Зоны ответственности в компании какие бывают

 vlada_maestro / shutterstock

Директор проекта, эксперт по юзабилити в Uexpert. В прошлом руководитель группы проектирования пользовательских интерфейсов в Яндексе и Acronis.

Об авторе

Директор проекта, эксперт по юзабилити в Uexpert. В прошлом руководитель группы проектирования пользовательских интерфейсов в Яндексе и Acronis.

---

---

Успешный продукт создаётся на стыке трёх областей: интересы бизнеса, правильно подобранные технологии и удовлетворение потребностей пользователей. За каждую область должны отвечать отдельные люди, и нужно, чтобы их интересы не конфликтовали между собой.

В своей практике я встречался с ситуациями, когда неверное распределение зон ответственности в проектной группе приводило к непониманию и конфликтам вместо эффективной работы.

В одной компании над сайтом работали маркетолог, программист и юзабилити-специалист на фрилансе. Руководитель бизнеса регулярно встречался с рабочей группой, узнавал о результатах и давал общее направление работе. Процесс шёл стабильно — каждый занимался своим делом.

Затем в проектную группу вошёл менеджер продукта. Руководитель не обозначил новые зоны ответственности и не распределил обязанности. Менеджеру продукта дали задание повысить показатели сайта (глубину просмотров, количество регистраций и тому подобное) и отправили в свободное плавание.

Через пару месяцев ситуация вышла из-под контроля. Менеджер продукта стал брать на себя часть вопросов, которыми занимались юзабилити-специалист и маркетолог. Специалист по юзабилити потерял ориентиры в работе, так как ему давали размытые указания и вмешивались в его процессы. Он был склонен избегать конфликтов и поэтому просто самоустранился из групповой работы, боясь открытого спора. За первый месяц он стал работать вдвое меньше, а в конце второго ушёл из проекта.

Прошёл месяц, и менеджер продукта понял, что не справляется с огромным количеством обязанностей, навалившихся на него после ухода юзабилити-специалиста. Ему пришлось выйти на диалог с руководством, чтобы прояснить ситуацию. В результате стало понятно, что проектная команда нуждается в чётком распределении зон ответственности между сотрудниками, чтобы работать не в убыток продукту, а на его пользу.

Давайте рассмотрим роли сотрудников и вопросы, за которые они отвечают. Воспринимайте их как пищу к размышлению, так как в каждом конкретном случае роли и вопросы зависят от конкретного продукта и его задач.

Сотрудники из этой группы видят продукт на стратегическом уровне. Они решают, кому, для чего и по какой цене будут его продавать. В какие сроки нужно создать продукт, какую экономическую выгоду он должен принести, какие ресурсы необходимы на производство.

В одной компании product-менеджер отвечал за интерфейс. Он считал, что знает клиентов и их задачи лучше всех. Сам рисовал интерфейс и отдавал дизайнеру на доработку. В итоге в интерфейсе продвигались те функции, которые интересовали product-менеджера. Другие функции, важные для пользователей, спрятали на втором-третьем уровне вложенности, где их было трудно найти. В итоге продукт стал сложным и получил плохие отзывы пользователей.

Руководителям важно понимать, что потребности бизнеса и потребности пользователей не всегда совпадают, а иногда даже конфликтуют. Поэтому интересы пользователей должны представлять юзабилити-специалисты из группы «Взаимодействие с пользователями», а не кто-то другой.

Отвечает за продукт в целом и представляет бизнес-интересы. Менеджер вместе с владельцем или руководителем бизнеса разрабатывает критерии успешности продукта.

• Какими основными качествами должен обладать продукт?
• Как будем развивать продукт в дальнейшем?
• Какие ресурсы задействовать для производства продукта?
• Какой бюджет?

Отвечает за рекламный успех продукта. Ищет ниши, где его лучше всего продвигать и реализовывать. Придумывает, какие эмоции нужно продавать вместе с продуктом.

• Что собираемся продавать?
• Какими основными качествами должен обладать продукт?
• Как будем развивать продукт в дальнейшем?
• Какую нишу хотим занять?
• Кто наши прямые конкуренты?
• Кому хотим продавать наш продукт?
• Какие возможности продукта хотим продвигать?

Занимается непосредственно продажами, каналами продаж, формированием стоимости.

• Кому будем продавать продукт?
• Какие возможности продукта будем продвигать?
• Каковы сроки поставки продукта на рынок?

Сотрудники из этой группы решают, какие технологии для создания продукта будут использоваться, сколько времени уйдёт на создание продукта и какие ресурсы на это нужны. Они организуют и контролируют процесс запуска продукта от начала до конца.

Однажды программисты делали бухгалтерскую программу. Они создавали интерфейс, отталкиваясь от объектных моделей (проводки, счета и тому подобное), которые хорошо знали. Но бухгалтеры мыслят не от объектов, а от задач. Например, нужно сделать балансировку счетов или закрыть операционный день. Оказалось, что на реальные задачи интерфейс совершенно не был рассчитан. Продукт сам по себе был мощным, но слишком сложным: чтобы научиться с ним работать, пользователей вынуждали проходить длительное обучение.

Важно, чтобы сотрудники из группы «Технология» не пытались проектировать интерфейс и решать, как будет лучше для пользователей, так как их видение продукта и его целей совершенно не совпадает с тем, что думают люди из целевой аудитории.

Отвечает за технологии, за процесс создания продукта, управляет проектной группой и процессами, руководит программистами и другими специалистами.

• Какие будем использовать технологии?
• Каковы технические возможности и ограничения?
• Сколько времени займёт реализация функции N?
• Кто отвечает за реализацию каждого программного компонента?

Занимается вопросами автоматизации процессов. Собирает информацию у всех участников разработки и досконально описывает функции программного обеспечения.

• Как должен выглядеть список технических требований к продукту?
• Какие есть приоритеты по реализации функций?
• Каковы возможные варианты использования продукта?

Основная обязанность архитектора — проектировать архитектуру продукта, то есть принимать ключевые проектные решения относительно внутреннего устройства программной системы и технических интерфейсов.

• Какие технологии будем использовать?
• Какой будет программная архитектура?

Специалисты из этой группы в первую очередь думают о пользователях и их потребностях, мотивации и задачах. Они преобразуют эту информацию в требования к интерфейсу, а затем в прототипы.

Бывает, что в штате вообще нет таких специалистов. Их роли дают другим сотрудникам: программистам, product-менеджерам, маркетологам и даже техническим писателям, которые делают, что могут, в пределах своих возможностей. В большинстве случаев это приводит к созданию провального продукта.

В одной компании дизайнеру поручили заниматься задачами по юзабилити. Он сделал красивый интерфейс, который понравился руководителю. Когда новая версия продукта вышла на рынок, сразу обрушился шквал звонков в службу поддержки — люди не понимали, как пользоваться программой. В итоге по шапке дали дизайнеру и программистам, продукт пришлось отправить на доработку ещё на полгода.

Чтобы избежать подобных ситуаций и создать понятный интерфейс, приглашайте в команду или берите на аутсорс специалистов по пользовательскому взаимодействию.

Основная задача этого специалиста — исследовать пользователей и их потребности, создавать обобщённые портреты пользователей (персонажи) на основе результатов опросов и интервью.

• Какими характеристиками обладают наши пользователи?
• Какие у них есть цели, задачи и мотивы?
• Какие у них есть особенности поведения при взаимодействии с продуктом?
• Каков контекст использования продукта?
• Насколько успешно взаимодействие пользователя с продуктом?

Задача проектировщика — создать ясный и понятный интерфейс, который соответствует задачам и бизнеса, и пользователя.

• Как будет выглядеть интерфейс продукта?

Юзабилити-специалист призван оценить удобство интерфейса для пользователей и продумать сценарии идеального взаимодействия клиентов с продуктом. Для этого он может пользоваться разными методами анализа — от экспертной оценки и опросов до юзабилити-тестирования и интервью.

• Какие особенности есть у наших пользователей? Что выделяет их на фоне других людей?
• Как должны выглядеть идеальные сценарии взаимодействия пользователей с продуктом?

О важности взаимодействия с пользователями бизнес стал задумываться не так давно, сейчас эта область ещё развивается. Поэтому бывают случаи, когда в компанию ищут специалиста, который сочетает все умения юзабилити-специалиста, исследователя и проектировщика, а иногда и дизайнера.

Но это неверный подход, так как проектировщик и исследователь отличаются друг от друга кардинально. У них разные подходы к делу и разные задачи. Чаще всего аналитик создает посредственные интерфейсы, а проектировщик не может провести качественное исследование.

Поэтому важно работать хотя бы с двумя специалистами: юзабилити-аналитиком и проектировщиком, и тогда они сделают действительно удобный интерфейс.

Научитесь: Управление проектами
Узнать больше

Справка по системе Платформа ELMA BPM

× Поиск Поиск Поиск  Предыдущая Следующая

(c) Company name, 2016Copyright © 2006–2021 ELMA

Зоны ответственности определяют, кто из участников процесса является исполнителем задач на данном этапе процесса. Размещение События или Операции в зоне ответственности, относящейся к определенному элементу оргструктуры (отделу или сотруднику) означает, что данный сотрудник или отдел являются ответственными за выполнение данного этапа бизнес-процесса.

Таким образом, у каждой зоны ответственности есть исполнитель — пользователь, выполняющий операции в зоне ответственности. Исполнитель выбирается в настройках зоны ответственности. Исполнитель может соответствовать должности в оргструктуре или бизнес-роли.

Зона ответственности как графический элемент может представлять собой любого участника процесса. Например, сотрудника организации, покупателя, производителя, а также представителя внешней организации. Таким образом, зоны ответственности могут использоваться не только для распределения обязанностей среди исполнителей задач в рамках данного бизнес-процесса, но и для придания графической модели большей наглядности и информативности.

Рис. 1. «Бухгалтер», «Менеджер проекта» — зоны ответственности процесса

Зоны ответственности бывают четырех типов, на графической модели их можно определить по цветовому обозначению заголовков (рис. 2):

• статическая — должность ответственного в зоне постоянна, не меняется в течение всего процесса. На графической модели обозначается серым цветом;

• динамическая — должность ответственного определяется в ходе процесса. На графической модели обозначается зеленым цветом;

• бизнес-роль — динамическая зона ответственности, используемая в процессах-маршрутах документов, в которой можно размещать только соответствующие ее типу задачи документооборота. На графической модели обозначается бирюзовым цветом.

Рис. 1. Типы зон ответственности процесса, цветовое обозначение заголовков

Зону ответственности можно расположить на графической модели вертикально или горизонтально. На одной модели могут размещаться как горизонтальные, так и вертикальные зоны ответственности.

Создание зоны ответственности

Создать зону ответственности можно двумя способами:

• путём перетаскивания зоны ответственности на графическую модель процесса с боковой панели инструментов.

См. также:

Менеджер или руководитель отдела должен уметь правильно ставить задачи участникам проекта. Распределение ролей между членами команды позволяет быстро получать результаты и избежать конфликтов. Прочитав статью, вы узнаете, что такое зона ответственности сотрудника и как можно распределить роли при работе над проектом.

Что такое зона ответственности

Зона ответственности в менеджменте — обособленный процесс, за исполнение которого отвечает конкретный сотрудник компании. У специалиста есть необходимые инструменты для выполнения работы. Компетенция работника позволяет выполнять поставленные цели, контролировать сроки сдачи отчетности и самостоятельно решать возникающие проблемы. За распределение функций в коллективе отвечают менеджер проекта и руководитель отдела.

Типы ответственности

Есть несколько классификаций зон ответственности. По первой классификации ответственность бывает личной и групповой. В одном случае за выполнение работы отвечает сотрудник, во втором случае достижение цели зависит от действий нескольких участников команды.

Вторая классификация показывает степень влияния:

• зона ответственности;
• зона влияния;
• зона смирения.

Зона ответственности — это функции, находящиеся под контролем. Специалист выполняет работу и отвечает за результат.

Зона влияния — область, где сотрудник является консультантом, проверяет сделанную работу или участвует в голосовании при принятии решений. Работник влияет на реализацию процесса, но не является ответственным за выполнение задания.

Зона смирения — область, где у исполнителя нет рычагов влияния на принятие решений. Часто это направления, которыми занимается другой отдел компании.

Преимущества установки границ

Правильная организация деятельности позволяет руководству эффективно управлять командой, а сотрудникам быстрее выполнять работу:

• Упрощается реализация проектов, потому что команда работает по шаблону.
• Возможна ротация исполнителей в коллективах, занимающихся разными проектами.
• Новые исполнители сразу понимают правила работы и роли участников группы.
• Вероятность возникновения конфликтов в коллективе становится минимальной.
• Увеличивается скорость принятия решений при разработке проектов.
• Руководство видит, чем заняты работники, и получает прозрачную отчетность.
• Становится легко установить ответственных в провале задания или проекта.
• Менеджер может разработать эффективную систему мотивации персонала.

При отсутствии четких границ появляются проблемы: от конфликта внутри команды до увольнения ценных кадров. Поэтому разграничить функции исполнителей рекомендуется до начала работы.

Матрица ответственности сотрудников

Эффективным инструментом для организации деятельности команды является матрица RACI. В ней показаны возможности участников команды. Матрица RACI подходит для любого направления бизнеса. Она наглядно демонстрирует, какими функциями занимается работник, и за что отвечает.

Роли участников команды в матрице RACI:

• Исполнитель (Responsible). Отвечает за выполнение отдельной задачи. У каждой функции, необходимой для реализации проекта, должен быть исполнитель. У масштабной функции может быть несколько исполнителей. Но лучше выделить подзадачи и распределить между работниками.
• Ответственный (Accountable). Управляет проектом или является его владельцем. Получает отчеты исполнителей, принимает работу или просит внести правки. Может утверждать или отклонять предложения по улучшению проекта. Роли ответственного и исполнителя может выполнять один работник.
• Эксперт (Consulted). Проводит консультации по конкретным вопросам. Помогает наладить взаимодействие подразделений внутри компании, согласовывать выполненную работу. Не занимается реализацией функции, а обеспечивает поддержку исполнителей.
• Информируемый (Informed). Получает информацию о результатах работы команды. Часто в матрице информируемый является исполнителем следующего этапа реализации проекта.

Матрица RACI отображает связи участников команды. В схему можно добавлять дополнительные роли. Делать это рекомендуется при необходимости и не усложнять управленческую структуру.

VS: подтверждающий (Verifier) и подписывающий (Signatory). Первый проверяет, соответствует ли работа установленному стандарту, второй согласовывает отчет. Обе роли может выполнять один человек.

Q: контроллер качества (Quality). Проверят качество готового продукта не только по техническим стандартам, но и по удобству для пользователей или другим критериям.

S: поддержка (Support). Помогает базовому исполнителю выполнить задание. Например, обучает стажера или подменяет работника при болезни.

Как распределить ответственность

Построить матрицу RACI необходимо до начала работы над проектом. Визуализировать матрицу можно таблицей, где горизонтальные строки — задачи проекта, а вертикальные столбцы — имена участников команды. Буква в ячейке на пересечении столбца и строки показывает роль участника команды при разработке.

Этапы установки границ по стандарту RACI:

1. Определение целей проекта и требований к качеству работы.
2. Составление списка функций, необходимых для запуска продукта.
3. Распределение ролей среди участников команды.
4. Обсуждение и утверждение составленной матрицы.
5. Проведение инструктажа участников коллектива.
6. Периодический контроль установленных границ.

Создание матрицы начинается с составления списка заданий. Итоговая таблица не должна быть перегруженной. Не стоит указывать очевидные цели, например, «присутствовать на совещаниях».

Цели прописываются в первом столбце. Шапка таблицы отводится под перечисление должностей и имен работников компании. При обсуждении проекта таблица заполняется: на пересечении строчек и столбцов появляются буквы, показывающие степень ответственности.

Ошибки менеджеров и руководителей

Структура матрицы RACI помогает проверить, правильно ли разделены сферы влияния. Следует посмотреть на заполнение таблицы, чтобы увидеть, были ли допущены ошибки при планировании работы.

Если участник команды становится исполнителем ® нескольких задач, необходимо проверить, насколько они масштабны, и не будет ли работник перегружен. Желательно снять часть ролей с исполнителя и передать коллегам.

Если на одно задание назначено много ответственных (А), при проверке работы часто возникают сложности. Мнения проверяющих могут не совпадать, что приводит к возникновению конфликтов и затягиванию сроков. Желательно сделать так, чтобы у процесса был один ответственный.

Участник команды может совмещать R и A функцию при выполнении работы. Но рекомендуется сделать так, чтобы эти буквы попадали в одну ячейку не часто. Иначе участники коллектива будут перегружены и не смогут оперативно реагировать на нестандартные ситуации.

Когда у работника нет ни одной R или A функции, следует подумать, нужен ли человек в команде, и можно ли оптимизировать штат.

Не следует назначать много консультантов © и информируемых (I) на задание. Коммуникации по заданиям не должны отвлекать работников от базовых функций. Избыточное число согласований затягивает сроки сдачи проекта.

Оформление документов

Разграничение ответственности сотрудников компании можно закрепить на бумаге. Руководитель вправе издать Приказ о распределении обязанности, где перечислены ФИО работников и указаны задания, которые они выполняют.

Если функция работника остается прежней, и Приказ только уточняет его полномочия, то согласия не требуется. Когда после издания Приказа должностные полномочия меняются, следует получить письменное согласие работника и заключить дополнительное соглашение.

Разделения зон ответственности помогает сотрудникам четко осознать границы своего влияния на реализацию проекта и сосредоточиться на главных задачах. Руководитель понимает, как работает система и кто отвечает за каждый процесс. Разделение обязанностей помогает команде быстро и эффективно выполнять работу, что позволяет вывести бизнес на новый уровень.

Что такое организационная структура предприятия

Организационная структура — это схема, по которой сотрудники, отделы и подразделения взаимодействуют между собой. Она определяет, кто и за что отвечает, кто с кем коммуницирует, кто ставит задачи сотрудникам, кто принимает решения.

Основная задача оргструктуры — выстроить понятную схему работы и координировать действия участников. Это важно для всей компании, так как позволяет:

• Устанавливать зоны ответственности. Оргструктура показывает, кто и за что отвечает, какому отделу придется нести ответственность за ошибки, а кого похвалят за достижение цели.

• Распределять обязанности. С продуманной оргструктурой сотрудники делают задачи по своему уровню и функционалу: финдиректор не будет заполнять 6-НДФЛ, а инженер продавать товары. Задачи не дублируются, исключается перегрузка или недогрузка.

• Формировать потребность в сотрудниках. Оргструктура показывает, какие задачи не закрыты, какие специалисты перегружены, каких компетенций не хватает сотрудникам — становится понятно, как оптимизировать штат.

• Устанавливать порядок коммуникации. Оргструктура дает представление о порядке подчиненности: кто и на каком уровне принимает решения, ставит задачи, как отделы и их руководители взаимодействуют между собой.

• Видеть перспективы карьерного роста. Сотрудникам будут видны возможности вертикального и горизонтального карьерного роста.

Каждое предприятие может разработать свою организационную структуру. Для небюджетных компаний никаких требований на уровне закона нет, они могут формировать ее самостоятельно, опираясь на свои цели. А вот для некоторых учреждений и госпредприятий оргструктура предусмотрена законодательством, например, для прокуратуры и пожарной охраны.

Типы организационных структур

Собственники создают организации с разными целями, видами деятельности, территориями ведения бизнеса, количеством сотрудников. Все эти факторы нужно учитывать при выборе подходящей организационной структуры. Есть шесть стандартных видов оргструктур, но никто не запрещает адаптировать их под себя и менять в процессе работы. Рассмотрим основные виды, их плюсы и минусы.

Линейная структура предприятия

Самая простая, но не самая оптимальная, структура. В ней есть один главный руководитель, обычно гендиректор, а в подчиненности у него находятся другие начальники, у каждого из которых есть свой небольшой коллектив рядовых сотрудников.

На схеме это выглядит так:

Чаще всего по такой структуре работают небольшие фирмы, у которых нет обособленных подразделений, а сфера деятельности — узкая. Например, кондитерские, агентства интернет-маркетинга, клининговые компании, локальные производители и пр.

Чаще всего в линейных компаниях бухгалтер один и занимается сразу всем: бухучетом, налогами, зарплатой, отчетностью, кадровым учетом, юридическими вопросами и пр.

Нередко такие компании привлекают аутсорсеров вместо штатных бухгалтеров. Аутсорсеры работают сразу с несколькими организациями и предпринимателями и сдают за них отчетность. С несколькими клиентами удобно работать в Контур.Экстерне: на одной странице видно все отчеты, которые надо сдать, в системе отражаются все поступившие из налоговой требования, в таблице можно в любой момент проверить сроки действия сертификатов и доверенностей, сверка с бюджетом выполняется по всем организациям в автоматическом режиме. Загрузить, проверить и отправить можно большое количество отчетов за один раз.

Функциональная структура предприятия

Тоже достаточно популярная и простая структура. В отличие от линейной, функциональная предполагает четкую специализацию каждого участка, и строится она по горизонтали, а не по вертикали. Тут тоже есть главный руководитель и директора, но они делятся по различным функциям: маркетингу, производству, финансам, логистике, бухгалтерии и т. д.

На схеме это выглядит так:

Этот вариант больше подходит компаниям, которые занимаются сразу несколькими видами деятельности или производят большое количество товаров, работ, услуг. Функциональная структура — для тех, кому крайне важна координация между отделами.

Линейно-функциональная структура предприятия

Объединяет в себе особенности линейной и функциональной структур. Тут также есть гендиректор, взаимодействующие между собой функциональные руководители и линейная подчиненность внутри каждого отдела. Предполагается, что функциональные руководители ставят задачи линейным, которые уже делегируют их исполнителям.

У каждого функционального руководителя в подчинении несколько линейных. Например, директор финансово-экономического отдела может руководить начальниками планово-экономического, кадрового отделов, бухгалтерии и т. д. При такой структуре исполнители получают задачи от линейных руководителей, которые в свою очередь получают их от функциональных. Выходит, что у линейного руководителя в зоне ответственности оперативные вопросы, а у функционального — стратегические и влияющие на работу всей компании.

Такую структуру выбирают компании, которым необходимы разносторонние процессы, а не только, к примеру, производство.

Бухгалтерия в такой структуре, как правило, подчиняется главному бухгалтеру, который получает задачи от директора финансово-экономического отдела, непосредственно подчиняющегося гендиректору.

Дивизиональная структура предприятия

Эта форма предполагает, что у предприятия есть гендиректор, который отвечает за планирование и стратегические решения. Внутри компании выделяют подразделения (дивизионы), за каждым из которых закрепляется свой руководитель, ответственный за оперативную деятельность.

Дивизионы могут быть выделены по следующим признакам:

• по видам выпускаемой продукции;

• по конечному потребителю;

• по местоположению.

Организационную структуру, при которой подразделения выделены по географическому признаку, также называют рыночной.

На схеме это выглядит так:

Все подразделения обладают самостоятельностью, ответственностью и своим набором задач, но все равно подчиняются единому центру управления. Такая структура подходит компаниям, у которых несколько направлений деятельности, много филиалов, покупатели четко разделены на группы.

Бухгалтеру предприятия с дивизиональной структурой нужно отчитываться за филиалы и подразделения, контролировать отчетность и платежи всего предприятия. С Контур.Экстерном это станет удобнее: можно выбрать удобную модель сдачи отчетности, заключить один договор на всё предприятие и отчитываться во все территориальные органы, интегрировать сервис по сдаче отчетности в 1С и не только.

Матричная структура предприятия

Матричная структура считается адаптивной, но и одной из самых сложных. Она представляет собой своеобразную смесь функциональной и дивизиональной оргструктур. Для матричной структуры характерно множественное подчинение, то есть члены каждой команды одновременно подчиняются и руководителю проекта, и своим начальникам (функциональным руководителям).

Схематично матричную структуру можно представить так:

Такая система подходит крупным компаниям, которым помимо базовой структуры управления требуются дополнительные руководители, ответственные за разработку продуктов или проектов. Она часто применяется в авиастроении, производстве электроники, отрасли высоких технологий.

Еще одна структура для работы в сфере инноваций, исследований и разработок — проектная. Тут у каждого проекта есть свой руководитель и своя группа сотрудников, состоящая из специалистов: маркетологов, дизайнеров, менеджеров, программистов, экономистов, инженеров — зависит от типа проекта. Как правило, проектные команды формируют временно и распускают, когда цели достигнуты.

Как выбрать подходящую организационную структуру предприятия

Чаще всего в оргструктурах современных компаний встречается две проблемы:

• слишком большое количество уровней управления — это негативно влияет на скорость принятия решений и их эффективность;

• некачественное распределение обязанностей и ответственности между подразделениями, руководителями и исполнителями — возникает двойная работа, сотрудники выполняют задачи вне рамок их компетенций, отделы перегружены или, наоборот, отдыхают большую часть дня.

Чтобывыбрать оптимальную оргструктуру, нужно понять, какие звенья системы лишние, и исключить их. Это не всегда просто сделать при запуске бизнеса, поэтому со временем оргструктура часто меняется, а вместе с ней пересматривается и штатное расписание.

Для оптимизации оргструктуры следует:

• четко и максимально близко к реальности определить обязанности каждого подразделения;

• посчитать, сколько сотрудников будет находиться в подчинении каждого руководителя, и определить их обязанности;

• продумать и прямое, и функциональное подчинение;

• исключить дублирующие функции: объединить лишние должности в одну позицию, перераспределить обязанности.

Пример. В подчинении у финансового директора находятся управления по направлениям, которые в свою очередь руководят отделами по направлениям: планово-экономический, бухгалтерия, организация труда и зарплата, внутренний аудит и пр. Ликвидация управлений позволит сократить путь информации из отделов к финдиректору и сэкономить на оплате труда и содержании персонала.

После пересмотра этой зоны отделы по направлениям будут находиться в прямом ведении финдиректора. Например, главный бухгалтер станет подчиняться финдиректору, а в его подчинении останется бухгалтерия, аналогично с начальником планово-экономического отдела, который будет руководить группами по производственному планированию, труду и зарплате и т. д.

Продуманная оргструктура позволяет снизить расходы на содержание персонала, повысить централизацию управления и концентрацию власти, ускорить процессы принятия и реализации решений, а также повысить адаптивность к внешней среде.

Деятельность предприятия строится на его организационной структуре. Если модель управления построена неправильно, это окажет негативное влияние на результативность и конкурентоспособность компании. Структура создается в зависимости от целей предприятия и ниши, которую оно занимает. На нее также влияет численность сотрудников, наличие или отсутствие филиалов и другие факторы. Об особенностях и правилах построения организационной структуры компании поговорим в этой статье.

Общая информация об организационной структуре предприятия

Организационная структура – это схема, отражающая особенности управления конкретной компанией. На ней обозначены должности, имеющиеся на предприятии, и связи между ними. Глядя на схему, можно сразу понять, кто у кого находится в подчинении, за кем остается последнее слово при принятии решений и какие задачи решают разные звенья. Модель управления формируется неизбежно. И не всегда ее строит руководитель. Структура есть в любой организации, даже если специально этим вопросом никто не занимался. Просто в таком случае она формируется автоматически на основе распределения обязанностей. И в этой ситуации схема может оказаться не такой хорошей, чтобы принести компании максимум пользы.

Организационная структура должна быть направлена на достижение целей фирмы. Создавать ее лучше уже на этапе составления бизнес-плана. Но получается это сделать далеко не всегда. Руководителю может помешать неопытность, сильная загруженность и другие негативные факторы. На последующих этапах развития бизнеса построить правильную организационную структуру сложнее. Но задача продолжает оставаться решаемой. Модель управления создается вместе с определением вектора развития компании. Руководитель и его команда ставят цель и задачи. После этого сформировать структуру проще.

Функции организационной структуры

Если в компании работает больше трех человек, без модели управления не обойтись. Главная задача организационной структуры – выстроить понятную схему работы. Так гораздо проще координировать действия участников.

Организационная структура выполняет следующие функции:

• формирует понимание направления, в котором движется компания. Это важно как для руководителя, так и для его сотрудников. Без понимания вектора развития трудно пережить кризис и обойти конкурентов;
• создает порядок в принятии решений. Сразу понятно, кто берет на себя ответственность, ставит задачи. Если структура отлажена, важные решения принимаются и исполняются гораздо быстрее. Руководитель понимает, кого наказывать за ошибки или хвалить за достижения;
• помогает в преодолении разногласий. Порядок в организационной структуре позволяет более эффективно решать конфликты. Можно быстро определить, кто отвечает за сбой в работе и как устранить проблему;
• показывает перспективы карьерного роста новым сотрудникам, упрощает создание плана обучения. Амбициозные специалисты быстро понимают, дает ли работа в компании какие-то возможности для развития. Руководитель, в свою очередь, уже заранее нацелен на выделение перспективных сотрудников. Это поможет не потерять людей, которые могут принести значительную пользу компании;
• объединяет участников в одну команду, где каждый понимает свою функцию. Обязанности сотрудников не дублируются. Это позволяет использовать человеческий капитал более рационально;
• показывает, есть ли в компании все необходимые должности. На схеме хорошо видно, какие задачи так и не закрыты. В этом случае создаются новые рабочие места.

Правильно построенная организационная структура – это каркас, без которого компания развалится при первых же трудностях. Если вы этим вопросом не занимались или только думаете об открытии бизнеса, обязательно уделите внимание модели управления.

Составляющие организационной структуры

Любая модель управления имеет несколько элементов:

• лица, принимающие решения. Это может быть один человек или целая группа людей. Они задают вектор развития предприятия. Например, принимают решение о выходе на новые рынки, запуске продуктов, сокращении персонала, закрытии торговой точки и др.;
• уровни менеджмента. Это группы отделов, которые занимают разные ступени в управленческой иерархии. Между ними существуют восходящие и нисходящие вертикальные связи. На самом высоком уровне находится совет директоров. Он ставит цель и осуществляет стратегическое планирование. К среднему уровню относятся руководители функциональных подразделений. Они реализуют стратегию руководства, принимают оперативные тактические решения. Низший уровень включает первичные структурные подразделения. Их менеджеры занимаются координацией действий рядовых сотрудников. Чем выше управленческий уровень, тем больше ответственность специалиста;
• правила. Это нормы, которые должны соблюдать сотрудники. Правила могут быть зафиксированы документально или нет. В любом случае они обязательны к исполнению;
• распределение обязанностей. Это те задачи, которые выполняют сотрудники. Часто они зафиксированы в должностной инструкции. Но бывает, что какие-то задачи распределяются неформально. Например, все менеджеры по продажам имеют одинаковую должностную инструкцию. Но по факту каждый из них занимается определенной группой клиентов;
• связи. Они могут быть горизонтальными и вертикальными. Это информационные потоки, особенности подчинения звеньев друг другу. Без связей компания не сможет эффективно решать свои задачи.

Разновидности моделей управления

Каждая компания имеет свои особенности. Предприятия различаются по целям создания, нише, количеству сотрудников и многим другим факторам. При разработке организационной структуры все эти моменты нужно учитывать. Современным руководителям нет никакой необходимости изобретать велосипед. Модели управления выделены и описаны. Классификация может различаться в разных источниках. Но есть и некоторые общие модели. Рассмотрим имеющиеся разновидности организационных структур более подробно.

Линейная

Это самый простой вариант из всех существующих, но не самый удобный. Схема включает цепочку из последовательных уровней. Управляет всем генеральный директор. Ему подчиняются несколько руководителей второго уровня. Каждый из них координирует коллектив рядовых сотрудников. Решения принимаются сверху вниз. Такая система хорошо подходит маленьким фирмам, занятым в узкой нише. Например, небольшим кондитерским, ателье и др. Модель имеет следующие преимущества:

• система простая, поэтому ее несложно поддерживать;
• строгий порядок позволяет добиться хорошей дисциплины среди работников;
• решения принимаются быстро, поскольку эта функция выполняется одним человеком;
• все участники быстро понимают зону своей ответственности;
• перспективы карьерного роста прозрачны.

Имеет система и недостатки. Они связаны с тем, что модель строится вокруг одного человека. Менеджеры второго уровня практически не связаны между собой. Генеральный директор может быть перегружен работой. Поскольку он принимает решения единолично, требования к его компетентности достаточно высоки. Руководитель может злоупотреблять своей властью, поддаваться влиянию кого-то из подчиненных. Инициатива работников на нижних уровнях ограничена. Из-за этого талантливые специалисты не могут проявить себя в полной мере.

Дивизиональная

Генеральный директор такого предприятия отвечает за принятие стратегических решений. Внутри фирмы создаются дивизионы (подразделения). Каждое из них имеет своего руководителя, структуру и иерархию. Подразделения выделяются по типу производимой продукции, местоположению и группам потребителей. Каждый дивизион выполняет свои задачи. Вместе с тем отделы подчиняются одному центру управления. Структура имеет следующие преимущества:

• быстрая реакция на изменения внешней среды;
• четкое распределение ответственности в рамках дивизиона;
• высокая самостоятельность менеджеров;
• хорошее взаимодействие между подразделениями;
• быстрая реакция на требования потребителей: запросы целевой аудитории хорошо понимаются. Покупатели могут быстро связаться с нужным отделом, чтобы решить какой-то вопрос;
• оперативность: проблема решается в рамках одного подразделения и не затрагивает другие. Задачи выполняются вовремя.

Среди недостатков системы можно выделить дублирование некоторых видов деятельности, плохую связь подразделений с головным предприятием, высокую конкуренцию дивизионов за ресурсы. Власть высшего руководства при такой схеме может быть достаточно слабой.

Матричная

Это адаптивная, но достаточно сложная структура. Ее отличительной особенностью является подчинение работников разным руководителям одного уровня. Перед каждым начальником сотрудник отвечает за определенные задачи. Такая схема может использоваться крупными предприятиями, нацеленными на развитие. Таким компаниям недостаточно стандартной модели управления. Создание новых продуктов требует отдельных руководителей. В этом случае обычно формируется рабочая команда из сотрудников разных отделов. Она сохраняется до тех пор, пока проект не будет завершен.

Матричная структура часто используется в области высоких технологий. Власть высшего руководства при применении такой модели может быть ограничена. Модель имеет следующие преимущества:

• если при реализации какого-то проекта дела идут не так, как ожидалось, есть человек, с которого можно за это спросить;
• система позволяет быстро реагировать на внешние изменения, что значительно увеличивает конкурентоспособность компании;
• руководитель проекта обладает достаточными полномочиями, чтобы вносить улучшения в деятельность команды;
• человеческий ресурс используется рационально.

Имеет модель и свои недостатки. При ее применении власть менеджера достаточно слабая. Низкий уровень контроля приводит к меньшей производительности работников. Помимо этого, могут возникнуть проблемы с нагрузкой сотрудников и определением приоритета в задачах. Работник не понимает, что более важно: его стандартные обязанности или деятельность в проекте. Могут возникать конфликты и между его руководителями. Они находятся на одном уровне, что усложняет решение проблемы.

Линейно-штабная

Схема напоминает линейную модель. Отличие ее в том, что среди элементов появляется штаб. Такая схема создана для того, чтобы уменьшить нагрузку на генерального директора. Штаб создается на базе каждого отдела. Его сотрудники не принимают решений. Они берут на себя часть рутинных обязанностей. Например, штаб может обрабатывать информацию, консультировать начальника, выполнять отдельные задачи. Модель имеет следующие преимущества:

• у руководителя освобождается время для стратегического планирования;
• директор может быстро узнавать о внештатных ситуациях и реагировать на них;
• в штаб всегда можно нанять профильных специалистов, способных оказать грамотную консультативную помощь.

Среди недостатков модели можно выделить избыточное количество уровней иерархии. Из-за этого возникает путаница. Решения могут приниматься слишком долго. Конечные исполнители не всегда понимают цели определенных распоряжений. Это приводит к тому, что они недостаточно ответственно выполняют свои обязанности.

Функциональная

Функциональная структура подразумевает четкую специализацию всех отделов. Сотрудников здесь разделяют в зависимости от выполняемой функции (продвижение продукта, производство, управление финансами, доставка и др.). Модель подходит предприятиям, занимающимся разными видами деятельности. Она также будет полезна компаниям, предлагающим большое количество продуктов. Модель имеет следующие преимущества:

• высокий уровень специализации позволяет решать задачи максимально эффективно;
• сотрудники хорошо понимают круг своей ответственности;
• работа выполняется быстро;
• нет дублирования зон ответственности.

Среди недостатков модели можно выделить отсутствие взаимодействия между отделами. Подразделения не несут ответственности за результаты работы всей организации. Решения, принимаемые разными звеньями, могут входить в противоречие друг с другом.

Географическая

Этот тип можно отнести к одной из разновидностей дивизиональной структуры. Географическая модель применяется, когда у компании есть офисы в разных регионах. Такая схема характерна для крупных компаний, которые динамично развиваются. Модель имеет следующие преимущества:

• возможность учета местных культурных особенностей. На основе этого формируется стратегия продвижения продукта;
• хорошее понимание целевой аудитории. Физическое нахождение в определенном регионе позволяет более грамотно определять потребности покупателей.

Часто компании такого типа имеют развитую корпоративную культуру. Здесь налажены способы адаптации новичков. Хорошо показана схема карьерного роста. Среди недостатков модели выделяют конкуренцию между отделами, региональные отличия разных подразделений. К минусам также относятся сложности контроля, плохое взаимодействие между работниками различных подразделений.

Продуктовая

Модель чем-то напоминает предыдущую. Но сотрудники группируются вокруг отдельных продуктов, предлагаемых предприятием. Схема имеет следующие преимущества:

• если какие-то звенья стали не нужны, их деятельность легко прекратить;
• руководители подразделений могут быстро принимать решения, поскольку обладают всем объемом необходимой информации;
• проблемы с какими-то продуктами решаются без затрагивания всех цепочек предприятия;
• грамотная организация способствует достижению высокой производительности.

Система имеет и свои недостатки. В их числе конкуренция между подразделениями, сложности в управлении. Проблемой также является и неравнозначность структурных единиц. Некоторые продукты могут иметь большее значение в деятельности предприятия.

Принципы построения организационной структуры

Построение организационной структуры требует соблюдения определенных принципов. Рассмотрим их более подробно.

Учет особенностей деятельности предприятия. Руководитель выбирает модель не на основе своих личных предпочтений. Схема должна помогать компании развиваться. Крупное предприятие, производящее оборудование, и небольшая компания, занимающаяся пошивом платьев, требуют разного подхода.

Детальная проработка целей и стратегии организации. Ее выполнение уже наполовину определяет успешность решения. Цели компании – это то, на что направлена деятельность фирмы. Они бывают краткосрочными и долгосрочными. Важно также учитывать миссию компании. Цели должны быть конкретными, достижимыми, согласованными друг с другом. На основе них формируются задачи. Последние позволяют создавать структурные подразделения, оценивать эффективность работы каждого сотрудника.

Быстрая передача управленческих решений. Следите за тем, чтобы в компании не было звеньев, тормозящих ее деятельность. Все принятые решения должны быстро передаваться исполнителям. Важно, чтобы руководство всегда могло проверить, насколько выполнена поставленная задача.

Эффективное использование людских и материальных ресурсов. Выполняемая функция должна соответствовать управленческому уровню. Например, отдел кадров в крупных и маленьких компаниях будет различаться. Если фирма небольшая, для решения задачи достаточно одного человека. Чем сложнее структура, тем больше ресурсов уходит на ее поддержку. Поэтому важно учитывать доходы и расходы предприятия.

Наличие взаимосвязи между структурными единицами. Звенья должны взаимодействовать друг с другом. Изолированность деятельности одной из структур может привести к затруднению решения задач другими.

Этапы построения модели управления

Формирование структуры предприятия – непростой процесс. Он проходит несколько этапов, каждый из которых решает определенную задачу. Рассмотрим их более подробно.

Этап 1. Определение стратегии фирмы

Чтобы построить грамотную структуру, нужно определить вектор развития предприятия. Для этого необходимо:

• поставить цель;
• исследовать рынок, конкурирующие компании, потенциальных потребителей;
• определить сильные и слабые стороны предприятия;
• сформировать стратегию продвижения.

Стратегия развития предприятия создается на ближайшие пять лет. На ее основе выбираются методы достижения поставленной цели.

Этап 2. Выделение главных бизнес-процессов

Для начала выделите те процессы, которые уже существуют в компании. Для этого изучите все направления деятельности разных подразделений. После этого посмотрите, каких процессов не хватает. Отталкиваться здесь нужно от тех задач, которые стоят перед фирмой. Для любого бизнес-процесса нужно сформулировать желаемый результат. Он должен выражаться в цифрах или фактах. Зная результат, можно вычислить и количество необходимых ресурсов.

Этап 3. Определение зоны ответственности

На этой стадии определяется, кто принимает важные решения. Если компания крупная, руководитель не может выполнять эту задачу единолично. В зависимости от имеющихся функций создаются подразделения. В их числе могут быть:

• совет директоров;
• кадровая служба;
• отдел продаж;
• производственные подразделения;
• отдел по связям с общественностью;
• бухгалтерия;
• отдел, занимающийся финансовыми ресурсами;
• служба контроля качества.

Отделы создаются в зависимости от задач, стоящих перед компанией. Четко сформулируйте обязанности каждого звена. Определите количество работников, которое необходимо для решения разных задач.

Этап 4. Определение функций

Когда подразделения созданы, нужно четко сформулировать их функции. Для этого потребуется ответить на несколько вопросов:

• какую продукцию будет реализовывать компания и каким образом планируется организовывать сбыт;
• какой вид деятельности на предприятии является основным;
• где будут располагаться головной офис и филиалы;
• какими характеристиками обладает целевая аудитория; как планируется взаимодействовать с потребителями.

Отделы не должны иметь схожие функции. В противном случае ресурсы предприятия будут использоваться нерационально.

Этап 5. Определение способов взаимодействия звеньев

Для деятельности разных структурных единиц может понадобиться информация из других отделов. Методы ее получения нужно продумать заранее. Если какое-то звено изолировано от других, это приведет к проблемам во всей компании.

Этап 6. Согласование структуры и ее документальное закрепление

Структура согласовывается со всеми заинтересованными лицами. Ее детали фиксируются в официальных документах. Необходимо указать функции каждого звена и степень ответственности начальников.

Ошибки при формировании организационной структуры

Создание организационной структуры компании не всегда проходит гладко. Часто руководители совершают следующие ошибки:

• создание избыточного количества уровней управления. Это отрицательно отражается на скорости принятия и исполнения решений. Такие элементы структуры не помогают достижению целей компании, а просто перегружают схему;
• ошибки в распределении обязанностей. Сотрудникам приходится выполнять задачи вне рамок их компетенции. Какие-то отделы перегружают работой. Если четко не определить обязанности каждого, это может привести к конфликтам. Важно также убедиться и в том, что вознаграждение человека соответствует его вкладу и уровню ответственности;
• наличие дублирующих функций. Должности со схожими задачами можно объединить в одну позицию. Тогда человеческий ресурс будет использоваться более рационально;
• отсутствие изменений. Создав рабочую структуру один раз, руководитель может забыть о ней. Однако, если модель управления не анализировать время от времени, это приводит к проблемам. Например, когда компания разрастается, линейная структура может ограничивать ее развитие. Все изменения в жизни фирмы должны отражаться на модели управления;
• игнорирование мнения людей, которые будут заниматься внедрением структуры. При таком подходе руководитель может столкнуться с сильным сопротивлением. Компании потребуется больше времени для адаптации к новой структуре. К тому же часто сотрудники имеют хорошее представление, как всё работает на самом деле. Они могут высказать дельные замечания.

Формировать модель управления предприятием лучше до того, как оно начнет свою деятельность. Обязательно учитывайте стратегическую цель, вектор развития бизнеса. Структура должна помогать решению поставленных задач. Хорошо продуманная схема управления поможет уменьшить затраты на оплату труда персонала, увеличить скорость принятия и исполнения решений, повысить конкурентоспособность компании.

Отзывы клиентов

Юрий Левашов, генеральный директор Группы Компаний «Робур Интернейшнл»

Если измерять пользу консультантов IBN только в деньгах, то потраченные на консалтинг деньги окупились в десятки раз: несколько сотен тысяч евро благодаря их рекомендациям моя компания точно выиграла. Плюс косвенный выигрыш: бизнес стал более прозрачным и управляемым. И, очень надеюсь, что и во мне что-то изменилось в лучшую сторону.

Главная

Услуги

Консалтинг

Системы управления

Зоны ответственности и создание результатов

В настоящее время руководителей всех звеньев интересует не просто выполнение сотрудниками своих функциональных обязанностей, а достижение конкретного желаемого результата, причём оптимальным способом – то есть, управленца интересует не процесс («люди работали не покладая рук»), а результат.

Как правило, ни одна должностная инструкция не может предусмотреть все рабочие ситуации. То есть, можно соблюдать все правила и инструкции, но желаемого результата не будет (а иногда, даже, наносится ущерб) и формально никто не виноват.
Зона ответственности — это область деятельности, за нормальное функционирование и достижение результатов в которой, несет ответственность конкретный исполнитель. Это означает, что при возникновении любой ситуации обязательно будет сотрудник, обязанный её разрешить и имеющий возможность это сделать.

Мы поможем Вам в формализации зон ответственности и выявлении и устранении так называемых «серых зон» (где нет ответственных за процесс). Это даст возможность эффективнее управлять рисками и повысит стабильность и предсказуемость результатов деятельности.

Заполнить анкету

Большинство собственников и управляющих ресторанами, кафе, барами и другими предприятиями питания, начинают поиск сотрудников с формулировок объявлений, считая их главным фактором при подборе нужных им людей. А главными информационными факторами считают перечень обязанностей и условий труда. Вследствие чего и возникает самая первая ошибка: подмена понятия зон ответственности функциональными обязанностями.

Зоны ответственности – это описание результата, ради достижения которого вы и берёте сотрудника на работу. Отвечает на вопрос: ЧТО нужно получить в результате?

Функциональные обязанности – выполняемые процессы, направленные на достижение необходимого результата. Отвечает на вопрос: КАК можно добиться результата?

То есть ошибка собственников и управленцев заключается в том, что результат заменяется процессом. И в итоге, эта ошибка приводит к отсутствию фиксации собственников на результате работы сотрудников. А уж сотрудники и тем более рады выполнению процессов, а не достижению результата. Ведь в этом случае объективно оценить их работу невозможно, значит всегда найдётся причина отсутствия результата.

Важно, в первую очередь чётко сформулировать зоны ответственности по каждой должности и дальше транслировать эти формулировки: в объявлениях (вместо обязанностей), кандидатам на собеседовании, сотрудникам в процессе оценки результата их работы.

Есть один, очень хороший критерий, позволяющий определить насколько, вы правильно определили что сформулировали: зону ответственности или обязанность. Если вы не готовы за сформулированную зону ответственности уволить сотрудника, значит вы написали обязанность. Зона ответственности – уверенная причина увольнения сотрудника.

Вторая ошибка – не корректные формулировки зон ответственности. Правило SMART, используемое для формулировок целей, точно также подходит для формулировок зон ответственности, а всё потому, что зона ответственности, это цель должности. То, ради чего вы берёте сотрудника на работу.

Чётко следуйте всем критериям правила SMART и ваши формулировки будет точны и корректны.

Третья ошибка – собственники и управленцы стараются сформулировать как можно больше зон ответственности одной должности. Многих пугает, что какая-то должность может иметь только одну зону ответственности. Возникает ощущение что должность малонагруженная. Хотя, например, повар зачастую работает с одной целью: каждое блюдо приготовлено на 100% по ТК.

Важно отметить – чем больше зон ответственности у должности, тем выше будут: 1. Требования по зарплате потенциальных кандидатов; 2. Требования к квалификации потенциальных сотрудников; А значит найти сотрудников на такую должность будет гораздо сложнее.

Четвёртая ошибка – начав формулировать зоны ответственности с операционных должностей (кто непосредственно участвует в обслуживании гостей и зарабатывании денег), все непременно переходят к попыткам обозначить ответственность для должностей не имеющих прямого влияния на бизнес (бухгалтерия, охрана, айтишники и т.п.).

Для начала полностью разберитесь с рядовыми должностями операционного характера и руководящими кадрами. Когда для них всё будет готово, внедрено и начнёт работать, вот тогда можно размышлять о вспомогательных должностях.

Важное замечание: формулируя зоны ответственности, старайтесь всегда держать в голове конечный результат, ради достижения которого была создана данная должность в вашем заведении!

Удачных вам определений и формулировок!