Звезды характеризуют стратегические единицы бизнеса себ для которых необходимо

В процессе функционирования фирмы перед ее руководством возникает множество стратегических задач, требующих оперативного решения.

Руководству компании необходимо ответить на вопрос: каким товарам отдать предпочтение, какие рынки сбыта выбрать, от каких видов деятельности необходимо отказаться, в какие направления деятельности можно инвестировать с большей эффективностью и др.

Одним из инструментов, позволяющим наглядно оценить перспективы фирмы по каждому конкретному товару, подразделению, рынку или виду бизнеса, является «Матрица Бостонской Консалтинговой Группы», известной также как Матрица БКГ.

Что такое матрица БКГ

Данный инструмент анализа был разработан в конце 1960-х годов экспертами Бостонской Консалтинговой Группы, занимающейся управленческим консалтингом.

В общем понимании матрица БКГ представляет собой инструмент для проведения  анализа отдельных видов продукции компании на основании всего двух критериев: темпа роста отраслевого рынка и относительной доли рынка.

Матрица БКГ позволяет разделить продукцию компании на 4 группы и подобрать для каждой них свою стратегию. Именно из-за своей простоты и наглядности матрица БКГ получила такую популярность и широкое распространение.

Однако как и любая теоретическая модель матрица БКГ строится на определенных допущениях:

1. Лидирующая компания в сегменте имеет конкурентное преимущество в издержках производства, а значит и самый высокий уровень рентабельности на рынке,
2. Присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для своего развития (обновление и расширение производства, проведение масштабных рекламных кампаний и др.). С другой стороны, присутствие на рынке с низкими темпами роста позволяет сокращать расходы на развитие товара.

Темп роста рынка определяется как средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов рынка, в которых действует предприятие, или принимается равным темпу роста валового национального продукта.

Если показатель темпа роста рынка более 10%, то рынок считается быстрорастущим, если показатель роста рынка менее 10%, то рынок — медленнорастущий (с низким темпом роста).

Данный показатель откладывается по вертикальной оси и является показателем привлекательности рынка, на котором компания реализует свои продукты или услуги.

Показатель относительной доли рынка рассчитывается делением абсолютной доли рынка товара компании на анализируемом сегменте на долю рынка ведущего конкурента в анализируемом сегменте.

Относительная доля рынка откладывается по горизонтальной оси матрицы и является показателем конкурентоспособности товара компании в отрасли.

Если показатель больше единицы, то доля считается большой, если меньше – низкой. Также необходимо иметь в виду, что иногда доля рынка откладывается не слева направо, как многие привыкли, а справа налево. В статье мы будем рассматривать более привычный вариант.

Кроме двух вышеперечисленных показателей, матрица БКГ позволяет отразить еще несколько показателей. Например, объем продаж или прибыльность по каждому отдельному товару или услуге.

Это достигается за счет различного размера окружности анализируемых товаров (услуг), однако этот показатель не является определяющим и нужен, скорее, для большей наглядности. Пример построения матрицы мы можем увидеть на рисунке 1.

Типы компаний в матрице БКГ

После расчета вышеперечисленных показателей мы сможем разделить анализируемые товары на 4 категории:

• Дойные коровы (денежные мешки) – товары с высокой относительной долей рынка, но с низким темпом роста,
• Звезды — товары с высокой относительной долей и с высоким темпом роста,
• Проблемы (Или знаки вопроса, трудные дети, дикие кошки) – товары с низкой относительной долей рынка при высоких темпах роста,
• Дохлые Собаки — товары, у которых низкая как относительная доля, так и темпы роста.

Для каждой из этих групп мы сможем выделить собственные стратегии финансирования и управления товаром для максимизации прибыли компании и роста ее эффективности. Рассмотрим характеристики этих групп подробнее.

Дойные коровы

Дойные коровы обладают высокой прибыльностью, большей, чем необходимо для их роста, поэтому они не нуждаются в дополнительных инвестициях. У Дойных коров стабильны каналы сбыта продукции, отсутствуют значительные затраты на рекламу и продвижение, отсутствуют затраты на новые разработки.

В связи с тем, что дальнейший рост и развитие таких продуктов ограничены, они являются источником денежных средств на научные разработки и развитие других, более перспективных товаров и направлений. Поэтому основная стратегия для таких товаров — «снятие сливок» («сбор урожая»), иными словами, — максимизация прибыли.

Звезды

К товарам-звездам относятся востребованные и конкурентоспособные товары, которые приносят ощутимую прибыль, но требуют дополнительных инвестиций для своего развития и поддержания высокой доли рынка.

В качестве стратегий для этой группы товара можно предложить поиск новых рынков сбыта, инвесторов или сокращение издержек. Со временем, если эти товары сохранят высокую прибыльность при замедлении темпов рыночного роста, то они перейдут в категорию дойных коров.

Проблемы

К этой группе относятся товары, которые представлены в быстрорастущих отраслях, но имеют небольшую прибыльность и долю рынка. Дальнейшее развитие данных товарных групп связано со значительными инвестициями для увеличения их рыночной доли.

Это могут быть дополнительные вложения в разработку товара, в расширение каналов сбыта или масштабную рекламную кампанию. При попадании товара в данный квадрант матрицы БКГ, предприятие должно оценить, насколько перспективным может быть этот товар, и решить, имеются ли сейчас достаточные ресурсы для его развития.

Если возможности есть, то товары этой группы через некоторое время могут перейти в категорию «звезды», если нет, то они либо сохранят свои позиции, либо перейдут в группу «собаки».

Собаки

К этой группе относятся товары, которые убыточны или имеют низкую норму прибыли. Они могут самоокупаться, но не более того. При этом у них практически отсутствуют возможности для роста продаж и прибыльности. Это могут быть как новые товары, потерпевшие неудачу на рынке, так и товары падающего рынка, которые перестали быть востребованными потребителями.

Приоритетная стратегия для данных групп товаров: сокращение инвестиций, закрытие данного направления бизнеса или его продажа. В редких случаях, возможен ребрендинг товаров данного вида, переориентация на другие сегменты и рынки.

Стратегии матрицы БКГ

В зависимости от типа компании можно выделить 3 основные стратегии для товарных групп из матрицы БКГ:

• Инвестирование и рост доли рынка — для перспективных товаров из групп «звезды» и «проблемы»,
• Максимизация прибыли и сохранение рыночной доли — для «дойных коров»,
• Сокращение инвестирования и рыночной доли — для групп «собаки» и «проблемы», которые не имеют перспектив развития,
• Продажа или ликвидация бизнеса.

Исходя из этого, можно сделать вывод, что идеальный портфель товаров (услуг) компании должен состоять из 2 групп:

• Товаров, способных обеспечивать компанию свободными денежными ресурсами для инвестирования в развитие бизнеса (звезды и дойные коровы);
• Товаров, находящихся на стадии роста и способных обеспечить будущую стабильность и прибыльность компании (проблемы и звезды).

Необходимо также учитывать, что избыток стареющих товаров («собак») указывает на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия хорошие. С другой стороны, избыток новых товаров может привести к финансовым затруднениям.

Преимущества и недостатки матрицы БКГ

Как мы уже говорили в начале, матрица Бостонской Консалтинговой Группы имеет определенные преимущества. Во-первых, за основу матрицы берутся два объективных показателя: темп роста и относительная доля рынка, при этом получаемые результаты являются наглядными и удобными для анализа.

Во-вторых, эта модель позволяет связать между собой показатели жизненного цикла товара и инвестиционной деятельности. То есть с ее помощью мы сможем определить инвестирование в какие товары будет более перспективным.

После этого мы можем разработать более взвешенную ассортиментную и инвестиционную стратегию фирмы. Однако эта модель имеет и некоторые недостатки, которые необходимо учитывать при ее использовании:

• Сильное упрощение ситуации: высокие темпы роста не всегда являются признаком прибыльности и привлекательности рынка, так как не учитывается, насколько долгосрочным будет тренд и игнорируются другие макро- и микроэкономические факторы;
• Относительная доля рынка также не всегда может говорить о конкурентоспособности товара. Это скорее результат предыдущих решений и действий в компании, что не гарантирует успех и лидерство продукта в будущем;
• Сложность сбора объективных данных о темпах роста рынка и относительной рыночной доли. Взять примерные данные, исходя из результатов деятельности компании, не составит труда, но где взять данные для новых рынков и насколько достоверные данные мы сможем получить из внешних источников?
• Снижение темпов роста рынка не всегда говорит об окончании жизненного цикла товара. Бывают и другие ситуации, например, экономический кризис, когда во многих отраслях наблюдается спад;
• Матрица БКГ предлагает правильные направления инвестирования, но не содержит тактических указаний и ограничений в реализации стратегии. Инвестирование в развитие товара без явных конкурентных преимуществ может пройти неэффективно;
• Данная модель едва ли может предсказать появление товаров-заменителей из других отраслей, также она не очень эффективна для отраслей со слишком высоким или слишком низким уровнем конкуренции;

Таким образом, мы можем сделать вывод, что деление ассортимента компании на 4 группы помогает определить приоритетные и перспективные направления для инвестирования, отказаться от менее прибыльных товаров и разработать долгосрочные стратегии развития каждой единицы ассортимента.

Несмотря на то, что данная модель имеет определенные ограничения и недостатки, она может быть очень полезна для анализа рыночной ситуации, благодаря своей наглядности, что даст возможность любой компании более эффективно выстроить свою инвестиционную и ассортиментную стратегию.

В следующих статьях мы поговорим о других способах анализа ассортимента, таких как ABC-анализ и XYZ-анализ, а также других маркетинговых инструментах, например, позиционирование, концепции маркетинга, программы лояльности, скрытую рекламу и многое другое.

1. Сущность,
   функции, характеристики и структура
   каналов распределения. Традиционные
   формы организации каналов распределения.
   Новые формы организации канала
   распределения

2. Общее
   представление о маркетинговой логистике.
   Основные функции маркетинговой логистики

3. CRM-системы

Тестовое задание

Тест № 1 (*)

Когда принимается
решение о создании новых товаров,
удовлетворяющих потребности на новом
качественном уровне, то используют …

1. поддерживающий

2. стимулирующий

3. противодействующий

4. развивающий

Тест № 2 (*)

Основная функция
магазина сниженных цен …

1. торговля стандартными
   товарами по более низким ценам

2. временное
   использование цен со скидкой

3. пробный маркетинг
   товара

4. торговля товарами
   по сниженным ценам за счет снижения
   нормы прибыли и увеличения объема сбыта

Тест № 3 (*)

«Услугами» в
маркетинге называют…

1. формы обмена

2. экономические
   соглашения между фирмами

3. объекты продажи
   в виде действий или выгод

4. возможности фирмы
   по продвижению продукции

Тест № 4 (*)

«Сегментация
рынка» представляет собой …

1. разделение
   территории рынка на отдельные сегменты

2. разбивку
   рынка на четкие группы потребителей,
   для каждой из которых могут потребоваться
   отдельные товары или комплексы маркетинга

3. структурирование
   потребителей, заинтересованных в
   определенных товарах или услугах

4. стратегию
   выборочного проникновения на рынок

Тест № 5 (*)

В чем заключается
сущность концепции совершенствования
товара как стратегии предпринимательской
деятельности?

1. в
   необходимости постоянно расширять
   практику активного стимулирования
   сбыта товаров, освоения новых целевых
   рынков, проведения мероприятий «паблик
   рилейшнз», изучения психологии
   потребительского поведения

2. в
   необходимости постоянного сокращения
   издержек производства, снижения
   себестоимости и цены товара, что
   позволяет сделать его доступным для
   большого числа покупателей

3. в
   необходимости повышения качества и
   улучшения дизайна и эксплуатационных
   характеристик уже выпускаемых марок
   товаров, следствием чего будет
   благосклонное отношение потребителей
   к данным товарам

4. в
   необходимости ориентации предприятия
   на уже освоенные целевые рынки, на
   постоянное сотрудничество с апробированными
   дилерскими фирмами

5. Тест
   № 6 (*)

Матрица SWOT
…

1. позволяет
   оценить результаты деятельности
   предприятия

2. помогает
   в разработке дальнейшей стратегии
   предприятия

3. характеризует
   внешнюю среду предприятии

4. характеризует
   внутреннюю среду предприятия

Тест № 7 (*)

1. «Дойные коровы»
   характеризуют стратегические единицы
   бизнеса (СЕБ) для которых необходимо:

1. интенсивно
   инвестировать

2. быстро прекратить
   бизнес

3. направлять часть
   прибыли на развитие других СЕБ

4. совершенствовать
   направления бизнеса

Тест № 8 (*)

1. Решение каких
   задач должна обеспечить служба
   маркетинга?

1. сбор и анализ
   информации рыночной стратегии

2. планирование
   маркетинговых операций

3. правовое обеспечение
   отношений между поставщиком, заказчиками
   и потребителями

4. оперативная работа
   по формированию спроса и стимулирования
   сбыта

Тест № 9 (**)

Какие из
перечисленных факторов внешней среды
предприятия относятся только к его к
макросреде …

1. демографическая
   среда, культурная среда, конкурентная
   среда

2. экономическая
   среда, политическая среда, общественная
   среда (контактные аудитории)

3. природная
   среда, экономическая среда, культурная
   среда

4. социальные
   условия жизни населения, научно-технический
   прогресс, экономическая среда,
   политическая среда

Тест № 10 (*)

Что такое логотип
…

1. составная
   часть товарной марки, которую можно
   прочесть

2. тип
   товара, предназначенный для того или
   другого сегмента рынка

3. цифровой
   код товара, предназначенный для
   облегчения учета продаж

4. сведения
   о товаре, размещаемые в рекламных
   объявлениях

Тест № 11 (*)

Какая позиция в
матрице Бостонской консультационной
группы (БКГ) в наибольшей степени
соответствует стратегии атаки …

1. «проблемные
   товары»

2. «звезды»

3. «дойные
   коровы»

4. «изгоняемые
   собаки»

Тест № 12 (*)

К товарам широкого
потребления относятся товары …

1. приобретаемые
   конечным потребителем для личного
   пользования

2. которые
   потребитель обычно покупает часто, без
   раздумий и с минимальными условиями
   на их сравнение и саму покупку

3. которые
   потребитель в процессе выбора и покупки,
   как правило, сравнивает по показателям
   пригодности, качества, цены и внешнего
   оформления

4. с
   уникальными характеристиками или
   определенной марки, ради приобретения
   которых значительная часть покупателей
   готова затратить особые дополнительные
   усилия

Соседние файлы в папке 4к пол прог

• #
• #
• #
• #
• #
• #

Обновлено 5 июля 2022

В настоящее время разработано большое количество различных инструментов, позволяющих производить стратегический анализ, а также планировать деятельность компании на будущее. Так, одним из эффективных инструментов портфельного анализа является матрица БКГ.

Что это за модель? Как она применяется на практике? В чем ее основные преимущества и главные недостатки?

Что такое матрица БКГ

Эта модель была создана в конце 1960 года Б.Д. Хендерсеном, который является основателем Бостонской консалтинговой группы.

В общем понимании матрица БГК представляет собой инструмент для проведения портфельного анализа отдельных видов продукции компании на основании темпов роста рынка и его доли, которую занимает анализируемый хозяйствующий субъект.

В основе данного инструмента лежат две основные концепции:

• Жизненного цикла товара – любой продукт за время своего существования проходит несколько фаз, последовательно сменяющих друг друга: появление на рынке, активный рост, стадия зрелости и упадок, характеризующийся практически полным отсутствием продаж и постепенным уходом с рынка.
• Эффекта масштаба производства – характеризуется изменением величины издержек на единицу продукции в зависимости от масштабов производства. Чем большую часть рынка занимает фирма, тем меньше у нее затраты на единицу продукции.

При помощи матрицы БКГ можно анализировать не только производимые продукты, но и всю компанию в целом, а также ее отдельные подразделения.

Использование матрицы БКГ в маркетинге

Следует отметить, что матрица БКГ широко применяется в самых различных сферах экономики от менеджмента и до маркетинга.

Так, в последнем случае основная цель проведения портфельного анализа заключается в том, чтобы своевременно выявить бесперспективные товарные категории, а также наиболее успешные (с точки зрения рынка) продукты и в соответствии с полученными результатами разработать конкретные маркетинговые стратегии.

По результатам построения матрицы БКГ маркетологи принимают решение о снятии убыточного продукта с производства, поддержании уровня спроса на товар, пользующийся большой популярностью, или же о направлении дополнительных ресурсов в развитие перспективных ассортиментных групп.

При использовании модели БКГ маркетологи выбирают различные объекты для проведения анализа, а именно:

• Отдельные виды деятельности компании, не связанные между собой (например, производство игрушек, оказание услуг по организации детских праздников и реализация продуктов питания).
• Ассортиментные группы (например, лекарства, медицинские изделия, БАДы, лечебная косметика).
• Конкретные виды товаров в рамках одной ассортиментной группы (например, конфеты «Белочка», «Аленушка» и «Маша и Медведь»).

Типы компаний в матрице БКГ

В графическом виде матрица БКГ состоит из двух осей:

• вертикальная характеризует темп роста рынка;
• горизонтальная обозначает долю рынка.

При этом в области между данными осями заключены четыре сектора, каждый из которых выражает конкретное состояние анализируемого продукта (компании, отдельного подразделения и т. д.).

«Звезды»

К данной категории относятся компании, которые выступают лидерами на быстро развивающемся рынке и занимают большую его долю. Для «Звезд» характерны следующие особенности:

• наличие больших объемов продаж;
• высокий уровень выручки;
• продукция таких компаний находится на пике жизненного цикла;
• для постоянного развития требуются существенные инвестиционные вложения.

Как правило, к «Звездам» относятся хозяйствующие субъекты, действующие в новых быстро развивающихся отраслях (например, информационные технологии). Однако, чтобы «идти в ногу со временем» компаниям приходится регулярно вкладывать средства в развитие своей продукции. В подобных условиях очень важно соблюдать баланс между доходами и объемом инвестиций.

В то же время, невозможно постоянно находится в данном секторе матрицы БКГ. Рано или поздно развитие таких организаций начинает замедляться и они постепенно переходят в разряд «Дойных коров».

«Дойные коровы»

Сюда входят компании-лидеры, действующие на переполненном рынке, который практически уже не растет и не развивается. Основными чертами «Дойных коров» выступают следующие:

• наличие высокого уровня продаж и прибыли;
• занимают большую долю рынка, что положительно отражается на основных показателях деятельности;
• отсутствие необходимости в дополнительных вложениях;
• продукция таких организаций находится в стадии зрелости.

Деятельность «Дойных коров» главным образом нацелена на максимизацию текущих показателей, а также на развитие перспективных направлений бизнеса.

«Темные лошадки» или «трудные дети»

Как правило, в данную категорию попадают организации, которые действуют в быстро развивающемся рынке, но при этом занимают небольшую его долю. Особенности данной группы выражены в следующем:

• небольшие объемы продаж и прибыли;
• острая необходимость в инвестициях;
• в большинстве случаев товары таких компаний находятся на начальной стадии жизненного цикла.

К «Темным лошадкам» относятся хозяйствующие субъекты, которые недавно вышли на рынок, или же были из него вытеснены более сильными конкурентами. При выборе эффективной стратегии дальнейшего роста такие компании могут выйти на уровень «Звезд».

«Собаки»

Сюда входят самые неперспективные организации, действующие на рынке с низким темпом роста и при этом занимающие небольшую его долю. Отличительные черты:

• низкий уровень продаж и выручки;
• отсутствие перспектив для дальнейшего развития (из-за медленных темпов роста рынка или его стагнации).

«Собаки» редко переходят в другой сектор матрицы БКГ. Однако такой шанс есть у компаний, действующих на рынках с цикличным спросом. В этом случае у них есть шанс стать «Трудными детьми».

Основные показатели матрицы

Прежде чем приступить к построению матрицы БКГ по каждому виду товара необходимо рассчитать три основных показателя, отражающих долю рынка, приходящуюся на анализируемый продукт, темп роста рынка и уровень продаж.

Расчет относительной доли рынка

Чтобы рассчитать данный показатель необходимо знать долю рынка, занятую самым сильным конкурентом, действующем в отрасли. При этом расчет относительной доли производится по следующей формуле:

D = dt / dk

где, D – относительная доля рынка;

dt – часть рынка, которую занимает анализируемый товар;

dk – доля, принадлежащая самому сильному сопернику.

Хорошим считается значение D, превышающее единицу. Это означает, что продукт компании занимает большую долю рынка. Если D меньше единицы, то это говорит о том, что товар имеет более слабую рыночную позицию по сравнению с наиболее сильным конкурентом.

Показатель относительной доли на рынке отмечается на горизонтальной оси и содержит значения от 0,1 до 10.

Расчет темпов роста рынка

Динамика рынка рассчитывается на основании его объемов в текущем и предыдущем периодах. Для этого используется следующая формула:

Тр = V1 – V0/V0 * t/12 + 1

где, Тр – темп роста рынка;

V1 – объем рынка в текущем периоде;

V0 – объем рынка в предыдущем периоде;

t – период.

Так, если темп роста больше 10%, то, следовательно, можно сделать вывод, что рынок является быстрорастущим, то есть имеет высокий темп роста. Если же данный показатель меньше 10%, то рынок признается медленнорастущим, то есть с низким темпом роста.

Дополнительно стоит отметить, что Тр также может быть рассчитан, как средневзвешенная величина. Он отражается на вертикальной оси матрицы БКГ.

Объем продаж в модели БКГ

Данные об уровне продаж компании берутся из внутренних форм отчетности. При этом на графике данный показатель отмечается в виде окружностей. Чем выше уровень продаж, тем соответственно больше и сам круг.

Объем продаж дает возможность наглядно увидеть, в каком секторе матрицы расположен основной поток денежных средств хозяйствующего субъекта.

Стратегии матрицы БКГ

Для каждого из 4 секторов матрицы БКГ предусмотрена своя стратегия для дальнейшего развития. В зависимости от того, в какую категорию попала компания или отдельный продукт, руководство принимает конкретные решения, направленные на перспективу.

Итак, для матрицы БКГ предусмотрены следующие основные маркетинговые стратегии.

Увеличение доли рынка

В данном направлении должны двигаться «Темные лошадки». Направление всех сил на увеличение продаж и расширение рынка позволит им в будущем перейти в категорию «Звезд». Для достижения данной стратегической цели могут предприниматься следующие шаги:

• расширение географии рынка;
• поиск дополнительных каналов сбыта;
• разработка эффективной рекламной политики и т. д.

Кроме того, «Темные лошадки» должны реально оценить свои возможности:

• при наличии ресурсов развивать следует все виды производимой продукции (оказываемых услуг, направлений бизнеса);
• при ограниченных возможностях следует сделать выбор в пользу более перспективных товарных групп и продвигать только их.

Сохранение текущего положения на рынке

Стиль поведения подходит для «Звезд», занимающих лидирующие позиции на рынке. Данную стратегию также называют оборонительной. Выражается она в следующих действиях:

• Регулярное вложение денег в разработку новых товарных групп и направлений.
• Создание у продукта дополнительных конкурентных преимуществ. Причем это следует делать быстрее конкурентов.
• Регулярное совершенствование маркетинговой политики.

Максимизация прибыли

Такого поведения должны придерживаться «Дойные коровы». Перед окончательным уходом с рынка необходимо извлечь максимальную пользу.

Покидание рынка или снижение активности

Данная стратегия подходит для хозяйствующих субъектов, относящихся к категории «Собак». Нет смысла развивать деятельность и вкладывать средства. От убыточных видов деятельности следует полностью отказаться, параллельно разрабатывая план действий по переходу в другую более перспективную нишу.

Если речь идет о товарах, попавших в группу «Собак», то их как можно быстрее следует исключить из общего портфеля продукции, так как они будут нести только убытки.

Сбалансированный портфель по матрице БКГ

Согласно матрице БКГ наиболее сбалансированным считается портфель, в котором присутствуют товарные группы следующих категорий:

• «Звезды» и «Дойные коровы» — высокий уровень прибыли дает возможность осуществлять инвестирование средств и постоянно развиваться.
• «Трудные дети» — перспективные виды продукции, которые при грамотной маркетинговой политике в будущем могут перейти в разряд «Звезд», а затем стать «Дойными коровами». Однако на начальном этапе их необходимо постоянно развивать и продвигать на ведущие рыночные позиции.

Таким образом, сформировав сбалансированный портфель компания сможет получать прибыль уже в настоящее время (от «Звезд» и «Дойных коров») и при этом закладывать «фундамент» на будущее, вкладывая средства в «Трудных детей».

Какие формулировать выводы при анализе матрицы

Общие выводы, которые могут быть сформированы по итогам построения матрицы БКГ имеют следующий вид:

• Для «Звезд» главное всеми силами удержать лидирующие позиции, постоянно совершенствую свою продукцию.
• «Дойным коровам» следует извлечь максимальный уровень прибыли и постараться продержаться на рынке в течение продолжительного времени.
• «Трудные дети» необходимо приложить много усилий, чтобы перейти на следующую ступень. При этом не следует пытаться развивать сразу все товарные позиции. При нехватке ресурсов компания не сможет выйти на более высокий уровень. Лучше выбрать отдельные ассортиментные группы и совершенствовать только их.
• «Собакам» лучше как можно быстрее покинуть рынок. Такие товары не принесут в будущем прибыли и будут только тормозить развитие, поглощая дополнительные ресурсы.

Преимущества матрицы БКГ

К основным плюсам модели БКГ можно отнести следующее:

• простота построения графика и легкость восприятия информации;
• отражение результатов в доступном виде;
• наличие возможности производить оценку взаимосвязей между видами продукции и определять стадию жизненного цикла, на которой они находятся;
• при анализе наибольшее внимание уделяется потребителю и товару, выступающими ключевыми компонентами деятельности любого хозяйствующего субъекта.

Недостатки матрицы БКГ

Наравне с имеющимися преимуществами матрица БКГ также обладает и некоторыми отрицательными сторонами, которые выражаются в следующем:

• Темп роста рынка, а также занимаемая на нем доля не могут выступать в качестве единственных критериев для оценки реального состояния компании или ее отдельных товаров. Существует большое количество других факторов, влияющих на эффективность деятельности (входные барьеры, макропоказатели и т. д.).
• Матрица БКГ задает только общее направление для дальнейших шагов, при этом не содержит более конкретные указания и возможные ограничения.
• Модель не учитывает принцип синергии (речь идет о случаях, когда общий итоговый результат превосходит сумму отдельных элементов, входящих в его состав).
• Не в каждом случае уменьшение доли рынка может свидетельствовать о завершении жизненного цикла товара. Аналогичную ситуацию можно наблюдать и в период кризиса.
• Не всегда удается получить достоверную информацию о доле рынка и уровне продаж самого сильного конкурента.

Таким образом, матрица БКГ — мощный инструмент портфельного анализа, который пользуется большой популярность среди маркетологов, менеджеров и управленцев. Однако, как и любая другая модель он не лишен ряда отрицательных сторон.