Жизненный цикл организации пример компании

Каждый день образуется множество новых фирм, но
далеко не все из них способны успешно развиваться, добиваться успехов
и достигать поставленных целей. Очень немногие организации способны
существовать бесконечно долго, и ни одна не живет без изменений. Те,
кто не сумел адаптироваться к постоянно меняющейся внешней среде,
погибают. В то же время компании, руководство которых отличается
гибкостью, способностью предвидеть и адекватно реагировать на внешние
изменения, процветают. Однако для эффективного управления
организацией недостаточно уметь прогнозировать события. Руководству
необходимо знать, на какой стадии своего развития находится компания,
чтобы сконцентрировать усилия на тех проблемах, которые на этом этапе
необходимо решить в первую очередь.

Эмпирическим путем было выяснено, что каждая компания проходит
определенные стадии в своем развитии, универсальные для организаций
любых размеров и форм. Причем переход от одной стадии к другой не
является случайным. Цепь этих стадий в экономической литературе
получила название «Жизненного цикла организации». [6]

Несмотря на универсальность всех жизненных ступеней компаний,
учитывая их зависимость от многих внешних и внутренних факторов,
нужно отметить, что компании все же развиваются индивидуально, по
особому, отличному от других, пути. Еще в 60-х годах XX
века было предложено провести аналогию между развитием организации и
человека. Впоследствии был сделан следующий вывод: все компании
эволюционируют по определенной закономерности, согласно своим
внутренним законам, и, так или иначе, проходят несколько стадий в
своем развитии. Под стадиями понимаются периоды жизни организации в
рамках однотипных ценностных установок, фиксирующие особенности
управленческих задач, находящихся в центре внимания руководства.[2]

Выявленная закономерность нашла свое отражение в
теории жизненного цикла организации. Периоды, в которые организация
принципиально изменяет ценности и ориентации, называют циклами или
фазами развития организации. То есть жизненный цикл организации
отражает ее эволюцию от замысла до исчезновения организации как
отдельной сущности.[4]

Причем время прохождения этапов цикла у различных организаций
значительно отличается. На средний срок жизни организации влияет
множество факторов, в их числе: размер фирмы, отрасль приложения, тип
товара, степень комбинирования, диверсификации, горизонтальной и
вертикальной интегрированности, технический уровень, общее состояние
общенациональной и мировой рыночной конъюнктуры, успешность
менеджмента (структура, стратегия, имидж, корпоративная идеология,
корпоративная культура, уровень издержек) и многие другие.[1]

Модель жизненного цикла позволяет прогнозировать изменения, ожидаемые
в организации, стоящей на любом из этапов развития. Зная, на каком из
этапов находится фирма, руководитель может более точно и уверенно
оценить правильность принятого стиля руководства. Кроме того это
помогает предусмотреть негативные явления, ожидающие компанию на
следующей стадии и заблаговременно предупредить их появление, либо
(при неизбежности их возникновения) подготовиться к ним и
предотвратить возможные последствия.

В приведенной ниже таблице (Таблица 1.) отражены
основные критерии, по которым можно определить стадию, на которой
находится исследуемая организация

Таблица 1

Критерии определения стадии развития организации [2]

Фазы развития	Критерии
Рождение	Возраст фирмы младше 10 лет, имеет неформальную структуру, во главе управления – менеджер-собственник
Развитие	Уровень продаж возрастает более чем на 15%, функционально организованная структура, политика формализована
Зрелость	Уровень продаж растет, но прирост составляет менее 15%, более бюрократическая организация
Расцвет	Уровень продаж снова возрастает более чем на 15%, используются сложные системы контроля и планирования
Спад	Ограничение выпуска продукции, прибыль падает

На рис.1 изображена более подробная графическая
модель жизненного цикла организации по И.Адизесу, на которой видна
кривая, отражающая все этапы, проходимые компанией за время
существования.

Рис. 1. Кривая жизненного цикла организации
по И.Адизесу [3]

Важно отметить тот факт, что непреодоленные вовремя
«болезни роста» (т.е. трудности, появление которых
обусловлено незрелостью компании) могут стать организационными
патологиями. Иными словами подобные явления могут спровоцировать
возникновение таких проблем, которые компания своими силами решить
уже не в состоянии.[3] Задачей руководителя на любом этапе является
выявление подобных проблем и своевременное их решение.

Рассмотрим более обобщенный вариант жизненного цикла организации на
примере компании ОАО «РУСАЛ». Данная модель развития
предусматривает следующие этапы:

• Этап становления

• Этап роста

• Этап зрелости

• Этап упадка

Графически основные этапы жизненного цикла
организации представлены на рис. 2. На рисунке показано по восходящей
линии создание, рост и зрелость организации, а также ее упадок,
обозначенный ниспадающей кривой. Первые три из четырех стадий нашли
свое отражение в истории развития ОАО «РУСАЛ».

Рис. 2. Жизненный цикл организации

ОАО «РУСАЛ» является крупнейшим мировым производителем
алюминия. В 2000 году «Сибирский алюминий» и Millhouse
Capital договорились совместно управлять принадлежащими им
алюминиевыми и глиноземными активами – так была образована
новая компания — ОАО «РУСАЛ». Однако особое влияние
компания приобрела в марте 2007 года в результате объединения
«РУСАЛа» Олега
Дерипаски, «СУАЛа» Виктора
Вексельберга и глиноземных активов швейцарской компании Glencore.
В настоящее время структура акционеров компании выглядит следующим
образом: О.Дерипаске через подконтрольную ему En+ Group принадлежат
47,41% акций РУСАЛа, акционерам группы СУАЛ – 15,80%, ОНЭКСИМу
– 17,02%, Amokenga Holdings (100% дочерняя компания Glencore) –
8,62%, другим – 11,14%. В состав компании входят предприятия по
добыче бокситов и нефелиновой руды, производству глинозема, алюминия
и сплавов, фольги и упаковочных материалов на ее основе, а также
энергоактивы. На пяти континентах в 19 странах мира на предприятиях
компании работают более 75 тысяч человек[5].
Этап предпринимательства. Становление

С 2000 года и до начала 2004
года организация находится в стадии становления, формируется
жизненный цикл продукции. На этом этапе идет поиск
единомышленников, подготовка к реализации идеи, юридическое
оформление организации, набор операционного персонала и выпуск первой
партии продукта.

В 2000г. под контролем «Русского алюминия»
оказались Братский и Красноярский алюминиевые заводы, Ачинский
глиноземный комбинат, выкупленные Р. Абрамовичем у TWG, а также
Саянский алюминиевый завод, на базе которого О.Дерипаска еще в 1997г.
организовал первую на постсоветском пространстве вертикально
интегрированную промышленную компанию «Сибирский алюминий»
(в 2001г. переименована в «Базовый элемент»). Таким
образом, в рамках одной компании были сконцентрированы порядка 70%
алюминиевой промышленности России[5].

До 2004 года ОАО «РУСАЛ» занимается расширением сфер
деятельности, приобретая контрольные пакеты акций компаний
горнодобывающей и металлургической отраслей промышленности. К 2002
году приобретены контрольные пакеты акций фольгопрокатного завода
АРМЕНАЛ (Армения) и Белокалитвинского металлургического
производственного объединения (БКМПО). В 2002 году в состав компании
входит боксито-глиноземный завод Friguia в Гвинее , создан
Инженерно-технологический центр РУСАЛа, приобретен контрольный пакет
акций Новокузнецкого алюминиевого завода (НкАЗ), под управление
Компании переходит горнодобывающий комбинат КБК (Гвинея), а также в
2003 году приобретен Всероссийский
алюминиево-магниевый институт (ВАМИ) — доля компании «Базовый
элемент» в РУСАЛе увеличена до 75%.

Что касается стратегии конкурентной борьбы, то ОАО
«РУСАЛ» занимается нишевой глубокой специализация
производства. Объединенная компания сегодня – это крупнейший в
мире производитель алюминия и глинозема, который стремится стать
самой эффективной корпорацией в своей отрасли.
Стадия развития. Этап коллегиальности

С 2004 года происходит рост
компании: идет активное освоение рынка, рост интеграции особенно
интенсивны. Осуществляется подписание соглашения с
правительством Гайаны о разработке бокситовых месторождений в
этой стране. Создана Компания бокситов Гайаны. В 2005 году СУАЛ
и РУСАЛ подписали соглашение о равноправном долевом участии в проекте
«Коми Алюминий» , предусматривающем строительство
боксито-глиноземного комплекса в Республике Коми. Завершена сделка по
продаже двух прокатных заводов – СМЗ и БКМПО – компании
Alcoa , приобретены у компании Kaiser Aluminum 20% акций 2-го
в мире по производственной мощности глиноземного завода
Queensland Alumina Limited (QAL) в Австралии. За 2006 год компания
становится владельцем контрольного пакета акций горнодобывающего
предприятия Aroaima Mining Company в Гайане, приобретен катодный
завод в Китае и 56,2% акций завода Eurallumina в Италии, запущен в
эксплуатацию Хакасский алюминиевый завод — самое современное
предприятие отрасли в мире. Подписано соглашение с ОАО «ГидроОГК»
(дочерней структурой РАО ЕЭС) о сотрудничестве в реализации проекта
БЭМО, завешена приватизация боксито-глиноземного комплекса Friguia в
Гвинее, приобретен Бокситогорский глиноземный завод (БГЗ)[5].

Успешность развития организации на этом этапе
зависит и от групповых представлений и ценностей — тем, что
образует базис организационной культуры. Происходит формирование
базиса организационной культуры — формирование видения организации
как отдельной сущности, осознание ее взаимоотношений с внешней
средой, формируются правила взаимного сосуществования как членов
организации между собой, так и по отношению к субъектам внешней
среды. В 2004 году создан Центр социальных программ компании (ЦСП).
ЦСП и его филиалы управляют программами социальных инвестиций
Компании в регионах присутствия. ЦСП развивает и поддерживает местные
социальные инициативы, направленные на улучшение качества жизни людей
в регионах присутствия Компании. ЦСП и его филиалы – это еще и
центры по сбору и обработке социальной информации. Сотрудники ЦСП
анализируют запросы и предложения людей, обратившихся в центр,
составляют базы данных региональных общественных
организаций, взаимодействуют с экспертным сообществом. Помимо
этого в 2006 году происходит запуск первых партнерских проектов —
важный шаг в развитии социальной политики Компании. Долженкова С.И.,
ведущий специалист Управления общественных связей Совета
администрации Красноярского края, член Оргкомитета Благотворительного
сезона — 2007 (о влиянии Партнерских проектов на местное сообщество):
«Инициативы снизу побуждают власть «дорастать»,
подниматься до уровня идей, выдвигаемых сообществом. Для местного
самоуправления акции и общественные кампании становятся источником
кадров. Формируется круг лидеров, создается актив, возникает политика
социума» [5].
Стадия зрелости.
Этап формализации деятельности.

С 2006 – 2007г. начинается период стабилизации
роста. Организации удается сохранять устойчивое
положение во внешней среде — ОАО «РУСАЛ»
становится крупнейшим в мире производителем алюминия. Все больше
инвестиций идет на развитие технологии производства. В 2007 году
выведен на полную мощность Хакасский алюминиевый завод, начата
масштабная экологическая модернизация Братского алюминиевого завода —
крупнейшего в мире алюминиевого завода. За 2008 год Братский
и Красноярский алюминиевые заводы достигли мощности 1 млн тонн
алюминия в год, создано СП «Богатырь» совместно с
казахстанским холдингом «Самрук-Казына», приобретено
более 25% акций ГМК «Норильский никель», приобретен
завод РУСАЛ Тайгу Катод в Китае, ставший филиалом завода РУСАЛ
Шаньси Катод, осуществлен пуск производства на заводе ALSCON
(Нигерия), а также запущены первые 2 корпуса 5-й серии Иркутского
алюминиевого завода. В 2009 году
завершена модернизация Красноярского
алюминиевого завода[5].

На этом этапе происходит укрепление организационной культуры, которая
обеспечивает широкое влияние на ее членов и передается новичкам
как история успеха. Увеличивается число социальных проектов,
происходит так называемое социальное инвестирование. С апреля 2007
года Центр социальных программ РУСАЛа администрирует программу
«Вместе в будущее». На протяжении ряда лет предприятия
РУСАЛа оказывали благотворительную помощь детским домам в регионах
присутствия. Также была организована программа «Сто спортивных
проектов», направленная на развитие массового детского спорта в
городах присутствия компании. Ежегодно в рамках программы проводится
два грантовых конкурса на реализацию спортивных проектов – в
зимнем и летнем сезонах. По условиям конкурса средства направляются
как на проведение спортивных мероприятий, так и на ремонтные работы
для поддержания спортивных объектов в рабочем состоянии. Помимо этого
ОАО «РУСАЛ» занимается экологическими вопросами.
Общественная палата Российской Федерации в «Докладе о состоянии
гражданского общества» в нашей стране за 2007 год отметила, что
поддержка экологии со стороны бизнеса только начинается, и «пионер
в этом направлении — компания РУСАЛ». Программа «Зеленый
дозор» — наглядное тому подтверждение. Еще одним корпоративным
проектом является программа личных пожертвований сотрудников. Она
привлекает работников компании к непосредственному участию в
благотворительности, предоставляет каждому простые и понятные
механизмы для персональной добровольной помощи. В ходе
опроса, проведенного в 2007 году, почти 90 % сотрудников
выразили готовность лично участвовать в благотворительных проектах
компании[5].
Итоги деятельности ОАО
«РУСАЛ» в связи с кризисом

Цены на «крылатый металл» выросли,
достигнув летом 2008 года отметки в $3380 за тонну. Начавшийся
осенью 2008 года мировой спад во многом затруднил дальнейшее развитие
отрасли. Многие алюминиевые компании США, Европы и Азии были
вынуждены отказываться от реализации перспективных проектов и
сокращать объемы производства. Значительно пошатнулось в
результате мирового финансового кризиса положение алюминиевого
гиганта. Так, в начале марта 2009г. общая сумма долга компании
составляет 14 млрд долл., из которых 7,4 млрд долл. — задолженность
перед международными банками. К концу марта общий долг «Русала»
оценивался в 16,8 млрд долл. Кроме того, по итогам сделки с группой
«ОНЭКСИМ» «Русал» остался должен М.Прохорову
около 2,8 млрд долл.

Сложное положение «Русала» из-за
значительной «перекредитованности» компании и снижения
спроса на ее продукцию коснулось и ее производственной деятельности.
Так, если по итогам 2008г. ОК «Российский алюминий»
увеличила производство алюминия на 4,8% — до 4,4 млн т, в 2009г. она
произвела лишь 3,9 млн т. При этом не исключено, что в будущем
возможно снижение производства еще на 500 тыс. т, что соответствует
20-процентному снижению с пиковых объемов. Что касается финансовых
результатов, то, по словам О.Дерипаски, в 2008г. «Русал»
«сработал в ноль».

В декабре 2009г. ОК «Русал» подписала
соглашения о реструктуризации долга перед международными кредиторами
и российскими банками. По свидетельству руководства компании, «Русал»
намерен постепенно сокращать размер долга перед всеми кредиторами и к
IV кварталу 2013г. уменьшить его на 5 млрд долл. Выплаты кредиторам
«Русал» планирует в том числе из средств, полученных от
первичного размещения акций (IPO) компании, которое состоялось 27
января 2010г. на Гонконгской фондовой бирже. ОК «РУСАЛ»
сообщила о перечислении кредиторам $2,143 млрд из средств, полученных
в результате размещения акций на Гонконгской фондовой бирже и NYSE
Euronext в Париже. Данные средства перечислены в счет погашения
основного долга международным и российским кредиторам (за исключением
ВЭБа), а также основного долга и суммы накопленных процентов группе
ОНЭКСИМ. Кроме того, РУСАЛ произвел погашение комиссии международным
банкам в связи с реструктуризацией долга.

Средства были распределены следующим образом:

• выплата международным кредиторам — $1,46 млрд

• выплата российским кредиторам (за исключением
  ВЭБа) — $253 млн

• выплата группе ОНЭКСИМ — $278 млн

• погашение комиссии международным банкам — $152 млн

Общая сумма долга РУСАЛа, включая долг перед группой
ОНЭКСИМ, в результате осуществленных выплат сократилась до $12,9
млрд. Таким образом, РУСАЛ существенно перевыполнил обязательства по
снижению задолженности в 2010 году, предусмотренные соглашениями о
реструктуризации долга. В результате до конца 2013 года РУСАЛу
осталось выплатить банкам $3,3 млрд.

Директор по рынкам капитала Олег Мухамедшин отметил: «В
результате успешно проведенного IPO компания смогла привлечь
средства, которые позволили нам существенно сократить наш долг.
Уверен, что правильно выбранная стратегия по преодолению последствий
мирового экономического спада и усилению наших конкурентных
преимуществ позволит нам и в дальнейшем в максимально сжатые сроки
погасить свои кредитные обязательства, обеспечив активное развитие
РУСАЛа и увеличение стоимости компании в интересах наших
акционеров».[5]

Таким образом, очевидно, что теория жизненного цикла успешно
применяется на практике руководителями, позволяя им принимать
рациональные управленческие решения. И в будущем можно ожидать
появление новых моделей эволюции организации, еще более глубоко
рассматривающих предпосылки развития организации и учитывающих самые
различные аспекты ее жизнедеятельности.

Литература:

1. Акулов В.Б., Рудаков М.Н. Теория организации: Учебное пособие. –
   М., 2003

2. Биггарт Н. Социальная
   организация и экономическое развитие// www.distance.ru

3. Лавизина О.В. Некоторые аспекты управления
   жизненным циклом организации, понимаемой как социальная система/
   http://ecsocman.edu.ru

4. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. – М., Инфра-М, 2002

5. ОАО «Русский Алюминий»// www.rusal.ru

6. Пригожин А.И. Методы
   развития организаций. Москва: МЦФЭР, 2003

Основные термины (генерируются автоматически): жизненный цикл организации, компания, IPO, внешняя среда, Гвинея, контрольный пакет акций, ОКА, организационная культура, реструктуризация долга, уровень продаж.

Считается, что средняя продолжительность жизни большой компании равна 50 годам. Примерно к этому возрасту компании банкротятся, поглощаются другим бизнесом или распадаются.

Бывают и исключения. Некоторые организации работают больше 50 лет и даже существуют столетиями. Например, SONY уже 72 года, магазину Selfridges 110 лет, Michelin — 129 лет, Nokia — 153. Список можно продолжать, но таких компаний всего десятые доли процента от общего количества.

Одни живут долго и успешно. Другие умирают на стадии стартапа или в течение нескольких лет. И даже большие и успешные компании не застрахованы от ошибок, которые ведут к банкротству. Но за свою жизнь все они проходят несколько характерных стадий.

Apple в 2018 году установила рекорд. Впервые в истории капитализация компании превысила отметку в 1 триллион долларов. У такого успеха много причин — гениальный маркетинг, сильный дизайн продуктов, удачные инженерные находки. Однако в свое время компания стояла на грани банкротства.

А еще компании Apple 1 апреля этого года исполнилось 43 года. За свою историю она прошла все фазы развития — от стартапа до смерти, к счастью, клинической.

Давайте проследим на примере Apple, через какие этапы проходят компании. И заодно затронем близкую нам тему — развитие бизнес-процессов для каждой стадии.

Рождение и детство

Многие бизнесы начинаются с гаража, съемной квартиры или собственной комнаты. С Apple так и произошло. Первые 50 компьютеров Apple I были собраны в гараже приемных родителей Стива Джобса.

Первая стадия так и называется — рождение. На этом этапе очень много работы, будущее компании туманно, а бизнес-процессы могут меняться чуть ли не каждый день.

В этот период управление держится на харизме лидера и его умении убеждать. Этого хватает, когда организация небольшая и все друг друга знают лично. Как на заре Apple, где первыми работниками стали друзья и знакомые Джобса.

Те, кто не верит в проект, быстро уходят. К примеру, не все помнят, что у Эппл был третий сооснователь — Рональд Уэйн. Он продал свою долю через 12 дней после основания за 800$ и еще 1500$ получил за отказ от претензий. Сейчас бы он владел 10% компании, что на апрель 2019 года примерно $90 миллиардов.

Если компания преодолевает трудности первой фазы, в ней появляется определенность и устойчивые процессы, она начинает расти.

Рост

Задача этого этапа — активное завоевание выбранной ниши. Приходит время меняться: нужны новые сотрудники и методы работы. Наступает момент, когда нужно нанимать менеджеров и делегировать им полномочия.

Как это происходило в Apple? После успеха Apple I Джобс и Возняк доработали компьютер и создали Apple II, который стал настоящим хитом. Компания получила первые серьезные контракты. С ними пришли инвестиции, началось расширение производства, строительство офисов и представительств. Количество работников выросло, в том числе в компанию пригласили профессиональных менеджеров.

Когда компания растет, ее структура усложняется. Очень важно на этом этапе описать бизнес-процессы — установить, кто за кем и в какие сроки выполняет каждое действие. Только так можно поддерживать качество, когда растет производство и появляется много новых клиентов.

Работа по процессам убирает проблему зависимости от ключевых сотрудников. К примеру, в самом начале Возняку было непонятно — как кто-то кроме него будет паять его драгоценные платы. Но если бы процесс не стандартизировали и не привлекли людей, они с Джобсом провалили бы свой первый контракт.

Готовые схемы процессов легко копировать и внедрять на новых местах. Это позволяет быстро открывать филиалы и отделения — гораздо быстрее, чем если бы приходилось строить каждый раз работу с нуля. Настроенные процессы также легко менять, когда нужно, и с их помощью можно видеть, что происходит в компании.

Когда процессы устоялись, определился ключевой ассортимент, компания стала крупным игроком на рынке, наступает следующий этап.

Зрелость

Компания в период зрелости — один из ключевых игроков в выбранной нише. Продажи растут, хоть и не так динамично, как в период роста. Доля рынка либо продолжает понемногу расти, либо колеблется в установившихся пределах. Большинство средств компания вкладывает в продукты, которые продаются лучше всего.

Для Эппл на стадии зрелости главным продуктом стал Apple II. Он стал первыми персональным компьютером, который производился миллионами. За все время было продано около 5 миллионов Apple II. На него компания тратила около 70% средств.

Джобс занимался экспериментальными проектами, такими как Lisa, Apple III и Macintosh. По ряду причин эти проекты оказались неудачными. Например, компьютеров Lisa было продано всего 11 000 единиц. Эти неудачи и ссоры Джобса с топ менеджментом привели к тому, что его уволили из собственной компании.

В период зрелости компания застревает на своем успехе. Свежие идеи сталкиваются с неприятием и страхом руководства. К примеру, Джобс связывал провал новых продуктов именно с ошибками руководства, а не с проблемами самого продукта. Но такие идеи не воспринимаются — зрелость не время для визионеров.

Процессы в компании перестают меняться. Достигнутый успех порождает иллюзию, что он будет длиться всегда, если ничего в компании не трогать. Это ключевая ошибка. Она приводит компанию к следующей фазе.

Упадок

Компания теряет долю на рынке. Ошибки, допущенные на предыдущем этапе, начинают сказываться. Падают продажи, клиенты уходят. Компания, пытаясь справиться с проблемами, вливает бюджеты в провальные проекты. Из успешных продуктов выкачивают последние соки, пока конкуренты выпускают лучшие решения.

Это то, что стало происходить с Эппл после ухода Джобса. Нельзя сказать, что его увольнение было единственной причиной, все-таки это системная проблема, к которой привели многие ошибки.

Сказались удары конкурентов — IBM, выпустивших свой персональный компьютер в 1981, и Microsoft, сделавших операционную систему с похожим на Macintosh интерфейсом в 1985.

Компания пробовала справиться с проблемами. Эппл значительно расширила ассортимент, что совсем не пошло ей на пользу. Она стала терять имидж первопроходца и новатора. Даже потенциально успешные продукты проваливались из-за плохой реализации. Компании не хватало человека, который бы знал, как сделать продукт, который станет хитом.

На стадии упадка процессы в компании не то, что не меняются, а уже попросту не работают. Они есть, но существуют как бы параллельно с реальной работой. В них не вносят изменения, когда что-то в компании меняется. Начинается хаос. Падает качество, растут издержки, компания теряет прибыль и работает в лучшем случае «в ноль».

Смерть или возрождение

Не каждая компания, придя в упадок, понимает, что в первую очередь нужно пересматривать процессы, менять управление и искать прорывные проекты. Чаще всего начинаются поиски виноватых, в результате чего увольняют менеджеров и сокращают персонал. Это, как правило, ничего не дает. Долги по-прежнему растут, продажи падают, уходят инвесторы. Компания банкротится, ее активы скупаются.

Эппл постепенно шла к критической точке. Она вовремя поглотила компанию NeXT, которую Джобс создал после увольнения. Таким образом, он вернулся назад и быстро стал генеральным директором. Компании на тот момент оставалось всего ничего до гибели.

Первым делом Джобс снял с производства большинство продуктов и сосредоточился на ключевых. Также он заменил значительную часть менеджмента, убрав тех, кто противился переменам. Начались поиски и разработки новых продуктов. Не обошлось и без везения. У Microsoft появились проблемы с антимонопольным законодательством, из-за чего они выделили Эппл 200 миллионов, чтобы те не закрылись.

В итоге у компании получилось избежать краха. Вначале она выпустила несколько удачных серий iMac, а затем снова совершила революцию сперва с iPod — «1000 песен у вас в кармане», а затем выпустив iPhone и iPad. А в 2018 стала стоить 1 триллион долларов.

Это пример возрождения, когда компания запускает новые удачные продукты, находит новый рынок.

Если компания все же не меняет процессы, не может совершить прорыв и выжимает последнее из когда-то успешных проектов, ее ждет крах. И если крупные компании еще могут выжить даже после банкротства, как, например, General Motors, то средним и мелким рассчитывать не на что. В любом случае для владельца это означает полную потерю контроля — остается только бренд, которым начинают управлять совершенно другие люди.

Выводы

Чтобы компания оставалась на плаву долгое время, нельзя рассчитывать на успех какого-то одного успешного продукта. Если компания не внедряет инновации, если не выходит на новые рынки и не ищет, что предложить клиентам лучше и дешевле, она начинает деградировать.

Чтобы проводить инновации, меняться и не стать разваливающейся неподвижной статуей, компании нужны процессы. Без них компания не сможет оперативно реагировать на изменения, контролировать качество, быстро и успешно масштабироваться.

Neaktor — система управления бизнес-процессами. Она поможет смоделировать их и в последствии контролировать. Если вы планируете, что ваша компания будет расти, заранее позаботьтесь об инструменте, который сможет поддерживать растущие объемы производства, количество сотрудников, клиентов, задач и т.д. Neaktor создан именно для этого.

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

2019 год ознаменовался для России как достаточно сложный, в настоящее время в России протекает сложный процесс трансформации, сопровождающийся глубокими изменениями во всех сферах жизни: в политической, экономической и культурной жизни на самых различных уровнях: общества, организации, семьи и некоторой личности. Российские менеджеры отыскивают способы управления, которые сочетают внутри себя индивидуальности российской культуры и западную продуктивность, объявление ограничительных мер против организаций из России, значительно влияют на различного рода операции, осуществляемые в различных сферах деятельности.

Актуальность избранной темы заключается в том, что при помощи исследовательских работ актуального цикла организации можно предвещать предстоящее её развитие, предупредить кризисы, вовремя производить изменения, которые позволяют не допустить развала организации.

В своей курсовой работе, я привела теоретические нюансы актуального цикла организации: раскрыто понятие актуального цикла, которое используются в мировой практики, рассмотрена классифика, а так же были растолкованы особенности управления организацией на каждой его стадии.

В курсовой работе также акцентировано внимание на споре формирования критериев определения стадии актуального цикла организации. Рассмотрены аспекты, предложенные Д. Миллер и П. Фризен, также И. Адизеса в реалиях актуального цикла организации, также я обратила внимание на их минусы.

В качестве объекта исследования по теме данной курсовой работы выбрана кампания ПАО «МТС», крупнейшая компания которая входит в тройку самых популярных сотовых компаний РФ, данные собраны по итогам конца 2018 года.

________________________________________

Алишеров С.И. Современная Теория менеджмента. М.,2019 Стр128

Глава 1 Теоретические аспекты жизненного цикла организации и особенностей управления на его этапах.

Организация как объект управления представляет из себя определенную финансовую систему. В теории управления модель актуальных циклов является одним из узнаваемых инструментов, которые используются для описания процесса развития хоть какой финансовой системы. На базе модели актуальных циклов можно всесторонне изучить некоторые причины, которые влияют на организационную продуктивность. Обилие видов актуальных циклов дозволяет рассматривать изменения, происходящие на разных уровнях управления организацией.

Неважно, какая организация в процессе собственного развития и деятельности проходит разные стадии (этапы) актуального, жизненного цикла.

Понятие жизненного цикла организации

Актуальный жизненный цикл организации – это историческая эволюция, которую претерпевает компания, сотрудничая с наружной средой.

Актуальный жизненный цикл организации – это стадии, которые проходит организация за период собственной деятельности: от появления (сотворения), через становление, развитие, застой, и приходит вновь к возрождению или наоборот — к устранении.

Любая стадия имеет определенные цели, признаки, стиль управления и организованность труда.

Модель жизненного цикла организации

Модель актуального цикла организации представляет из себя ломаную линию с определёнными точками перегиба (переломными моментами). Это собственного рода стадии либо этапы, которые можно поделить на длинные либо главные и короткие, либо промежуточные.

Этапы обозначаются на графике жизненного цикла и обозначаются как полосы (стадии), недлинные как точки (переломы). В общем, модель актуального цикла организации представляет из себя последовательность: появление (создание), становление, развитие, стагнация, возрождение или распад организации. [6]

Возникновение. Организация создается учредителями (собственниками) в целях ведения бизнеса и получения прибыли, оказания услуг некоммерческого характера или выполнения определенных функций. Ее организационно-правовую форму и выполняемые функции определяют учредители исходя из своих интересов. Главная цель организации на данной стадии – выживание. Для коммерческой организации – выход на рынок; для некоммерческой организации – освоение механизма и технологии оказания услуг или выполнения функций, определенных в учредительных документах. В этот период организация управляется одним лицом (в коммерческой организации, как правило, собственником).

Становление. Это один из самых опасных этапов в жизненном цикле организации, особенно для коммерческих организаций: во-первых, опытная команда менеджеров еще не сформирована. Во-вторых, новая организация для поставщиков и покупателей еще не известна на рынке. в-третьих, конкуренты обычно создают дополнительные барьеры для завоевания разумного рынка. Основной целью на этом этапе является расширение рынка и ускорение роста. Для торговой организации не менее важные цели — победа, укрепление ее позиций на рынке, повышение конкурентоспособности и т. Д.

Развитие. Этот этап осуществляется на основе установленной системы и структуры управления. Организация развивает новые рынки, новые товары (услуги), другие сферы деятельности, увеличивает производство и прибыль. На данном этапе происходит переход к более современным формам и структурам. Этот переход может быть достигнут постепенно и периодически, сопровождаемый количественными и качественными изменениями..

Стагнация. На этом этапе глава организации удовлетворен результатами, достигнутыми в прошлом. У него ослаблен интерес к изменениям внешней среды, обновлению организации и децентрализации власти и ответственности. Он доволен действующей системой управления. На этом этапе усиливается бюрократия в системе управления и увеличивается текучесть кадров. Новые идеи и предложения по повышению эффективности организации умирают в громоздких управленческих структурах. Основная цель в этот период — добиться результатов.

Ликвидация либо возрождение. Этот этап характеризуется отсутствием рентабельности, несостоятельности и нестабильности организации. В этот период у него есть два альтернативных варианта: возрождение или ликвидация. Процесс урегулирования в организации очень хорошо регулируется гражданским законодательством (Гражданский кодекс, законы о юридических формах юридических лиц, закон о несостоятельности (банкротстве) и т. Д.). Организация может быть урегулирована по решению владельцев или по решению суда. Однако, если на этом этапе владельцы привносят новую антикризисную команду в организацию, может начаться этап возрождения.В общем виде жизненный цикл организации может быть представлен на рисунке ниже.

_________________________________________________________________________

2 Ицхак К. Адизес. Управление жизненным циклом корпорации. Издательство: Питер, 2018 г. – 267-269 с.

Рисунок Модель жизненного цикла организации

Тангенс кривой на стадиях возникновения, формирования, развития / зрелости, стагнации / рецессии и ликвидации определяет развитие, принадлежащее эволюционной или революционной форме, рецессии или росту. Диапазон угла 50-60 ° указывает на революционную форму развития; диапазон 10-30 — об эволюционной форме; промежуточный диапазон 30-50 ° — период постепенного перехода к одной из указанных форм; диапазон 0-10 означает стабилизацию или изменение положения. Положительная касательная характеризуется ростом, отрицательная — снижением.

В зависимости от стадий жизненного цикла: возникновение (создание), становление, развитие, стагнация (спад), возрождение либо ликвидация формируются особенности управления самой организацией, которые могут быть представлены в виде таблицы ниже.

Концепции моделей жизненного цикла организаций

Сколько организаций в современном мире, столько разных типов жизненного цикла можно выделить.

Существуют определенные противоречия относительно количества этапов текущего организационного цикла, их названий и характеристик. Некоторые создатели дали трехшаговые модели, другие считают, что должно быть 4 шага, есть модели, которые содержат 5 или более шагов.

В настоящее время существует множество концепций, которые описывают жизненный цикл организации (Таблица 2). У каждой из этих моделей своя причина изменения.

Таблица

История развития концепций жизненного цикла

№ п/п	Автор	Название концепции	Год создания
	А. Даунс	Движущие силы роста	1967
	Г. Липпитт и У. Шмидт	Управленческое участие	1967
	Б. Скотт	Стратегия и структура	1971
	Л. Грейнер	Проблемы лидерства на стадиях Эволюции и Революции	1972
	У. Торберт	Ментальность членов организации	1974
	Ф.Лиден	Функциональные проблемы	1975
	Д.Кац и Р.Кан	Организационная структура	1978
	А.И. Адизес	Теория жизненных циклов организации	1979
	Дж. Кимберли	Внешний социальный контроль, структура работы и отношения с окружающей средой	1979
	Р.Куинн и К. Камерон	Интегративная модель	1983
	Д. Миллер и П. Фризен	Траектории развития организации	1983

1.3.1. Краткое описание моделей в их исторической последовательности возникновения.

А. Даунс: «Движущие силы роста»

Это одна из самых ранних моделей, созданная на примере правительственных комитетов. После описания четырех различных способов формирования комитетов Даунса он предложил три основных этапа роста и развития организации. Первый этап — борьба за автономию — происходит до официального рождения или сразу после него. Для него характерно стремление получить легитимность и необходимые экологические ресурсы для достижения «порога выживания». Второй этап — быстрый рост — предполагает быстрое расширение, при котором акцент делается на инновациях и творчестве. Последний этап — замедление — характеризуется уточнением и формализацией правил и процедур. Вкратце, эта модель представляет собой развитие государственных организаций для установления обоснованности их существования для инноваций и расширения, а затем для формализации и контроля.Г. Липпитт и У. Шмидт: «Управленческое участие»

Разработал одну из первых моделей жизненного цикла организации, работающей в частном секторе. Они предположили, что общества проходят три стадии развития: рождение — создание систем управления и достижение устойчивости; молодежь — развитие стабильности и репутации; а зрелость — достижение уникальности и способности адаптироваться к меняющимся направлениям работы. Эта модель описывает шесть основных задач управления, которые варьируются от одного этапа к другому. Скотт: «Стратегия и структура»

Эта модель описывает три различных типа организаций, которые следуют в хронологическом порядке. Скотт утверждает, что компании переходят от неформальной (как он это называет — «шоу одного человека») к официальной бюрократии, к различным промышленным конгломератам.

Л. Грайнер: «Проблемы лидерства в фазах эволюции и революции» (1972). Основная предпосылка создания этой теории заключается в том, что будущее организации определяется ее организационной историей в большей степени, чем внешние силы. В доказательство этого Л. Грейнер опирается на теорию европейских психологов о том, что поведение определяется предыдущими событиями, а не будущими. Перенося эту аналогию на организационное развитие, он обсуждает ряд этапов, которые должны пройти развивающиеся компании. Таким образом, жизнь организации состоит в том, чтобы продвигать общество через этапы, на которых каждый период эволюции создает свою собственную революцию. Революция — это бурный период в развитии организации, который требует серьезного рассмотрения методов управления. Ход организации от одного этапа к другому ее развития заключается в преодолении соответствующего кризиса этого переходного периода..

У. Торберт: «Ментальность членов организации»

В этой модели организационное развитие тесно связано с развитием чувства общности персонала. Развитие происходит от индивидуальности и распространения групп в смысле принадлежности к команде. В то же время механизмы развития не указаны.

Ф. Лиден: «Функциональные проблемы»

На своих этапах развития организации сталкиваются с различными функциональными проблемами — проблемой адаптации к окружающей среде, получения ресурсов, достижения целей и поддержки моделей поведения. По словам Лидена, первое, что фокусируется на новой организации, — это адаптация и завоевание его ниши в изменяющейся внешней среде. Это достигается в основном благодаря инновациям. Второе — приобретение ресурсов и разработка рабочих процедур. В-третьих, акцент делается на постановке целей и получении прибыли. На четвертом этапе важно поддерживать поведенческие стимулы.

Д. Кац и Р. Кан: «Организационная структура» — эти исследователи строят модель своего организационного развития при тщательном развитии организационной структуры и поэтому предлагают три основных этапа развития — этап простых систем, этап стабильной организации и этап развития структур.

Основные предпосылки успеха организации находятся не внутри, а снаружи. Понимание того, что организации представляют собой сложные открытые системы, состоящие из нескольких взаимозависимых подсистем, играет роль методологического принципа организации и анализа данных, полученных в результате диагностики данной организации.И. Адизес: «Теория жизненных циклов организации»

Эта модель является телеологической эволюционной моделью организационного развития, рассматривающей этот процесс как своего рода аналог процессов, вовлеченных в развитие биологического организма. Процесс организационного развития представлен как естественный, поэтапный и запрограммированный, обеспечивающий неизбежный и постепенный переход организации в развитие ряда обязательных этапов. Концепция указывает на невозможность перепрыгнуть через указанные фазы.

Его теория фокусируется на двух самых важных параметрах жизни организации: гибкость и управляемость.

В процессе роста любая компания сталкивается с определенными трудностями и проблемами. На каждом этапе развития их организацию можно разделить на две категории (рисунок 2): 1) так называемые проблемы роста, то есть проблемы, вызванные незрелостью компании и которых трудно избежать (например, детские инфекционные заболевания) ; 2) организационные патологии или трудности, которые могут быть связаны на определенных этапах развития компании с болезнями роста, но, не будучи преодоленными, превращаются в патологии, от которых компания больше не может быть вылечена. При правильной стратегии и тактике развития организации она может процветать и, в принципе, находиться в этом состоянии достаточно долго. При наличии этой принципиальной возможности — основное ограничение аналогии между развитием деловой организации и живого организма.

Рисунок Кривая жизненного цикла организации по И.Адизесу

Дж. Кимберли: «Внешний социальный контроль, структура работы и отношения с окружающей средой»

Изучение создания и развития медицинских факультетов позволило Кимберли разработать принципиально иную модель организационного развития. Он утверждает, что первая заметная фаза происходит еще до того, как организация фактически основана. На этом этапе происходит выравнивание ресурсов и формирование будущей идеологии. Все это приводит к переходу на второй этап развития, в том числе к выбору «основных моделей движения», подбору персонала. Третий этап предполагает формирование организационной идентичности. На четвертой стадии правила становятся более ригидными, структура – формализованной, организация становится более консервативной и предсказуемой в ответ на давление внешней среды.

Р. Куинн и К. Камерон: «Интегративная модель»

В 1983 году Куинн и Кэмерон предложили вариант, обобщающий вышеперечисленные модели. Основной упор в их назначении на четыре этапа развития, которые делают на эффективность организации и ее критериев на разных этапах.

Несмотря на то, что каждая из описанных моделей основана на собственной уникальной идее, тем не менее, каждая из них имеет значение, отражающее суть разработки. «Развитие является высшим типом движения и изменений в природе и обществе, связанных с переходом из одного государства в другое, из старого в новое».

Есть два важных аспекта, которые отсутствуют в большинстве моделей. Как правило, стадии раннего развития и распада, или смерти, игнорируются. Мало что известно о развитии организации при рождении, то есть до того, как организация начнет свое формальное существование (Л. Грайнер, И. Адизес, Дж. Кимберли, обратите внимание на этот вопрос). Между тем, в мемуарах успешных менеджеров есть множество свидетельств того, как думали нынешние компании — лидеры бизнеса. С другой стороны, кроме И. Адизеса, никто больше не уделял должного внимания стадии распада и смерти. Эта стадия игнорируется учеными по некоторым естественным причинам. Мало кто хочет сотрудничать с «умирающими» организациями, а в архивных исследованиях отсутствует субъективная фактология, которая интересна ученым и консультантам по управлению.

Национальные исследователи и консультанты воспринимают путь организации жизни в бизнесе с социокультурной точки зрения. Они выделяют четыре этапа жизненного цикла организационного развития, каждый из которых характеризуется определенной системой отношений между работниками, организацией и внешней средой (рис. 3).

Преобладает этап «тусовка»: неформальные отношения, «общинный» менталитет, равенство, идеологическое (харизматическое) лидерство и непрофессионально — дружеское или патерналистское.Этап «Механизация»: обобщенная формализация отношений, процессов и процедур. Организация переходит на регулярное управление. Разделение труда значительно углублено, установлены подробные должностные инструкции и внутренние правила. Большое значение придается стандартизации и полезности. Инновации встречают значительное сопротивление.

Рисунок Отечественная модель жизненного цикла организации

Период «Внутренний бизнес»: ключевой задачей организации, которая практически обеспечивает ряд различных компаний, является повышение производительности. Он содержит широкое делегирование возможностей, децентрализацию власти, внутренние предпринимательские инициативы сотрудников и групп, которые регулируются четко разработанной политикой и организационной стратегией. Важные ценности делают компетентность сотрудников, способность к достижению поставленной цели максимально эффективной. Часто есть командная работа и методы работы..

Период управления качеством: Компания стремится использовать стратегические ценности на рынке путем создания стереотипов личной собственности. Высочайший уровень производства основан на реализации и развитии идеологии «внутреннего клиента», когда бизнес-единица создается заказчиком для одной команды и подрядчиком для другой. Но обычно технологическая цепочка ориентирована на конечный результат, она работает на покупателя организации.

Каждый из этих макро-этапов делится на 6 этапов: появление, формирование, стабилизация, застой, распад, ликвидация. В целом, изменение границ сопровождается значительными внутренними изменениями в организации, когда предпринимаются попытки предотвратить снижение на один шаг.

Представленные модели текущих циклов считаются необходимыми для области управления доктриной и часто используются в качестве основы в реальной жизни. Эти модели считаются необходимыми в организационной диагностике, например, потому что они действительно готовы предоставить систематическое представление о дилеммах, проблемах и организационных отношениях.

_________________________________________________________________________

3 К. Адизес. Управление жизненным циклом корпорации. Издательство: Питер, 2018 г. – 384-386 ст.

1.4.Стратегии управления организацией на этапах жизненного цикла.

Управление развитием организации на основе модели жизненных циклов дает возможность вырабатывать направление необходимых преобразований и последовательно и целенаправленно проводить изменения. Кроме того, руководитель должен знать о законе циклического развития организации и принимать решения, в соответствии с особенностями той стадии, на которой находится организация. Любая компания, фирма в процессе своего развития постоянно изменяется, но это предсказуемые изменения.

Организация значимо изменяется от этапа собственного появления до остановки собственного существования. При данном обязаны изменяться и способы управления организацией. Трудности, животрепещущие на 1 стадиях актуального цикла организации, утрачивают собственную актуальность на иных стадиях актуального цикла, их пространство занимают иные. [9]

По мере перехода организации от одной стадии становления к иной, случается скопление организационных задач. Руководителям принципиально представлять, считаются ли эти трудности следствием принятия неправильных управленческих заключений, имеют все шансы ли они быть разрешены методом малозначительных корректировок системы управления или же они говорят о приближении надлежащей стадии актуального цикла, а, значит, связаны с потребностью проведения организационных перемен.

Бессчетные изучения демонстрируют, собственно что организации в направление актуального цикла уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и действенно пользуют ресурсы; перестраиваются, когда перестают отвечать избранным целям; гибнут, когда оказываются неспособными исполнять собственные задачки.

На стадии возникновения организации руководитель должен принять следующие меры:

• тщательно изучить потребительский спрос на данную продукцию или услуги на конкретных рынках;
• собрать и оценить информацию о деятельности и намерениях конкурентов, сопоставить ее с возможностями, наличными ресурсами и стратегией компании;
• взвесить необходимость и целесообразность увеличения потенциала компании и внесения соответствующих коррективов в ее стратегию;
• изыскать возможности привлечения дополнительных ресурсов за счет внутренних и внешних источников;
• рационально организовать управленческий процесс, включая расстановку кадров

На стадии развития организации на первый план в деятельности руководителя выступают:

• решение социальных проблем коллектива, позволяющее закреплять и развивать заинтересованность работников;
• обеспечение баланса между текущей и инновационной перспективной деятельностью
• оптимизация соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении компанией, внедрение прогрессивных структур управления, информационных технологий и т.п.

На стадии зрелости руководитель организации должен принимать такие меры:

• систематически и в первоочередном порядке следить за поведением конкурентов и в необходимых случаях вносить изменения в перспективные планы организации;
• проанализировать необходимость и возможности технического перевооружения производства, повышения уровня технологической и конструкторской подготовки производства;
• совместно с потребителями определять производственную и научно-техническую политику организации;
• создать необходимые условия для поддержания и укрепления интеллектуального потенциала организации

На стадии стагнации организации происходит определенная централизация управления компанией и в этих условиях руководитель:

• рассматривает возможности экономии всех видов ресурсов и сосредоточения деятельности компании на направлении, которое сулит наибольшую отдачу в кратчайшие сроки;
• изучает возможности слияния с другими компаниями, сужения номенклатуры производимой продукции, если это позволит сохранить и эффективно использовать имеющийся потенциал при минимальных потерях;
• приступает к осуществлению изменений в организации и методах управления предприятием, в установлении связей с новыми рынками и поставщиками.[10]

Возможности организационного развития предоставляются для широкого спектра. Это слияния и поглощения компаний, создание финансово-монопольных и финансово-промышленных групп. Следовательно, появляется новая внутрифирменная структура, отличная от предыдущей. Это может быть более высокая иерархия (количество «планов» управления и, соответственно, увеличение затрат на координацию) и более плоская (создание финансово-промышленных групп, переход к сетевым структурам и т. Д.). Основными рекомендациями для обоснования выбора направления развития организации могут быть как технические возможности организации, так и изменения рыночных условий. Необходимо разработать инструменты управления для обеспечения своевременного и надлежащего реагирования организации на изменения во внешней среде.

Возвращаясь к системе управления, на каждом этапе жизненного цикла целесообразно обратить особое внимание на следующие функции управления (Таблица 3).

 Таблица

История развития концепций жизненного цикла

№ п/п	Стадия жизненного цикла	Функции управления
	Возникновение	Бизнес-идеология Целеполагание
	Становление	Планирование Структуризация исполнения Контроль
	Развитие (зрелость)	Целеполагание Планирование Контроль Анализ Корректировка
	Стагнация (спад)	Анализ Принятие управленческих решений Корректировка

Таким образом, эффективная и устойчивая работа организации во многом зависит от того, что знают ее руководители и сотрудники, рассматривают и представляют ее жизненный цикл и любой этап его собственных действий.

При выборе типа управления ключевым аспектом должно быть поддержание сбалансированного баланса между слаженностью и инновациями, воплощением эффективной работы в реальном мире при планировании на будущее.

Переходя к созданию критериев финансового роста, чтобы гарантировать продукты и предложения самого высокого качества, организация обязана выбрать стратегический или операционный образ управления, который удовлетворяет характеристикам и целям каждого этапа.

Одним из наиболее совершенных инструментов стратегического управления является управление основными показателями выполнения работ и построение системы баланса характеристик.15]

С точки зрения производительности можно сделать выводы о степени продуктивности работы организации на всех возможных этапах текущего цикла. Поэтому для эффективного управления финансово-экономическим состоянием организации аспекты оценки отличаются на разных этапах текущего цикла. Это связано с тем, что организация со временем развивается и, начиная с момента возникновения, претерпевает фундаментальные изменения в инвестициях, структуре активов и пассивов, состоянии конкурентоспособности и энергоэффективности, основных средствах и других факторах. Случаем ведущих характеристик производительности, учитывающие управлением на всевозможных стадиях актуального цикла, имеют все шансы быть приведенные в таблице ниже.

Таблица

Основные показатели эффективности в зависимости от стадии жизненного цикла

Этапы жизненного цикла	Показатели
Платеже-способности и ликвидности	Финан-совой устойчи-вости	Рента-бельности и деловой активности	Ры-ночной актив-ности	Рискован-ности
Возникновение	+	+			+
Становление			+	+
Развитие			+	+
Стагнация	+	+	+		+

На разных этапах жизненного цикла руководство организации должно ставить конкретные цели и определять задачи для их достижения. Примером мониторинга выполнения задач на разных этапах жизненного цикла для достижения целей является следующая таблица.

Таблица

Цели и потребности организации на разных стадиях жизненного цикла

Цель	Задача	Основные потребности для каждого периода жизненного цикла предприятия
становление	развитие	стагнация
Продажа новых продуктов; и/или освоение новых рынков	Исследования и разработки	х	х	х
Новые помещения	х	х
Новое оборудование	х	х
Замена оборудования	х	х
Дополнительный капитал	х	х
Дополнительные дебиторы	х	х	х
Инвестиции в нематериальные активы	х	х	х
Международная коммерческая деятельность	Дополнительный капитал		х
Дополнительные дебиторы		х	х
Уменьшение кредитного риска		х
Управление валютным риском		х	х
Уменьшение финансового риска	Управление валютным риском			х
Управление риском процентных ставок			х
Увеличение финансовой эффективности	Управление книгой продаж	х	х	х
Управление балансом наличности			х
Смена владельца предприятия	План перехода прав собственности			х
Привлечение внешних инвесторов	х	х	х
Уменьшение других рисков	Консультации в области законодательства	х	х	х
Консультации по вопросам налогообложения	х	х	х
Консультации по бухучету	х	х	х
Страхование	х	х	х

Правильная оценка руководством организации каждого этапа жизненного цикла обеспечивает его эффективную и устойчивую работу.

Традиции, сложившиеся в современном бизнесе, раскрывают типичные отличительные черты менеджмента в западных и восточных организациях, которые также необходимо учитывать, поскольку модели жизненного цикла приходят к нам с Запада и слепо им следуют при управлении организацией без учета особенности нации. [11]

Рассмотренные теоретические положения позволяют сформировать базовые основы для принятия управленческих решений на практике.

_________________________________________________________________________

4 Филонович С.Р., Кушелевич Е.И. Теория жизненных циклов организации И.Адизеса и российская действительность, Высшая школа экономики, Москва, Журнал «Социс» (1996, № 10, с.63-71)

Критерии определения стадии жизненного цикла организации

При проведении эмпирических исследований, в частности, для достижения целей количественного анализа, вопрос определения относительно небольшого числа фаз и установления критериев для назначения компаний на разные фазы жизненного цикла является особенно острым. [4]

Д. Миллер и П. Фризен разработали систему критериев, которые могут (по их мнению) определять жизненный цикл изучаемой организации. (Таблица 7).[12]

Таблица

Критерии определения стадии жизненного цикла организации по Д. Миллеру и П. Фризену

№ п/п	Стадия жизненного цикла	Критерии
	Рождение	Возраст фирмы младше 10 лет, имеет неформальную структуру, во главе управления – менеджер-собственник
	Развитие	Уровень продаж возрастает более чем на 15%, функционально организованная структура, политика формализована
	Зрелость	Уровень продаж растет, но прирост составляет менее 15%, более бюрократическая организация
	Расцвет	Уровень продаж снова возрастает более чем на 15%, используются сложные системы контроля и планирования
	Спад	Ограничение выпуска продукции, прибыль падает

Следует отметить, что существенным недостатком вышеуказанных критериев является непризнание отраслевой специфики. Таким образом, в некоторых отраслях продажи на уровне 5-10% можно считать прорывом, в других отраслях рост на 20% может фактически оставаться на прежнем уровне. В этом контексте критерий доли рынка и его динамика более информативны.

В таблице 8 приведены основные критерии и признаки перехода компании с одного этапа жизненного цикла на следующий этап в соответствии с моделью Адизеса. (Таблица )

Критерии (признаки) смены этапов жизненного цикла компании в модели И. Адизеса

№ п/п	Стадия жизненного цикла	Критерии/признак перехода на следующую стадию жизненного цикла
	Рождение	Появление риска, финансовых обязательств
	Детство	Повышение финансовой устойчивости, рост продаж
	Стадия бурного роста	Децентрализация принятия решений, появление наемных менеджеров
	Юность	Достижение баланса в распределение полномочий и ответственности между владельцами и наемными менеджерами
	Расцвет	Снижение предпринимательской активности. Меньшая ориентация на долгосрочные цели и инновации
	Стабильность	Устойчивое следование пути умеренного развития и уклонения от риска, заложенному на этапе стабильности
	Аристократичность	Появление внутренних конфликтов, связанных со сделанными ранее просчётами в управлении
	Стадия ранней бюрократичности	Появление чётко регламентированных правил и процедур
	Бюрократичность	Снижение стабильности, устойчивое превышение доходов расходами, и как следствие, смерть

Выбор критериев при определении стадии жизненного цикла организации является немаловажным для фиксации этапа развития организации, но также и для оценки финансово-экономических решений.

По мнению И.В. Ивашковской и Д.О. Yangel, почти во всех случаях, остается открытым вопросом о том, какой критерий более точно отражает конкретное состояние бизнеса: создание, рост, стабильность или упадок бизнеса. Необходимо определиться с выбором критерия, динамикой изменений, которая позволила бы более правильно оценить процесс развития самой компании.. [14]

Для оценки развития организации И. В. Ивашковская и Д. О. Янгель рекомендуют использовать такие показатели в зависимости от специфики деятельности: увеличение доли рынка, в том числе по сегментам; темпы роста продаж; повышение производительности; показатели текущей стоимости бизнеса, структуры капитала, ликвидности, инвестиционного риска. Авторы также предложили совокупный критерий оценки развития компании, сочетающий ключевые факторы и соответствующие динамически изменяющиеся значения весов в зависимости от этапов жизненного цикла организации. В частности, в структуру ключевых факторов входят: доля в занимаемом рынке, объем продаж, свободный денежный поток, операционная прибыль, чистая и экономическая прибыль, инвестиционный процент и выплата дивидендов в размере чистой прибыли (коэффициенты выплаты инвестиций и дивидендов). Важность каждого фактора определяет его значимость и степень влияния на темпы роста бизнеса на данном этапе жизненного цикла компании. Сумма весовых произведений и фактических значений ключевых факторов характеризуется общей величиной критерия роста, отнесенное к определенному периоду, соответствующему стадии жизненного цикла.

Систематический мониторинг показателей выручки и затрат позволяет наблюдать траекторию перемещения организации по кривой жизненного цикла, что важно для принятия не только краткосрочных, но и перспективных мер по предупреждению несостоятельности.

Практически все авторы включают исследования рынка, инвестиционные процессы, связанные с инвестициями во внеоборотные активы, формирование денежных потоков, установление отношений с поставщиками и кредиторами, как приоритетные объекты управления, которые определяют финансово-экономические решения на стадии образование. В то же время, это право доминировать в производстве товаров, управлять оборотным капиталом, оптимизировать производственные затраты, завоевывать и удерживать долю рынка. В то же время ресурсы должны быть направлены на надежные и перспективные продукты (виды).

На этапе быстрого роста необходимо улучшить сохраненные позиции, увеличить долю рынка, продавать, инвестировать в развитие и поддержание бизнеса, диверсифицировать портфель продуктов и сосредоточить усилия на развитии инноваций. Это приводит к вниманию к организации логистических процессов, производства и продаж, инвестиционной деятельности, управлению затратами и оборотным капиталом, а также к повышению качества рабочих продуктов..

На стадии замедления роста, по мнению И. В. Ивашковской и Д. О. Янгель, объекты и решения дифференцированы в следующих областях: инвестиции в оборотный капитал для расширения масштабов деятельности; увеличение долгосрочных капиталовложений для ускорения развития; повышение эффективности финансирования для поддержания конкурентоспособности. В то же время необходимо совершенствовать процессы снабжения, производства, сбыта, минимизировать издержки производства и издержки производства, развивать отношения с поставщиками и потребителями. Первостепенное значение приобретает политика управления оборотным капиталом, расходами, финансовыми результатами. М.В. Куранов указывает на необходимость пересмотра маркетинговой стратегии и заемной политики организации. [3]

В работе О. Н. Лихачева, С. А. Щурова, И. Я. Лукасевич подчеркивает, что на стадии зрелости все аспекты деятельности организации передаются руководству. В том числе — процессы маркетинга, исследований и разработок для улучшения продукта, сохранения доли рынка и конкурентных преимуществ, инвестиций, производства и продаж, управления оборотным капиталом, затрат , финансовые результаты, в том числе коммерческая стоимость. Однако необходимо установить строгий контроль над инвестициями в контролируемые виды деятельности, поскольку основной целью их развития последних должна стать их рентабельность, а не рост. [2]

На этапе снижения активности с низкой привлекательностью рекомендуется применять стратегии сокращения инвестиций, сокращения или ликвидации. В то же время проблемы, аналогичные стадии генерации, актуальны: управление инвестициями в новые проекты; привлечение источников финансирования, развитие производства, маркетинг, логистика; улучшение других аспектов организации.

В исследовании А.А. Шамрей анализирует вопросы, связанные с жизненным циклом малых предприятий, их количественными и качественными характеристиками, потребностями и факторами, которые определяют эволюцию и динамику развития предприятия на разных этапах его существования. Также показаны средние значения характеристик организаций для разных этапов жизненного цикла. (Таблица 9) [4].

Таблица

Медианные характеристики организации на различных стадиях жизненного цикла

№ п/п	Стадия ЖЦ	Воз-раст	Числен-ность сотруд-ников	Оборот стаг-нации	Сте-пень	Доля реинвести-руемой прибыли (если есть)	Горизонт плани-рования
	Становление	2,5	9,5	10	3	20	6
	Рост	4	13,5	7,5	3	22,5	12
	Зрелость	8	15	10	3	15	12
	Кризис развития	9	14	-10	4	17,5	5
	Возрож-дение	3,5	15	20	3	50	9
	Спад	8	8	0	4	10	6
	В целом	6	12	5	3	20	6

Глава 2 Анализ жизненного цикла организации на примере ПАО «Мтс»

В качестве объекта исследования выбрана компания сотовой связи ПАО «МТС».

Особенный интерес представляет система стратегического управления в организации с учетом особенностей сферы и специфичности телекоммуникационных услуг. Организованы ли в организации инноваторские механизмы управления, которые обеспечивают увеличение конкуренции и эффективности компании этой части бизнеса.

В 2019 году, компания МТС сохраняет лидерство и находится на 1 месте среди Российских операторов сотовой связи.

2.1. Общая характеристика ПАО «МТС»

МТС («Моби́льныеТелеСисте́мы», ПАО«МТС») российская телекоммуникационная компания, оказывающая услуги в России и странах СНГ под торговой маркой «МТС». Компания оказывает услуги сотовой связи (в стандартах GSM, UMTS(3G) и LTE), услуги проводной телефонной связи, широкополосного доступа в Интернет, мобильного телевидения, кабельного телевидения, спутникового телевидения, цифрового телевидения и сопутствующие услуги, в частности услуги по продаже контента. По состоянию на июль 2019 года компания во всех странах своего присутствия обслуживала более 107 млн абонентов.

Компания и ее дочерние предприятия располагают всеми необходимыми лицензиями и работают во всех регионах России, а также в республиках Абхазия, Южная Осетия и Таджикистан. «МТС» первым в России ввел в коммерческую эксплуатацию сеть 3G и сегодня является российским лидером по предоставлению мобильного Интернета, а также занимает второе место в России по количеству активных абонентов.

С апреля 2010 года «МТС» уверенно занимает первое место по числу абонентов в «большой тройке» сотовых операторов России. «МТС» стал лауреатом ежегодной премии журнала «Финанс» 2011 в номинации «За прорыв на первое в России». «МТС» стал лауреатом единственной российской премии в области информационных технологий «IT-ЛИДЕР».

По состоянию на 05 июня 2019 года основными акционерами ПАО «МТС» являются компании группы ОАО«АФК Система» (51,46% +100 акций) , компании группы «MOBILE TELESYSTEMS BERMUDA» (3,29%) и ОАО МГТС (35,6%), в то время как оставшиеся (44,79 %) акции находятся в свободном обращении.

Структура акционерного капитала ОАО «МТС» на 31 декабря 2018 г. представлена на рисунке ниже:

Рисунок Структура акционерного капитала ПАО «МТС» на 31 декабря 2018 г.

«МТС» придает большое значение системе корпоративного управления (Рисунок 5), считая прозрачность управленческих процессов и открытость информации о деятельности компании важнейшим фактором эффективного роста и устойчивого развития.

Рисунок Структура корпоративного управления ПАО «МТС»

___________________________________________

6. Годовой отчет ПАО «Мобильные ТелеСисемы» за 2018 г. [Дата обращения 04.07.2019 г]

2.2. Анализ развития ПАО «МТС»

Как показывает анализ истории развития ПАО «МТС» за период с 1993 г. по 2019 г. компания прошла несколько стадий жизненного цикла: первая стадия относится к периоду возникновения организации – к 1993 г. Начало второй стадии относится к периоду становления организации. Для ПАО «МТС» – это период с 1994 года, когда началась коммерческая эксплуатация первой в России сети стандарта GSM (2G), по 2000 год, когда акционерами была принята новая стратегия развития компании. С 2000 г. и по настоящее время ПАО «МТС» переживает стадию развития (зрелости), для которой характерны формализация управления и выработка структуры, а также постоянная актуализация и совершенствование контролируемых показателей ведения бизнеса. Следование выбранным стратегиям позволит как можно дольше продлить текущую стадию жизненного цикла. В начале 2000-х годов «Мобильные ТелеСистемы» быстро наращивали число регионов присутствия на территории Российской Федерации: к началу 2004 года лицензионная территория покрыла всю страну, исключая Чеченскую Республику и Пензенскую область (сеть в Чечне запущена в 2010 году, в Пензенской области — 19 декабря 2010 года). Параллельно стремительно росло число абонентов компании: с 2 млн в 2001 году до 15 млн в 2003 году, чему способствовал запуск в конце 2002 года первых тарифных планов без абонентской платы под суббрендом «Джинс». В те же годы МТС начала международную экспансию, сначала, в 2002 году запустив сеть в Белоруссии, в 2003 году, выйдя на рынок сотовой связи Украины, в 2004 году — Узбекистана, а в 2005 году — Туркменистана.

В 2005 году компания заметно сбавила темпы роста выручки и капитализации. С целью исправления такой ситуации МТС пошла на серьёзные новшества: этот и последующий годы принесли компании новую биллинговую систему, единые стандарты отчётности внутри компании, а также новую систему корпоративного управления, строящуюся на четырёх уровнях: корпоративный центр, бизнес-единица, макро-регион, регион. Помимо этого, был проведён ребрендинг компании (см. ниже), запущена кредитная форма оплаты на массовых тарифных планах.

В 2006 году компания привлекла внимание, запустив в России процедуру ребрендинга (изначально процесс был инициирован для введения единого графического оформления всех бизнесов группы «Система Телеком»). Новый логотип МТС представлял собой два красных квадрата, расположенные рядом. На правом квадрате белыми буквами было написано «МТС», а на левом было помещено изображение белого яйца. Ребрендинг в других странах, где работает МТС, был проведён позднее. Так, ребрендинг в Узбекистане был начат 15 июня 2006 года, в Туркменистане — 28 сентября 2006 года, на Украине — 25 июля 2007 года, в Армении — 8 сентября 2008 года. По данным независимых исследований, за год, прошедший после проведения ребрендинга, узнаваемость торговой марки компании выросла с 84 % до 91 %.

В 2007 году МТС начала продажу смартфонов BlackBerry, годом позже — iPhone. Также этот год ознаменовался получением лицензий на строительство сетей мобильной связи в стандарте UMTS в Узбекистане и Армении.

В 2008 году была получена федеральная 3G-лицензия в России, и в мае этого года сеть третьего поколения была запущена в четырёх городах России — Санкт-Петербурге, Казани, Сочи и Екатеринбурге. Осенью 2008 года МТС заключила соглашение о стратегическом партнёрстве с британской Vodafone.

В 2009 году торговая марка «МТС» вышла на рынок Индии — под этим брендом там начала работу Shyam Telelink, дочерняя компания АФК «Система»[8], оказывающая услуги мобильной связи в стандарте CDMA[20] (позднее — Sistema Shyam Teleservices Ltd.). Непосредственно к «Мобильным ТелеСистемам» деятельность на индийском рынке отношения не имеет: МТС и индийскую «дочку» АФК «Система» связывает только договор по взаимному предоставлению консультационных услуг и франшиза по торговой марке.

В конце первого десятилетия нового века МТС заинтересовалась другими сегментами телекоммуникационного рынка. Приобретение в 2009 году контрольного пакета компании «КОМСТАР — Объединенные ТелеСистемы» открыло МТС путь на рынок проводной связи, а компании «Евротел» — на рынок магистральной связи. Также 2009 год отмечен резкой экспансией на розничном рынке: собственная сеть салонов связи (управлять которой «Мобильные ТелеСистемы» пригласили топ-менеджеров сети «Связной») на конец года насчитывала свыше 2 тысяч торговых точек. В 2010 году МТС направила существенные средства на развитие бизнеса в области услуг широкополосного доступа в интернет.

Весной 2010 года МТС первой в России полностью перевела эксплуатацию обслуживание сетей связи в шестнадцати регионах России на аутсорсинг, заключив соответствующий договор с компанией Nokia Siemens Networks. В апреле 2011 года МТС заключила крупный контракт с компаниями Oracle и «Ситроникс» о приобретении и внедрении крупного пакета программного обеспечения по управлению бизнесом Oracle — систем управления предприятием (ERP), взаимоотношениями с клиентами (CRM), эффективностью бизнеса и др. Данная сделка, оцениваемая в $70 млн, описывалась как одна из крупнейших в истории на российском IT-рынке.

21 мая 2010 года МТС стала федеральным 3G-оператором, развернув соответствующие сети во всех субъектах РФ.

В 2018 году компания продолжает демонстрировать развитие, о чём свидетельствует соответствие заявленным стратегическим видением менеджмента компании. Динамика развития бизнеса компании в 2018 году обусловлена реализацией стратегических инициатив, направленных на расширение спектра оказываемых услуг и совершенствование сферы услуг. [14]

Система корпоративного управления компании «МТС» основывается на известной методике управления эффективностью – концепции Balanced Scorecard (BSC), или Сбалансированной системе показателей, предложенной Дэвидом Нортоном и Робертом Капланом, – механизме последовательного доведения до персонала стратегических факторов успеха, целей компании и контроль их достижения через ключевые показатели эффективности (КПЭ, в английском варианте – KPI).

Журнал Fortune приводит данные о том, что BSC является основным инструментом исполнения стратегии в 402 компаниях из 500, входящих в рейтинг Fortune-500. Среди них такие корпорации, как «Coca-Cola», «BP», «General Electric», «McDonalds», «L’Oreal», «BMW», «Boeing», «Samsung Electronics», и другие. Первые прецеденты внедрения BSC в России – компании «Лукойл» и «Северсталь».

Использование системы сбалансированных показателей дает очевидный положительный результат, помогающий эффективно управлять компанией и достигать снижения ее рисков.

Основные консолидированные финансовые и операционные показатели третьего квартала, закончившегося 30 сентября 2018 года компании:

• Консолидированная выручка увеличилась на 12,3% по сравнению с прошлым годом и составила 71 234 миллиона рублей.
• Показатель OIBDA вырос на 21,1% по сравнению с прошлым годом и составил 32 138 миллионов рублей.
• Рентабельность OIBDA составила 45,1% по сравнению с 41,9% в аналогичном периоде прошлого года.
• Чистая прибыль увеличилась на 19,6% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года и составила 14 926 миллионов рублей.
• Чистый долг на 30 сентября 2018 года составил 139 887 миллионов рублей.
• Число активных абонентов мобильной связи компании по состоянию на 30 сентября 2018 года увеличилось по сравнению со вторым кварталом 2018 года на 1,7% и составило 64,8 миллиона.

Текущая стадия жизненного цикла компании предполагает установление таких целей, как консолидация на рынке, достижение максимального уровня прибыльности за счет сохранения существующего уровня прибыли или его увеличения и минимизации затрат. Нынешний этап требует от организации приложить еще больше усилий, чем цели предыдущих этапов. Это связано с тем, что задачи, решаемые на данном этапе, являются в основном внутренними, то есть связаны с самой организацией.

Поэтому в настоящий момент времени компанией проводятся проекты по:

• реорганизации структуры:

Ведется активная работа, направленная на повышение скорости и эффективности всех процессов. Это не только внутренний порыв, но и требование реалий рынка – в современном мире успех бизнеса, команды, конкретного человека определяется способностью быстро адаптироваться к изменениям и принимать решения. Структура компании играет в этом особую роль. Никакие бюрократические барьеры, иерархические ступени не должны тормозить развитие бизнеса! «Структура нашей компании тоже должна приспосабливаться к меняющимся обстоятельствам. Думаю, вы уже видели новую структуру руководства ОАО «МТС».

• сокращение бюджетного дефицита операционных и капитальных затрат:

7. Томилин С.К История создания компании МТС. – Журнал – 28 стр

Определены мероприятия и факторы, направленные снижение бюджетного дефицита OPEX (Рисунок 6), CAPEX.

Рисунок Мероприятия и факторы, направленные на снижение бюджетного дефицита OPEX

На середину 2019 года компания «МТС» ставит перед собой три стратегических задачи:

• Устойчивый рост традиционного бизнеса

Голосовые услуги и традиционные VAS-сервисы составляют основную часть бизнеса компании МТС.

Отражая общие тенденции рынка, эти сегменты в последние годы замедляют динамику роста. Компания считает стратегически важным поддерживать текущие темпы развития традиционного бизнеса и не допускать его сокращения.

• Максимизация потенциала новых возможностей

За период с 2009 по 2019 года МТС инвестировал около 240,7 млрд. рублей в развитие инфраструктуры, главным образом в сеть третьего поколения и волоконно-оптические линии связи. Компания ставит перед собой цель максимально использовать развитие рынка передачи данных для монетизации инвестиций. Кроме того, МегаФон будет развивать сегмент фиксированной связи, а также стремится стать лидером в области новых инфокоммуникационных сервисов.

• Готовность к изменениям

Современный мир телекоммуникаций подвержен быстрым изменениям. Новые технологии и продукты, свежие идеи и инновационные решения появляются со стремительной скоростью. Некоторые из них в значительной мере изменяют наш мир. МТС считает развитие способностей быстро адаптироваться к изменяющимся рыночным условиям важнейшей стратегической задачей, обуславливающей не только дальнейший рост бизнеса, но и его устойчивость в целом.

Реализация стратегических задач компании помимо прямого экономического эффекта от внедрения новых технологий, способна повлиять на место, занимаемое страной в рейтингах по уровню развития ИКТ. Период 2012-2020 гг. может стать ключевым в формировании положительного имиджа России как потенциального лидера в области развития ИКТ в мире, и компания «Мегафон» играет в формировании не последнюю роль:

• В 2017 году МТС заключил контракт на строительство сети связи для Федерального казначейства, стоимостью контракта – 1,149 млрд. рублей крупнейшие государственные контракты и стал игроком федерального уровня на рынке телекоммуникационных услуг для государства
• 30 ноября 2018 года в результате прошедших торгов «МТС» одержал победу и получил право в 2019 году предоставлять услуги связи Министерству финансов Российской Федерации,

став игроком федерального уровня на рынке телекоммуникационных услуг для государства.

Руководство компании чётко видит, каким образом развивается компания, и в соответствии с концепциями жизненного цикла формирует стратегическую политику, отслеживая операционную деятельность и проводя внутренние реструктуризационные проекты.

_______________________________________________________________

1. Бизнес-журнал о телекоммуникационных и информационных технологиях в компании МТС: http://www.connect.ru/ [Дата обращения 05.07.2019 г]

Заключение

В ходе проведенного исследования представлены теоретические аспекты концепции управления организацией на основе моделей жизненного цикла организаций. Закономерность, выраженная в том, что все компании проходят в своем развитии несколько стадий находит свое отражение в модели жизненного цикла организации, отражая ее эволюцию от замысла до исчезновения организации как отдельной сущности.

Модель жизненного цикла была создана для прогнозирования изменений, ожидаемых в организации, находящейся в той или иной стадии развития. Получив информацию о пребывании организации на определенной стадии, руководитель может с большей долей уверенности оценить правильность принятого в фирме стиля руководства.

В работе рассмотрены созданные в течение десятилетия разными авторами модели эволюции организации, причем в основе каждой из них лежит особая уникальная идея. Тем не менее, все модели в той или иной степени отражают сущность эволюции компании, описываемые с разных точек зрения.

Отсутствие единой объективной модели обусловлено тем, что авторами не были произведены полноценные длительные исследования, объектом которых стали бы организации, прошедшие полный жизненный цикл. Сложность подобных экспериментов помимо прочего состоит в том, что некоторые стадии могут занимать до нескольких лет и изучение подобных процессов в разных организациях может дать отличающиеся результаты.

В современных условиях исследуются новые аспекты теории жизненного цикла организации. В настоящее время актуально разработать единую научную концепцию развития организации на разных этапах жизненного цикла организации, которая бы накапливала все лучшее из мировой и национальной теории и практики, отражала национальную специфику, оригинальность исторического опыта, и особенности переходного периода.

Концепция жизненного цикла успешно применяется на практике менеджерами, что позволяет им принимать рациональные управленческие решения. И в будущем можно ожидать появления новых моделей организационной эволюции, еще более глубоко учитывая предпосылки развития организации и принимая во внимание самые разные аспекты ее жизнедеятельности.

Список литературы.

1. Тихомирова О.Г., Варламов Б.А. Менеджмент организации: история, теория, практика: Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2015 — 256 с. — (Высшее образование: Бакалавриат).
2. Балашов А. П. Теория организации: Учеб. пособие. — М.: Вузовский учебник: ИНФРА-М, 2016. — 208 с.
3. Ицхак К. Адизес. Управление жизненным циклом корпорации. Издательство: Питер, 2018 г. – 384 с.
4. Лихачева О.Н., Щуров С.А. Долгосрочная и краткосрочная финансовая политика предприятия: Учеб. пособие / Под ред. И.Я. Лукасевича. — М.: Вузовский учебник, 2007. — 288 с.
5. Куранов М.В., Этапы жизненного цикла организации, Журнал «Экономический анализ: теория и практика», 5(110) ­- 2018 сенябрь
6. Жизненный цикл малого предприятия / Под общ. редакцией А.А. Шамрая ­- М.: Фонд «Либеральная миссия», 2017. — 244 с.
7. А.И. Пригожин. Методы развития организаций. Москва: МЦФЭР, 2016. – 864 с.
8. Годовой отчет ПАО «Мобильные ТелеСисемы» за 2018 г. [Дата обращения 04.07.2019 г]
9. Управление изменениями и развитием организации: хрестоматия / Пер. с англ. под ред. Г.В. Широковой; Высшая школа менеджмента СПбГУ. СПб.: Изд-во «Высшая школа менеджмента», 2019. – xxiv + 496 с.
10. Филонович С.Р., Кушелевич Е.И. Теория жизненных циклов организации И.Адизеса и российская действительность, Высшая школа экономики, Москва, Журнал «Социс» (1996, № 10, с.63-71)
11. Макаров А. С. Формирование финансовой политики организации с учетом стадий жизненного цикла, Журнал «Финансы и кредит», 12 (396) – 2017.
12. Интернет-портал, посвященный концепции BSC: http://balanced-scorecard.ru/
13. Интернет-портал Профессионалы.ru: http://professionali.ru [Дата обращения 05.07.2019 г]
14. Бизнес-журнал о телекоммуникационных и информационных технологиях в компании МТС: http://www.connect.ru/ [Дата обращения 05.07.2019 г]
15. Информационное письмо директора по управлению персоналом ОАО «МТС» «С новыми технологиями на ТЫ»!» [Дата обр. 06.07.2019 г]
16. Теория организации: Учеб. пособие / Под ред. проф. В.И. Подлесных. – 3-е изд., испр. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2017. – 304 с.

Организационный жизненный цикл, как следует из названия, — это жизненный цикл организации от времени ее создания или возникновения до момента, когда происходит завершение ее деятельности. Он состоит из пяти различных стадий:

• рождения;
• роста;
• стабильности;
• обновления;
• упадка.

Значение

Организационный жизненный цикл — модель, которая сопоставляет бизнес с живым организмом и предполагает, что компания проходит через предсказуемые последовательности различных стадий развития и роста.

Считается, что, как и люди, организации рождаются, растут и развиваются. Затем наступает этап, когда компании начинают приходить в упадок и, как любой живой организм, умирают. Некоторые организации имеют длительный жизненный цикл, тогда как другие не могут справиться с требованиями и имеют короткий срок службы. Тем не менее, всякого рода деятельность следует определенному образцу, и модель жизненного цикла является предсказуемой для любой организации

Задача руководства — осознать и понять все фазы жизненного цикла организации, чтобы определить приоритеты каждого этапа и принять соответствующие решения.

Модель была описана в свое время И. К. Адизесом в работе «Управление жизненным циклом корпорации».

Понимание организационного цикла

Организационный жизненный цикл описывается как социальная система, в которой группа людей организована вокруг общей цели или задачи. Они занимаются многочисленными видами деятельности, такими, как:

• бизнес-планирование;
• стратегическое планирование;
• маркетинг;
• разработка продуктов;
• финансовое управление.

Впервые компанию с живым организмом сравнил экономист Альфред Маршалл в 1890-х годах, а шестьдесят лет спустя Кеннет Боулдинг доказал, что организации проходят жизненный цикл, очень похожий на жизненный цикл человека. С этого момента экономические школы приступили к обсуждению и развитию этой теории.

Важность изучения организационного цикла

Для владельца бизнеса важно понимать жизненный цикл организации, чтобы совместно с менеджментом делать все возможное, чтобы оставаться как можно дольше в бизнесе.

Понимание, которое получает руководство компании после изучения теорий жизненного цикла организации, помогает расставлять приоритеты и решать текущие проблемы.

Когда руководитель пытается выяснить, на какой конкретно стадии жизненного цикла находится компания, не имеет значения, сколько лет функционирует организация. Важнее всего характер ее текущей деятельности и жизнеспособность. Такие показатели определят ступень, на которой сейчас находится компания, чтобы принять соответствующие меры и сделать этот этап лучше, продуктивнее, целесообразнее.

Этапы жизненного цикла организации

Несущим стержнем любой компании можно назвать ее структуру. Надо учитывать, что по мере смены фаз развития будет изменяться и структура. Кроме нее, в фирме должен быть набор инструментария, требуемого для управления.

Выделяют следующие этапы жизненного цикла организации.

1. Этап запуска или рождения

На первом этапе существует потребность в практической и работоспособной бизнес-модели, которая поможет компании найти свой курс развития.

Это этап, когда компаниям необходимо накапливать капитал, разрабатывать продукты и услуги, нанимать работников. Таким образом, этап связан с предпринимательским мышлением и включает в себя:

• написание и формирование бизнес-плана;
• формирование команды;
• составление инвестиционных планов для запуска бизнеса.

На стадии зарождения все новички обладают предельно простой структурой. Большую часть решений принимает и зачастую сам претворяет в действительность владелец бизнеса. Здесь важно выявить свой базовый потенциал и разработать товар, отвечающий желаниям покупателя. На данном отрезке времени многие предприятия принимают за основу политику нишевого соперничества и не конфликтуют с мощными игроками.

В начале пути предприятию сопутствует острая нехватка кадров. Работники выполняют несколько задач одномоментно. Как только продукт получает признание и начинает приносить доход, фирма расширяется, формируются подразделения, действия, протекающие в компании, становятся сложнее, а это требует непростых и затратных способов менеджмента.

Важными атрибутами этапа являются гибкость и бережливое управление активами и ресурсами для бесперебойного функционирования компании. Зачастую к концу первого этапа организация переживает взрывной и беспрецедентный рост. Чтобы соответствовать требованиям, ей необходимо быстро нанимать новых сотрудников, потому что возможности бизнеса начинают превосходить ресурсы и инфраструктуру.

2.  Этап роста или выживания

Вторая стадия жизненного цикла организации — стадия роста. Ее также называют стадией выживания. Это удачное название, потому что на данном этапе компания стремится укрепить свои связи, создать крепкую основу и развить возможности. На стадии роста есть два возможных сценария:

• компании добиваются успеха и роста и переходят на следующий этап;
• организации не могут достичь желаемого успеха и завершают свою деятельность.

Во второй фазе жизненного цикла организации происходят следующие изменения:

• расширяется перечень товаров;
• захватываются новые позиции;
• ведется активная борьба с конкурентами за рынок сбыта;
• отмечается существенный рост продаж.

Между тем, предприятие не желает инвестировать средства в свое развитие, точнее, выполняются некоторые модификации, и проводится работа, необходимая для улучшения реализуемой продукции. На этом этапе фирма достигает уровня дохода, допускающего существование предприятия без дополнительного субсидирования.

Изменяется и способ менеджмента, так как собственник:

• отходит от решения оперативных вопросов;
• приступает к выполнению стратегических планов;
• некоторые свои полномочия передает управленцам среднего уровня.

Процессы, протекающие внутри и за пределами предприятия, принимают систематизированный вид. Т.е. предприятие старается подняться именно там, где оно добилось некоторых успехов.
Что означает:

• устанавливается функционально основанная структура;
• формализуются процедуры;
• клиенты начинают влиять на решения.

На данной стадии есть риск возникновения кризиса. Он провоцируется уклонением владельца от передачи своих полномочий. Неминуемо это нежелание приводит к остановке роста фирмы, и предприятие замедляет работу на вершине своей продуктивности. Рост подходит к завершению, когда увеличение объемов сбыта останавливается.

3. Этап зрелости

Следующей фазой жизненного пути организации является зрелость. В эту фазу:

• снижаются расходы на расширение компании;
• увеличиваются расходы на защиту интересов организации;
• поддерживаются существующие стратегии и планы роста и развития.

К тому времени, когда организация достигает уровня зрелости, наблюдается стабилизация продаж. Это происходит из-за насыщения рынка и высокого уровня конкурентной активности. Объем уровня сбыта выравнивается, а рост снижается.

На данном этапе предприятие в состоянии извлекать достаточно высокий доход, но при условии наличия гарантированного количества заказов. Меняется базовая задача, стоящая перед предприятием. Теперь она заключается в извлечении максимальной доходности за счет стабилизации работы компании и роста продуктивности менеджмента. Все административные возможности предприятия должны быть сконцентрированы на подъеме внутренней продуктивности организации и на формировании контроля над базовыми процессами.

На этапе зрелости происходят следующие процессы:

• снижается степень передачи полномочий;
• внутри фирмы зарождается бюрократия, которая охватывает всю структуру компании;
• создается волокита вновь введенными процедурами контроля и координации протекающих процедур;
• происходит замедление процедур по принятию решений.

Предприятие старается взвешенно подходить к развитию ассортимента продукции. Происходит тщательный контроль затрат и оптимизация перечня продукции. Работа предприятия нацелена на поддержание имеющегося товара, а не на формирование нововведений.

Пока сбыт продукции и доходность компании постоянны, администрация не будет принимать решений по вопросу смены курса. В это же время инновационные возможности предприятия падают, а новые идеи и решения не получают должной поддержки и необходимых инвестиций.

Стадия зрелости может длиться очень долго, потому что пока организация демонстрирует хорошие показатели продаж и доходов, нет необходимости менять статус-кво.

4. Этап обновления

Следующий этап жизненного цикла организации известен как этап обновления. Такое название связано с тем, что на данном этапе компании начинают обновлять свою структуру управления, которая переходит от иерархической организационной к матричной. Это изменение способствует развитию гибкости в организации.

Это необязательный этап. Стадия возрождения обычно происходит между стадией зрелости и стадией упадка. Организация осознает необходимость радикальных изменений и инициирует планы по реализации установленных стратегий, которые могут изменить ее текущий путь.

Стадия возрождения рассматривается для расширения и диверсификации. Компании стараются следовать политике быстрого роста за счет:

• диверсификации;
• инноваций;
• приобретений.

Этот этап предполагает увеличение инвестиций и высокие риски.

Если компания находит в себе силы и потенциал, она начинает вести борьбу за жизнь — вносит изменения в существующий бизнес и совершает необходимые приобретения. Эта фаза может закончиться как успехом, так и провалом.

5. Этап упадка

Последняя стадия в жизненном цикле — этап упадка, который означает прекращение существования предприятия.

На данном рубеже происходят следующие процессы:

• организация начинает брать на себя ответственность за сохранение ресурсов;
• показатели продаж резко падают из-за отсутствия новых технологий и слабого ассортиментного обновления;
• связь между отделами ослабевает;
• отсутствует развитый механизм обработки информации.

Во время ослабления организация проигрывает в схватке с конкурентами, уровень сбыта и доходы резко снижаются.

Нехватка или полное отсутствие инноваций приводят к падению прибыли. Ход принятия решений усложняется, а сами они становятся все консервативнее. Организация прекращает любые нововведения, сводит все опасности к минимуму. В фирме наступает режим жесткой экономии. Происходит ее плавное вытеснение с рынка. В результате прохождения этапа бизнес выходит на линию «возрождения».

Стадия спада является наихудшей в жизненном цикле организации, поскольку люди озадачены личными целями и проблемами, а не целями и задачами организации. Это медленно и неуклонно разрушает возможности и функциональность всей компании.

Пример менеджмента на разных этапах развития предприятия

1. У фирмы имеется один магазин, в котором представлен широкий выбор питания для детей.
2. Владельцы фирмы использовали весь функционал: реализовывали товары, организовывали сбыт товара. В торговой точке трудится два продавца.
3. В организации не зафиксированы обязанности персонала.
4. Магазин окупается, вложений в рекламную кампанию и развитие фирмы не производилось.

Вследствие грамотного ценообразования организация вышла на постоянный показатель сбыта и нашла новых потребителей своей продукции. В результате проведения выбранной политики фирма открыла дополнительные четыре торговые точки для реализации продукции. Кроме питания, в магазине организовали реализацию других товаров для детей. В итоге бизнес, с которого все начиналось, т.е. продажи детского питания, отошел на задний план и перестал играть основную роль на фоне сбыта всей фирмы. Ко всему прочему в части сбыта питания для детей стали появляться мощные игроки. Местные и всероссийские торговые предприятия, предлагавшие потребителю и богатый выбор, и низкие цены.

Этап роста:

1. Усиление категорий продукции и создание новых точек сбыта. Изменение концентрации с реализации питания для детей на торговлю детскими товарами.
2. Рост числа сотрудников. За торговыми объектами были зафиксированы продавцы. Установлена программа учета складских остатков. За персоналом были установлены обязанности, сопряженные с деятельностью на торговом объекте. Закупкой и распределением продукции занимается владелец фирмы.
3. Торговые объекты приносят прибыль, покрывающую расходы по аренде и оплате труда. Появились средства на рекламную кампанию.

Этап зрелости:

1. Компания открыла магазины во всех городских районах и внесла в свою номенклатуру все типы товаров для детей. Перед компанией появилась задача в виде более качественного управления складскими остатками продукции.
2. Штат компании вырос. Персоналу переданы права приема и учета продукции. Установлен контроль за товарными остатками.
3. Штат претерпел изменения: возникли должности старших продавцов. Руководитель фирмы продолжает управлять бизнесом.
4. Повышение издержек фирмы при стабилизации объемов сбыта спровоцировал понижение показателя прибыли.

Далее администрация начинает понимать суть вопросов, стоящих перед предприятием:

• неправильное делегирование обязанностей подчиненными;
• насущность переоценки механизма премирования работников;
• суть модификации управления складскими остатками продукции.

В компании было решено не проходить фазу упадка и закрытия фирмы, а провести следующие изменения:

• начать развитие продаж через интернет;
• увеличить номенклатуру продуктов, недостаточно представленных на торговой площадке и отсутствующих в региональных торговых точках;
• внедрить расширенную мотивационную программу для работников.

Принятые меры позволили фирме удержаться в рыночных условиях и продолжить свою работу.

Современные модели управления жизненным циклом компании

Любая компания является «живым» организмом: она рождается, развивается, достигает пика своего роста и затухает, другими словами проходит через определенные этапы своего жизненного цикла. Теоретики менеджмента считают, что любой бизнес предсказуем в свое развитии, и предлагают нам четкий план управления компанией на разных стадиях жизненного цикла предприятия. Зная стадию, на которой в данный момент находится бизнес, руководитель может подобрать правильный метод управления компанией, учесть все необходимые риски и принять верные решения, которые позволяет эффективно конкурировать в отрасли.

В данной статье описана классическая упрощенная модель развития жизненного цикла организации. Если вы хотите углубленно изучить данный вопрос, то рекомендуем почитать более сложные общепризнанные модели управления эффективностью бизнесом: модель Адизеса и модель Грейнера. Упрощенный пример использования модели вы можете найти в конце данной статьи.

Вводная часть

В 1950 году Кеннет Боулдинг (Kenneth Boulding) впервые предложил понятие «жизненный цикл предприятия». С этого времени все теоретические школы менеджмента, маркетинга, социологии, психологии, государственного управления начали бурно обсуждать и развивать эту теорию. Классическая, самая простая модель жизненного цикла организации включает всего 5 стадии (внедрение, рост, зрелость, падение и обновление). Каждая стадия развития компании имеет свои особенности, возможности и риски, а значит и оптимальный вариант управления.

Развитие компании по кривой жизненного цикла организации неизбежно, предсказуемо и последовательно. Такая эволюция обусловлена тремя причинами. Во-первых, успешная компания всегда растет, превращаясь в сложную организационную структуру, в ней появляется все больше заинтересованных лиц (иногда с противоположными приоритетами). Во-вторых, по мере роста компании требуется внедрение новых процессов обработки информации и принятия решений. В-третьих, компания постоянно «прыгает» между введением инноваций и укреплением данных инноваций в компании, меняя подходы к управлению.

Смена стадии происходит в момент, когда внутренние процессы компании начинают конфликтовать с условиями внешней среды, что приводит к неэффективности бизнеса. Компания вступает на путь выживания и меняет подход к управлению. Такой переход часто бывает болезненным, так как руководители бизнеса не сразу понимают, что их ранее успешные подходы нуждаются в изменении. Но если знать и планировать такой переход заранее, компания будет иметь возможность усилить свою эффективность.

Рассмотрим кратко основные концепции жизненного цикла организации, завоевавшие наибольшую популярность в сфере стратегического управления компанией.

Классическая модель жизненного цикла компании

Классическая концепция жизненного цикла организации очень похожа на теорию жизненного цикла продукта и говорит о 5 основных последовательных этапах развития бизнеса: стартап, рост, зрелость, спад и возрождение компании.

Рис 1. График классической кривой жизненного цикла организации

Каждая фаза жизненного цикла организации требует определенной организационной структуры и инструментов управления. Рассмотрим каждый период развития жизненного цикла организации подробнее.

Фаза первая «Стартап»

На этапе стартапа все компании имеют очень простую организационную структуру с централизованной властью, где все решения принимает основатель бизнеса. Основные задачи компании на этапе стартапа — определить свои ключевые компетенции и создать продукт, который впишется в рынок (будет востребованным и иметь повторные продажи). На этапе стартапа компании часто выбирает стратегию нишевой конкуренции, чтобы не вступать в прямую конфронтацию с крупными игроками отрасли.

На стадии стартапа компания испытывает недостаток в кадрах, поэтому сотрудники компании часто исполняют несколько функций одновременно, а руководитель также активно участвует в процессе разработки и создания продукта. Когда продукт компании становится успешным и может обеспечивать стабильный поток прибыли, компания растет, появляются новые отделы, процессы внутри компании усложняются, что требует более сложных и формализованных методов управления.

Фаза вторая «Рост»

На стадии роста компания начинает увеличивать ассортимент своих продуктов, начиная выходить из ниши и захватывать новые сегменты и рынки. Наблюдается рост продаж. Компания не стремится производить крупные инновации, скорее проводит небольшие изменения и улучшения продукта, которые позволят с наименьшими затратами захватывать целевые рынки. На данной стадии компания достигает уровня прибыли, который позволяет обойтись без внешнего финансирования.

На стадии роста система управления компанией меняется: владелец бизнеса отдаляется от решения тактических задач и начинает заниматься стратегическим планированием, а часть его полномочий делегируется менеджерам среднего звена. Все процессы в компании начинают принимать формализованный вид. А наработанная база клиентов начинает влиять на стратегию компании и на развитие ассортимента. Компания стремится вырасти там, где она достигла определенных успехов.

На этапе роста может возникнуть кризис автономии, вызванный нежеланием руководителя делегировать свои обязанности, что приводит к торможению развития и замедлению процессов — компания перестает работать на пике своей эффективности. Стадия роста подходит к концу, когда темпы роста продаж замедляются.

Фаза третья «Зрелость»

На этапе зрелости организации уровень продаж стабилизируется, рост замедляется. Такая ситуация вызвана высоким уровнем конкуренции и насыщением рынка. На этапе зрелости компани также могут приносить хороший уровень прибыли, если имеют правильно сбалансированный портфель продуктов. Основной задачей бизнеса становится максимизация прибыли, что может быть достигнуто повышением стабильности работы и эффективности управления. Все управленческие ресурсы компании сфокусированы на внутренней эффективности, установлении жесткого контроля за ключевыми процессами.

На этапе зрелости делегирование власти уменьшается, появляется консерватизм в принятии решений и бюрократизируется структура компании. Внедренные процессы контроля и координации процессов создают определенную волокиту, замедляется процесс принятия решений. Теперь каждое решение анализируется со всех сторон и принимается очень взвешенно. Цель такой работы — не раскачивать бизнес, не идти на риск, улучшать то, чего уже достигла компания.

В развитии ассортимента компания также придерживается взвешенного подхода: детально контролирует расходами и оптимизирует ассортимент. Разработка направлена на поддержание продукта, не на создание реальных рискованных инноваций. Пока продажи и прибыль компании стабильны, она не предпринимает никаких решений в сторону изменения своего курса. Инновационный потенциал компании снижается, а все инновационные проекты и решения не получают требуемое поддержки и значимого финансирования.

Фаза четвертая «Спад»

На стадии спада компания теряет конкурентоспособность, продажи и прибыль ее снижаются. Отсутствие инноваций снижает рентабельность компании. Все решения становятся очень консервативными. Компания отказывается от любых инноваций и даже не идет на минимальный риск. Компания переходит в режим жесткой экономии и сокращения затрат, может начать выходить из отрасли или переходить к стадии возрождения.

Фаза пятая «Возрождение»

Данный этап развития организации происходит тогда, когда компания понимает, что теряет свою конкурентоспособность. Если у компании есть силы и возможности, она начинает бороться за своей существование и переходит к стратегии диверсификации бизнеса, развитию инноваций и новым приобретениям.

Компания уже не имитирует инновации конкурентов, а сама начинает инвестировать в создание абсолютных инновационных решений. Часто руководство компании полностью обновляется и создаются проектные группы для быстрой модернизации внутренних процессов. Принятие решений ускоряется, бюрократизация снижается. Компания фокусируется на разработке новых продуктов и повышение конкурентоспособности бизнеса.

Стадия возрождения может быть как успешной, так и не привести к росту продаж.

Пример управления жизненным циклом компании

Рассмотрим управление жизненным циклом организации на примере розничной сети детских товаров. Допустим, что компания «Х» решила развивать бизнес детских товаров и открыла 1 магазин в небольшом городе. Магазин специализировался на продаже исключительно детского питания, так как эти товары имели самый высокий спрос и оборачиваемость. Конкурентов в данном сегменте в небольшом городе не было. Детское питание продавалось в аптеках или в продуктовых магазинах в узком ассортименте. Магазин со своим широким ассортиментом мгновенно получил в городе известность и приобрел постоянных покупателей.

Стадия развития «Стартап»	Важные задачи стратегии
Продукт и количество точек продаж	1 точка продаж и широкий ассортимент детского питания
Управление, персонал и руководство	Учредители бизнеса одновременно выполняли все функции: продавали продукт, занимались организацией и продажей продукта. В магазине также работали 1-2 продавца.
Административная система	В компании не были четко закреплены функции и задачи за персоналом.
Финансы	Магазин постепенно выходил на окупаемость, дополнительных инвестиций для рекламы и расширения бизнеса не было.

Благодаря правильной ценовой и ассортиментной политике компания вышла на стабильный уровень продаж и получила поток постоянных клиентов. Появилась возможность расширения бизнеса. Компания открыла еще 4 точки дополнительных продаж и расширила ассортимент. Теперь она занималась продажей не только детского питания, но и детских игрушек, одежды, обуви и крупногабаритных товаров. В результате начальный бизнес (продажа детского питания) ушел на второй план и стал занимать неключевую роль в общих продажах. В детском питании начали активно появляться конкуренты — региональные и федеральные продуктовые магазины, которые могли предложить покупателю и широкий ассортимент, и низкие цены.

Стадия развития «Рост»	Важные задачи стратегии
Продукт и количество точек продаж	Расширение товарных групп и открытие новых точек продаж. Смещение фокуса с продажи детского питания на продажи детских товаров.
Управление, персонал и руководство	Увеличение персонала компании. За каждым магазином были закреплены конкретные продавцы. Введена система учета остатков и мотивации сотрудников. За каждым продавцом были закреплены конкретные обязанности по работе в торговой точке. Основную работу по закупке и распределению товаров до сих пор вел учредитель компании.
Административная система	В компании уже появилась четкая организационная структура, у каждого сотрудника компании появилась четкая должностная инструкция, приоритеты и четкий список работ.
Финансы	Магазины начали приносить доход, который покрывал затраты на аренду и зарплату. Дополнительный доход уже стало возможным инвестировать в рекламу для повышения узнаваемости и привлечения новых клиентов.

На стадии зрелости рост продаж компании замедлился. Компания охватила всех потенциальных клиентов, которые могли интересоваться детскими товарами. Конкуренция на рынке усилилась. Теперь на рынок пришли федеральные магазины детских товаров, которые могли предложить широкий выбор и низкие цены на весь спектр детских товаров. Компания начала существовать только за счет сформировавшейся базы лояльных покупателей. Ввела систему лояльности и перераспределила ассортимент товаров между своими торговыми точками: сделала каждую точку специализирующейся на продаже конкретных видов продуктов. Расширение бизнеса повлекло за собой рост товарных остатков и необходимость правильного управления ими. Вырос объем работ и по заказу товаров. Руководитель бизнеса самостоятельно не могу обеспечивать правильное управление товарным запасом своих торговых точек.

Стадия развития «Зрелость»	Важные задачи стратегии
Продукт и количество точек продаж	Компания открыла магазины во всех доступных районах города и включила в свой ассортимент все виды детских товаров. Компания столкнулась с необходимостью оптимизации и более детальным управлением остатками ассортимента по причине скачкообразных остатков.
Управление, персонал и руководство	Персонал компании увеличился. Продавцам делегировались дополнительные функции по приемке и учету товаров. Введена система управления товарными остатками.
Административная система	Организационная структура компании была модернизирована: появились старшие и младшие продавцы. Руководитель компании также управлял бизнесом.
Финансы	Рост затрат компании при стагнации продаж начал приводить к снижению дохода.

В определенный момент для руководителей компании стали очевидны следующие проблемы организации: неэффективное распределение функций, необходимость пересмотра системы вознаграждения для продавцов, необходимости модернизации подхода к управлению товарными остатками. Компания решила не переходить к стадии спада и закрытию бизнеса, а начать полную модернизацию процессов:

• Компания открыла направление интернет-продаж, что позволило повысить конкурентоспособность и доступность продуктов
• Компания ввела фиксированную ассортиментную матрицу и начала остальные товары возить на заказ (стабилизировав товарные остатки и расширив предлагаемый ассортимент)
• Компания разработала программу постоянных промо-акций для удержания клиентов и повышения их чека
• Компания расширила свой ассортимент товарами, которые слабо представлены на рынке и не представлены в матрице федеральных сетей
• Компания автоматизировала продажи и учет остатков
• Компания ввела дополнительную мотивацию для продавцов, а руководитель делегировал часть функций по управлению ассортиментом старшим продавцам

comments powered by

Стадии развития организации (на примере компании ‘РУСАЛ’)

Содержание

Введение

. Стадии развития организации

.1 Понятие и сущность организации

.2 Жизненные циклы организации

. Стадии развития организации (на
примере компании «РУСАЛ»)

.1 Краткая характеристика ОК «РУСАЛ»

.2 Стадии развития компании ОК
«РУСАЛ»

Заключение

Список используемых источников

Введение

Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и, в
конце концов, прекращают свое существование. Немногие из них существуют
бесконечно долго, ни одна не живет без изменений. Новые организации формируются
ежедневно: умеющие адаптироваться — процветают, негибкие — исчезают; какие-то
организации развиваются быстрее других и делают свое дело лучше, чем другие.

В современных условиях развития технологий и средств коммуникации главным
фактором успешного развития предприятия становится своевременная и адекватная
реакция на изменения, происходящие в его окружении. Одним из известных
инструментов, используемых для описания процесса развития любой экономической
системы, является модель жизненных циклов. Управление развитием предприятия на
основе модели жизненных циклов дает возможность вырабатывать направление
необходимых преобразований и последовательно и целенаправленно проводить
изменения.

Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация,
именно поэтому широко распространено понятие жизненного цикла организаций как
предсказуемых изменений с определенной последовательностью состояний в течение
времени.

Изучение теоретических и методических основ модели жизненных циклов
организации необходимо для практической деятельности управления. Применяя
понятие жизненного цикла, можно видеть, что существуют отчетливые этапы
развития, через которые проходят организации, и что переходы от одного этапа к
другому являются предсказуемыми, а не случайными.

Актуальность данной работы обусловлена необходимостью руководителей
уделять должное внимание основам функционирования организации. Это важно для
того, чтобы методы развития, внедряемые менеджерами, соответствовали уровню
естественного развития организации.

Использование графических, визуальных моделей при определении тенденций
развития компании, построенных на основе теории жизненного цикла, позволяет с
большей долей вероятности прогнозировать внутренние изменения, ожидающие компанию.
Помимо этого менеджеру в целях совершенствования процесса управления необходимо
отслеживать появляющиеся в результате новых исследований аспекты теории
жизненного цикла организации.

Вопросам развития предприятия на основе модели жизненных циклов занимались
как отечественные, так и зарубежные ученые. Среди них Н.Г.Агеева, Н.И.Кабушкин,
Н.П.Масленникова, А.И.Пригожин, П.Милгром, Р.Д.Дьюар, А.Аббата Дага, Дж.Робертс и многие другие.

Цель данной работы — рассмотреть особенности управления организацией на различных
стадиях жизненного цикла (на примере конкретной организации).

На основании цели в работе выделены следующие задачи:

дать понятие организации и изучить ее сущность;

изучить жизненные циклы и стадии развития организаций;

провести анализ жизненных циклов организации как инструмента управления
персоналом;

рассмотреть основные этапы развития ОК «РУСАЛ».

Теоретической основой данной работы явились труды исследователей
указанные выше, учебная и методическая литература, периодические издания, такие
как «Организационное развитие», «Менеджмент в России и за рубежом», «Проблемы
теории и практики управления», «Социологические исследования» и др. Кроме того,
в работе использовался и электронные ресурсы, в т. ч. данные официального сайта
ОК «РУСАЛ».

Структурно курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения,
списка используемых источников и приложения.

1. Стадии
развития организации

1.1
Понятие и сущность организации

Организации возникли достаточно давно и по мере развития человеческого
общества неуклонно разрастались, усложнялись, приобретали все большее значение
в жизни людей. Обычно под организацией понимается совместная деятельность
группы людей, которые стремятся к достижению некоторых общих целей. Поэтому в
самой простой формулировке организация — это группа людей, действующих
совместно для достижения общих целей. Для успешного достижения этих целей
деятельность людей в группе должна координироваться. Поэтому организация
представляет собой сознательно координируемое социальное образование с определенными
границами, которое функционирует на относительно постоянной основе для
достижения общей цели или целей.

Рисунок 1 — Определение понятия организации

Как явление организация (предприятие) — это физическое объединение
реальных элементов для выполнения программы или цели, например, набор
элементов, составляющих предприятие по производству холодильников «Стинол»;
является средой деятельности менеджера. В России организации как явление
регулируются Гражданским кодексом РФ. Как процесс организовывания —
совокупность действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей
между частями целого (процесс организовывания), например процесс создания
работоспособного коллектива; выступает одной из основных функций управления
(планирование, организация, мотивация, контроль). Организация как процесс
регулируется законами о труде и уголовным кодексами.

Обязательные требования организации: наличие хотя бы двух человек;
наличие хотя бы одной цели, которую принимают все члены группы; наличие членов
группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех
цели. Правильно сформированная организация должна отвечать всем признакам.

Организация предусматривает необходимость формального координирования
взаимодействия работников. Структура организации определяет, каким образом
должны быть распределены задачи, иерархия подчиненности, модели взаимодействия.
Черты организации:

комплексность — рассматривает степень дифференциации в рамках
организации. Она включает уровень специализации или разделение труда,
количество уровней в иерархии организации и степень территориального
распределения частей организации. Горизонтальное и вертикальное разделение
труда.

формализация — понимается заранее разработанные установленные правила и
процедуры, определяющие поведение работников. Степень формализации может быть
различной.

соотношение централизации и децентрализации определяется уровнями, на
которых вырабатываются и принимаются управленческие решения в организации.
Соотношение централизованного и децентрализованного устанавливают тип
организационной структуры управления.

1.2
Жизненные циклы организации

Согласно органическому подходу к управлению, ни одна организация
(предприятие) не может слишком долго оставаться в одном и том же состоянии, а
всегда проходит несколько этапов своего развития: зарождаются, развиваются,
добиваются успехов, ослабевают и, в конце концов, прекращают свое
существование. Т.е. весь период ее существования можно разбить на основные
этапы, через которые она проходит — жизненные циклы. Так как организация
формируется для осуществления какой-либо цели, то ее задача просуществовать как
можно дольше во исполнение цели. Цели могут корректироваться в зависимости от
изменения внешней и внутренней среды, также как и сама организация, поэтому
руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация и
насколько выбранный стиль руководства соответствует этому этапу. Полный жизненный
цикл организации обязательно включает:

зарождение (создание, формирование) организации;

рост или «размножение», когда организация активно заполняет выбранный ею
сегмент рынка;

стабилизацию или зрелость, когда организация пытается сохранить имеющуюся
долю рынка под своим контролем;

старость (упадок), когда организация быстро теряет свою долю рынка и
вытесняется конкурентами. Причем последняя стадия вовсе не обязательно должна
завершаться «смертью» или ликвидацией организации.

Существует как минимум десять моделей развития организаций, каждая из них
предлагает различные основания для изменений.

В теории организации известна модель, предложенная Д.Миллером и
П.Фризеном, которые, взяв за основу изменения в ситуации, самой организации,
инновациях и организационной стратегии, выделили пять стадий развития:
рождение, развитие, зрелость, расцвет, упадок. Они выделили критерии, по
которым можно, определить стадию развития организации (табл. 1).

Таблица 1 — Критерии определения стадии развития организации

Фазы развития	Критерии
Рождение	Возраст фирмы младше 10 лет, имеет неформальную структуру, во главе управления — менеджер-собственник
Развитие	Уровень продаж возрастает более чем на 15%, функционально организованная структура, политика формализована
Зрелость	Уровень продаж растет, но прирост составляет менее 15%, более бюрократическая организация
Расцвет	Уровень продаж снова возрастает более чем на 15%, используются сложные системы контроля и планирования
Спад	Ограничение выпуска продукции, прибыль падает

Популярными являются модели Л.Грейнера
и И.Адизеса. Проанализировав множество
конкретных ситуаций, а также публикации в научной периодике, Грейнер пришел к
выводу, что важнейшими параметрами, определяющими модель развития организации
являются: возраст организации, размер организации, этапы эволюции, этапы
революции, темпы роста отрасли. На основании этого вывода Грейнер выделяет пять
эволюционных этапов развития, которые сменяются вследствие происходящих в
организации революций, вызванных соответствующими кризисами (рис. 2).

Рисунок 2 — Этапы жизненного цикла по Л.Грейнеру

Описание этапов жизненного цикла организации по Л. Грейнеру представлено
в табл. 2. В модели Грейнера развитие организации фактически отождествляется с
ее ростом, и в целом эта модель может быть применена только к очень большим
компаниям.

Таблица 2 — Этапы жизненного цикла организации по Л. Грейнеру

Этап	Описание этапа	Кризис
1 — Рост через креативность	Предприниматель обеспечивает очень мощный уровень креативного драйва, пытаясь воплотить идею в жизнь и заставить остальных поверить в нее. Постепенно организация начинает расти, и предприниматель теряет прямой контроль над деятельностью своих подчиненных. Одной идеи уже мало, требуется профессиональное руководство.	Кризис лидерства
2 — Рост через директивное руководство	На данном этапе профессиональные менеджеры выстраивают организационную структуру, в которой прописаны многие функции и зоны ответственности по отдельным позициям. Появляется система формальных коммуникаций, система поощрения и наказания и система контроля. Постепенно растущая организация начинает диверсифицироваться и расширяться. На нижних уровнях не хватает информации и свободы для быстрой реакции на изменения внешней среды.	Кризис автономии	В первую очередь в растущей организации значительной властью наделяют руководителей отдельных бизнес-единиц. Появляются совершенно новые, уникальные системы мотивации труда, такие как бонусы и участие в прибыли компании. Среднему звену менеджеров делегируют достаточно власти и полномочий для проникновения на новые рынки. Верхушка компании сосредоточивается на общем стратегическом развитии и постепенно теряет контроль над разросшейся и усложнившейся организацией.	Кризис контроля
4 — Рост через координацию	Координационная деятельность заключается в том, что слабоцентрализованные подразделения объединяются в продуктовые группы, вводится сложная система распределения инвестиционных средств компании между ее бизнес-единицами. Значительно расширяется штаб-квартира, где разрабатываются мощные системы планирования и контроля выполнения плана. Однако право принимать основные производственные решения остается на местах. Постепенно организация сталкивается с проблемой слишком сложной системы планирования и распределения денег, а также перегруженной системой контроля. Ее реакция на изменения внешней среды значительно замедляется, что вызывает падание уровня организационной эффективности.	Кризис волокиты
5 — Рост через сотрудничество	Организация осознает бюрократизированность всей системы управления и организационной структуры и начинает постепенно делать ее более гибкой. Вводятся внутренние команды консультантов, которые не руководят подразделениями, а помогают руководителям профессиональными советами. Поощряются любые новые идеи и критика старой системы. Штаб-квартира сокращается в численности и снижает планку постоянного контроля.	Кризис чего?

Серьезным шагом в развитии модели жизненного цикла организации стали
работы американского исследователя И.Адизеса. Основная идея модели заключается
в соотнесении развития организации развитию живого организма. Жизненный цикл
организации делится на две фазы — рост и старение и на 10 этапов: выхаживание,
младенчество, детство («давай-давай»), юность, расцвет, стабильность,
аристократизм, ранняя бюрократизация, бюрократизация и смерть. На рис.3
изображена подробная графическая модель жизненного цикла организации по
И.Адизесу, на которой видна кривая, отражающая все этапы, проходимые компанией за
время существования.

Рисунок
3 — Кривая жизненного цикла организации по И.Адизесу

Один
из вариантов деления жизненного цикла организации предусматривает следующие
этапы (рис. 4).

этап
— предпринимательство. Организация находится в стадии становления,
формируется жизненный цикл продукции. Цели еще нечеткие, творческий процесс
протекает свободно. Продвижение к следующему этапу требует обеспечения
ресурсами;

этап
— коллективность. Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа.
Формируется миссия. Коммуникации и структура в рамках организации остаются в
сущности неформальными. Члены организации затрачивают много времени на развитие
механических контактов и демонстрируют высокие обязательства;

этап
— формализация и управление. Структура стабилизируется, вводятся
правила, определяющие процедуры. Упор делается на эффективность инноваций и
стабильность. Органы по выработке и принятию решений становятся ведущими
компонентами организации. Вырастает роль высшего руководства, процесс принятия
решений становится более взвешенным. Роли уточнены, и выбытие членов
организации и вызывает серьезной опасности;

этап
— выработка структуры. Организация увеличивает выпуск своих продуктов и
расширяет рынок оказания услуг. Руководители выявляют новые возможности
развития. Организационная структура становится более комплексной и
отработанной. Механизм принятия решений децентрализован;

Рисунок
4 — Этапы жизненного цикла организации

Часть
кривой, имеющая положительный наклон, отражает стадии создания, роста и
зрелости организации; другая часть с отрицательным наклоном — стадия упадка
организации. Каждый этап имеет свои характерные особенности. Так, этап
«Создание» можно охарактеризовать отсутствием четких целей, высокими
творческими возможностями, ориентацией на новые идеи. Этап «роста»
характеризуется высоким уровнем неформального общения, так как организационная
структура еще не сформирована жестко. Этап «стабилизации» предполагает, что
компания заняла свое место на рынке, соответственно у нее появляются
стратегические планы дальнейшего развития, которые перерастают в цели для
каждого подразделения. На каждой стадии организация реализует специфическую
стратегию развития.

При
создании организации, когда творческий процесс протекает свободно, проявляется
стремление к стабильному и устойчивому развитию. При этом решаются две задачи —
обеспечение доступа к необходимым ресурсам и овладение механизмом конкуренции.
Ключевую роль здесь играет анализ ситуации, получение объективной информации
(табл. 3).

Таблица
3 — Анализ ситуации на стадии создания организации

Направления	Цель	Методы	Результаты
1. Выбор товара или услуги	Определить нишу на рынке	Изучить объем продаж и удовлетворяемость спроса (емкость рынка), а также возможность вытеснения товара с рынка	Возможный объем продаж товара
2. Оценка действий конкурентов	Определить возможности конкурентов для занятия данной ниши на рынке	Изучить работу аналогичных предприятий: их технологию, организацию, качество продукции, затраты, снабжение, сбыт, исследования и инфраструктурные связи	Доминирующий фактор конкуренции
3.Анализ схемы предпр-льства	Определить требуемые ресурсы и возможность их получения	Изучить возможности создания технологии (или приобретения, установки оборудования, его пуска и эксплуатации), обеспечения сырьем, материалами, помещениями, услугами, капиталом	Формирование всей системы исходных условий и предпосылок
4. Анализ общего окружения	Определить значимость внешних факторов	Изучить состояние государственно-политических, экономических, технологических и иных факторов. Определить характер тенденций их развития и ожиданий	Неопределенность значений факторов. Стабильность значений факторов. Темпы изменений значений факторов

Переходя к созданию условий для экономического роста, к обеспечению
высокого качества товаров и услуг, организация должна выбрать тип управления,
отвечающий особенностям и задачам этого этапа. Этот выбор предопределяется
условиями, показанными в табл. 4. Главным же критерием при выборе типа
управления должно быть поддержание стабильного баланса между постоянством и
новшествами, осуществление эффективной деятельности в настоящем с одновременным
планированием будущего.

Таблица 4 — Тип управления

Характеристика	Тип управления
	Оперативный	Стратегический
Основное назначение	Максимизация прибыли	Максимизация прибыли с учетом интересов социума
Основной способ достижения цели	Оптимизация использования внутренних ресурсов	Установление динамического баланса с неопределенным и нестабильным окружением
Важность фактора времени	Не самый важный фактор в конкуренции	Важнейший фактор в конкурентной борьбе
Краткосрочная оценка эффективности	Прибыльность	Точность предвидения изменений во внутренней среде и время адаптации к изменениям во внешней среде, качество товаров и услуг
Отношение к персоналу	Работники — один из ресурсов организации	Работники — важнейший ресурс организации

Многочисленные исследования показывают, что организации в течение
жизненного цикла уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и
эффективно используют ресурсы; перестраиваются, когда перестают отвечать
избранным целям; погибают, когда оказываются неспособными выполнять свои
задачи.

1.3 Управление персоналом на стадиях жизненного цикла
организации

Взгляд на организацию сквозь призму стадий развития позволяет
руководителю более точно идентифицировать ее основные целевые и стратегические
установки и ориентации.

На стадии создания организации руководитель должен:

тщательно изучить потребительский спрос на данную продукцию или услуги на
конкретных рынках;

собрать и оценить информацию о деятельности и намерениях конкурентов,
сопоставить ее с возможностями, наличными ресурсами и стратегией компании;

взвесить необходимость и целесообразность увеличения потенциала компании
и внесения соответствующих коррективов в ее стратегию;

рационально организовать управленческий процесс, включая расстановку
кадров, создание системы ответственности, надежный механизм принятия решений,
систему мотиваций и стимулов.

Основная задача на данном этапе — поиск товара, который сможет найти свой
рынок, своего потребителя и обеспечить достаточный источник поступления средств
для существования организации. Если удается найти достаточное количество
ресурсов для начала работы, руководство сталкивается с проблемой кадрового и
материально-технического обеспечения производства. Необходимо привлечь новый
персонал или провести переориентацию части персонала с подготовки проекта к
реализации его в производственной деятельности. Для формирования кадрового
состава важно сформулировать требования к будущим работникам, найти источники
наименее затратного привлечения персонала и его адаптации.

На стадии роста организации на первый план в деятельности
руководителя выступают:

решение социальных проблем коллектива, позволяющее закреплять и развивать
заинтересованность работников;

обеспечение баланса между текущей и инновационной перспективной
деятельностью, между повышением качества выпускаемой продукции и услуг и
поиском новых сфер приложения капитала;

оптимизация соотношения между централизацией и децентрализацией в
управлении компанией, внедрение прогрессивных структур управления,
информационных технологий и т. п.

Организации удалось пройти самый сложный период — стадию формирования.
Сформулирована новая идея, найден товар, получены средства, налажено
производство, и товар поступил на рынок.

Задачи управления на этой стадии включают следующее: для удовлетворения
растущего спроса организация должна быстро переструктурироваться, должны появиться
новые отделы, подразделения, установлены связи между ними. Многие организации
начинают привлекать к работе с клиентами не только собственные структуры, но и
другие организации, например, по договорам.

Для большинства организаций, находящихся в стадии интенсивного роста,
наиболее существен вопрос о привлечении нового персонала. Около 70% времени
специалистов кадровых служб посвящены именно этому: где найти новых
сотрудников, как их оценить и отобрать наиболее подходящих, как провести
адаптацию персонала, ввести его в корпоративную культуру, сделать процесс
включения быстрым и минимально затратным. Учитывая, что рост организации ставит
проблемы управляемости: изменения организационной структуры, принципов
управления, формирования управленческих команд.

На стадии зрелости руководитель организации должен:

систематически и в первоочередном порядке следить за поведением
конкурентов и в необходимых случаях вносить изменения в перспективные планы
организации;

проанализировать необходимость и возможности технического перевооружения
производства, повышения уровня технологической и конструкторской подготовки
производства;

совместно с потребителями определять производственную и
научно-техническую политику организации;

создать необходимые условия для поддержания и укрепления
интеллектуального потенциала организации, эффективной работы целевых команд,
использования матричных структур и т. п.

Основная задача работы управленческого персонала на этой стадии — не
только удержание достигнутого уровня рентабельности и неувеличение затрат на
производство, но и обязательное снижение затрат на сырье, технологию и особенно
персонал, в частности, в ситуации жесткой конкуренции. Чтобы удержать
устойчивость, любой организации необходимы поиски новых сегментов рынка,
диверсификация производства, включение новых бизнесов в сферу свой
деятельности. Выросшая организация должна закрепить собственную организационную
структуру, сделать ее максимально эффективной в новых условиях всемерной
экономии. Для оптимизации производства, снижения уровня затрат на персонал
необходимо провести анализ деятельности, выявить источники потерь и построить
работы максимально эффективно.

На стадии упадка организации происходит определенная централизация
управления компанией и в этих условиях руководитель:

рассматривает возможности экономии всех видов ресурсов и сосредоточения
деятельности компании на направлении, которое сулит наибольшую отдачу в
кратчайшие сроки;

изучает возможности слияния с другими компаниями, сужения номенклатуры
производимой продукции, если это позволит сохранить и эффективно использовать
имеющийся потенциал при минимальных потерях;

приступает к осуществлению изменений в организации и методах управления
предприятием, в установлении связей с новыми рынками и поставщиками.

Если предприятие не смогло подготовить плацдарм для нового взлета — не
был найден новый товар и подготовлен к выводу на рынок, старый товар в
соответствии с циклом жизни или из-за конкуренции выработал свой ресурс,
организация переходит на стадию спада. Достигнутые рубежи невозможно удержать,
уходит клиент, предприятие вынуждено уменьшать объемы производства, сокращать
персонал, минимизировать организационную структуру, сокращая затраты до
минимума. Часто ситуация кризиса сопровождается и неплатежеспособностью, что
приводит к банкротству. В подобной ситуации необходимо провести серьезный
анализ и принять решение о возможных вариантах дальнейшего развития:

продажа предприятия — полная ликвидация, продажа активов, увольнение
персонала и полное прекращение деятельности;

введение внешнего управления — приглашение нового менеджера (его могут
предложить кредиторы, сотрудники предприятия, арбитражный суд);

поиск инвестиций под конкретный проект, вложение средств — перестройка
производства без смены руководителя.

И во втором и в третьем случаях — задача нормализации деятельности, для
чего надо провести анализ финансового состояния, найти пути реорганизации,
разработать антикризисную маркетинговую, инвестиционную и
организационно-производственную стратегии, найти новых партнеров и инвесторов.

На этом этапе особенно важна работа с персоналом — надо провести
диагностику кадрового потенциала, разработку стратегии реорганизации и программ
сокращение персонала, разрешение конфликтов, особенно обостряющихся в этот
период.

Таким образом, жизненный цикл организации — это совокупность
стадий развития, которые проходит фирма за период своего существования: стадию
формирования сменяет стадия интенсивного роста, которая может перейти в стадию
стабилизации, а затем — спада. Задачи кадровой службы также детерминируются
стадией развития организации.

На стадии формирования наиболее важны вопросы проектирования
организационной структуры, расчет потребности в персонале, анализ деятельности
и формирование критериев оценки кандидатов на работу. Важным для организации
работы с персоналом в будущем становятся вопросы формирования кадровой
стратегии, кадровой службы и системы хранения и работы с персональной
информацией. На стадии интенсивного роста менеджмент персонала в основном
направлен на формирование кадрового состава — привлечение и найм персонала,
оценку кандидатов, расстановку и адаптацию новичков. На стадии стабилизации
наиболее существенны вопросы оценки и интенсификации труда, аттестации
персонала, формирования кадрового резерва, разработки системы стимулирования
труда. Стадия спада требует работы по сокращению персонала, оценке кадрового
потенциала, разработке кадровой программы реструктуризации.

Современные организации, действующие в условиях непрерывных изменений
внешней среды, представляют нам примеры постоянно меняющихся структур. Они
переживают череду процессов централизации, слияний, и децентрализации, а также
реструктурирования систем менеджмента, вплоть до процедур реструктуризации
собственности и развития сети малых фирм вокруг сохраненного ядра материнской
компании.

2. Стадии
развития организации (на примере компании «РУСАЛ»)

В первой главе нами было выяснено, что каждая компания проходит
определенные стадии в своем развитии, универсальные для организаций любых
размеров и форм. Причем переход от одной стадии к другой не является случайным.
Несмотря на универсальность всех жизненных ступеней компании, учитывая их
зависимость от многих внешних и внутренних факторов, нужно отметить, что
компании все же развиваются индивидуально, по особому, отличному от других,
пути.

В качестве объекта исследования данной темы была выбрана Объединенная
компания «РУСАЛ» (UC RUSAL) — крупнейший в мире производитель алюминия и
глинозема и одна из крупнейших в России металлургических компаний.

жизненный
цикл управление методический

2.1
Краткая характеристика ОК «РУСАЛ»

К «РУСАЛ» — вертикально интегрированная структура, в рамках деятельности
которой осуществляется весь цикл алюминиевого производства — от сырья и
первичного металла до производства полуфабрикатов и готовой продукции из
алюминия и его сплавов.

Адрес: 109240, Россия, город Москва, Пресненская наб., 10 «Башня
на Набережной», блок С, 4 этаж.

Продукция заводов компании:

первичный алюминий;

алюминиевые полуфабрикаты;

алюминиевые сплавы;

фольга;

алюминиевые конструкции.

В 2011 году ОК «РУСАЛ» произвела 4,5 млн. тонн алюминия и 11,5 млн. тонн
глинозема, что составило около 12% и 13% соответственно от общемирового
производства. В таблице 5 показан SWOT-анализ ОК «РУСАЛа».

Таблица 5 — SWOT-анализ ОК «РУСАЛа»

Сильные стороны	Слабые стороны
Глобальный масштаб — географически диверсифицированная структура активов и продаж	Высокая долговая нагрузка
Высокая степень вертикальной интеграции и самообеспеченности сырьем	Нахождение значительной доли ресурсов боксита в политически нестабильных странах
Близость основных активов к границе с Китаем	Более высокие транспортные издержки, чем у аналогов
Благоприятный налоговый режим	Значительные издержки на обслуживание долга
Низкая стоимость электроэнергии	Отсутствие возможности выплачивать дивиденды в ближайшие годы
Возможности	Угрозы
Новые проекты (БЭМО, Тайшетский алюминиевый завод)	Снижение цен на алюминий
Восстановление мировой экономики, рост цен и спроса на алюминий	Значительный рост цен на электроэнергию в России
Увеличение эффективности производства	Рост стоимости фрахта
Рост капитализации Норильского никеля	Изменение налогового режима
	Нарушение ковенант по долгу

Структура ОК «РУСАЛа» основана на принципах децентрализации управления и
максимальной концентрации на каждом из направлений деятельности компании.
Основной структурной единицей ОК «РУСАЛ» является дивизион — подразделение,
имеющее четкую специализацию и обладающее высокой степенью автономности, в
задачи которого входит реализация конкретных направлений стратегии развития
компании. В компании 7 дивизионов:

.        Алюминиевый дивизион «Восток»: Руководитель: В.Полин.

.        Алюминиевый дивизион «Запад»: Руководитель: А.Арнаутов.

.        Глиноземный дивизион «Восток»: Руководитель: В.Матвиенко.

.        Международный глиноземный дивизион: Руководитель: Я.Ицков.

.        Упаковочный дивизион: Руководитель: С.Горячев.

.        Инжинирингово-строительный дивизион: Руководитель: А. Баранцев.

.        Коммерческая дирекция: Руководитель: Е.Овчинников.

.        Техническая дирекция Руководитель: В.Манн.

Важнейшим из них, безусловно, является алюминиевый дивизион. Основные
показатели ОК «РУСАЛ» показаны в табл. 6. Данные основаны на совокупном объеме
производства.

Таблица 6 — Основные показатели ОК «РУСАЛ»

	2011	2010	2009	2008	2007	2006
Операционные показатели (млн тонн)
Производство первичного алюминия	4.123	4.083	3.946	4.424	4.202	3.958
Производство глинозема	8.154	7.840	7.278	11.317	11.347	11.313
Добыча бокситов	13.5	11.8	11.3	19.1	18.5	19.2
Финансовые показатели (млн долл. США)
Выручка	12.291	10.979	8.165	15.685	13.588	8.429
Скорректированная EBITDA	2.512	2.597	596	3.526	4.620	3.680
Чистая прибыль	237	2.867	821	(5.984)	2.806	2.897
Показатели, не учитываемые по стандартам МСФО
Себестоимость производства алюминия (долл. США/тн.)	1.984	1.693	1.471	1.915	1.778	1.488
Чистый долг (млн. долл. США)	11.049	11.472	13.633	13.170	8.395	4.319 Совет директоров ОК «РУСАЛ» состоит из исполнительных, неисполнительных и независимых директоров. При Совете директоров работают пять комитетов: комитет по аудиту, комитет по корпоративному управлению и назначениям, комитет по маркетингу, комитет по вознаграждениям и комитет по Норильскому никелю. В обязанности комитетов входит предварительное рассмотрение вопросов, относящихся к сфере компетенции Совета директоров, и предоставление рекомендаций по этим темам. ОК «РУСАЛ» — один из крупнейших и наиболее популярных работодателей в России и за рубежом. На предприятиях компании, расположенных в 19 странах, работает более 75 тыс. человек. В компании уделяют внимание не только поиску лучших специалистов, но и развитию сотрудников, их мотивации и социальной поддержке. С 2005 года в ОК «РУСАЛ» действует Кодекс корпоративной этики, определяющий ценности компании, а также принципы ее работы и внешних коммуникаций.   .2 Стадии развития компании ОК «РУСАЛ» Рассмотрим жизненный цикл компании, на примере модели развития, представленной на рисунке 3, которая предусматривает следующие этапы: этап становления, этап роста, этап зрелости, этап упадка. Первые три из четырех стадий нашли свое отражение и в истории развития ОК «РУСАЛ». Итак, за период своего существования ОК «РУСАЛ» прошла следующие стадии своего развития (рис. 5). Рисунок 5 — Стадии развития ОК «РУСАЛ» Этап предпринимательства. Становление: 2000-2004 гг. С 2000 года и до начала 2004 года ОК «РУСАЛ» занимается расширением сфер деятельности, приобретая контрольные пакеты акций компаний горнодобывающей и металлургической отраслей промышленности. На этом этапе идет поиск единомышленников, подготовка к реализации идеи, юридическое оформление организации, набор операционного персонала и выпуск первой партии продукта. Итак, ОК «РУСАЛ» была образована в канун нового тысячелетия, объединившая активы принадлежавшего О. Дерипаска «Сибирского алюминия» и принадлежавшей Р. Абрамовичу «Millhouse Capital», которые договорились совместно управлять принадлежащими им алюминиевыми и глиноземными активами — так была образована новая компания — ОАО «РУСАЛ» (Справочно: год основания — 2000; год упразднения — 2007 гг.). Под контролем «Русского алюминия» оказались Братский алюминиевый завод и Красноярский алюминиевый завод, Ачинский глиноземный комбинат, выкупленные Р. Абрамовичем у TWG, а также Саянский алюминиевый завод, на базе которого О.Дерипаска еще в 1997 году организовал первую на постсоветском пространстве вертикально интегрированную промышленную компанию «Сибирский алюминий» (в 2001 переименована в «Базовый элемент»). Таким образом, в рамках одной компании были сконцентрированы порядка 70% алюминиевой промышленности России. В 2002 году под управление РУСАЛа переходят два гвинейских предприятия — боксито-глиноземный завод Friguia и горнодобывающий комбинат КБК. Производственная база компании расширяется за счет приобретения контрольного пакета акций Новокузнецкого алюминиевого завода (НкАЗ). В 2002 году закладывается основа для развития научно-технической базы компании — создается Инженерно-технологический центр, взявший под контроль научно-исследовательскую и проектно-изыскательную деятельность РУСАЛа. Специалисты ИТЦ РУСАЛа в рекордно короткие сроки разрабатывают новую уникальную технологию производства алюминия — РА-300, которая позволяет сократить потребление электроэнергии и увеличить срок эксплуатации электролизеров. В 2003 году новые электролизеры, работающие на силе тока 320 кА, запускаются в эксплуатацию на Саяногорском алюминиевом заводе. В состав РУСАЛа входит Всероссийский алюминиево-магниевый институт (ВАМИ), который взял на себя выполнение проектных работ в рамках инвестиционно-строительных проектов компании. Р.Абрамович продает О.Дерипаска 25% акций РУСАЛа. Таким образом, доля компании «Базовый Элемент» в РУСАЛе увеличивается до 75%. Что касается стратегии конкурентной борьбы, то РУСАЛ занимается нишевой глубокой специализация производства. Объединенная компания сегодня — это крупнейший в мире производитель алюминия и глинозема, который стремится стать самой эффективной корпорацией в своей отрасли. Стадия развития. Этап коллегиальности: 2004 — 2006 гг. С 2004 года происходит рост компании: идет активное освоение рынка, рост интеграции особенно интенсивны. Деятельность РУСАЛа приобретает трансатлантический масштаб — в 2004 году компания получает разрешение на разработку бокситовых месторождений в Гайане (Латинская Америка). В рамках соглашения РУСАЛа и правительства Гайаны образовано новое предприятие — Компания бокситов Гайаны (КБГ). Компания «Базовый элемент» становится единственным владельцем РУСАЛа. Международная экспансия РУСАЛа набирает обороты — компания приобретает у Kaiser Aluminium 20% акций австралийского завода Queensland Alumina Limited (QAL), второго по величине глиноземного предприятия в мире. В 2005 году СУАЛ и РУСАЛ подписали соглашение о равноправном долевом участии в проекте «Коми Алюминий», предусматривающем строительство боксито-глиноземного комплекса в Республике Коми. В 2005 году ИТЦ РУСАЛа завершает проект разработки нового электролизера, работающего на силе тока 400кА. В 2005 году электролизеры РА-400 запущены в эксплуатацию на Саяногорском алюминиевом заводе. Завершена сделка по продаже двух прокатных заводов — СМЗ и БКМПО — компании Alcoa. Рекордный в истории компании год с точки зрения развития сырьевой и производственной базы. В 2006 году РУСАЛ приобретает 56.2% итальянского глиноземного завода Eurallumina, завершает сделку по покупке катодного завода в китайской провинции Шаньси, становится владельцем контрольного пакета акций горнодобывающего предприятия Aroaima Mining Company в Гайане, а также покупает Бокситогорский алюминиевый завод. В декабре 2006 года РУСАЛ запускает Хакасский алюминиевый завод — первое и самое современное предприятие отрасли в мире, построенное в России после 20-летнего перерыва. В этом же году РУСАЛ подписывает соглашение с российским производителем электроэнергии ОАО ГидроОГК (дочерней структурой РАО ЕЭС) о совместной реализации проекта БЭМО — энерго-металлургического комплекса в Красноярском крае. Завершена приватизация боксито-глиноземного комплекса Friguia в Гвинее. Приобретен Бокситогорский глиноземный завод (БГЗ). Успешность развития организации на этом этапе зависит и от групповых представлений и ценностей — тем, что образует базис организационной культуры. Происходит формирование базиса организационной культуры — формирование видения организации как отдельной сущности, осознание ее взаимоотношений с внешней средой, формируются правила взаимного сосуществования как членов организации между собой, так и по отношению к субъектам внешней среды. В 2004 году создан Центр социальных программ компании (ЦСП). ЦСП и его филиалы управляют программами социальных инвестиций Компании в регионах присутствия. ЦСП развивает и поддерживает местные социальные инициативы, направленные на улучшение качества жизни людей в регионах присутствия Компании. ЦСП и его филиалы — это еще и центры по сбору и обработке социальной информации. Сотрудники ЦСП анализируют запросы и предложения людей, обратившихся в центр, составляют базы данных региональных общественных организаций, взаимодействуют с экспертным сообществом. Помимо этого в 2006 году происходит запуск первых партнерских проектов — важный шаг в развитии социальной политики Компании. Так, ведущий специалист Управления общественных связей Совета администрации Красноярского края С.И.Долженкова о влиянии Партнерских проектов на местное сообщество, отмечает следующее: «Инициативы снизу побуждают власть «дорастать», подниматься до уровня идей, выдвигаемых сообществом. Для местного самоуправления акции и общественные кампании становятся источником кадров. Формируется круг лидеров, создается актив, возникает политика социума». Итак, компания функционировала в 12 странах мира и 9 регионах РФ. Штат компании составлял порядка 47 тысяч сотрудников. Ей принадлежали алюминиевые заводы в Красноярске, Братске, Саяногорске и Новокузнецке. Кроме этого компания владела и другими предприятиями в РФ и за ее пределами. Однако особое влияние компания приобрела в марте 2007 года в результате объединения «РУСАЛа», «СУАЛа» и глиноземных активов швейцарской компании Glencore. Объединенная компания РУСАЛ становится крупнейшим в мире производителем алюминия. Стадия зрелости. Этап формализации деятельности: 2006 — 2008 гг. После объединения была образована «United Company Rusal» (UC RUSAL): % акций новой компании достались О.Дерипаска (En+), % акций — акционерам СУАЛа, % акций — Glencore. Это период стабилизации роста. Организации удается сохранять устойчивое положение во внешней среде — ОК «РУСАЛ» становится крупнейшим в мире производителем алюминия. Все больше инвестиций идет на развитие технологии производства. 2007 год дал старт двум крупным проектам — в мае РУСАЛ и Гидро ОГК приступают к строительству Богучанского алюминиевого завода, а в июне ОК «РУСАЛ» начинает строительство Тайшетского алюминиевого завода. В октябре Хакасский алюминиевый завод досрочно выходит на полную мощность — 300 тысяч тонн алюминия в год. За 2008 год Братский и Красноярский алюминиевые заводы достигли мощности 1 млн тонн алюминия в год, создано СП «Богатырь» совместно с казахстанским холдингом «Самрук-Казына», приобретено более 25% акций ГМК «Норильский никель». ОК «РУСАЛ» продолжает развивать сырьевую и производственную базу: в феврале компания запускает производство на заводе ALSON в Нигерии и вводит в эксплуатацию два новых корпуса электролиза на ИркАзе, а в марте приобретает китайский завод по производству катодных блоков Тайгу Катод. На этом этапе происходит укрепление организационной культуры, которая обеспечивает широкое влияние на ее членов и передается новичкам как история успеха. Увеличивается число социальных проектов, происходит так называемое социальное инвестирование. С апреля 2007 года Центр социальных программ ОК «РУСАЛ» администрирует программу «Вместе в будущее». На протяжении ряда лет предприятия ОК «РУСАЛ» оказывали благотворительную помощь детским домам в регионах присутствия. Также была организована программа «Сто спортивных проектов», направленная на развитие массового детского спорта в городах присутствия компании. Ежегодно в рамках программы проводится два грантовых конкурса на реализацию спортивных проектов — в зимнем и летнем сезонах. По условиям конкурса средства направляются как на проведение спортивных мероприятий, так и на ремонтные работы для поддержания спортивных объектов в рабочем состоянии. Помимо этого ОК «РУСАЛ» занимается экологическими вопросами. Так, общественная палата Российской Федерации в «Докладе о состоянии гражданского общества» за 2007 год отметила, что поддержка экологии со стороны бизнеса в нашей стране только начинается, и «пионер в этом направлении — ОК «РУСАЛ». Программа «Зеленый дозор» — наглядное тому подтверждение». Еще одним корпоративным проектом является программа личных пожертвований сотрудников. Она привлекает работников компании к непосредственному участию в благотворительности, предоставляет каждому простые и понятные механизмы для персональной добровольной помощи. В ходе опроса, проведенного в 2007 году, почти 90 % сотрудников выразили готовность лично участвовать в благотворительных проектах компании. Год 2009 — мировой кризис — кризис ОК «РУСАЛ». Год глобального экономического кризиса стал одним из самых тяжелых в истории компании. Начавшийся осенью 2008 года мировой спад во многом затруднил дальнейшее развитие отрасли. Многие алюминиевые компании США, Европы и Азии были вынуждены отказываться от реализации перспективных проектов и сокращать объемы производства. Значительно пошатнулось в результате мирового финансового кризиса и положение ОК «РУСАЛ». Спрос и цена на алюминий снизились до исторического минимума, что отразилось на финансовом состоянии компании и повлекло за собой напряжение в отношениях с кредиторами. Так, в начале марта 2009 г. общая сумма долга компании составляет 14 млрд долл., из которых 7,4 млрд долл. — задолженность перед международными банками. К концу марта общий долг ОК «РУСАЛ» оценивался в 16,8 млрд долл. В январе 2009 года Совет директоров ОК «РУСАЛ» назначил на должность Генерального директора О. Дерипаска. Несмотря на сложности кризисного года, в июле 2009 года ОК «РУСАЛ» завершила проект экологической модернизации Красноярского алюминиевого завода. В течение 2009 года компания активно осуществляла антикризисную программу. Комплекс мер, направленный на сокращение издержек, оптимизацию производства и снижение себестоимости, позволил компании пережить кризис с минимальными потерями и заложить основу для дальнейшего развития и диверсификации бизнеса. Благодаря поддержке российского и зарубежного финансовых сообществ, в декабре 2009 года задолженности компании были успешно реструктурированы. Таким образом, кризис не обязательно завершается «смертью» или ликвидацией организации. В нашем случае произошло ее успешное «возрождение» и «преображение». Год 2010 — этап выработки эффективной структуры и реализация диверсификационного роста. В начале нового десятилетия ОК «РУСАЛ» выходит на новый этап развития, разместив акции на Гонконгской фондовой бирже и бирже NYSE Euronext в Париже. В декабре 2010 года РДР (российские депозитарные расписки) ОК «РУСАЛ» начинают торговаться на ММВБ и РТС. По заверениям руководства компании, ОК «РУСАЛ» намерен постепенно сокращать размер долга перед всеми кредиторами и к IV кварталу 2013 г. уменьшить его на 5 млрд долл. В январе 2011 года компания возобновила строительство Богучанского алюминиевого завода. В апреле на Иркутском алюминиевом заводе вводится в строй пятая производственная серия, оснащенная электролизерами мощностью 300 кА, работающих по технологии обожженных анодов. Запуск 5-й серии электролиза завершает масштабную программу модернизации завода, реализация которой началась в 2005 году. Первые два корпуса новой серии были запущены в 2008 году. В июне ОК «РУСАЛ» начинает сотрудничество с Гонконгским университетом науки и технологии (HKUST). Объединенная компания и HKUST будут вести совместную научно-исследовательскую деятельность и помогать профессорам и студентам российских и гонконгских вузов обмениваться знаниями и опытом. Глобальный кризис 2008-2009 годов испытал на прочность мировую алюминиевую промышленность, существенно изменил конъюнктуру рынка, обозначив новый вектор движения. Экономические реалии сегодняшнего дня требуют от производителей постановки новых задач и поиска новых решений. Статус публичной компании накладывает на ОК «РУСАЛ» дополнительную ответственность и новые обязательства. Выстояв в условиях мирового экономического спада, ОК «РУСАЛ» намерен и дальше закрепить свои лидерские позиции в отрасли и продолжить работу над повышением эффективности, расширением ассортимента продукции, усилением позиций на ключевых рынках и развитием долгосрочных отношений с клиентами. Эти направления деятельности призваны обеспечить рост финансовых показателей и капитализации компании в интересах всех ее акционеров. На этой стадии развития организационная культура ОК «РУСАЛ» достигла пика. Опыт, накопленный на предыдущих стадиях, достаточно разнообразен и проанализирован; представления организации сформированы, компания имеет историю и традиции. Тот факт, что компания находится в этой стадии, т.е. ей удалось заполнить выбранную нишу, показывает, что опыт внутренней интеграции и приспособления к внешней среде оказался успешным. Значит, и ценности, провозглашённые на предыдущем этапе, получили свое подтверждение, перейдя в разряд реальных ценностей и представлений группы. В настоящее время ОК «РУСАЛ» находится на стадии стабилизации роста. В 2011 году, проанализировав ситуацию на мировом рынке, ОК «РУСАЛ» разработал новую долгосрочную стратегию развития, которая поможет компании укрепить свои позиции лидера глобальной алюминиевой отрасли и продолжить работу в условиях изменившейся рыночной конъюнктуры. Стратегия определяет основные приоритеты и цели компании на ближайшие 10 лет: . Укрепить позиции лидера мировой алюминиевой отрасли за счет повышения эффективности производства. . Обеспечить оптимальную структуру капитала и повысить ликвидность акций компании. . Диверсифицировать бизнес за счет развития собственной энергетической базы. . Укрепить позиции ОК «РУСАЛ» на ключевых рынках сбыта, уделяя особенное внимание перспективным рынкам России и Азии. . Обеспечить растущее производство алюминия собственным сырьем. . Обеспечить энергетическую безопасность производства за счет доступа к конкурентоспособным источникам энергоснабжения. . Обеспечить транспортную безопасность бизнеса за счет оптимизации системы логистики. . Обеспечить конкурентоспособность в области технологии и совершенствования технологической политики. Заключение Таким образом, в первой части работы нами было определено понятие организации — группа людей, действующих совместно для достижения общих целей. Для успешного достижения этих целей деятельность людей в группе должна координироваться. Мы также выявили, что ни одна организация не может слишком долго оставаться в одном и том же состоянии, а всегда проходит несколько этапов своего развития. Закономерность, выраженная в том, что все компании проходят в своем развитии несколько этапов, нашла свое отражение в модели жизненного цикла организации. Модель жизненного цикла была создана для прогнозирования изменений, ожидаемых в организации, находящейся в той или иной стадии развития. Получив информацию о пребывании организации на определенном этапе, руководитель может с большей долей уверенности оценить правильность принятого в фирме стиля руководства. Несмотря на продолжающиеся дискуссии, можно сказать, что полный жизненный цикл предприятия В работе были рассмотрены модели жизненного цикла организации, предложенные разными авторами, в основе каждой из них лежит особая уникальная идея. Однако, различные видения жизненного цикла, тем не менее, позволяют выделить общие характеристики развития организации, включающая в себя следующие стадии: создание (рождение), развитие (рост), зрелость и спад (упадок). Проанализировав жизненные циклы и стадии их развития, мы пришли к выводу, что жизнь организации обязательно включает: стадию формирования, которую сменяет стадия интенсивного роста, которая в свою очередь, может перейти в стадию стабилизации, а затем и спада. Для стадии формирования организации в условиях рыночных отношений существенным является определение целей деятельности через уточнение представлений о потребностях потенциального клиента. Стадия интенсивного роста и закрепления на рынке отличается ориентацией организации на расширение круга потребителей, поставщиков и партнеров, а также формирование собственного стиля. Проблемы, которые возникают перед организацией, достигшей стадии стабилизации, носят преимущественно внутренний характер. Успешность организации на этой стадии зависит от ее «аутентичности» существующим во внешней среде образцам. Стадия спада — самый трудный этап существования организации — сопровождается мобилизацией ресурсов, поиском путей и способов сопротивления кризису. Во второй главе мы рассмотрели жизненные циклы на практическом примере компании «РУСАЛ». За время своего существования компания прошла несколько жизненных циклов, в том числе и кризисные ситуации. Глобальный кризис 2008-2009 годов испытал на прочность мировую алюминиевую промышленность, существенно изменил конъюнктуру рынка, обозначив новый вектор движения. Проанализировав данные об истории и показателях деятельности компании, мы сделали вывод, что компания в данный момент находится в стадии стабилизации роста. Тот факт, что компания находится в этой стадии, т.е. ей удалось заполнить выбранную нишу, показывает, что опыт внутренней интеграции и приспособления к внешней среде оказался успешным. Список используемых источников 1.      Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации / И.Адизес; под науч. ред. А.Г.Сеферяна. — СПб.: Питер, 2007. — 384 с. .        Акулов В.Б. Теория организации: Учебное пособие / В.Б.Акулов, М.Н.Рудаков. — Петрозаводск: ПетрГУ, 2005. — 371 с. .        Базарова Т.Ю. Управление персоналом: учебник для вузов / Т.Ю.Базарова, Б.Л.Еремина. — М.: ЮНИТИ, 2002. — 369 с. .        Демчук О.Н. Теория организации. / О.Н.Демчук, Т.А.Ефремова. — М.: Флинта: МПСИ, 2009. — 264 с. .        Болотов С.П. Разработка стратегии предприятия: Учеб. пособие / С.П.Болотов. — М.: Норма, 2008. — 129 с. .        Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник / И.Н.Герчикова. — М.: Банки и биржи, 2005. — 193 с. .        Дырин С.П. Теория организации: Учебник / С.П.Дырин. — Набережные Челны: Изд-во Института управления, 2008. — 186 с. .        Емельянов Е.Н. Жизненный цикл организационного развития / Е.Н.Емельянов, С.Е.Поварницына // Организационное развитие. — 2006. — №2. — 16 с. .        Иванов Д.Е. Жизненные стадии и циклы организации / Д.Е.Иванов. — М.: Парта, 2005. — 75 с. .        Ивашковская И.В. Становление корпорации в контексте жизненного цикла организации / И.В.Ивашковская, Г.Н.Константинов, С.Р.Филонович. // Российский журнал менеджмента. — 2007. — №4. — С.19-34. .        Козлова А. Жизненный цикл организации на примере компании ОАО «РУСАЛ» / А. Козлова // Актуальные вопросы экономики и управления. — М.: РИОР, 2011. — С.113-117. .        Кушелевич Е.И. Теория жизненных циклов организации и российская действительность / Е.И.Кушелевич, С.Р.Филонович // Социс. — 2006. — №10. — С.63-71. .        Лавизина О.В. Некоторые аспекты управления жизненным циклом организации, понимаемой как социальная система / О.В.Лавизина // Социс. 2006. — №12. — С.37-42. .        Мильнер Б.З. Теория организации: учебник для вузов / Б.З.Мильнер. — М.: ИНФРА-М, 2005. — 654 с. .        Официальный сайт ОК «РУСАЛ» [Электронный ресурс] Режим доступа: www.rusal.ru. .        Попов Е.В. О жизненном цикле внутренней среды организации / Е.В.Попов, Н.В.Хмелькова // Менеджмент в России и за рубежом. — 2006. — №1. — С.63-59. .        Пригожин А.И. Методы развития организаций / А.И.Пригожин. — М.: МЦФЭР, 2003. — 864 с. .        Цисарь И.Ф. Моделирование циклов и кризисов / И.Ф.Цисарь // Финансы и кредит. — 2007. — №20. — С.87-89. .        Шацкая Е.Ю. К вопросу разработки нового подхода в исследовании моделей жизненного цикла объектов управления в современных условиях / Е.Ю.Шацкая // Перспективные инновации в науке, образовании, производстве и транспорте. — Одесса: Черноморье, 2009. — 47 с. .        Широкова Г.В. Жизненный цикл организации: концепции и российская практика / Г.В.Широкова. — СПб.: СПбГУ, 2008. — 480 с. .        Широкова Г.В. Жизненный цикл организации: эмпирические исследования и теоретические подходы / Г.В.Широкова // Российский журнал менеджмента. — 2007. — №3. — С.85-90. Приложения Приложение 1 Принципы организации Приложение 2 МОДЕЛИ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ А. Даун: “Движущие силы роста” (1967). Это одна из самых ранних моделей, возникшая на примере правительственных комитетов. После описания четырех различных путей возникновения комитетов, Даунс предложил три основных стадии роста и развития организаций. Первая стадия — борьба за автономию — возникает до формального рождения или сразу же после него. Она характеризуется стремлением обрести законность и необходимые ресурсы от окружающей среды для достижения “порога выживания”. Вторая стадия — стремительного роста — включает быстрое расширение, где подчеркивается инновационность и креативность. Последняя стадия — замедления — характеризуется уточнением и формализацией правил и процедур. Кратко, эта модель представляет развитие правительственных организаций от установления обоснованности их существования к инновациям и расширению, и затем к формализации и контролю. Г. Липпитт и У. Шмидт: “Управленческое участие” (1967). Разработали одну из первых моделей жизненных циклов организации, работающей в частном секторе. Они преложили, что корпорации проходят три стадии в развитии: рождение — создание управленческих систем и достижение жизнеспособности; юность — развитие устойчивости и репутации; и зрелость — достижение уникальности и способности к приспособлению в изменяющихся областях работы. Эта модель описывает шесть основных задач управления, которые изменяются от стадии к стадии. Б. Скотт: “Стратегия и структура” (1971). Эта модель описывает три отдельных типа организаций, которые следуют в исторической последовательности. Скотт утверждает, что фирмы развиваются от неформальной (как он это называет — “шоу одного человека”) до формализованной бюрократии, и затем до разнообразных промышленных конгломератов. Л.Грейнер: “Проблемы лидерства на стадиях Эволюции и Революции” (1972). Основная предпосылка создания этой теории состоит в том, что будущее организации определено ее организационной историей в большей степени, чем внешними силами. В доказательство этому Л.Грейнер опирается на теорию европейских психологов о том, что поведение определяется предыдущими событиями, а не будущим. Перенося эту аналогию на организационное развитие, он обсуждает ряд стадий, через которые должны пройти развивающиеся компании. Таким образом, жизнь организации состоит в продвижении компании через стадии, где каждый эволюционный период создает его собственную революцию. Революция — бурный период в развитии организации, требующий серьезного пересмотра методов управления. Путь организации из одной стадии своего развития к следующей лежит через преодоление соответствующего кризиса данного переходного периода. У. Торберт: “Ментальность членов организации” (1974). В этой модели организационное развитие тесно связано с развитием чувства общности персонала. Развитие происходит от индивидуальности и диффузности групп к чувству принадлежности и причастности к коллективу. При этом не уточняются механизмы развития. Ф.Лиден: “Функциональные проблемы” (1975). На стадиях своего развития организации имеют различные функциональные проблемы — проблема адаптации к окружающей среде, приобретение ресурсов, достижение целей и поддержка образцов поведения. Первое, на чем фокусируется новая организация, по мнению Лидена, это адаптация и завоевание своей ниши в изменяющейся внешней среде. В основном это достигается через инновации. Второе — это приобретение ресурсов и развитие методов работы процедур. В третьих, придается особое значение постановке целей и получению прибыли. На четвертой стадии придается значение поддержанию поведенческих паттернов и институализации структур. Д.Кац и Р.Кан: “Организационная структура” (1978). Указанные исследователи строят свою модель развития организаций на тщательной разработке организационной структуры, в соответствии с этим они предлагают три основных стадии развития — стадия простых систем, устойчивая стадия организации и стадия разработки структур. После выхода этой работы, социальные организации стали рассматривать как “открытые” системы, которые характеризуются взаимодействием с внешней средой. Главные предпосылки успеха организации отыскиваются не внутри, а вне ее. Понимание того, что организации представляют собой сложные открытые системы, состоящие из нескольких взаимозависимых подсистем, выполняет функцию методологического принципа организации и анализа данных, полученных в результате диагностики конкретной организации. И. Адизес: “Теория жизненных циклов организации” (1979). Эта модель является эволюционно-телеологической моделью организационного развития, рассматривающая указанный процесс как некий аналог процессов в развитии биологического организма. Процесс организационного развития представляется как естественный, поэтапный и запрограммированный, предусматривающий неизбежное и поэтапное прохождение организацией в ходе развития ряда обязательных фаз (стадий). В концепции указывается на невозможность перепрыгивания через указанные фазы. Его теория концентрирует внимание на двух важнейших параметрах жизнедеятельности организации: гибкости и контролируемости (управляемости). В процессе роста любая компания сталкивается с определенными трудностями и проблемами. На каждом этапе развития организации их условно можно разбить на две категории: 1) так называемые болезни роста, т.е. проблемы, обусловленные незрелостью компании и которых трудно избежать; 2)организационные патологии, или трудности, которые могут относиться на определенных этапах развития компании к болезням роста, но, будучи не преодоленными, превращаются в патологии, излечиться от которых самостоятельно компания уже не может. При правильной стратегии и тактике развития организации она может достигнуть расцвета и, в принципе, находиться в этом состоянии достаточно долго. В наличии этой принципиальной возможности — основное ограничение аналогии между развитием деловой организации и живого организма. Дж. Кимберли: “Внешний социальный контроль, структура работы и отношения с окружающей средой” (1979). Изучение создания и развития медицинских школ позволило Кимберли создать принципиально отличающуюся модель развития организаций. Он утверждает, что первая распознаваемая стадия возникает еще до фактического создания организации. На этой стадии происходит выстраивание ресурсов и формирование будущей идеологии. Все это приводит к переходу на вторую стадию развития, включающую выбор “главных схем перемещения”, найм персонала. Третья стадия включает формирование организационной идентичности. На четвертой стадии правила становятся более ригидными, структура — формализованной, организация становится более консервативной и предсказуемой в ответ на давление внешней среды. Р.Куинн и К. Камерон: “Интегративная модель” (1983). В 1983 году Куинн и Камерон предложили вариант, обобщающий вышеперечисленные модели. Основной акцент в своем выделении четырех стадий развития они делают на эффективности деятельности организации и её критериях на различных стадиях. Несмотря на то, что в основе каждой из описанных моделей лежит своя уникальная идея, тем не менее, в каждой из них заложен смысл, отражающий сущность развития. “Развитие — это высший тип движения и изменения в природе и обществе, связанный с переходом от одного качества, состояния к другому, от старого к новому” Похожие работы на — Стадии развития организации (на примере компании ‘РУСАЛ’) Стадии развития организации (на примере компании «РУСАЛ» СкачатьСкачать документ Информация о работеИнформация о работе Особенности развития организации на различных стадиях жизненного цикла СкачатьСкачать документ Информация о работеИнформация о работе Кадровый менеджмент на разных стадиях развития организации СкачатьСкачать документ Информация о работеИнформация о работе Жизненный цикл организации и управление человеческими ресурсами СкачатьСкачать документ Информация о работеИнформация о работе Стадии развития производства СкачатьСкачать документ Информация о работеИнформация о работе Специфика деятельности офиса и его функии СкачатьСкачать документ Информация о работеИнформация о работе Жизненные стадии и циклы организации СкачатьСкачать документ Информация о работеИнформация о работе Другие курсовые работы по менеджменту Не нашли материал для своей работы? Поможем написать уникальную работу Без плагиата! Узнайте © 2003 — 2022 «Библиофонд» Обратная связь Пользовательское соглашение Политика конфиденциальности Полная версия Помощь по учебным работам Консультация по курсовой работе Консультация по дипломной работе ВКР Консультация по реферату Консультация по отчетам о практике

Введение

 В последнее время наблюдается рост интереса к моделям жизненного цикла. Это связано с развитием бизнеса в мире, ужесточением конкуренции, нестабильностью внешней среды. В связи с этим перед менеджерами встает сложная задача: сформулировать стратегию компании. Именно для этого призвана модель жизненного цикла организации. [15] Данная тема чрезвычайно актуальна для ученых и практиков российского бизнеса, так как её изучение открывает широкие возможности для повышения эффективности предпринимательской деятельности, повышения инвестиционной привлекательности организации.

Объектом исследования явились стадии жизненного цикла организации, предметом – механизм управления организацией по стадиям ее жизненного цикла и направления его совершенствования.

Целью данной работы является исследование нескольких моделей жизненного цикла, а также анализ особенностей применения теории жизненного цикла организации на практике.

В ходе научной работы для достижения цели использовались следующие задачи: изучить теорию жизненного цикла организации, рассмотреть различные подходы к теории жизненного цикла организаций, проанализировать примеры применения данной теории на практике, сделать выводы об основных плюсах и минусах теории жизненного цикла организации.

 Краткий обзор теорий в концепции ЖЦО

 Концепция жизненного цикла организации (далее ЖЦО) появилась в 60-е гг. XX столетия. В рамках концепции существует несколько теорий, выделяющих различное количество стадий развития организации. Например, некоторые исследователи утверждают, что существует три стадии (Downs, Scott, Katz, Kahn), другие – пять и более (Greiner, Torbert, Adizes). С чем связаны столь крупные разногласия? Каждый из авторов берет за основу классификации различные комбинации характеристик и рассматривает их динамику. Но все из них сходятся во мнении, что стадии ЖЦО представляют собой закономерную последовательность сменяющих друг друга этапов, каждый из которых является следствием предыдущего. [10]

 Теория Грейнера

 В1972 г. Л. Грейнер, американский ученый в сфере менеджмента и экономики, предложил первую модель ЖЦО. Он опубликовал свой труд «Evolution and Revolution as Organizations Grow», где выделил несколько стадий развития организации, исходя из управленческих практик (табл. 1). В основе модели Грейнера лежит убеждение, что будущее организации предопределяется, в первую очередь, историей, а не внешними силами. К такому пониманию будущего его подтолкнули идеи европейских психологов, которые утверждали, что поведение зависит от предыдущих событий, а не от будущих. [4]

В своей работе Л. Грейнер выделил пять этапов развития организаций (рис. 1).

Рис. 1 Этапы роста организации по модели Л. Грейнера [привод. по: 6, С. 114]

Табл. 1 Управленческие практики на разных стадиях ЖЦО [Привод. по: 6, С.21]

В основу модели вошли следующие факторы: возраст и размер организации, этапы эволюции и революции, темпы роста отрасли. Как мы видим по рис.1, Грейнер не дает каких-то количественных или временных рамок, так же неизвестно, в каких единицах исчисляется размер организации (размер дохода, число сотрудников или что-то другое). Поэтому представляется весьма субъективным деление организаций по размеру.

Тем не менее, рассмотрим стадии ЖЦО по Грейнеру более детально:

1) «Рост через креативность»

На данной стадии крайне важны предпринимательские способности создателя компании. Он обладает уникальной идеей, его цель – воплотить ее в жизнь. Его собственной веры в идею недостаточно – нужно убедить в этом работников организации. При удачном стечении обстоятельств организация начинает расти, штаб работников и количество заказов увеличиваются. В какой-то момент организация дорастает до такого уровня, когда общей «одухотворенности» идеей уже недостаточно, встает вопрос о необходимости профессионального руководство (кризис лидерства). Тогда происходит переход на следующую стадию

2)«Рост через директивное руководство»

На данной стадии происходит налаживание управления организацией при помощи менеджеров-профессионалов: системы формальных коммуникаций, поощрения и наказания, контроля. Формальный процесс отнимает много сил, организация не успевает вовремя адаптироваться под динамичную внешнюю среду из-за недостатка информации. В результате возникает кризис автономии, и снова необходимо делегирование полномочий.

3) «Рост через делегирование»

На данной стадии руководители не справляются с управлением над разросшейся и усложненной организацией, фокусируются на стратегии общего развития и распределяют свои полномочия среди менеджеров среднего и низшего звена, которые работают менее эффективно, чем высшее руководство. Возникает необходимость введение системы мотивации сотрудников. Естественно, что при делегировании полномочий, становится сложнее управлять организацией, так как скоординировать работу нескольких менеджеров крайне сложно. Поэтому возникает кризис контроля, который решается при помощи координации.

4)«Рост через координацию»

На данной стадии происходит усложнение внутренней структуры организации, а также системы распределения инвестиционных средств между бизнес-единицами. Усложнение внутренней структуры сопровождается расширением аппарата управления. В какой-то момент система распределения и контроля становится слишком перегруженной и возникает «кризис волокиты».

5)«Рост через сотрудничество»

На данной стадии с целью ослабить бюрократизацию в организации руководство компании стремится усилить внутреннюю гибкость, повысить заинтересованность работников в деятельности фирмы, призывает к инициативности сотрудников. Большую роль здесь играют неформальные коммуникации. Система контроля становится мягче, штаб управленцев сокращается. Рано или поздно энтузиазм у работников и их начальников ослабевает, они устают от бесконечных инноваций. В таком случае возникает кризис, вызванный «психологической пресыщенностью».

Таким образом, уникальность модели Грейнера заключается в том, что он учитывает исторические предпосылки развития организации. Движущей силой при этом выступают кризисы. Его заслугой, несомненно, является также то, что он явился одним из основателей концепции ЖЦО. Но формулировки его модели достаточно общи и не дают ответа на многие вопросы, почему, к примеру, крупные и успешные организации неожиданно перестают существовать. [13]

Теория Адизеса

В1988 г. вышла в издательство книга «Corporate Lifecycles: How and

Why Corporations Grow and Die and What to Do about It» И. Адизеса, израильского и македонского исследователя в области теории управления. В 1989 году вышла следующее издание, под названием «Managing Corporate Lifecycles».

Теория Адизеса основана на двух важных параметрах организации: гибкости и управляемости. Автор убежден, что соотношение этих двух параметров меняется, в зависимости от «возраста» компании: в «молодости» организации гибки, но слабо контролируемы, а в «зрелом возрасте» наблюдается диаметрально противоположная ситуация.[14]

В течение жизни любая организация сталкивается с определенными проблемами, которые можно подразделить на проблемы роста и патологии. Проблемы роста неизбежны и присущи абсолютно любой компании на этапе ее раннего развития в связи с её незрелостью. Патологии негативно влияют на судьбу организации, и компания не может самостоятельно от них избавиться. Поэтому важнейшая задача фирмы – не допустить патологии. [11] Именно для этого призвана модель ЖЦО – фирма имеет возможность подготовиться к предстоящим проблемам и предпринять меры предосторожности (рис. 2).

Рис.2 Модель ЖЦО И. Адизеса [Привод. по: 2, С. 39] 

Рассмотрим стадии жизненного цикла по Адизесу более подробно:

1) «Рождение идеи» («Выхаживание»)

Главная цель предпринимателя продвинуть свою уникальную бизнес-идею (тесно перекликается со стадией «Рост через креативность» модели ЖЦО Грейнера). Создатель организации на свой страх и риск берет на себя определенные обязательства. Для того, чтобы создать новую организацию одной бизнес-идеи недостаточно, необходимы также финансовая поддержка и возможности для преодоления барьеров рынка.  На данном этапе возникает первый финансовый кризис, выражающийся в кризисе ликвидности бизнеса и в кризисе ликвидности капитала собственника, так как знак потока от операционной деятельности имеет отрицательный знак.[3] Это связано с тем, что, во-первых, бизнес на данный момент пока еще не эффективен (прибыль еще не зарабатывается), а во-вторых, бизнес нуждается в постоянных инвестициях в оборотный капитал, чтобы возобновлять израсходованные ресурсы. Главным источником капитала на стадии зарождения компании является личные средства собственника бизнеса, так как новая компания, которая еще не успела себя зарекомендовать, не пользуется интересом у кредиторов. [5]

2) «Младенчество»

На данном этапе начинается реализация бизнес-идеи. Компания пока еще обладает размытой внутренней структурой, небольшим бюджетом, слабо работают или вообще отсутствуют внутренние системы (контроль, мотивация и т.д.), не разработана система правил, отсутствует долгосрочное видение. Все действия управленцев совершаются методом проб и ошибок, компания буквально выживает от кризиса до кризиса (все еще продолжаются кризис ликвидности бизнеса и кризис ликвидности капитала).[1] Многие компании на данном этапе претерпевают внезапную «смерть», так как не справляются с массой возникающих проблем. Для того, чтобы этого избежать, необходимо два условия: постоянные финансовые влияния и энтузиазм автора идеи. Главная задача – превратить бизнес в генератор потока денежных средств за счет трансформации предпринимательской энергии. [5] Когда организация стабилизирует свое положение, начинается следующий этап.

3) «Давай-давай»

На данной стадии, когда бизнес уже начал работать, перед организацией открывается широкая панорама возможностей. Патология на данной стадии – постановка невыполнимой, слишком глобальной цели. В связи с тем, что организация постепенно расширяется, собственник пытается делегировать свои полномочия, но это больше происходит на словах, чем на деле, так как он боится потерять контроль. Возникает дилемма профессионализма (рис. 3). [6]Собственнику необходимо решить, достаточно ли у него навыков для управления организацией или нет, и принять решение, нужно ли нанимать профессионала извне.  Поведение на данной стадии является реактивным, так как фирма адаптируется к постоянно появляющимся возможностям из внешней среды, но предугадать их не может. Организация вынуждена подчиняться внешним условиям, и одно неверное решение может привести к кризису. [11] Адизес в своем труде называет такое явления ловушкой основателя или ловушкой семейственности. Выход из кризиса возможен только за счет укрепившейся рыночной позиции, кредитных поступлений не достаточно. [5] Поэтому возникает необходимость в создании административной подсистемы, перехода от интуитивного управления к профессиональным обдуманным действиям.

Рис.3 Дилемма профессионализма [Привод. по: 6, С. 25]

4) «Юность»

Данная стадия характеризуется огромным числом внутренних противоречий и конфликтов, что связано с духовным перерождением организации. Происходит смещение целей организации (переход от экстенсивного развития к интенсивному), изменение управленческой системы (делегирование полномочий). Основной процесс – трансформация денежного потока в сформированную рыночную долю. [5] Чтобы эту рыночную долю не потерять, организация должна развиваться темпами, превышающими рыночные. Если систематизация управления прошла успешно, то стадия сменяется.

5) «Расцвет»

Это стадия является самой благоприятной с точки зрения баланса между гибкостью и контролем. Основной процесс – трансформация рыночных возможностей в наращивание инвестиционной привлекательности бизнеса. На данном этапе организация способна планировать в долгосрочной перспективе, принимать взвешенные решения. Внутри организации наблюдается четкая структура, система служебных обязанностей. [5] Компания ориентирована на результат и удовлетворяет потребительские потребности, её по праву можно отнести к «дойным коровам». Возникает дилемма инвестора: На данном этапе необходимо постоянно поддерживать развитие, и как только организация начинает становиться стабильной и перестает пополняться новыми силами, наступает новый этап.

6) «Стабильность»

С данной стадии начинается старение организации. Гибкость ослабевает, инноваций и конфликтов внутри компании становится все меньше и меньше. Такая стадия, с одной стороны, является безопасной. С другой стороны, в состоянии расслабленности крайне снижаются стимулы к развитию. В организации царит благоприятный психологический климат, широко развиты неформальные коммуникации. При этом компания все хуже удовлетворяет потребности потребителя. В итоге предпринимательский дух падает, начинается рутина.[7]

7) «Аристократизация»

На данном этапе большую роль играют традиции в организации. Они проявляются во всем: в одежде, в общении сотрудников. В организации зарождается негласный принцип не выделяться из толпы, поэтому новые идеи практически отсутствуют, инноваций почти нет. Планирование вновь становится краткосрочным, психологическая обстановка в компании становится напряженной.[8]

8-10) “Ранняя бюрократизация”, “бюрократия” и “смерть”

Все внутренние системы начинают давать сбой: команда не работает, но есть множество инструкций. Организация замыкается в себе, перестает взаимодействовать с рынком, находится в зоне информационной изоляции. Когда организация уже не может выполнять своих функций в связи с полной неработоспособностью входящих в нее систем, наступает смерть.

Таким образом, модель ЖЦО Адизеса более точна, чем модель Грейнера. В отличие от своего предшественника, Адизес описал не только управленческие практики, но и элементы корпоративной культуры и организационного климата.[6] Во многом, стадии двух моделей похожи: креативная стадия со стадией младенчества, рост через сотрудничество – с расцветом.

 Практическая часть

Компания «Coca-Cola» –  крупнейший в мире производитель безалкогольной продукции. Её жизненный цикл на данный момент насчитывает 128 лет и на протяжении всего этого времени она показывает просто фантастические темпы развития. Именно поэтому мной была выбрана эта компания в качестве примера реализации теории жизненного цикла организации. Попытаемся разбить историю развития компании на стадии в соответствии с классификацией Адизеса, так как данная классификация охватывает больше аспектов (по материалам официального сайта компании http://www.cocacola-russia.ru/company/worldwide/history.html):

1) Рождение идеи

Компания «Coca-Cola» крайне дорожит своей историей, поэтому на официальном сайте компании приведена увлекательная история появления бренда и логотипа будущей организации. «История напитка, которому суждено было стать самым известным в мире, началась на заднем дворе одного из домов Атланты. Жарким майским днем доктор Джон Стит Пембертон в медном тазу на трех ножках варит сироп, который будет дарить бодрость и помогать от головной боли. Свое творение Джон относит в местную аптеку, где и начинает продавать его вместе с содовой по 5 центов за стакан. Его партнер и бухгалтер Фрэнк М. Робинсон неплохо владеет каллиграфией, поэтому он берется придумать название и написать его красивыми фигурными буквами.

Так и появился на свет самый дорогой бренд планеты, а логотип Coca-Cola с незначительными изменениями дошел до наших дней. Фрэнк, кстати, стал автором первого рекламного слогана напитка. Слова «Пейте Coca-Cola» привлекли внимание горожан. В день Пембертон продавал по девять стаканов напитка и был очень доволен результатом». [12,1886 г.] Так появилась идея, которая легла в основу зарождения будущей организацией. Этой идеей воспользовался аптекарь Аза Г. Кендлер, который выкупил компанию у Дж. Пембертона и стал её единоличным владельцем. С этого момента началась стадия младенчества.

2)    «Младенчество». Для развития организации Кендлер использовал целиком свой личный капитал, продав свой фармацевтический бизнес. Руководство предприниматель осуществлял самостоятельно, на основе своих собственных, как оказалось, блестящих управленческих навыков. Именно он превратил идею и собственную предпринимательскую энергию в генератор прибыли, преумножив стоимость компании за 30 лет 2,3 тысяч до 25 миллионов долларов. После продажи Кендлером «Coca-Cola» начался следюущий этап «давай-давай»

3)    «Давай-давай». В 1893 году товарный знак «Coca-Cola» был официально зарегистрирован патентным ведомством США. Компания начинает расширять свой ассортимент: появляется легендарная упаковка-бутылка. За счет этого технического нововведения у организации появляется возможность обхватить больший рынок сбыта, продажи увеличились в 10 раз. С расширением доли рынка становится необходимым внешнее финансирование. Компания перепродается двум предпринимателям  Томасу и Уайтхеду, затем банкиру Вундраффу. Заводы компании появляются в 5 странах мира. С этого момента начинается стадия «Юность»

4)    «Юность»: Вундрафф дал мощный толчок развитию компании, он ввел стандарты и нормативы для каждого этапа производства, расширил рынок сбыта. Систематизация прощла успешно, началась следующая стадия.

5)    «Расцвет»: после второй мировой войны, имея уже огромную рыночную долю, компания начала наращивать инвестиционную привлекательность. Компанию уже можно по праву отнести к «дойным коровам», инновации сменяют одну за другой. Самым удачным годом в развитии оказался 1997. Данная стадия продолжается до сих пор. Перехода на следующий этап не осуществляется в связи с тем, что компания уделяет много внимания инновациям и находится в огромном отрыве от конкурентов.

Заключение

Таким образом,  был проведен сравнительный анализ двух наиболее выдающихся моделей ЖЦО, а также рассмотрено применение одной из них на примере компании «Сoca-Cola». В результате исследований, мы выяснили, что существует три основных стадии (зарождение, расцвет, смерть) и несколько промежуточных. Количество стадий и их продолжительность зависит от индивидуальных характеристик организации. Управленцу-профессионалу для построения успешной стратегии компании необходимо опираться на теорию ЖЦО, предвидеть предстоящие проблемы и кризисы, планировать в долгосрочном масштабе.[9,15] При оптимальном соотношении гибкости и контроля организация может находиться в стадии расцвета бесконечно долго, и яркое тому подтверждение – компания «Coca-Cola».

Библиографический список

1. Акулов В. Б., Рудаков М. Н. Теория организации //Петрозаводск: ПетрГУ. – 2002.
2. Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации //СПб.: Питер. – 2007. – Т. 2.
3. Глухова Е. В. Концепция жизненных циклов: необходимо ли ее понимание и применение финансистами на российском рынке? //Корпоративные финансы. – 2007. – №. 4. – С. 111-117.
4. Грейнер Л. Эволюция и революция в процессе роста организаций //Вестник Санкт-Петербургского университета. Серия. – 2002. – Т. 8. – С. 76-92.
5. Ивашковская И. В., Янгель Д. О. Жизненный цикл организации и агрегированный показатель роста //Корпоративные финансы. – 2007. – №. 4.С.97-110.
6. Ивашковская И. В., Константинов Г. Н., Филонович С. Р. Становление корпорации в контексте жизненного цикла организации //Российский журнал менеджмента. – 2004. – Т. 2.№. 4.С.19-34.
7. Клёпова С. А., Максудова Ш. И., Гарднер Д. ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ОРГАНИЗАЦИИ КАК ИНСТРУМЕНТ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ //Успехи современного естествознания.2012.№. 4.
8. Мильнер Б. З. Теория организации. – М.: Инфра-М, 2003.
9. Никифорова Н. В., Шалбаева Ш. Е. СОВРЕМЕННЫЕ ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ ЖИЗНЕННЫМ ЦИКЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ.
10. Широкова Г. В. Жизненный цикл организации: эмпирические исследования и теоретические подходы //Российский журнал менеджмента. – 2007. – Т.5. – №. 3. – С. 85-90.
11. Филонович С. Р., Кушелевич Е. И. Теория жизненных циклов организации И. Адизеса и российская действительность //Социологические исследования.1996. №. 10.С. 63-71.
12. История развития компании «Coca-Cola» //URL: http://www.cocacola-russia.ru/company/worldwide/history.html
13. Модели развития организации – модель Л. Грейнера//URL:http://www.classs.ru/stati/predprinimatelstvo/modeli_razvitija.html
14.  Adizes I.Corporate Lifecycles: how and why corporations grow and die and what to do about it.Englewood Cliffs. N.J: Prentice Hall. 1988.
15. D’Aunno T, Zuckerman H. 1987. Alife cycle model of organizational federations:The case of hospitals. Academy of Management  Review 12 (3):259–261

---

Количество просмотров публикации: Please wait

Все статьи автора «Валентина Абдулина»