Жизненный цикл организации на примере компании мегафон

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевает и в конце концов прекращают свое существование. Лишь малая часть из них существует бесконечно долго. Однако ни одна организация не живет без изменений. Причем новые компании создаются каждый день. В то же время ежедневно происходит и ликвидация предприятий.

Только организации, умеющие адаптироваться, способны жить бесконечно долго. Отметим, что развитие каких-то организаций может происходить быстрее, чем у других. Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, насколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу. Именно поэтому широко распространено понятие жизненного цикла организаций как предсказуемых изменений с определенной последовательностью состояний в течение времени.

Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, и что переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными, что и является актуальностью настоящей работы.

Объектом данной работы является ПАО «Мегафон».

Целью данной работы является предложить возможные рекомендации по содержанию управления ПАО «Мегафон» с учетом текущей стадии жизненного цикла.

Для достижения цели курсовой работы необходимо решить ряд поставленных задач:

• рассмотреть теоретические основы жизненного цикла организации;
• провести анализ жизненного цикла ПАО «Мегафон»;
• разработать рекомендации по содержанию управления ПАО «Мегафон» с учетом текущей стадии жизненного цикла.

1. Теоретические основы жизненного цикла организации

1.1 Понятие жизненного цикла организации

В современном мире практически каждый день происходит зарождение новых предприятий. Они успешно развиваются, со временем угасают, прекращая свое существование. Отметим, что нет ни одного предприятия, которое не претерпевало бы изменений. Вследствие этого такое важное место занимает понятие «жизненного цикла организации».

По сути жизненный цикл организации представляет собой совокупность стадий развития, которые проходит предприятие в течение периода своего существования.

Теория жизненного цикла организации рассматривается в рамках менеджмента. Так, согласно исследованиям любое предприятие проходит несколько этапов развития по аналогии с живыми существами: становление, рост, зрелость и смерть. Однако смерть – не совсем применимое к организации понятие, поскольку не всякое искусственное создание обязательно должно умереть [1].

В теории менеджмента наиболее классическим определением жизненного цикла организации является следующее: «Жизненный цикл предприятия – этапы развития и кризисы роста предприятия».

Обратим внимание на то, что изменения в организации происходят не по схемам формальной логики, они зависят от множества внешних факторов. Так, организация может быть уподоблена живому организму. Моделирование ее развития может быть осуществлено с помощью теории жизненных циклов.

Согласно Мильнеру, жизненный цикл организации представляет собой совокупность предсказуемых изменений с определенной последовательностью состояний в течение времени [2].

Существует несколько вариантов деления жизненного цикла организации на соответствующие временные отрезки. Приведем один из них на рис. 1.

Рис. 1. Жизненный цикл организации

Так, первый этап предполагает создание организации. Он носит название «Этап предпринимательства». Здесь организация находится в стадии становления и формирования жизненного цикла продукции. Нет четких целей, свободный творческий процесс, переход к следующему этапу требует стабильного обеспечения ресурсами.

Следующим этапом является этап роста, или этап коллективности. На данном этапе продолжаются процессы предыдущего этапа, но уже формируется цель существования организации.

Зрелость организации предполагает формализацию и управление, а также выработку структуру.

В ходе этапа формализации и управления структура стабилизируется, формализуются и вводятся правила, которые определяют производственные и управленческие процедуры. Кроме того, здесь возрастает роль высшего руководства. Решения принимаются более взвешенно, после длительных обсуждений. Также обязательно распределяются роли.

Другой этап – этап выработки структуры. На этом этапе расширяется сфера сбыта продукции, увеличивается производство товара. Происходит выявление новых возможностей в развитии предприятия. Наблюдается окончательное формирование организационной структуры предприятия.

Далее идет период упадка. В связи с высокой конкуренцией спрос на продукцию и услуги организации падает, руководители ищут новые возможности и способы удержания рынка. Возрастает потребность в сотрудниках ценных специальностей. Часто возрастает конфликтность. К руководству приходят люди, пытающиеся предотвратить упадок.

Рассмотрим этапы жизненного цикла организации и действия руководителей подробнее.

На этапе создания руководитель должен четко оценить ситуацию и принять решение о дальнейших действиях. Для анализа ситуации может быть использована табл. 1. Однако руководитель может использовать не все направления и этапы, а довольствоваться, к примеру, лишь изучением объема продаж конкурентов. Это, безусловно, скажется на дальнейшем развитии организации.

Известно, что неправильная оценка ситуации способна привести к катастрофическим последствиям. Многие эксперты полагают, что перед открытием организации предприниматель должен внимательно изучить рынок, выявить целевую аудиторию, определить ее вкусы и предпочтения, возможности и др.

При создании условий для экономического роста и обеспечения высокого качества товаров и услуг организация выбирает тип управления, отвечающий требования и задачам этапа. Такой выбор предопределяется условиями, показанными в табл. 2.

Таблица 1

Анализ ситуации на стадии создания организации

Направления и этапы	Цель	Методы	Результаты
1.Выбор товара или услуги	Определить нишу на рынке	Изучить объем продаж и удовлетворяемость спроса (ёмкость рынка), а также возможность вытеснения товара с рынка	Возможный объем продаж товара
2. Оценка действий конкурентов	Определить возможности конкурентов для занятия данной ниши на рынке	Изучить работу аналогичных предприятий: их технологию, организацию, качество продукции, затраты, снабжение, сбыт, исследования и инфраструктурные связи	Доминирующий фактор конкуренции
3. Анализ схемы предпринимательства	Определить требуемые ресурсы и возможность их получения	Изучить возможности создания технологии (или приобретения, установки оборудования, его пуска и эксплуатации), обеспечения сырьем, материалами, помещениями, услугами, капиталом	Формирование всей системы исходных условий и предпосылок
4. Анализ общего окружения	Определить значимость внешних факторов	Изучить состояние государственно-политических, экономических, технологических и иных факторов. Определить характер тенденций их развития и ожиданий	Неопределенность значений факторов. Стабильность значений факторов. Темпы изменений значений факторов

Таблица 2

Выбор типа управления

Характеристики	Тип управления
Оперативный	Стратегический
Основное значение	Максимизация прибыли	Максимизация прибыли с учетом интересов социума
Основной способ достижения цели	Оптимизация использования внутренних ресурсов	Установление динамического баланса с неопределенным и нестабильным окружением
Важность фактора времени	Не самый важный фактор в конкуренции	Важнейший фактор в конкурентной борьбе
Краткосрочная оценка эффективности	Прибыльность	Точность предвидения изменений во внутренней среде и время адаптации к изменениям во внешней среде, качество товаров и услуг
Отношение к персоналу	Работники – один из ресурсов организации	Работники – важнейший ресурс организации

После наступает стадия роста компании, характеризующаяся активным развитием инновационных процессов. Здесь происходит окончательное формирование миссии организации. Что же касается коммуникаций и контроля, то они так и остаются неформальными.

Организация постепенно растет. В связи с этим перед руководством встает проблема разделения и специализации труда. Так, создаются новые подразделения. А значит, организационная структура усложняется, растет число иерархических уровней, увеличивается удельный вес административных методов управления.

Организация на стадии роста решает две основные задачи:

• создание условий для экономического роста;
• достижение высокого качества товаров и услуг.

Руководству в этот период просто необходимо выбрать тип управления, который смог бы поддержать баланс между внедряемыми инновациями и стабильным существованием компании. Организация должна действовать максимально эффективно в текущем периоде, не забывая о стратегическом планировании.

Руководителям необходимо в процессе деятельности решать следующие задачи:

• устранять социальные проблемы в коллективе, повышая таким образом лояльность персонала;
• соблюдать баланс между качеством продукции и поиском новых сфер приложения капитала;
• соблюдать баланс между централизацией и децентрализацией в управлении организацией.

На следующем этапе наступает зрелость организации. Этот этап приводит к еще большему усложнению организационной структуры, введению новых правил и процедур. Также увеличивается степень разделения труда и специализации работников. Роль высшего руководства только растет.

Негативной стороной является излишняя консервативность в принятии решений. Кроме того, роли и задачи прописаны до такой степени, что выбытие тех или иных работников не приведет к катастрофе.

Здесь упор сделан на стабильность организации и эффективность ранее внедренных нововведений.

На этой стадии весьма вероятно обюрокрачивание аппарата управления организации. Для предупреждения этого необходима децентрализация управления, корректировка системы мотивации.

На стадии зрелости компании необходимо в первую очередь обеспечить общую стратегическую дееспособность, а во вторую – сохранение и упрочнение устойчивого положения на рынке.

В обязанности руководителей здесь входит:

• заблаговременная организация работы по созданию и освоению новой продукции для того, чтобы избежать снижения эффективности работы в результате морального старения выпускаемых товаров;
• ведение мониторинга организационной структуры управления, периодических ее корректировок;
• постоянный анализ поведения конкурентов, внесение изменений в стратегию развития организации;
• использовать возможности технического перевооружения производства, повышения уровня технологической подготовки производства;
• создание необходимых условий для поддержания и укрепления интеллектуального потенциала организации, эффективной работы отдельных сотрудников и команд, использования матричных организационных структур управления.

И на последнем этапе происходит спад организации. Предприятие сталкивается с уменьшением спроса на свою продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, обладающих наиболее ценными специальностями. Число конфликтов нередко растет. Механизм разработки и принятия решений централизован. Организация становится чрезмерно бюрократичной и консервативной. Высшее руководство на этой стадии часто меняется, приходят новые люди, пытающиеся сдержать, замедлить спад.

Характерными симптомами этой стадии являются следующие симптомы:

• сниженный спрос, который ужесточает конкуренцию и изменяет ее формы конкурентной борьбы;
• усиливающийся диктат поставщиков;
• возрастание роли соотношения цены и качества в конкурентной борьбе;
• нарастание сложности управления производственными активами;
• усложняющийся процесс создания товарных инноваций;
• снижающаяся прибыль.

На стадии спада необходимо вдохнуть в организацию новую жизнь, резко скорректировать стратегию, произвести необходимые организационные изменения.

В этих условиях руководителю предстоит:

• рассмотреть возможности рационального использования всех видов ресурсов и сосредоточения деятельности организации на направлении, которое сулит наибольшую отдачу в кратчайшие сроки;
• изучить возможности объединения, слияния с другими организациями, сужения номенклатуры производимой продукции, если это позволит сохранить и эффективно использовать имеющийся потенциал при минимальных потерях;
• приступить к осуществлению изменений в организации, наладить связи с новыми рынками и поставщиками [4].

1.2 Этапы и стадии жизненного цикла организации по Адизесу

Только после правильного установления на какой стадии жизненного цикла находится компания, руководство может разработать эффективную стратегию, определив приоритетные цели, задачи ценовой, рекламной, продуктовой и сбытовой политики.

Сейчас руководители особое внимание уделяют модели жизненного цикла организации И. Адизеса. Отметим, что Ицхак Адизес – ведущий мировой эксперт в области повышения эффективности работы компаний. В 1988 г. им был издан труд «Corporate Lifecycles», который сделал популярной идею «необходимости управления жизненным циклом организации».

По мнению И. Адизеса, все предприятия вынуждены проходить через определенные стадии жизненного цикла, решая появляющиеся проблемы, которые вызваны дальнейшим развитием бизнеса, изменением конкуренции, окружающей среды и технологий [5].

В своей модели Адизес четко выделил 10 основных стадий жизненного цикла. Они представлены на рис. 2.

Рис. 2. Модель Адизеса 10 стадий жизненного цикла организации

Первая стадия носит название «Зарождение». Здесь зарождается сама идея о создании организации в голове у основателя компании. Таким образом, на этапе зарождения главную роль играют мечты и возможности. Ключевая задача руководителя – создание и развитие глубочайшей приверженности идее. Отметим, что высокий риск и неопределенность любого проекта обязательно должны сопровождаться верой в результат, иначе от проекта просто откажутся. На данном этапе наемные руководители отсутствуют ввиду своей бесполезности.

Далее организация переходит на этап «Младенчество». Стадия «младенчество» характеризуется тем, что основатель компании берет на себя определенные обязательства и все финансовые риски проекта. Здесь идея трансформируется в конкретные действия. От компании ждут конкретного результата. Времени для обсуждений практически нет. В «младенчестве» организации необходимы две основные вещи: вливание оборотного капитала, а также безграничная любовь и поддержка от основателей компании.

«Младенчество» не даст компании высокой производительности труда, поскольку она еще учится эффективно функционировать в отрасли. Не редкостью являются кризисные ситуации, различные сложности, решение которых накапливает опыт работы и ряд полезных навыков.

Главная задача сотрудников и руководителей – работа на пределе возможностей. Это в большинстве случаев позволяет компенсировать недостаток опыта. Кроме того, компания благодаря этому может перейти на следующий уровень.

Третья стадия – «стадия высокой активности».

Здесь продукты компании уже становятся популярными для потребителя. К компании все чаще лояльны как основные клиенты, так и сами сотрудники. Наблюдается рост объема продаж, что приводит к процветанию компании. Однако успех приводит к излишней уверенности, отчасти даже высокомерию руководителей.

Проблема заключается в необузданном аппетите бизнесменов на этой стадии. Начинается процесс сильной диверсификации. Поспешность в принятии решений приводит лишь к ошибочным действиям. Компания все чаще начинает брать на себя обязательства, которые не в состоянии выполнить.

Стадия характеризуется и тем, что внутренние процессы предприятия слабы, а учет доходов и расходов ведется зачастую грубо.

На «стадии высокой активности» предприятие не всегда четко представляет уровень рентабельности. Кроме того, функции еще полностью не закреплены за конкретными людьми, задачи ставятся по привычке и могут конфликтовать с ранее поставленными задачами. Отсутствие четких целей и задач, повышенная нагрузка вызывают недовольство у персонала компании. Новые сотрудники нанимаются с большой скоростью, но обладают обычно скудным опытом и навыками.

Следующая стадия – «стадия юности».

Здесь организации переживает свое второе рождение. Этап характеризуется децентрализацией власти, переходом от предпринимательства к профессиональному управлению и определением четкого фокуса компании.

Проблема на данном этапе – зарождающиеся внутренние конфликты в компании, которые приводят к преждевременному старению бизнеса, утрате авторитета руководством.

Руководство компании ожидает трансформацию культуры управления из абсолютной монархии в конституционную монархию. Может наблюдаться и децентрализация власти, так как сотрудники, которые могут взять на себя решение ряда вопросов, уже имеются на предприятии. Однако руководство опасается новых проблем и уже ранее совершенных ошибок, поэтому создаются дополнительные институты управления.

На данном этапе место основателя компании занимает профессиональный управленец, меняющий подход и стиль управления в организации. Вместо привычного «Go-go», новый менеджер скорее ответит «нет-нет», так как он стремится организовать существующие проекты и процессы в компании. Новичка не сразу принимают сотрудники предприятия, поэтому в первое время может идти борьба за власть.

Другая стадия – «стадия расцвета бизнеса».

Это золотой век для любого бизнеса. Компания занимает оптимальное положение на кривой жизненного цикла и достигает определенного баланса между гибкостью и жестким контролем в управлении. У компании установлены четкие цели, каждый отдел имеет четкие приоритеты и все сотрудники последовательно, упорно и четко выполняют свои задачи. В компании приведены в соответствие миссия, стратегия, структура, процессы управления информацией, распределение ресурсов и система вознаграждений. Компания работает отлажено, как единый механизм.

Далее идут стадии стареющей компании по Адизесу.

Кривая жизненного цикла стареющей компании постепенно изменяет свое направление и переходит в нисходящий вид. Процессы и проблемы стареющих организаций примерно одинаковы и присутствуют на всех этапах старения (стабильность, аристократия, ранняя бюрократия и бюрократизация). Этапы старения отличаются между собой только по интенсивности и масштабу проблем.

Первой из них является «стадия стабильности бизнеса».

Этап стабильности бизнеса — это первый шаг к старению компании. На этапе стабильности продажи уже не растут, но еще и не начинают снижаться, и компания чувствует себя уверенно и спокойно. Руководство компании умиротворенно следит за успехами бизнеса и полностью перестает следить за изменяющимися потребности клиентов. Компания практически утрачивает связь с внешним миром и перестает прислушиваться к рекомендациям и тенденциям внешнего рынка. Часто стареющей компанией является достаточно крупная организация, которая теряет гибкость и начинает медленно отвечать рыночным изменениям.

В компании начинают преобладать краткосрочные цели и задачи. Долгосрочные проекты останавливаются, инвестиции в исследования и разработку сокращаются.

Следом идет «аристократия».

Если компания на этапе стабильности перестает инвестировать в новые источники роста и перестает реагировать на рыночные изменения, бизнес переходит на стадию развития аристократии. Аристократия характеризуется интенсивным развитием «тяжелого» и массивного административного аппарата. Поэтому даже в случае приобретения новых бизнес-единиц для роста продаж, сформировавшийся административный аппарат головной компании подавляет весь возможный потенциал.

Бизнес на стадии развития аристократии начинает улучшать головной офис и создавать избыточно комфортные условия работы для управленческого персонала. Руководство компании все больше отдаляется от понимания целевого рынка, начинает осознавать тенденцию снижения продаж, но не стремится докладывать об этом акционерам и учредителям компании. Вся информация преподносится в положительном ключе, и компания до последнего момента отказывается признавать потерю своей власти и доли в отрасли.

Далее следует «ранняя бюрократия».

Восьмой этап модели жизненного цикла Адизеса неоднократно менял свое название и длительное время назывался «Salem City». На данном этапе снижение эффективности бизнеса и отсутствие роста продаж становятся очевидными для учредителей (или акционеров). Начинается активный поиск ответственных за падение продаж и прибыли. Конечно, как в любой бюрократизированной структуре, все начинают обвинять друг друга. Данный процесс заканчивается увольнением части управленческого персонала, что отвлекает внимание компании от необходимости решения текущих задач и рыночных проблем.

После «ранней бюрократии» наступает стадия «бюрократизации».

Если компания не начинает активную реорганизацию бизнеса после прохождения этапа ранней бюрократии и проведения чистки управленческого персонала, бизнес переходит в стадию бюрократизации. Хаос и неопределенность, возникшие на этапе ранней бюрократии, приводят к необходимости разработки более жестких правил и норм контроля для мониторинга ситуации и принятия решения. Новые нормы и формат работы снижают корпоративный дух, приводят к появлению дополнительных контролирующих подразделений. Затраты бизнеса на контроль растут, а мобильность и способность реагировать на изменения рынка значимо снижаются. Компания приобретает определенную инерцию, которую невозможно преодолеть или изменить.

Бюрократизированный бизнес держится на плаву исключительно благодаря субсидированию из внешних источников, сам по себе он абсолютно неэффективен. При потере субсидирования компания может начать реорганизацию, сократить размер и оптимизировать внутренние процессы, либо закончить свою деятельность на рынке.

И на последнем этапе происходит «смерть» компании.

Завершение работы организации на рынке — длительный процесс, характеризующийся медленным выводом инвестиций [6].

1.3 Критерии определения стадии жизненного цикла

Важность  _{предупреждению} выбора критериев  _{географических} определения стадии  _когда жизненного цикла  _{доминирующим} организации обусловливает  _уровня внимание к данной  _тивной проблеме со стороны  _{результатов} ученых и практиков  _онных в рассматриваемой области. По  _можно утверждению И. В. Ивашковской и  _{результатов} Д. О. Янгеля практически  _именно во всех случаях  _{кадровых} остается открытым  _{управление} вопрос о том,  _знаний какой параметр  _{стадиям} наиболее точно  _{участники} отражает конкретное  _{интенсивной} состояние компании:  _более становления, роста,  _учета стабильности или  _ности спада бизнеса. Необходимо определиться с выбором  _{занимаемая} того критерия,  _{критериев} динамика изменений  _{которые} которого позволяла  _{позволяет} бы давать более  _{организация} корректную оценку  _{одновременно} самому процессу  _долю развития компании.

По утверждению И. В. Ивашковской и Д. О. Янгеля практически во всех случаях остается открытым вопрос о том, какой параметр наиболее точно отражает конкретное состояние компании: становления, роста, стабильности или спада бизнеса. Необходимо определиться с выбором того критерия, динамика изменений которого позволяла бы давать более корректную оценку самому процессу развития компании.

Некоторыми авторами состав критериев дифференцируется по стадиям жизненного цикла организации. Так, в представлении М.В. Куранова на этапе зарождения особое внимание следует уделять изменениям структуры активов. Стадию роста в большей степени характеризуют показатели использования ресурсов и инвестиций (оборачиваемости), оказывающие

наибольшее влияние на изменение объемов, темпов роста производства и продаж, прибыли, рентабельности продаж, активов, собственного капитала и др. Стадию спада определяет целый ряд показателей, характеризующих финансовое состояние предприятия. В представлении О. Н. Лихачевой и С. А. Щурова в период «детства» для предприятия наибольшую роль играет финансовая устойчивость. В период «юности» следует сместить цели с финансовой устойчивости на экономический рост. В период «старости» организация вновь стремится к обеспечению финансовой устойчивости. Отметим, что дифференциация критериев по стадиям жизненного цикла организации не сопровождается соответствующим обоснованием.

В специальной литературе для определения позиции товара и организации на кривой жизненного цикла предлагается использовать единые совокупности показателей на всех стадиях. М.В. Куранов для оценки финансового состояния организации использует такие критерии: динамика прибыли от продаж, доля собственных средств, коэффициенты текущей ликвидности, обеспеченности запасов источниками формирования, автономии. В работе В.Л. Поздеева в качестве циклообразующих выделены факторы, которые лежат в основе моделей равновесия. В том числе — показатели производства (выпуск и затраты); спроса и предложения; денег и кредита (сумма всех платежей и сумма цен всех товаров); инвестиций и сбережений; ожиданий предпринимателей. На основании матрицы Ж. Франшона и И. Романе позиция организации на КЖЦ определяется главным образом на основании показателей результатов хозяйственной (РХД), финансовой (РФД) и финансово-хозяйственной (РФХД) деятельности. РХД определяются путем суммирования прибыли, амортизации, увеличения кредиторской задолженности и вычитания из полученной суммы инвестиций, увеличения производственных запасов, изменения дебиторской задолженности. РФД рассчитываются путем вычитания из суммы привлекаемых займов возвращаемых заемных средств и вознаграждения собственников. РФХД определяются путем суммирования результатов хозяйственной и финансовой деятельности. Разброс значений названных показателей результатов деятельности организации позволяет идентифицировать ее позицию на КЖЦ [7].

Для оценки развития организации И. В. Ивашковская и Д. О. Янгель рекомендуют в зависимости от специфики бизнеса использовать такие показатели: прирост доли рынка, в том числе — по сегментам; темп роста продаж; прирост эффективности; показатели текущей стоимости бизнеса, структуры капитала, ликвидности, инвестиционного риска. Авторами предложен также агрегированный критерий оценки развития бизнеса, объединяющий ключевые факторы и соответствующие им динамически изменяющиеся значения весов в зависимости от стадий жизненного цикла организации. В состав ключевых факторов, в частности, включены: занимаемая доля рынка, объем реализации, поток свободных денежных средств, значения операционной, чистой и экономической прибыли, процентные доли инвестиционных вложений и дивидендных выплат от суммы чистой прибыли (коэффициенты инвестиций и дивидендных выплат). Вес каждого фактора определяет его значимость и степень влияния на показатель роста бизнеса на конкретной стадии жизненного цикла компании. Сумма произведений удельных весов и фактических значений ключевых факторов характеризует интегральное значение критерия роста, отнесенное к определенному периоду, соответствующему стадии жизненного цикла.

Применение эвристических методов анализа, в том числе — метода анализа иерархий (МАИ), позволяет обосновать состав ключевых факторов для формирования интегральных агрегированных критериев, а также определить весовые значения факторов в зависимости от стадии жизненного цикла организации. В работе рассмотрена возможность использования МАИ для конструирования многофакторных критериев оценки состоятельности организации.

В научном труде под ред. Г. К. Таля характеризуются особенности формирования затрат и себестоимости продукции на каждой стадии КЖЦ. Для стадии зарождения характерны высокие первоначальные (инвестиционные) затраты. На стадии роста структура себестоимости определяется обычно постоянными издержками, можно ожидать снижения цен. На стадии зрелости себестоимость может возрасти в связи с попытками приобрести конкурентное преимущество, необходимостью доработки товара. Стадия спада характеризуется ростом себестоимости. В это время требуются значительные расходы на то, чтобы разработать новый товар. Вместе с тем в качестве критериев, позволяющих идентифицировать смену стадий жизненного цикла, в рассматриваемой работе называется объем производства и продаж [8].

Следует обратить внимание на то, что в специальной литературе в составе критериев оценки деятельности хозяйствующих субъектов сравнительно редко акцентируется внимание на соотношении затрат и выручки от продажи.

Систематический мониторинг показателей выручки и затрат позволяет наблюдать траекторию перемещения организации по кривой жизненного цикла, что важно для принятия не только краткосрочных, но и перспективных мер по предупреждению несостоятельности.

Результатам анализа деятельности одного из машиностроительных предприятий, свидетельствуют, что при характерном для этой организации соотношении затрат и выручки сложно обеспечить финансовую устойчивость деятельности организации. Динамика выручки от продажи продуктов труда подтверждает, что 1996-1998 гг. связаны с перестройкой деятельности организации и поиском рыночной ниши. Затем увеличивается выручка от продажи и вслед за ее некоторым спадом в 2002 г. достигается значительный рост объема продаж. Однако, несмотря на увеличение выручки, затраты организации слишком велики для достижения прибыльности деятельности.

Попытки унифицировать состав критериев оценки позиции организации на КЖЦ обусловили важный, по мнению автора, методологический вывод: циклические колебания характеризуются не столько комбинацией показателей, сколько комбинацией их значений. Данный вывод подтверждается подходами, реализованными на базе матриц выбора стратегий развития организации, как в продуктовой, так и в финансовой сфере. М. В. Курановым представлены значения критериев динамики прибыли от продаж, коэффициента текущей ликвидности, обеспеченности запасов источниками формирования, коэффициента автономии, доли собственных средств, позволяющих, по мнению автора, идентифицировать соответственно кризисное, неустойчивое состояние, нормальную и абсолютную устойчивость на стадиях рождения, юности, роста, зрелости и старости. Однако требуется дальнейшее исследование количественных значений критериев по стадиям КЖЦ.

К приоритетным объектам управления, определяющим финансово-экономические решения на стадии зарождения практически все авторы относят маркетинговые исследования, инвестиционные процессы, обусловленные вложениями во внеоборотные активы, формирование денежных потоков, налаживание отношений с поставщиками и кредиторами. Вместе с тем справедливо указывается на необходимость освоения производства продукции, управления оборотным капиталом, оптимизации производственных издержек, завоевания и удержания доли рынка. При этом ресурсы следует направлять на надежные и перспективные товары (виды деятельности).

На стадии бурного роста требуется улучшать занимаемые позиции, увеличивать доли на рынке, объемы продаж, инвестиции в развитие и поддержание бизнеса, диверсифицировать продуктовый портфель, направлять усилия на развитие инноваций. Этим обусловливается внимание к организации процессов логистики, производства и продажи, инвестиционной деятельности, к управлению затратами и оборотным капиталом, повышению качества продуктов труда.

На этапе замедления роста, как утверждают И. В. Ивашковская и Д.О. Янгель, объекты и решения дифференцированы по направлениям: инвестиции в оборотный капитал для расширения масштаба деятельности; увеличение долгосрочных капитальных вложений для ускорения развития; финансирование роста эффективности в целях удержания конкурентоспособности. Вместе с тем требуется совершенствовать процессы снабжения, производства, сбыта, минимизировать производственные затраты и себестоимость продукции, развивать отношения с поставщиками и покупателями. Первостепенное значение приобретает политика управления оборотным капиталом, расходами, финансовыми результатами. М.В. Курановы указывается на необходимость пересмотра маркетинговой стратегии и заемной политики организации.

В работе О. Н. Лихачевой и С. А Щуров подчеркивается, что на стадии зрелости к объектам управления относятся все аспекты деятельности организации. В том числе — процессы маркетинга, исследований и разработок с целью доработки товара, поддержания доли рынка и конкурентного преимущества, инвестиционной деятельности, производства и продажи, управления оборотным капиталом, затратами, финансовыми результатами, включая стоимость бизнеса. Однако следует установить жесткий контроль за капитальными вложениями в освоенные виды деятельности, поскольку основной целью развития последних должна стать их рентабельность, а не рост. Обратим внимание на справедливое высказывание авторов труда под ред. Г. К. Таля: если бы такие мероприятия, как поиск новой бизнес-идеи, разработка и вывод на рынок новых конкурентоспособных товаров, поиск новых сегментов рынка, изменение стратегии формирования спроса и стимулирования сбыта были осуществлены в период зрелости организации, то однозначно можно было бы избежать периода старости и больших потерь.

На стадии спада к видам деятельности с низкой привлекательностью рекомендуется применять стратегии деинвестирования, сокращения либо ликвидации. Вместе с тем актуальны проблемы, аналогичные стадии зарождения: управление инвестициями в новые проекты; привлечение источников финансирования, развития производства, маркетинга, логистики; совершенствование других аспектов деятельности организации [9].

В части инструментов реализации финансово-экономических решений по стадиям жизненного цикла в специальной литературе внимание акцентируется на источниках финансирования деятельности хозяйствующего субъекта . Так, на стадии зарождения рекомендуется привлекать средства за счет вкладов учредителей, эмиссии ценных бумаг, долгосрочных банковских кредитов и займов, инвестиционного налогового кредита. На стадии бурного роста в составе источников финансирования указываются долгосрочные и краткосрочные кредиты и займы, а также средства новых учредителей. На стадии замедления роста решение задач расширения масштаба и достижения необходимого ускорения путем наращивания кредитных вливаний ухудшает структуру капитала, собственники выдвигают повышенные требования к доходности в силу увеличения рисков. На стадии зрелости наряду с краткосрочными кредитами и займами рекомендуется прибегать к таким финансовым инструментам, как аренда, лизинг, форфейтинг и др.

На стадии спада целесообразно привлечение средств долгосрочного кредитования, налогового кредита, от реструктуризации долгов, а также средств партнеров. В том числе — на условиях совместной деятельности, факторинга, фирменного кредита, кредиторской задолженности, вексельного кредита и других инструментов.

В некоторых работах указываются тенденции в изменении величины заемных средств: большая доля — на стадиях зарождения и бурного роста; снижение доли — на стадии замедления роста; увеличение доли — на стадии спада. Обратим внимание на то, что в работе под ред. Г. К. Таля отмечается ценообразование в качестве инструмента управления практически на всех стадиях жизнедеятельности организации. На стадии зарождения фирма может попытаться быстро захватить долю рынка с помощью ценовой стратегии проникновения в расчете на то, что низкие цены обеспечат такой объем продаж, который вскоре позволит окупить высокие первоначальные затраты.

Развитие методологии формирования финансовой политики фирмы по стадиям жизненного цикла, по мнению автора, предполагает: унификацию терминологии. Это позволит снизить субъективизм и неоднозначность в определении положения организации на кривой жизненного цикла, понимании используемых различными авторами трактовок и предлагаемых решений [10].

2. Анализ жизненного цикла ПАО «Мегафон»

Объектом исследования курсовой работы выступает ПАО «Мегафон» — российская телекоммуникационная компания, предоставляющая социально значимые услуги сотовой, местной телефонной связи, широкополосного доступа в Интернет, кабельного телевидения и ряд сопутствующих услуг. Компания и её дочерние предприятия работают во всех регионах России, в республиках Абхазия, Южная Осетия и Таджикистан.

По итогам 2015 года общая абонентская база насчитывала более 76,8 миллионов человек.

Акции компании торгуются на бирже в Москве и Лондоне с 2012 года, в июне 2014 г. ценные бумаги «Мегафона» внесены в высший котировальный список Московской биржи. «Мегафон» — одна из компаний с самым высоким кредитным рейтингом, как в российской телекоммуникационной отрасли, так и в России в целом.

Основными акционерами компании «Мегафон» являются компании группы USM Holdings Limited (около 56,32%) и компании группы TeliaSonera (около 25,17%). Остальные акции принадлежат 100%-ному дочернему обществу Компании (3,92%, из которых USM Holdings Limited имеет право приобрести до 2,5% до 2017 года). Акции, находящиеся в свободном обращении на публичном рынке, составляют приблизительно 14,59% от общего количества размещённых акций [14].

ПАО «Мегафон» работает в клиентских сегментах, которые включают:

• частных клиентов;
• корпоративных клиентов;
• государственный сектор;
• операторский сегмент, к которому относятся юридические лица, имеющие лицензию на оказание услуг связи и пользующиеся ресурсами и сервисами Мегафона для предоставления услуг связи другим пользователям.

За более чем 20 лет работы на российском рынке «Мегафон» прошёл колоссальный путь от небольшого регионального оператора связи до одного из крупнейших в России и абсолютного лидера на сегодняшний день в области мобильной передачи данных.

За это время индустрия мобильной связи претерпела кардинальные изменения, как в плане развития технологий, так и в отношении потребностей клиентов. На сегодняшний день компания является лидером в области мобильной передачи данных. Достичь таких высоких результатов помогла устойчивая бизнес-модель и чёткая стратегия, которая обеспечила высокую конкурентоспособность и стабильное создание стоимости для акционеров. На каждом этапе своей истории «МегаФон» шёл по пути умного роста и внедрения инновационных технологий — будь то в технологических решениях, маркетинге, организации внутренних процессов или работе с абонентами.

Достижения компании:

• первыми среди операторов связи внедрили стандарты 3G, 4G, LTE, LTE Advanced;
• самый быстрый в России мобильный интернет (сертификат ФГУП НИИР);
• услуги «Мегафона» доступны почти 100% населения России, при этом более 53% имеют доступ к 4G;
• первыми предложили абонентам в России самую быструю сеть мобильного интернета 4G+ cо скоростью до 300 Мбит/сек.;
• первыми в России ввели рублёвые тарифы на федеральном уровне, предложили своим клиентам услуги SMS, MMS и мобильного телевидения, сделали доступной связь в небе и под землей.

Как показывает анализ истории развития ПАО «Мегафон» за период с 1993 г. по 2018 г. компания прошла несколько стадий жизненного цикла.

Рассмотрим их подробно.

Первая стадия относится к периоду возникновения организации — 1993 г. Первым директором стал Александр Малышев. Компания была зарегистрирована как ЗАО «Северо-Западный GSM», и начинала она свое развитие на Северо-Западном регионе. За первые два года было подключено 8000 абонентов [7].

Начало второй стадии относится к периоду становления организации. Для ПАО «МегаФон» — это период с 1994 года. За этот период был совершен первый звонок в сети GSM в Санкт-Петербурге: разговор Йорана Олсена (Telia) с Аки Киннуненом (Telecom Finland) во время первой пресс-конференции «Северо-Западного GSM». Также за этот период была совершена коммерческая эксплуатация первой в России сети стандарта GSM (2G). Завершается вторая стадия в 2000 году.

С 2000 г. и по настоящее время ПАО «Мегафон» переживает стадию развития (зрелости), для которой характерны формализация управления и выработка структуры, а также постоянная актуализация и совершенствование контролируемых показателей ведения бизнеса. Следование выбранным стратегиям позволит как можно дольше продлить текущую стадию жизненного цикла.

В этот период был рожден бренд под названием «МегаФон». Также было совершено важное событие для всего российского рынка – объявлено о создании единой компании-оператора, оказывающей услуги на всей территории России. К концу первого года работы под маркой «МегаФон» клиентская база увеличилась в 10 раз и превысила 1 млн человек. Этап с 2002 по 2006 года стал для компании периодом бурного роста. В 2002 году группа компаний «МегаФон» оказывает услуги уже 1,4 млн абонентам [7].

Начиная с 2004 года происходят одни из важнейших событий для компании: появляется такая услуга, как мобильное телевидение; лицензионное покрытие «МегаФона» и его дочерних компаний охватывает 100% территории России, то есть все 89 субъектов РФ, где проживают 146 млн человек; запускается услуга ММС; «МегаФон» становится единственным оператором, который может гарантировать сохранение тайны переговоров своих абонентов [7]

На этапе с 2007 г. по 2013 г. компания ПАО «МегаФон» продолжает инвестировать в инновационные технологии, чтобы модернизировать сеть и развить ее как можно лучше. В 2007 г. «МегаФон» становится первым оператором по всей России, который запускает сеть нового поколения –3G. В 2008-2009 гг. компания выходит в лидеры по количеству подключений к «МегаФону».

Приведем жизненный цикл ПАО «Мегафон», составленный автором работы, на рис. 3.

Рис. 3. Жизненный цикл ПАО «МегаФон»

В феврале 2014 г. «МегаФон» становится Генеральным телекоммуникационным партнёром Олимпийских и Параолимпийских игр в Сочи. Там же запускается самая быстрая сеть в мире – 4G+/LTE.

В 2016 г. 16 июня «МегаФон» одним из первых в мире продемонстрировал мобильную передачу данных на скоростях 5G.

В 2010 г. компания ПАО «МегаФон» за 2 млрд руб. приобрела 100% ЗАО «Метроком», крупнейшего оператора фиксированной связи Санкт-Петербурга, крупного интернет-провайдера и владельца оптоволоконной сети в метрополитене Петербурга [7].

Весной 2011 г. «МегаФон» приобрёл компанию NetByNet, одного из ведущих игроков на московском рынке ШПД. Сумма сделки оценивалась в $350-360 млн.

В 2017 г. компания продолжает демонстрировать развитие, о чём свидетельствует соответствие заявленным стратегическим видением менеджмента компании. Динамика развития бизнеса компании в 2017 г. обусловлена реализацией стратегических инициатив, направленных на расширение спектра оказываемых услуг и совершенствование сферы услуг [9].

Система корпоративного управления «МегаФона» основывается на известной методике управления эффективностью — концепции Balanced Scorecard (BSC), или Сбалансированной системе показателей, предложенной Дэвидом Нортоном и Робертом Капланом, — механизме последовательного доведения до персонала стратегических факторов успеха, целей компании и контроль их достижения через ключевые показатели эффективности (КПЭ, в английском варианте — KPI) [11].

Использование системы сбалансированных показателей дает очевидный положительный результат, помогающий эффективно управлять компанией и достигать снижения ее рисков [12].

Чистый долг на 30 сентября 2018 г. составил 139 887 миллионов рублей.

Число активных абонентов мобильной связи компании по состоянию на 30 сентября 2018 г. увеличилось по сравнению со вторым кварталом 2018 г. на 1,7% и составило 64,8 миллиона.

В третьем квартале 2018 г. МегаФон показал рост выручки, высокую рентабельность OIBDA, рост денежного потока и самую высокую в истории компании чистую прибыль в третьем квартале 2018 г

Приведем основные корпоративные события компании.

В июле 2018 г. «МегаФон», наряду с тремя другими операторами, получил право использовать федеральный комплект частот для развертывания сетей четвертого поколения LTE/4G на территории Российской Федерации. В совокупности с соглашением с Yota о совместном развитии сетей мобильной связи LTE на основе бизнес-модели MVNO, это позволит Компании значительно расширить доступ населения России к услугам мобильной связи четвертого поколения.

В сентябре 2018 г. «МегаФон» приобрел Группу компаний VAS Media, предоставляющую мультимедийный контент, рингтоны, геолокацию, мобильные платежи и прочие услуги. Деятельность группы планируется интегрировать с деятельностью дочерней компании «МегаФона» MegaLabs.

«МегаФон» стал полноценным участником LINX, крупнейшей точки обмена интернет-трафиком в Лондоне, открыв там собственный центр коммуникаций. Это позволило Компании укрепить позиции на рынке передачи данных.В сезон летних отпусков общая численность пользователей роуминговых услуг «МегаФона» превысила 6 миллионов (на 36% больше, чем в летний сезон 2017 г.), потребление услуг голосового роуминга в Европе увеличилось в три раза по сравнению с 2017 г., а объем передачи данных увеличился в 5,5 раз по сравнению с сезоном летних отпусков 2017 г.

«МегаФон» выпустил свой первый Корпоративный Отчет о Социальной Ответственности за 2017 г. Отчет был подготовлен в соответствии с международными стандартами Глобальной инициативы по отчетности GRI и включал информацию о принципах социальной ответственности Компании и их применении в отчетном периоде.

«МегаФон» совместно с латвийским оператором Lattelecom и немецким оператором Deutsche Telekom организовал кратчайший маршрут транзита трафика из России в Европу под названием Балтийская Дорога (Baltic Highway).

В августе 2018 г. «МегаФон» выпустил свой первый фирменный флагманский смартфон МегаФон Mint, основанный на технологии Intel.

Текущая стадия жизненного цикла компании предусматривает установление таких целей, как закрепление на рынке, достижение максимального уровня рентабельности путем сохранения существующего уровня прибыли или ее увеличения и минимизации затрат. Текущая стадия требует от организации еще больших усилий, чем цели предыдущих стадий. Это связано с тем, что задачи, которые необходимо решать на этой стадии, носят преимущественно внутренний характер, то есть связаны с самой организацией.

3. Возможные рекомендации по содержанию управления ПАО «Мегафон» с учетом текущей стадии жизненного цикла

С помощью критерий из п 1.3 и годового отчета ПАО «Мегафон», можно сделать вывод, что организации находится на стадии бюрократизма. Финансовые показатели приведены на рис. 4.

Рис. 4. Финансовые показатели ПАО «Мегафон»

Чтобы организация перешла на стадию «обновление», необходимо выполнить следующие действия:

• реорганизовать структуру;
• сократить бюджетный дефицит операционных и капитальных затрат;
• провести мероприятия и выявить факторы, направленные на снижение бюджетного дефицита CAPEX;
• провести мероприятия и выявить факторы, направленные на снижение бюджетного дефицита OPEX.

А именно, необходимо вести активную работу, направленную на повышение скорости и эффективности всех процессов. Это не только внутренний порыв, но и требование реалий рынка — в современном мире успех бизнеса, команды, конкретного человека определяется способностью быстро адаптироваться к изменениям и принимать решения.

Структура компании играет в этом особую роль. Никакие бюрократические барьеры, иерархические ступени не должны тормозить развитие бизнеса. Структура ПАО «Мегафон» должна приспосабливаться к меняющимся обстоятельствам. Отметим, что организационная структура уже начала преобразовываться. Так, уже представлена обновленная структура руководства ПАО «Мегафон». В ней отсутствуют заместители, есть только директора по различным направлениям. Кроме того, отдельно выделены директора по развитию бизнеса в различных сегментах — массовый рынок и рынок корпоративных клиентов.

Цель этого изменения — более фокусная ориентация на клиента.

Далее организации следует максимально упростить все функциональные подразделения [13].

В настоящий момент времени компания «МегаФон» ставит перед собой три стратегических задачи:

• устойчивый рост традиционного бизнеса;

Голосовые услуги и традиционные VAS-сервисы составляют основную часть бизнеса «МегаФона». Отражая общие тенденции рынка, эти сегменты в последние годы замедляют динамику роста. Компания считает стратегически важным поддерживать текущие темпы развития традиционного бизнеса и не допускать его сокращения [14].

• максимизация потенциала новых возможностей;

За период с 2014 г. «МегаФон» инвестировал около 240,7 млрд. рублей в развитие инфраструктуры, главным образом в сеть третьего поколения и волоконно-оптические линии связи. Компания ставит перед собой цель максимально использовать развитие рынка передачи данных для монетизации инвестиций. Кроме того, «МегаФон» будет развивать сегмент фиксированной связи, а также стремится стать лидером в области новых инфокоммуникационных сервисов.

• готовность к изменениям.

Современный мир телекоммуникаций подвержен быстрым изменениям. Новые технологии и продукты, свежие идеи и инновационные решения появляются со стремительной скоростью. Некоторые из них в значительной мере изменяют мир. «МегаФон» считает развитие способностей быстро адаптироваться к изменяющимся рыночным условиям важнейшей стратегической задачей, обуславливающей не только дальнейший рост бизнеса, но и его устойчивость в целом.

Реализация стратегических задач компании помимо прямого экономического эффекта от внедрения новых технологий, способна повлиять на место, занимаемое страной в рейтингах по уровню развития ИКТ. Период 2012-2020 гг. может стать ключевым в формировании положительного имиджа России как потенциального лидера в области развития ИКТ в мире, и компания «Мегафон» играет в формировании не последнюю роль [15].

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе проведенного исследования представлены теоретические аспекты концепции управления организацией на основе моделей жизненного цикла организаций. Закономерность, выраженная в том, что все компании проходят в своем развитии несколько стадий находит свое отражение в модели жизненного цикла организации, отражая ее эволюцию от замысла до исчезновения организации как отдельной сущности.

Модель жизненного цикла была создана для прогнозирования изменений, ожидаемых в организации, находящейся в той или иной стадии развития. Получив информацию о пребывании организации на определенной стадии, руководитель может с большей долей уверенности оценить правильность принятого в фирме стиля руководства.

В современных условиях исследуются новые аспекты теории жизненного цикла организации. На текущий момент времени актуальной является разработка единой научной концепции развития организации на различных стадиях жизненного цикла организации, которая бы аккумулировала все лучшее из мировой и отечественной теории и практики, отражала бы национальную специфику, своеобразие исторического опыта, особенности переходного периода.

Концепция жизненного цикла успешно применяется на практике руководителями, позволяя им принимать рациональные управленческие решения. И в будущем можно ожидать появление новых моделей эволюции организации, еще более глубоко рассматривающих предпосылки развития организации и учитывающих самые различные аспекты ее жизнедеятельности.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1.Ицхак К. Адизес. Управление жизненным циклом корпорации. Издательство: Питер, 2014 г. — 384 с.

2.Лихачева О.Н., Щуров С.А. Долгосрочная и краткосрочная финансовая политика предприятия: Учеб. пособие / Под ред. И.Я. Лукасевича. — М.: Вузовский учебник, 2013. — 288 с.

3.Куранов М.В., Этапы жизненного цикла организации, Журнал «Экономический анализ: теория и практика», 5(110) — 2014 март

4.Жизненный цикл малого предприятия / Под общ. редакцией А.А. Шамрая — М.: Фонд «Либеральная миссия», 2016. — 244 с.

5.А.И. Пригожин. Методы развития организаций. Москва: МЦФЭР, 2003. — 864 с.

6. Балашов А. П. Теория организации: Учеб. пособие. — М.: Вузовский учебник: ИНФРА-М, 2013. — 208 с.

7.Управление изменениями и развитием организации: хрестоматия / Пер. с англ. под ред. Г.В. Широковой; Высшая школа менеджмента СПбГУ. СПб.: Изд-во «Высшая школа менеджмента», 2015. — xxiv + 496 с.

8.Филонович С.Р., Кушелевич Е.И. Теория жизненных циклов организации И.Адизеса и российская действительность, Высшая школа экономики, Москва, Журнал «Социс» (1996, № 10, с.63-71)

9.Верхоглазенко В.Н. Критериальное управление развитием компании: Монография. — М.: ИНФРА-М, 2018. — 206 с. — (Научная мысль).

10. Васильев Ю.П. Управление развитием производства. Опыт США. — М.: Экономика, 2004. — 239 с.

11.Тихомирова О.Г., Варламов Б.А. Менеджмент организации: история, теория, практика: Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2013 — 256 с. — (Высшее образование: Бакалавриат).

12. Miller D., Friesen P.H, A longitudinal Study of Corporate Life Cycles // Management Science, vol. 30, no. 10 (October 1984), 1183.

13.Макаров А. С. Формирование финансовой политики организации с учетом стадий жизненного цикла, Журнал «Финансы и кредит», 12 (396) — 2016.

14.Годовой отчет ПАО «МегаФон» за 2018 г.

15. Интернет-портал, посвященный концепции BSC: http://balanced-scorecard.ru

Содержание 

Введение … 3

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА  ПАО «МЕГАФОН» … 4

   1.1 Жизненный цикл организации … 4

   1.2 Организация как система … 6

   1.3 Организация как процесс … 8

2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ ПАО «МЕГАФОН» … 11

   2.1 Системные свойства организации и основополагающие законы … 11

   2.2 SWOT-анализ организации … 13

   2.3 PEST-анализ организации … 16

   2.4 Анализ теорий Г. Минцберга и И. Адизеса в деятельности организации … 18

3. ОСНОВНЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ И ХАРАКТЕРИСТИКИ ОРГАНИЗАЦИЙ … 22

   3.1 Определение и виды организации … 22

   3.2 Общие характеристики организаций … 23

Заключение … 26 

Список литературы … 28

Введение

В настоящее время мобильный телефон стал необходимым атрибутом. Уже определены ключевые участники рынка мобильной связи – федеральные операторы, имеющие лицензии на оказание услуг сотовой связи на территории всей РФ, а именно операторы сотовой связи, работающие под торговыми марками МТС, БиЛайн и МегаФон. Несмотря на то, что эти компании во всех регионах работают с примерно одинаковыми стратегиями и тарифами, результаты деятельности разнятся колоссально, и в различных регионах каждый оператор этой тройки занимает отличительно разные позиции.

В качестве объекта исследования по теме данной курсовой работы выбрана кампания ПАО «МегаФон», являющаяся одним из лидеров рынка сотовой связи. Показаны общие сведения, проведен краткий анализ истории развития организация с целью исследования компании на предмет определения ее текущей стадии жизненного цикла, проведены SWOT-анализ и PEST-анализ, организация рассмотрена как система и как процесс.

Актуальность выбранной темы заключается в том, что с помощью исследований жизненного цикла организации можно предсказывать дальнейшее ее развитие, предотвратить кризисы, своевременно осуществлять преобразования, позволяющие избежать гибели организации.

Цель работы – изучение теоретических аспектов, а также изучение внутренней и внешней среды ПАО «МегаФон».

Предмет исследования – анализ деятельности организации.

Задачами работы являются:

1. Изучение жизненного цикла организации ПАО «МегаФон»;

2. Рассмотрение методов анализа внутренней и внешней среды;

3. Изучение теорий о структуре организаций.

4. Рассмотрение основных характеристик организации.

1 Теоретические аспекты жизненного цикла пао «Мегафон»

1.1 Жизненный цикл организации

За все свое время существования «МегаФон» проделал колоссальный путь от регионального оператора связи до одного из крупнейших лидеров России в области мобильной передачи данных.

Компания ПАО «МегаФон», начиная своё существование с 1993 года, прошла несколько стадий жизненного цикла. Первая стадия – это период возникновения организации. Первым директором стал Александр Малышев. Компания была зарегистрирована как ЗАО «Северо-Западный GSM», и начинала она свое развитие на Северо-Западном регионе. За первые два года было подключено 8000 абонентов. [7]

Вторая стадия относится к периоду становления организации – 1994 год. За этот период был совершен первый звонок в сети GSM в Санкт-Петербурге: разговор Йорана Олсена (Telia) с Аки Киннуненом (Telecom Finland) во время первой пресс-конференции «Северо-Западного GSM». Также за этот период была совершена коммерческая эксплуатация первой в России сети стандарта GSM (2G). Завершается вторая стадия в 2000 году.

Третья стадия – зрелости – начинается 1 декабря 2000 года, когда акционеры принимают новую стратегию развития компании, которая была нацелена на освоение массового рынка. Рождается бренд под названием «МегаФон». В следующем году совершается важное событие для всего российского рынка – объявлено о создании единой компании-оператора, оказывающей услуги на всей территории России. К концу первого года работы под маркой «МегаФон» клиентская база увеличилась в 10 раз и превысила 1 млн человек. Этап с 2002 по 2006 года стал для компании периодом бурного роста. В 2002 году группа компаний «МегаФон» оказывает услуги уже 1,4 млн абонентам. [7]

Начиная с 2004 года происходят одни из важнейших событий для компании: появляется такая услуга, как мобильное телевидение; лицензионное покрытие «МегаФона» и его дочерних компаний охватывает 100% территории России, то есть все 89 субъектов РФ, где проживают 146 млн человек; запускается услуга ММС; «МегаФон» становится единственным оператором, который может гарантировать сохранение тайны переговоров своих абонентов. [7]

На этапе с 2007 года по 2013 компания ПАО «МегаФон» продолжает инвестировать в инновационные технологии, чтобы модернизировать сеть и развить ее как можно лучше.  В 2007 году «МегаФон» становится первым оператором по всей России, который запускает сеть нового поколения –3G. В 2008-2009 годах компания выходит в лидеры по количеству подключений к «МегаФону».

         Рисунок 1 – Жизненный цикл ПАО «МегаФон» [составлено автором]

В феврале 2014 года «МегаФон» становится Генеральным телекоммуникационным партнером Олимпийских и Паралимпийских игр в Сочи. Там же запускается самая быстрая сеть в мире – 4G+/LTE.
В 2016 году 16 июня «МегаФон» одним из первых в мире продемонстрировал мобильную передачу данных на скоростях 5G.

В 2010 году компания ПАО «МегаФон» за 2 млрд руб. приобрела 100 % ЗАО «Метроком», крупнейшего оператора фиксированной связи Санкт-Петербурга, крупного интернет-провайдера и владельца оптоволоконной сети в метрополитене Петербурга. [7] Весной 2011 года «МегаФон» приобрел компанию NetByNet, одного из ведущих игроков на московском рынке ШПД. Сумма сделки оценивалась в $350-360 млн.

На сегодняшний день ПАО «МегаФон» является лидером среди операторов связи. Таких результатов компания смогла добиться благодаря четкой стратегии и устойчивой бизнес-модели, которые помогают эффективно управлять компанией и добиваться лучших результатов.
За всю историю существования компании «МегаФон» смог обеспечить себе высокую конкурентоспособность.

1.2 Организация как система

На данный момент управление ПАО «МегаФон» осуществляется по линейной организационной структуре, то есть во главе находится руководитель, обладающий всей полнотой власти, ему подчиняются руководители более низкого уровня, у которых  собственные подчиненные. [11] И так до самого «низа» пирамиды.

Преимущества линейной структуры объясняются простотой применения. Все обязанности и полномочия здесь четко распределены,
и поэтому создаются условия для оперативного процесса принятия решений, для поддержания необходимой дисциплины в коллективе.
К основным преимуществам данной структуры относятся:

1. Согласованность действий работников.

2. Удобство управления филиалами.

3. Оперативность принятия решений.

4. Распределение ответственности между структурными подразделениями.

5. Четкие и логичные управленческие связи.

6. Простота контроля выполнения распоряжений.

Линейная структура ориентирована на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому, ограничение инициативы у работников низших уровней управления. Она предъявляет высокие требования к квалификации руководителей и их компетенции по всем вопросам производства и управления подчиненными. Недостатками данной структуры являются:

1. Посредственное общение с руководством организации, запутанные
   и разобщенные коммуникации между сотрудниками.

2. Сложная структура организации.

3. Повышенная зависимость результатов деятельности организации
   от личных и деловых качеств высших управленцев.

4. Ярко выраженный авторитарный стиль руководства.

5. Низкий уровень специализации руководителей.

6. Малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации.

 

Рисунок 2 – Оргструктура ПАО «МегаФон» [составлено автором]

Помимо того, что «МегаФон» – общероссийский оператор связи, который работает во всех сегментах телекоммуникационного рынка, включает в себя несколько сфер деятельности: розничный бизнес, продажи услуг связи и оборудования, обслуживание клиентов; инновационные продукты и услуги, перспективные разработки; высокоскоростной интернет (2G/3G/4G) и т. д. Спектр услуг компании адресован как массовому потребителю, так и корпоративным клиентам.

К главной миссии компания относит: объединение России, разрушение барьеров и развитие коммуникации. «МегаФон» стремится к тому, чтобы он стал выбором каждого человека. [8]

Основной целью ПАО «МегаФон» ставит следующее: способствовать росту дохода от клиента на протяжении всей истории его взаимоотношения с «МегаФоном» за счет предложения лучших, полезных и охватывающих все аспекты жизни абонента услуг. Компания считает, что для возврата к росту телекоммуникационного рынка необходимо отказаться от ценовой конкуренции. «МегаФон» собирается работать на то, чтобы его цифровые клиенты были довольны услугами и сервисом, понимали ценность продуктов, а значит, оставались как можно дольше в сети «МегаФона» и пользовались большим объемом услуг.

1.3 Организация как процесс

Телефон уже давно перестал быть просто средством голосовой связи. Мобильный рынок активно развивается, и телекоммуникационные компании предлагают новые решения, соответствующие потребностям клиентов.
Так организация ПАО «МегаФон» не стоит на месте и с каждым годом развивается все больше и больше.

У организации есть различные формы сотрудничества. Основные из них – программа «МегаЗаработок», программы для владельцев туристического бизнеса и партнерские программы. Также столичный филиал ПАО «МегаФон» заинтересован в аренде торговых площадей для фирменных салонов связи в Москве и Московской области. «МегаФон» предлагает широкие возможности сотрудничества поставщикам информационно-развлекательных услуг. У ПАО «МегаФон» есть возможность передать в право пользования свой товарный знак (франчайзинг). Организация предлагает компаниям и индивидуальным предпринимателям из различных сфер бизнеса, а также начинающим компаниям в минимальные сроки стать профессионалами мобильного ритейла.

Благотворительная деятельность ПАО «МегаФон» связана со спецификой бизнеса и способствует укреплению общественных связей и устранению разрывов между отдельными социальными группами. За 20 лет корпоративной истории благотворительность стала неотъемлемой частью жизни организации и приоритетным направлением корпоративной социальной ответственности. [8]

Сегодня у «МегаФона» две основных цели в области благотворительной деятельности – системно и эффективно помогать в решении острых социальных проблем населения страны, опираясь на профессиональные знания и опыт, а также способствовать развитию «умной» благотворительности в России, помогая фондам и НКО грамотно общаться с бизнес-сообществом.

Благотворительные инициативы МегаФона структурированы по трем ключевым направлениям:

1. Помощь детям-сиротам и детям, оставшимся без попечения родителей, в возрасте от 10 лет до 21 года.

2. Поддержка людей с ограниченными возможностями здоровья.

3. Помощь жертвам катастроф.

Как и любая другая организация ПАО «МегаФон» имеет своих конкурентов. В данном случае – на рынке сотовой связи. Чтобы выстоять в борьбе с конкурентами организация ставит следующие основные задачи в области маркетинга: контроль оттока клиентов к конкурентам, повышение качества сервиса, совершенствование качества услуг. «МегаФон» будет обеспечивать высоким качеством своих услуг связи, будет предоставлять выгодные тарифные предложения, учитывающие спрос на широкий спектр дополнительных услуг со стороны различных групп клиентов.

«МегаФону» агентством «Репутация» был присвоен рейтинг АА(s) корпоративной социальной ответственности (КСО). Это свидетельствует
о высоком уровне социальной ответственности оператора и эффективной стратегии в этой сфере. [7]

Рейтинг АА(s) означает, что в компании отлично организована политика социальной ответственности, наблюдается положительная динамика, показатели растут, а риски негативного внешнего воздействия находятся под контролем.

Агентство также отметило высокий уровень экономической стабильности МегаФона, инновационную деятельность оператора, достижения компании в области повышения доступа потребителей
к качественным услугам связи, результативность в области социальных инвестиций, информационную открытость.

2 АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ ПАО «МЕГАФОН»

2.1 Системные свойства организации и основополагающие законы

Система (от греч. systema – целое, составленное из частей) – это совокупность элементов, находящихся в отношениях и связях между собой и образующих некоторое единое целое.  Этот термин является фундаментальным во всех сферах деятельности, связанных с организациями, в том числе, и в теории организации. [2]

Для чего необходимо изучение системных свойств? Именно в совокупности основные системные принципы позволяют идентифицировать понятие «система». В свою очередь, совокупность системных свойств позволяет организации быть системой.

К системным свойствам организации относятся:

1. Целостность – означает, что каждый элемент системы вносит вклад в реализацию целевой функции системы.

2. Структурность – это упорядоченность системы, определенный набор и расположение элементов со связями между ними.

3. Эмерджентность – наличие у системы качественно новых свойств и признаков, отсутствующих у составляющих элементов;

4. Гомеостазис – свойство устойчивости, благодаря которому система стремится восстановить нарушенное равновесие.

К целостности организации ПАО «МегаФон» можно отнести следующие элементы: участники организации, ее цели и структура, совокупность методов и технологий производства организации, связь организации с окружающим миром. Благодаря взаимосвязи этих элементов образуется целостность и единство организации.

Связь между различными комитетами «МегаФона», такими как аудиторский комитет, финансовый комитет, комитет по вознаграждениям и развитию персонала, совет директоров и генеральный директор и т.д., показывает, что элементы организации взаимодействуют с друг другом.
А это в свою очередь говорит о том, что в ПАО «МегаФон» присутствует такое системное свойство, как структурность.

Свойства системы, которая образуется благодаря взаимосвязям элементов организации, возникают именно из-за объединения элементов
в единую и целостную систему – это и есть эмерджентность «МегаФона».
Чем слаженней работают элементы вместе, тем больших результатов сможет добиться организация.

ПАО «МегаФон» существует уже 15 лет, его дата основания май 2002 года. Организация только улучшается и расширяет свои возможности
под воздействием как внутренней, так и внешней среды. Это и является уровнем гомеостазиса данной организации.

Жизнь организации подчиняется определенным законам, главным
из которых считается закон синергии – для любой организации существует такой набор элементов, при котором ее потенциал всегда будет либо существенно больше простой суммы потенциалов входящих в неё элементов, либо существенно меньше.

В деятельности каждой организации бывают ситуации, когда она оказывается на грани банкротства. Одни организации на данном этапе заканчивают свое существование, другие преодолевают трудности, успешно восстанавливают ситуацию и доминируют на рынке. Тогда в силу вступает закон сохранения – каждая материальная система, организация, коллектив стремятся сохранить себя и используют для достижения этого весь свой потенциал или ресурс.

Закон композиции выражает следующее: каждая система стремится приобрести, создать или сохранить в своей структуре композицию необходимых ресурсов, находящихся в заданной пропорции; отражает необходимость согласования целей организации: они должны быть направлены на поддержание основной цели более общего характера.

Суть анализа состоит в разделении целого на части, в представлении сложного в виде простых составляющих. Суть синтеза: соединение простых составляющих объекта в единое целое.

Закон пропорциональности и композиции гласит: каждая материальная система стремится сохранить в своей структуре все необходимые элементы, находящиеся в заданном подчинении.

Развитие – необратимое направленное закономерное изменение материи и сознания. Развитие может быть двух форм:

1. Эволюционное развитие (связанное с постепенными количественными и качественными изменениями).

2. Революционное развитие (скачкообразный неосознанный переход от одного состояния материи к другому).

Закон развития звучит следующим образом: каждая материальная система стремится достичь наибольшего суммарного потенциала при прохождении всех этапов жизненного цикла.

Некоторые экономисты считают законы синергии, самосохранения и развития основополагающими, а остальные основные законы организации – законами второго уровня. Профессиональное использование основных законов организации, позволяющее построить гармоничную систему управления, является необходимым условием эффективной деятельности организации.

2.2 SWOT-анализ организации

Для того чтобы получить ясную оценку сил в организации и ситуации на рынке, проводится SWOT-анализ. SWOT-анализ – это определение сильных и слабых сторон организации, а также возможностей и угроз, исходящих из ее ближайшего окружения (внешней среды). Проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы, т.е. «матрицы SWOT-анализа». В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия,
а также рыночные возможности и угрозы. [9]

SWOT-анализ состоит из четырех категорий:

1. Сильные стороны (Strengths) – преимущества организации.

2. Слабости (Weaknesses) – недостатки организации.

3. Возможности (Opportunities) – факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке.

4. Угрозы (Threats) – факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

Сильные стороны организации – это то, в чем она преуспела или
какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. [9] Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т.п.

Слабые стороны организации – отсутствие чего-то важного для функционирования организации или то, что пока не удается по сравнению
с другими компаниями и ставит в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию организации на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т. п.

Возможности – это благоприятные обстоятельства, которые организация может использовать для получения преимущества. Примером рыночных возможностей может быть ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п.

Угрозы – события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на организацию. Примеры угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п.

Рассмотрим в Таблице 1 сильные и слабые стороны организации
ПАО «МегаФон», ее возможности и угрозы.

Таблица 1 – SWOT-анализ ПАО «МегаФон» [составлено автором]

Сильные стороны: 1. Большая рыночная доля. 2. Широкий выбор тарифных планов. 3. Большое количество предоставляемых услуг. 4. Большая зона обслуживания. 5. Эффективная рекламная кампания. 6. Постоянное внедрение новых услуг и технологий. 7. Наличие кредитного рейтинга международного инвестиционного уровня.	Слабые стороны: 1. Руководство не может перестроиться под новые экономические условия. 2. Долгое обучение сотрудников. 3. Первые 2 месяца ученического графика не засчитываются в трудовой книжке, не смотря на то, что человек работает как полноценный продавец-консультант.
Возможности: 1. Рост абонентской базы. 2. Снижение уровня конкуренции. Позволит уменьшить расходы на рекламу, и не снижать цены на услуги. 3. Увеличение уровня доходов населения. Увеличит сумму расходов населения на услуги сотовой связи. 4. Развитие монобрендовых салонов (сеть «МегаФон-Ритейл»). 5. Развитие технологий.	Угрозы: 1. Насыщение рынка. 2. Ужесточение конкуренции между операторами «большой тройки». 3. Отсутствие лояльных абонентов. 4. Выход на рынок новых услуг заменителей. Появление на рынке новых более привлекательных услуг связи. 5. Низкий темп роста рынка (сокращение роста). Повлечет за собой ужесточение конкуренции, снижение цен и. т. п.

SWOT-анализ позволил оценить фактическое положение организации и ее стратегические перспективы. Можно сделать вывод, что в компании «МегаФон» имеется соответствие внутренних возможностей компании внешней ситуации. Стратегия компании должна быть направлена на максимально эффективное применение имеющихся у компании ресурсов, использование рыночных возможностей и избежание угроз.

Таким образом, можно выделить следующие стратегические перспективы «МегаФона»:

• Развитие новых технологий и разработка новых видов продуктов и услуг для приобретения конкурентных преимуществ;

• Использование привлеченных финансовых средств для выхода на новые рынки сбыта, развития монобрендовых салонов и повышения качества сети;

• Использование сильных сторон компании для ослабления угрозы со стороны конкурентов.

2.3 PEST-анализ организации

PEST-анализ – это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды.  Оценивая данные аспекты, следует обращать внимание не только на их положение и состояние в данный момент, но и составлять прогноз на возможное изменение каждого из факторов на ближайшие годы. [5]

Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики – это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социального компонента PEST-анализа. Последним фактором является технологический компонент. Целью его исследования принято считать выявление тенденций
в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

Процесс проведения PEST-анализа  можно разбить на следующие этапы:

1. Определение факторов, которые могут оказать влияние на продажи и прибыль компании.

2. Сбор информации по динамике и характеру изменения каждого фактора.

3. Анализ значимости и степени влияния каждого фактора.

4. Составление сводной таблицы PEST анализа.

Таблица 2 – PEST-анализ ПАО «МегаФон» [составлено автором]

Политические факторы 1. Контракт с МВД России. 2. «МегаФон» признан лучшим поставщиком телекоммуникационных услуг для государственных заказчиков. 3. Государство не участвует в уставном капитале ПАО «МегаФон».	Экономические факторы 1. Использование дешевого труда в регионах. 2. Развитие партнерских отношений. 3. Низкий уровень средней зарплаты.
Социальные факторы 1. Спортивные, образовательные, экологические и благотворительные акции. 2. Образовательные проекты. 3. Тесное сотрудничество с ВУЗами.	Технологические факторы 1. Расширение ассортимента услуг. 2. Применение современных технологий. 3. Расширение рекламной деятельности. 4. Использование гибких технологий управления проектами. 5. Собственные лаборатории разработки и тестирования.

Таким образом, можно сделать выводы: смотря на технологические факторы, мы видимо, что организации ПАО «МегаФон» есть куда развиваться. Для этого есть все необходимые возможности и ресурсы. Экономические, политические и социальные факторы показывают, что организация может нести различные затраты, оказывая свои услуги государству, создавая акции и участвуя в благотворительности.

2.4 Анализ теорий Г. Минцберга и И. Адизеса в деятельности организации

Организационная структура предприятия – это его модель с организованными внутренними процессами, ролями и/или зонами ответственности. По сути, она есть у каждой организации, ведь везде есть директора и работники, бухгалтера и другие сотрудники. Однако это всё на словах. Оформленная и оптимизированная организационная структура
нечто гораздо серьёзнее.

Для чего же нужна оргструктура? Организационная структура предприятия помогает систематизировать работу, распределять её, а главное – повысить качество работы. Структура организации должна быть спроектирована таким образом, чтобы она владела и управляла системами рабочих потоков и сама задавала взаимосвязи между своими частями.

Генри Минцберг – профессор менеджмента Макгилльского университета в Монреале – выделил в модели структуры организации пять основных частей: стратегический апекс, техноструктура, срединная линия, вспомогательный персонал и операционное ядро. [12]

В операционное ядро организации входят ее члены (операторы), выполняющие связанную с производством товаров и услуг основную деятельность. Стратегическая вершина обязана обеспечить эффективное выполнение организацией ее миссии, а также обслуживание потребностей тех, кто контролирует организацию или обладает иной властью над ней (собственники, государственные органы, профессиональные объединения, группы влияния). Стратегический апекс и операционное ядро соединяет цепь наделенных формальными полномочиями менеджеров срединной линии. Аналитики техноструктуры, специализирующиеся на вопросах управления, определяют формы стандартизации в организации. [12] На схеме практически любой современной крупной организации мы видим множество организационных единиц (все они специализированные), обеспечивающих поддержку организации за рамками текущего рабочего процесса.
Эти единицы образуют вспомогательный персонал. Например, при университете действуют финансовый фонд, типография, книжный магазин, служба безопасности и т.п.

Рисунок 3 – Организационная структура ПАО «МегаФон»
по Г.Минцбергу [составлено автором]

Основу организации составляют исполнители – люди, выполняющие базовую работу по производству продуктов и предоставлению услуг. 

Они образуют операционное ядро. В простейших организациях исполнители самодостаточны, и договариваются о своих действиях сами. Дальнейшее усложнение организации влечет за собой и увеличение числа менеджеров – не только начальников над операторами, но и руководителей над начальниками. Образуется линия иерархии  промежуточных полномочий между операционным ядром и стратегической вершиной. Появление менеджеров дает толчок к административному  разделению труда – между теми, кто занят в основном производстве, и теми, кто в той или иной форме им управляет.

Ицхак Адизес – македонский и израильский писатель, эксперт в сфере повышения эффективности ведения бизнеса – утверждает, что для процветания любой организации, ее результативной работы важна комбинация четырех основных функций (PAEI): producing results – производство результатов, собственно, ради которых организация и существует; administering – администрирование, необходимое для обеспечения эффективности; entrepreneuring – предпринимательство, служащее для управления изменениями; integrating – интеграция, необходимая для обеспечения жизнеспособности организации в долгосрочной перспективе за счет объединения ее элементов.

По мнению И.Адизеса, нет руководителей, у которых все эти функции одновременно были очень сильно развиты. Обычно у успешных руководителей часть функций развиты хорошо, а часть отлично (PaEi, Paei, paEi и другие варианты). Бывает такое, что у руководителя напрочь отсутствуют 3 (P—, -A—, —E-, —I) или все 4 (—-) функции. По мнению И.Адизеса, это очень опасно для проекта и предприятия. [10]

Таблица 3 – Типы руководителей по И.Адизесу [составлено автором]

Producing results (P) – производитель Ориентирован на результат, представляющий собой удовлетворение потребностей своих клиентов.	Administering (A) – администратор Нацелен на оптимизацию и минимизацию использования имеющихся ресурсов.
Entrepreneuring (E) – предприниматель Способен придумывать и успешно внедрять новое, у него всегда много планов и идей.	Integrating (I) – интегратор Это лидер, способный создать общие традиции, ценности организации.

Каждый из типов руководителей ориентирован либо на результат (продукт, производимый организацией), либо на эффективность (отлаженность бизнес-процессов, эффективность производства, себестоимость и т. д.),
и действует в краткосрочной или долгосрочной перспективе. [1]

В организации ПАО «МегаФон» преобладает менеджер  
(P) – производитель. Менеджер стремится удовлетворить потребности своих клиентов, которых будет все больше и больше, при условии создания достаточно качественных товаров или оказания услуг в полной мере.
Это делает организацию функциональной и продуктивной.

Таким образом, идеального руководителя, который может одновременно выполнять все четыре функции, по мнению И. Адизеса, не существует. [10]
Чтобы быть действительно хорошим руководителем, достаточно хотя бы минимально уметь выполнять каждую из функций и иметь стиль, соответствующий как этапу жизненного цикла организации, так и задаче, стоящей перед ним.

3 Основные элементы и характеристики организаций

3.1 Определение и виды организации

Объектом управления в менеджменте является организация.
Она служит причиной, обуславливающей существование самого менеджмента. Все менеджеры работают в организациях.

В общем случае под организацией понимается группа людей, соответствующая некоторым обязательным требованиям. Чтобы группу назвать и воспринимать как организацию необходимо: наличие не менее двух людей, которые считают себя частью этой группы; существование, по крайней мере, одной цели (желаемого конечного состояния или результата.

Организации могут быть формальными и неформальными. Приведенные требования относятся к формальной организации. С учетом этих требований можно сформулировать следующее определение формальной организации.

Организация – это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или нескольких общих целей.

Понятие сознательной координации в менеджменте всегда ассоциируется с организационной структурой, регламентирующей определенные правила во взаимоотношениях членов группы в процессе совместной работы для достижения целей организации. Поэтому формальную организацию можно определить также как группу людей, осуществляющую совместную деятельность в рамках преднамеренно созданной структуры для достижения желаемого результата (целей).

Неформальные организации также представляют группы людей. Они возникают в результате межличностных отношений спонтанно, когда люди в таких группах вступают во взаимодействие друг с другом достаточно регулярно. Неформальные организации существуют во всех формальных организациях, за исключением очень маленьких. В рамках менеджмента, при рассмотрении неформальной организации, всегда упоминается, что они неформальные. К формальной организации это понятие применяется без дополнительного пояснения.

Различают простые и сложные организации. Простые организации имеют одну цель, сложные организации – две и более целей. Формальное управление редко имеет дело с организациями, имеющими одну цель.
В силу этого в рамках менеджмента рассматривается управление сложными организациями. Сложные организации обязательно имеют некоторую совокупность взаимосвязанных целей.

3.2 Общие характеристики организаций

Сложные организации являются не только группами, целенаправленными в своей деятельности и имеющими определенную совокупность взаимосвязанных целей, они также имеют общие для всех таких организаций характеристики. [13] В качестве общих характеристик рассматриваются: ресурсы, зависимость от внешней среды, разделение труда и необходимость управления.

Ресурсы представляют предмет труда и характеризуют организацию.
В общем случае цели всякой организации определяют достижение ею желаемых результатов путем использования и преобразования определенных ресурсов.

Основными ресурсами, используемыми организацией, являются: люди (человеческие ресурсы), капитал (финансовые ресурсы), материалы (материальные ресурсы), технологии и информация. [13]

Взаимосвязь с внешней средой является для организации одной из самых значимых ее характеристик. Внешняя среда, как правило, находится вне пределов влияния менеджеров организации. Организация в процессе своей деятельности стремится использовать возможности внешней среды для достижения своих целей. При этом сами цели также отражают взаимосвязь организации с внешней средой.

Понятие внешняя среда включает факторы, оказывающие влияние на деятельность и успех организации. В числе таких факторов могут быть: экономические условия, потребители, профсоюзы, правительственные решения, законодательство, конкуренты, система ценностей в обществе, общественные взгляды, техника и технология и другие факторы. Организации полностью зависимы от внешней среды в отношении факторов, определяющих общие условия хозяйствования, ресурсы и потребителей.

Разделение труда служит самой очевидной характеристикой организации. Даже два человека, работая вместе для достижения одной цели, должны делить работу между собой, тем более в сложной организации.

Необходимость управления в организации также является ее общей характеристикой. Если работа в организации делится между ее членами на составные части, связанные с решением конкретных задач, то кто-то должен координировать совместную работу группы при выполнении этих задач для достижения общего успеха. [13]

Для успешной деятельности организации работа по управлению должна быть четко отделена от неуправленческой работы, то есть организации должны назначать руководителей и определять круг их обязанностей и ответственности по управлению подчиненными сотрудниками и использованию ресурсов организации. Даже в крупных организациях большинство руководителей в дополнение к управленческим функциям часто выполняют работу, не связанную с координированием работы других сотрудников. Тем не менее, именно необходимость, а также развитие средств и методов управления совместной работой больших коллективов создали возможность появления и эффективной работы крупных компаний, включая транснациональные корпорации.

Заключение 

«МегаФон» – федеральный оператор связи, занимающий ведущие позиции на телекоммуникационном рынке в России и мире. Компания и её дочерние предприятия работают во всех регионах России, в республиках Абхазия, Южная Осетия и Таджикистан. По итогам 2015 года общая абонентская база насчитывала более 76,8 миллионов человек.

Акции компании торгуются на бирже в Москве и Лондоне с 2012 года, в июне 2014 г. ценные бумаги «МегаФона» внесены в высший котировальный список Московской биржи. «МегаФон» – одна из компаний с самым высоким кредитным рейтингом как в российской телекоммуникационной отрасли,
так и в России в целом.

На основе созданного технологического преимущества «МегаФон» выстраивает лидерство в цифровых услугах для клиента. Их задача – стать выбором #1 к 2020 году среди цифровых клиентов по ощутимому качеству связи. «МегаФон» активно реализует проекты повышения операционной эффективности: создана «Первая башенная компания», в которую выделена башенная инфраструктура с возможностью ее последующей продажи, поддерживающие функции объединены в Общем центре обслуживания «ПИКТА», создана платформа «Единого биллинга».

«МегаФон» переходит к новой модели управления. Для реализации новой стратегии управление бизнесом и процессами было централизовано в Головном Офисе. Одновременно организация перешла на кластерную модель управления регионами, где для каждого кластера будет разработана своя бизнес-стратегия. Это позволило усилить операционную гибкость и повысить скорость принятия локальных решений. Для выполнения стратегии
ПАО «МегаФон» внедряет новые компетенции: организация развивает «Управление ценностью клиентов» (Customer Value Management), переходит к управлению процессами на основе анализа больших данных, усиливает эффективность проектных команд.

Список литературы 

1. Адизес И.К. Управление жизненным циклом корпорации / Пер. с англ. А. Сефарян – СПб. Питер. 2011. 384 с.

2. Козырь Н.С. Системные свойства организации // Гуманитарные научные исследования. 2015. № 7. Ч. 2 [Электронный ресурс].
Режим доступа: http://human.snauka.ru/2015/07/12042

3. Кузнецов, Ю.В. Теория организации: учебник для бакалавров / Кузнецов Ю.В., Мелякова Е.В. – М. : Издательство Юрайт, 2013. 365 с.

4. Мильнер Б.З. Теория организации: учебное пособие – 8-e изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 848 с.

5. Сайт «База знаний по бизнес-анализу» [Электронный ресурс].
Режим доступа: http://iiba.ru/styles-paei-administration-adizes/

6. Сайт «Деловая этика МегаФона» [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://corp.megafon.ru/about/delovaya_etika/

7. Сайт «История ПАО МегаФон» [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://corp.megafon.ru/about/history/

8. Сайт «Миссия и стратегия ПАО Мегафон» [Электронный ресурс].
Режим доступа: https://corp.megafon.ru/about/mission_and_strategy/

9. Сайт «Примеры СВОТ-анализа» [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.goodstudents.ru/swot/112-swot-analiz-primery.html

10. Сайт: «Пять частей организации по И.Адизесу» [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://bigc.ru/theory/books/mhsf/c_1.php

11. Сайт «Руководство ПАО Мегафон» [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://corp.megafon.ru/about/governance/management/

12. Сайт «Умный менеджмент» [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://manage-it.livejournal.com/25279.html

13. Сайт «Центр управления финансами» [Электронный ресурс].
Режим доступа: http://center-yf.ru/data/Menedzheru/Elementy-organizacii-i-processa-upravleniya.php