Жизненный цикл организации на примере компании аэрофлот

С этим файлом связано 1 файл(ов). Среди них: экономика для менеджеров ккз.docx.
Показать все связанные файлы

Подборка по базе: Практ. задание №4 Документационное обес.doc, Практическое задание 3_Реш.doc, Тестовые вопросы к разделу 3_ просмотр попыткимуз — C строгое со, Практическое задание к разделу 3 английский.docx, Техническое Задание.docx, Практическое задание к разделу 2 английский.docx, Практ. задание 7физра.docx, Практическое задание №1_Шикина Е.А.docx, Практичесоке задание 3 Чекмарева Е.С.docx, Документационное обеспечение управления. Задание 3_Манягина К.Л.

Задание 1. Заполните таблицы.

Определите соответствие стадии жизненного цикла и особенности организационной культуры. (Тема 10)

№	Стадия жизненного цикла	Отличительная характеристика организационной культуры
1	Рождение / создание	Начальный этап формирования организационной культуры. Отсутствие четко сформулированных ценностей, целей, правил поведения. Руководство осуществляется одним лицом.
2	Детство и юность	Стадия ускоренного роста, захвата рынка, получения прибыли. Стиль руководства – жесткий. Становление организационной культуры, целей, ценностей.
3	Зрелость	Систематический сбалансированный рост, формирование индивидуального имиджа, корпоративной культуры. Развитая система руководства. Наличие в руководстве опытных администраторов, зарождение бюрократии.
4	Старение	Сохранение достигнутых результатов. Текучесть кадров, отсутствие молодых квалифицированных специалистов, развитая бюрократия в управлении. Препятствие новым идеям, обезличенность персонала.
5	Возрождение / исчезновение	Оживление бизнеса за счет инноваций, сплоченности персонала, изменения структуры управления. Появление лидера, способного перестроить всю систему управления организацией и бизнесом.

Приведите конкретный пример миссии, видения и целей (в соответствии с требованиями SMART). (Тема 4.1)

	Пример
Миссия	Группа «Аэрофлот»: Мы работаем для того, чтобы наши клиенты могли быстро и с комфортом преодолевать огромные расстояния, а значит – быть мобильными, чаще встречаться, успешно работать и видеть мир во всем его разнообразии. Мы даем нашим клиентам возможность выбора благодаря обширной маршрутной сети и различным авиаперевозчикам Группы: от лоукостера до авиакомпании премиального уровня.
Видение	Оставаться бесспорным лидером внутренних и международных авиаперевозок России и быть в числе лучших авиакомпаний мира, сочетая динамичное развитие и высокую надежность с качеством сервиса.
Стратегическая цель	S: Войти в Топ-5 авиаперевозчиков Европы по выручке и пассажиропотоку M: Список Топ-5 авиаперевозчиков Европы всегда можно отследить A: Необходимо увеличить пассажиропоток R: Широкое проникновение на рынок и развитие, основанное на реализации мультибрендовой платформы для группы авиакомпаний дает возможность для реализации поставленной цели. T: Достижение цели К 2025 году.
Тактическая цель	S: Обновить авиапарк. M: в Аэрофлоте эксплуатируется 248 самолётов, треть из которых нуждаются в обновлении. A: Необходимо добавление к маршрутной сети новых аэропортов, заключение с компаниями альянса Sky Team новых соглашений о совместной эксплуатации рейсов. R: Обновление авиапарка осуществляется для наращивания провозных мощностей. T: Обновление происходит сроком в четыре года.
Оперативная цель	S: Снизить операционных расходы на 25%, снизить выручки на 30%, и оказать влияния на финансовый результат Группы. M: Снижение расходов, как и выручки всегда можно отследить в финансовых отчетах A:.В наших силах интеграция деятельности различных функциональных подразделений независимо от конкретной организационной схемы принятой в авиакомпании. R: Компании необходимо совершенствовать человеческие ресурсы, увязывая компетентность с потребностями в переменах. T: Достичь по итогам уходящего года.
Целевая задача	S: Интегрировать дочернюю компанию «Добролет» в структуру Группы «Аэрофлот» M: осуществление двух маршрутов: В Крым и Волгоград. A: Наращивание объемов перевозок и выручки компании свободно позволяет реализовать задачу. R: Интегрирование будет происходить на основе мультибрендовой платформы и обеспечение синергетического эффекта. T: Сроки строго ограничены грядущим годом.

Определите основные черты организационных структур управления (Тема :

Черты	Линейно-функциональная	Проектная	Матричная
1. Иерархический тип структур	Да	Нет	Нет
2. Подчинение исполнителей руководителю функциональных служб	Да	Да	Да
3. Подчинение исполнителей руководителю проекта	Нет	Да	Нет
4. Подчинение исполнителей руководителю и менеджерам производственных отделений	Нет	Нет	Да
5. Ограниченность по срокам и ресурсам	Нет	Да	Нет

Выберите для каждого примера соответствующий ему, на Ваш взгляд, тип организационной структуры. Объясните свой выбор. (Тема

Пример	Тип организационной структуры	Пояснения
Банк, с обширной филиальной сетью	Дивизиональная	Дивизиональная структура позволяет банку оперировать при большом объеме различных операций и географических масштабах распространения. Обеспечивается децентрализованное управление, предоставляющее большую самостоятельность региональным подразделениям банка. Самостоятельные подразделения банка выделяются по различным критериям: оказываемые услуги, целевая аудитория, географическая локация. Каждый дивизион, может характеризоваться как линейной, так и функциональной структурой. Преимущество данной организации в том, что руководитель подразделения полностью отвечает за всю цепочку предоставления банковской услуги данному клиенту или в данном регионе, что позволяет банку в целом более эффективно, гибко и своевременно реагировать на изменения внешней экономической среды. Также банк может создать отделения для обслуживания различных групп населения или выделения людей для персонального обслуживания наиболее важных клиентов, что даст возможность в большей мере учитывать запросы потребителей, от которых в первую очередь зависит его благосостояние. Региональная структура позволяет более эффективно решать проблемы, связанные с местными законами, что становится особенно важным, когда филиалы банка действуют во многих странах мира. При данной структуре наблюдается рост количества управленческого аппарата банка, так как каждое подразделение дополнительно имеет свой руководящий состав.
Парикмахерская	Линейная	Парикмахерская работает в условиях простой и стабильной внешней среды, что и объясняет выбор линейной структуры. Руководителю предоставляются широкие прав и полномочия для выполнения его функций. Менеджер имеет право единолично принимать решения по управлению подразделением и несет персональную ответственность за деятельность коллектива. Сам менеджер обычно подчинен вышестоящему органу управления. Однако руководитель этой начальственной структуры не имеет права без разрешения непосредственного руководителя (менеджера) отдавать распоряжения его подчиненным.
Многопрофильная строительная организация	Матричная	Так как строительная организация является много профильной, что требует участие широкого круга специалистов, применяется принцип двойного подчинения исполнителей непосредственно руководителю функциональной службы аппарата управления и одновременно руководителю команды управления проектом или программой. При такой структуре руководитель проекта или программы командует членами своей группы по управлению ими и другими работниками функциональных отделов, подчиненных ему временно для решения конкретных вопросов и проблем. Применение матричных структур при управлении строительством обычно не охватывает в целом деятельность строительно-монтажных организаций или производственных предприятий, осуществляющих реконструкцию своих объектов, а только их часть, касающуюся осуществления конкретных проектов и программ.
Рекламное агентство (без филиалов)	Функциональная	Структура рекламного агентства полностью отражает цели работы агентства и объем предоставляемых им услуг. Некоторая совокупность подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления. Типичная структура рекламного агентства включает пять основных функциональных подразделения: отдел по работе с клиентами, творческий отдел, производственный отдел, медийный отдел, административный отдел. Поскольку творческая сторона обычно самая важная, могут создаваться временные творческие группы.
Компания по производству металлоконструкций	Линейно-функциональная	Структура управления зависит от масштабов производства, сложности изготовляемых конструкций и специализации производства. Обычно, общее руководство заводом осуществляет директор, которому непосредственно подчинены отделы: производственно-диспетчерский, технического контроля, капитального строительства, кадров и специальных работ, а также бухгалтерия. Главный инженер осуществляет техническое руководство основным производством через отделы главного конструктора, главного технолога, главного механика, главного энергетика, автоматизации и механизации. В ведении главного инженера также находятся технический совет завода, бюро (инженер) по технике безопасности, бюро (инженер) по рационализации и изобретательству, учебный пункт, техническая библиотека, заводская лаборатория, бюро технической информации. Заместитель директора по экономическим вопросам руководит отделами: планово-экономическим, финансово-сбытовым, труда и зарплаты, а также группой НОТ. Заместитель директора по общим вопросам руководит работой транспортного цеха и отделов: материально-технического снабжения, жилищно-коммунального (ЖКО), административно-хозяйственного (АХО), гаража, бюро пропусков, складского хозяйства, охраны.

Проранжируйте типы стилей по степени жесткости (от 1 до 12, где 1 самый жесткий) (Тема 9):

Типы стилей	№
Автократический	2
Авторитарный	3
Административный	4
Анархический	12
Бюрократический	9
Демократический	7
Диктаторский	1
Коллегиальный	6
Конформистский	10
Корпоративный	5
Либеральный	11
Сепаратный	8

Приведите примеры общих функций и их частное проявление (Тема 4.1, 4.2)

Общие	Частное проявление
Планирование	Целеполагание
Моделирование
Прогнозирование
Организация	Доведение решений до исполнителя
Распределение обязанностей
Координация взаимодействия сотрудников
Мотивация	Выделение и награждение лучших сотрудников
Повышение должности активных рабочих
Создание условий для творческой самореализации
Контроль	Разработка правил контроля продукции
Контроль за соблюдением сроков выполнения работ
Контроль количества складских запасов
Оценка качества выполненной работы

Назовите известные Вам стимулы к труду и мотивы, на которые направлены эти стимулы (Тема 4.2, 9):

№	Стимулы к труду	Мотивы воздействия
1.	Заработная плата	Мотив материальной выгоды, благосостояния
2.	Карьерный рост	Мотивы материальной выгоды, самоутверждения и состязательности
3.	Возможность самореализации (например, музыкальная группа)	Мотивы самопроявления и творчества, самоутверждения
4.	Креативность и разнообразие в работе	Мотивы саморазвития, творчества
5.	Денежные премии к свадьбе, рождению детей	Мотивы материальной выгоды, социальной значимости
6.	Удобное расположение офиса	Мотив удобства территориального расположения
7.	Комфортное рабочее место	Мотивы безопасности и удобства
8.	Командные мероприятия	Мотивы социального общения, возможность самоутверждения
9.	Премирование за качественную работу	Мотивы материальной выгоды, положительной оценки труда
10	Поощрение научного развития и публикации	Мотивы творчества и научной значимости, материальной выгоды

Определите методы менеджмента (поставьте знак «Х» напротив, на Ваш взгляд, правильного ответа) (Тема 5):

Методы	Экономические	Организационно-правовые	Социально-психологические	Административные
1.Правовое регулирование		Х
2. Ценообразование	Х
3. Разработка должностных инструкций		Х
4. Налогообложение	Х
5. Кредитование	Х
6. Установление моральных санкций			Х
7. Издание приказов		Х
8. Инструктирование				Х
9. Удовлетворение культурных и духовных потребностей			Х

Предложите для каждой организационной метафоры соответствующий ему, на Ваш взгляд, пример. Объясните свой выбор. (Тема 11)

Организационная метафора	Пример	Пояснения
Организация как организм	Отсутствует классический пример	Основывается на связи организации с внешней средой, организационной эффективности и учете потребностей. Для таких организаций наиболее важно обеспечить информационный поток между частями системы и внешним окружением. Управление связано с созданием условий для самостоятельного развития и роста, как у растения.
Организация как машина	Mакдональдс	Организации, разработанные и функционирующие на основе механических принципов, действующие упорядоченно, эффективно и предсказуемо. К их свойствам относятся: — Простая задача — Стабильная окружающая среда — Есть желание производить один и тот же продукт снова и снова — Очень важна точность — Люди ведут себя как «детали» Макдональдс предоставляет быстрое питание, где важны точность, скорость, а алгоритм отработан до мелочей. В правилах франшизы прописаны все необходимые условия и требования по организации работы.
Организация как политическая система	ПАО «Роснефть»	Организация, как политическая система отражает борьбу интересов, власть и влияние разных заинтересованных групп Основные тезисы формы организации: Невозможно отгородиться от политики организации, так как являешься её частью. Решения принимаются прежде всего с «политической» точки зрения Для достижения результатов в реализации изменений необходимо понимание политической обстановки и наличие сторонников. Коалиции больше значат, нежели рабочие команды. Наиболее важные решения касаются распределения дефицитных ресурсов по принципу «кому что достанется», и здесь в ход идут торт, переговоры и соперничество.
Организация как поток и трансформация	Отсутствует классический пример	Ключевые положения: Порядок естественным образом появляется из хаоса. Организации изначально обладают способностью к самообновлению. Жизнь организации не подчиняется правилам причины и следствия. Напряжение необходимо для появления новых способов деятельности. Формальная структура организации (команды, иерархия) является только одним из многих уровней ее жизни. Положения об организационных изменениях: Изменениями нельзя управлять, они появляются сами по себе. Менеджеры не выпадают из системы, которой управляют. Они часть всей среды. Напряжение и конфликты — важная характеристика появляющихся изменений. Менеджеры выступают в качестве помощников. Они дают людям возможность обмениваться мнениями и сосредотачиваться на значительных расхождениях. Ограничения метафоры: не дается плана действий, схемы процесса или программы. Другие метафоры позволяют предсказать изменение до того, как оно произойдет. В случае с потоком изменение возникает в процессе, его можно осознать только задним числом. Возникает чувство беспомощности, не добавляющее уверенности, зато дающее представление о реальности.

Определите состав процедур этапов принятия решений (поставьте знак «Х» напротив, на Ваш взгляд, правильного ответа) (Тема 12):

Процедуры	Определение проблемы и выяснение ее причин	Разработка альтернативных вариантов	Выбор наилучшего решения	Организация выполнения решения
1. Сбор информации	Х
2. Оценка решения проблемы			Х
3. Разработка критериев		Х
4. Оценка последствий			Х
5. Контроль реализации				Х
6. Описание проблемы	Х
7. Формулировка требований и ограничений		Х

Приведите примеры оценки эффективности (Тема 14):

№	Экономическая оценка эффективности	Оценка эффективности деятельности управленческих органов и должностных лиц
1	Рентабельность баланса	Объем инвестиций в основной капитал в расчете на одного человека
2	Рентабельность продукции	Реальная среднемесячная заработная плата в сравнении с предыдущим годом
3	Производительность персонала	Уровень безработицы и ее динамика; доля населения с денежными доходами ниже прожиточного минимума
4	Фондоотдача	Объем валового регионального продукта

Задание 2.

На примере организации (можно на примере отдела, группы и т.п.), в которой Вы работаете (работали), выполните следующие задания:

Постройте матрицу распределения административных задач (Тема 4.1).
Постройте коммуникационную структуру (Тема 13).
Предложите конкретные примеры оценки эффективности управленцев на Вашем примере (Тема 14).

	Начальник отдела	Главный специалист	Старший специалист	Специалист 2 категории	Специалист 1 категории
Организация финансирования	Я	О	О	—	—
Разработка проекта	С	К	И	И	—
Заключение контракта	И	К	—	—	—
Распределение задач	СО	ИО	О	—	—
Выполнение работ	К	И	И	И	И
Контроль состояния выполняемых работ	К	ИК	—	—	—
Внедрение инновационных решений	—	К	—	И	И
Заключительный контроль работ	С	Я	—	О	И

Условные обозначения: ! – принятие коллегиального решения, С – согласование, Я – единоличное принятие решения, И – исполнение, О – обсуждение, К – контроль
Для данного примера коммуникационная структура выглядит следующим образом:

Для оценки эффективности менеджмента, на данном примере, могут использоваться:

соотношение объема выручки к затратам на зарплату начальника отдела;
удовлетворенность сотрудников выполняемой работой;
удельные временные затраты на завершение проекта;
время отсутствия проектов в течение года.

Задание 3.

Вы решили создать компанию в Москве по оказанию коллекторских услуг. Основным видом деятельности, которой будет являться оказание помощи государственным, коммерческим структурам и физическим лицам по взысканию средств с неплательщиков по долгам. Планируемая численность штатных сотрудников – 25 человек.

При этом Вы располагаете собственными финансовыми средствами. Помещение найдено, лицензий, сертификатов и разрешений не получено.

Выберите тип организационной структуры и постройте ее. Объясните свой выбор (Тема 8).
Постройте для данного предприятия схематическое дерево целей (не менее трех уровней и семи элементов) в соответствии с требованиями SMART (Тема 4.1).
Выявите основные риски (минимум 5 рисков) для данной организации и выберите для каждого риска метод снижения (Тема 15).

Оптимальный тип организационной структуры: линейно-функциональный

Пояснение: внешняя среда характеризуется множеством различных клиентов и конкурентов, однако является стабильной в связи с постоянным спросом на оказание коллекторских услуг. Данной внешней среде соответствует функциональная структура. Также использование функциональной структуры позволит
Организационная структура выглядит следующим образом:

Найм специалистов в отделы работы с государственными и коммерческими структурами, физическими лицами производится в соответствии со спецификой работы по данным направлениям.
Для оказания консультационных и аналитических услуг необходимо наличие юристов, психологов, аналитиков. Для информационного сопровождения проектов необходимы IT-специалисты. Также для непосредственного взаимодействия с должниками необходимы коллекторы.
Схематическое дерево целей для данной организации будет выглядеть следующим образом:

Основные риски для коллекторского агентства:

Возможность падения спроса и снижения вознаграждений
Метод снижения риска: диверсификация клиентской базы, отслеживание изменений закона, создание резервов
Изменений в законодательной базе
Метод снижения риска: отслеживание изменений закона
Возникновение негативной репутации в связи с неудачными клиентами и проектами
Метод снижения риска: страхование, диверсификация проектов
Высокая конкуренция и выход на рынок новых игроков
Метод снижения риска: создание резервов, упор на качественное и эффективное выполнение работ
Ухудшение экономической ситуации в стране
Метод снижения риска: создание резервов, поиск иностранных клиентов

Источник

Жизненный цикл организации на примерах

Статья о жизненных циклах организации и не только. Доступно и всерьез.

Полагаю многие, кто задумался о жизненных циклах организации, товаров, услуг и даже семьи, сталкиваются с явным недостатком информации на эту тему. Нет, информация есть, но она научная, из учебников , а хорошо бы уяснить тему на хороших примерах из жизни.

Ученые, в своих трудах настаивают на том, что любая вещь на свете (одушевленная или неодушевленная) проходит через последовательные этапы развития — от рождения к смерти. Попытки остановить развитие предпринимаются лишь писателями фантастами и сказочниками — в их произведениях появляются бессмертные горцы из клана Мак Лаода и Кощеи Бессмертные.

Этап 1. Рождение организации. Данный этап не нуждается в пояснениях. Организация только создана и главной целью этапа становится скорейший выход на рынок и закрепление на рынке. На этом этапе еще рано говорить о прибыли, здесь либо организация окрепнет, либо сгинет в течение 6 месяцев (обычно именно через полгода заканчиваются все ресурсы, при плохом стечении обстоятельств).

Пример: в здании, где мне приходилось арендовать офис, по соседству с моим кабинетом арендовали офис 3 бравых молодца. Почему бравые? Да потому, что они были настолько гордые поначалу, что пренебрегали элементарными правилами делового этикета. Их помещение было обширно и неуютно. Они сделали в кабинете ремонт и соорудили перегородки и стали ждать клиентов, не удосужившись даже повесить вывеску или табличку на входную дверь. Итог плачевен: через 2 месяца после «сидения» ООО, которое они создали осталось лишь на бумаге — они рассорились и разбежались. А клиенты? А клиенты приходили, иногда, забегали ко мне в офис, но когда я им советовал обратиться в соседний кабинет, они натыкались на дверь без таблички и контактных данных. Такие дела.

Этап 2. Детство и юность. Если компания пережила этап младенчества, то она вступает в свой второй этап «Детство». Чем характерна эта стадия? А тем, что неопределенность очень высока — предприятие то хорошо зарабатывает, то сидит «на бобах». Главной целью данного этапа развития организации считается получение краткосрочной прибыли для ускоренного роста и перехода на другой этап, а основной задачей становится захват определенной доли рынка. В части организации труда появляется возможность планирования прибыли и увеличения зарплат работников.

Пример: организация, проработав 12 месяцев, имеет определенные возможности для анализа результатов своего труда — может изучить динамику продаж, сезонность, надежность поставщиков и клиентов и др. Получив определенные базовые данные в течение отчетного периода, организация может приступить к планированию своего будущего, при условии, что нет предпосылок к распаду компании. Также, по итогам года можно судить о распределении заработанных средств, но при условии, что организация не желает реинвестировать полученную прибыль в дальнейший рост и развитие.

Этап 3. Зрелость организации. Зрелость — это тот этап, который может продолжаться неопределенно долго. Раньше, в ХХ веке, этап зрелости мог длиться и 40 и 50 лет. Ныне, все ускоряется, и данный этап длится, в среднем, 10 — 15 лет. Это связано с ускорением научно-технического прогресса и моральным старением оборудования и технологий, применяемых в деятельности организации. К примеру, может исчезнуть целая отрасль (производство фотопленок, фотоаппаратов и фотобумаги) и множество компаний вместе с ней, которые не успели перестроиться на выпуск востребованной продукции. Главной целью этапа зрелости является рост влияния компании в различных сферах: укрепление бренда, социальная политика, лоббирование интересов в политических кругах и др. Основной задачей является рост рынка и диверсификация производства. Организационные задачи — разделение труда и кооперация, премирование осуществляется индивидуально, в соответствии с вкладом сотрудника.

Пример: сегодня многие организации устраивают праздники под лозунгами типа: «Нам 10 лет!», «Нам 15 лет!» и др., а руководители этих компаний избираются депутатами и мэрами городов. Бренды многих компаний не нуждаются в пояснении и каждый, увидев товарный знак, Рот-Фронт или Липтон знает, что перед ним сладости и чай, а не бензин Лукойл или газ от Газпрома. Разделение труда в большинстве зрелых организаций доходит, порой, до абсурда, когда правая рука не знает что делает левая, в соответствии с известным, бородатым, анекдотом:

В СССР самая высокая секретность: Во Франции на одном заводе не знают, что делают на другом в той же фирме. В Англии в одной лаборатории не знают, что делают в другой, соседней. В США сотрудник не знает, что делают за другим столом. У нас сотрудник сам не знает, что он делает.

Этап 4. Старение организации. Упадок начинается не внезапно. Упадок приходит постепенно и запрограммирован множеством управленческих ошибок, которые неизбежно совершаются на всех этапах жизнедеятельности компании. Управленческие ошибки одни из самых непредсказуемых ошибок. Их можно сравнить с камнем, который подбросил один менеджер, а падает этот камень на голову другому менеджеру, причем лет через 15. Избрали, к примеру, одного «барана» генеральным директором в 1999 году, а он поруководил года 3 и спустился на «золотом парашюте», а организация, загубленная его трехлетним правлением, окончательно загибается лет через десять, отчаянно пытаясь выплыть из водоворота. Знакомо?

Главная цель организации на этой стадии — сохранить достигнутые результаты. Организация руководства достигается за счет координации действий. Основная задача — обеспечить стабильность, свободный режим организации труда, участие в прибылях.

Пример: многим из вас знакомы организации, которые имеют громкие имена и внешний лоск, но нутро их прогнило — увеличивается текучка кадров, вымывается квалифицированный персонал, к власти приходят тупоголовые идиоты, которые могут лишь беспрекословно исполнять волю руководства.

Этап 5. Возрождение. Данный этап достаточно редок, но все же некоторые компании приходят к нему. Обычно к данному этапу организация приходит через смену собственника и серьёзные финансовые вливания. Главная цель стадии возрождения в обеспечении выживания по всем функциям; главная задача — омоложение; в области организации труда — коллективное премирование.

Пример: этап возрождения сейчас проходят многие старые компании, рожденные еще в СССР: ОАО «РЖД», ОАО «Аэрофлот» и др. Этап возрождения характеризуется массовым ребрендингом, изменениями в ценовой политике и улучшении сервиса, предоставляемого компаниями.

О кризисах, которые возникают в компаниях при переходе с этапа на этап поговорим в следующей статье.

Текст: Vladimir Ravilov

Источник

Работа добавлена на сайт samzan.net: 2015-07-10

Поможем написать учебную работу

Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой — мы готовы помочь.

Предоплата всего

от 25%

Подписываем

договор

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное

учреждение высшего профессионального образования

«Государственный университет управления»

Институт Маркетинга

КУРСОВОЙ ПРОЕКТ

ПО ИТОГАМ КУРСА

«ТЕОРИЯ МЕНЕДЖМЕНТА»

На тему: “Анализ системы управления организации ОАО “Аэрофлот ” и ее эффективности для дальнейшего развития”

Выполнил:

Студент 2 курса группы КУ-1 Рузняев А.М.
(подпись) (ФИО)

Москва 2013

Содержание

I. Введение

II. Характеристика объекта анализа деловой организации

2.1 Вид деятельности организации: производимая продукция, оказываемые услуги, отраслевая принадлежность, масштабы деятельности (раздел организации)

2.2 История создания и развития объема: время образования, жизненный цикл организации

2.3 Организационно-правовая форма и характер собственности

2.4 Территориальное размещение – указание территории на которой, расположены подразделения объекта

2.5 Современное состояние объекта, позволяющее оценить проблемы и намерения его дальнейшего развития

III. Менеджерский анализ внешней среды организации

3.1 Влияние политической среды, международной обстановки

3.2 Изучение инфраструктуры рыночной экономики

3.3 Оценка тенденций развития техники и технологии в данной сфере

3.4 Анализ демографической ситуации, социально культурной среды

3.5 Анализ внешних факторов прямого воздействия

а) Поставщики;

б) потребители;

в) конкуренты;

г) акционеров;

д) инвесторы;

е) государство;

ж) местные органы власти и др.

IV. Менеджерский анализ внутренней среды организации

4.1 Миссия и цели

4.2 Аналз ресурсов организации

4.3 УстаD организационной культуры

4.4 Разработка организационной структуры

4.5 Построение “дерева целей”

V. Обоснование эффективности системы управления

Использованная литература

I.Введение

В современной мировой экономике в условиях жесткой конкуренции за рынки сбыта, лояльность покупателей и, пожалуй, как никогда раньше острой нехватки материальных ресурсов на первое место выходит такой фактор производства, как предпринимательская способность руководителя бизнеса, включающий в себя целый комплекс умений и компетенций. Представляется, что грамотный руководитель должен опираться на накопленную научную базу современного менеджмента в принятии решений, чтобы эффективно управлять организацией. В этой связи выясним особенности и тенденции развития современного российского менеджмента.

Отметим отсталость российского менеджмента от опыта западных стран, в первую очередь США, где уже в первой половине ХХ века получили развитие четыре достаточно четко различимые школы управленческой мысли. Многие специалисты отмечают, что Россия отстает примерно на 30 лет от развитых стран в данной сфере. Вероятно, такое отставание сложилось вследствие того, что старая парадигма управления в России в течение 70 лет базировалась на марксистской идеологии экономического развития, которая характеризовалась закрытостью хозяйственного комплекса страны, крайней политизацией, вызвавшей монополизацию и концентрацию производства, а также централизацией и бюрократизацией управления. Рыночные методы управления определенно не могли существовать в тех условиях.

Однако после распада СССР наметился курс на переход России к рыночной экономике, что подразумевает введение новых для страны рыночных методов управления. В этой связи основная проблема состоит в следующем: должна ли Россия слепо перенимать теорию японского, американского и немецкого менеджмента и применять их на практике? Представляется, что заимствование чужого опыта Россией может принести еще более отрицательный результат, так как в этом случае не учитывается менталитет нации.

На мой взгляд, сегодня мы можем наблюдать тенденцию адаптации западной теории менеджмента, что предполагает частичный учет особенностей русской ментальности, т.е. не слепое копирование, а приспособление западной теории к современным российским условиям. По мнению большинства отечественных специалистов, российский менеджмент должен иметь свое специфическое содержание, формы и методы управления, соответствующие специфике российского менталитета.

Поэтому для российских менеджеров важно изучить зарубежный опыт управления и творчески использовать его в новых российских условиях в целях строительства организации нового для нашей страны типа, включающего современные методы корпоративного и антикризисного управления, ориентированных на диверсификацию, конкурентоспособность и финансовую устойчивость.

Исходя из вышеперечисленного, данная работа представляется актуальной и необходимой для обобщения и систематизации знаний, полученных в Университете за курс менеджмента. Выполнив данный курсовой проект, мы имеем возможность применить на практике полученные теоретические знания, проанализировав деятельность конкретной организации, а также развить навыки самостоятельного принятия управленческих решений, концептуального управленческого мышления.

Целью данной работы является анализ системы управления конкретной организации и обоснование ее эффективности для дальнейшего развития.

Объектом анализа будет реальная коммерческая организация – ОАО «Аэрофлот».

Данная работа состоит из пяти разделов. Во втором разделе характеризуется выбор объекта анализа: вид деятельности организации, оказываемые услуги, жизненный цикл.

В третьем разделе “Менеджерский анализ внешней среды организации” производится анализ влияния факторов прямого и косвенного воздействия на организацию.

В четвертом разделе “Менеджерский анализ внутренней среды” приведено исследование таких составляющих элементов, как миссия и цели, структура, ресурсы, технология и культура организации. «Дерево целей». Результаты анализа факторов внешней и внутренней среды служат основой для выявления сильных и слабых сторон данной конкретной организации, базой для определения концепции ее дальнейшего развития.

Наконец, в заключительном пятом разделе “Эффективность концепции системы управления” необходимо обосновать целесообразность предложенной разработки и направления ее реализации, которые позволяют повысить эффективность организации.

II. Характеристика объекта анализа — деловой организации.

2.1. Вид деятельности организации

Основным деятельностью ОАО «Аэрофлот» является осуществление авиаперевозок пассажиров и грузов на регулярных и чартерных линиях.

Аэрофлот — лидер гражданской авиации — осуществляет собственные рейсы в 97 пунктов 46 стран (по России — 28 пунктов). В России авиакомпания имеет 6 филиалов: в Санкт-Петербурге, Сочи, Магадане, Красноярске, Калининграде и Владивостоке. Приоритетное значение придает развитию внутреннего рынка, прежде всего присутствию в Сибири и на Дальнем Востоке.

Являясь крупнейшей авиакомпанией России, Аэрофлот контролирует более 42% российского рынка регулярных международных перевозок и 13,7% рынка на внутренних направлениях (с учётом дочерних авиакомпаний — примерно 20%).

В 2008 году Аэрофлот перевез 9,27 млн. пассажиров (на 13,5% больше по сравнению с 2007 годом), а с дочерними компаниями, в качестве Группы Аэрофлот, — 11.6 млн.

«Аэрофлот» осуществляет продажу услуг по перевозке пассажиров через собственную WEB-продажу, сеть партнеров — туроператоров, независимых агентов (офисы по продаже авиабилетов и туристических пакетов), агентов и собственные офисы.

2.2. История создания и развития объема: время образования, жизненный цикл организации.

Открытое акционерное общество «Аэрофлот — российские международные авиалинии» (далее «Аэрофлот») зарегистрировано в Москве 21 июня 1994г. Как АО «Аэрофлот» образовано путем слияния пяти предприятий, ранее входивших в состав Производственно — коммерческого объединения «Аэрофлот — советские авиалинии»: Центрального Управления международных воздушных сообщений, Международного коммерческого управления, Шереметьевского авиационно-технического предприятия, Центра международных расчетов и Межрегионального агентства международных авиа услуг «Россия»

25 февраля 1932 года было образовано Главное управление Гражданского воздушного флота (ГУ ГВФ) и учреждено официальное сокращенное наименование гражданской авиации страны — АЭРОФЛОТ. К концу 1930-х годов Аэрофлот стал крупнейшей авиакомпанией мира.

Через 15 лет после основания «Аэрофлот» стал крупнейшей в мире авиакомпанией и оставался таковой до 1991 года.

В январе 1971 года на базе Транспортного управления международных воздушных линий было организовано Центральное управление международных воздушных сообщений Аэрофлота (ЦУМВС), которое стало единственным в отрасли предприятием, выполнявшим международные рейсы под названием «Аэрофлот — советские авиалинии».

В 1991 году, после распада Советского Союза, в бывших союзных республиках и регионах России были созданы собственные авиакомпании. Компания стала правопреемником наименования «Аэрофлот» и торговой марки международного перевозчика бывшего СССР.

В конце первого десятилетия XXI века Аэрофлот, как и вся глобальная отрасль, подвергся сильнейшему воздействию кризиса. Новая команда топ-менеджеров в короткие сроки сформировала план по выходу из кризиса. Была разработана программа сокращения издержек, внедрения новых методик управления, преобразована организационная структура Аэрофлота. Предприняты шаги по обновлению и повышению эффективности авиапарка.

В 2011 году в Группу «Аэрофлот» вошли новые участники – региональные авиакомпании, бывшие активы госкорпорации «Ростехнологии». Начался процесс широкомасштабной интеграции авиакомпаний Группы.

Сегодня Аэрофлот является бесспорным лидером гражданской авиации России, фактическим национальным перевозчиком. Аэрофлот базируется в г. Москве в аэропорту «Шереметьево».

2.3. Организационно-правовая форма и характер собственности

Согласно уставу компании, данное общество имеет статус открытого акционерного.

Проанализируем характер собственности. По состоянию на конец 2012 года:

51,17 % акций принадлежит государству (в лице Федерального агентства по управлению государственным имуществом);

42,04 % — в собственности юридических лиц,

6,79 % — принадлежит физическим лицам; часть акций компании находится в свободном обращении

2.4. Территориальное размещение

Согласно уставу компании, штаб-квартира находится в Москве по адресу ул. Арбат, дом 10. Кроме того, ОАО «Аэрофлот» имеет разветвленную сеть филиалов и представительств (64 представительства за рубежом, 24 представительства на территории РФ.

Таким образом, компания имеет разветвленную сеть филиалов и представительств по России и миру. Данный факт свидетельствует о том, что «Аэрофлот» является крупной международной компанией.

2.5. Современное состояние объекта

Анализируя данные официального сайта компании, можно сделать несколько важных выводов о текущем состоянии анализируемого объекта:

Аэрофлот является бесспорным лидером гражданской авиации России, фактическим национальным перевозчиком
Аэрофлот постоянно увеличивает и совершенствует свой парк воздушных судов, а также построил современный аэропортовый терминал в Шереметьево. Терминал D, вступивший в строй в конце 2009 года, предназначен для обслуживания рейсов Аэрофлота и партнёров по альянсу SkyTeam.
Аэрофлот располагает крупнейшим в Восточной Европе Центром управления полётами.
Создал высокотехнологичный Ситуационный центр, который в случае сбойной или кризисной ситуации позволяет эффективно руководить производственными процессами.

III. Менеджерский анализ внешней среды организации.

Приступая к анализу внешней среды организации, прежде всего необходимо разграничить факторы прямого и косвенного воздействия на компанию. Факторы среды косвенного воздействия обычно не влияют на операции организаций также заметно, как факторы среды прямого воздействия. Тем не менее, руководству необходимо учитывать их. Основные факторы внешней среды косвенного воздействия можно разделить на 4 вида. Постараемся описать их и проиллюстрировать возможными примерами влияния на ОАО «Аэрофлот»:

Влияние политической среды и международная обстановка.

Некоторые аспекты политической обстановки представляют для руководителей особое значение. Один из них — настроения администрации, законодательных органов и судов в отношении бизнеса. Эти настроения влияют на такие действия правительства, как налогообложение доходов корпорации, установление налоговых льгот или льготных торговых пошлин и др. Большое значение для компаний, ведущих операции или имеющих рынки сбыта в других странах, имеет фактор международной обстановки и политической стабильности. В стране-хозяине для иностранного инвестора или для экспорта продукции политические изменения могут привести к ограничению прав собственности для иностранцев. Отметим, что на данный момент можно говорить о достаточно стабильной мировой обстановке. Серьезных конфронтаций между ведущими странами не наблюдается, как это было в эпоху Холодной войны.

Возможные примеры в отношении объекта анализа:

Россия вступила в ВТО. Какие последствия это может нести для авиаиндустрии? Во-первых, до вступления в ВТО ввозные пошлины на крупнотоннажные самолеты была 20%. Сейчас эта цифра колеблется от 7,5% до 12%, в зависимости от тоннажа. Во-вторых, покупка запчастей. Сегодня запчасти для самолетов по большей части импортные. Они постоянно требуют замены, выходят из строя, естественный износ происходит, — компания платит таможенную пошлину. Вступая в ВТО, при поставке запчастей уже этой пошлины не будет, следовательно часть средств можно сэкономить.

Сегодня наблюдается расширение политических связей России с некоторыми государствами СНГ. Создан Таможенный союз. Это может повлечь за собой расширение товарооборота между странами, как следствие, возможное увеличение спроса на услуги авиаперевозчиков (пассажирские и грузовые перевозки).

Разрыв дипломатических отношений России и Грузии привел к прекращению регулярных авиарейсов между странами, что привело к перераспределению маршрутов авиакомпаний.

Подчеркнем, что в данных примерах государство напрямую не влияет на рынок, но создаются предпосылки для его качественного преобразования.

Изучение рыночной инфраструктуры.

Развитие международного рынка авиационных перевозок неразрывно связано с общей экономической ситуацией. К росту спроса на пассажирские и грузовые авиаперевозки приводит рост мирового ВВП, повышение покупательской способности населения, увеличение товарооборота и другие смежные факторы.

Международная ассоциация воздушного транспорта (IATA) прогнозирует рост пассажиропотока международных авиакомпаний за период до 2014 годы в районе 800 млн. (до 3,3 млрд.) человек. В прогнозах основной акцент делается на рост пассажиропотока в развивающихся странах азиатско-тихоокеанского региона. В соответствии с ожиданиями восточноазиатские маршруты нарастят пассажиропоток на 360 млн. человек за счет, в основном, роста количества пассажиров из Китая. Вполне вероятно, что на долю Китая к 2014 году будет приходиться около 27% прироста пассажиропотока, то есть до 214 млн. из 800 млн. новых пассажиров по всему миру.

После более чем 10-летнего спада объемов перевозок, начиная с 2000 г. российский авиатранспортный рынок вступил в стадию устойчивого роста. Среднегодовое увеличение объема услуг составляло для пассажирских перевозок 10%, для грузовых – 2,5% при среднем ежегодном экономическом росте экономики страны на 6,0%. За последние пять лет объем перевозок увеличился на 60%. Однако, несмотря на общую адаптацию воздушного транспорта России к рыночным условиям, объем авиационных перевозок все еще на 40% ниже уровня 1992 г. Внутренние перевозки составляют всего 30% от уровня 1992 г., а весь рост происходил за счет 3-кратного увеличения международных перевозок. К 2020 г. ожидается увеличение объема пассажирских перевозок в 2,5 – 3,5 раза по сравнению с 2005 г.

Авиационные предприятия России более 60% перевозок осуществляют на воздушных судах разработки 60 – 70-х годов прошлого века. Около 50% провозной мощности магистрального пассажирского парка воздушного транспорта России обеспечивают воздушные суда, не соответствующие современным международным нормативам по уровню шума на местности, проблема авиационного шума присуща 20 аэропортам и затрагивает интересы около 3 млн жителей России.

Рост пассажирооборота наряду с повышением цен на авиатопливо (стоимость которого перекладывается на потребителей) обеспечивает устойчивый рост доходов авиакомпаний.

Российский рынок авиаперевозок характеризуется высокой концентрацией. Пять крупнейших компаний контролируют заметно больше половины рынка пассажирских авиаперевозок. Анализ состояния рынка авиаперевозок показывает, что львиная доля авиаперевозок по-прежнему приходится на крупнейшие авиакомпании. Так, доля 10 авиакомпаний – Аэрофлот, Сибирь, Ютэйр, Трансаэро, Аэрофлот-Норд составляет более 65% перевозок пассажиров, 35 авиакомпаний обеспечивают почти весь объем перевозок пассажиров. При этом на российском рынке авиаперевозок действуют 182 эксплуатанта, причем половина из них имеет неудовлетворительное финансово-экономическое состояние.

Тенденции развития техники и технологий в данной среде.

В данной отрасли вопрос развития техники и технологий стоит особенно остро. От своевременного обновления парка воздушных судов и их ремонта зависит безопасность полетов, доверие покупателей, а в конце всего имидж компании на рынке. Проанализировав данные официального сайта Аэрофлота и общую статистику по отрасли, я пришел к выводу, что в структуре авиапарка современных российских компаний преобладают импортные широкофюзеляжные самолеты марок Boeing и Airbus. Что влечет за собой данная технологическая тенденция?

Проанализировав производство авиалайнеров, я пришел к выводу, что, отечественные производители выпускают на порядок меньше лайнеров в год (всего 20), чем американцы (в среднем 500). Поэтому у них сервис отлажен гораздо лучше. Но если мы этим заниматься не будем, будем брезговать своим, то мы рискуем попасть в зависимость. Завтра зарубежные страны могут повысить нам цены на самолеты и отрасль может оказаться в кризисе. На место российских компаний могут прийти иностранные с развитым парком ВС. Поэтому данную технологическую тенденцию необходимо учитывать.

Отметим, что транспортная инфраструктура в России совершенно не развита. У нас 315 аэропортов на территории 17 млн кв км. Площадь США — 9,5 млн кв. км, а количество аэропортов — 15 тыс. Далее, в США из 15 тыс. аэропортов 570 могут принимать воздушные суда любого назначения. Если к этому добавить региональную авиацию, то это еще 3,5 тыс. аэропортов, которые позволяют летать на авиатакси до 20 мест вместимостью. Данную ситуацию необходимо решать объединенными силами государства и крупных авиакомпаний.

Анализ демографической ситуации и социально-культурной среды.

В социальной сфере все более заметной становится тенденция социального расслоения по таким социокультурным основаниям как образ и стиль жизни, социальная идентичность, позиция, статус. Из этого можно сделать вывод, что социальный состав потребителей услуг Аэрофлота неоднороден, следовательно к компании предъявляются иногда противоречивые требования по обслуживанию. Первая группа потребителей запрашивает максимально расширенный пакет услуг и предъявляет высокие требования к уровню сервиса, например, иностранцы и предприниматели, а вторая группа – рядовые граждане, в том числе малоимущие группы готовы путешествовать с минимальным комфортом, но платить меньше за билет. В связи с этим, компания должна принимать определенные меры, чтобы решить данную проблему, связанную с особенностями российской социальной среды, например, проводить сегментацию рынка, вводить несколько классов обслуживания.

Второй фактор — мобильность населения. Она определяется удельным весом ВВП на душу населения. Чем он выше, тем население более мобильно. Приведу цифры. Если в целом мировая авиационная отрасль растет менее 6% в год, то российской рост — более 10%. Некоторые авиакомпании, в частности «Аэрофлот», имеет показатель 24–26% роста. Это означает, что население движется, у него есть деньги.

Третий фактор заключается в качестве жизни. Это здравоохранение, образование и защита интересов населения. Это значит, что как гражданин России, вы должны иметь возможность в любой точке страны получить адекватное медицинское обслуживание, качественное образование. Отметим рост качества жизни и доходов граждан, по сравнению с уровнем 90-х годов.

Кроме того, необходимо отметить демографическую особенность России: концентрация людских ресурсов в европейской части, что также оказывает косвенное влияние на деятельность компании. Подавляющее большинство квалифицированных специалистов-инженеров, ответственных за обслуживание современных лайнеров находятся в европейской части России, и наблюдается явный дефицит таких кадров в Сибири и на Дальнем Востоке. Иногда это приводит к казусным ситуациям, когда специалисты из Москвы вынуждены вылетать в отдаленные города, чтобы устранить неисправность самолета, что приводит к большим издержкам.

Среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на деятельность организации. Разберем их подробнее:

Поставщики. Как известно, все виды ресурсов организация получает через поставщиков. Аэрофлот – крупная международная компания с разветвленной сетью филиалов и представительств. Для нормального функционирования она нуждается в поставках различных видов ресурсов: от техники и топлива до программного обеспечения и питания. Свое внимание я заострил на фундаментальных потребностях авиакомпании: поставка авиалайнеров и комплектующих, топливо для самолетов и квалифицированные кадры для их обслуживания (инженеры, пилоты и др.).

а) Поставщики самолетов и комплектующих. Как упоминалось раньше, для дальнемагистральных рейсов Аэрофлот преимущественно использует широкофюзеляжные самолеты Boeing и Airbus. Компания имеет прямые контракты с заводами через лизинговые компании, что обеспечивает своевременную поставку машин.

Отметим также, что упомянутые производители находятся в острой конкуренции и в случае проблем с одним поставщиком Аэрофлот может обратиться к его конкуренту. Данная ситуация возникла в 2011 году на авиасалоне «Ле-Бурже». Высокопоставленный источник в авиакомпании заявил журналистам, что с Airbus «стало невозможно» договариваться по срокам поставки самолетов, а также по «процентному коридору, в рамках которого может меняться цена техники к моменту поставки». На этом фоне «Аэрофлот» подписал с Boeing контракт на покупку восьми дальнемагистральных Boeing 777-300. 2 В связи с этим можно сделать вывод, что компания не находится в жесткой зависимости от поставщиков крупногабаритных самолетов.

На региональных рейсах используются самолеты Sukhoi Superjet-100. В интервью радиостанции «Эхо Москвы» гендиректор Аэрофлота В. Савельев заявил, что на данный момент существуют ряд системных проблем с эксплуатацией данного самолета. «Мы работаем вплотную с ГСС («Гражданскими самолетами Сухого»), где у нас инженерные службы сразу делают замечания. Есть системные вещи, которые нам требуется вместе с ГСС доработать и устранить, чтобы машина постоянно летала. Это проблема, с которой мы сталкиваемся реально, эта проблема существует»3. Подчеркнем, что существуют альтернативные варианты — с конкурентами от Embraer или Bombardier, но на практике Аэрофлоту выгоднее закупать Superjet, чтобы не платить пошлину 7,5%. Кроме того, ГСС обеспечено протекцией государства и Аэрофлот как государственная компания (51% акций) фактически вынужден закупать продукцию Сухого.

В целом, отметим стабильную ситуацию с поставщиками самолетов и комплектующих

б) Поставщики авиатоплива. Есть колоссальная проблема с топливом — во многих аэропортах нет альтернативных ТЗК, До 80% аэропортов внутри страны монополизированы, то есть у компании нет альтернативных вариантов выбора поставщика топлива во многих городах России, например в Петропавловск-Камчатском и ряде других. В частности поставщик может запросить в 1,5 раза больше за ту же единицу топлива.

За последние три года цена на билеты «Аэрофлота» выросла на 30% с учетом инфляции, а цены на керосин — на 60%. По сути, есть только один топливозаправщик в аэропорту. Аэрофлот как крупная компания имеет возможность выйти напрямую на нефтяников (ТНК ВР, «Газпромнефь», «Роснефть»), минуя всех посредников, и сократить издержки. У других компаний таких возможностей нет. В этом видится одно из конкурентных преимуществ компании. Но, даже с учетом прямых контрактов для «Аэрофлота», ГСМ получается дорогим. В цене билетов для пассажиров, от 30% до 40% (в зависимости от сезона) — занимает топливная составляющая.

в) Поставщики квалифицированных кадров. На данный момент наблюдается острый дефицит квалифицированных пилотов в России. Дефицит пилотов наносит достаточно серьезный урон, в том числе и цене билетов. Вся отрасль России выпускает 400 пилотов в год, а реальная потребность в 1000. Значит, компания вынуждена повышать зарплату пилотам. Аэрофлот вынужден переманивать пилотов из других авиакомпаний, что влечет дополнительные издержки. Это в конечном счете отражается на цене билета и конкурентоспособности компании.

Практически аналогичная ситуация наблюдается с комплектованием состава бортпроводников. Аэрофлот закупает новейшие импортные авиалайнеры, имеющие сложную технологическую начинку. Механики должны соответствовать новейшим требованиям. Однако на практике наблюдается острая нехватка молодых образованных специалистов, кроме того большинство кадровых работников почти всю жизнь работали с отечественными машинами и чтобы качественно обслуживать новейшие иностранные лайнеры они нуждаются в переобучении. Эта нехватка особенно ярко проявляется в регионах, где практически не выпускаются такие специалисты. В случае неисправности самолета, например в Сибири, компания вынуждена отправлять ремонтные бригады из Москвы. Это крайне неэффективно.

Итак, проанализировав текущую ситуацию с поставщиками, можно прийти к выводу, что ситуация с поставщиками авиалайнеров и запчастей достаточно стабильная и ясная – существуют альтернативные поставщики в случае возникновения определенных проблем. Отметим, что авиапарк Аэрофлота на данный момент полностью укомплектован.

Наблюдаются определенные трудности с поставщиками топлива, а также нехватка специалистов. О возможных решениях будет сделан отдельный анализ.

Потребители. Сейчас группа «Аэрофлот» перевозит около 23 млн пассажиров, а по стратегии развития компании к 2025-му году необходимо увеличить количество до 75 млн человек. Поэтому, Аэрофлоту необходимо бороться за лояльность потребителя. Какие основные требования предъявляет потребитель и как это влияет на деятельность компании?

Сегодня предъявляются высокие требования к качеству сервиса и комфорта. Аэрофлот в ответ на это уделяет особое внимание этому вопросу. Специалисты отмечают, что проблем на борту нет. Но Аэрофлот в целом компания трехзвездочная. Потому что оценка ведется не только в воздухе, но и на земле. На земле есть проблемы с сервисом. В частности, базовый аэропорт компании, «Шереметьево», ему предстоят еще многие изменения для того, чтобы он стал аэропортом четырехзвездочным.

Так как Аэрофлот позиционирует свой бренд как бренд премиум-сегмента и занимает доминирующую позицию по международным перевозкам, то существует необходимость в создании первого класса. Данный запрос идет от состоятельных клиентов. Первый класс формально появится тогда, когда на земле появится отдельный зал, который будет соответствовать первому классу. Первый класс — это дорогое удовольствие. В этом зале должны быть все привилегии, включая трансфер до терминала первого класса и от терминала до борта. Наши аэропорты не строились под тот уникальный класс со слишком дорогим обслуживанием, поэтому Аэрофлоту нужно решать эту проблему.

В связи с развитием информационных технологий у клиентов возникает потребность в упрощении доступа к покупке и бронированию билетов. В ответ на это компания создала новую информационную систему — MobileCheck-In– регистрацию с сайтамобильного телефона. Мы сделали WebCheck-In– регистрацию с сайта. Аэрофлот постоянно присутствует в социальных сетях. У гендиректора компании есть личная страничка в Твиттере, где он может получать информацию от пассажиров и оперативно решать внештатные ситуации.

Наконец, Россия – определенный мост между Европой и Азией. Многие пассажиры вынуждены проводить много времени в зонах ожидания. В ответ на это компания сократила время стыковки рейсов до полутора-двух часов, как это принято во всех западных аэропортах. также до часа-полутора. Пассажир, прибывший в Москву, не ждет, как раньше, 6-8 часов, теряя интерес к полету, потому что в аэропорту находиться тяжело. За счет этой стыковки было получено увеличение пассажиропотока.

Компания всеми силами пытается создать благоприятный имидж у потребителей, предъявляя высокие требования к безопасности и качеству. Многие корпоративные клиенты смогли оценить эти усилия. Аэрофлот стал официальным перевозчиком команды Манчестер Юнайтед.

Конкуренты. Сегодня более половины авиаперевозок в РФ выполняют 8 авиакомпаний (одной из которых является ОАО «Аэрофлот — Российские международные авиалинии), а основная часть фактически приходится еще на 25 перевозчиков.

«Аэрофлот» действует в острой конкурентной среде. Компания постоянно испытывает давление на рынке перевозок со стороны различных авиаперевозчиков. Условно их можно выделить в две группы:

1. Российские авиакомпании

2. Международные авиакомпании

1. Рассмотрим первую группу конкурентов «Аэрофлота» — российские авиакомпании.

В 2012 году Основной объем перевозок, более 70%, как и в 2011 году, пришелся на четверку крупнейших авиакомпаний: «Аэрофлот», «Трансаэро», «ЮТэйр» и группу S74.

Группа «Аэрофлот» заняла прочное первое место с объемом перевозок в 27,4 миллиона человек (рост на 21,2%), из которых ОАО «Аэрофлот» перевез 17,65 миллиона человек. На второе место, как и в предыдущие годы, вышла авиакомпания «Трансаэро» с пассажиропотоком в 10,32 миллиона человек. Пассажиропоток группы «ЮТэйр» в 2012 году составил 9,38 миллиона человек, сообщала ранее авиакомпания. Эти показатели позволили «ЮТэйру» упрочить свое третье место и приблизиться к «Трансаэро». Группа S7 сохранила четвертое место с пассажиропотоком в 8,3 миллиона человек, что на 25,6% больше, чем в 2011 году.

Рассмотрим ситуацию с процессами слияния и поглощения конкурентов. Авиационная отрасль не отличается большим количеством сделок M&A в отличие от той же железнодорожной отрасли. Государство до сих пор не может продать 25,5% акций авиакомпании «Сибирь», так как попросту нет желающих. Зачастую проще создать новую авиакомпанию, чем купить уже готовый бизнес. Аналитики, опрошенные агентством «Прайм», отмечают, что в этом году сделки также маловероятны. По большей части у мелких авиаперевозчиков достаточно старый парк и ограниченные возможности, при этом, по большей части они существенно обременены долгами, поэтому авиакомпаниям проще расти за счет собственных возможностей, считает аналитик Андрей Шенк.

Основным конкурентом «Аэрофлота», судя по приведенным данным является компания «Трансаэро». Компания действует на рынке как частная с 1991 года и постоянно старается улучшать качество предоставляемых услуг. На данный момент «Трансаэро» составляет серьезную конкуренцию «Аэрофлоту» по ценам на билеты. В том числе пассажиры обращают внимание на то, что все-таки есть разница в ценах. И у «Трансаэро» довольно часто на те же направления, куда летает и компания «Аэрофлот», цены ниже. Например, Билет в Нью-Йорк: «Аэрофлот» — 1600 долларов, «Трансаэро» — 900. Такая же ситуация наблюдается и со многими региональными рейсами.

Второй фактор – развитие сервиса. Авиакомпания «Трансаэро» последовательно расширяет возможности и доступность системы Transaero Connect, обеспечивающей Интернет и мобильную связь в полете, а также предлагает пассажирам новейшие технологии систем развлечений на борту. Последовательно реализуя масштабные инновационные программы внедрения высокоскоростного доступа в Интернет, мобильной связи и систем развлечений на борту, авиакомпания «Трансаэро» обеспечивает дальнейшее повышение качества своего продукта, который призван максимально отвечать интересам пассажиров и постоянно расширять количество предоставляемых им самых современных услуг.

В ответ на эти внешние факторы конкуренции компанией «Аэрофлот» должны быть предприняты ответные шаги по повышению качества услуг и сервиса на борту, отвечающие вызовам конкурентов.

2. Глобальные игроки увеличиваются и развиваются. Сегодня российская отрасль перевозит ежегодно 64 млн пассажиров — данные за прошлый год. А сколько везут крупные игроки в Европе? Каждая компания — около сотни. Если взять лидеров: Air France-KLM, Lufthansa, то их объем пассажиров (каждой по отдельности) от 80 до 110 млн. Мы должны понимать, что авиация — это глобальный бизнес, что конкуренты у Аэрофлота —в том числе и эти европейские перевозчики. И когда эти глобальные игроки придут в Россию — а экспансия уже началась, одна Lufthansa обслуживает в России около 2 млн пассажиров, то компания должна соответствовать серьезной конкуренции. Для этого необходимо принять ряд мер по консолидации нашей авиаотрасли. Например, присоединение в группу более мелких компаний. Однако данный вопрос не полностью зависит от «Аэрофлота», существует также влияние государства.

4) Государство.

Отметим, что государство оказывает сильное внешнее влияние на авиационную отрасль, чем вынуждает компании вносить коррективы в свою деятельность. Анализируя влияние государства на отрасль в целом, я сделал вывод, что его основные направления можно разделить на два основных вида: законодательство в авиаотрасли и действие регулирующих органов.

Законодательство в авиаотрасли.

В данный момент наблюдается несовершенство законодательства в сфере авиаперевозок. Отрасль, как в целом экономика России, пытается войти в глобальную экономику, в мировую экономику. В этом случае мы должны гармонизировать свое законодательство по отношению к европейскому, американскому, т.е. мировому.

а) Существует ст. 108 Воздушного кодекса, которая запрещает авиаперевозчикам продажу билетов по невозвратным тарифам. Сегодня пассажир может безнаказанно заказать хоть на один рейс несколько билетов и за сутки отказаться. Гораздо правильнее ввести специальные тарифы — более дешевые, но с запретом возврата билета. Тогда перевозчики, не будут эти риски возврата билетов перекладывать на других пассажиров, и это тоже приведет к снижению стоимости билета. Если в договоре будет сказано, что пассажир не имеет права его сдать, то риск возврата не будет перекладыватся на других авиапассажиров — то, что делают западные авиакомпании, они в лучших конкурентных условиях, чем «Аэрофлот» и другие отечественные компании.

б) Согласно российскому законодательству, внутренние рейсы дополнительно облагаются НДС 18%. Если вы летите за границу, НДС вы не платите. Если вы летите в Петропавловск-Камчатский, 18% НДС вы добавляете. Данная норма негативно влияет на стоимость билетов на региональные рейсы.

2) Действие регулирующих органов

Кроме законодательства, государство регулирует отрасль с помощью федеральных служб, например «Росавиация». Это проявляется в выдаче квот на выгодные международные маршруты, которые составляют большую долю в структуре доходов авиакомпаний. Международный допуск — это актив, который разными агентствами, (Moody»s, Deloitte) предлагается отдельно учитывать в балансе. Гендиректор «Аэрофлота» В. Савельев отмечает, что требования к получению данных разрешений непрозрачны. За последние полтора года «Аэрофлот» получил 75 допусков на международные рейсы. А, например, «Трансаэро» —130 допусков.

Также необходимо учитывать антимонопольную политику государства, которая не всегда однозначно интерпретируется. Например, непонятно, почему межведомственная комиссия, которая распределяет частоты, считает запретным допуск дочерних компаний назначенного перевозчика. Каждая «дочка» — это же не филиал, это отдельное акционерное общество, самостоятельное юридическое лицо, у которого есть задача: развиваться и получать прибыль. Поэтому здесь ограничения по допуску просто неуместны. Например, в Германии, с её сильным антимонопольным законодательством, на паре городов зачастую назначены только Lufthansa и её дочерняя Germanwings. Другим немецким перевозчикам, не входящим в Lufthansa Group, регулятор может вполне спокойно и отказать, не вызывая при этом ни у кого никаких вопросов.

Наконец, если государство не будет стимулировать консолидацию отрасли, то никакой консолидации и не произойдет. Сейчас большую часть перевозок в стране осуществляет всего десять авиакомпаний. Авиавластям нужно способствовать тому, чтобы перевозчики из этой десятки подбирали под себя более мелкие авиакомпании. Это приведет к повышению и качества сервиса, и безопасности полетов. Государство должно стимулировать компании консолидировать авиаактивы.

Таким образом, влияние государства на отрасль зачастую негативно и приводит к непониманию со стороны крупных перевозчиков. Деятельность государственных регуляторов нередко вносит беспорядок в стратегическое планирование компаний. Компании не могут объективно оценить риски неполучения разрешения на международные маршруты.

5)Акционеры и инвесторы.

Влияние акционеров и инвесторов напрямую зависит от результатов деятельности компании. Главный акционер Аэрофлота – государство (51% акций) планирует приватизировать госпакет «Аэрофлота» в 2016 году. Например, существует мнение, что государство — плохой собственник, поэтому для повышения эффективности госкомпании ее необходимо приватизировать. Следует найти стратегического инвестора, который поднимет бизнес на более высокий уровень и, соответственно, увеличит налоговые отчисления в казну. Кроме того, государство выручит значительные деньги и от продажи актива.

Однако при приватизации нужно учитывать ситуацию на рынке. Тренд сегодня — негативный. Следствием мирового, европейского кризиса является то, что котировки акций, в том числе и «Аэрофлота», все-таки идут вниз. По оценкам всех аналитиков, «Аэрофлот» сильно недооценен. Сейчас акция «Аэрофлота» стоит 42–45 руб., эксперты говорят, что справедливая цена — 75–91 руб. И продавать компанию в таких условиях — значит отдать кому-то upside, то есть ту выгоду, которую со временем получит новый инвестор. Поэтому вопрос приватизации — очень тонкий, здесь нет простого и однозначного ответа на вопрос, продавать или нет.

Вероятно, на хорошем рынке государству стоит разместить блокирующий пакет, сохранив за собой 25% плюс акцию. Полностью выходить из капитала авиакомпании, имея такую территорию, как Россия, и такую разбросанность населения, на мой взгляд, не целесообразно. Вероятно, можно продать и оставшиеся 25%, но не сразу — со временем, на втором этапе и при наличии весомых оснований для этого.

Продать госпакет профильному инвестору можно со значительной премией к рынку — это факт очевидный. Но маловероятно, что в этом случае компания сохранит самостоятельность. Мировая практика демонстрирует нам множество примеров консолидации. Пример — Air France и KLM, British Airways и Iberia, Swiss и Austrian Airlines с Lufthansa. Очевидно, что найдутся желающие и на «Аэрофлот».

За 2011 год «Аэрофлот» заплатил акционерам 2 млрд руб. дивидендов, половина из которых ушла в бюджет.

6)Влияние местных властей

Сотрудничество с региональными властями имеет важное значение для развития дочерних компаний. Аэрофлот вел переговоры с губернатором Сахалинской области Александром Хорошавиным, было заключено с ним рамочное соглашение. Компания готова отдать властям 49% в местной дочерней компании в обмен на дотации. Сейчас региональные власти и без того дотируют региональную авиацию, Аэрофлот предполагает этот механизм закрепить. Это устоявшаяся мировая практика, без этого не работает региональная авиация ни в США, ни в Канаде, ни в Европейском сообществе. Без дотации регионов развитие перелетов на Дальний Восток будет сложным, потому что перевозки будут очень дорогими из-за керосина и аэропортового обслуживания. За собой компания хочет сохранить контрольный пакет.

IV. Менеджерский анализ внутренней среды организации:

Миссия и цели.

Миссия — это основная общая цель организации — четко выраженная причина ее существования. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии5

Миссия – предназначение компании Аэрофлот:

«Мы помогаем нашим пассажирам осуществлять свои жизненные планы и мечты – эффективно работать, приятно отдыхать, встречаться с родными и близкими, открывать для себя новые страны и города. Мы делаем все, чтобы наши пассажиры чувствовали себя в небе безопасно, надежно и уютно».

Стратегические цели — стать монополистом на внутренним рынке, остаться конкурентно способной компанией на международной арене авиаперевозок.

Для достижения этой цели Аэрофлот стремится:

— Укреплять свое лидирующее положение в гражданской авиации Рос-сии

— Обеспечить доставку пассажиров в большинство крупных городов мира, создавая удобную для пассажиров и экономически оправданную собственную сеть маршрутов и сотрудничая с авиакомпаниями-партнерами

— Предоставлять пассажирам стабильное качество сервиса на уровне или выше уровня конкурентов

— Достичь уровня производственных и экономических показателей авиакомпаний, входящих в Ассоциацию Европейских Авиакомпаний

— Создать эффективную систему отношений внутри компании

Долгосрочная цель Аэрофлота — построение глобальной сетевой компании, что предполагает:

достижение ведущих позиций по объему перевозок;
наличие эффективной системы транспортных узлов, включая крупный конкурентоспособный хаб в аэропорту «Шереметьево»;
доминирование на внутреннем рынке;
наличие развитой дальнемагистральной сети;
лидирующие позиции по качеству продукта.
Ключевые факторы успеха ОАО «Аэрофлот» к 2015 г.:
фокусирование на поточных направлениях О&D (origin and destination);
больше усилий по удержанию существующих пассажиров;
привлечение большего числа высокодоходных пассажиров;
самый высокий уровень безопасности полетов в России;
полноценный ХАБ в аэропорту «Шереметьево», эффективные стыковки и пропускная способность;
лидирующее положение по доле рынка гражданской авиации России;
экономически эффективный и адекватный сети парк воздушных судов;
дополнительная потребительская ценность за счет продукта и бренда.

Анализ ресурсов организации

По состоянию на начало 2013 года у Аэрофлота кредитный рейтинг от международного агентства Fitch на уровне ВВ+, прогноз «Стабильный». Нет серьезных кредитных задолженностей.

«Аэрофлот» располагает самым крупным воздушным флотом в СНГ, состоящим из 137 самолётов. Парк самолётов «Аэрофлота» (не включая дочерние компании) по состоянию на сентябрь 2013 года:

15 Airbus 319—100;
51 Airbus 320—200 — самолёты данного типа являются основой парка;
23 Airbus 321—200;
5 Airbus 330—200;
17 Airbus 330—300;
4 Boeing 777-300ER — в рамках контракта на 16 машин;
5 Boeing 767-300ER — выводятся из эксплуатации, будут заменены Airbus 330—300;
1 Boeing 737—800 — в рамках контракта «Ростехнологий» на 50 машин B737NG;
6 Ил-96-300;
10 Sukhoi Superjet 100-95B

Доходы от основной деятельности составили в 2011 году 135,8 млрд руб., что выше уровня 2010 года на 20,6 %. В том числе доходы от перевозки пассажиров, грузов и почты составили 119,2 млрд руб. (рост на 21,6 %). Прибыль до налогообложения несколько упала — до 13,8 млрд руб. (падение на 5,5 %), как и чистая прибыль — 10,4 млрд руб. (падение на 11 %). Чистые активы на конец года составили 50,3 млрд руб. (рост на 19,7 %). Объём капитальных вложений за 2011 год вырос на 77,8 % и составил 1,6 млрд руб.

Важную долю в доходах «Аэрофлота» занимают платежи иностранных авиакомпаний за пролёт их самолётов над территорией России по транссибирским маршрутам. Причитающиеся деньги «Аэрофлот» получает по четырём каналам: соглашения о пуле, плата за отмену посадки в Москве, за арендованные иностранцами частоты и компенсационный сбор за фактическую разницу в частотах иностранных авиакомпаний и «Аэрофлота».

По приблизительным оценкам экспертов, в год компания получает от них 110−120 млн $

Устав организационной культуры

Организационная культура компании – это набор базовых ценностей, которые определяет высший менеджмент, убеждений, негласных соглашений и норм, разделяемых всеми членами организации. Одной из главных ценностей является лояльность – приверженность организации, умение разделять её ценности.

Персонал – ключевой актив компании. Главные задачи Аэрофлота в области управления персоналом – предоставление сотрудникам привлекательных возможностей профессионального развития и конкурентоспособной оплаты труда, обеспечение социальной защиты сотрудников, привлечение в компанию наиболее квалифицированных сотрудников с потенциалом профессионального роста. Не менее важным является выстраивание системы показателей эффективности, позволяющей измерить вклад каждого подразделения и отдельных сотрудников в достижение стратегических целей компании и увязывание системы оплаты труда с реализацией стратегии.

“Аэроофлот” стремится создать комфортную, семейную атмосферу сотрудничества, проводит оздоровительные программы.

В основе корпоративной культуры “Аэрофлота” лежат ценности, разделяемые всеми сотрудниками: высокая трудовая активность, дисциплина, гордость за компанию и уважение её традиций, стремление к успеху и др. Большую популярность получили благотворительные и волонтерские акции для сотрудников и членов их семей. Уважение к каждому сотруднику позволило компании существенно увеличить эффективность своих работников.

Аэрофлот играет активную роль в жизни общества, оказывая постоянную поддержку благотворительным организациям и содействуя проведению социально значимых акций

Разработка организационной структуры

Поскольку цель организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией задач, проектирование структуры должно базироваться на стратегических планах организации.

Согласно классической теории организации структура организации должна разрабатываться сверху вниз. Последовательность разработки организационной структуры схожа с последовательностью элементов процесса планирования. Вначале необходимо осуществить разделение организации на широкие сферы, затем поставить конкретные задачи.

Сначала необходимо разделить организацию по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии. В нашем случае это департаменты, выполняющие определенные функции. Были выделены следующие департаменты: Департамент управления авиационной безопасностью, обслуживания на борту, производства полетов, бухгалтерского учета, финансового планирования и анализа, департамент по поддержанию летной годности, планирования и координации, управления проектами, корпоративной стратегии, управления собственностью, у правления делами.

Во главе каждого департамента целесообразно поставить первого заместителя гендиректора, который напрямую будет подчиняться Генеральному директору. Макет организационной структуры представлен на стр.

Данная организационная структура называется линейно-функциональной. Имеет место функциональная департаментализация — это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. В нашем случае каждый департамент несет ответственность за определенный вид деятельности компании – работа с клиентами, управление финансами, обеспечение безопасности полетов и др.

Основные функциональные департаменты можно в свою очередь подразделить на более мелкие функциональные подразделения. Они называются вторичными или производными. Если продолжить наш пример с авиакомпанией, то в ее департаменте по работе с клиентами можно выделить такие вторичные подразделения как департамент управления качеством продукта, маркетинговых коммуникаций и общественных связей. Также можно по желанию включить, например, департамент по работе с ценными клиентами, Департамент обслуживания в аэропорту и так далее. Этот пример подсказывает, что неважно как именно будут называться эти функциональные единицы – департаменты и отделы, не важно, как они будут называться. Главная задача – обеспечение стабильной работы компании, где каждая функциональная единица отвечает за свой специфический участок работ.

Основная идея здесь состоит в том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки руководства. При этом необходимо соблюдать осторожность с тем, чтобы такой отдел (или подразделение) не ставили бы свои собственные цели выше общих целей всей организации.

Функциональную структуру целесообразно использовать в тех организациях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач6.

О недостатках данной организационной структуры мы поговорим в заключительной части курсового проекта, составим возможных ряд мер по их устранению.

Построение “дерева целей” организации

Цели фирмы определяют концепцию ее развития и основные направления деловой активности. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены современное состояние, потенциал компании и проблемы, связанные с развитием компании.

Чтобы составить дерево целей для ОАО «Аэрофлот», необходимо взять во внимание ситуацию в российской авиаотрасли в целом, т.к. компания не является обособленной от проблем всей индустрии. Однако необходимо учитывать, что такая крупная компания имеет совершенно другие возможности и ресурсы для решения поставленных задач по сравнению с более мелкими игроками.

Данное дерево целей учитывает стратегические задачи ОАО «Аэрофлот», представленные на официальном сайте компании.

Схема «дерева целей» компании Аэрофлот (не удалось представить в печатном виде в связи с большим объемом целей)

Обзор сильных и слабых стороны ОАО «Аэрофлот».

Сильные стороны(strength):

Известность бренда компании как в РФ, так и за рубежом. Хороший имидж.
Удовлетворительное состояние авиапарка. постоянное обновление парка ВС.
Широкий ассортимент услуг (от пассажирских перевозок до грузовых)
Удовлетворительный уровень сервиса

Слабости(weakness):

Часть регулярных авиалиний является убыточной;
Зависимость от платежеспособности и мобильности населения. Низкая платежеспособность граждан РФ.
Недостаточная укомплектованность квалифицированными специалистами-механиками, дефицит пилотов
Убыточность некоторых социально значимых рейсов

Возможности(opportunity):

Коренная перестройка управления всей внешнеэкономической деятельности отрасли;
Увеличение потребности в авиаперевозках в мире
Регулярное повышение квалификации персонала
Выход на новые сегменты рынка путем развития грузовых авиаперевозок, перевозок опасных грузов

Угрозы(threat):

Обострение конкуренции со стороны отечественных и западных компаний
Сезонность спроса
Жесткое государственное регулирование
Нестабильность поставщиков авиатоплива, монополия компаний во многих городах России

V. Эффективность концепции системы управления.

Анализируя организационную структуру, можно сделать вывод, что компания имеет линейно-функциональную систему. Это несет за собой ряд издержек. Отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями. В большой организации цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной. Поэтому я предлагаю укрупнить и интегрировать некоторые департаменты, которые выполняют достаточно схожую деятельность, что позволит сократить время принятия решений. Кроме того, это позволит улучшить взаимопонимание между различными департаментами.

Функциональные подсистемы организации	Достигаемые цели	Мероприятия	Срок
Департамент подготовки авиационного персонала	Повышение качества подготовки пилотов	Организация курсов по повышению квалификации. Стажировка молодых специалистов за рубежом	6-12 мес.
Департамент планирования и развития парка ВС	Анализ состояния парка ВС	Организация проверки парка ВС	3 мес.
Департамент планирования и координации оперативной деятельности	Оптимизация убыточных рейсов	Анализ спроса потребителей на различные направления.	2 мес.
Департамент внешних связей	Достижение договоров с поставщиками топлива с целью снижения его стоимости	Организация тендеров, конкурсов среди производителей авиатоплива	4 мес.
Департамент информационных систем	Введение современной системы бронирования билетов	Исследование мнения потребителей, создание новой информационной системы и введение ее в эксплуатацию	1 год
Департамент развития персонала	Обучение персонала навыкам, необходимым для эффективной работы (повышение уровня владения иностранным языком, повышение коммуникабельности)	Отбор сотрудников, организация обучения	2 года
Департамент по связям с общественностью	Увеличение узнаваемости бренда за границей	Поиск и отбор рекламных агентов, выработка маркетинговой стратегии по продвижению бренда	6 мес.

Использованная литература

www.aviaport.ru
www.aeroflot.ru
www.favt.ru
Мескон М, X. Основы менеджмента / М. X. Мескон, М. Альберт и др.-М: Дело, 1998.
Стратегический менеджмент. Классическое издание, Ансофф И., СПб. Питер, 2009г.

2 Интервью в газете «Коммерсант» от 22.06.2011

3 Источник: радиостанция «Эхо Москвы» 28.08.12

4 Информационное агентство «ПРАЙМ», 29.01 2013г.

5 Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури

6 Мескон, Альберт, Хедоури. Основы менеджмента, стр.240

Источник

Статья о жизненных циклах организации и не только. Доступно и всерьез.

Подробности Равилов Владимир Рубрика: Экономика 12-21-2014

В СССР самая высокая секретность: Во Франции на одном заводе не знают, что делают на другом в той же фирме. В Англии в одной лаборатории не знают, что делают в другой, соседней. В США сотрудник не знает, что делают за другим столом. У нас сотрудник сам не знает, что он делает.

О кризисах, которые возникают в компаниях при переходе с этапа на этап поговорим в следующей статье.

Текст: Vladimir Ravilov

Источник

Новая стратегия группы компаний «Аэрофлот» до 2028 года, представленная генеральным директором авиакомпании Виталием Савельевым премьер-министру Михаилу Мишустину 14 июля и утвержденная советом директоров два дня спустя, поражает своим размахом, особенно с учетом сегодняшней ситуации и тревожных перспектив мировой трэвел-индустрии в ближайшие год-два.

В стратегии, получившей название «30/30», предполагается увеличить объем пассажиропотока на 30 млн человек в год (это первое «30») в период с 2023 по 2028 год. К 100-летнему юбилею «Аэрофлота» в 2023 году, согласно действующей стратегии, планируется обеспечить перевозку ежегодно 100 млн пассажиров. Второе «30» — это уменьшение цен на полеты в экономклассе (вероятно, по России) на 30%, что в абсолютном выражении означает среднюю стоимость путешествия «туда-обратно» в коридоре 8000-8500 рублей. Напомню, что среднее расстояние при полетах по России составляет около 3000 км.

В результате реализации стратегии «30/30» крупнейшая группа авиакомпаний России видит себя к 2027–2028 году следующим образом.

«Аэрофлот» как головная компания группы продолжит работу в премиальном сегменте, но сосредоточится на дальнемагистральных международных рейсах, постаравшись подняться до уровня сервиса «пятизвездочной компании». Головная компания будет оперировать флотом из 170 воздушных судов исключительно западного производства, в основном дальнемагистральных, и рассчитывает перевозить 35–40 млн пассажиров в год.

Столь значительный международный трафик может быть сгенерирован не столько за счет удовлетворения потребности россиян в зарубежных путешествиях, но в первую очередь за счет транзита пассажиров из Юго-Восточной Азии в Европу и Америку, в результате чего аэропорт Шереметьево будет развиваться как крупный международный хаб.

Логично предположить, что авиакомпания сохранит у себя и флот среднемагистральных самолетов Airbus семейства А320 для обеспечения стыковочных рейсов в европейском и средиземноморских регионах.

«Победа» получит от«Аэрофлота» все самолеты Boeing 737-800 и права на все ближне- и среднемагистральные маршруты (опять же, вероятно, по России). Монофлот из 170 Boeing 737 позволит единственному в стране авиадискаунтеру перевозить 55–65 млн пассажиров в год и снизить на 30% стоимость билетов в экономическом классе (вероятно, имеется в виду относительно средней стоимости билетов по стране в 2019 году).

«Россия» возьмет на себя роль компании, которая сосредоточится на обслуживании социальных, субсидируемых направлений полетов (в частности, работая по «плоским» тарифам) и на эксплуатации авиатехники российского производства. Ее флот будет состоять из 250 воздушных судов, из них 235 — продукция российского авиапрома: 150 Superjet 100 и 85 МС-21. Это означает, что все эксплуатируемые сейчас в «Аэрофлоте» 54 SSJ 100, заказы на 95 Superjet 100 и 50 МС-21, а также опцион еще на 35 МС — все перейдет «России». Ее пассажиропоток, судя по цифрам «Аэрофлота» и «Победы», видимо, составит 20–25 млн пассажиров в год. Очевидно, что эта «собес-авиакомпания» станет главным получателем государственных субсидий, направляемых в нарастающих объемах правительством в воздушный транспорт страны.

Обращает на себя внимание исчезновение из группы дальневосточной авиакомпании «Аврора», которая обслуживает региональные и местные маршруты на Дальнем Востоке: очевидно, «Аэрофлот» избавится от авиакомпании, которая толком не вписывалась ни в одну из стратегий, а была некой нагрузкой из прошлых времен.

Нетрудно понять, что в случае успеха реализации стратегии столь агрессивного роста тройка авиакомпаний группы «Аэрофлот» не только закроет большую часть потребностей Российской Федерации в воздушных перевозках, но и станет важным центром экспорта транспортных услуг в объеме примерно $20-25 млрд год. Что немаловажно, это экспорт высокотехнологичных несырьевых услуг. Так и хочется дополнить формулу, заложенную в название стратегии: 30/30 + 600 (самолетов) = $30 млрд (операционных доходов).

Оставшимся участникам рынка — тем, кто сумеет пережить пандемию и ее социально-экономические последствия, придется, очевидно, довольствоваться нишевыми сегментами — обслуживанием потребностей меж- и внутрирегионального сообщения, перевозками на труднодоступных территориях, специальными перевозками (в том числе туристическими и вахтовыми), общеавиационными, сельскохозяйственными и санитарными работами.

Неудивительно, что новая стратегия интенсивного развития появилась в обстановке невиданного в истории мирового воздушного кризиса. Во всех учебниках по менеджменту написано, что кризис — это не только ужасный ужас, но и ужасные возможности. Да и все консультанты советуют руководству всех компаний не вешать нос перед лицом невиданных трудностей, а попытаться найти какой-то обходной маневр, способный дать рывок в развитии, и т.д. и т.п. Как известно, настоящие чемпионы побеждают на самых сложных участках трассы.

Эта стратегия (уже третья за последние пять лет: 2015, 2018, 2020), на мой взгляд, существенно отличается от предыдущих большей логичностью, сбалансированностью, цельностью, долгосрочным видением. В ней уже нет попыток закамуфлировать стремление получить абсолютное доминирование группы «Аэрофлот» на российском рынке воздушного транспорта. А в случае ее реализации это однозначно произойдет.

Более того, из стратегии четко следует, что руководство авиакомпании планирует, с одной стороны, одним махом решить все социальные задачи, которые правительство адресует российскому воздушному транспорту (от обеспечения доступности регионов и связей между ними до обеспечения работой многострадального российского авиапрома). С другой стороны, создается мощный центр экспорта транспортных услуг с доходами, сопоставимыми с доходами от продажи большинства видов российских сырьевых ресурсов или превышающими их. Вероятно, уверенности руководству авиакомпании придает тот факт, что стратегия развития «Аэрофлота» до 2025 года (которая тоже, кстати, выглядела в 2015 году крайне амбициозной, если не авантюрной) была реализована досрочно и с большим опережением, в 2018 году.

Новая амбициозная задача отнюдь не выглядит простой и беспроигрышной. Она потребует фундаментальной перестройки практически всех процессов как внутри группы компаний, так и в каждой из авиакомпаний: управленческих, операционных, технических, финансовых, маркетинговых, управления персоналом, особенно с учетом нарастающего дефицита кадров всех основных специальностей от летного и инженерно-технического до управленческого и операционного персонала. В новейшей истории нашей страны трудно припомнить сопоставимую по масштабам программу развития сервисной компании, которая закончилась бы успехом.

Но, самое главное, реализация подобной стратегии, очевидно, потребует невиданных доселе в российском воздушном транспорте инвестиций, исчисляемых сотнями миллиардов рублей, а точнее, десятками миллиардов долларов. И хотя группа «Аэрофлот» сегодня получает беспрецедентную по российским меркам поддержку от правительства, для реализации подобной программы нужны средства, как минимум на порядок, а то и на два, превышающие те, которыми компания располагает сегодня. До сих пор подобные финансовые вливания были доступны только сырьевому сектору и оборонно-промышленному комплексу.

И это означает, что «Аэрофлот», кроме планируемых и уже поступающих государственных средств, будет активно привлекать деньги с рынка, используя все доступные публичной компании инструменты. При наличии четкого видения перспектив, амбиций и масштаба это уже будет интересно многим. И поставщикам, и инвесторам.

Мнение автора может не совпадать с точкой зрения редакции

Источник

Миссия

Мы работаем для того, чтобы наши клиенты могли
быстро и с комфортом преодолевать огромные расстояния
, а значит, быть мобильными, чаще встречаться, успешно работать и видеть мир во всем его разнообразии.

Мы даем нашим клиентам
возможность выбора
благодаря обширной маршрутной сети и различным авиаперевозчикам Группы «Аэрофлот» – от лоукостера до авиакомпании премиального уровня.

Стратегическая цель Группы «Аэрофлот» — быть в числе лидирующих авиакомпаний на международном
уровне, используя возможности российского и международного
рынков авиаперевозок.

Основные направления
развития

Увеличение
пассажиропотока

Развитие
международного
трансфера

Увеличение
региональных
перевозок

Развитие парка
воздушных судов

В Компании действует Стратегия развития Группы «Аэрофлот» до 2023 года, принятая Советом директоров ПАО «Аэрофлот» в 2018 году (протокол № 5 от 27 сентября 2018 года) в связи с досрочным достижением основных целей разработанной ранее Стратегии развития Группы «Аэрофлот» до 2025 года. Стратегия направлена на дальнейшее укрепление позиций на глобальном рынке авиаперевозок, а также повышение транспортной доступности российских регионов и мобильности населения.

В Стратегии определены основные направления развития Группы и целевые операционно-финансовые показатели эффективности. На основе Стратегии развития в соответствии с директивами Правительства Российской Федерации разработана и ежегодно актуализируется Долгосрочная программа развития Группы «Аэрофлот», в которую включены мероприятия, цели и ключевые показатели эффективности менеджмента.

Консолидированный бюджет Группы «Аэрофлот» по Международным стандартам финансовой отчетности и ключевые показатели эффективности на бюджетный год также разрабатываются в соответствии с целевыми ориентирами Стратегии и Долгосрочной программы развития.

Динамика развития Группы «Аэрофлот» в 2019 году, в том числе показателей роста пассажиропотока и объема трансферных перевозок, соответствует Стратегии. В рамках развития региональных перевозок и трансфера в течение года велась активная подготовка к запуску международного хаба в Красноярске. Цифровизация бизнес-процессов в ПАО «Аэрофлот» демонстрирует уверенную положительную динамику.

Основные направления
и цели развития Группы «Аэрофлот»

Перевезти 90 – 100
млн пассажиров в 2023 году

Развитие перевозок планируется во всех сегментах деятельности Группы.

Авиакомпания «Аэрофлот»
–
премиальный перевозчик,
развиваясь, усиливает фокус
на трансферном рынке.

Авиакомпания «Победа»
–
ключевой драйвер роста за
счет эффекта стимулирования
рынка. Компания способна
предлагать самые низкие
тарифы благодаря высокой
операционной эффективности.

Авиакомпания «Россия»

продолжит развивать регио-
нальные перевозки, а также
выполнять социальные пере-
возки по «плоским» тарифам
по ряду направлений.

Авиакомпания «Аврора»
–
ключевой перевозчик для
Дальнего Востока.

Планы по пассажиропотоку авиакомпаний Группы «Аэрофлот», млн человек

Результат 2019 года

+9,0%
c 55,7 млн пассажиров в 2018 году
до 60,7 млн пассажиров в 2019 году

10 – 15
млн
международный трансферный
пассажиропоток в 2023 году

Развитие международного трансфера основано на конкурентных преимуществах авиакомпании «Аэрофлот»:
сокращенное время в пути между Европой и Азией (до трех часов против конкурентов), одни из самых низких показателей удельных затрат при высоких стандартах сервиса.

Результат 2019 года

+13,0% – с 4,8 млн пассажиров в 2018 году до 5,5 млн пассажиров в 2019 году

Открыть к 2023 году
международный хаб в Красноярске
и 3 новые региональные базы в Сочи, Екатеринбурге и Новосибирске

Увеличение региональных перевозок
до 19 млн пассажиров в 2023 году.

Результат 2019 года

В 2019 году подписано соглашение о создании авиационного транспортного узла Группы «Аэрофлот» в Красноярске, который станет для авиакомпании «Аэрофлот» вторым базовым аэропортом.

200 самолетов
отечественного производства
Sukhoi Superjet 100 и МС-21
«поставить на крыло»
до 2026 года

Для достижения целевого пассажиропотока численность парка должна составить примерно
520 воздушных судов
.

Результат 2019 года

По состоянию на конец 2019 года Группа «Аэрофлот» эксплуатировала 49 самолетов SSJ100. С декабря 2019 года начинается реализация соглашения о поставке 100 самолетов SSJ100.

Обеспечить передовой уровень цифровизации авиакомпаний Группы

Аэрофлот продолжит активное внедрение новейших цифровых технологий, в том числе в сфере искусственного интеллекта.

Результат 2019 года

В течение года продолжилась активная реализация проектов в сфере ИТ.

Подробнее см. раздел «Информационные технологии и инновации».

По оценке американской консалтинговой компании Bain & Company, в течение нескольких лет Аэрофлот занимает четвертое место среди лидеров по цифровизации на мировом авиационном рынке.

Приоритетные
направления деятельности
Группы «Аэрофлот»

Основные направления развития

Развитие сети маршрутов – выход на новые рынки и увеличение числа рейсов
Развитие парка воздушных судов
Развитие производственной базы
Увеличение эффективности и повышение производительности труда
Инновационное развитие
Развитие дополнительных доходов от сопутствующих услуг
Повышение уровня экономической связанности территории России за счет расширения сети межрегиональных регулярных маршрутов
Цифровизация компаний Группы «Аэрофлот»

Сегменты развития

Развитие сегмента пассажирских авиаперевозок премиального уровня за счет улучшения сервиса, качества расписания, сети маршрутов
Развитие низкобюджетного сегмента пассажирских авиаперевозок
Развитие трансферных перевозок, в том числе международного трансфера
Участие в федеральных и региональных программах субсидируемых перевозок

Развитие инфраструктуры
базового аэропорта Шереметьево

Ввод третьей взлетно-посадочной полосы

В сентябре 2019 года в международном аэропорту Шереметьево введена в эксплуатацию третья взлетно-посадочная полоса. Благодаря новой независимой взлетно-посадочной полосе (ВПП-3) Шереметьево существенно увеличил пропускную способность и стал первым аэропортом России с тремя ВПП. ВПП-3 позволит снять инфраструктурные ограничения, создаст условия для обеспечения роста авиаперевозок из базового аэропорта и возможности улучшения эксплуатационной пригодности существующих элементов летного поля аэродрома, включая плановую реконструкцию ВПП-1 в 2020 году с сохранением и дальнейшим увеличением объема воздушных перевозок. Комплекс ВПП-3 имеет современные производительные очистные сооружения хозяйственнобытовых и поверхностных сточных вод в соответствии с государственными нормативными требованиями и экологическими стандартами.

Строительство нового международного терминала С

В 2019 году завершилось строительство нового пассажирского терминала С аэропорта Шереметьево, проектирование которого началось в 2017 году, а ввод в коммерческую эксплуатацию состоялся в январе 2020 года. Терминал С, построенный и оборудованный по самым высоким мировым стандартам, входит в состав Северного терминального комплекса (терминалы B, C) и предназначен для международных авиалиний. Пропускная способность составляет 20 млн пассажиров ежегодно.

Терминал С объединен с терминалом B, что позволяет пассажирам пользоваться сервисными и техническими возможностями сразу двух терминалов, а трансферным пассажирам – за минимальное время перемещаться между терминалами через транзитную зону. Новый аэровокзал увеличит пропускную способность терминального комплекса аэропорта и позволит перераспределить нагрузку между терминалами аэропорта и обеспечить более высокий уровень комфорта.

Терминал С в цифрах

стойки регистрации
62 – в общем зале вылета,
4 – в зоне таможни (красный коридор),
18 – в трансферной зоне

132

кабины паспортного контроля
60 – в зоне вылета*, 60 – в зоне прилета*,
4 – в трансферной зоне, 8 – для экипажей

Влияние рисков на Стратегию развития
развития

К основным рискам, влияющим на Стратегию развития
Группы «Аэрофлот», как наиболее вероятным
можно отнести
следующие группы рисков: окружающей бизнес-среды, риски
инфраструктурных ограничений, макроэкономические риски.
Стратегия развития Группы «Аэрофлот» включает действия
для минимизации ключевых рисков.

Стратегия Группы «Аэрофлот» и ключевые риски

Основные программы, поддерживающие Стратегию развития

Инвестиционная программа
на 2020 год утверждена Советом директоров ПАО «Аэрофлот» 28 ноября 2019 года (протокол № 6). Программа нацелена на решение перспективных стратегических задач, обеспечение и совершенствование деятельности структурных подразделений и является продолжением динамичного инвестиционного развития Компании. Инвестиционная программа 2020 года предусматривает как продолжение традиционных направлений инвестиций в основные фонды, капитальное строительство и программное обеспечение, так и реализацию новых проектов развития, в том числе:

обеспечение технического обслуживания;
развитие тренажерного комплекса;
модернизацию воздушных судов;
строительство новых объектов;
развитие ИT-систем;
обеспечение сервиса обслуживания пассажиров;
программное обеспечение;
инвестиции в научно-исследовательские разработки в рамках Программы инновационного развития;
прочие вложения в основные фонды.

Программа инновационного развития
Группы «Аэрофлот» до 2025 года разработана в полном соответствии с требованиями нормативно-методических документов федеральных органов исполнительной власти и утверждена Советом директоров ПАО «Аэрофлот» 25 августа 2016 года. В 2019 году Программа была актуализована.

Программа охватывает основные направления и мероприятия инновационной деятельности Группы «Аэрофлот», включая авиакомпанию «Аэрофлот» и дочерние авиакомпании «Россия» и «Аврора». Программа содержит основные показатели эффективности инновационной деятельности в средне- и долгосрочной перспективе до 2025 года.

Оптимизационные инициативы
Для оптимизации затрат и повышения эффективности деятельности в 2019 году продолжил работу оперативный штаб. В рамках работы штаба были разработаны меры по повышению эффективности деятельности, которые позволили, несмотря на значительный рост цен на авиационное топливо в 2018 году и их сохранение на высоких уровнях в 2019 году, улучшить финансовый результат за 2019 год почти в два раза по сравнению с прошлым годом.

Основные инициативы:

снижение коммерческих, общехозяйственных и административных расходов;
сохранение консервативного подхода к использованию маркетингового бюджета;
переговоры с поставщиками услуг по улучшению условий;
активное развитие дополнительных доходов и внедрение новых сервисов, повышающих удобство пассажиров;
развитие системы тарифов, включая введение нового семейства безбагажных тарифов.

Мультибрендовая платформа

Основа стратегического подхода Группы «Аэрофлот» –

мультибрендовое предложение, позволяющее максимально
охватить все основные сегменты рынка
. Каждая авиакомпания
Группы ориентируется на свою рыночную нишу, минимизируя
внутригрупповую конкуренцию.

Авиакомпания «Аэрофлот»

ориентирована на обслуживание премиального сегмента
пассажиров: высококачественный сервис, высокочастотная
сеть маршрутов с широкой
географией полетов, доступ
в сеть маршрутов партнеров
по альянсу SkyTeam, удобное
расписание, удобные стыковки
для трансферных пассажиров
и молодой парк самолетов.

Авиакомпания «Россия»

объединяет три ключевых
направления деятельности –
регулярные перевозки из
Санкт-Петербурга, регулярные
перевозки из Москвы, преимущественно по «плоским»
тарифам, а также туристические (чартерные) перевозки.
Регулярная сеть компании
находится под коммерческим
управлением Аэрофлота, что
означает продажу перевозок
через общий сайт и наличие
общего кода перевозок, а это
в свою очередь позволяет
обеспечить стыкуемость сетей
авиакомпаний.

Авиакомпания «Победа»

нацелена на сегмент бюджетных перевозок как на российских направлениях, так и на
международных. Основу ее
маршрутной сети составляют
внутрироссийские рейсы, что
способствует усилению связей
между российскими регионами.

Авиакомпания «Аврора»

ориентирована на региональные
и межрегиональные перевозки
в Дальневосточном федеральном округе, соединяя между
собой как крупнейшие города
региона, так и региональные
центры с удаленными населенными пунктами.

Развитие авиакомпании «Россия»

Авиакомпания «Россия» претерпела значительную трансформацию с 2016 года, когда на базе трех региональных перевозчиков «Россия», «Донавиа» и «Оренбургские авиалинии» была создана объединенная авиакомпания. У компании было три ключевых сегмента: регулярная региональная программа из Санкт-Петербурга, регулярные рейсы из московского аэропорта Внуково и чартерная программа в партнерстве с туристическим оператором «Библио-Глобус».

В конце 2018 года московская регулярная программа авиакомпании была переведена из аэропорта Внуково в Шереметьево. Таким образом, сеть авиакомпании с разлетом из Москвы была интегрирована с сетью Аэрофлота, что улучшило стыкуемость рейсов компаний Группы. Это особенно значимо для эффективности дальнемагистральной программы.

В 2019 году принято решение о сокращении с четвертого квартала программы полетов, выполняемой на узкофюзеляжных воздушных судах, в связи с подготовкой к внутригрупповому перераспределению флота самолетов Boeing 737-800. В результате изменений 2018–2019 годов предложение авиакомпании «Россия» для российского рынка стало максимально структурированным: перевозки из Санкт-Петербурга, дальнемагистральные перевозки из московского аэропорта Шереметьево (в основном по «плоским» тарифам) и чартерные перевозки.

Мультибрендовая
платформа Группы «Аэрофлот»

Источник

Библиографическое описание:

Козлова, А. В. Жизненный цикл организации на примере компании ОАО «РУСАЛ» / А. В. Козлова. — Текст : непосредственный // Актуальные вопросы экономики и управления : материалы I Междунар. науч. конф. (г. Москва, апрель 2011 г.). — Т. 2. — Москва : РИОР, 2011. — С. 113-117. — URL: https://moluch.ru/conf/econ/archive/9/487/ (дата обращения: 22.03.2023).

Каждый день образуется множество новых фирм, но
далеко не все из них способны успешно развиваться, добиваться успехов
и достигать поставленных целей. Очень немногие организации способны
существовать бесконечно долго, и ни одна не живет без изменений. Те,
кто не сумел адаптироваться к постоянно меняющейся внешней среде,
погибают. В то же время компании, руководство которых отличается
гибкостью, способностью предвидеть и адекватно реагировать на внешние
изменения, процветают. Однако для эффективного управления
организацией недостаточно уметь прогнозировать события. Руководству
необходимо знать, на какой стадии своего развития находится компания,
чтобы сконцентрировать усилия на тех проблемах, которые на этом этапе
необходимо решить в первую очередь.

Эмпирическим путем было выяснено, что каждая компания проходит
определенные стадии в своем развитии, универсальные для организаций
любых размеров и форм. Причем переход от одной стадии к другой не
является случайным. Цепь этих стадий в экономической литературе
получила название «Жизненного цикла организации». [6]

Несмотря на универсальность всех жизненных ступеней компаний,
учитывая их зависимость от многих внешних и внутренних факторов,
нужно отметить, что компании все же развиваются индивидуально, по
особому, отличному от других, пути. Еще в 60-х годах XX
века было предложено провести аналогию между развитием организации и
человека. Впоследствии был сделан следующий вывод: все компании
эволюционируют по определенной закономерности, согласно своим
внутренним законам, и, так или иначе, проходят несколько стадий в
своем развитии. Под стадиями понимаются периоды жизни организации в
рамках однотипных ценностных установок, фиксирующие особенности
управленческих задач, находящихся в центре внимания руководства.[2]

Выявленная закономерность нашла свое отражение в
теории жизненного цикла организации. Периоды, в которые организация
принципиально изменяет ценности и ориентации, называют циклами или
фазами развития организации. То есть жизненный цикл организации
отражает ее эволюцию от замысла до исчезновения организации как
отдельной сущности.[4]

Причем время прохождения этапов цикла у различных организаций
значительно отличается. На средний срок жизни организации влияет
множество факторов, в их числе: размер фирмы, отрасль приложения, тип
товара, степень комбинирования, диверсификации, горизонтальной и
вертикальной интегрированности, технический уровень, общее состояние
общенациональной и мировой рыночной конъюнктуры, успешность
менеджмента (структура, стратегия, имидж, корпоративная идеология,
корпоративная культура, уровень издержек) и многие другие.[1]

Модель жизненного цикла позволяет прогнозировать изменения, ожидаемые
в организации, стоящей на любом из этапов развития. Зная, на каком из
этапов находится фирма, руководитель может более точно и уверенно
оценить правильность принятого стиля руководства. Кроме того это
помогает предусмотреть негативные явления, ожидающие компанию на
следующей стадии и заблаговременно предупредить их появление, либо
(при неизбежности их возникновения) подготовиться к ним и
предотвратить возможные последствия.

В приведенной ниже таблице (Таблица 1.) отражены
основные критерии, по которым можно определить стадию, на которой
находится исследуемая организация

Таблица 1

Критерии определения стадии развития организации [2]

Фазы развития	Критерии
Рождение	Возраст фирмы младше 10 лет, имеет неформальную структуру, во главе управления – менеджер-собственник
Развитие	Уровень продаж возрастает более чем на 15%, функционально организованная структура, политика формализована
Зрелость	Уровень продаж растет, но прирост составляет менее 15%, более бюрократическая организация
Расцвет	Уровень продаж снова возрастает более чем на 15%, используются сложные системы контроля и планирования
Спад	Ограничение выпуска продукции, прибыль падает

На рис.1 изображена более подробная графическая
модель жизненного цикла организации по И.Адизесу, на которой видна
кривая, отражающая все этапы, проходимые компанией за время
существования.

Рис. 1. Кривая жизненного цикла организации
по И.Адизесу [3]

Важно отметить тот факт, что непреодоленные вовремя
«болезни роста» (т.е. трудности, появление которых
обусловлено незрелостью компании) могут стать организационными
патологиями. Иными словами подобные явления могут спровоцировать
возникновение таких проблем, которые компания своими силами решить
уже не в состоянии.[3] Задачей руководителя на любом этапе является
выявление подобных проблем и своевременное их решение.

Рассмотрим более обобщенный вариант жизненного цикла организации на
примере компании ОАО «РУСАЛ». Данная модель развития
предусматривает следующие этапы:

Этап становления
Этап роста
Этап зрелости
Этап упадка

Графически основные этапы жизненного цикла
организации представлены на рис. 2. На рисунке показано по восходящей
линии создание, рост и зрелость организации, а также ее упадок,
обозначенный ниспадающей кривой. Первые три из четырех стадий нашли
свое отражение в истории развития ОАО «РУСАЛ».

Рис. 2. Жизненный цикл организации

ОАО «РУСАЛ» является крупнейшим мировым производителем
алюминия. В 2000 году «Сибирский алюминий» и Millhouse
Capital договорились совместно управлять принадлежащими им
алюминиевыми и глиноземными активами – так была образована
новая компания — ОАО «РУСАЛ». Однако особое влияние
компания приобрела в марте 2007 года в результате объединения
«РУСАЛа» Олега
Дерипаски, «СУАЛа» Виктора
Вексельберга и глиноземных активов швейцарской компании Glencore.
В настоящее время структура акционеров компании выглядит следующим
образом: О.Дерипаске через подконтрольную ему En+ Group принадлежат
47,41% акций РУСАЛа, акционерам группы СУАЛ – 15,80%, ОНЭКСИМу
– 17,02%, Amokenga Holdings (100% дочерняя компания Glencore) –
8,62%, другим – 11,14%. В состав компании входят предприятия по
добыче бокситов и нефелиновой руды, производству глинозема, алюминия
и сплавов, фольги и упаковочных материалов на ее основе, а также
энергоактивы. На пяти континентах в 19 странах мира на предприятиях
компании работают более 75 тысяч человек[5].
Этап предпринимательства. Становление

С 2000 года и до начала 2004
года организация находится в стадии становления, формируется
жизненный цикл продукции. На этом этапе идет поиск
единомышленников, подготовка к реализации идеи, юридическое
оформление организации, набор операционного персонала и выпуск первой
партии продукта.

В 2000г. под контролем «Русского алюминия»
оказались Братский и Красноярский алюминиевые заводы, Ачинский
глиноземный комбинат, выкупленные Р. Абрамовичем у TWG, а также
Саянский алюминиевый завод, на базе которого О.Дерипаска еще в 1997г.
организовал первую на постсоветском пространстве вертикально
интегрированную промышленную компанию «Сибирский алюминий»
(в 2001г. переименована в «Базовый элемент»). Таким
образом, в рамках одной компании были сконцентрированы порядка 70%
алюминиевой промышленности России[5].

До 2004 года ОАО «РУСАЛ» занимается расширением сфер
деятельности, приобретая контрольные пакеты акций компаний
горнодобывающей и металлургической отраслей промышленности. К 2002
году приобретены контрольные пакеты акций фольгопрокатного завода
АРМЕНАЛ (Армения) и Белокалитвинского металлургического
производственного объединения (БКМПО). В 2002 году в состав компании
входит боксито-глиноземный завод Friguia в Гвинее , создан
Инженерно-технологический центр РУСАЛа, приобретен контрольный пакет
акций Новокузнецкого алюминиевого завода (НкАЗ), под управление
Компании переходит горнодобывающий комбинат КБК (Гвинея), а также в
2003 году приобретен Всероссийский
алюминиево-магниевый институт (ВАМИ) — доля компании «Базовый
элемент» в РУСАЛе увеличена до 75%.

Что касается стратегии конкурентной борьбы, то ОАО
«РУСАЛ» занимается нишевой глубокой специализация
производства. Объединенная компания сегодня – это крупнейший в
мире производитель алюминия и глинозема, который стремится стать
самой эффективной корпорацией в своей отрасли.
Стадия развития. Этап коллегиальности

С 2004 года происходит рост
компании: идет активное освоение рынка, рост интеграции особенно
интенсивны. Осуществляется подписание соглашения с
правительством Гайаны о разработке бокситовых месторождений в
этой стране. Создана Компания бокситов Гайаны. В 2005 году СУАЛ
и РУСАЛ подписали соглашение о равноправном долевом участии в проекте
«Коми Алюминий» , предусматривающем строительство
боксито-глиноземного комплекса в Республике Коми. Завершена сделка по
продаже двух прокатных заводов – СМЗ и БКМПО – компании
Alcoa , приобретены у компании Kaiser Aluminum 20% акций 2-го
в мире по производственной мощности глиноземного завода
Queensland Alumina Limited (QAL) в Австралии. За 2006 год компания
становится владельцем контрольного пакета акций горнодобывающего
предприятия Aroaima Mining Company в Гайане, приобретен катодный
завод в Китае и 56,2% акций завода Eurallumina в Италии, запущен в
эксплуатацию Хакасский алюминиевый завод — самое современное
предприятие отрасли в мире. Подписано соглашение с ОАО «ГидроОГК»
(дочерней структурой РАО ЕЭС) о сотрудничестве в реализации проекта
БЭМО, завешена приватизация боксито-глиноземного комплекса Friguia в
Гвинее, приобретен Бокситогорский глиноземный завод (БГЗ)[5].

Успешность развития организации на этом этапе
зависит и от групповых представлений и ценностей — тем, что
образует базис организационной культуры. Происходит формирование
базиса организационной культуры — формирование видения организации
как отдельной сущности, осознание ее взаимоотношений с внешней
средой, формируются правила взаимного сосуществования как членов
организации между собой, так и по отношению к субъектам внешней
среды. В 2004 году создан Центр социальных программ компании (ЦСП).
ЦСП и его филиалы управляют программами социальных инвестиций
Компании в регионах присутствия. ЦСП развивает и поддерживает местные
социальные инициативы, направленные на улучшение качества жизни людей
в регионах присутствия Компании. ЦСП и его филиалы – это еще и
центры по сбору и обработке социальной информации. Сотрудники ЦСП
анализируют запросы и предложения людей, обратившихся в центр,
составляют базы данных региональных общественных
организаций, взаимодействуют с экспертным сообществом. Помимо
этого в 2006 году происходит запуск первых партнерских проектов —
важный шаг в развитии социальной политики Компании. Долженкова С.И.,
ведущий специалист Управления общественных связей Совета
администрации Красноярского края, член Оргкомитета Благотворительного
сезона — 2007 (о влиянии Партнерских проектов на местное сообщество):
«Инициативы снизу побуждают власть «дорастать»,
подниматься до уровня идей, выдвигаемых сообществом. Для местного
самоуправления акции и общественные кампании становятся источником
кадров. Формируется круг лидеров, создается актив, возникает политика
социума» [5].
Стадия зрелости.
Этап формализации деятельности.

С 2006 – 2007г. начинается период стабилизации
роста. Организации удается сохранять устойчивое
положение во внешней среде — ОАО «РУСАЛ»
становится крупнейшим в мире производителем алюминия. Все больше
инвестиций идет на развитие технологии производства. В 2007 году
выведен на полную мощность Хакасский алюминиевый завод, начата
масштабная экологическая модернизация Братского алюминиевого завода —
крупнейшего в мире алюминиевого завода. За 2008 год Братский
и Красноярский алюминиевые заводы достигли мощности 1 млн тонн
алюминия в год, создано СП «Богатырь» совместно с
казахстанским холдингом «Самрук-Казына», приобретено
более 25% акций ГМК «Норильский никель», приобретен
завод РУСАЛ Тайгу Катод в Китае, ставший филиалом завода РУСАЛ
Шаньси Катод, осуществлен пуск производства на заводе ALSCON
(Нигерия), а также запущены первые 2 корпуса 5-й серии Иркутского
алюминиевого завода. В 2009 году
завершена модернизация Красноярского
алюминиевого завода[5].

На этом этапе происходит укрепление организационной культуры, которая
обеспечивает широкое влияние на ее членов и передается новичкам
как история успеха. Увеличивается число социальных проектов,
происходит так называемое социальное инвестирование. С апреля 2007
года Центр социальных программ РУСАЛа администрирует программу
«Вместе в будущее». На протяжении ряда лет предприятия
РУСАЛа оказывали благотворительную помощь детским домам в регионах
присутствия. Также была организована программа «Сто спортивных
проектов», направленная на развитие массового детского спорта в
городах присутствия компании. Ежегодно в рамках программы проводится
два грантовых конкурса на реализацию спортивных проектов – в
зимнем и летнем сезонах. По условиям конкурса средства направляются
как на проведение спортивных мероприятий, так и на ремонтные работы
для поддержания спортивных объектов в рабочем состоянии. Помимо этого
ОАО «РУСАЛ» занимается экологическими вопросами.
Общественная палата Российской Федерации в «Докладе о состоянии
гражданского общества» в нашей стране за 2007 год отметила, что
поддержка экологии со стороны бизнеса только начинается, и «пионер
в этом направлении — компания РУСАЛ». Программа «Зеленый
дозор» — наглядное тому подтверждение. Еще одним корпоративным
проектом является программа личных пожертвований сотрудников. Она
привлекает работников компании к непосредственному участию в
благотворительности, предоставляет каждому простые и понятные
механизмы для персональной добровольной помощи. В ходе
опроса, проведенного в 2007 году, почти 90 % сотрудников
выразили готовность лично участвовать в благотворительных проектах
компании[5].
Итоги деятельности ОАО
«РУСАЛ» в связи с кризисом

Цены на «крылатый металл» выросли,
достигнув летом 2008 года отметки в $3380 за тонну. Начавшийся
осенью 2008 года мировой спад во многом затруднил дальнейшее развитие
отрасли. Многие алюминиевые компании США, Европы и Азии были
вынуждены отказываться от реализации перспективных проектов и
сокращать объемы производства. Значительно пошатнулось в
результате мирового финансового кризиса положение алюминиевого
гиганта. Так, в начале марта 2009г. общая сумма долга компании
составляет 14 млрд долл., из которых 7,4 млрд долл. — задолженность
перед международными банками. К концу марта общий долг «Русала»
оценивался в 16,8 млрд долл. Кроме того, по итогам сделки с группой
«ОНЭКСИМ» «Русал» остался должен М.Прохорову
около 2,8 млрд долл.

Сложное положение «Русала» из-за
значительной «перекредитованности» компании и снижения
спроса на ее продукцию коснулось и ее производственной деятельности.
Так, если по итогам 2008г. ОК «Российский алюминий»
увеличила производство алюминия на 4,8% — до 4,4 млн т, в 2009г. она
произвела лишь 3,9 млн т. При этом не исключено, что в будущем
возможно снижение производства еще на 500 тыс. т, что соответствует
20-процентному снижению с пиковых объемов. Что касается финансовых
результатов, то, по словам О.Дерипаски, в 2008г. «Русал»
«сработал в ноль».

В декабре 2009г. ОК «Русал» подписала
соглашения о реструктуризации долга перед международными кредиторами
и российскими банками. По свидетельству руководства компании, «Русал»
намерен постепенно сокращать размер долга перед всеми кредиторами и к
IV кварталу 2013г. уменьшить его на 5 млрд долл. Выплаты кредиторам
«Русал» планирует в том числе из средств, полученных от
первичного размещения акций (IPO) компании, которое состоялось 27
января 2010г. на Гонконгской фондовой бирже. ОК «РУСАЛ»
сообщила о перечислении кредиторам $2,143 млрд из средств, полученных
в результате размещения акций на Гонконгской фондовой бирже и NYSE
Euronext в Париже. Данные средства перечислены в счет погашения
основного долга международным и российским кредиторам (за исключением
ВЭБа), а также основного долга и суммы накопленных процентов группе
ОНЭКСИМ. Кроме того, РУСАЛ произвел погашение комиссии международным
банкам в связи с реструктуризацией долга.

Средства были распределены следующим образом:

выплата международным кредиторам — $1,46 млрд
выплата российским кредиторам (за исключением
ВЭБа) — $253 млн
выплата группе ОНЭКСИМ — $278 млн
погашение комиссии международным банкам — $152 млн

Общая сумма долга РУСАЛа, включая долг перед группой
ОНЭКСИМ, в результате осуществленных выплат сократилась до $12,9
млрд. Таким образом, РУСАЛ существенно перевыполнил обязательства по
снижению задолженности в 2010 году, предусмотренные соглашениями о
реструктуризации долга. В результате до конца 2013 года РУСАЛу
осталось выплатить банкам $3,3 млрд.

Директор по рынкам капитала Олег Мухамедшин отметил: «В
результате успешно проведенного IPO компания смогла привлечь
средства, которые позволили нам существенно сократить наш долг.
Уверен, что правильно выбранная стратегия по преодолению последствий
мирового экономического спада и усилению наших конкурентных
преимуществ позволит нам и в дальнейшем в максимально сжатые сроки
погасить свои кредитные обязательства, обеспечив активное развитие
РУСАЛа и увеличение стоимости компании в интересах наших
акционеров».[5]

Таким образом, очевидно, что теория жизненного цикла успешно
применяется на практике руководителями, позволяя им принимать
рациональные управленческие решения. И в будущем можно ожидать
появление новых моделей эволюции организации, еще более глубоко
рассматривающих предпосылки развития организации и учитывающих самые
различные аспекты ее жизнедеятельности.

Литература:

Акулов В.Б., Рудаков М.Н. Теория организации: Учебное пособие. –
М., 2003
Биггарт Н. Социальная
организация и экономическое развитие// www.distance.ru
Лавизина О.В. Некоторые аспекты управления
жизненным циклом организации, понимаемой как социальная система/
http://ecsocman.edu.ru
Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. – М., Инфра-М, 2002
ОАО «Русский Алюминий»// www.rusal.ru
Пригожин А.И. Методы
развития организаций. Москва: МЦФЭР, 2003

Основные термины (генерируются автоматически): жизненный цикл организации, компания, IPO, внешняя среда, Гвинея, контрольный пакет акций, ОКА, организационная культура, реструктуризация долга, уровень продаж.

Источник

Пример

Миссия

Группа «Аэрофлот»:

Жизненный цикл организации на примерах

Поможем написать учебную работу

Миссия

Основные направления развития

Основные направления и цели развития Группы «Аэрофлот»

Приоритетные направления деятельности Группы «Аэрофлот»

Основные направления развития

Сегменты развития

Развитие инфраструктуры базового аэропорта Шереметьево

Ввод третьей взлетно-посадочной полосы

Строительство нового международного терминала С

Терминал С в цифрах

Влияние рисков на Стратегию развития развития

Основные программы, поддерживающие Стратегию развития

Мультибрендовая платформа

Развитие авиакомпании «Россия»

Мультибрендовая платформа Группы «Аэрофлот»

Библиографическое описание:

Основные направления
развития

Основные направления
и цели развития Группы «Аэрофлот»

Приоритетные
направления деятельности
Группы «Аэрофлот»

Развитие инфраструктуры
базового аэропорта Шереметьево

Влияние рисков на Стратегию развития
развития

Мультибрендовая
платформа Группы «Аэрофлот»