Значительно сужает сегмент рынка на котором могли бы работать компании

Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software

http://www.foxitsoftware.com For evaluation only.

Содержание

Тема 1. Ценовая политика компании……………………………………………………………………………………….

2

1.1. Понятие ценовой политики компании…………………………………………………………………………………………………………….

2

1.2. Технология формирования ценовой политики компании………………………………………………………………………………….

3

1.2.1. Маркетинговые исследования………………………………………………………………………………………………………………….

4

1.2.2. Стратегический анализ ………………………………………………………………………………………………………………………….

4

1.2.3. Выбор стратегии ценообразования………………………………………………………………………………………………………….

6

1.2.4. Формирование цен на товары и услуги компании ………………………………………………………………………………………

7

1.2.5. Выбор метода ценообразования ………………………………………………………………………………………………………………

8

Тема 2. Управление текущими издержками……………………………………………………………………………

13

2.1. Затраты: их поведение, учет и классификация для управленческих решений и планирования…………………………….

13

2.2. Методы дифференциации затрат………………………………………………………………………………………………………………….

15

2.3. Методы планирования затрат на производство и реализацию продукции …………………………………………………………

16

2.4. Операционный анализ в управлении текущими издержками …………………………………………………………………………..

17

Тема 3. Политика управления дебиторской задолженностью……………………………………………………..

21

3.1. Анализ дебиторской задолженности организации в предшествующем периоде. …………………………………………..

22

3.2. Формирование принципов кредитной политики по отношению к покупателям продукции…………………………..

23

3.3. Определение возможной суммы финансовых средств, инвестируемых в дебиторскую задолженность по

товарному (коммерческому) и потребительскому кредиту. ……………………………………………………………………………….

24

3.4. Формирование системы кредитных условий. ……………………………………………………………………………………………..

24

3.5. Формирование стандартов оценки покупателей и дифференциация условий предоставления кредита. …………

25

3.6. Формирование процедуры инкассации дебиторской задолженности……………………………………………………………

26

3.7. Обеспечение использования в организации современных форм рефинансирования дебиторской

задолженности. ……………………………………………………………………………………………………………………………………………….

26

3.8. Построение эффективных систем контроля за движением и своевременной инкассацией дебиторской

задолженности. ……………………………………………………………………………………………………………………………………………….

27

Тема 4. Система управления запасами как элемент финансовой политики ……………………………

28

4.1. Понятие, сущность и методы оценки запасов. ……………………………………………………………………………………………….

28

4.2. Методы оптимизации величины запасов……………………………………………………………………………………………………….

31

Тема 5. Политика в области управление денежными активами ……………………………………………..

41

5.1. Экономическое понятие денежных потоков ………………………………………………………………………………………………….

41

5.2. Цели, задачи и механизм управления денежными потоками……………………………………………………………………………

41

5.3. Классификация денежных потоков предприятия……………………………………………………………………………………………

42

5.4. Определение ликвидного денежного потока………………………………………………………………………………………………….

44

5.5. Эффективные подходы к определению оптимальной величины остатка денежных средств ……………………………….

46

Тема 6. Управление финансовой устойчивостью ……………………………………………………………………

50

6.1. Финансовая устойчивость предприятия как элемент финансовой политики ……………………………………………………..

50

6.2. Принципы и этапы управления финансовой устойчивостью……………………………………………………………………………

53

6.3. Абсолютная оценка финансовой устойчивости ……………………………………………………………………………………………..

54

6.4. Анализ относительных показателей финансовой устойчивости……………………………………………………………………….

57

Рекомендуемая литература…………………………………………………………………………………………………….

60

1

Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software

http://www.foxitsoftware.com For evaluation only.

Тема 1. Ценовая политика компании 1.1. Понятие ценовой политики компании

Ценовая политика рассматривается в контексте финансовой краткосрочной политики компании как ее первичный элемент. Иными словами, формирование финансовой политики компании должно начинаться с определения ценовой политики. Это обусловлено тем, что финансовые отношения компании возникают лишь после продажи товаров (услуг) по рыночным ценам. Ценовая политика компании выступает в качестве таргетированной (задающей) системы. Все последующие действия компании в финансовой области в значительной степени ориентированы на выбранные компанией цены.

Трудности разработки ценовой политики российскими компаниями в настоящее время обусловлены тем, что современная законодательная база в сфере ценообразования не всегда имеет достаточное научное и правовое обоснование. Практически единственным нормативным документом в области ценовой политики являются «Методические рекомендации по разработке ценовой политики компании», утвержденные Приказом Министерства экономики РФ от 1 октября 1997 г № 118.

Ценовая политика компании – выбор системы цен на реализуемую продукцию (услуги) и методов формирования цен, обеспечивающих достижение целей компании.

В зарубежной и российской практике используются в основном три типа ценовой политики компаний:

премиального ценообразования,

нейтрального ценообразования

и ценового прорыва.

При премиальном ценообразовании («снятии сливок») цены устанавливаются на уровне более высоком, чем, по мнению большинства покупателей, должен стоить товар с данной экономической ценностью. Это обеспечивает высокую прибыльность продаж в узком сегменте рынка.

Такую ценовую политику могут позволить себе, например, компании, продающие сегодня цифровые фотоаппараты. Установление высокой премиальной цены значительно сужает сегмент рынка, на котором могли бы работать компании. Однако потенциальные потери с лихвой компенсируются реальным большим выигрышем с каждой единицы проданного товара. Компании, проводящие ценовую политику «снятия сливок», корректируют ее по мере появления конкурентов, привлеченных высоким уровнем цен.

Политика премиального ценообразования использует готовность покупателей определенного сегмента рынка приобретать товар по высокой цене, что соответственно предполагает установление цены продукции выше, чем у конкурентов. Несмотря на то, что политика премиального ценообразования в сущности дискриминационна, основными ее преимуществами являются рост репутации компании в области качества товаров, возможность коррекции цены, если первоначальный ее уровень слишком высок.

Успешная реализация политики премиального ценообразования зависит от следующих условий: достаточно большая доля сегмента рынка, спрос на котором сравнительно нечувствителен и неэластичен к внешней среде; издержки производства единицы изделия не зависят от серийности производства; небольшая вероятность того, что высокая цена привлечет конкурентов; наличие соответствующих «средств защиты» – патенты, имидж, владение лучшими каналами сбыта, доступ к ограниченным ресурсам.

Возможность компании устанавливать цены выше, чем у конкурентов, зависит от наличия естественного ограничения – прирост массы прибыли за счет продаж по повышенной цене должен быть больше, чем потеря массы прибыли за счет сокращения числа проданных товаров по сравнению с уровнем, возможным при более низкой цене.

Практика показывает, что использование политики премиального ценообразования в течение длительного времени невозможно при реализации товаров разового приобретения и товаров длительного пользования даже при наличии соответствующих средств защиты от конкурентов.

Для компаний, продвигающих на рынок новые товары, часто предпочтительнее политика ступенчатых премий как особая разновидность политики премиального ценообразования. Преимущество политики ступенчатых премий заключается в увеличении временного горизонта «снятия сливок» на данном рынке за счет использования гибкого механизма установления цен в зависимости от чувствительности потребителей к их уровню.

2

Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software

http://www.foxitsoftware.com For evaluation only.

При нейтральном ценообразовании цены устанавливаются исходя из того соотношения «цена/ценность», которое соответствует большинству других продаваемых на рынке аналогичных товаров.

Избрание компанией нейтральной политики ценообразования предполагает снижение роли цены как инструмента финансового менеджмента. Сущность нейтральной политики ценообразования состоит не только в отказе от использования цен для увеличения захваченного сектора рынка, но и в недопущении того, чтобы цена каким-либо образом влияла на сокращение этого сектора.

К политике нейтрального ценообразования нередко вынуждены обращаться компании, действующие на рынке с высокой чувствительностью покупателей к уровню цены. Такая ситуация не благоприятствует премиальному ценообразованию, а конкуренты жестко отвечают на любую попытку изменить сложившиеся пропорции продаж, что в свою очередь делает опасным использование политики ценового прорыва. Проведение политики нейтрального ценообразования сопровождается активным использованием других маркетинговых инструментов для оптимизации финансовых потоков и прибыли. К ним относятся: повышение качественных характеристик продаваемых товаров, оптимизация ассортиментного ряда продукции (ассортиментная политика компании), способ организации продаж (дистрибуция) товаров, формирование спроса на товары и стимулирование сбыта с помощью средств рекламного воздействия и продажи через торговых агентов, повышение имиджа компании, формирование общественного мнения по отношению к морально устаревшим товарам.

При политике ценового прорыва цены устанавливаются на уровне более низком, чем, по мнению большинства покупателей, заслуживает товар с данной экономической ценностью. Получение большой массы прибыли достигается за счет увеличения объема продаж и захваченной доли рынка.

Эффективность политики ценового прорыва зависит от наличия следующих условий: большой круг покупателей, готовых сразу переключиться на покупку товаров у новых продавцов, предлагающих более низкие цены; низкая доля переменных и условно-постоянных затрат в цене; слабая реакция конкурентов на снижение цен. Последнее возможно в следующих ситуациях. Вопервых, когда компания – инициатор снижения цен обладает большим превосходством в снижении затрат или объеме доступных финансовых ресурсов. Конкуренты не рискуют вступать в ценовую войну и ищут иные способы сохранения объемов продаж. Во-вторых, когда компания, только выходящая на рынок, настолько мала, что ее возможные успехи на основе снижения цен практически не влияют на конъюнктуру рынка и не затрагивают интересы крупных компаний. В-третьих, когда покупатели не проявляют особой приверженности к тем или иным маркам товаров. В этом случае политика пониженных цен может привести к общему расширению границ рынка, не встречая агрессивной реакции конкурентов.

Характеристика типов ценовой политики компании представлена с учетом двух основных факторов – субъективных оценок покупателями экономической ценности товара и уровня цены товара по отношению к его экономической ценности.

Выбор политики ценообразования зависит от целого ряда факторов. Среди них наиболее важными являются структура затрат, позиция компании на рынке, ее репутация у покупателей, а также мотивы покупателей на рынке. На практике возможна ситуация, когда компания реализует не одну, а одновременно несколько типов ценовой политики по разным товарам. Это характерно, в частности, для компаний отраслей с высокими постоянными затратами.

1.2. Технология формирования ценовой политики компании

На практике формирование самостоятельной ценовой политики компании – постоянно воспроизводимый процесс. Это означает, что политика ценообразования постоянно выверяется на основе фактически достигнутых результатов и при необходимости корректируется. Основным требованием к ценовой политике компании является ее соответствие той общей финансовой политике, которой на данный момент придерживается компания.

Процесс разработки ценовой политики компании в значительной степени зависит от отраслевой принадлежности и организационно-правовой формы собственности компании. Разработка ценовой политики включает четыре этапа: маркетинговые исследования, стратегический анализ, выбор стратегии ценообразования, формирование цен на товары (услуги) компании.

3

Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software

http://www.foxitsoftware.com For evaluation only.

1.2.1. Маркетинговые исследования

На этапе маркетинговых исследований для формирования ценовой политики в компании осуществляется работа по следующим основным направлениям: определение потенциальных покупателей, определение потенциальных конкурентов, уточнение маркетинговой стратегии.

Определение потенциальных покупателей включает выявление факторов, влияющих на чувствительность покупателей к уровню цены, и их дифференциацию по степени ценовой чувствительности. Выявление факторов и оценка последствий их влияния на чувствительность покупателей к уровню цены проводится с учетом экономической ценности реализуемого товара (работ, услуг), сопоставления с аналогами, престижности обладания данным товаром, уровня доходов различных групп покупателей.

Определение потенциальных конкурентов включает сравнение цен данной компании с ценами конкурентов, выявление особенностей ценовой политики конкурентов, сопоставление преимуществ и слабых сторон данной компании и конкурентов по основным параметрам деятельности – объему и ассортименту товаров, рентабельности изделий, репутации у покупателей, уровню качества товара.

При уточнении маркетинговой стратегии проводится анализ возможностей реализации существующих и новых товаров на действующих и новых рынках. Компания определяет емкость рынка с учетом национального производства, импорта, переходящих остатков товара на складах и в торговой сети; проводит сравнительный анализ собственного товара и товаров-конкурентов; определяет уровень конкурентоспособности товара на конкретном рынке; изучает требования рынка по упаковке, дизайну, гарантиям, сервису; моделирует поведение покупателей (мотивы покупок, требования к товару и его цене, способы покупки, платежеспособность покупателей, методы использования товара и т.д.); изучает конкурентов, методы конкуренции, практику работы конкурентов на рынке; оптимизирует каналы товародвижения, формы и методы сбыта и рекламы и др.; учитывает торгово-политический режим взаимной торговли со страной-импортером; анализирует конъюнктуру и динамику рынка (соотношение между спросом и предложением, уровень цен и их движение, портфель заказов, общую экономическую ситуацию в стране-импортере, влияние валютных курсов и соотношение валют, других экономических показателей); прогнозирует конъюнктуру и динамику рынка на основе выявленных тенденций изменения основных показателей.

1.2.2. Стратегический анализ

Стратегический анализ осуществляется по следующим основным направлениям: финансовый анализ компании, оценка затрат, сегментный анализ рынка, анализ конкурентных позиций компании, оценка внешних факторов, оценка мер государственного регулирования.

Финансовый анализ деятельности компании проводится для оценки ее конкурентных возможностей. Он включает расчет показателей ликвидности, финансовой устойчивости, деловой активности.

Оценка затрат включает анализ состава и уровня приростных затрат (Приростные затраты – вид затрат, которые изменяются при изменении объемов продаж) при изменении объемов продаж, а также определение величины объемов производства, способных повлиять на размер условнопостоянных затрат. Для этого рассчитывается точка безубыточности. Она показывает объем продаж, при котором компания способна покрыть все свои издержки, не получая прибыли. Расчет точки безубыточности основан на анализе взаимосвязей объема производства, себестоимости и прибыли на основе разграничения затрат компании на постоянные и переменные.

Расчет точки безубыточности широко используется для определения типа ценовой политики компании, поскольку эта точка позволяет не только установить цены на продаваемый товар, но и обеспечивать процесс управления ценами в различных рыночных ситуациях.

Расчет точки безубыточности дает также возможность рассчитать несколько сценариев прогноза продаж какого-либо продукта: оптимистичный, пессимистичный и реалистичный. С этой целью определяется нижний предел цены, показывающий, какую цену можно установить, чтобы минимально покрыть полные затраты на производство и сбыт товара, и нижний предел цены, покрывающий лишь переменные затраты. Определение нижнего и верхнего предела цены позволяет использовать политику заниженной цены. Это особенно актуально для компаний, выпускающих экспортную продукцию. Минимально допустимая цена на экспортную продукцию позволяет внедрить ее на международные товарные рынки.

Сегментный анализ рынка (анализ конъюнктуры рынка) включает выявление основных

4

Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software

http://www.foxitsoftware.com For evaluation only.

тенденций, закономерностей его развития; определение соотношения спроса и предложения; сегментацию рынка по потенциальным покупателям; выбор возможных способов определения границ между отдельными сегментами рынка так, чтобы установление пониженных цен в одном сегменте не исключало возможности установления более высоких цен в других сегментах; разработку мер по предупреждению обвинений в нарушении действующего законодательства (о защите покупателей, о предотвращении монополистической практики) в случае проведения ценовой дискриминации.

Существует отрицательная, или обратно пропорциональная зависимость между рыночной ценой и объемом покупаемых товаров: при прочих равных условиях снижение цены приводит к росту объема спроса, а рост цены – к его снижению. Иными словами, чем выше цена и характернее тенденция к ее росту, тем меньше товаров (услуг) будет приобретено потребителями. Снижается объем продаж товара. При уменьшении цены все идет в обратном направлении.

Под предложением обычно понимают уже имеющиеся возможности производства, потенциал ускоренного наращивания мощностей по выпуску товаров, пользующихся повышенным спросом на рынке. Величина предложения – это то количество товаров и услуг, которое продавец предлагает к продаже по конкретной цене в течение определенного периода времени. На величину предложения оказывают влияние число продавцов на рынке, изменения в издержках производства (цены на ресурсы, технология производства), цены на другие товары, налоги и дотации (субсидии), инфляционные или дефляционные ценовые ожидания, природно-климатические условия.

Предложение характеризуется прямой зависимостью между ценой и количеством товаров, производимых и предлагаемых к продаже. С повышением цен увеличивается объем производимых товаров, и наоборот.

Зависимость спроса и предложения от рыночной цены проявляется в регулирующем воздействии цены на соотношение спроса и предложения, на экономическое положение продавцов и покупателей. Существует два варианта такого регулирования:

когда рыночная цена возрастает, это ведет к снижению спроса и увеличению предложения. В результате экономический выигрыш оказывается у производителей и продавцов (они увеличивают выпуск и реализацию товаров, получая больше дохода);

когда цена на товары снижается, это способствует расширению спроса и сокращению предложения. В итоге экономически выигрывают покупатели (на ту же сумму денег они приобретают больше товаров).

Но существует и обратная зависимость рыночной цены от спроса и предложения. Во-первых, чем больше спрос, тем выше цена, и наоборот, при уменьшении спроса снижается цена. Во-вторых, чем больше предложение, тем ниже цена, и наоборот, с сокращением объема предложения цена увеличивается.

Анализ конкурентных позиций компании на рынке включает тщательный финансовый анализ потенциальных конкурентных возможностей самой компании, а также оценку потенциальных конкурентов.

При анализе ценовой конкуренции определяется уровень продаж и прибыльности компании с учетом возможной реакции конкурентов. Часто это достигается за счет сосредоточения усилий на тех сегментах рынка, где компания имеет устойчивое конкурентное преимущество при минимальных усилиях.

Понятие ценовой конкурентоспособности продукции является одним из основополагающих в ценовой политике компании. Однако в современной российской экономической литературе отсутствует общепринятое определение понятия «ценовая конкурентоспособность продукции». По нашему мнению, ценовая конкурентоспособность продукции означает, что установленный уровень цены на товар соответствует ее качеству, гарантирует сбыт в определенном сегменте рынка и обеспечивает компании в течение определенного срока оптимальный доход.

Ценовая конкурентоспособность продукции определяется в первую очередь с точки зрения анализа позиций конкурентов. Целью такого анализа является оценка возможного уровня продаж и прибыльности компании с учетом позиций конкурентов в тех сегментах рынка, которые представляют наибольший интерес для этой компании. Для выбора обоснованной ценовой политики компания должна иметь информацию об объемах продаж конкурентов в целом и по сегментам рынка, о качестве выпускаемой ими продукции, ценовой и сбытовой политике конкурентов, особенностях выбранной политики по продвижению товара и послепродажного обслуживания,

5

Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software

http://www.foxitsoftware.com For evaluation only.

формах осуществления расчетов и т.п.

Анализ и оценка полученной информации позволяет оценить компании свои возможности в достижении запланированных объемов и прибыльности продаж на различных сегментах рынка, и выбрать те из них, где легче добиться устойчивого конкурентного преимущества.

Формирование ценовой политики компании в рыночных условиях требует использования современных экономических инструментов. Так, к перспективным инструментам оценки конкурентных позиций компании на рынке относится бенчмаркинг. Во всем мире он считается инструментом управления, позволяющим относительно недорого совершенствовать бизнес.

Оценку внешних факторов следует проводить по двум основным направлениям: оценка влияния инфляционных процессов на цены компании и оценка влияния цен на сырье и материалы компаний-поставщиков.

Есть несколько вариантов учета инфляции, в том числе корректировка на индекс изменения цен (потребительских цен и цен производителей):

индекс потребительских цен, показывающий изменение цен по некоторой фиксированной корзине потребляемых товаров и услуг средним потребителем (продукты питания, бензин, жилье и т.д.);

индекс цен производителей, ежемесячно рассчитываемый по фиксированной корзине товаров, производимых каждой из отраслей. В отличие от индекса потребительских цен, отражающего увеличение стоимости товаров на розничном или потребительском уровне, указанный индекс показывает стоимость товаров и услуг на оптовом рынке.

Данные индексы используются для того, чтобы все величины, выраженные в текущих ценах,

привести к выбранному стандарту (базовому) в целях сравнения прошлых и текущих операций. Высокая инфляция – основной дестабилизирующий фактор рыночной экономики. Высокий

уровень инфляции является нежелательным для большинства компаний, ориентированных на работу на внутреннем рынке, так как «съедается» значительная часть прибыли. Оптимальный темп инфляции для стран с развитой рыночной экономикой – 2–5% в год.

При оценке мер государственного регулирования учитывается их влияние на уровень доходов населения в целевых для компании сегментах рынка, на проведение намеченного компанией изменения цен. Особое внимание российские компании должны уделять оценке влияния государственного регулирования естественных монополий на уровень затрат компании, прогнозированию возможных изменений в государственном регулировании внешней торговли.

1.2.3.Выбор стратегии ценообразования

Всовременной рыночной практике ценовая политика компании реализуется с помощью разнообразных стратегий ценообразования. Стратегия ценообразования – это обоснованный выбор из нескольких вариантов цены, направленный на достижение целей компании в рамках планируемого периода.

Стратегии ценообразования классифицируются в зависимости от разнообразия покупателей, конкурентоспособности компании или продуктового набора в три большие группы:

1) дифференцированное ценообразование, когда один и тот же товар продается покупателям по разным ценам;

2) конкурентное ценообразование, когда цены определяются на основе конкурентоспособности;

3) ассортиментное ценообразование, когда зависимые товары продаются по ценам, в которых эта зависимость отражена.

Стратегии дифференцированного ценообразования основаны на неоднородности покупателей, когда один и тот же товар может быть продан по нескольким ценам. Эти стратегии применяются по поврежденным и бракованным товарам, при затоваривании или массовых закупках. Применяемые при этом скидки не рассматриваются в качестве стратегий ценообразования, так как они обусловливаются изменением затрат, обычно разового характера. Рассматриваемые же стратегии предполагают «ценовую дискриминацию», т.е. когда товары продаются различным группам покупателей не пропорционально затратам на тот же или похожий товар. На промышленном и потребительском рынках ценовая дискриминация (когда компания устанавливает различные цены для двух конкурирующих покупателей в одних и тех же условиях) во многих странах незаконна. На потребительском рынке дискриминация приводит к недоброжелательности со стороны покупателей.

6

Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software

http://www.foxitsoftware.com For evaluation only.

В группу стратегий конкурентного ценообразования входят стратегии, учитывающие в основном конкурентоспособность компании. Ценообразованием при проникновении на новый рынок или ценообразованием по «кривой освоения» делается попытка использовать экономию, возникающую за счет роста масштабов производства и приобретения опыта, путем временного установления на рынке низких цен для вытеснения конкурентов. «Хищническое» ценообразование – это стратегия низких цен и выдерживания конкуренции с единственной целью – установить монополию и соответственно повысить цены. Подобные действия, однако, противозаконны в большинстве стран Запада. Во многих странах также действуют законы, запрещающие компаниям устанавливать в течение длительных периодов времени цены ниже затрат. Следующая стратегия – это сигнализирование ценами (Этот термин используется для обозначения фирм, сигнализирующих покупателям ценами о качестве. Сигнализирование ценами следует отличать от различных межфирменных сигнальных стратегий, применяемых фирмами при монополистическом сговоре), когда компания использует доверие покупателя к ценовому механизму, созданному другими компаниями. Еще одна стратегия – географическое ценообразование – относится к конкурентному ценообразованию для соприкасающихся частей рынка.

Стратегии ассортиментного ценообразования применимы, когда у компании имеется набор сопряженных продуктов. Во всех рассматриваемых случаях компания стремится максимизировать доход, устанавливая цену на свои товары в зависимости от потребительского спроса. Тем не менее, в каждой из этих стратегий характер, как спроса, так и взаимного влияния цен различен для разных товаров компании.

Компания использует ценообразование на наборы, когда встречается с неравномерностью спроса на невзаимозаменимые, подверженные порче товары. Компания применяет цену «выше номинала», когда сталкивается с неравномерностью спроса на заменяемые товары и когда она может получить дополнительную прибыль за счет роста масштабов производства. «Имидж»- ценообразование используется, когда покупатели ориентируются на качество исходя из цен на взаимозаменяемые модели. Комплектное ценообразование (включающее цены «с приманкой», «двухсоставные» цены и цены «лидерства при потерях») возможно при различной оценке покупателями сделки относительно одного или нескольких товаров компании.

1.2.4. Формирование цен на товары и услуги компании

Процесс формирования цен на товары и услуги компании включает следующие направления:

•выбор формы цены продажи товара (услуги) с учетом особенностей его движения от производителя к потребителю и особенностей налогообложения;

•выбор уровня цены товара (услуги) в зависимости от конъюнктуры рынка и положения компании на нем;

•выбор метода формирования цены товара (услуги).

Выбор формы цены продажи товара (работ, услуг) с учетом особенностей его движения от производителя к потребителю и особенностей налогообложения товара зависит от степени участия компании в формировании товарных потоков. Ценовое преимущество на рынке получает компания, создающая и владеющая всеми стадиями движения товара от производства до конечного потребления. При этом возможны четыре основных варианта цен: оптовая цена изготовителя, оптовая отпускная цена, оптовая цена закупки, розничная цена.

Оптовая цена изготовителя формируется на стадии производства продукции (работ, услуг), носит промежуточный характер и призвана компенсировать затраты производителя продукции (работ, услуг) на производство и реализацию, а также обеспечить планируемую компанией прибыль.

Оптовая отпускная цена включает помимо цен изготовителя косвенные налоги – акцизы и налог на добавленную стоимость. Оптовые отпускные цены обеспечивают начисление косвенных налогов, составляющих важнейшие статьи доходов федерального бюджета. Ставка акциза по подакцизным товарам отечественного производства установлена в процентах, к отпускной цене без НДС и означает долю акциза в этой цене. Наиболее часто встречающаяся ошибка при расчете цен – применение ставки акциза в процентах к цене изготовителя. Ставка НДС также установлена в процентах к отпускной цене без этого налога, но имеет иной смысл. Ставка НДС показывает, на сколько процентов надо увеличить отпускную цену без НДС, чтобы включить этот косвенный налог в цену.

Оптовые цены закупки формируются на стадии посредничества. Помимо оптовой отпускной

7

Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software

http://www.foxitsoftware.com For evaluation only.

цены оптовая цена закупки включает посреднические надбавки (скидки). Оптовая цена закупки обеспечивает необходимые финансовые условия для функционирования посреднического звена. Посредническая скидка (надбавка) в российской практике может иметь различные названия (снабженческо-сбытовая скидка или надбавка, комиссионное вознаграждение или сбор и т.д.). В любом случае это цена за услуги посредника по продвижению товара от производителя к потребителю.

В абсолютном выражении посредническая скидка и надбавка совпадают, поскольку исчисляются как разница между двумя ценами. Разница между понятиями «скидка» и «надбавка» появляется, если они приводятся в относительном (процентном) выражении. Тогда надбавка – это начисление на цену приобретения товара у поставщика, а скидка – это доля конечной цены реализации товара покупателю, остающаяся в распоряжении посредника. Посредническая скидка (надбавка) используется для компенсации издержек обращения посредника, уплаты НДС и формирования его прибыли. Ставки НДС для посреднических организаций установлены в процентах к посреднической скидке (надбавке).

Возможны два варианта расчета оптовой цены закупки. В первом варианте она определяется как разница между ценой реализации продукции посредником потребителю (предприятиюпотребителю, другому посреднику, торговой организации) и ценой, по которой товар был куплен у поставщика (изготовителя, посредника). Во втором варианте оптовая цена закупки рассчитывается как сумма элементов, ее составляющих.

Розничные цены формируются в сфере розничной торговли. Помимо оптовых цен закупки они включают торговые скидки (надбавки). Розничные цены обеспечивают необходимые условия для прибыльной работы розничной торговли.

Выбор уровня цены продажи товара (услуги) осуществляется компанией в зависимости от конъюнктуры рынка и положения компании на нем. Возможны три основных варианта выбора уровня цены в зависимости от типов ценовой политики, рассмотренных выше. При низкой насыщенности рынка товаром (услугой) покупатели этого сегмента рынка готовы приобретать товар по высокой цене. При монопольном положении компании на этом рынке наиболее приемлемой является премиальная цена (цена «снятия сливок»). Компании корректируют ценовую политику по мере появления конкурентов, привлеченных высоким уровнем цен.

При высокой насыщенности товарного рынка, равновесии спроса и предложения на нем, а также соответствии соотношения «цена/качество» большинству других продаваемых на рынке аналогичных товаров наиболее приемлемой для компаний является «нейтральная» цена. Она устанавливается компанией на уровне цен конкурентов. Выбор данного варианта часто обусловлен высокой чувствительностью рынка к уровню цены.

Третий вариант выбора уровня цены продажи товара (услуги) основан на установлении более низкой цены, чем, по оценкам большинства покупателей, заслуживает товар (услуга) с данной потребительной ценностью. Это – вариант «ценового» прорыва, который выбирается в расчете на получение большей массы прибыли. Такой результат достигается при низкой доле прибыли в цене единицы товара за счет увеличения захваченной доли рынка и существенного роста объема продаж.

Выбор того или иного уровня цен зависит от множества условий. Основными среди них являются уровни фактических затрат и планируемой прибыли компании, ее позиция и репутация на рынке, тенденции развития рынка, степень новизны товара, уровень доходов покупателей и др. Иными словами, выбор компанией того или иного уровня цены зависит от точной оценки рыночной среды и своего положения в ней. Ценовое преимущество на рынке получает компания, способная выбрать наилучший момент объявления соответствующей цены и провести своевременную корректировку ее в зависимости от изменения конъюнктуры рынка и своего положения на нем. Фактор времени в этой области ценовой политики имеет первостепенное значение.

1.2.5. Выбор метода ценообразования

Методы ценообразования – это конкретные способы формирования цен на товары и услуги. Расчетные методы ценообразования базируются главным образом на учете

внутрипроизводственных условий компании. В результате использования методов данной группы компания определяет желаемый уровень цен, не скорректированный в полной мере с учетом требований реальной рыночной конъюнктуры. В рамках расчетных методов выделяют затратные и параметрические методы.

8

Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software

http://www.foxitsoftware.com For evaluation only.

Затратные методы ценообразования основаны преимущественно на учете издержек производства и реализации продукции, параметрические методы ценообразования – на учете технико-экономических параметров товаров.

Среди затратных методов ценообразования компании имеют выбор одного из следующих методов: метод полных издержек, метод стандартных (нормативных) издержек, метод прямых издержек, метод стандартных (нормативных) прямых издержек.

Ценовой метод полных издержек – способ формирования цен на основе всех затрат, которые вне зависимости от происхождения списываются на единицу того или иного изделия. Данный метод применяют компании, положение которых близко к монопольному и сбыт продукции практически гарантирован. Главное достоинство метода полных издержек заключается в его простоте. Основой определения цены являются реальные издержки производителя на единицу продукции, к которым добавляется прибыль, необходимая компании. Кроме того, этот метод позволяет установить предел цены, ниже которого она может опускаться лишь в исключительных случаях. Но метод полных издержек имеет и существенные недостатки. Это – традиционная ориентация главным образом на производство и в меньшей степени – на рыночный спрос. Использование этого метода не позволяет выявить резервы снижения затрат и в полной мере учесть все факторы, оказывающие влияние на цену.

Ценовой метод стандартных (нормативных) издержек свободен от многих недостатков простого отражения затрат. Этот метод позволяет формировать цены на основе расчета затрат по нормам с учетом отклонений фактических затрат от нормативных. Данный метод, в отличие от ранее описанного, дает возможность пофакторного анализа издержек. Отклонения от стандартов (норм) анализируются по причинам, их вызвавшим. Достоинство метода стандартных (нормативных) издержек состоит в возможности управлять издержками по отклонениям от норм, а не по их общей величине. Отклонения по каждой статье периодически соотносятся с финансовыми результатами, что позволяет контролировать не только затраты, но и прибыль.

Ценовой метод прямых издержек – метод формирования цен на основе определения прямых издержек исходя из конъюнктуры рынка и ожидаемых цен продажи. Практически все условнопеременные издержки (зависящие от объема выпускаемой продукции) рассматриваются как прямые. Остальные издержки относятся на финансовые результаты. Поэтому данный метод называют также

методом формирования цен по сокращенным затратам.

Основное достоинство данного метода заключается в возможности выявить наиболее выгодные виды продукции. Предполагается, что косвенные расходы практически не меняются ни при замене одного изделия другим, ни при изменении в определенных пределах масштабов производства. Поэтому чем больше разница между ценой изделия и суммой сокращенных издержек, тем больше валовая прибыль и соответственно рентабельность.

Использование ценового метода прямых издержек позволяет формировать цены с учетом оптимальной загрузки производственных мощностей и получения максимальной прибыли. Выявляются изделия, вносящие больший вклад в валовую прибыль компании. При наличии свободного рынка в стране компания может так построить программу производства, чтобы более рентабельные изделия заменили менее прибыльные и убыточные.

Параметрические методы ценообразования используются при расчете цены на аналогичную продукцию, т.е. продукцию, удовлетворяющую одинаковую потребность и идентичную по физикохимическому составу. Эти методы применяются, когда основные потребительные параметры аналогичной продукции поддаются четкому количественному определению. Такая продукция может быть описана параметрическим рядом (ряд станков разных марок в зависимости от показателя мощности, ряд полимерных материалов в зависимости от показателя основного вещества и т.п.). Применительно к продукции одного ряда основных параметров может быть несколько. Цена на каждый новый продукт ряда рассчитывается путем корректировки цены базового изделия этого ряда.

Если новая цена рассчитывается лишь с учетом изменения самих параметров, то данный метод называется параметрическим. В самом общем виде он может быть представлен формулой:

ЦН ЦБ КП

где ЦН – цена нового изделия ряда; ЦБ – цена базового изделия; КП – совокупность изменений параметров (П) нового изделия по сравнению с параметрами базового изделия; К – корректирующий коэффициент, значение которого связано с тем, показывает ли улучшение параметров количественное их снижение или увеличение по сравнению с базовыми.

Формула может дополняться суммами скидок и надбавок за изменение вспомогательных

9

Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software

http://www.foxitsoftware.com For evaluation only.

параметров.

В качестве параметрических методов используются методы удельной цены, баллов, регрессии и метод с учетом потребительского эффекта.

Метод удельной цены основан на формировании цен по одному из главных параметров качества товара. Удельная цена получается как частное от деления цены на основной параметр качества товара.

Во избежание грубых ошибок метод удельной цены используется лишь для ориентировочных оценок. Его недостаток в том, что цена определяется на основе только одного параметра, а воздействие на цену других параметров не учитывается.

Ценовой метод баллов заключается в использовании экспертных оценок значимости параметров товаров.

Цена на искомый (новый) товар (Цн) ценовым методом баллов рассчитывается по формуле:

Ц

БН

Н

Ц

ББ

Б

где ЦБ – цена базового товара; БН, – балльная оценка i-го параметра нового товара; ББ, – балльная оценка i-го параметра базового товара (эталона).

Ценовой метод баллов целесообразно применять при формировании цен на товары, параметры которых разнообразны и не поддаются непосредственному количественному соизмерению (удобство использования, дизайн, цвет, запах, вкус и т.д.).

Недостаток метода – субъективизм при начислении баллов.

Ценовой метод регрессии состоит в определении эмпирических формул (регрессионных уравнений) зависимости цен от величин нескольких основных параметров качества в рамках параметрического ряда товаров. При этом цена (Ц) выступает как функция параметров:

Ц F x1,x2 ,…,xn

где х1, х2, …, хn – основные параметры качества товаров.

Этот метод позволяет моделировать изменение цен в зависимости от совокупности их параметров, строго определять аналитическую форму связи, а также использовать уравнения регрессии для определения цен товаров, входящих в данный параметрический ряд.

В результате формируется взаимосвязанная система цен на товары.

Ценовой метод с учетом потребительского эффекта. Если продукция является взаимозаменяемой, т.е. удовлетворяет одинаковые потребности, но различается по физикохимическому составу, в параметрический ряд ее выстроить нельзя. Вместе с тем, поскольку эта продукция удовлетворяет одинаковые потребности, цены на нее не могут строиться изолированно. Взаимосвязь цен на новое и ранее выпускавшееся изделие обеспечивается посредством показателя потребительского эффекта, т.е. эффекта, который потребитель может получить при использовании нового изделия (материала) вместо прежнего.

Цену согласно этому методу можно рассчитать по формуле:

ЦН = ЦБ + ЭП • КТ,

где Цн – цена нового изделия; ЦБ – цена базового, ранее применявшегося изделия; ЭП – эффект у потребителя от замены прежнего изделия новым; Кт – коэффициент торможения, или морального старения, изделия; чем выше темпы научно-технического прогресса, тем меньше величина коэффициента для понижения значения эффекта.

Расчетные методы в условиях административно регулируемой экономики являлись практически единственными, поскольку при таких условиях отсутствовала объективная необходимость в учете конъюнктуры рынка.

Вусловиях рыночной экономики цена, рассчитанная продавцом, – это лишь база формирования цены фактической сделки. Расчетная цена может совпадать с ценой фактической сделки и даже быть выше, если продавец является монополистом и проводит политику полной реализации своего исключительного положения на рынке. Если же продавец придерживается умеренной ценовой политики, то не только цена фактической сделки, но и цена предложения может быть ниже расчетной цены. Когда продавец работает в условиях конкурентного рынка, расхождение между расчетной ценой и ценой фактической реализации значительно.

Вусловиях рынка возрастает роль методов стимулирования сбыта товаров. Суть ценовых методов стимулирования сбыта товаров состоит в том, что они базируются, главным образом, на учете конъюнктуры рынка. К ним относятся: методы максимизации продаж с учетом эластичности

спроса, методы максимизации продаж с использованием ценовых скидок и методы

10

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
Источник

Содержание

  1. Цели сегментации рынка
  2. Примеры сегментации рынка
  3. Сегментация рынка B2C-предприятия, торгующего игрушками
  4. Сегментация потребительского B2B-рынка фирмой, выпускающей спецодежду
  5. Сегментация рынка – пример для веб-ресурса магазина Sports shoes
  6. Виды сегментации рынка
  7. Выбор критериев для сегментации рынка
  8. Методы сегментации рынка
  9. Основные этапы сегментации рынка
  10. Этап № 1: Подготовка
  11. Этап № 2: Сбор информации
  12. Этап № 3: Анализ данных для сегментации рынка
  13. Этап № 4: Разбивка на сегменты
  14. Этап № 5: Поиск целевых сегментов
  15. Этап № 6: Проработка маркетинговой стратегии
  16. Типичные ошибки сегментации рынка
  17. Преимущества и недостатки сегментации

Что это такое? Сегментация рынка – это разбивка целевой аудитории на группы по определенным признакам. Это нужно, чтобы более точно сделать им предложения, а не всем подряд, впустую распыляя рекламный бюджет.

Как сделать? Для начала нужно разобраться в теме, так как в ней много «подводных камней». Сегментировать рынок – это не значит на глаз поделить людей. Вам понадобятся конкретные критерии, отбор которых часто и вызывает трудности.

Цели сегментации рынка

Подразделение аудитории на группы с характерными особенностями – необходимая система маркетинговых мероприятий, положительно влияющая на доходы и продажи компаний. Это marketing-инструмент анализа рынка с выявлением его частей, которые могут повысить эффективность бизнеса.

Для получения качественных результатов данной работы нужно четко понимать, что такое сегментация, и знать схему ее проведения. При этом необходимо исследовать потенциальных и реальных потребителей, изучить продукцию фирмы и ее конкурентов.

Цели сегментации рынка

Таким образом, сегментация рынка – это его целевая дифференциация на имеющие специфичные характеристики группы. В результате формируется особая таргетированная его часть.

Сегментация рынка целевой аудитории отражается на производительности бизнеса, позволяя ему достигать:

  1. Оптимизации имеющихся резервов, а это приводит к их экономии и сбалансированному бюджету.
  2. Унификации сбыта/торговли: ориентация на заинтересованную группу потребителей позволяет поддерживать гибкость политики формирования цены.
  3. Лидирующего положения в конкурентной нише за счет повышения объемов реализации.
  4. Стабильного роста прибыли на длительный период.

Базой проведения процедуры является формирование портрета целевой аудитории и ее потребностей. Сегментация рынка позволяет ответить на основные вопросы бизнеса: какими характеристиками должен обладать товар на старте, как определить его стоимость и оптимальные каналы информирования о продукте, что даст понять о достижении поставленных целей. Результатом сегментации станет эффективное решение данных задач реализации продукции.

Примеры сегментации рынка

Варианты для различных бизнес-моделей:

Сегментация рынка B2C-предприятия, торгующего игрушками

  • Кто покупает? Взрослые: отцы и матери, родные малышей. Дети: в основном 7–10-летние.
  • Территориальная привязка. Живущие рядом и родители учащихся ближних школ. Родные, пришедшие в гости. Ученики.
  • Что нравится? Игры – развивающие, спортивные, активные. Игрушки – высокого качества и не опасные. Продукция, актуальная для детей каждого пола/возраста.
  • Поведение. Решение о приобретении принимают спонтанно. На дорогой товар деньги собирают долго. Покупка, выбор – с детьми, часто по праздникам.
  • Триггер приобретения: Где-то увидев, ребенок просит о покупке игрушки родителей. Подарками всегда сопровождается приезд родных. Детям необходимы игрушки не хуже, чем у других.

Сегментация потребительского B2B-рынка фирмой, выпускающей спецодежду

  • Кто покупает? Работающие в столице и Московской области, строительное предприятие и управляющая компания.
  • Сферы деятельности потребителей. ЖКХ – обслуживание, эксплуатация, содержание многоквартирных домов, строительство жилых и нежилых объектов.
  • Особенности работы. Полный штат специалистов: от строителей до уборщиц. План деятельности поквартальный.
  • Причины приобретения. Обеспечение стандартов безопасности работников в соответствии с сезоном. Спецодежда сотрудников должна быть фирменной, легко узнаваемой.

Сегментация рынка – пример для веб-ресурса магазина Sports shoes

  • Кто посещает сайт. Люди, занимающиеся спортом на профессиональном, любительском уровнях, а также новички.
  • Каналы трафика. Поисковики; таргет- и контекст-PR.
  • Цель посещения. Сравнить ассортимент, стоимость, условия (профессионалы); просмотреть отзывы, определиться с выбором модели (любители); прочесть тематические материалы о спорте, например, что может дать бег и как начать легкие тренировки, позже – о необходимости специальной обуви для разных видов занятий (новички).
  • Триггеры выбора. У профи всё решено до посещения сайта. Любитель с разной степенью дотошности анализирует и сравнивает. Новичок старается разобраться в особенностях темы, в выборе ориентирован на предлагаемое в материалах ресурса.

Виды сегментации рынка

При сегментации рынка потребителей подразделяют по разным группам характеристик, описывающих специфику каждой ниши. Так, аудиторию розничных продаж B2C классифицируют по следующим базовым критериям:

  • Социально-демографическим характеристики: пол, возраст, национальность, семейное положение, образование, занятость и иные важные для компании признаки.
  • Место нахождения/проживания. Здесь ориентиры в основном географические. Сегментация рынка по стране, региону/области, городу/поселку, особенностям территории (численность населения, его плотность, удаленность от центра, климат и др.).
  • Психографика: группы формируются по ценностным, характерологическим особенностям и убеждениям, привычкам, образу жизни,ярким интересам и увлечениям. Данный вид сегментации рынка имеет особенности: он достаточно сложен и высокосубъективен.
  • Поведение относительно компании/бренда: статус потребителя и его динамичность, лояльность к торговой марке, особенности прохождения воронки продаж, готовность к приобретению, оценка потенциальной выгоды и др.

Виды сегментации рынка

Достаточно часто важно подразделение клиентов по активности, это позволяет индивидуализировать маркетинг. Потребители активные – это стабильно интересующиеся и жизнью компании, и ее товарами.

В группе полуактивных те, кто следит за новинками марки, но приобретают редко. Клиент из круга пассивных может и подписаться на рассылку, но не читает послания. Группа последних требует особого внимания и особых технологий взаимодействия, часто это без особых затрат позволяет создать из них активных потребителей.

Простой и эффективный вид сегментации рынка – по вариантам товара. Часто целевую аудиторию можно подразделить по интересу к конкретной части ассортимента компании.

Если для маркетинга фирмы важно, то клиентов можно подразделять и по:

  • Мотивации. Покупатели разнятся по ведущей причине принятия решения, необходимости и обязательности, срочности и обоснованности приобретения.
  • Ситуации – градации по обстоятельствам покупки и триггерам ее осуществления.
  • Нужде. Тут критерий сегментации рынка– удовлетворяемая приобретенным потребность.

Выбор критериев для сегментации рынка

Определение основания разделения целевой аудитории на группы – сложная задача, верное решение которой приводит к успеху. Здесь важны уровень соперничества на рынке и его развитость. Большее количество модификаций покупателей в высококонкурентной нише со сложной схемой дифференциации товара.

Сегментация рынка клиентов – это деление его на группы потребителей с одинаковыми характеристиками внутри при существенной отстройке от остальных. Значимость для торгующей/производящей компании каждой части целевой аудитории зависит от:

  • Присутствия четко определяемых нужды и проблемы клиентов, решаемых продуктом.
  • Объема. Сегмент должен быть значимым для компании по численности, ценности, покупательскому потенциалу. Важны также иные характеристики: значимость актуальной потребности, возможности и темпы роста группы, ее устойчивость.
  • Исчислимости. Должны присутствовать точно измеряемые важные метрики и возможность регулярного их определения.
  • Доступности. Возможности контактов по разным коммуникационным схемам и каналам.

Сегментация рынка в маркетинге должна выдавать те высокодоходные группы, которые хорошо откликаются на marketing-активности.

Для B2C-бизнеса актуальна сегментация рынка по признакам: прямого/скрытого мотива приобретения; специфике ситуации принятия решения; особенностям использования товара.

Самый легкий способ деления – по демографическим параметрам и социальным характеристикам, но сегодня он мало что дает для достижения маркетинговых целей.

Зато сложное подразделение по поведенческим факторам наиболее эффективно во многих нишах. Сегментация по этим характеристикам определяет важнейшие для маркетинга реакции и приоритеты целевой аудитории, ее жизненные ценности. Именно это позволяет подобрать оптимальные способы влияния на группу, лучшие аргументы и самые эффективные схемы коммуникации. При поведенческой сегментации рынка рассматриваются:

  • То, как часто оформляются договоры покупки.
  • Влияющие на выбор условия: стоимость и качество продукта, предоставляемый сервис, параметры доставки и др.
  • Обстоятельства приобретения: покупка сразу или интерес к товару; на праздник или по личному поводу; др.

18 бизнес-идей производства для опытных предпринимателей и новичков

Для сегментации рынка B2B-компании чаще используют описательные критерии – отраслевая принадлежность и такие характеристики организации, ка позиционирование, ее размер и количество работников, финансовое положение. Иногда важны вектор деятельности, ассортимент товаров/услуг, операционные факторы (статус и технологичность, степень автоматизации), специфика закупок (политика, объемы, периодичность/срочность).

По большому счету, стратегия сегментации рынка формируется с учетом целей бизнеса и ниши.

Методы сегментации рынка

Классический – чаще всего используемый трехэтапный способ. Первый шаг – определение критерия подразделения рынка. Выбор параметра производится с учетом особенностей товара или торговой марки.

Методы сегментации рынка

Второй шаг – непосредственно исследование рынка, выявление групп. Анализируются все участки. Сегментация рынка производится по характеристикам:

  • Половозрастным.
  • Уровню финансового благополучия.
  • Социальному положению.
  • Месту жительства/работы.
  • Основным интересам.
  • Актуальные базовые нужды, закрываемые предлагаемым товаром.

Третий шаг – после сегментации рынка каждой группе определяются цели: какой объем сегмента должен быть освоен и сколько реализаций необходимо для запланированного дохода. Результат работы – план продвижения товара в соответствии со маркетинг-стратегией и приоритетами.

Иные методы:

Априорный. Используют профессионалы, предварительно определяющие критерии разделения на основе опыта, знания принципов работы и с учетом обусловленных спецификой компании переменных. Схема деятельности при маркетинговой сегментации рынка: выявление базовых параметров и условий членения; создание выборки; построение сводной таблицы и проведение обработки данных, формирование профильного marketing-решения для каждой выделенной группы.

Кластерный. Аналогичен по принципу работы предыдущему, но вместо переменной вводит кластеры – единые для нескольких групп потребителей критерии (например, соответствующие демографической сегментации рынка). Это статистический вариант с соответствующими плюсами и минусами. Среди последних – используемый при определении сегментов метод подбора, не всегда соответствующий положению дел на рынке.

Гибкий. Группы изучаются в сравнительной динамике. Исследуются приоритеты, специфика поведения реальных/будущих потребителей, влияющие на покупку факторы и другие аспекты. Сложная и дорогостоящая технология, при этом не учитывающая мотивацию членов целевой аудитории. Но комплексный подход позволяет видеть связь событий и явлений.

Компонентный. Сегментация рынка проводится по важным свойствам потребительских товаров. Это позволяет выявить группы целевой аудитории, ориентированные на эти характеристики.

Психографический (VALS). Сегментирование производится по восьми мотивационным группам, формируемым на базе основных черт характера:

  • Инноваторы. Люди с активной позицией, знающие себе цену и имеющие развитый вкус.
  • Последователи. Держатся установок и норм, сторонники мнения большинства (в политике, социальном поведении, религиозных предпочтениях).
  • Мыслители: ценят информацию и знания, для них важен порядок. Это интеллектуалы.
  • Стремящиеся к успеху. Люди с четкой жизненной установкой. Активны, последовательны. Покупка для них – результат или средство достижения цели.
  • Экспериментаторы. Их нестандартное мышление, энергичность и активность, поиск «самого-самого» могут потребовать от маркетолога нетривиального подхода.
  • Старающиеся. Группа стремящихся не выбиваться из окружения. Эти люди ради соответствия моде и стандарту могут купить даже то, что не по карману.
  • Выживающие. Потребители только самого необходимого. Выбор делают по низкой стоимости. Не позволяют себе спонтанных приобретений.
  • Творец. Ближе к экспериментаторам. Отличие в том, что уже ориентированы на определенные ценности. Созидатели.

Методика функциональных карт. Сегментация рынка, при которой позиционирование производят по полезности товара для каждой конкретной части целевой аудитории.

Метод Шеррингтона («5W»). Технология, ориентированная на особенности ответов на пять вопросов о покупке: who (кто), what (что), where (где), when (когда) и why (почему). Начальные W этих английских слов дали имя способу.

Метод лестницы узнавания Б. Ханта. Сегментацию рынка проводят по уровням осведомленности потребителей:

  • Не знакомы с товаром, не слышали о нем и его потенциальной пользе для них.
  • Знают о продукте совсем немного, им нужны дополнительные сведения.
  • Из знакомых способов решения своей проблемы пытаются выбрать лучший.
  • Ориентированы в способах достижения своей цели и знают, какой товар в этом поможет, но не избрали место покупки.
  • Полностью готовы к совершению сделки.

Многомерная сегментация рынка – метод, использующий различные критерии его разделения.

Khramatrix. Технология, которая может дополнить «5W» еще четырьмя градациями:

  • По демографическим характеристикам и месту жительства.
  • Исходя из специфики потребительского поведения.
  • По степени готовности к приобретению: заинтересован, занят сравнением, желает испытать, хочет купить.
  • По ожидаемому целевому действию.

Метод LTV (LifeTime Value) основан на прогнозе суммы, которую каждый потребитель принесет компании/бренду за время их контакта. Усредненно выделяют три группы: эконом-клиенты, стандартные/обычные покупатели и VIP-персоны. Каждая из них имеет свои средние LTV и соответствующий потенциал PR-бюджета.

Метод LTV

RFM-сегментация подразделяет рынок на виды потребителей по их ценности и значимости:

  • «Лучшие» – активные потребители с приносимой компании максимальной прибылью.
  • «Спящие» – не часто, но регулярно расходуют деньги на товары бренда/фирмы.
  • «Потерянные» – тратятся на предложения компании очень редко и минимально по цене.

Метод RFM – сегментация рынка уже действующей целевой аудитории. Используется часто для повышения ее активности, чтобы повлиять на объемы самой выгодной группы, пробудить интерес спящих покупателей и возвратить тех, кого компания теряет.

Основные этапы сегментации рынка

Сегментирование рынка проводится пошагово:

Этап № 1: Подготовка

Изучение товара/продукции с позиций потребителя:

  • Решаемые продуктом проблемы.
  • Какие ожидания оправдывает этот товар?
  • Используемые клиентами методы выбора.

Этот шаг – основа сегментации рынка, он позволяет определить и систематизировать базовые характеристики товара, потребительские требования к нему и влияющие на выбор факторы.

Этап № 2: Сбор информации

Нужны все данные, которые можно получить по существующим и возможным потребителям с помощью:

  • Проведения анкетирования, опросов.
  • Данных отзовиков.
  • Постов и их обсуждений на тематических форумах, в группах социальных сетей.
  • Информации из личных/телефонных бесед с клиентами.
  • Данных аналитических систем веб-ресурсов.
  • Заполняемых веб-форм регистрации посетителей сайтов.

Этап № 3: Анализ данных для сегментации рынка

Проводится специализированное исследование с сопоставлением материалов, полученных от разных групп. Необходим анализ реальных и возможных алгоритмов выбора, выявление специфики разных моделей клиентского поведения. Также значима экспертиза применения товара потребителем после приобретения, устранил ли он боль потребителя.

Этап № 4: Разбивка на сегменты

Задача этого этапа – формирование максимально схожих по моделям поведения групп потребителей и их распределение по соответствующим секторам. Выделенные при сегментации категории клиентов данного рынка сбыта должны быть четко индивидуализированы.

Алгоритм подбора критериев подразделения:

  • Выявить товары/услуги, дающие 70–80 % объема реализации.
  • Сформировать их портреты с описанием решаемых ими клиентских проблем.
  • Представить, каким потребителям важно избавиться от этих сложностей.
  • Подобрать характеристики, позволяющие выделить данных клиентов из всей аудитории.
  • Сформировать сегменты по этим критериям.

Этап № 5: Поиск целевых сегментов

На этом шаге сегментации рынка товаров/услуг маркетолог исследует гипотезы и выявляет те секции, которые для данной конкретной компании являются целевыми.

Верность выбора определяется по:

  • Адекватности актуальным на этот момент целям и миссии компании.
  • Соответствию реальным характеристикам: объему покупателей сегмента, его емкости.
  • Значимости, целесообразности ориентации на эту группу потребителей для компании.
  • Легкой доступности сегмента для используемых фирмой каналов реализации/распределения.
  • Расчетной эффективности/прибыльности деятельности компании в этой области.
  • Благоприятному конкурентному положению фирмы и его потенциалу.
  • Невысокой степени рисковости или ее снижению. Учитываются возможные экономические, ценовые, инфляционные угрозы.

Этап № 6: Проработка маркетинговой стратегии

Завершив сегментацию рынка по приоритетным факторам (проблемы/потребности клиентов, их базовые характеристики и потребительское поведение), бизнес может приступать к работе с аудиторией. Для этого необходимо сформировать эффективную marketing-стратегию деятельности в соответствии с актуальными для выделенных групп целевой аудиторией аспектами.

Проработка маркетинговой стратегии

Далее эффективны:

  • Модернизация уникального торгового предложения для полноценного удовлетворения потребностей реальных/потенциальных потребителей.
  • Использование в PR-кампаниях способов привлечения клиентов, соответствующих выявленным сегментам и их характеристикам.
  • Формирование индивидуальных предложений для каждой из определенных групп.

Типичные ошибки сегментации рынка

При проведении сегментации рынка специалистами часто допускаются различные ошибки. Для снижения их количества и опасности важно знать самые распространенные:

  • Недостаточность критериев классификации (обычно по полу и возрасту). Необходимо собирать значимо больший объем информации по другим параметрам.
  • Не устраняются выявленные недоработки, которые могут привести к неверному сегментированию и, соответственно, провалу/неэффективности маркетинговой работы.
  • Использование неактуальных данных по периодам и территориям. В разных регионах и в каждое время действуют свои покупательские характеристики. Не соответствующие реальности данные вредят результативности маркетинговых мероприятий.
  • Неприменение тестирования. Именно оно позволяет выявить реакцию потребителей на используемые marketing-технологии и инструменты.
  • Не поддерживать, не стимулировать активность пользователей. Если клиент потерял связь с компанией/магазином, добиться реакции на PR невозможно даже от лучшей группы целевой аудитории.

    Привлечение клиентов платными и бесплатными способами

  • Однократное проведение сегментации. Современный рынок очень динамичен, поэтому результаты работы быстро устаревают. Необходимо регулярно, хотя бы ежемесячно, актуализировать маркетинговую сегментацию рынка.
  • Проверка клиентской базы исключительно для выявления целевой аудитории. Ее необходимо повторять для оптимизации marketing-стратегии и технологий.

Преимущества и недостатки сегментации

Сегментация рынка необходима для подготовки marketing-стратегии, вывода продукта на торговую площадку – в этом ее преимущества. Недостатки этой работы – не повод отказаться от группировки целевой аудитории, а описание ее сложностей или возможности иного решения.

Достоинства Недостатки
  1. Позволяет четко войти в свой сегмент – определить нужный вектор.
  2. Экономит средства, расширяет возможности.
  3. Формирует отправной пункт для формирования стратегии.
  4. Позволяет правильно прогнозировать потребности сегмента.
  5. Содействует структурированию работы компании для эффективного обслуживания каждой отдельной целевой группы покупателей
  1. Требует времени, ресурсных затрат и профессионализма исполнителя.
  2. Ошибка определения критериев сегментации приводит к работе с неподходящей категорией.
  3. Не предопределяет новую целевую аудиторию, выявляет только действующие перспективные группы.
  4. Требует периодического обновления данных и результатов, так как они быстро устаревают.
  5. Недостатки при сборе информации часто дают ошибочные результаты всей сегментации рынка. Так, если вопросы в анкете поставлены неверно, то выводы по анкетированию будут ложными

Обратите внимание, что в этой деятельности всегда важна актуальность информации. Только это позволяет верно оценивать аудиторию. Анализ сегмента нужно проводить, выявив его объем, определив задачу и количество нужной информации, обработав результаты опросов. Качественная работа специалистов в этом направлении – залог успешного продвижения продукции/сервиса.

Современная аудитория не реагирует на безликий пиар «на всех». Отказ от учета нужд клиентов приводит к тому, что интернет-магазин не выдерживает конкуренции. Для успешной борьбы с соперниками необходима качественная сегментация рынка, позволяющая выявить своих потребителей и выстроить наиболее полезную для компании маркетинговую стратегию взаимодействия с целевой аудиторией.

В этой деятельности нельзя использовать приблизительные способы. Существует строгая последовательность работы. Нужны первоначальная подготовка, проведение анализа, сбор материалов. Затем выявляются целевые группы потребителей. Эти сегменты должны быть четко определяемыми, обладать измеримостью характеристик, быть достаточными по объему и высоко рентабельными, доступными для работы по разным каналам.

Источник

Введение

Глава 1.
Теоретические основы бюджетирования

1.1 Сущность и аспекты бюджетирования

1.2 Цели, задачи и методы, применяемые в бюджетировании

1.3 Содержание системы
бюджетирования

1.4 Основные этапы разработки
системы бюджетирования

Глава 2.
Разработка системы бюджетирования в ООО « УМЦ «Обыкновенное чудо»

2.1  
 Общая характеристика, анализ
внешней среды и анализ торговой деятельности компании ООО « УМЦ «Обыкновенное
чудо»

2.2  
 Приоритеты системы
бюджетирования компании ООО «УМЦ «Обыкновенное чудо»

2.3  
 Разработка системы
оперативного бюджетирования

2.4  
 Анализ сводного бюджета

Глава 3.
Бюджетирование затрат по операционно-ориентированному методу

3.1 Преимущества и недостатки операционно-ориентированного метода бюджетирования

3.2 Основные этапы составления бюджета компании с помощью операционно-ориентированного
метода бюджетирования

3.3 Составление бюджета операционно-ориентированным методом бюджетирования
в компании ООО «УМЦ» Обыкновенное чудо».

3.4 Перспективы операционно-ориентированного метода бюджетирования

Заключение

Литература

Приложения

 

Введение

За последние десять лет
наш бизнес совершает путь развития, который на Западе занял несколько веков. В
подобных условиях стремительного роста и развития востребованы конкретные,
опробованные управленческие инструменты, воздействие которых предсказуемо, так
как общепринятой целью бизнеса в настоящее время считаются увеличение стоимости
и повышение конкурентоспособности компании как отражения богатства его
собственников. Достижению данных целей мешает ужесточенная конкурентная борьба
и ограничение внешних ресурсов, что приводит к отсутствию возможностей для
роста бизнеса, выхода его на новые рынки, диверсификации и снижению, в конечном
итоге, его конкурентоспособности. В этих условиях необходимо наладить самонастраивающуюся
систему бизнеса, способную адекватно и своевременно реагировать на воздействия
окружающей среды во всех областях.

Бюджетирование является
первым этапом разработки системы регулярного экономического управления и
способствует оптимизации финансовых потоков и ресурсов компания, что позволяет
значительно снизить их объем и потребность в них, себестоимость и повысить
конкурентоспособность компании. Особо следует выделить бюджетирование как
важнейшее связующее звено между стратегическим и оперативным управлением всеми
хозяйственными операциями, направленное на координацию экономических процессов
компания и, как следствие, на повышение его конкурентоспособности. Таким образом,
аргументирована необходимость бюджетирования для различных структур, составляющих
финансово — экономическую систему государства, этим и определяется актуальность
выбранной темы.

Бюджетирование – это
именно инструмент управления, которым можно и нужно пользоваться, так как оно
помогает компании более эффективно принимать решения, выполнять эти решения и
контролировать их выполнение.

Как известно, на практике
бывают такие ситуации, когда принять эффективное решение очень сложно, но даже
если это и удается сделать, то нужно еще реализовать это решение. Для этого,
разрабатывая систему бюджетирования, необходимо связать ее с системой
мотивации. Как правило, что люди работают эффективнее, когда им выгодно
выполнить задачу, чем в случае, когда их просто заставляют это сделать. Поэтому
при постановке бюджетирования необходимо выстроить систему ключевых показателей
компании и определить набор ключевых показателей для подразделений компании.

Однако бюджетирование –
это не только планирование, это и учет, и анализ, и контроль выполнения решений
и финансово — экономических результатов компании и подразделений. Имея систему
контроля, компания в целом и подразделения смогут оценивать эффективность своих
решений и накапливать как успешный опыт, так и неуспешный, делая
соответствующие выводы на будущее.

Цель работы – изучение и
разработка системы бюджетирования на практике в компании как инструмента
принятия управленческого решения и выработки на этой основе практических
рекомендаций и выводов.

Для достижения
поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

·
определить
сущность и задачи бюджетирования;

·
выявить методы
бюджетного планирования;

·
рассмотреть
организацию процесса бюджетирования;

·
исследовать этапы
бюджетирования;

·
проанализировать
торговую деятельность ООО «УМЦ «Обыкновенное чудо»;

·
разработать
приоритетные направления бюджетного периода;

·
сформировать
бюджеты;

·
осуществить
анализ исполнения сводного бюджета.

·
разработать
предложения по совершенствованию процесса бюджетирования, т.е применить
нетрадиционною методику бюджетирования, основанного на действиях для
правильного планирования затрат.

Объектом исследования
работы является ООО «УМЦ «Обыкновенное чудо», которое занимается продажей
товаров для детей и будущих мам.

Предметом исследования
является практика бюджетного метода управления деятельностью предприятия.

Бюджетирование
предназначено для того, чтобы помочь компании эффективно управлять финансовыми
потоками и больше зарабатывать на уже имеющемся бизнесе, развивать этот бизнес
и создавать новые эффективные бизнесы.

Бюджетирование как
инструмент управления еще хорошо тем, что охватывает практически все области
деятельности компании. Поэтому когда компания активно использует технологию
бюджетирования, хочет она того или нет, все равно вынуждена следить и
оценивать, насколько эффективна она в целом и во всех своих функциональных
областях деятельности (маркетинг, сбыт, снабжение, транспортировка и т.д.), а
также насколько эффективно работают подразделения компании.

1 Теоретические основы
бюджетирования

1.1 Сущность и аспекты
бюджетирования

В современных условиях
бюджетирование начинает играть ключевую роль в деятельности предприятия.
Основная причина этого состоит в том, что время сверхприбылей прошло и
менеджмент должен, образно говоря, «считать каждую копейку». Для руководства
многих компаний бюджетирование действительно становится насущной потребностью,
как раньше говорили, назревшей необходимостью. Представляя собой, специфический
подход к организации управления хозяйственно — финансовой деятельностью
предприятия, оно обеспечивает полное участие всех подразделений предприятия в
процессах становления комплексных планов на основе своевременной и достоверной
информации о состоянии разработки и внедрения бюджетных систем планирования и
отчетности.

Среди встречающихся
определений следующая формулировка понятия «бюджетирование» является наиболее
точной и полной, это связано с тем, что в ней указано его истинное назначение
на предприятии: «Бюджетирование — это процесс составления и принятия бюджетов,
с одной стороны, а с другой — управленческая технология, предназначенная для
выработки и повышения финансовой обоснованности принимаемых управленческих
решений».[1]

В нашей стране под
бюджетированием часто понимают так называемое казначейское бюджетирование, то
есть регламент управления денежными средствами, используемыми в операционной
(основной) деятельности коммерческой организации. В мировой практике
бюджетирование – это элемент менеджмента, ориентированный на управление
коммерческой организацией (в денежных показателях), представляющий собой
методологию планирования, учета и контроля денежных средств и финансовых
результатов.

Бюджетирование дает
увеличение прибыли и рентабельности, повышение ликвидности и финансовой
устойчивости, повышение прозрачности и управляемости финансово — экономическим
состоянием компании.

1.2 Цели, задачи и
методы, применяемые в бюджетировании

Прежде чем начинать
исследовать систему бюджетирования, первым делом нужно более точно определиться
с ее целями. В качестве целей бюджетирования иногда называют планирование
доходов и расходов, снижение затрат, повышение ответственности менеджеров за
принимаемые решения и так далее. Этот список можно было бы продолжить, но
каждой компании нужно определить для себя именно те цели бюджетирования, которые
она хочет достичь. Ниже приведены возможные примеры целей полной системы
бюджетирования. Итак, в качестве основных целей системы бюджетирования можно выделить:

1.  
Прогноз финансово
— экономического состояния компании;

·
Тенденции
основных финансово — экономических показателей;

·
Оптимистическое и
пессимистическое и наиболее вероятностное развитие событий;

·
Учет факторов
внешней и внутренней среды;

·
Маркетинговые
отчеты;

·
Управленческая
отчетность.

2.  
Согласование с
подразделениями плановых финансово — экономических показателей;

·
Постановка
финансово — экономических целей предприятия;

·
Подготовка
начальных вариантов операционных и финансовых бюджетов;

·
Параметрические
расчеты;

·
Финансовая модель
бюджетирования;

·
Утверждение
бюджетов предприятия.

3.  
Закрепление
финансовых полномочий и ответственности за участниками процесса бюджетирования
(интеграция системы бюджетирования и системы мотивации);

·
Финансовая
структура предприятия (центры финансовой ответственности)

·
Мотивация
подразделений;

·
Система финансово
— экономических показателей оценки деятельности подразделений;

·
Финансово —
экономическая модель предприятия;

·
Трансфертные
цены.

4.  
Учет, контроль и
анализа финансово — экономического состояния компании;

·
Учетная политика;

·
Подготовка
фактической информации об исполнении бюджетов;

·
Корректировка
бюджетов.

Этот перечень целей
соответствует действительно полной системе бюджетирования.[2]
Если компания делает только первые шаги в использовании системы бюджетного управления,
то, возможно, в качестве первых целей может быть выбран не полный список, но
нужно четко понимать, что на полную силу бюджетирование заработает только в том
случае, если будут достигаться все перечисленные выше цели.

Бюджетирование является
составной частью общего процесса планирования и, следовательно, управленческого
процесса, осуществляемого менеджментом предприятия. Его главными этапами
являются:

·
Анализ инвестиционных
возможностей и возможностей финансирования, которыми располагает компания;

·
Прогнозирование
последствий текущих решений, чтобы избежать неожиданностей и понять связь между
текущими и будущими решениями;

·
Обоснование
выбранного варианта из ряда возможных решений (этот вариант и будет представлен
в окончательной редакции плана);

·
Оценки
результатов, достигнутых компанией, в сравнении с целями, установленными в
бюджете.

Сформулируем перечень
задач, которые должна решать система бюджетирования.

·
Задача анализа и
синтеза бизнеса, которая включает осмысление бизнеса, постановку целей развития
и анализ альтернатив.

·
Задача
финансового учета — вынуждает учитывать и обдумывать действия, совершенные
ранее, и этим помогает принимать верные решения в будущем.

·
Задача
финансового планирования — предполагает составление более или менее подробных
планов и, тем самым, дает возможность обдумывать будущее.

·
Задача
финансового контроля — дает возможность сравнивать поставленные цели и
полученные результаты, выявлять слабые и сильные стороны бизнеса.

·
Мотивационная
задача — обеспечивает участие различных менеджеров в выработке планов, ясность
целей, наказание за срыв, поощрение за перевыполнение.

·
Коммуникационная
задача — согласование планов подразделений, поиск компромиссов, закрепление
ответственности исполнителей координация функциональных блоков планирования.[3]

Бюджет, как инструмент
управления, реализует все его функции, а именно:

·
планирование
операций, обеспечивающих достижение целей организации;

·
координация
различных видов деятельности и отдельных подразделений, согласование интересов
отдельных работников и групп в целом по организации;

·
стимулирование
руководителей всех рангов в достижении целей своих центров ответственности;

·
контроль текущей
деятельности, обеспечение плановой дисциплины;

·
оценка;

·
обучение.

В настоящее время,
используя западные технологии планирования деятельности, большинство
отечественных компаний оставляют элементы старой «советской» системы, допуская
следующие типичные ошибки:

·
отсутствует связь
между стратегическим и текущим планированием;

·
процесс
планирования нередко начинается с производства, а не с изучения потребности
рынка в конкретном продукте;

·
при планировании
преобладает затратный метод ценообразования, без учета спроса на продукцию;

·
не производится
анализ безубыточности продаж и формирование товарного портфеля на основании
прибыльности отдельных продуктов;

·
экономическое
планирование не доводится до финансового и поэтому не дает возможности
определить потребность в финансировании деятельности предприятия.[4]

Почти все эти недостатки
связаны с медлительностью перехода от старой экономической системы к новой.
Невозможно организовать эффективное финансовое планирование, добавив к
существующей системе отдельные элементы западных технологий. Необходимо менять
всю систему и переориентировать работу в соответствии с западными стандартами
ведения бизнеса, адаптировав их под специфику работы отечественных компаний.

Методы, применяемые в бюджетировании

Существует много
разновидностей методов, применяемых в зависимости от структуры и размера
организации, распределения полномочий, особенностей деятельности и т.п. можно
выделить следующие основные методы, применяемые в бюджетировании:

1.  
Анализ
чувствительности

Анализ чувствительности –
анализ влияния изменений параметров на конечный результат. Например, влияния
изменения плановых объемов продаж на прибыль от основной деятельности
предприятия. Как правило, проводится для дискретных уровней параметров,
например 80% 100% или 120% от прогнозного или нормального значения. Анализ
чувствительности может применяться для определения запаса прочности планируемых
финансовых результатов в бюджетах будущих периодов. Ярким примером применения
анализа чувствительности в применении к бюджетным системам является бюджетирование
с нулевой базой

2.  
Бенчмаркинг
(Benchmarking)

Одной из ключевых
проблем, возникающих при постановке и подготовки бюджета на предприятиях,
является занижение бюджетных показателей с целью перевыполнения плана
(budgetary slack – нехватка, недостача бюджета). Одна из задач руководства –
обеспечить менеджмент стимулами делать честные прогнозы, особенно в областях,
где рядовые сотрудники имеют исключительные знания о прогнозах, используемых в
бюджетах. Один из подходов борьбы с намеренным искажением бюджетных показателей
является получение независимой информации о показателях, потенциально доступных
только рядовым сотрудникам, например, с помощью консалтинговой фирмы. Термин
benchmarking очень часто используется для того, чтобы сослаться на непрерывный
процесс сравнения продукции, услуг, хозяйственной деятельности по отношению к
наилучшим уровням исполнения. Наилучшие уровни эффективности работы зачастую
можно найти в конкурирующих организациях или организациях схожего профиля.

3.  
Бюджетирование
Kaizen

Kaizen – это японский
термин, означающий непрерывное усовершенствование. Это метод бюджетирования,
который явным образом включает в себя непрерывное усовершенствование бюджетных
показателей в течении бюджетного периода. Этот метод активно применялся многими
компаниями, в том числе General Electric, Honeywell, Toyota, Citizen и т.д. В
России этот метод также применяется на новой производственной линии Niva
компании Chevrolet, в объединении с системой тотального контроля качеством
(Total Quality Management and Control).

Для внедрения непрерывного
усовершенствования бюджетных показателей в бюджеты будущих периодов, например,
сокращение производственных затрат на единицу продукции, или уменьшение нормы
трудовых затрат на производство единицы продукции, бюджетные показатели
последовательно уменьшаются или увеличиваются на определенное значение, которое
называется “Величина Kaizen” (kaizen — value).

4.  
Бюджетирование по
процессно-ориентированному методу (Activity based budgeting)

Данный метод представляет
собой процесс планирования и контроля над ожидаемыми действиями и
бизнес-процессами, согласованными со стратегическими целями компании и их
прогнозируемой рабочей нагрузкой. Другими словами метод АВВ позволяет
осуществить стоимостное выражение ожидаемых действий и бизнес процессов предприятия,
отражающее прогноз рабочей нагрузки и запланированных изменений с целью постоянного
улучшения выполнения работы в интересах клиентов.

5.  
Анализ вариаций

Вариация – это отклонение
фактического результата от планового бюджетного показателя. Бюджетный показатель
это контрольная точка или стандарт, относительно которого могут быть проведены
сравнения. Вариации помогают менеджерам при планировании и контроле. Управление
методом исключения (management by exception) – это методика определения
областей хозяйственной деятельности предприятия, работа которых отклоняется от
нормального (стандартного) уровня, с целью концентрации дальнейшей работы на
этих областях. Предприятия используют эту методику для лучшего распределения
своих временных и трудовых ресурсов при анализе вариаций.[5]

 1.3 Содержание системы бюджетирования

Одной из основных задач
текущего бюджетирования является эффективное обеспечение финансирования
деятельности компании и эффективное использование временно свободных денежных
средств.

Для обеспечения непрерывного
развития предприятию требуются финансовые ресурсы. Общие расходы компании,
необходимые для финансирования дополнительных активов представляют собой
потребность компании в финансовых ресурсах или в капитале.

Основная задача и
содержание текущего бюджетирования состоит в том, чтобы заранее спланировать
(предсказать) поведение функции текущей потребности в финансировании и
адекватным образом отреагировать: вовремя и подешевле найти недостающие
финансовые ресурсы (т. е. получить кредит) или наиболее эффективно использовать
временно свободные финансовые средства (выгодно их инвестировать).

Последовательность
построения системы текущего бюджетирования в общем случае может быть
представлена следующим образом:

·
разрабатывается
система годовых бюджетов компании, определяются планируемые результаты работы и
целевые значения показателей системы BSC на будущий год;

·
проводится анализ
рисков отрицательного развития событий и разрабатывается комплекс мероприятий
по снижению риска;

·
разрабатывается
система квартальных бюджетов компании для детализации и уточнения годового
плана;

·
разрабатывается
система контроля выполнения годовых и квартальных бюджетов и управления по
отклонениям, определяется механизм корректировки планируемых данных;

·
разрабатывается
система мотивации сотрудников, сфокусированная на выполнение бюджетов и
достижение целевых показателей BSC.

Рассмотрим технологию
разработки и внедрения бюджетирования на предприятии более подробно.

Рисунок 1-
Последовательность разработки системы бюджетирования

Внедрение бюджетирования на предприятии сталкивается с
двумя группами проблем: методические проблемы и организационные. Приватизированные
предприятия получили в наследство огромный опыт составления документов, не
нужных предприятию в рыночной экономике. Поэтому принципиально важным является
решение высшего менеджмента о внедрении бюджетирования в новом реальном
масштабе ценностей. И с этого момента по существу начинается серьезная работа,
основные этапы которой состоят в следующем (рис.1)

Менеджмент компании
должен определить период бюджетирования и временной интервал для составления
бюджетов. Наиболее распространена схема бюджетирования: годовой бюджет с
разбивкой по кварталам или по месяцам.[6]

1.4 Основные этапы разработки системы бюджетирования

Можно выделить следующие
основные этапы построения системы текущего бюджетирования.

1.
Определение центров
ответственности.

На основании анализа структуры
и бизнес — процессов определяются подразделения компании, для которых будут
составляться отдельные бюджеты, а также порядок консолидации бюджетов отдельных
подразделений в сводный бюджет компании. Каждый центр ответственности
впоследствии будет составлять свой бюджет (или систему бюджетов) и отслеживать
его исполнение. Структура и порядок составления бюджетов зависит от характера
центров ответственности

Центры дохода отвечают за
доход, который они приносят фирме в ходе своей деятельности. Для того чтобы
нести ответственность за доход, подразделение должно иметь возможность влиять
на его уровень. Поэтому центром дохода может выступать подразделение компании,
занимающееся реализацией готовой продукции, товаров и услуг (отдел продаж,
склад — магазин, оптовая база, сеть агентов, фирменных магазинов и т. д.).

Центры маржинального
дохода несут ответственность за величину получаемого маржинального дохода.
Создаются на тех предприятиях, где есть достаточно сложные по своей структуре
и, главное, деятельности подразделения, являющиеся по сути бизнес —
направлениями. Тем самым они контролируют часть доходов и расходы только в
части прямых затрат своего направления и могут отвечать за эффективность своей
деятельности. Мерой эффективности служат уже не доходы и затраты направления
каждые по отдельности, а разница между ними.

Центры прибыли отвечают
перед руководством за сумму полученной прибыли. Они, как и центры маржинального
дохода, контролируют и доходную, и расходную сторону своей деятельности. Но
речь идет уже не только о доходах и затратах отдельного направления, но и о тех
расходах, которые несут общефирменные службы.

Центры инвестиций имеют
право управлять не только оборотным капиталом, т. е. отвечать за объем
заработанной прибыли (как предыдущие 4 типа центров), но и внеоборотными
активами (основными средствами и нематериальными активами).

В основном списке не
упомянут такой тип центра ответственности, как венчурный центр (венчур —
центр). Если говорить о таком центре на предприятии, то имеется в виду развитие
новых бизнесов в форме реализации венчурных проектов. До вывода на коммерческий
уровень такой центр фактически является центром затрат, а после — центром
прибыли (или инвестиций).

2. Разработка структуры бюджетов

На данном этапе
определяется список операционных, финансовых и вспомогательных бюджетов,
разрабатываемых для каждого центра ответственности и компании в целом.

Перечень операционных
бюджетов для торгового предприятия выглядит следующим образом:

·
бюджет продаж;

·
бюджет закупок

·
бюджет
коммерческих расходов;

·
бюджет
управленческих расходов.

·
К числу
финансовых бюджетов относятся:

·
бюджет денежных
средств (БДС);

·
прогнозный баланс
(ПБ),

·
прогнозный отчет
о прибыли или бюджет доходов и расходов (БДДС);

·
налоговые бюджеты
(НДС, налог на прибыль, налоги в составе себестоимости, штрафные санкции и
пени);

·
инвестиционный
бюджет.

Вспомогательные бюджеты
составляются для бюджетирования непроизводственных расходов (например, расходы
на социальную сферу).

Для компании (холдинга) в
целом составляются все основные бюджеты (БДДС, БДР, ПБ) как консолидация
бюджетов всех ЦФО.

Для центров финансовой
ответственности происходит консолидация бюджетов ЦП и составляются:

·
все финансовые
бюджеты (БДДС, БДР, ПБ);

·
все необходимые
(исходя из характера деятельности) операционные бюджеты.

·
Для центров
прибыли составляются:

·
бюджет доходов и
расходов,

·
операционные
бюджеты,

·
бюджет
капитальных затрат (инвестиционный бюджет).

Для центров маржинального
дохода составляются:

·
бюджет доходов и
расходов,

·
операционные
бюджеты.

·
Бюджеты центров
дохода ограничиваются следующим списком:

·
бюджет продаж,

·
бюджеты
операционных затрат,

·
бюджет
капитальных затрат.

Наконец для центров
затрат разрабатываются только бюджеты операционных затрат и инвестиционный
бюджет.

При разработке системы
бюджетов также определяется содержание бюджетных таблиц, т. е. по каким видам
или группам продукции будет планироваться бюджет продаж и производства, какие
статьи затрат при бюджетировании будут детализироваться, а какие —
планироваться общей суммой.

3. Построение бизнес — процесса «Бюджетирование»

После определения видов
бюджетов для всех центров ответственности необходимо разработать последовательность
составления отдельных бюджетов и консолидации в бюджет компании. На данном
этапе определяются сотрудники, которые будут вовлечены в процесс бюджетирования
на каждом его этапе.

При определении
последовательности составления бюджетов необходимо принимать во внимание бизнес
— процессы, формализованные и описанные на этапе анализа внешней и внутренней
среды. Принципиальным положением является то, что процесс бюджетирования
происходит в направлении, противоположном реальному течению основных бизнес —
процессов. Если текущий бизнес начинается с поставок и заканчивается продажами,
то бюджетирование следует начинать с продаж и заканчивать поставками.
Разумеется, наряду с этим необходимо составить бюджеты всех центров затрат и
консолидировать итоговые данные всех бюджетов в единую систему финансовых
бюджетов: прогнозный баланс, прогнозный отчет о прибыли и прогнозный отчет о
движении денежных средств.[7]

Процесс составления
бюджета начинается с бюджетирования объемов продаж. Далее определяется планируемый
приход денег на основании анализа дебиторской задолженности предшествующих
периодов, договоров с клиентами и маркетинговой стратегии компании.

На основании планируемых
объемов закупок составляются бюджеты коммерческих и управленческих расходов, а
также график выплат за приобретенные товары, закупаемые у сторонних
поставщиков.

По данным операционных
бюджетов рассчитываются планируемые суммы налоговых платежей, кроме налога на
прибыль, который рассчитывается в прогнозном отчете о прибыли

Данные всех операционных
и налоговых бюджетов сводятся в основные финансовые бюджеты: бюджет доходов и
расходов (БДР), бюджет движения денежных средств (БДДС) и прогнозный баланс
(ПБ).

Финансовый бюджет – это план, в котором отражаются
предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования в
будущем периоде. Финансовый бюджет включает в себя бюджет капитальных затрат,
бюджет денежных средств предприятия и подготовленные на их основе совместно с
бюджетным отчетом о прибылях и убытках бюджетные бухгалтерский баланс и отчет о
движении денежных средств.

Основными бюджетами,
составление которых обязательно для каждой организации, являются:

·
прогноз баланса;

·
бюджет доходов и
расходов (или прогноз отчета о прибылях и убытках);

·
бюджет движения
денежных средств.

На основании финансовых
бюджетов составляются бюджет использования чистой прибыли и документы
финансового анализа: расчет CVP (Cost-Volume-Profit) — показателей и финансовых коэффициентов.

4. Разработка форматов бюджетов

На данном этапе для всех
бюджетов центров ответственности и компании в целом разрабатываются форматы
таблиц, в которые будут заноситься планируемые данные. Для того чтобы облегчить
пользователям работу с таблицами и во избежание ошибок, при формировании таблиц
необходимо соблюдать следующие условия:

5. Проведение корректировок в учетной системе

В процессе
предварительного анализа, разработки системы и формирования бюджетных таблиц
определяется, какие именно данные и каким образом будут планироваться. Для того
чтобы впоследствии можно было сравнить планируемые данные с фактическими,
необходимо откорректировать учетную систему и форматы отчетности. Формы
предоставления планируемых и фактических результатов деятельности должны быть
одинаковыми, в противном случае будет затруднительно сделать анализ исполнения
бюджета.

6. Разработка пошагового регламента бюджетирования

В регламенте должен быть
описан весь процесс бюджетирования деятельности компании: от прогноза продаж до
утверждения сводного бюджета руководителем предприятия.

Основная работа по
составлению бюджетов должна ложиться на плечи финансовой службы компании
(финансовый директор, экономисты и финансисты).

7. Создание положения о системе бюджетирования

В данном документе
содержится полное описание организации процесса бюджетирования: центры
ответственности, виды бюджетов для каждого подразделения и компании в целом,
порядок консолидации бюджетов, форматы бюджетных таблиц, регламент составления
бюджетов и прочая информация, необходимая для организации бюджетного процесса.
В положении должны быть четко определены сотрудники, ответственные за каждый
этап бюджетирования, и прописана система поощрений (взысканий) за срыв бюджетного
процесса.

8. Создание бюджетного комитета

Данный этап играет особую
роль в решении организационной проблемы бюджетирования. Бюджетный комитет
состоит из двух групп специалистов. Первая группа несет постоянную
ответственность за всю работу в отношении бюджетирования. Вторая группа состоит
из ключевых менеджеров компании, каждый из которых отвечает за свою отдельную
предметную область бизнеса. Эти участники бюджетного комитета принимают эпизодическое
участие в процессе бюджетирования, когда принимаются бюджеты (на квартал, год
или месяц), а также, когда происходит анализ выполнения ранее принятых бюджетов
по завершении планового периода.

Председателем бюджетного
комитета обычно является глава исполнительной власти в компании, председатель
правления или президент компании. Финансовый директор является техническим
руководителем работ по бюджетированию и должен быть наделен всей полнотой власти
и ответственности за своевременную и качественную реализацию бюджетного
процесса.

9. Разработка системы контроля выполнения бюджета

В процессе разработки и
внедрения системы бюджетирования необходимо уделить внимание организации,
процесса контроля исполнения бюджета. На данном этапе определяется подход к
анализу исполнения бюджета, степень глубины анализа, регламент и ответственные
сотрудники. Кроме того, необходимо разработать систему мотивации сотрудников
при выполнении бюджета и за достижение поставленных целей в формате BSC.

10.
Компьютеризация процесса
бюджетирования

После определения
требований и общей методики текущего бюджетирования менеджмент компании должен
решить, какое программное обеспечение использовать для внедрения данной
системы. Принципиально нужно сделать выбор — использовать специализированную
программу или разрабатывать систему в среде MS Excel. Как и при разработке
самой системы, при выборе программы необходимо принимать во внимание принцип
разумной достаточности: затраты на приобретение и настройку программы не должны
превышать потенциальную выгоду от ее внедрения.

Использование
специализированного программного продукта имеет ряд преимуществ, которые играют
особую роль для сложных по составу продукции и номенклатуре товара предприятий.
В качестве наиболее популярных продуктов следует упомянуть Com — share,
Hyperion Pillar, Adaytum — Planning. Необходимо отметить, что перечисленные
системы имеют высокие функциональные возможности в части бюджетирования, но не
являются учетными системами, и потому необходимо искать способ сопряжения с
учетной системой предприятия. Исключительные возможности для разработки системы
бюджетирования предприятия предоставляет система SAP ERP (или SAP «All — in —
on» для среднего бизнеса), которая сочетает в рамках единого программного продукта
и учетную систему, и систему бюджетирования.

При выборе
специализированного программного продукта необходимо определить возможность его
совмещения с существующей на предприятии учетной системой. Если в программе
отсутствует или затруднен автоматический импорт данных из учетной системы,
контроль исполнения бюджета провести будет затруднительно, а копировать данные
из учетной и бюджетной системы и сравнивать их в MS Excel лишено смысла.

2 Разработка системы
бюджетирования в ООО « УМЦ «Обыкновенное чудо»

2.5 Общая характеристика, анализ внешней среды и анализ
торговой деятельности компании ООО « УМЦ «Обыкновенное чудо»

ООО «УМЦ «Обыкновенное
чудо» было создано и учреждено на основе действующего законодательства и в
порядке предусмотренном Федеральным законом РФ «Об обществах с ограниченной
ответственностью», устава организации и договора о создании компании от
01.01.2005 года в городе Подольске Московской области.

Основной целью ООО «УМЦ
«Обыкновенное чудо» является удовлетворение потребностей в продукции,
продаваемой обществом и получение прибыли. Предприятие занимается продажей
товаров для детей и будущих мам. Однако в работе будет исследоваться только три
группы товаров – одежда, нижнее белье и колготы для будущих мам.

Анализ рынка. По данным
управления ЗАГС г. Подольска, в 2004 году рождаемость выросла на 3,2%, в 2005
году и 2006 году — на 6,3%. В 2007 году темпы роста несколько сократились до
4,6%. Демографический бум повлек за собой бурное развитие сегмента одежды для
беременных: ежегодно продажи в этом сегменте росли на 20–30%. В 2005 году рынок
составил 1,5–1,8 млн. руб., в 2006 году — $2,5–2,8 млн. руб., в 2007 году
достиг 3,1–3,3 млн. руб. В 2008 году прогнозируется уже 3,5–3,8 млн. руб. Рынок
развивается, поскольку рождаемость увеличивается каждый год на 9–12%.

На рынке г. Подольска
доминирует китайская продукция — она занимает 40% рынка. По 30% приходится на
европейскую и российскую. Китайская одежда занимает в нижнюю ценовую нишу
(менее 1,5 тыс. руб.), российская — в среднюю (1,5–2 тыс. руб.), европейская –
соответственно высокую (более 2 тыс. руб.).

Рынок одежды для
беременных растет быстрее, чем рынок обычной одежды, т.к. рынок одежды
прибавляет в среднем всего 7% в год. Если в случае с обычной одеждой человек
может носить одно и то же, то в случае с одеждой для беременных это невозможно.
Соответственно перспективы развития данного рынка имеют положительную тенденцию,
что говорит о дальнейшем росте доли рынка компании.

Главными конкурентом ООО
«УМЦ «Обыкновенное чудо» являются только компания ООО «Кенгуру». Но внедрение
прогрессивных методов управления и наличие высококвалифицированных кадров
является гарантом надежности ООО «УМЦ «Обыкновенное чудо» как партнера.

Анализ
торговой деятельности ООО « УМЦ «Обыкновенное чудо»

Реализация продукции является ключевой стадией кругооборота средств
предприятия. От ее величины зависят результаты финансово — хозяйственной
деятельности, показатели оборачиваемости и рентабельности. Объем реализации
продукции определяется или по отгрузке продукции покупателям, или по оплате
(выручке); может выражаться в сопоставимых, плановых и текущих ценах. В
условиях рыночной экономике этот показатель приобретает первостепенное
значение. От того, как продается продукция, какой спрос на нее на рынке,
зависят результаты деятельности компании.

При сравнении двух
последних лет (2006 и 2007) выявлено, что объем реализации увеличился на 27,5%
(127,5% — 100%). Среднегодовой темп прироста составляет 13%.

В ходе исследования
определены данные по ассортименту изделий, продаваемых компанией ООО «УМЦ
«Обыкновенное чудо», которые показывают, что организация увеличила реализацию в
общем объеме ассортимента на 517 шт. (1862 — 2379), или на 27,8% (127,8% —
100%). В объеме ассортимента 2006 года наибольший удельный вес составляют:

·
брюки (13,7%) или
326 шт.;

·
бюстгальтер для
кормления (12,8%) или 303 шт.;

·
колготы 40 ден
(1,1 %) или 26 шт.

·
трусы дородовые
(10,7%) или 255шт.;

·
джинсы (4,5%) или
107 шт.;

·
колготы
антиварикозные (0,9%) или 22 шт.;

Горизонтальный анализ
продукции демонстрирует, что реализация почти всех наименований продукции за
2007 год возросла. Но среди них также выделяются товары, реализация которых
осталась на прежнем уровне или снизилась. Например, такие как:

·
комплект (жакет +
топ) на 79,7% (20,3% — 100%) или на 12 шт.(3 — 15);

·
бюстгальтер
ночной на 72,1% ли на 9 шт.(24 — 33).

У следующих моделей
напротив, наблюдается значительное увеличение объемов продаж:

·
пальто на
278,4,0% (378,4% — 100%) или на 5 (7 — 2) шт.

·
трусы утягивающие
на 156,8% (256,8% — 100%) или на 35 (57 — 22) шт.;

·
свитер на 112,4%
(212,4% — 100%) или на 29 (55 — 26) шт.;

·
колготы 40 ден на
35,1% (135,1% — 100%) или на 9 (35 — 26) шт.

Увеличение реализации
этих моделей увеличило общий объем ассортимента на 3,9% (78*100/1992).

На изменение объема продаж
в определенной степени влияет изменение остатков отгруженных на начало и конец
года, но не оплаченных в срок, что организация реализовала продукции в 2007
году на 27,4% (127,4% — 100%) или на 508 наименований продукции больше, чем в
2006 году. Это произошло за счет следующих факторов:

·
увеличение рынка
сбыта;

·
увеличение объема
поступлений продукции в соответствии увеличением закупок на 517 наименования
(2379 — 1862), что повлекло за собой увеличение объема реализации на 27,3%
(508*100/1862);

·
остатки на начало
года составили 4 (96 — 92) наименований, что увеличило объем реализации на 0,2%
(4*100/1862), а снижение остатков на конец года на 5 (83 — 88) увеличило объем
реализации на 0,3% (5*100/1862).

27,3%+0,2%+0,3% = 27,8%

Полученные расчеты
свидетельствуют о том, что в большей степени на увеличение объема реализации
повлияло увеличение объема поступлений (27,3%), что напрямую связано с
увеличением рынка сбыта и снижение остатков на конец года (0,2%). Предприятие
увеличило поступления продукции на 27,8% (127,8% — 100%), что положительно характеризует
его деятельность.

За последние два года
имеется тенденция к увеличению прибыли за счет роста сбыта продукции,
следовательно, и снижения себестоимости, а также повышения цен на нее.

В процессе анализа
изучается динамика прибыли от реализации продукции, и определяются факторы
изменения ее суммы. Прибыль от реализации зависит от четырех факторов: объема
реализации продукции, ее структуры, себестоимости и уровня среднегодовых цен.
Представлен анализ финансовых результатов от реализации продукции (см.
Приложение А).

Ср. отпускная цена =                 (1)

Ср. отпускная цена
2006 года = 1992000/1862= 1070 руб.

Ср. отпускная цена
2007 года = 2333000/2379 = 980 руб.

Рассчитаем
рентабельность реализованной продукции:

Рр.п. =
П/В,                                                (2)

Рр.п. =
374000/1992000*100 = 18,8 (2006 год);

Рр.п. =
418000/2333000*100 = 17,9 (2007 год).

где

П – прибыль в распоряжении предприятия;

В – выручка от реализации продукции.

Несмотря на увеличение
выручки на 17% в 2007 году рентабельность реализованной продукции уменьшилась
на 0,9 %, что было связано с ростом коммерческих расходов на 14 % и
управленческих расходов на 51% по сравнению с 2006 годом.

Рентабельность
реализованной продукции используется для контроля над взаимосвязью между
ценами, количеством реализованной продукции и величиной издержек, связанных с
деятельностью компании (реализацией продукции). Увеличение объема продаж
рентабельной продукции приводит к пропорциональному увеличению прибыли. Если же
продукция является убыточной, то при увеличении объема продаж происходит
уменьшение суммы прибыли. Себестоимость продукции и прибыль находятся в обратно
пропорциональной зависимости: снижение себестоимости приводит к
соответствующему росту суммы прибыли зависимости и наоборот.

В результате поведения
исследования торговой деятельности ООО «УМЦ «Обыкновенное чудо» можно сказать,
что на увеличение прибыли предприятия большое влияние оказывает объем
реализуемой продукции (на 27,8%). Это связано с увеличением рынка сбыта и
снижением остатков на конец года (на 0,2%). Однако увеличение коммерческих и
управленческих расходов в 2007 году снизило рентабельность реализованной
продукции на 0,9% по сравнению с 2006 годом.

2.6 Приоритеты системы бюджетирования компании ООО «УМЦ «Обыкновенное чудо»

В ходе анализа торговой
деятельности ООО «УМЦ «Обыкновенное чудо» были выявлены наименования, у которых
объемы продаж ниже, чем у остальных представленных в ассортименте комплектов. К
ним относятся комплект (жакет + топ) и бюстгальтер ночной. Поэтому для
увеличения уровня спроса было принято решение об исключении из ассортимента
неликвидных товаров и расширении ассортимента нижнего белья для будущих мам,
которое будет поставляться известной немецкой компанией Anita, производящую
высококачественную продукцию. В связи с этим торговая наценка на нижнее белье
увеличиться на 30%.

На данном этапе также
необходимо отразить приоритетные стратегические направления развития компании.
Для этого сформулируем понятие миссии, представляющее собой констатацию философии
и предназначения организации, глобальную цель, систему взглядов на положение и
роль данной организации на рынке и на перспективы её развития и т.д.

Концепция бизнеса,
реализуемого компанией, заключается в продаже специализированной одежды для
будущих мам, обеспечивающих потребности данного круга покупателей. Таким
образом, миссию компании ООО «УМЦ «Обыкновенное чудо» можно сформулировать
следующим образом: «Только лучшее для будущей мамы ».

Основной вопрос
относительно стратегии компании, который должен задавать себе руководитель,
звучит так: «Как мы видим свою компанию, что мы собираемся делать и чего
хотим достичь?» Ответы на этот вопрос составляют стратегическое видение —
взгляды менеджеров компании на то, какими видами деятельности организация
собирается заниматься и каков долгосрочный курс. Стратегическое видение – это
внутренний документ, необходимый руководству компании, чтобы снять все сомнения
относительно долгосрочных перспектив развития компании. Если миссия
ориентируется на потребителя, то видение компании акцентирует внимание на
принципах деятельности, которые позволяют реализовать эту миссию.

Формулировка видения и
определения стратегических целей компании ООО «УМЦ «Обыкновенное чудо»
представлены на рис. 2.

Рисунок 2- Определение видения и
основных стратегических целей компании

ООО «УМЦ «Обыкновенное чудо».

Предполагается, что через
три года стоимость компании увеличится в два раза за счет четырех
взаимодополняющих и взаимозависящих друг от друга стратегических целей.
Повышение квалификации персонала приведет к росту продаж и увеличению доли
сегмента рынка одежды для будущих мам в городе Подольске и наряду со снижением
затрат произойдет рост чистой прибыли и рентабельности продаж, что в свою
очередь приведет к увеличению стоимости компании — генеральной цели компании.

Для достижения данных стратегических
целей компания планирует реализовать следующие мероприятия (рис.3.)

Рисунок 3- Система целей и
показателей в формате BSC компании

ООО «УМЦ «Обыкновенное чудо».

В данном представлении
главная цель компании выражена в увеличении стоимости фирмы. Все остальные
показатели, представленные на схеме, призваны во взаимосвязи и единстве
обеспечить эту цель.

Финансирование оборотных
средств компании ООО «УМЦ «Обыкновенное чудо» определяется консервативным
подходом, то есть осуществляется полностью собственными средствами. Такой
подход гарантирует ликвидность, поскольку отсутствует как краткосрочная, так и
долгосрочная задолженность. Долгосрочные обязательства, как правило, имеют
большую стоимость и требуют постоянного обслуживания. Большие издержки по
привлечению долгосрочного финансирования порождают риск снижения доходности
собственного капитала. Консервативный подход приоритетен в случаях инфляционного
увеличения стоимости краткосрочных источников финансирования оборотных активов,
нестабильности работы компании и отсутствия надежных прогнозов в поступлении денежных
средств, предоставления льготных условий долгосрочного заемного финансирования.
Компания использует данный подход исходя из того, что ставки краткосрочных
займов в российских банках достаточно высоки и превышают стоимость обслуживания
собственного капитала.

Повышение квалификации
торгового персонала будет осуществляться с помощью проведения бесплатных
семинаров нашими поставщиками, которые тоже заинтересованы в продвижении своего
товара. В результате проведения обучающих программ с сотрудниками компании
удовлетворенность обслуживанием покупателей будет увеличиваться, и
контролироваться периодическим проведением опросов с помощью мини — анкет, которые
будут содержать несколько вопросов по поводу качества предоставляемой информации
покупателям, тактичности и вежливости продавцов, а также пожелания клиентов в области
оптимизации ассортимента. Данные будут анализироваться и применяться на
практике, реализовывая постоянное обновление ассортимента товаров и услуг, что
в свою очередь будет гарантировать рост доли продаж новых позиций до 10%.

Повышение качества
товаров и услуг будет реализовано путем тщательной проверки одежды для будущих
мам еще до поставки товара в магазин. После того как продукцию доставили в
компанию правильное обращение, и хранение одежды позволит сократить долю
возврата брака до 0,1% от общего объема продаж.

Для успешного продвижения
одежды, роста продаж и увеличения доли сегмента рынка будут применяться приемы
и методы визуального мерчандайзинга: пути подхода к торговой точке, размещение
секций и торгового оборудования, оформление витрины магазина, специальная
выкладка товара, что позволит увеличить спрос покупателей. В частности,
измениться место расположения контрольно — кассового пункта, который будет
располагаться у выхода из магазина в отличие от ее прежнего расположения
напротив выхода, которое сокращало частоту покупок в результате того, что
покупатель психологически свободно покидал помещение без покупок, так как не
проходил через кассу при завершении осмотра ассортимента магазина. Одежда для
будущих мам будет располагаться по периметру магазина, а специализированное
нижнее белье будет размещаться на стеллажах параллельно контрольно — кассовому
пункту. Размещение товара на оборудовании будет производиться справа на уровне
глаз покупателя, так как это лучшее место для демонстрации продукции, определяемое
особенностями зрения человека. Также будет использоваться специальная выкладка
товара, то есть будут подбираться наиболее выигрышные комбинации брюк и блузок
или юбок и кофточек, которые клиент захочет купить вместе, тем самым,
увеличивая оборачиваемость продукции. Товары сами своей покупательской
способностью дадут рекламу организации. В последующем, когда уровень спроса
достигнет достаточно высокого уровня, можно будет постепенно повышать цены.

Рост продаж, снижение
себестоимости товара до 55% и минимизация расходов на управление до 30 копеек
на рубль отгруженной продукции, повлечет увеличение рентабельности собственного
капитала до 30% и приблизит к генеральной цели компании – увеличению стоимости
компании.

Эффективность реализации
представленных мероприятий будет достигаться путем использования эффективной
системы стимулирования персонала в качестве бонусов в размере 2% от продаж и
определения лояльности сотрудников с помощью ежемесячного опроса, направленного
на идентификацию проблем и трудностей, связанных с удовлетворенностью условиями
труда, отношениями в коллективе и с непосредственным руководителем компании.
Для повышения эффективности учетной системы был четко определен срок сдачи
отчетности – десятое число каждого квартала и максимальное количество ошибок,
не превышающее трех ошибок в квартал.

Для детализации и
уточнения стратегического бюджетирования в компании ООО «УМЦ «Обыкновенное
чудо» внедряется система оперативного бюджетирования, которая должна помочь
руководству компании в решении проблем, связанных с текущей деятельностью.
Другими словами, основной задачей системы краткосрочного бюджетирования
является обеспечение бесперебойного процесса поставки и реализации продукции, а
также обеспечение финансирования текущей деятельности компании и эффективное
использование денежных средств.

2.7 Разработка системы
оперативного бюджетирования

Разработка бюджетного
управления начинается с утверждения организационной структуры, потому что
финансовая структура строится именно на ее базе. Для выполнения дальнейшей
работы визуальный формат в виде оргсхемы неудобен, поэтому необходим табличный
формат оргструктуры. Данный формат представляет собой перечень организационных
звеньев (служб, отделов), представленный в виде иерархического списка.

Организационная структура
компании ООО «УМЦ «Обыкновенное чудо» может быть представлена следующим
образом:

1.  
Магазин ООО «УМЦ
«Обыкновенное чудо»

1.1.
Генеральный
директор

1.1.1. Бухгалтерия

1.1.2. Экономический отдел

1.1.3. Администрация магазина

В России устойчива
традиция смешения организационной и штатной структур при составлении оргсхемы.
Часто директора ошибочно выделяют как звено самого верхнего уровня. Но на этапе
формирования финансовой структуры подобное описание вызывает устойчивое желание
наделить директора статусом большого Центра финансовой ответственности — Центром
Прибыли, хотя в действительности он является Центром Затрат по принципу
подчинения и вложенности оргзвеньев.

Процесс формирования
финансовой структуры на базе уже утвержденной организационной структуре
начинается с распределения оргзвеньев по ЦФО, т.е. установление типа каждого
ЦФО и определения подразделений, попавших в один и тот же Центр финансовой
ответственности.

После распределения
оргзвеньев можно приступить непосредственно к формированию финансовой структуры
как иерархии центров финансовой ответственности. На основании данных таблицы
сформирован список следующей последовательности:

1.  
ЦП Магазин ООО
«УМЦ «Обыкновенное чудо»

1.1.
ЦД Магазин ООО
«УМЦ «Обыкновенное чудо»

1.2.
ЦЗ Магазин ООО
«УМЦ «Обыкновенное чудо»

1.3.
ЦЗ Генеральный
директор

1.4.
ЦЗ Бухгалтерия

1.5.
ЦЗ Экономический
отдел

1.6.
Администрация
магазина

Каждый центр финансовой
ответственности в финансовой структуре должен иметь ответственное лицо
(начальника, руководителя). Таковыми могут быть менеджеры входящих в ЦФО
подразделений, хотя вполне возможно назначение и других лиц, если иной характер
должности не помешает им выполнять обязанности по руководству ЦФО.

После того как финансовая
структура сформирована, руководитель точно знает, кто и за какие показатели
несет ответственность. Но для реального управления такого знания не достаточно,
потому что требуется механизм, с помощью которого эта ответственность
реализуется. Инструментом для реализации ответственности является бюджет.

Так как предприятие имеет
простую структуру, бюджет будет составляться в целом по компании без разделения
по центрам ответственности. Компания не планирует приобретение основных
средств, поэтому бюджет капитальных затрат составляется не будет. Составление
общего бюджета начинается именно с операционного бюджета, первым шагом которого
является бюджет продаж.

Бюджет продаж объединяет
информацию об объемах реализации, ценах и, соответственно, о выручке от
реализации. Он является отправной точкой всего процесса бюджетирования. Так как
предприятие имеет достаточно большую номенклатуру товаров необходимо их
сгруппировать. В этом случае бюджет продаж составляют по группам товаров и
средним ценам для каждой группы.

Ценовая политика компании
ООО «УМЦ «Обыкновенное чудо» относится к типу премиального ценообразования
(«снятие сливок»), то есть цены устанавливаются на уровне более высоком, чем,
по мнению большинства покупателей, должен стоить товар с данной экономической
ценностью. Это обеспечивает высокую прибыльность продаж в узком сегменте рынка.
Установление высокой премиальной цены значительно сужает сегмент рынка, на
котором могла бы работать компания.

Политика премиального
ценообразования использует готовность покупателей определенного сегмента рынка
приобретать товар по высокой цене, что соответственно предполагает установление
цены продукции выше, чем у конкурентов. Несмотря на то, что политика
премиального ценообразования в сущности дискриминационна, основными ее
преимуществами являются рост репутации компании в области качества товаров, возможность
коррекции цены, если первоначальный ее уровень слишком высок.

Успешная реализация
политики премиального ценообразования зависит от следующих условий: достаточно
большая доля сегмента рынка, спрос на котором сравнительно нечувствителен и
неэластичен к внешней среде; небольшая вероятность того, что высокая цена
привлечет конкурентов; наличие соответствующих «средств защиты» — патенты,
имидж, владение лучшими каналами сбыта, доступ к ограниченным ресурсам.

Выбор уровня цены продажи
товара осуществляется компанией в зависимости от конъюнктуры рынка и положения
компании на нем. Так как компания ООО «УМЦ «Обыкновенное чудо на рынке города
Подольска имеет достаточно большую долю сегмента рынка одежды для будущих мам,
следовательно, наиболее приемлемой является премиальная цена (цена «снятия
сливок»). Далее компания будет корректировать ценовую политику по мере
появления конкурентов, привлеченных высоким уровнем цен.

Методы ценообразования —
это конкретные способы формирования цен на товары и услуги. Компания ООО «УМЦ
«Обыкновенное чудо» использует ценовой метод прямых издержек — метод
формирования цен на основе определения прямых издержек исходя из конъюнктуры
рынка и ожидаемых цен продажи. Практически все условно — переменные издержки
рассматриваются как прямые. Остальные издержки относятся на финансовые результаты.
Основное достоинство данного метода заключается в возможности выявить наиболее
выгодные виды продукции. Предполагается, что косвенные расходы практически не
меняются ни при замене одного изделия другим, ни при изменении в определенных
пределах масштабов производства. Поэтому чем больше разница между ценой изделия
и суммой сокращенных издержек, тем больше валовая прибыль и соответственно
рентабельность.

Использование ценового
метода прямых издержек позволяет формировать цены с учетом прогнозируемого уровня
спроса и получения максимальной прибыли. Выявляются изделия, вносящие больший
вклад в валовую прибыль компании.

В бюджете продаж отражен
объем реализации продукции на основе аналитических данных торговой деятельности
прошлых лет (см. Приложение Б).

Таким образом можно
сделать следующие выводы, продажи за 2008 год увеличатся на 798 тыс. рублей,
что составляет 42% по сравнению с 2007 годом, т.е. стратегическая цель —
увеличение продаж до 5 млн. рублей, т.е на 114% будет выполнена за первый год в
размере 42%, соответственно за 2009 и 2010 году продажи должны вырасти еще на
72%, что является реально достижимой целью. Соответственно увеличится и доля
данного сегмента рынка, которая составляла в 2007 году 52%, в 2008 году будет
составлять уже 56%, что приближает компанию к заданным стратегическим
параметрам.

Следующим этапом разработки бюджета
продаж является определение размера денежных поступлений от этих продаж. При
составлении графика учитывается, что выручка от продаж текущего периода на 100%
приходит в виде наличных денег т.к. магазин торгует в розницу и покупателем
является население г. Подольска. Политика управления дебиторской задолженностью
компании ООО «УМЦ «Обыкновенное чудо» заключается в оптимизации общего размера
этой задолженности и обеспечении своевременной ее инкассации в результате
расширения объема реализации продукции. Она направлена на сведение дебиторской
задолженности к абсолютному минимуму и соответствующее увеличение оборотного
капитала (таблица 1)

Таблица 1- График поступлений
денежных средств от продаж (руб.)

Наименование/период

Квартал 1

Квартал 2

Квартал 3

Квартал 4

Всего на 2008г.

Счета дебиторов на начало периода

Поступления денег от продаж 1 квартала

727321,1

727321,1

Поступления денег от продаж 2 квартала

785770,7

785770,7

Поступления денег от продаж 3 квартала

856130,1

856130,1

Поступления денег от продаж 4 квартала

941461,2

941461,2

Всего поступлений

727321,1

785770,7

856130,1

941461,2

3310683,1

Из данных таблицы видно, что в первом
периоде предприятие получит денежными средствами 100% выручки от первого
периода в объеме 727321,1 руб. во втором периоде — 785770,7 руб., что на 7 %
больше чем в первом квартале. А в четвертом квартале компания планирует
получить 941461,2, что уже на 29% больше чем в первом периоде. Аналогичным
образом рассчитываются все остальные показатели таблицы.

Так как значительный
объем финансовых ресурсов компании ООО «УМЦ «Обыкновенное чудо» инвестируется в
оборотные активы, следовательно, они играют определяющую роль в ускорении
оборота капитала и обеспечении платежеспособности компании, что определяет
важность и сложность политики управления оборотными средствами.

Формирование оборотных
активов по данному ассортименту характеризуется агрессивным подходом, который
заключается в минимизации всех форм страховых резервов. При отсутствии сбоев в
ходе операционной деятельности такой подход к формированию оборотных активов
обеспечивает наиболее высокий уровень эффективности их использования. Данный
подход обусловлен отсутствием товарных запасов исследуемого ассортимента при
полном обеспечении процесса реализации всеми необходимыми товарами.. Данный
подход реализуется в результате наличия у компании ООО «УМЦ «Обыкновенное чудо»
надежных поставщиков, расположенных в городе Москве, поэтому партии товаров
настолько малы, насколько это возможно.

После определения
планируемой суммы продаж и планируемых поступлений денежных средств следует
рассчитать необходимое количество закупок продукции и ее себестоимость, то есть
сформировать так называемый бюджет закупок продукции (см. Приложение В).

Бюджет закупок
составляется с учетом сроков и порядка погашения кредиторской задолженности за
товары. Внешняя кредиторская задолженность характеризует краткосрочный вид
заемных средств, используемых компанией и формируемых ею за счет внешних
источников. К ней относится задолженность компании перед партнерами и
контрагентами по договорным и корпоративным обязательствам: долги по платежам поставщикам
за поставленные товары, подрядчикам — за выполненные работы по возврату
полученных, но не отработанных авансов, оплата векселей (см. Приложение В).

Так как условием
приобретения товаров данного ассортимента у поставщиков компании ООО «УМЦ
«Обыкновенное чудо» является предоплата, следовательно, внешней кредиторской
задолженности по данному ассортименту продукции у компании не существует.

Расчет графика выплат
производится аналогично графику получения денег. В соответствии с
договоренностью с поставщиками организация должна оплатить за поставки товара
первого квартала 100% стоимости закупок, что составит 420927,6 руб. Аналогичным
образом рассчитываются все остальные показатели таблицы.

На основании планируемых
объемов закупок составляются бюджеты коммерческих и управленческих расходов.

Бюджет коммерческих
расходов разработан исходя из следующих данных (см. Приложение Г). Коммерческие расходы – это
затраты, связанные с продвижением товаров на рынок сбыта. Часть этих затрат
зависит от объема продаж. Другая часть является постоянной составляющей
бюджета. К ним относятся: транспортные услуги; расходы на рекламу; расходы на
тару и упаковку; представительские расходы и т.д.

Большинство расходов на
реализацию продукции планируется в процентном соотношении к объему продаж. При
этом темпы роста коммерческих расходов не должны опережать темпы роста уровня
продаж (см. Приложение Г).

Для нахождения
показателей бюджета использовались следующие ставки переменных затрат на рубль
продаж за период, определенные на основе аналитических данных предыдущих лет:
прочие переменные расходы (банковские услуги и т.д.) – 1%; доставка собственным
транспортом товаров в магазин от поставщика– 0,7%; премиальные выплаты (бонусы)
– 2%, формирующие эффективную систему стимулирования продавцов, которые будут
выплачиваться помимо основной зарплаты — 18000 руб. в квартал. Затраты на
рекламу в квартал составят 6000 руб., т.е. каждый месяц мы будем использовать
услуги газеты «Виадук» и размещать объявление о наличии в нашем магазина
эксклюзивной специализированной одежды для будущих мам, что также будет
являться предпосылкой расширения данного сегмента рынка.

В бюджете управленческих
расходов приведены расходы на мероприятия, непосредственно не связанные с
реализацией продукции. Назначение бюджета управленческих расходов состоит в
определении общих и административных расходов, необходимых для управления
организацией в целом.

Можно выделить следующие
статьи управленческих расходов компании — расходы на управление коммерческой
организацией (заработная плата административно — управленческого персонала) и
общехозяйственные расходы (амортизация основных средств, расход вспомогательных
материалов, коммунальные платежи, аренда, оплата телефонных услуг и т.д.);

Лишь небольшая часть
управленческих расходов калькулируется чисто расчетным путем (например,
амортизационные отчисления). Большая часть управленческих расходов на
предстоящий бюджетный период устанавливается в виде нормативов (лимитов) с
целью обеспечения нормативных показателей прибыли. При росте объемов продаж допускается
увеличение нормативов управленческих расходов при обязательном соблюдении
условия: показатели были не должны ухудшаться (см. Приложение Д).

Следующим этапом является
разработка финансового бюджета и первым шагом в этом направлении является
составление бюджета доходов и расходов.

Результаты разработанного
операционного бюджета вносятся в бюджет доходов и расходов. Он составляется на
основе данных, содержащихся в бюджетах продаж, бюджетах закупок, бюджетах управленческих
и коммерческих расходов. При этом добавляется информация о прочих прибылях,
прочих расходах и величине налога на прибыль. Сформированный бюджет расходов и
доходов (см. Приложение
Е).

В данном отчете валовая
прибыль получается путем расчета разницы между выручкой от продажи и
себестоимостью реализованной продукции. В первом квартале она равна 306393,5
(727321,1 — 420927,6) руб. Для получения прибыли от продаж необходимо вычесть
из валовой прибыли коммерческие и управленческие расходы. Она будет равна
172882,6 (306393,5 — 50910,9 — 82600,0)руб. Ставка налога на прибыль равна 24%.
Чистая прибыль находится вычитанием от налогооблагаемой прибыли ставки налога.
Для первого квартала она будет составлять 131390,8 (131390,8–(131390,8*0,24))
руб. Таким же образом рассчитана прибыль в остальных кварталах бюджета.

Бюджет движения денежных
средств является наиболее важным во всей схеме бюджетирования. В нем собраны
итоговые числовые показатели каждого частного бюджета. Итогом данного бюджета
является денежное сальдо, которое может быть положительным и отрицательным. В
таблице 2 показан бюджет движения денежных средств (БДДС).

В результате формирования бюджета денежных средств
можно сказать, что на протяжении всего бюджетного периода предприятие не будет
испытывать недостатка в денежных средствах, что чрезвычайно важно, так как
условия работы с поставщиками достаточно жесткие, а упущенные продажи не должны
превышать одного процента от общего объема продаж. Поэтому положительное сальдо
БДДС исключает риск потерь в результате дефицита товаров

Таблица 2- Бюджет движения денежных средств (БДДС)

Наименование / период

Квартал 1

Квартал 2

Квартал 3

Квартал 4

Всего за 2008г.

Остаток денежных средств на начало периода

10000

141391

1079772

1135222

2366385

Поступления (приток денежных средств)

1. От основной (операционной) деятельности:

1.1.Поступление денежных средств от реализации продукции

727321

785771

856130

941461

3310683

Итого приток

737321

1716490

1821010

1675620

6716790

Расходы (отток денежных средств)

1.По основной (операционной) деятельности:

1.1.Оплата товаров

420928

453976

493719

541879

1910501

1.2.Коммерческие расходы

50911

53074

55677

58834

218495

1.3.Управленческие расходы

82600

82600

82600

82600

330400

1.4.Уплата налога на прибыль

41492

47069

53792

61956

204309

Итого отток

595930

636718

685788

745268

2663705

Остаток денежных средств на конец периода

141391

1079772

1135222

930352

4053085

Прогнозный баланс
показывает, какими средствами финансирования компания обладает, как они
используются, и характеризует финансовое состояние предприятия на конкретную
дату.

Назначение прогноза
баланса — показать, как изменится балансовая стоимость коммерческой организации
в результате осуществления финансово — хозяйственной деятельности организации в
целом или ее структурных подразделений в течение бюджетного периода.

2.8 Анализ сводного бюджета

Анализ исполнения
сводного бюджета включает в себя контроль (мониторинг) его исполнения и сам
процесс анализа. Контроль – процесс отслеживания фактического выполнения планов
или определение того, насколько действия соответствуют плану, то есть
сопоставление фактических данных объектов финансового планирования с плановыми
на предмет выявления отклонения. Система контроля выполнения бюджета на
предприятии является своеобразным мониторингом финансового состояния
предприятия. В срок до 10 — го числа после окончания каждого периода (квартала)
экономический отдел составляет отчет об исполнении сводного бюджета за
предыдущий цикл.

Заключительной стадией
бюджетного цикла является анализ исполнения сводного бюджета. Этот вид анализа
иногда называют еще план — факт анализом. Анализ исполнения проводится отдельно
по операционному и финансовому бюджетам.

Так в Приложении Ж
представлены результаты контроля операционного бюджета за истекший первый
квартал.

Результаты анализа
показали, что чистая прибыль предприятия за отчетный период оказалась на 2626,1
(134016,9 — 131390,8) руб. выше запланированного уровня. При этом основным
фактором увеличения конечных финансовых результатов (чистой прибыли) стало
увеличение объема продаж (выручки от реализации) на 1548,9 (728870,0 —
727321,1) руб. В это же самое время при росте объема продаж одновременно
возросла себестоимость реализации (переменные затраты) на 2303,3 (418624,4 —
420927,6) руб., что явилось вторым фактором изменения конечных финансовых
результатов. Однако рост управленческих и коммерческих расходов уменьшил
прирост чистой прибыли на 396,7 руб. Увеличение налоговых начислений связано с
ростом налоговой базы (балансовой прибыли).

Следует отметить, что
вследствие увеличения выручки от реализации и незначительном изменении
постоянных расходов, понизился уровень оперативного рычага, который
рассчитывается как отношение валовой прибыли к прибыли от продаж.

Сила воздействия операционного рычага =                   (3)

Маржинальный доход
представляет собой разницу между выручкой от реализации и переменными
затратами. Желательно, чтобы валовой маржи хватало не только на покрытие
постоянных расходов, но и формирование прибыли.

Операционный рычаг
характеризует уровень предпринимательского риска организации, а именно как
изменится финансовый результат (валовая прибыль) при изменении выручки от
реализации на 1%.

В данном случае сила
воздействия операционного рычага равна:

Это означает, что при
увеличении физического объема продаж на 1% приводит к увеличению валовой
прибыли на 1,76 %. При увеличении выручки от реализации сила воздействия
операционного рычага убывает. Каждый процент прироста выручки дает все меньший
процент прироста прибыли.

В данном случае
целесообразно отметить, что чувствительность финансовых результатов компании от
изменений рыночной понизилась, а финансовая устойчивость организации
соответственно улучшилась.

В целом же на предприятии
за отчетный бюджетный период рентабельность продаж, рассчитываемая как
отношение маржинального дохода к выручке от реализации возросла с
запланированных 42,1% () до фактических 42,6% (), и валовая прибыль перекрывала постоянные
(периодические) расходы.

Ключевым фактором
увеличения конечных финансовых результатов предприятия следует признать рост
валовой выручки от продаж (объема реализации).

Данные свидетельствуют о
том, что ценовое отклонение является благоприятным (+5334 руб.) как для одежды,
нижнего белья так и для колготок.

Не случайно в разрезе
видов продукции позитивным ценовым отклонениям соответствуют отрицательные
отклонения физического объема продаж, и наоборот. Такое положение вещей
является нормальным для рынка, где обратно пропорциональная взаимосвязь «цена –
физический объем». Определяется эластичностью спроса по цене для отдельного
вида продукции.

Таким образом, ценовую
политику у всей продукции со всей определенностью можно назвать эффективной.

Увеличение отпускной цены
на одежду по сравнению с планом на 7 (1170 — 1163) руб. привел к снижению
физического объема продаж на 7(489 — 496) шт. Поэтому величина выручки
снизилась на 4572 руб.

«Выходной» формой
финансового бюджета является отчет о движении денежных средств. План — факт
анализ данного бюджета за отчетный период (таблица 3). Основной статьей
денежных поступлений по плану являются поступления за реализованную продукцию –
728870,0руб.

Фактические денежные
поступления предприятия оказались выше запланированных на 1548,9 руб. (728870,0
— 727321,1) за счет увеличения выручки от реализации, которое уже установлено
при рассмотрении сводного отчета о финансовых результатах, в отчетном периоде.

В основном за счет
снижения количества проданной одежды денежные расходы снизились по таким
статьям: снижение выплат поставщикам товаров на 2303,3 (418624,4 — 420927,6)
руб. (таблица 3).

Таблица 3- Отчет о движении денежных средств за I
квартал 2008г

Статьи бюджета

Сумма, руб.

План

Факт

Отклонение

Абс. (руб.)

Относ.(%)

1. Остаток денежных средств на начало периода

10000,0

10000,0

0,0

0,0

2. Денежные поступления:

737321,1

738870,0

1548,9

0,2

2.1.Поступления от реализации

727321,1

728870,0

1548,9

0,2

3.Расходование денежных средств:

595930,3

594853,1

— 1077,2

— 0,2

3.1.Закупка товаров

420927,6

418624,4

— 2303,3

— 0,5

3.3.Коммерческие расходы

50910,9

50968,2

57,3

0,1

3.4. Управленческие расходы

82600,0

82939,4

339,4

0,4

3.5. Уплата налогов

41491,8

42321,1

829,3

2,0

5. Остаток денежных средств на конец периода

141390,8

144016,9

2626,1

1,9

В основном за счет
снижения количества проданной одежды денежные расходы снизились по таким
статьям: снижение выплат поставщикам товаров на 2303,3 (418624,4 — 420927,6)
руб. (таблица 3).

Был проведен анализ
разработанного бюджета. Результаты исследования показали, что компания
развивается с положительной тенденцией. Продукция рентабельна.

Разработан сводный
бюджет, в котором отражены приоритеты. В нем запланирован рост объемов
реализации и цен на продукцию, что в результате должно привести к повышению
выручки от реализации и чистой прибыли.

При проведении анализа
разработанного бюджета за 1 квартал было выявлено, что объем реализации
повысился на 1548,9 руб. В ходе факторного анализа определено, что
обстоятельствами этого стали позитивные отклонение цены и объема реализации
двух товарных групп: белья и колготок, которые перекрыли негативное воздействие
отклонения объема реализации одежды для будущих мам. Это свидетельствует о
правильных расчетах, проводимых в процессе разработки сводного бюджета.

Рассчитана сила
воздействия операционного рычага, она равна 1,76. Это показывает, что при
увеличении физического объема продаж на 1% приводит к увеличению валовой
прибыли на 1,76%. При увеличении выручки от реализации сила воздействия операционного
рычага убывает. В данном случае целесообразно отметить, что чувствительность
финансовых результатов компании от изменений рыночной конъюнктуры понизилась, а
финансовая устойчивость организации соответственно улучшилась по сравнению с
планируемыми показателями.

Таким образом, в
результате проведенных мероприятий, отраженных в операционном и финансовом
бюджете прибыль компании за 2008 год увеличиться на 55% по сравнению с 2007
годом, что говорит о приближении компании к генеральной цели — увеличению стоимости
компании в 2 раза и правильности выбранных направлений развития компании.
Следовательно, с помощью эффективной системы стимулирования персонала,
повышения квалификации сотрудников, повышения качества товаров и услуг и роста
продаж разработанная система бюджетирования повысит эффективность управления
компанией.

Однако постоянные расходы
имеют тенденцию к росту, что отрицательно сказывается на рентабельности продаж
и не реализуют такие стратегические приоритеты развития компании, как снижение
себестоимости продукции и минимизацию управленческих расходов. Возможно, что
данные расходы изначально неправильно спрогнозированы в связи с тем, что
затраты распределялись пропорционально доли выручки данной продукции к общему
ее объему. Поэтому для достижения поставленных стратегических целей можно предложить
использование операционно-ориентированного метода бюджетирования (Activity
based budgeting), который позволяет правильно спрогнозировать косвенные затраты
и обосновать бюджеты подразделений, работа которых напрямую не связана с
запланированными закупками готовой продукции и справиться таким образом с
данной проблемой.

3 Бюджетирование затрат
по операционно-ориентированному методу

3.1 Преимущества и
недостатки операционно-ориентированного метода бюджетирования

Одна из проблем, с
которой сталкиваются компании при традиционном подходе к бюджетированию, —
планирование косвенных затрат. Эти затраты предназначены в основном для
обеспечения работы вспомогательных подразделений, поэтому трудно проследить их
взаимосвязь с объемом реализованной продукции. В результате руководители
подразделений либо закладывают в бюджет избыточные расходы, либо, наоборот, не
учитывают некоторые затраты, либо неправильно распределяют затраты по отношению
к доле выручки, и тем самым изначально нерационально планируют расходы. Решить
эти и многие другие проблемы можно с помощью методики бюджетирования Activity
based budgeting.

Методология Activity
based budgeting была описана Робертом Капланом (Robert S. Kaplan) и Робином
Купером (Robin Cooper) как обратный процесс методике Activity based costing
(«ABC»). Существуют различные варианты перевода термина ABB: попроцессное
бюджетирование, функциональное бюджетирование, операционно-ориентированное
бюджетирование, составление смет на основе видов деятельности. В работе
используется перевод — « бюджетирование, основанное на действиях», а также оригинальное
англоязычное название методологии — Activity based budgeting

Одно из наиболее значимых
преимуществ методики Activity based budgeting (ABB) в том, что она позволяет
спланировать и обосновать бюджеты подразделений, работа которых напрямую не
связана с запланированными закупками готовой продукции. Бюджетирование,
основанное на действиях, дает также возможность определить эффективность
использования сотрудниками компании рабочего времени (уровень загрузки), оборудования
и т. д. Кроме того, ABB позволяет выявить неэффективные бизнес — процессы, которые
требуют реорганизации или передачи на аутсорсинг.

Можно выделить следующие
наиболее существенные преимущества метода ABB. Во — первых, он позволяет не
планировать по принципу «от достигнутого», а формировать бюджет фактически «на
нулевой основе» (zero — based budget). Для этого необходим глубокий анализ
причинно — следственных связей создания стоимости продукции внутри компании,
который дает возможность более точно рассчитывать потребность в ресурсах
(особенно в накладных расходах). Во — вторых, с помощью ABB на бюджетный период
устанавливается целевое значение эффективности каждого процесса, которое
выражается себестоимостью результативной единицы процесса — драйвера процесса
(себестоимость одного заказа, одной доставки, одного документа и т. п.). В —
третьих, с помощью ABB менеджеры могут увидеть компанию «изнутри» и понять, из
— за чего возникают издержки, где «узкие» места и какие процессы наименее
эффективны. В — четвертых, если ABB внедрен при достаточной детализации бизнес
— процессов, то это позволяет выявить резервы, скрытые в «недозагруженности»
ресурсов, а также ресурсы, которые явно «перегружены» процессами и, вероятно,
некачественно выполняют их. Основной недостаток этого метода в его сложности и
большой трудоемкости.

3.2 Основные этапы
составления бюджета компании с помощью операционно-ориентированного метода
бюджетирования

В большинстве случаев бюджетирование,
основанное на действиях, как и традиционное бюджетирование, начинается с
составления бюджета продаж и формирования бюджетной программы. Можно выделить
шесть этапов этого процесса.

1.      Определение
количества выпускаемой продукции и ее номенклатуры, то есть объектов затрат.

Существуют различные
уровни объектов затрат: единица продукции, партия продукции, вид продукции и т.
д. При построении бюджета по методу ABB нужно правильно выбрать «стартовый»
показатель планирования.

2      
Определение действий, выполняемых для создания того или иного объекта затрат.
Можно выделить четыре вида действий:

·
основные,
направленные на реализацию продукции (оказание услуг), представляют ценность
для клиента и обеспечивают получение дохода для предприятия (продажа, производство,
доставка и т. д.);,

·
обеспечивающие,
предназначенные для выполнения основных действий (IT — поддержка, кадровый
учет, снабжение и т. д.);

·
управленческие,
охватывающие весь комплекс функций управления на уровне каждого бизнес —
процесса (общее управление, управление персоналом, управление продажами);

·
развивающие,
направленные на совершенствование производимого продукта или услуги, технологии
и оборудования (научно — исследовательская работа).

3       Расчет
продолжительности (количества) действий. Для этого применяются драйверы.

4       Расчет
потребности в ресурсах, используемых для выполнения запланированных действий.

5       Расчет
затрат, необходимых для обеспечения работы нужного количества ресурсов.
Стоимость ресурсов складывается из затрат, полностью переносимых на ресурс
(заработная плата сотрудника, амортизация его персонального компьютера), а
также затрат, распределяемых на разные ресурсы пропорционально драйверам
ресурсов (арендная плата за офис, электроэнергия и т. д.).

6       Группировка
статей затрат по центрам финансовой ответственности (ЦФО) или по бизнес —
процессам.

Поэтому ABB целесообразно
рассматривать как следующий шаг после внедрения методики Activity based costing
(ABC). Создавать на предприятии систему бюджетирования, основанную на
действиях, после внедрения ABC значительно проще: можно будет воспользоваться
моделью бизнес — процессов, описанных при постановке ABC, а также определенными
параметрами распределения стоимости ресурсов и действий. Метод ABB может
использоваться и без предварительного внедрения ABC.

Попроцессное
бюджетирование изменит лишь методику планирования затрат и закрепит
ответственность менеджеров за достижение планового уровня эффективности процессов
(как сумма затрат на единицу интенсивности процесса — драйвера процесса).

3.3 Составление бюджета
операционно-ориентированным методом бюджетирования в компании ООО «УМЦ»
Обыкновенное чудо».

Для решения проблемы
роста косвенных расходов можно предложить разработать систему бюджетирования с
использованием метода ABB в компании ООО «УМЦ» Обыкновенное чудо».

В организационной
структуре компании выделяют четыре основных центра ответственности: менеджмент
компании, бухгалтерия, экономический отдел, магазин, ресурсы.

Используя данные
традиционного бюджетирования составим бюджет расходов компании на месяц.

План продаж — 300
товаров.

По результатам
исследования рабочего времени продавца было определено, что на обслуживание
одного клиента уходит 12 мин., на маркировку, расстановку товара и развешивание
ценников — 14 мин. и на составление списка 10 товаров для заказа — 13 мин.

Необходимая длительность
производственных действий в месяц составляет 137 час. (300 товаров х (12 + 14 +
13) : 60).

Аналогичным образом
определяется продолжительность действия «размещение заказа» (20 минут на
размещение и сопровождение одного заказа из 10 товаров) и действия «управление
подчиненными» (45 минут на управление одним сотрудником).

Время действия
«размещение заказа» — 10 час. (300: 10 х 20/60).

Время действия
«управление подчиненным» — 2 час. (45х2/60). Рассчитаем потребность в ресурсах
для бухгалтерии. На обработку одной хозяйственной операции в среднем тратится
15 мин. Цикл «снабжение — сбыт 10 товаров» сопровождается шестью хозяйственными
операциями. На кадровый учет и начисление заработной платы одному сотруднику
уходит 1 час в месяц. Рассчитаем длительность действий «бухгалтерский учет» и
«кадровый учет».

Время действия
«бухгалтерский учет» — 45 час. (15 мин. х 300 шт. х 6 : 10) : 60). Время
действия «кадровый учет» — 6 час. (6 х 1).

Общая потребность
бухгалтерии в человеко — часах — 51. Соответственно, исходя из месячного фонда
рабочего времени в 160 час, с этими действиями справится один бухгалтер.

Определим потребность в
ресурсах для экономического отдела. На обработку одного документа из 10 в
процессе бюджетирования в среднем тратится 50 мин., на обработку и анализ
исполнения бюджета из 5 документов – 55мин. Следовательно, время действия
«процесс бюджетирования» — 6,6 час.(40*10/60), время действия «процесс системы
контроля исполнения бюджета» — 10 час. (120*5/60)

Исходя из рабочего
графика сотрудников компании в 160 час. в месяц, можно определить необходимое
количество сотрудников.

Следует отметить, что
один продавец практически полностью загружен только исследуемой группой товара,
что говорит о правильности набора в персонал двух продавцов.

После того как
потребности в ресурсах ЦФО 2, ЦФО 3 и ЦФО 4 определены, можно перейти к расчету
ресурсов для ЦФО 1 «Менеджмент».

Допустим, при управлении
процессами генеральный директор тратит 6 мин. в расчете на один товар, при
общем управлении — 30 мин. в расчете на одного сотрудника, не входящего в ЦФО
«Менеджмент», а на доставку 70 товаров в магазин – 5 часов,

Время действия
«управление процессами» — 30 час. (300 х 6 : 60).

Время действия «общее
управление» — 2 час. ((1+1+1+1) х 0,5).

Время действия «доставка
товара в магазин» — 21час. (300*300/70/60).

Учитывая, что фонд
рабочего времени генерального директора — 160 час, в данном случае он будет
загружен только 54 часа, то есть на 34%. Таким образом, можно сказать, что генеральный
директор не перегружен работой с данной группой товара и это позволяет ему
эффективно управлять оставшимся ассортиментом продукции. Аналогичная ситуация
прослеживается в работе директора магазина, экономического отдела и
бухгалтерии.

После того как определена
потребность в ресурсах, можно рассчитать затраты, используя данные о стоимости
единицы драйвера ресурсов.

Основываясь на данных
стоимости единицы драйвера ресурсов, легко сгруппировать затраты по центрам
ответственности, по ресурсам или по статьям затрат (см. Приложение И).

При формировании бюджета
итоговые запланированные показатели могут не устроить руководство компании или
собственников бизнеса. В таких случаях экономический отдел служба должна
произвести корректировки бюджета, чтобы привести запланированные результаты в
соответствие с требованиями менеджмента (акционеров). Рассмотрим варианты
регулирования параметров бюджета.

Регулирование количества
ресурсов. Регулировать количество ресурсов можно путем перераспределения
функций между сходными ресурсами в случае их неполной загрузки. ABB позволяет
обосновать с помощью расчетов количество персонала, оборудования и т. д.,
необходимое для выполнения плана производства/продаж, и не принимать решения
только на основе субъективного мнения руководителя или данных предыдущего
периода.

Применение методики ABB в
большей степени оправдывает себя при долгосрочном планировании, поскольку
именно в долгосрочном периоде может быть изменено количество используемых
ресурсов.

Регулирование
производительности ресурсов. Внедрение автоматизированной системы продаж
значительно снизит временные затраты менеджера по продажам на обработку одной
сделки и, как следствие, позволит сделать работу продавца производительнее,
сотрудник может больше времени уделять покупателю, обеспечивая положительную
репутацию компании.

Регулирование стоимости
ресурсов. К сожалению, пересмотреть размеры заработной и арендной платы,
стоимость услуг телефонной связи не удалось.

Регулирование состава
действий. Изменить потребность в ресурсах и повлиять на размер затрат компании
можно, управляя составом и продолжительностью действий.

Использование методики
бюджетирования, основанной на действиях позволило правильно определить расходы
предприятия и тем самым избежать несанкционированного повышения и завышения
данных расходов компании. Теперь мы точно знаем кто, как, и сколько потребляет,
в случае увеличения расходов мы всегда можем увидеть их причину, а не списывать
данное упущение на неточность прогнозов. Следовательно, эффективность управления
компанией растет и соответственно увеличивается прибыль компании с помощью применения
технологии бюджетирования, основанного на действиях.

3.4 Перспективы
операционно-ориентированного метода бюджетирования

Применение методики ABB
пока не получило широкого распространения в российских компаниях, во — первых,
из — за неизвестности этого эффективного метода для большинства руководителей
компаний, во — вторых, из — за отсутствия отработанной отечественной технологии
внедрения и программных средств поддержки, а в — третьих, из — за ее
трудоемкости.

Самой главной проблемой
внедрения ABB является «незрелость» российских компаний и их неготовность к
«тонким» инструментам управления. ABB целесообразно использовать только в том
случае, если традиционное бюджетирование полностью себя исчерпало, но
существует необходимость дальнейшего повышения эффективности управления.
Миновать стадию полноценного традиционного бюджетирования при внедрении ABB
невозможно. Без понимания ценности бюджетирования как такового не стоит пытаться
усовершенствовать этот инструмент.

Существуют и более
частные проблемы:

1       Опасность
недостаточной или, наоборот, чрезмерной детализации бизнес — процессов.

2       Методически
ABB должен быть хорошо проработан;
необходимо максимально полно учитывать взаимосвязи между продуктами, процессами
и ресурсами — они не всегда являются линейными.

3       Введение
ответственности руководителей за стоимостные параметры процессов.

4       Модель
ABB необходимо корректировать при
изменении бизнес — процессов.

5       В
большинстве случаев ABB не является
интуитивно понятной методикой.

Российские компании, тем
не менее, начинают осознавать необходимость и важность предварительной оценки
стратегических перспектив и ценности бизнеса для всех заинтересованных лиц
(клиентов, владельцев, сотрудников, поставщиков). Анализ и оценку существующих
в компании бизнес — процессов следует проводить в режиме реального времени. В
идеале для этого в компании должна быть реализована совокупность современных
подходов и технологий управления.

Заключение

В работе было проведено
исследование различных подходов к определению «бюджетирование». Установлено,
что наличие широкого диапазона мнений относительно сущности бюджетирования чаще
всего продиктован либо не знанием общей методологии создания данного процесса,
его задач, и результатов, которые можно получить в процессе внедрения этих
технологий, либо попыткой внедрить зарубежные методики без адаптации их к
российским условиям хозяйствования. Во многих случаях это приводит к проблемам
внедрения данного инструмента управления в российских организациях.

В результате проведенных
исследований можно сделать следующие выводы.

Основными целями
бюджетирования являются планирование доходов и расходов, снижение затрат,
повышение ответственности менеджеров за принимаемые решения и так далее. К
основной задаче бюджетирования следует отнести задачу финансового учета, которая
вынуждает учитывать и обдумывать действия, совершенные ранее, и этим помогает
принимать верные решения в будущем

Компании могут применять
различные методы бюджетирования в зависимости от структуры и размера
организации, распределения полномочий, особенностей деятельности к которым
относятся: анализ чувствительности, бюджетирование Kaizen, бенчмаркинг, анализ
вариаций и бюджетирование основанной на действиях.

Исследованы этапы
разработки бюджетирования на предприятии, в ходе чего установлено, что единой
модели построения бюджета не существует — для каждого конкретного предприятия
он будет индивидуален. Это связано с тем, что его структура зависит от того, что
является предметом составления бюджета; размера организации; степени, в которой
процесс формирования бюджета интегрирован с финансовой структурой организации.

Уровень развития
бюджетирования на предприятии ООО «ООО «УМЦ Обыкновенное чудо», как и в других
российских предприятиях до сих пор остается слабым местом управления
организацией. Несмотря на немаловажную работу, которая уже проделана в области
бюджетирования, существует ряд еще недостаточно разработанных вопросов, над
которыми в настоящее время работают специалисты ООО «ООО «УМЦ Обыкновенное
чудо».

В результате проведения
анализа внешней среды стало известно о том, что доля рынка специализированной
одежды для будущих мам имеет тенденцию к росту, соответственно перспективы
развития данного рынка имеют положительную тенденцию и развитие компании не
замедлиться.

Результаты анализа
торговой деятельности ООО «УМЦ «Обыкновенное чудо» показали, что на увеличение
прибыли предприятия большое влияние оказывает объем реализуемой продукции (на
27,8%). Это связано с увеличением рынка сбыта и снижением остатков на конец
года (на 0,2%). Однако увеличение коммерческих и управленческих расходов в 2007
году снизило рентабельность реализованной продукции на 0,9% по сравнению с 2006
годом. Таким образом, наблюдалось стабильное увеличение объема продаж, но среди
ассортимента, продаваемой продукции имелись модели одежды, у которых уровень
спроса оставался на прежнем уровне или даже снижался. Также данные виды продукции
обладали низкой ликвидностью по сравнению с остальными. Данный факт не давал
возможность получать дополнительную прибыль организации.

Приоритеты бюджетного
периода определены в формате BSC, сформулирована миссия компании, видение и ее
стратегические цели, а также мероприятия, которые позволят достигнуть поставленных
целей. Они направлены на улучшение качества выпускаемой продукции, повышение
квалификации сотрудников и увеличение рентабельности собственного капитала.
Приоритеты также нацелены на расширение масштабов реализации благодаря
использованию в компании методов и приемов мерчандайзинга. Все рассмотренные
мероприятия призваны во взаимосвязи и единстве обеспечить генеральную цель
компании – увеличение стоимости компании в два раза.

Составление общего
бюджета началось с операционного бюджета, первым шагом которого явился бюджет
продаж. Запланировано увеличение продаж за 2008 год на 798 тыс. рублей, что
составит 42% по сравнению с 2007 годом, т.е. стратегическая цель — увеличение
продаж до 5 млн. рублей, т.е на 114% будет выполнена за первый год в размере
42%, соответственно за 2009 и 2010 году продажи должны вырасти еще на 72%, что
является реально достижимой целью. Соответственно увеличится и доля данного
сегмента рынка, которая составляла в 2007 году 52%, в 2008 году будет
составлять уже 56%, что приближает компанию к заданным стратегическим
параметрам.

Бюджет закупок был
рассчитан после определения планируемой суммы продаж и планируемых поступлений
денежных средств. Внешней кредиторской задолженности по данному ассортименту
продукции у компании не существует, так как условием приобретения товаров
данного ассортимента у поставщиков компании ООО «УМЦ «Обыкновенное чудо»
является предоплата.

Бюджеты коммерческих и
управленческих расходов были составлены на основании планируемых объемов
закупок. Наибольший удельный вес затрат составили заработная плата персоналу и
оплата аренды.

Разработка финансового
бюджета включила составление бюджета доходов и расходов, прогнозного баланса и
бюджета движения денежных средств. Таким образом можно сказать, что на
протяжении всего бюджетного периода предприятие не будет испытывать недостатка
в денежных средствах, что чрезвычайно важно, так как условия работы с поставщиками
достаточно жесткие, а упущенные продажи не должны превышать одного процента от
общего объема продаж.

Сводный бюджет компании
был разработан в соответствии с внедренными приоритетами на 2008 год, в котором
запланирован рост объемов реализации, и цен на специализированное нижнее белье,
что в результате должно привести к повышению выручки от реализации.

Анализ исполнения
сводного бюджета явился заключительной стадией бюджетного цикла. Результаты
анализа показали, что чистая прибыль предприятия за отчетный период оказалась
на 2626,1 (134016,9 — 131390,8) руб. выше запланированного уровня. При этом
основным фактором увеличения конечных финансовых результатов (чистой прибыли)
стало увеличение объема продаж (выручки от реализации) на 1548,9 (728870,0 —
727321,1) руб. В ходе факторного анализа определено, что обстоятельствами этого
стали позитивные отклонение цены и объема реализации. В это же самое время при
росте объема продаж одновременно возросла себестоимость реализации (переменные
затраты) на 2303,3 (418624,4 — 420927,6) руб., что явилось вторым фактором
изменения конечных финансовых результатов. Однако рост управленческих и коммерческих
расходов уменьшил прирост чистой прибыли на 396,7 руб. Увеличение налоговых
начислений связано с ростом налоговой базы (балансовой прибыли). В целом же
запланированные показатели в бюджете полностью реализованы. Это свидетельствует
о правильных расчетах, проводимых в процессе разработки сводного бюджета.

Таким образом, в
результате проведенных мероприятий, отраженных в операционном и финансовом
бюджете прибыль компании за 2008 год увеличиться на 55% по сравнению с 2007
годом, что говорит о приближении компании к генеральной цели — увеличению
стоимости компании в два раза и правильности выбранных направлений развития
компании. Следовательно, с помощью эффективной системы стимулирования
персонала, повышения квалификации сотрудников, повышения качества товаров и
услуг и роста продаж разработанная система бюджетирования повысит эффективность
управления компанией.

Постоянные расходы имеют
тенденцию к росту, что отрицательно сказывается на рентабельности продаж и не
реализуют такие стратегические приоритеты развития компании, как снижение
себестоимости продукции и минимизацию управленческих расходов. Возможно, что
данные расходы изначально неправильно спрогнозированы в связи с тем, что
затраты распределялись пропорционально доли выручки данной продукции к общему
ее объему.

Поэтому для достижения
данных стратегических целей было предложено использование нетрадиционного
метода бюджетирования (Activity based budgeting), который позволяет правильно
спрогнозировать косвенные затраты и обосновать бюджеты подразделений, работа
которых напрямую не связана с запланированными закупками готовой продукции и
справиться таким образом с данной проблемой.

Операционно-ориентированный
метод бюджетирования решил одну из проблем, с которой столкнулась компания ООО
«УМЦ «Обыкновенное чудо» при применении традиционного подхода к бюджетированию,
— планирование косвенных затрат. Эти затраты предназначены в основном для
обеспечения работы вспомогательных подразделений, поэтому трудно проследить их
взаимосвязь с объемом реализованной продукции. В результате руководители подразделений
либо закладывают в бюджет избыточные расходы, либо, наоборот, не учитывают
некоторые затраты, либо неправильно распределяют затраты по отношению к доле
выручки, и тем самым изначально нерационально планируют расходы.

Все исследования,
проведенные в работе, обосновывают необходимость внедрения механизма бюджетного
планирования в практику российских предприятий как универсального инструмента повышения эффективности
управления компанией. Так как бюджетирование способно обеспечивать долгосрочную
конкурентоспособность компании за счет поддержания функции лидера в снижении
затрат, в принятии оптимальных управленческих решений, повышении качества
бизнес — процессов, и достижении стратегических целей исходя из ограниченного
набора средств и ресурсов.

Глоссарий

№ п/п

Новые понятия

Содержание

1

Бюджетирование

это именно инструмент управления,
которым можно и нужно пользоваться, так как оно помогает компании более
эффективно принимать решения, выполнять эти решения и контролировать их
выполнение.

2

Цели бюджетирования

называют планирование доходов и расходов, снижение затрат,
повышение ответственности менеджеров за принимаемые решения и так далее.

3

Задача финансового планирования

предполагает составление более или менее подробных планов
и, тем самым, дает возможность обдумывать будущее.

4

Kaizen — непрерывное
усовершенствование

это метод бюджетирования, который явным образом включает в
себя непрерывное усовершенствование бюджетных показателей в течении
бюджетного периода.

5

Методом исключения (management by
exception)

это методика определения областей хозяйственной
деятельности предприятия, работа которых отклоняется от нормального (стандартного)
уровня, с целью концентрации дальнейшей работы на этих областях.

6

Анализ чувствительности

анализ влияния изменений параметров на конечный результат

7

Вариация

отклонение фактического результата от планового бюджетного
показателя.

8

Стратегическое планирование

Набор действий и решений, принятых руководством которое
ведут к разработке конкретных стратегий, предназначенных для того, что бы
помочь организации достичь своих целей.

9

Стратегическое видение

это внутренний документ, необходимый руководству компании,
чтобы снять все сомнения относительно долгосрочных перспектив развития
компании.

10

Методы ценообразования

это конкретные способы формирования цен на товары и услуги.

11

Коммерческие расходы

это затраты, связанные с продвижением товаров на рынок
сбыта. Часть этих затрат зависит от объема продаж.

12

Контроль

процесс отслеживания фактического выполнения планов или
определение того, насколько действия соответствуют плану, то есть сопоставление
фактических данных объектов финансового планирования с плановыми на предмет
выявления отклонения.

13

Бюджетирование по
процессно-ориентированному методу

представляет собой процесс планирования и контроля над
ожидаемыми действиями и бизнес-процессами, согласованными со стратегическими
целями компании и их прогнозируемой рабочей нагрузкой.

14

Сбалансированная система
индикаторов деятельности

BSC (Ва1аnced Scorecard) — позволяет решить все
вышеперечисленные задачи стратегического и тактического управления компанией

15

Долгосрочное бюджетирование

общий прогноз деятельности компании на 3 — 5 лет (по
годам), определение показателей в 4 направлениях BSC, достижение которых
должно привести к достижению стратегических целей; планирование
инвестирования средств и источников финансирования данных инвестиций.

16

Краткосрочное бюджетирование

детальный прогноз всех сфер деятельности компании на
ближайший год, квартал, месяц или более короткий промежуток времени, оформляемый
в виде системы бюджетов.

17

Общая стратегия

лаконичное описание того, каким образом компания собирается
достигнуть стратегических целей может рассматриваться в двух видах: ориентиры
стратегической направленности (расширение, поддержание достигнутого уровня, использование
достижений) и стратегическое позиционирование поддержания конкурентных
преимуществ (низкие затраты и дифференциация продукции).

18

Корректировка планов и стратегии

определение необходимости корректировать как текущие, так и
долгосрочные планы, и стратегические цели на основании результатов работы
компании.

Приложение А

Анализ финансовых результатов от реализации продукции

Показатели

2006

2007

Абсолютный прирост

Выручка от реализации, тыс. руб.

1992

2333

341

Себестоимость реал. продукции, тыс.
руб.

1172

1372

201

Валовая прибыль, тыс. руб.

820

961

140

Коммерческие расходы, тыс. руб.

225

257

31

Управлен. расходы, тыс. руб.

102

155

52

Прибыль до налогообложения, тыс.
руб.

492

549

57

Налоги из прибыли, тыс. руб.

118

132

14

Прибыль, тыс. руб.

374

418

43

Приложение Б

Бюджет продаж предприятия

Наименование/

Квартал 1

Квартал 2

Квартал 3

Квартал 4

Всего на 2008г.

период

1. Запланированные продажи, шт.

1.1.Одежда

496

526

560

599

2181

1.2.Белье

289

332

386

451

1458

1.3.Колготки

36

43

54

70

203

2. Ожидаемая цена, руб./ед.

2.1.Одежда

1163

1163

1163

1163

1163

2.2.Белье

434

434

434

434

434

2.3.Колготки

697

697

697

697

697

3. Запланированные продажи, руб.

3.1.Одежда

576702

611304

651039

696612

2535656

3.2.Белье

125527

144356

167453

195920

633257

3.3.Колготки

25092

30110

37638

48929

141770

3.5. Итого продажи

727321

785771

856130

941461

3310683          

Приложение В

 

Бюджет закупки товаров.

Наименование / период

Квартал 1

Квартал 2

Квартал 3

Квартал 4

Всего на 2008г.

1. Плановый объем продаж, шт.

1.1.Одежда

496

526

560

599

2181

1.2.Белье

289

332

386

451

1458

1.3.Колготки

36

43

54

70

203

2. Плановые остатки товара на конец периода, шт.

2.1.Одежда

94

100

106

114

414

2.2.Белье

55

63

73

86

277

2.3.Колготки

7

8

10

13

39

3. Остатки товара на начало периода, шт.

3.1.Одежда

89

95

101

108

393

3.2.Белье

52

60

69

81

262

3.3.Колготки

6

8

10

13

37

4. Объем закупок товара, шт.

4.1.Одежда

501

531

566

605

2203

4.2.Белье

292

336

389

456

1473

4.3.Колготки

36

44

55

71

205

Приложение Г

Бюджет коммерческих расходов

Наименование / период

Квартал 1

Квартал 2

Квартал 3

Квартал 4

Всего за 2008г.

1. Продажи, (руб.)

727321,1

785770,7

856130,1

941461,2

3310683,1

2. Ставки переменных коммерческих расходов на рубль продаж
(%)

2.1.. Прочие переменные расходы

1

1

1

1

2.2.Доставка собственным транспортом

0,7

0,7

0,7

0,7

2.3. Премиальные выплаты

0,2

0,2

0,2

0,2

Итого переменные коммерческие расходы (руб.)

26910,9

29073,5

31676,8

34834,1

122495,3

3. Постоянные коммерческие расходы (руб.)

24000,0

24000,0

24000,0

24000,0

96000,0

3.1.Реклама и продвижение товара (руб.)

6000,0

6000,0

6000,0

6000,0

24000,0

3.2.Зарплата продавцов (руб.)

18000,0

18000,0

18000,0

18000,0

72000,0

4. Итого коммерческие расходы (руб.)

50910,9

53073,5

55676,8

58834,1

218495,3

5. Уплаченные коммерческие расходы

50910,9

53073,5

55676,8

58834,1

218495,3

Приложение Д

Бюджет управленческих расходов (руб.)

        

Наименование / период

Квартал 1

Квартал 2

Квартал 3

Квартал 4

Всего за 2008г.

1. Зарплата управленческого
персонала

53100

53100

53100

53100

212400

2. Амортизация

6000

6000

6000

6000

24000

4. Канцелярские расходы

1500

1500

1500

1500

6000

5. Связь

1000

1000

1000

1000

4000

6.Аренда

27000

27000

27000

27000

108000

7. Итого начисленные управленческие
расходы

88600

88600

88600

88600

354400

8. Управленческие расходы
уплаченные

82600

82600

82600

82600

330400

Список
нснользованиых источников Нормативные правовые акты

1 Российская Федерация. Конституция
(1993). Конституция Российской Федерации [Текст] : офиц.
шкет. — М. : Маркетинг, 2001. — 39 с. — ISBN5-94462-025-0.

2
Основы законодательства Российской Федерации о нотариате
: Законы от 11.02.1993 г. №
4462-1 в ред. 30.06. 2006 г. // Справочно-правовая система «Консультант Плюс» :
[Электронный
ресурс] / Компания «Консультант Плюс». ~ Послед, обновление 30.06.2006.

3 Гражданский
кодекс Российской Федерации (Часть первая) от 30.11.1994 r.Jfe 51-ФЗс изм.
26.06.2007  г. // Справочио-правовая система «Консультант Плюс» : [Электронный
ресурс] /
Компания «Консультант Плюс». — Поел. Обновление 26.06.2007.

4 Гражданский
кодекс Российской Федерации (Часть вторая) от 26.01.1996 г. № 14-ФЗсизм.
24.07.2007  г. // Справочно-правовая система «Консультант Плюс»  ;  [Электронный 
ресурс] /
Компания «Консультант Плюс». — Поел. Обновление 24.07.2007.

5 Гражданский
кодекс Российской Федерации (Часть третья)от 26.11.2001 г.№
146-ФЗсизм.
29.12.2006 г. // Справочио-иравовая система «Консультант Плюс» :  [Электронный
ресурс] /
Компания «Консультант Плюс». — Послед, обновление 29.12.2006.

6 Гражданский
кодекс Российской Федерации (Часть четвертая) от 18.12.2006 г. № 230-ФЗ //
Справочно-правовая   система   «Консультант   Плюс»   :   
[Электронный   ресурс]   /   Компания
«Консультант Плюс».

7 Гражданский
кодекс РСФСР от 31 октября 1922 г. [Текст] : Собрание узаконений Рабоче-
крестьянского Правительства РСФСР, 1922.. № 71, ст. 904. — (Утратил силу).

8 Гражданский
кодекс РСФСР от II июня 1964 г. [Текст] : Ведомости Верховного Совета
РСФСР, 1964 г. № 24, ст. 407. — (Утратил силу).

9 Российская
Федерация. Законы. Семейный кодекс Российской Федерации [Текст] : [федер.
закон : принят Гос. Думой 8 дек. 1995 г. : по состоянию на 29 декабря. 2006 г.]. — СПб. : Victory ;
Стаун-кантри, 2001. — ISBN
5-7931-0142-Х.

10
Гражданский процессуальный кодекс Российской Федерации
от 14.11.2002 г. № 138-ФЗ с
изм. 12.07.2007 г. // Справочно-правовая система «Консультант Плюс» :
[Электронный ресурс] /
Компания «Консультант Плюс». — Послед. Обновление 12.07.2007.

11
Земельный кодекс Российской Федерации от 28.10.2001 г. .№
136-ФЗ с изм. 19.06.2007 Г.
[Текст] : СЗ РФ, 1996, № 1, ст. 16.

12
Жилищный кодекс Российской Федерации от 29.12.2004 г. №
188-ФЗ с изм. 11.01.2007 г.
[Текст] : СЗ РФ, 2005, № 1 (часть 1), ст. 14.

13
О   государственной   регистрации  прав 
на  недвижимое  имущество  и  сделок  с  мим   :
Федеральный закон от 21.07.1997 г. № 122-ФЗс изм. 18.12.2006 г.
//Справочно-правовая система
«Консультант   Плюс»   :   [Электронный   ресурс]  /   Компания   «Консультант 
Плюс».   —   Поел.
Обновление 18.12.2006.

14 Об актах гражданского состояния :
Федеральный закон от 15.11.1997 г. № 143-ФЗ с изм. 18.07.2006
г. // Снравочио-иравовая система «Консультант Плюс» : [Электронный ресурс]
/ Компания «Консультант Плюс». — Поел. Обновление
18.07.2006.

15. Российская Федерация.
Законы. Об акционерных обществах [Текст] : федер. закон. — М. : Омега-Л,
[2006? |. — ISBN 5-365-00740-9

16Российская Федерация.
Законы. Об обществах с ограниченной ответственностью [Текст] :
федер. закон. — М. : Омега-Л, [2006?]. — ISBN 5-365-00096-Х

17Российская
Федерация. Законы. О некоммерческих организациях [Текст] : федер. закон. —
М. : Юркнига, [2006?]. — ISBN
5-9589-0112-5

18Об    утверждении   
методических    рекомендаций    но    совершению   отдельных    видов
нотариальных действий нотариусами Российской Федерации : приказ Министерства
Юстиции
Российской Федерации от 15.03.2000 г. № 93 с изм 19.01.2005 г.
//Сиравочпо-правовая система
«Консультант   Плюс»   :   [Электронный  
ресурс]   /  Компания   «Консультант   Плюс».  —  Поел.
Обновление 19.01.2005.

19  О   некоторых   вопросах  
применения   законодательства  Союза   ССР   на  территории
Российской Федерации : Постановление
Верховного Совета Российской Федерации от 03.03.
1993 I.
№ 4604-1 с изм. 18.12.2006 г. [Текст] : Ведомости Съезда народных депутатов
Российской
Федерации и Верховного Совета Российской Федерации, 1993. №11, ст.
393.

Научная литература

I Виноградова, Р. И.
Комментарий к Гражданскому кодексу российской Федерации, части третьей
[Текст) / Р. И. Виноградова, Г. К. Дмитриева, В. С. Ренин. — М. : Норма,
2006. -413 с. -ISBN 5-89123-987-6.

2 Власов, К). П.
Наследственное право Российской Федерации : общие положения, правовые основы,
образцы типовых документов [Текст] : учебно-методическое пособие / Ю.
11. Власов. Изд. 3-е, перераб. и дон. — М. : Юрайт, 1999. —
320 с. — ISBN 5-85294-026-7.

3
Волкова, П. А. Наследственное право [Текст] : учебное пособие / Н. А. Волкова,
М. В.

Макаотина.
— М. : Юнити, 2007. — 239 с. — ISBN
978-5-238-01279-7.

4 Гражданское
право [Тексг] : учебник для вузов / Под ред. проф. В. В.
Залесского, проф. М.
М Рассолом. — М. : IOI1ИТИ-ДА1IA, Закон и право, 2002. — 703 с. — ISBN 5-238-00435-4.

5 Гришаев,
С. П. Наследственное право [Текст] : учебное пособие / С. П.
Гришаев. — М. :
Юрисгь. 2005. — 125 с. — ISBN 5
7975-0548-7.

6 Гущин.
В В. Наследственное право [Текст] : учебное пособие / В. В. Гущин. — М.
: Дашков
и К, 2003. —  160 с. — ISBN
5-94798-207-2.

7 Долинская,
В. В. Наследственное право [Текст] : учебное пособие / В. В. Долинская.
— М :
ПРИОР. 2004. — 144 с. — ISBN 5-9512-0206-Х.

Н Зайцева. Т. И. Наследственное право :
Комментарий законодательства и практика его применения [Текст]/Т. И.
Зайцева. — М. : Статут, 2005.-477 с. — ISBN
5-8354-0145-0.

9 Кукушкин, А. В.
Наследство. Документы, разъяснения, судебная практика [Текст] / А. В. Кукушкин.
— М. : ЗАО Редакция журнала Социальная защита, 2000. — 170 с. — ISBN 5-8184-0087-5.

10 Корнеева, И. Л.
Наследственное право Российской Федерации [Текст] : учебное пособие/ И.
Л. Корнееиа     М. : Юристь, 2003. — 30! с. — ISBN
5-7975-0594-0.

11 Мананников, О. В. Наследственное
право России [Текст] : учебное пособие / О. В. Мананников. — М.:
Дашков и К, 2004. — 365 с. — ISBN
5-94798-428-8.

120 некоторых новеллах
наследственного права К принятию третьей части Гражданского кодекса
РФ [Текст] : журнал Российского права — М. : Нома ИНФРА-М, 2002 -ISSN 1605-6590. 2002, № 3.

13Рассецкая Т. А.
Наследственное право [Текст] : учебное пособие / Т. А. Рассецкая. — М. :
Приор, 2004. — 97 с. — ISBN
5-9512-0266-3.

14Смоленский, М. В.
Наследственное право [Текст]: учебное пособие / М. В. Смоленский, С.
Ю. Акопян. — М. : Феникс, 2007. — 254 с. — ISBN
978-5-222-11828-3.

15Телюкина, М. В. Наследственное
право. Комментарий Гражданского кодекса Российской Федерации
[Текст] / М. В. Телюкина- М.: Дело, 2002. — 216 с. — ISBN
5-7749-0289-7.

16Толстой, Ю. К. Наследственное право
[Текст] : учебное пособие / Ю. К. Толстой. — М. : Проспект,
2000. — 224 с. — ISBN 5-8369-0042-6.

ПШершеневич, Г. Ф. Учебник русского
гражданского права [Текст] : в 2 т. / Гавриил Шершеневич. — М.:
Статут, 2005. — 923 с. — ISBN
5-8354-0259-7.

Материалы
судебной практики

1 Постановление
Пленума Верховного Суда СССР от 1 июля 1966 г. «О судебной практике
по делам о наследовании» [Текст] // Бюллетень Верховного Суда СССР.
1966. № 4. С. 20-23.

2 Постановление
Пленума Верховного Суда РСФСР от 23 апреля 1991 г. J62 «О некоторых
вопросах,
возникающих у судов по делам о наследовании» (в редакции от 21 декабря 1993 г. с
изменениями и дополнениями от 25 октября 1996 г.) [Текст] //Бюллетень Верховного Суда
РСФСР. 1991. № 7 С. 10; 1997. № 1 С.
14.

3 Архив
Коломенского федерального городского суда за 2002 г. Дело № 2-2432.

4 Архив
Климовского городского суда за 2000 г. Дело № 2-681/00.

5 Архив
Кимовского городского суда Тульской области за 2002 г. Дело № 2-721/02.

Источник

Сегментация рынка (СР) – это разделение целевой аудитории (ЦА) на группы. В каждую из групп входят потребители с одинаковыми характеристиками и потребностями. Нужно это при формировании маркетинговой стратегии. Позволяет увидеть потребности всех групп потребителей и удовлетворить их.

Выбор целевой аудитории при разработке стратегии продвижения торговой марки.

Что означает сегментация рынка

Компания при производстве и реализации продукции может ориентироваться как на все сегменты, так и на отдельные группы потребителей. Сегментация позволяет организации определить свое место на рынке. Основная ее цель – повышение продаж продукции, ориентация на различных потребителей при разработке товара.

Сегментация подразделяется на два этапа:

  1. Макросегментирование. На этом этапе определяется рынок, на котором будет реализован продукт.
  2. Микросегментирование. Внутри определенного рынка определяются сегменты потребителей. То есть проводится поиск небольших участков рынка для формирования эффективной маркетинговой стратегии.

Работа с небольшими группами потребителей позволяет отыскать более тонкие маркетинговые инструменты.

Цели сегментации рынка

Сегментация рынка – инструмент, который не стоит игнорировать. Эффективность его очень высока. Рассмотрим цели сегментации рынка:

  • Разработка товара на основании нужд целевой аудитории.
  • Удовлетворение потребностей потребителя.
  • Формирование конкурентных преимуществ.
  • Ориентация маркетинговой стратегии на действительного потребителя.
  • Формирование научно-технической базы на основании имеющихся запросов.
  • Переход на узкий сегмент с низкой конкуренцией.
  • Ориентация на потребителя.

Сегментация рынка – это инструмент, который подходит как для малой, так и для большой компании.

Есть ли конкуренция на рынке социальных сетей?

Этапы сегментации

Точность сегментации – это принципиальный момент. От этого зависит степень эффективности маркетинговой стратегии. Если группы потребителей будут определены неправильно, невозможно будет подобрать адекватный метод повышения продаж. Рассмотрим этапы сегментации рынка:

  1. Исследование рыночных ресурсов компании.
  2. Формирование критериев сегментации.
  3. Сегментация.
  4. Исследование рынка.
  5. Формирование стратегии поведения компании в рыночных условиях.
  6. Подбор конкретных сегментов рынка.
  7. Позиционирование продукции.
  8. Формирование маркетинговой стратегии.
  9. Организация работы компании на новом сегменте.

На ступени предварительной сегментации изучается максимальное число подходящих сегментов рынка. На ступени окончательной сегментации исследуется ограниченное число сегментов, в которых планируется продолжать работу.

Выбор определенного сегмента

Как правило, компания специализируется на 1-2 сегменте. Большее количество сегментов выбирать не рекомендуется. Это снизит адресность продаж. После того как сегмент выбран, возможны 5 вариантов действий:

  1. Концентрация на одном сегменте.
  2. Работа над удовлетворением одной потребности, характерной для всех групп потребителей.
  3. Работа над удовлетворением всех потребностей в рамках одной группы.
  4. Концентрация на нескольких сегментов.
  5. Удовлетворение потребностей представителей всего рынка.

ВНИМАНИЕ! Самый эффективный метод маркетинга – сосредоточение на одной группе.

Критерии сегментирования рынка

Критерии сегментации – это показатели, позволяющие определить разумность выбора определенной группы. С их помощью можно обосновать маркетинговую стратегию. Рассмотрим основные критерии, а также их характеристики:

  • Дифференцированность обратной реакции потребителей. Представители каждой группы должны реагировать на предлагаемый продух похожим образом.
  • Достаточность. Определяется объем продукции, который может быть продан в рамках заданного временного периода. При этом во внимание принимаются такие показатели, как количество потребителей и площадь выбранного сегмента.
  • Доступность. Определяются ресурсы для расширения площади реализации продукции.
  • Измеримость. Наличие ресурсов для исследования размера сегмента.
  • Существенность. Каждая группа анализируется на предмет того, может ли она рассматриваться в качестве сегмента.
  • Совместимость. Проверяется степень совместимости сегмента с рынком, захваченным конкурентами.
  • Прибыльность. Определяется доходность работы с выбранной группой.
  • Конкуренция. Анализируется уровень конкуренции.

Для анализа можно выбрать все или несколько критериев.

Как сформировать маркетинговую стратегию фирмы с учетом требований процессов логистики?

Признаки сегментации рынка

Выделяют следующие признаки сегментации:

  • Географический. Рынок разделяется по географическим признакам. То есть компания выбирает, в какой географической области будет реализовываться продукция. При этом учитывается климат этой области, плотность населения, особенности потребителей. К примеру, не имеет смысла рассчитывать на большой спрос в том случае, если теплые куртки продаются в областях с очень теплым климатом.
  • Демографический. Представители ЦА разделяются на группы по следующим признакам: пол, возраст, семейный статус, уровень доходов, образование и прочее.
  • Психографический. Группа классифицируется на основании следующих признаков: образ жизни, статус, личностные особенности. Возможно осуществление сегментации на основании типов личности. К примеру, потребители делятся на интровертов и экстравертов. В зависимости от типа личности подбирается оптимальный способ воздействия на потребителя.
  • Потребительские мотивы. На этом этапе определяются предпочтения потребителей, расстановка приоритетов при совершении покупки. Желательно определить систему ценностей ЦА.
  • Поведенческий. Анализируется фактическое поведение покупателя. К примеру, определяются объемы покупок, которые делаются потребителем. Рассчитываются показатели лояльности.

Перечисленные признаки позволяют разделить имеющуюся ЦА на группы.

Стратегии развития с учетом сегментации рынка

На основании сегментации рынка определяется дальнейшая стратегия развития. Можно подобрать одну из следующих стратегий:

  • Унифицированная. В этом случае сегментация практически не играет роли. Рекламная стратегия будет однородной. При разработке и реализации продукта ориентируются на самые общие черты потребителя. Данная стратегия актуальна для тех случаев, когда товар не имеет отличительных признаков.
  • Дифференцированная. Под каждую группу потребителей подбирается конкретный товар. Отличительными чертами этого метода является более высокая вероятность совершения покупки, более высокая стоимость товара.
  • Концентрированная. Выбираются несколько групп потребителей, и все усилия компании концентрируются именно на них. Отличия этой стратегии: повышенный потенциал рынка, престижность продукции, обеспечение повышенной рентабельности производства. Стратегия подходит для узкоспециализированных производств.
  • Атомизация. ЦА разбивается на мельчайшие единицы. Предел деления – индивидуальный потребитель. Данная стратегия имеет смысл при продаже дорогостоящей продукции.

Выбор стратегии зависит от особенностей компании и самого продукта.

Пример сегментации рынка

Компания занимается производством протеиновых коктейлей. Сегментация проводится с целью увеличения продаж. Методом исследования определяются группы, которые приобретают продукцию. Это:

  • Женщины, желающие похудеть.
  • Женщины, старающиеся набрать мышечную массу.
  • Профессиональные бодибилдеры.

Компания совсем небольшая, а потому она подвержена конкуренции. Для сокращения конкуренции принимается решение о выборе одной группы. В данном случае этой группой будут профессиональные бодибилдеры. Выбор обусловлен тем, что эта группа нуждается в качественном спортивном питании, однако мало производителей ориентированы именно на профессиональных спортсменов. Продукция адаптируется под нужды конкретной группы.

Источник

Сегментирование представляет собой важнейший инструмент квалифицированного маркетолога. С его помощью любая компания может проанализировать рынки и определить сегменты, которые принесут наибольший доход. Для проведения качественных исследований стоит узнать более подробно — сегментация рынка что это и как ее правильно проводить. Объектами изучения становятся потребители, а также конкуренты компании и продукция.

Цели

Сегментация — процедура целенаправленного разделения рынка на отдельные группы, которые имеют идентичные характеристики. В результате выделяется целевой сегмент рынка.

Процедура положительно влияет на производительность компании и приносит такие преимущества:

  1. Оптимизация ресурсов. Точная настройка позволяет сэкономить на бюджете.
  2. Унификация продаж. Определение конкретных людей, которые интересуются продукцией, позволяет сформировать гибкую ценовую политику.
  3. Повышение конкурентоспособности. Увеличивается рост продаж и предприниматель занимает лидирующие позиции в нише.
  4. Сохранение прибыли в долгосрочной перспективе.

Профессиональный маркетолог сначала составляет портрет ЦА и определяет потребности клиентов. При проведении сегментирования рынка специалист может ответить на ряд вопросов. Например, что должно быть в продукте на старте, какую цену поставить, какие каналы использовать для распространения информации о продукте и как понять, что получилось достичь результатов. Проведение процедуры позволит решить задачи, связанные с продажами наиболее эффективно.

Методы

К самым распространенным методам относится классический. Этот вариант включает три этапа. Маркетолог выявляет критерий, по которому будут выделяться потребители. Выбор параметра определяется брендом или самим продуктом.

Затем специалист анализирует рынок и определяет существующие группы. Каждый участок рынка должен быть изучен и описан. Выделяют такие признаки:

  • возраст и пол;
  • финансовые возможности;
  • социальный статус;
  • место проживания;
  • интересы;
  • ключевые потребности, которые может удовлетворить предлагаемая продукция.

Для каждой доли рынка нужно поставить цели. Важно определить, какие доли должны быть заняты и сколько продаж потребуется для получения определенного дохода. В результате маркетолог предоставляет план для продвижения продукта в отобранном спектре.

Кроме классического применяются другие методы:

  1. Априорный базируется на хороших знаниях о продукции. Предполагается, что специалист владеет информацией о потребностях и желаниях потребителей. В начале выдвигается гипотеза, а затем происходит ее подтверждение с помощью исследований.
  2. Кластерный позволяет выделить несколько групп. В этом случае товар подбирается под определенный кластер. Производитель подбирает характеристики покупателей, которые важны в процессе реализации конкретного продукта.
  3. Гибкий метод предполагает применение компьютерного моделирования.
  4. Компонентный анализ позволяет использовать основные характеристики продукции.

Чаще всего чтобы определить нишу применяется классический способ, так как другие более дорогостоящие варианты. Много времени придется потратить на использование гибкого и компонентного метода.

Основные критерии

Критерии представляют собой показатели, позволяющие определить правильность выбора группы. Они входят в основную маркетинговую стратегию. Специалисты исследуют такие направления:

  1. Каналы для продвижения и продаж продукции.
  2. Количество продукции, чтобы удовлетворить рыночный спрос.
  3. Разделение откликов аудитории. Каждая группа должна давать похожую реакцию на предложения.
  4. Наличие ресурсов для изучения размеров ЦА.
  5. Исследование конкурентоспособности компании в определенной нише.
  6. Определение доходности.

Критерии сегментирования позволяют определить группы с наибольшим потенциалом.

Признаки сегментации

Перед тем, как приступить к сегментации, важно выбрать области, на которые будет делаться основной упор. При проведении процедуры определяют такие признаки:

  1. По географическому признаку. Рынок разделяется по странам, городам и другим населенным пунктам. Работа может проводиться в конкретном городе или регионе. Показатель зависит от масштабности компании.
  2. По демографическому признаку. Покупателей делят в зависимости от семейного положения, статуса, религии, полу, возрасту и национальности. От этих показателей зависит востребованность продукции. На основании полученных данных проще провести анализ.
  3. По социально-экономическому признаку. Потребители отличаются уровнем доходов, образованием и профессиями.
  4. Проведение мероприятий в зависимости от обстоятельств проведения покупки.
  5. По психографическому признаку. Сюда относится анализ на основе личностных качеств, социальных классов и образа жизни.
  6. По информационной осведомленности потребителей. Покупатели имеют разную информированность о продукции.
  7. По интенсивности потребления. Рынок классифицируется в зависимости от слабого, среднего или активного уровня потребления.
  8. По степени лояльности. Учитывается доверие покупателей к определенному бренду.

Если рассматривать примеры разделения по демографическому признаку. Стоит взять ориентацию на молодых родителей и в частности мам для компаний по производству детских подгузников. По психографическому признаку можно выделить любителей активного отдыха для компаний по продаже специального снаряжения.

Этапы процесса

Важно соблюдать принципы сегментации, так как от результатов зависит эффективность подобранной стратегии. Все усилия должны быть направлены на выявление рынка.

Отметим основные этапы процесса:

  1. Анализ ресурсов организации.
  2. Определение параметров.
  3. Сегментирование.
  4. Анализ рынка.
  5. Создание стратегии поведения компании.
  6. Подбор рыночных групп.
  7. Позиционирование продукции и услуг.
  8. Предложение стратегии маркетинга.
  9. Организация рабочего процесса компании.

В процессе предварительного анализа изучаются все группы целевого рынка. В завершение выбирается несколько определенных участков, куда будут направлены усилия организации.

Виды

Существует три разновидности сегментации рынка.

Первый вариант по группам потребителей. Все покупатели объединяются в зависимости от разных критериев. Группы создаются по определенным признакам — демографическим и географическим.

Процесс разделения осуществляется по группам услуг и товаров. В этом случае учитываются запросы о разновидностях продукции и ее качестве. Выделяются разные группы потребителей, а также производится их сопоставление характеристикам определенной продукции.

В процессе анализа функциональных, внешних и технических характеристик продукта делается выбор групп потребителей, которые возможно, воспользуются предложенными услугами и товарами. Для проведения оценки по группам товаров используются такие критерии, как технические характеристики, каналы сбыта и цены.

При применении метода по конкурентам применяются данные о конкурентоспособности организации. При этом учитываются факторы, помогающие лучше узнать конкурентов. Оценка производится в баллах. При анализе продукта рассматриваются такие факторы, как упаковка, марка, характеристики продукции, гарантии и качество. Цена анализируется с точки зрения способов и сроков платежей, а также рассматриваются возможности взятия кредита. Обязательно анализируются каналы сбыта — транспортировка, охват рынка, наличие складов, особенности сбыта и контроль запасов товаров. В продвижении продукции анализируются такие факторы, как индивидуальные продажи, персонал и реклама.

Как понять какой сегмент компании подходит для вашего бизнеса?

В результате проведения мероприятий можно выбрать 1−2 конкретные группы. Но нельзя направлять усилия на все выявленные группы, так как в результате снизится конверсия и увеличатся затраты.

Важно подобрать одно из направлений и начать действовать:

  • Выбирается конкретный сегмент рынка.
  • Продумываются варианты, которые удовлетворят потребности группы.
  • Создается стратегия для одного сегмента.
  • Разрабатываются мероприятия по продвижению продукта сразу в нескольких сегментах.
  • Формируется стратегия для удовлетворения потребностей всей ЦА.

Чаще всего используется демографическая классификация. ЦА разделяется на группы в зависимости от национальности, возраста, пола и семейного положения.

В процессе сегментации изучаются основы поведения потребителей. Для этого специалисты проводят интервью, анализируют рыночные тенденции и находят определенные закономерности в клиентской базе. Оценивается сегмент рынка и его потенциал. Для оценки результатов анализируются такие параметры, как количество покупок, открытия предложений и клики по продуктам. Эффективность каналов оценивается по ежемесячному доходу. Для эффективной оценки важно учитывать расходы, которые происходят при работе с коммуникациями.

Как избежать ошибок при сегментации?

В процессе проведения сегментации не редко возникают ошибки. Чтобы минимизировать негативные стороны, стоит рассмотреть самые распространенные недочеты. Специалисты при работе с сегментами могут допускать следующие промахи:

  • Классифицировать по возрасту и полу. Для проведения качественной сегментации недостаточно только двух критериев. Важно собрать намного больше информации и по другим параметрам.
  • Не устранять выявленные ошибки. Недочеты могут сильно отразиться на полученных данных. В результате информация будет иметь мало общего с реальностью.
  • Не анализировать периоды и географию. В разных регионах существуют разные уровни покупательской способности. Данные, полученные месяц назад, могут иметь мало общего с настоящей действительностью.
  • Упускать из виду тесты. Тестирование позволяет узнать реакцию потребителей на применяемые инструменты и механики.
  • Забывать об активности пользователей. Даже отличный сегмент не будет реагировать на рекламу, если пользователи не посещают магазин на протяжении нескольких месяцев.
  • Проводить процедуру только один раз. Полученная информация быстро теряет свою актуальность. Поэтому важно обновлять сегменты хотя — бы раз в месяц.
  • Проверять базу только для выявления целевой аудитории. Процедуру нужно задействовать для совершенствования технологий и выбранной стратегии.

Даже после проведения сегментации следите, чтобы используемая информация была актуальной. Это позволит оставаться на одной волне со своей аудиторией. Чтобы правильно оценить сегмент, важно оценить задачу и данные. Сформулировать гипотезы с помощью опросов и произвести оценку объема сегмента. Качественная оценка результатов позволит добиться больших результатов в продвижении продукции или услуги.

Источник

Понравилась статья? Поделить с друзьями:
  • Зыковский сельсовет березовского района красноярского края часы работы
  • Иглинский межрайонный суд республики башкортостан реквизиты госпошлины
  • Как в банкомате сбербанка получить реквизиты карты сбербанка через чек
  • Как в приложении сбербанк онлайн найти реквизиты своей карты сбербанка
  • Как в сбербанк онлайн посмотреть свои реквизиты карты через приложение