Зависимость безопасности компании от уровня лояльности сотрудников

Какая польза от высокой лояльности сотрудников компании

Преданность персонала влияет на формирование его ценностей и характер трудовых отношений в коллективе. Только лояльные работники умеют максимально продуктивно применять ресурсы и потенциал для получения желаемого результата.

Они активны, выдвигают новые идеи по улучшению бизнес-процессов, регулярно повышают свои знания, нацелены на профессиональный рост. Высокий уровень лояльности сотрудников способствует обеспечению безопасности компании, так как является залогом их благонадежности.

Нужно заметить, что поддержка персонала непосредственно влияет на конкурентность каждой современной фирмы. Это один из важных элементов качества людского капитала. Высокая лояльность коллектива дает компании ряд преимуществ перед конкурентами:

• Поднимает имидж бизнеса, что достигается благодаря безукоризненному исполнению должностных обязанностей верным персоналом – и в части качества продукции, и в части выполнения своих функций.
• Дает возможность продвигать ваш бизнес инновационным курсом, что обеспечивает инициативность и лояльность сотрудников, которые чтят ценности своей организации.
• Уменьшает себестоимость продукции за счет ответственного отношения к труду, высоких КПД и экономии ресурсов персоналом.
• Укрепляет безопасность предприятия (хозяйственную, информационную) благодаря добропорядочности преданных работников, рачительного отношения к ресурсам, недопущения вреда имуществу и бизнес-интересам.
• Повышает качество людского капитала, так как лояльный персонал ориентирован на постоянное саморазвитие, рост уровня квалификации и мастерства.
• Благоприятный климат в коллективе и отсутствие конфликтов, чему способствуют общие цели и ценности верных работников.
• Устойчивость к кризисным факторам за счет сплоченной части коллектива во времена финансово-экономических проблем.

Итак, если в компании преобладают преданные делу люди, то она имеет выигрышную позицию на фоне конкурентов.

Чем отличаются лояльный и нелояльный сотрудник

Что характерно для работника, который дорожит своей компанией? Это безоговорочное соблюдение негласных правил и сложившихся устоев, нацеленных на общий результат.

Второстепенные параметры:

• проявление лояльности;
• благожелательная обстановка в коллективе;
• единство принципов и целей персонала и организации;
• готовность жертвовать своими интересами на благо процветания бизнеса;
• желание прикладывать усилия для безупречного решения порученных задач;
• ответственность и искреннее отношение к компании;
• гордость за свой шанс работать в данном коллективе;
• желание добиться результата.

От чего зависит лояльность сотрудника компании? Это следующие факторы:

• организация рабочего процесса и условия труда;
• подходы руководства к подчиненным;
• личные качества сотрудников.

Чем привлекает кадры та или иная фирма? Прежде всего, известностью, именем бренда, зарплатой, социальными благами, благоприятным климатом в команде. Большую роль играет отношение начальства к подчиненным.

На степень уважения сотрудников влияет их характер, нравственные установки, цели и приобретенный опыт. Не менее важен стаж работы – чем дольше человек трудится в компании, тем он лояльнее к ней.

Неблагосклонность коллектива проявляется такими качествами:

• недобросовестность, фальсификация, обман;
• неуважение к главным ценностям и правилам компании;
• извлечение личных выгод в ущерб общим интересам;
• хамство и бесцеремонное общение;
• невыполнение своих функций и др.

Американским институтом правосудия был проведен опрос 9 000 человек, которые работают в различных формах. По результатам установлено, что треть из них (30 %) присваивали деньги и собственность работодателя, более половины (60 %) совершали неблаговидные поступки во вред своей организации. Инициаторы эксперимента объявили, что только в малом бизнесе работники воруют ежегодно примерно 30 млрд долларов.

Уровни лояльности сотрудников

Есть пять критериев взаимного доверия, возникшего у подчиненных к руководству:

• Начальный. У человека создается общность с коллективом и предприятием за счет материальных стимулов – корпоративной атрибутики (ежедневники, футболки, канцелярские товары и др.).
• Поведение. Во время проведения корпоративов и других мероприятий у персонала формируются манеры и присущий фирме этикет.
• Способности. Данный показатель лояльности сотрудников позволит подобрать не только профессионала, но и личность, подходящую компании. Только тогда штат предприятия наполнит мотивированный персонал, который ориентирован на интересы бизнеса.
• Убеждения. Этап признания работником корпоративных ценностей своими личными, когда его лояльность достигает нужной степени доверия к работодателю. Чаще всего это начальники отделов и главные специалисты, которым нравятся условия труда, а за плечами – ощутимый стаж работы в фирме. При смене ключевых ориентиров и ценностей компании их преданность работодателю сойдет на нет.
• Идентичность. Уровень руководителей организаций, вложивших в этот бизнес душу, а не просто деньги. Их верность делу, безусловно, будет максимальной.

Методы оценки лояльности сотрудников

Шкала Терстона

Эта методика подходит для любой компании, так как она доступна каждому выполняющему анализ. Способ поможет изучить и проанализировать все типы социальных отношений (установок), которые сложились на конкретном предприятии. Дальше мы приведем пример, используя который несложно разработать собственный исследовательский подход. Что вам потребуется: карточка суждений о лояльном отношении сотрудника к компании, инструкция по составлению оценочного листа, ответная таблица.

Текст инструкции может быть примерно следующим:

«Уважаемый сотрудник (фирмы, предприятия, компании)!

Вы получили карточку суждений, которые покажут ваше отношение к организации, где вы трудоустроены. Табличка с баллами (от 1 до 11) – это оценочный лист, каждая цифра которого может стать вашей оценкой каждого суждения. Градация 11 – максимально позитивная отметка сделанного вывода, 1 – самая негативная оценка мнения, а 6 – нейтральная.

Пожалуйста, распределите все эти суждения по личному к ним отношению и руководствуясь предложенной оценочной шкалой. Взвесьте каждое соображение с учетом его содержания.

Благодарим за помощь!»

Примеры карточек суждений, которые позволят оценить уровень лояльность сотрудников организации.

• В основном политика администрации не учитывает интересов подчиненных.
• Как правило, сверхнормативные усилия работника руководитель не расценивает как переработку.
• Начальнику не стоит обсуждать свои проблемы с персоналом, чтобы не снизить свой авторитет среди коллег.
• Когда руководитель требует субординации и дистанцируется от подчиненных, те проявляют большую ответственность при выполнении поставленных задач.
• Чтобы управление коллективом было эффективным, нужно прислушиваться к мнению людей.
• Руководитель должен строго контролировать работу коллектива.
• Начальство иногда прощает подчиненным несоблюдение тех норм, которые им кажутся абсурдными.
• Раздоры в коллективе, не относящиеся к производственным процессам, не будут отражаться на работе предприятия.
• Располагать к себе влиятельных людей намного легче, чем идти к успеху, трудясь в поте лица.
• Люди, отдающие себя работе целиком, часто вредят общему делу избыточным усердием.
• Каким бы сложным ни было финансовое положение компании, ее обязанности перед персоналом никто не отменял.
• Администрация не может принимать решения, противоречащие мнению большинства работников организации.
• Зарплата каждого сотрудника должна определяться по финансовому положению его семьи.
• Нельзя платить отдельному работнику в десять раз больше, чем остальным его коллегам.
• Движение по карьерной лестнице зависит от налаженных контактов с руководством, квалификации отводится вторая роль.
• Отличное выполнение рабочих обязательств – главное условие продвижения по службе.
• Начальник может обойти общие правила, если об этом просит добросовестный сотрудник.
• В сплоченном коллективе легче работать, зато таким отделом сложно управлять.
• Если подчиненный видит, что решение руководителя наносит вред общему делу, он должен сообщить ему об этом.
• Труд приносит деньги, а не моральное удовлетворение.

Шаблон ответного листа выглядит так:

Профессия______________ Пол____ Возраст____________

При подведении итогов берут в расчет ответы на суждения 1, 3, 4, 5, 11, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20. Все остальное просто вуалирует прямую цель опроса. От того, к какой градации относится конкретное суждение, ему будет присвоен соответствующий балл.

Как рассматривают результат опроса и дают ему оценку. Если набраны следующие суммы баллов:

54-90 – высокий уровень лояльности сотрудника (человек ответственный и преданный компании).

18-54 – среднее отношение к своей организации.

-18…18 – низкая благонадежность специалиста.

-90… -18 – работник совершенно нелоялен к своему работодателю.

Интервью

Этот принцип позволяет дать оценку преданности ключевого персонала, ценного для предприятия. Еще он помогает собрать сведения о коллективах (службах и отделах) с высоким уровнем поддержки своего работодателя или наоборот. Проводя такой опрос, можно узнать причины недостаточной лояльности и то, как этот недостаток можно устранить.

Для максимально точных результатов нужно распределить весь персонал по группам:

• новички (которые работают не больше года);
• опытные (люди со стажем более 3 лет);
• уходящие (те, кто увольняется со службы).

В каждой категории необходимо отобрать по 2-3 ярких представителя для проведения опроса. Людям нужно задавать открытые, точнее, проективные (абстрактные) вопросы. Кстати, последними можно смягчить смущение работника.

Какими могут быть открытые вопросы:

• Что вам не нравится в компании больше всего и почему?
• Чего вы ждали от трудоустройства на наше предприятие? Какие ожидания сбылись?
• Чем не устраивает вас организация труда больше всего? Как вы бы устранили эти недостатки на месте руководства?
• Что можно предпринять для повышения вашей продуктивности труда?

Помимо этого, нужно спросить у человека следующее: помогают ли ему в сложный момент коллеги по отделу, на чей опыт и поддержку он надеется; оправдывает ли его зарплата все средства, инвестированные в компанию; что тяготит его в команде и что нравится; есть ли перспектива личностного роста и повышения квалификации в организации?

Анкетирование претендентов на вакансию

Проводится с целью выяснить их прежний опыт и наклонности, готовность быть полезным бизнесу.

Основные маркеры, которые указывают на лояльность будущих сотрудников:

• интерес к компании и направлению ее работы;
• нескрываемая верность общему делу и собственной работе;
• готовность развиваться профессионально и повышать квалификацию работников, стремление к самосовершенствованию;
• единство целей работодателя и подчиненного;
• активность и сознательный подход к заданиям руководителя и новшествам в организации труда;
• ориентация на совершенствование, стремление улучшить положение компании.

Вопросы, позволяющие дать оценку этим маркерам:

• Что привлекло вас к предыдущему работодателю?
• Опишите прошлые взаимоотношения с начальством, сослуживцами и подчиненными.
• Что вам нравилось, что вызывало недовольство в прежней фирме?
• Как вы видите межличностные отношения с коллегами и руководством?
• Что нужно исключить из отношений в коллективе и в компании в целом?
• На что вы ориентируетесь в жизни – главные принципы? (Попросите вкратце описать).
• Какие перемены вы поддерживали в прежнем коллективе, а каким сопротивлялись откровенно? (Предложите рассказать).
• Приведите случаи, когда ваших умений или знаний не хватило для работы? Как вы поступили?

Оценив лояльность будущих сотрудников подобным образом, можно легко предусмотреть возможности работника и его благонадежность. Если до этого он доверял прежней компании и своему начальству, на новом предприятии он легче адаптируется к коллективу. И наоборот.

Оценка преданности персонала через eNPS

Еmployee Net Promoter Score — индекс удовлетворенности сотрудников, который позволяет оценить их уровень лояльности к компании.

Иначе говоря, определить, устраивает ли людей работа в той или иной организации, желают ли они участвовать в развитии бизнеса или, наоборот, хотят при случае уйти к другому, более успешному работодателю, который предлагает лучшие условия труда.

Анализ удовлетворенности осуществляется посредством заполнения анкет, где персоналу предлагают два вопроса:

• Какая доля вероятности того, что вы рекомендуете компанию в кругу своих знакомых?
• Что повлияло на данную вами оценку?

После анкетирования его итоги изучаются. Для этого весь персонал организации распределяется по группам:

• Промоутеры (сторонники) — те, кто оценил работодателя на 9-10. Это лояльные сотрудники, которые работают на благо фирмы и советуют ее друзьям.
• Нейтральный персонал — люди, поставившие 7-8 баллов. Они воздерживаются от рекомендаций предприятия в своем кругу. Как правило, это инертные работники, всегда готовые уйти туда, где лучше.
• Критики — те, кто оценивает своего работодателя на 1-6 баллов. Кто они? Люди, которые разочарованы своей работой и постоянно ищут лучший вариант. Они не станут рекомендовать компанию потенциальным кандидатам на вакансию.

Индекс eNPS показывает разницу между долей сторонников и критиков. Это говорит о следующем: чем плотнее ряды промоутеров в вашей фирме, тем основательнее бизнес и выше шанс его активного развития и продвижения.

Из сказанного можно сделать вывод, что расчет чистой лояльности осуществляется по следующей формуле:

eNPS = (промоутеры-критики)/общее количество опрошенных × 100

Рассмотрим это на примере. Пускай компания собрала 100 ответов респондентов на проведенный опрос. Из них:

• 10 оценок проставлены в диапазоне 1-6 (это люди, критикующие руководство);
• 20 оценок – в интервале 7-8 (нейтральный персонал);
• 70 оценок – в промежутке 9-10 (сторонники работодателя).

При вычислении процента каждой группы получаем результат:

• критиков – 10 %;
• нейтралов – 20 %;
• промоутеров – 70 %.

Если, согласно формуле, из части сторонников вычесть долю критиков (70 — 10 %) получится 60 %. То есть ваш индекс удовлетворенности сотрудников – eNPS = 60 (проценты в этом показателе не отражаются). Плюсовой (положительный) показатель говорит о том, что лояльность сотрудников организации преобладает над их недовольством.

Делаем вывод: чем больше индекс NPS, тем меньше вероятность попадания в бизнес неблагонадежных кадров. Штат будет пополняться верным персоналом, пришедшим по совету преданных компании людей. Текучки в этом случае практически не будет.

При нулевом и минусовом индексе чистой лояльности наступает кризисная ситуация. Возможно, скоро «побегут» все ценные сотрудники. Потом будут проблемы с комплектацией штата, поскольку отрицательные отзывы о фирмах распространяются довольно быстро.

Важно знать! Часто компании испытывают трудности из-за высокой нелояльности специалистов, которые должны налаживать взаимодействие с клиентами.

Используя расчет еNPS, можно реально оценить готовность и способность предприятия активно развиваться в какой-то из этапов своей деятельности на рынке.

9 шагов повышения лояльности персонала

• Уверяйте людей в том, что, уволившись из фирмы, они будут способны занимать важные должности в других организациях.

Уверенность в своей квалификации и мастерстве отлично стимулирует работника к высоким достижениям. Показывайте и доказывайте подчиненным их ценность для компании. Такое повышение лояльности сотрудников дает хороший результат. Очень важно чувствовать свой профессионализм персоналу филиалов и региональных отделений, поскольку там трудовой рынок ограничен в сравнении с областными центрами.

Многие испытывают гордость, уже попав в известную компанию. Их это мотивирует, и очень мощно. Обычно люди опасаются того, что их карьерные успехи обнулятся после ухода из одной организации в другую. На новом месте им придется заново выстраивать не только отношения с коллективом, но и доказывать свою состоятельность как специалиста, выстраивать карьеру и продвигаться вверх.

Для многих это становится серьезным сдерживающим фактором, затормаживает попытки сменить место работы даже при наличии необходимости. Но умные руководители дают работникам понять, что приобретенный ими опыт очень ценится на рынке найма и открывает соискателям любые двери.

• Разрешайте иногда заняться личными делами на работе.

Чтобы повысить удовлетворенность персонала, систематически давайте людям расслабляться, отвлекать на свои дела. Следует помнить, что подчиненные не роботы, у них иногда возникают и неотложные личные проблемы, и банальное недомогание. Сотрудникам нужна перезагрузка, чтобы вновь собраться с силами. На многих предприятиях имеются место для отдыха, обустроенные мягкой мебелью, бытовой техникой, аквариумом, декоративной зеленью. Нельзя лишать пауз в работе подчиненных, но и они должны не забывать о главном.

• Проблематичные вопросы обсуждайте с коллективом.

Острые конфликтные ситуации разбирайте сообща. В спорных моментах поручайте разобраться руководству тех или иных отделов. Урегулируйте конфликты на этапе зарождения, не ожидая конфронтации или противоречий.

• Всегда делитесь личным опытом с людьми.

Возвращаясь с конференций или семинаров, знакомьте коллектив с новинками в работе, передавайте свои знания сотрудникам. С ростом мастерства растет и продуктивность каждого из них.

• Ищите преимущества и недостатки подчиненных.

Повышение лояльности сотрудников – процесс в определенной мере творческий. Нельзя назвать универсальный стимул, который будет мотивировать всех одинаково. Чтобы каждый человек работал очень продуктивно, подход к нему должен быть личным и отчасти креативным.

Имея представление о минусах и плюсах подчиненных, их честолюбии и целях, несложно подобрать ключи к их душам и вывести на мощную самоотдачу. Если у подчиненного есть колоссальный опыт в некой сфере, направьте его навыки во благо собственного бизнеса. Дайте ему возможность развиваться в данном направлении, где он сможет реализовать себя по максимуму. В коллективе необходимо создать такую обстановку, в которой инициатива поощряется и стимулируется.

• Стройте команду из людей, которые могут вписаться в ритм бизнеса.

Чтобы человек любил свою работу и загорался новыми идеями, трудясь с высоким уровнем самоотдачи, при найме отбирайте инициативных, целеустремленных кандидатов, ведущих деятельный образ жизни. Ведь многие сотрудники ни за какие деньги не согласны на переработку.

Поэтому, если вы практикуете сверхнормативную загруженность, озвучьте это в требованиях к соискателям или предупредите их на собеседовании. Чаще всего на этот график согласна молодежь и неустроенные люди без семьи.

• Дайте возможность подчиненным воплотить свои идеи.

Этот подход быстро повысит лояльность персонала. Замечательно, когда задумки, поощряемые руководством, реализуются самим инициатором. Начальник будет всячески поддерживать такие начинания и заниматься финансированием работ. Что это за идеи? К примеру, тематические вечеринки, кулуарные собрания, пиар-кампании, акции и др. Все это позволяет людям демонстрировать свои способности, блеснуть талантами перед начальством.

• Сверхурочные задачи выполняйте вместе с коллективом.

Если работы слишком много, личным примером покажите подчиненным, что нужно жертвовать своим комфортом ради выполнения общих задач. Не нужно оставлять команду наедине с проблемами. Людям нужна моральная поддержка, пусть это элементарное присутствие в сложный период. Не уединяйтесь от коллектива в личном кабинете. Оборудуйте для себя место в общем помещении. Это повысит уровень коллективизма и лояльности сотрудников.

Вашим домашним придется потерпеть довольно частое отсутствие. Необходимо выделить хотя бы один день еженедельно, чтобы побыть в кругу семьи. Когда проблемы разрешатся, ваш досуг вернется к прежнему режиму.

• Ведите себя честно с подчиненными.

Прямота и искренность руководителя стимулируют лояльность коллектива. Не спекулируйте доверием людей! Однажды обманув, можно лишиться уважения и потерять авторитет. Если в организации сложный финансовый период и не хватает денег на зарплату, открыто расскажите это людям. Они всегда поймут. А принимая сложные решения, старайтесь объяснять сотрудникам, на чем они основаны.

Примеры повышения лояльности от известных брендов

• «Бонусный» день от Google

Как удержать в компании самых преданных сотрудников? Компания Google нашла прекрасный способ спасти работников от «выгорания» – выделить время на личные проекты. Каждый воодушевленный человек желает выполнять не только должностные функции, но и работать над своими собственными замыслами.

Зная это, руководство Google предприняло шаги, чтобы создать условия для воплощения творческих идей своих сотрудников. С тех пор 1 раз в неделю специалисты могут заниматься личными проектами. В итоге большинство идей становятся серьезной разработкой своего создателя, а после применяются в компании Google.

Такой продуманный подход дает всем специалистам шанс продвинуться в карьере. Одновременно с этим люди раскрывают творческий потенциал, реализуют все свои амбиции. Сейчас практику «Гугл» перенимают многие серьезные организации международного масштаба.

• Intel интересуют бывшие работники

Руководство этой корпорации реализует уникальный метод взаимодействия с уволившимися людьми. Ежеквартально их приглашают на собрания, где можно выслушать доклады и ознакомиться с работой менеджеров высшего звена. Явка на мероприятия свободная. 

Бывшие сотрудники – бесценный кадровый резерв компании Intel, его всегда можно использовать при форс-мажорных обстоятельствах. Все эти люди являются носителями мощных идей, которые довольно часто помогают руководству.

Сейчас у корпорации «Интел» в резерве больше тысячи внештатных консультантов, готовых проявить свои возможности в любой момент. Как видите, даже пенсионеры могут быть полезными компании Intel. И это замечательно!

Есть много эффективных методов, помимо представленных в нашей статье, способных повышать лояльность тех или иных сотрудников. И выбирать их нужно с учетом специфики самой организации.

Уровень лояльности сотрудников играет важную роль в создании и обеспечении кадровой безопасности организации, так как только лояльный сотрудник всегда готов смириться с трудностями компании, идти вместе с ней к долгосрочным целям; данный сотрудник способствует увеличению производительности, снижению конфликтности в коллективе, качественному обслуживанию потребителя, что, в свою очередь, приводит к увеличению прибыли компании.

Лояльность сотрудника – это верность, преданность целям и ценностям компании, осуществление деятельности, которая поддерживает и помогает реализовать эти цели.

Лояльность сотрудника непосредственным образом влияет на кадровую безопасность организации, поскольку она, в первую очередь, зависит от благоприятного отношения сотрудников к работодателю и компании. Это отношение зависит от уровня лояльности сотрудника, которая сказывается на производительности той или иной организации.

Таким образом, одним из условий обеспечения кадровой безопасности организации является сохранение лояльности персонала. Лояльность является условием формирования у сотрудников профессиональной мотивации, которая в дальнейшем сказывается на всей деятельности организации. Такой персонал всегда дорожит рабочим местом в своей компании, стремится качественно выполнять свои задачи и при этом побуждает к этому своих коллег. Только лояльные сотрудники преданы компании и неравнодушны к ее интересам, стремятся проявлять инициативу, не совершают противоправных действий и выполняют все установленные организацией нормы и правила. Заинтересованность, наблюдательность и преданность сотрудников позволят им находить новые средства получения преимуществ перед конкурирующими компаниями, что в дальнейшем благоприятно сказывается на деятельности организации.

Лояльный персонал играет важную роль в производительности компании, так как:

—     лояльные сотрудники способны сохранять коммерческие секреты фирмы, контролировать возможные угрозы и устранять их;

—     лояльные сотрудники используют все ресурсы компании для достижения высоких результатов в своей работе, при этом ресурсами являются консультации у специалистов, самостоятельное исследование;

—     лояльные сотрудники более ответственны, чувствуют свою обязанность перед организацией сделать все не только в срок, но качественно;

—     лояльные сотрудники могут сохранить лидерские позиции организации, если это сопровождается правильной стратегией, конкурентоспособными товарами и услугами.

Нелояльные сотрудники – это те сотрудники, которые равнодушны к ценностям компании и ее целям, не готовы прилагать усилия для их достижения.

На отсутствие лояльности может указывать следующее:

—     склонность сотрудников к обману;

—     невыполнение функций и обязательств полностью, игнорирование поручений;

—     проявление бездействия в критических ситуация;

—     негативное высказывание в адрес компании своим коллегам и клиентам, конкурентам;

—     склонность к превышению полномочий;

—     готовность покинуть компанию при любой возможности;

—     несоблюдение норм и правил, установленных организацией;

—     проявление спокойного отношения как к успехам организации, так и к неудачам.

Нелояльные сотрудники способны передавать (продавать) конфиденциальную информацию конкурентам, что в дальнейшем может оказать негативное влияние на компанию. Такие сотрудники опасны еще и тем, что могут переубедить коллег, обсуждая с ними реальные или выдуманные недостатки предприятия, обеспечив этим себе большую поддержку и ухудшив психологический климат в коллективе. Связь лояльности и жизнеспособности компании представлена на рис. 11:

Лояльность иногда отождествляют с благонадежностью персонала, однако, эти понятия несинонимичны.

Благонадежность сотрудника определяется как соблюдение (стремление соблюдать) человеком правовых и моральных норм, принятых в данной группе. Благонадежность иногда трактуют как законопослушность.

Благонадежность, таким образом, выступает как характеристика, особенность личности.

Рис. 3.1. Связь лояльности и жизнеспособности организации

Лояльность – это принятие, положительное отношение человека к чему-то конкретному. Специалисты отмечают, что основой лояльности является желание быть полезным, преданность, избегание того, что может навредить. Персонал может быть лоялен к руководству компании, клиенты – по отношению к компании, предоставляющей услуги. Если сотрудник лоялен к руководителю, то это предполагает признание высокого уровня его компетентности, уважение, авторитет руководителя в глазах этого человека. Иногда такая лояльность включает чувство симпатии, сочувствия, готовность жертвовать своими интересами.

Лояльность клиентов, потребителей компании связана с признанием высокого качества ее товаров, услуг, доверием к персоналу этой компании. Следовательно, лояльность является показателем отношения личности к определенному объекту.

Обязательные атрибуты лояльности:

—     честность по отношению к объекту лояльности;

—     разделение с объектом лояльности основных убеждений, ценностей;

—     открытая демонстрация лояльности, доброжелательное отношение;

—     переживание за успех лояльности;

—     готовность предупредить опасность для объекта лояльности;

—     готовность при необходимости идти на определенные жертвы в пользу объекта лояльности;

—     чувство гордости за причастность к объекту лояльности (например, за принадлежность к числу сотрудников компании);

—     стремление наилучшим образом исполнять обязанности, функции, миссию, возложенные на человека объектом лояльности.

Близкими по значению являются лояльность и преданность, верность. Преданность может рассматриваться как высший уровень лояльности.

В каждом конкретном случае, применительно к отдельным людям и в отношении различных объектов лояльность и благонадежность могут сочетаться по-разному:

—     благонадежен и лоялен (например, работник стремится честно выполнять все нормы и предписания и с большим уважением относится к руководству);

—     неблагонадежен, но лоялен (человек, имеющий склонность к воровству, мошенничеству, но по определенным причинам признающий авторитет и компетентность руководства компании);

—     благонадежен, но не лоялен (в целом очень законопослушный сотрудник может быть крайне нелоялен к компании, осознав несправедливое отношение к себе со стороны руководства);

—     неблагонадежен и нелоялен (пожалуй, самое опасное сочетание, когда склонность к нарушению норм усиливается негативным отношением к компании, ее руководству).

Можно выделить ряд форм деструктивного поведения, представляющего угрозу для безопасности организации и успешной мотивации персонала:

—     противоправное, или деликвентное поведение: несоблюдение норм права, что преследуется законом и является результатом неблагонадежности работника;

—     административно-управленческое деструктивное поведение: превышение и злоупотребление в личных целях своими правами и полномочиями, невыполнение прямых обязанностей;

—     дисфункциональное поведение: некомпетентность, несоответствие занимаемой должности;

—     эгоистическое, индивидуально-целевое деструктивное поведение: достижение личных целей за чужой счет;

—     консервативное поведение: противодействие всему новому;

—     имитационное поведение: псевдоактивность, псевдоисполнительность, демагогия, маскирующие истинные эгоистические цели ошибками восприятия (сделал задание так, как понял, а понял и воспринял неверно);

—     девиантное поведение: реализация в организации асоциальных привычек и склонностей, демонстрация осуждаемых обществом форм поведения.

Следствием наличия работников, обладающих такими типами поведения, являются:

—     разрушение единения и сплоченности коллектива, нарушение его стабильной работоспособности;

—     рождение угрозы непредсказуемого, опасного для окружающих поведения, вызванного страхом, гневом, сниженным самоконтролем;

—     нарушение техники безопасности, ведущей к риску возникновения несчастных случаев на рабочем месте, угрожающих производственной безопасности в целом;

—     продажа конкурентам важнейшей конфиденциальной информации, воровство и мошенничество, используемое для удовлетворения своих потребностей за счет работодателя.

Лояльность – комплекс мер по установлению позитивного отношения работников к работодателям. От того, кем ощущает себя сотрудник предприятия – механическим элементом или частью общего дела, заменимым «винтиком» или уважаемым участником производства, зависят и проблемы кадровой безопасности.

Кадровая безопасность, являясь элементом экономической и социальной безопасности компании, нацелена на такую работу с персоналом, на установление таких трудовых и этических отношений, которые можно было бы определить как «лояльные».

Лояльность может оказывать существенное влияние на благонадежность сотрудников, между ними существует взаимосвязь. Эту связь наглядно иллюстрирует схема-метафора «Бассейн» (рис. 3.2).

Рис. 3.2. Схема-метафора «Бассейн»

В структуре благонадежности выделяют три элемента, взаимосвязь которых изображена на схеме-метафоре. Среди них выделяют:

1) общечеловеческие нормы и ценности, которые усвоил человек в данный момент (на схеме это «кирпичи», из которых построен «бассейн»);

2) стремление, желание человека соблюдать эти нормы и ценности («цемент», соединяющий «кирпичи»);

3) внешние и внутренние причины, побуждающие человека к неблагонадежному поведению, к кражам, мошенничеству и иным проступкам и преступлениям («вода» в «бассейне»).

Получается, что чем выше стенки «бассейна» (т.е. чем больше норм и правил усвоил человек), тем больший объем «воды» (т.е. давления) он будет удерживать. «Вода» может пролиться, что символизирует нарушение человеком принятых норм, если ее уровень станет выше, чем стенки «бассейна». Примером такого сильного давления может быть шантаж. В этом случае даже тот сотрудник, который имел высокую благонадежность, может совершить преступление, наносящее ущерб организации.

Однако даже если уровень давления будет невысоким, «вода» может пролиться (т.е. человек совершит правонарушение) и по другой причине – если «цемент», соединяющий «кирпичи», будет непрочным. В этом случае человек, несмотря на знание норм и правил, идет на нарушение в силу нежелания выполнять их. Отечественная практика свидетельствует, что именно сотрудниками (или с их участием) совершаются 90% краж внутри организаций, так как именно они лучше всего знают «слабые места», которые можно использовать в своих корыстных целях».

Желание (готовность) соблюдать правила у человека может изменяться: от фанатичного соблюдения каждого из них до пренебрежения всеми правилами. Современные исследования, в частности проблемы мошенничества персонала, дают основания утверждать, что одним из основных факторов, влияющих на желание соблюдать нормы, выступает лояльность в отношении предприятия, его руководства. Лояльные сотрудники более благонадежны.

Таким образом, повышая лояльность работников, можно защитить организацию от значительной доли внутренних угроз. Но сложность состоит в том, что причиной значительной части угроз такого характера является психологическая некомпетентность руководителей, менеджеров или их несоответствие профессионально важным требованиям.

В процессе многочисленных психологических исследований установлено, что большинство людей хотят работать хорошо. Но то, как они работают на самом деле, зависит от руководителя. К сожалению, очень часто можно наблюдать организации, в которых персонал работает не благодаря руководству, а вопреки ему. Некомпетентные руководители разрушают даже те остатки мотивации, которые присутствовали у сотрудников на момент найма на работу.

С целью защиты организации от внутренних угроз рекомендуется руководствоваться следующими правилами:

—     создать действенную систему материальных стимулов;

—     обеспечить каждого сотрудника долговременной работой;

—     относиться к сотрудникам как к личностям, способным принимать самостоятельные решения;

—     обеспечить участие в прибылях;

—     создать возможности для продвижения по службе;

—     обеспечить участие всего персонала в выработке решений;

—     создать гибкую, не травмирующую систему увольнений.

В коллективе, где царит уважение и доверие, дружеские отношения и поддержка, гибкий график работы, возможность работы «на стороне», корпоративные вечеринки, спортивные и прочие «семейные» мероприятия, желание предать коллектив и выдать конфиденциальную информацию компании практически не возникает.

Создание атмосферы открытости, которая является условием формирования лояльности, одновременно выступает одним из средств профилактики воровства персонала. Безусловно, в некоторых случаях не избежать применения технических средств контроля, но их использование должно быть гласным, «без элементов параноидальной подозрительности». Ученые отмечают, что если в коллективе сформировать деловые отношения, основанные на открытости, персональной ответственности и конструктивной обратной связи, можно сократить не только урон, связанный с воровством, но и затраты на создание систем технического мониторинга.

Для решения задачи предотвращения воровства персоналом можно создать так называемую «самоконтролирующуюся систему». Ее основным элементом является максимальная прозрачность для всех сотрудников финансовых и материальных потоков внутри подразделений фирмы, что одновременно является и одним из важных условий или принципов формирования лояльности. Современный бизнес и присущие ему методы менеджмента слишком «затемняют» механизмы распределения общей прибыли. Именно по этой причине воровство и коррупция стали бичом современных компаний.

С точки зрения изучения лояльности работников компании, построения прогнозов их поведения, планирования мероприятий, направленных на повышение лояльности, большое практическое значение имеет представление об уровнях лояльности (рис. 3.3).

Рис. 3.3. Уровни лояльности персонала

Шкала имеет нулевую точку, обозначающую так называемую нулевую лояльность. Наличие этой точки демонстрирует, что отсутствие лояльности не является нелояльностью. Нулевая лояльность может быть у постороннего человека, не сформировавшего своего отношения к определенному объекту. Близкой к этой отметке может быть лояльность к компании у человека, поступающего туда на работу, но не информированного об особенностях ее корпоративной культуры.

Выше нулевой отметки на шкале находятся уровни лояльности, а ниже – нелояльности. Рассмотрим эту шкалу, начиная с низших точек, т.е. с нелояльности. Здесь можно различать два уровня: скрытая (тайная) нелояльность и демонстративная (открытая). Психологи указывают на следующие признаки демонстративной нелояльности:

—     ложь, обман;

—     сарказм, высмеивание, демонстративное пренебрежение к ценностям, которые важны для объекта лояльности;

—     потребительское отношение, преимущество личных интересов;

—     нарушение достигнутых договоренностей и т.п.

Опасность, исходящая от нелояльных сотрудников, связана с их влиянием на других людей. Они разрушают ценности и убеждения своих коллег, порождают сомнения в целесообразности определенных действий.

Скрытая нелояльность проявляется так: будучи на виду, люди исправно выполняют предписываемые правила и требования, но причина такого поведения – не положительное отношение, а опасения наказания или ожидание вознаграждения. Зачастую именно те сотрудники, которые имеют скрытую нелояльность, распространяют негативные корпоративные слухи и сплетни.

На организационном уровне следствием нелояльности сотрудников является высокая текучесть персонала. А это, в свою очередь, увеличивает затраты на поиск, наем и обучение новых работников, повышает риск утечки конфиденциальной информации и прочие издержки. Поэтому некоторые компании предпринимают попытки реализации программ удержания сотрудников. Целью таких мероприятий является повышение уровня лояльности персонала.

Выше нулевой точки на шкале представлены уровни лояльности. Чем выше уровень, тем выше степень вовлеченности и преданности сотрудника.

Первый уровень – это лояльность на уровне внешних атрибутов. С такой лояльностью человек готов носить отличительные символы и знаки компании, фирменную одежду, знаки, символизирующие статус в компании (например, продавец, старший продавец, продавец-инструктор). При этом внешние атрибуты не позволяют их обладателю демонстрировать нелояльное поведение. Пока он на виду, человек будет воспроизводить обусловленное этими атрибутами поведение. В компаниях, специализирующихся на реализации определенных товаров, этот уровень лояльности предполагает, что работники компании становятся активными потребителями этих товаров. Верно и обратное утверждение: побудив к потреблению товаров, мы повышаем уровень лояльности людей. Этот принцип активно используется, например, в сетевом маркетинге.

Лояльность на уровне поступков, поведения связана с соблюдением ритуалов, традиций, обычаев, принятых в компании. Такими традициями могут быть особая тональность в обращении с клиентами, формальные и неформальные собрания (вечеринки) и т.п. Сотрудники, лояльные к компании на таком уровне, с энтузиазмом или как минимум без затруднений участвуют в таких мероприятиях. Но здесь возникает сложность, связанная с тем, что в коллективе могут быть негативные традиции. Именно они становятся причиной лояльного в отношении конкретной группы, но не лояльного в целом для компании поведения.

Лояльность на уровне действия связана и с профессиональной компетентностью. Лояльный сотрудник стремится овладеть необходимыми профессиональными знаниями, умениями, навыками, продуктивными стереотипами деятельности. Такое стремление, как правило, приводит к повышению эффективности деятельности. И наоборот, отсутствие желания учиться, можно рассматривать как один из признаков более низкого уровня лояльности. Для данного уровня лояльности характерна дисциплинированность. При этом сотрудники выполняют требования дисциплины не столько из-за опасности наказания, сколько в силу своего отношения к компании и ее руководству.

Лояльности на уровне убеждений большинство работников компании не достигают. Для компании достаточно, если столь высокого уровня лояльности достигают 10–15% работников. Это в первую очередь касается руководителей среднего и высшего звена. Лояльность персонала на уровне убеждений представляет большую ценность для компании в силу ее положительного влияния на профессиональную мотивацию. Лояльные сотрудники максимально отдают себя работе, нетерпимы к нарушениям правил со стороны других людей. Они активны в устранении проблем, могут быть инициаторами усовершенствования деятельности, способны отстаивать конструктивные предложения.

Сотрудники, имеющие этот уровень лояльности, как правило, более ответственны. Они чувствуют свою обязанность выполнять все точно, правильно, качественно. По наблюдениям специалистов, лояльные сотрудники легче переносят трудные для компании времена и остаются работать, руководствуясь чувством верности, сопричастности. Они более склонны доверять официальной информации, решениям, которые принимает руководство.

Вместе с тем, по мнению специалистов, с такой лояльностью сотрудников могут быть связаны и некоторые сложности. Например, если по тем или иным причинам компания изменяет принятые ранее ценности и убеждения, то она может столкнуться с сопротивлением части коллектива, разделяющего прежние убеждения. Поэтому при проведении организационных изменений важно убедить таких сотрудников в необходимости перемен, привлечь их к планированию и осуществлению нововведений. Еще одна сложность: формирование этого и более высокого уровня лояльности требует определенного стиля лидерства, способности высших руководителей внушать определенные ценности и установки, целенаправленно формировать необходимые убеждения.

Лояльность на уровне идентичности является самым высоким уровнем. Вероятно, именно такую лояльность называют преданностью, верностью. В этом случае человек максимально отождествляет себя с объектом лояльности. Исследователи отмечают, что именно такой уровень лояльности у персонала формировала японская система пожизненного найма.

Лояльность в этом случае не так зависит от уровня вознаграждения. Человек с такой лояльностью меньше подвержен негативному влиянию со стороны окружающих. Он связывает свою жизнь с компанией. Такой работник максимально мотивирован и предельно эффективен.

Лояльное поведение – это либо поведение, в основе которого лежит лояльность, либо поведение, демонстрирующее таковую. Поэтому в некоторых случаях лояльное поведение и действительная лояльность могут не совпадать.

Какой же уровень лояльности сотрудников будет удовлетворять компанию и как его повысить, если он недостаточно высок?

Для большинства организаций вполне достаточными являются первые два уровня лояльности персонала. Для низшего исполнительского уровня сотрудников, деятельность которых предполагает жестко регламентированные и контролируемые процедуры, достаточно даже нулевой лояльности. Но руководители среднего и высшего звена должны иметь более высокий уровень лояльности. То есть, чем выше должность, тем большей лояльности она требует.

Анализируя современные тенденции в кадровой работе, специалисты отмечают общее снижение уровня лояльности работников в отношении их работодателей. Это, с одной стороны, обусловлено низким уровнем компетентности менеджеров, руководителей, их неумением целенаправленно формировать лояльность персонала, с другой стороны, появлением на рынке рабочей силы принципиально новой категории наемных работников, которых стали называть «knowledge workers» — «знающими», или «вооруженными (обладающими) знаниями работниками». Основной особенностью этих сотрудников является их способность создавать новую ценность за счет собственных знаний, а не материальных ресурсов. В отличие от пролетария индустриальной эпохи обладающие знаниями работники не зависят от материальных факторов производства, они уже располагают всем, чтобы быть производительными. Поэтому такие работники склонны к более независимому поведению, гораздо легче меняют места работы, поддерживают отношения с несколькими компаниями одновременно.

Вопрос о том, как повысить лояльность, требует анализа ее составляющих. Можно выделить минимум три составляющие лояльности:

—     доверие персонала к руководству компании;

—     справедливость отношений, складывающихся у сотрудника с представителями администрации компании;

—     удовлетворенность работой.

Развитие лояльности, следовательно, состоит в увеличении ее составляющих. Работа, направленная на повышение лояльности, имеет циклический характер и состоит из последовательных этапов.

Первым этапом является диагностика (изучение) уровня лояльности персонала. Полученная в процессе диагностики информация является основанием для принятия решения о необходимости повышения лояльности и разработки программы ее развития. После реализации программы важно получить обратную связь, т.е. снова провести диагностику уровня лояльности и убедиться в действенности реализованной программы. Естественно, что реализация такого цикла растянута во времени, рассчитана на долгосрочную перспективу.

Работа, связанная с развитием лояльности персонала, обычно возлагается либо на сотрудников и руководителей кадровых подразделений компаний, либо на внешних консультантов. Но, как показывает опыт, развитие лояльности обычно требует существенного изменения стиля управления (стиля лидерства), внедрения серьезных организационных преобразований и в целом совершенствования корпоративной культуры Поэтому успешная реализация программ повышения лояльности персонала невозможна без непосредственного участия высшего руководства компании (табл. 3.1.). Для успешной реализации данных мероприятий следует соблюдать следующие условия.

1. В такой работе должно быть заинтересовано высшее руководство компании. Именно они принимают решение о реализации программы.

2. Руководитель компании должен быть готов к последующим изменениям, материальным и нематериальным затратам, необходимым для претворения плана в жизнь.

3. Ответственный за реализацию плана должен иметь такой статус в компании, который позволит ему координировать усилия различных служб и подразделений.

Таблица 3.1

Влияние профилактических мероприятий на лояльность персонала

Цели мероприятий	Влияние на возможности мошенничества	Влияние на причины мошенничества
1	2	3
1. Создание ат-мосферы честности, открытости и взаимопомощи;	—      равнодушие к происходящему со стороны руководства, —      равнодушие со стороны коллег, —      некомпетентность сотрудника или коллег.	—      явное неравноправие внутри коллектива, —      враждебная атмосфера по отношению к коллегам, —      недружелюбная атмосфера соперничества, —      -плохой стиль общения, —      -другие личностные причины.
2. Ликвидация элементов кадровой политики, способствующих мошенничеству;	—      отсутствие четких должностных обязанностей, —      отсутствие факторов, морально дисциплинирующих сотрудников, —      отсутствие четкой системы приема на работу и критериев оценки кандидатов, —      недостаточная обученность и подготовка кадров, —      большая текучесть кадров и прогулы, —      неспособность начальства оценить качество выполненной работы, —      отсутствие обратной связи руководства с персоналом, —      низкое качество подготовки менеджеров;	—      излишне жесткие правила внутреннего распорядка, —      ошибочное сознание того, что руководству неинтересны моральные принципы персонала, —      неучет различий между людьми, —      плохие возможности для продвижения по службе, —      неадекватная заработная плата, —      мнимая недооценка своих успехов, —      чувство неудовлетворенности от работы, —      боязнь потерять работу, —      ошибочное ощущение того, что платят меньше заслуживаемого, —      сведение счетов с начальством, —      наличие руководителей, поведение которых неадекватно должности, —      стремление руководителей к шикарному образу жизни, —      автократичесикй стиль руководства, импульсивность, бесчувственность, давление, —      — стиль управления, направленный на устранение последствий, а не причин проблем.

Продолжение таблицы

1	2	3
3. Помощь сотрудникам как проявление заботы о персонале	—      факт, что фирма в экстренных или тяжелых ситуациях не защитит и не позаботится о своем сотруднике	—      сознание такого факта, особенно если таковой реально имеет место.
4. Специальная подготовка менеджеров и сотрудников противостоянию мошенничеству	—      незнание порядка необходимых действий при обнаружении или подозрении в совершении мошенничества	—      легкость осуществления мошенничества в рабочем коллективе или на рабочем месте.
5. Проверка персонала	—      низкое качество знания своих сотрудников, влияющее на оценку предсказуемости их действий, —      невникание в проблемы сотрудников.	—      жизнь сотрудника не по средствам, —      необычное, подозрительное поведение сотрудника, —      неясное или уголовное прошлое сотрудника.
6. Правовое и юридическое обеспечение деятельности.	—      нарушение принципа неотвратимости наказания, —      отсутствие отработанной организационно-правовой базы материальной ответственности и ответственности за разглашение коммерческой тайны и др.	—      незнание видов и степени ответственности за противоправные деяния и другие нарушения.

4. Компания заинтересована в долгосрочных отношениях с теми сотрудниками, в отношении которых осуществляется программа развития лояльности.

Как можно видеть из таблицы, мероприятия по предотвращению мошенничества должны охватывать практически все стороны деятельности организации, хотя бы потому, что проблемы создают люди и работают они везде.

Что же касается влияния на лояльность, а в таблице ясно видно преобладание проблем менеджмента, основная задача службы безопасности – добиться понимания руководителями всех уровней, что лояльность – это определяющий фактор устойчивости организации в целом, а не только в связи с мошенничеством.

Программа развития лояльности может включать определение или корректировку долгосрочных и краткосрочных целей компании, ценностных ориентиров. Изначально нужно спрогнозировать противоречия и препятствия в достижении цели. В некоторых случаях может возникнуть необходимость избавиться от некоторых нелояльных сотрудников, препятствующих реализации мероприятий. Так же, как и при внедрении любых других организационных изменений, важно создать активную «группу поддержки». Такая работа зачастую предполагает дополнительные финансовые затраты.

Специалисты убеждены в том, что создание лояльности у работников – лучшее вложение средств, способное быстро и значительно повысить эффективность организации и ее безопасность.

На семинарах, посвященных проблемам обеспечения безопасности бизнеса, часто спрашивают: что такое собственно безопасность предприятия. При этом даже профессионалы, ежедневно занимающиеся вопросами безопасности предприятия, не всегда могут дать корректное определение, из которого следовало бы понимание того, что нужно делать для обеспечения этой безопасности.

Остановимся на том, что безопасность предприятия — это состояние защищенности от угроз. Из этого определения вытекает, что для обеспечения безопасности нужно последовательно осуществить несколько шагов, или этапов:

• определить, что именно угрожает предприятию, т. е. виды угроз;
• разработать и внедрить систему действий, мер, мероприятий, направленных на защиту предприятия от этих угроз;
• найти и использовать надежные критерии или показатели защищенности от угроз, т. е. критерии эффективности действий, направленных на защиту предприятия от угроз.

Виды угроз предприятию

В вопросе определения угроз практики зачастую поступают бессистемно. Перечень рисков и угроз должен быть вполне исчерпывающим, системно представленным, поскольку полнота наших представлений об угрозах предприятию прямо связана с надежностью обеспечения его безопасности.

В процессе обсуждения вопроса об угрозах предприятию в 9 тренинговых группах, в котором приняло участие 123 работника служб безопасности предприятий, удалось сформировать представление о главных видах угроз. Основой графического изображения системы угроз ( рис. 1 ) послужило положение о структуре группы или организации известного американского психолога Эрика Берна [1]. Большая окружность символизирует внешнюю границу организации. Она разделяет внешнюю среду и пространство организации. С учетом того, где локализованы источники угроз, их можно разделить на две большие группы: внешние и внутренние . Э. Берн об этом пишет так: «Есть два вида влияний, которые могут угрожать существованию группы: разрушительные силы снаружи и дезорганизующие силы внутри. Устранение этих угроз должно иметь приоритет перед всем остальным».

Рис. 1. Система угроз предприятию

К внешним угрозам относятся угрозы, исходящие от конкурентов, а иногда и партнеров по бизнесу, криминальной среды (мошенничество, вымогательство и т. п.). Существенным источником угрозы может быть общественность: различные движения, партии, организации. В условиях несовершенства законодательной базы предприятию, не нарушающему законов, могут нанести значительный ущерб вполне законные действия государственных структур, в частности правоохранительных органов. И, конечно же, нельзя забывать о природных (наводнения, оползни и т. п.) и техногенных факторах (пожары, химическое и радиоактивное заражение и др.).

На наш взгляд, такое представление угроз является достаточно полным, хотя и слишком обобщенным. Применительно к каждой организации, с учетом ее специфики, перечень внешних угроз требует конкретизации.

Предприятие подвержено также внутренним угрозам . Существуют внутренние источники опасности, которые могут быть не менее разрушительными, чем внешние. Проводя аналогию между живым существом и организацией, многие ученые называют эти угрозы болезнями, или патологиями организаций [2].

Кроме того, не следует забывать и том, что между внешними и внутренними угрозами существует тесная связь. Она может состоять в том, что источник внешней опасности, например конкурент, целенаправленно усиливает болезненные тенденции внутри организации соперника, чтобы ослабить или разрушить ее целиком.

Как утверждает Э. Берн, кроме внешней границы, структура любой организации предполагает наличие главной внутренней границы, отделяющей зону лидерства от зоны членства (на рисунке внутренняя окружность). Таким образом, можно различать три вида внутренних конфликтов (на рисунке они изображены парными стрелками), которые отвлекают созидательную или продуктивную энергию организации и являются внутренними источниками опасности, а именно:

• конфликты или напряжения в зоне членства организации;
• напряжения в зоне лидерства;
• напряжения или конфликты между зоной лидерства и зоной членства.

Примером угроз первого вида может быть скрытый конфликт между структурными подразделениями предприятия или сотрудниками одного и того же подразделения.

Особенно разрушительны конфликты в зоне лидерства. В качестве примера рассмотрим непродолжительную историю гибели коммерческого предприятия. Его учредителями выступили два приятеля, которые хорошо знали друг друга по совместной учебе в институте. Примерно через полгода после организации предприятия им удалось выйти на плановый уровень эффективности. Предприятие оказалось достаточно успешным, что позволило расширить штат сотрудников. В этот период один из приятелей пригласил на работу в фирму на не очень высокую должность свою жену. В семье она была лидером, и свою лидерскую позицию начала реализовывать и на работе. Более того, свои претензии на лидерство она попыталась распространить и на второго партнера по бизнесу. Это привело к серьезному конфликту, в результате которого фирма распалась на два предприятия. Каждое из них просуществовало не более года.

И все же наиболее часто мы можем столкнуться с угрозами третьего вида — конфликтами между зоной лидерства и зоной членства организации. Их частота и интенсивность прямо зависят от уровня лояльности персонала. В рамках этого вида угроз нам нужно противостоять большому спектру болезней организации, начиная от демотивирующего стиля управления (такого, который разрушает лояльность и трудовую мотивацию персонала) до патологической корпоративной культуры, которая приводит к повышению неблагонадежности персонала, деградации и гибели организации. Часто можно наблюдать ситуации, когда выгодный проект или начинание проваливается только из-за низкой исполнительности, квалификации или просто ненадежности тех, кому доверяли. Именно люди, их талант и способности, их заинтересованность в успехе, а не машины и материалы являются главным условием процветания бизнеса. Западные специалисты по экономической безопасности считают, что от правильного подбора, расстановки и стимулирования персонала сохранность фирменных секретов зависит как минимум на 80%.

На природу благонадежности существуют различные точки зрения. Например, Т. О. Соломанидина и В. Г. Соломанидин [3] отмечают, что благонадежный в общественном, социальном смысле человек будет благонадежен в любой компании, независимо от ее культуры, норм и ценностей, если они не будут противоречить общепринятым и общечеловеческим нормам. По их мнению, такой работник будет неукоснительно подчиняться нормам компании, но не в силу своей приверженности ей, а в силу своей законопослушности. Такой взгляд представляется несколько идеализированным. Дело в том, что лояльность может оказывать существенное влияние на благонадежность сотрудников, между ними существует взаимосвязь. Эту связь наглядно иллюстрирует схема-метафора «Бассейн» ( рис. 2 ), которую предложил К. В. Харский [4]. В структуре благонадежности он выделяет три элемента, взаимосвязь которых изображена на схеме-метафоре:

• 1 — общечеловеческие нормы и ценности, которые усвоил человек в данный момент (на схеме это «кирпичи», из которых построен «бассейн»);
• 2 — стремление, желание человека соблюдать эти нормы и ценности («цемент», соединяющий «кирпичи»);
• 3 — внешние и внутренние причины, побуждающие человека к неблагонадежному поведению, к кражам, мошенничеству и иным проступкам и преступлениям («вода» в «бассейне»).

Рис. 2. Схема-метафора «Бассейн»

Получается, что чем выше стенки «бассейна» (т. е. чем больше норм и правил усвоил человек), тем больший объем «воды» (т. е. давления) он будет удерживать. «Вода» может пролиться, что символизирует нарушение человеком принятых норм, если ее уровень станет выше, чем стенки «бассейна». Примером такого сильного давления может быть шантаж. В этом случае даже тот сотрудник, который имел высокую благонадежность, может совершить преступление, наносящее ущерб предприятию.

Однако даже если уровень давления будет невысоким, «вода» может пролиться (т. е. человек совершит правонарушение) и по другой причине — если «цемент», соединяющий «кирпичи», будет непрочным. В этом случае человек, несмотря на знание норм и правил, идет на нарушение в силу нежелания выполнять их. Отечественная практика свидетельствует, что именно сотрудниками (или с их участием) совершаются 90% краж внутри организаций, так как именно они лучше всего знают «слабые места», которые можно использовать в своих корыстных целях».

Желание (готовность) соблюдать правила, как отмечает К. В. Харский, у человека может изменяться: от фанатичного соблюдения каждого из них до пренебрежения всеми правилами. Современные исследования, в частности проблемы мошенничества персонала, дают основания утверждать, что одним из основных факторов, влияющих на желание соблюдать нормы, выступает лояльность в отношении предприятия, его руководства. Лояльные сотрудники более благонадежны.

Напрашивается достаточно простой вывод: повышая лояльность наших работников, мы защищаем предприятие от значительной доли внутренних угроз . Но сложность состоит в том, что причиной значительной части угроз такого характера является психологическая некомпетентность руководителей, менеджеров или их несоответствие профессионально важным требованиям.

В процессе многочисленных психологических исследований установлено, что большинство людей хотят работать хорошо. Но то, как они работают на самом деле, зависит от руководителя. К сожалению, очень часто можно наблюдать организации, в которых персонал работает не благодаря руководству, а вопреки ему. Некомпетентные руководители разрушают даже те остатки мотивации, которые присутствовали у сотрудников на момент найма на работу.

С целью защиты бизнеса от внутренних угроз Олег Королюк, исполнительный директор Киевского офиса Internet Securities Inc ., рекомендует руководствоваться следующими правилами:

• создать действенную систему материальных стимулов;
• обеспечить каждого сотрудника долговременной работой;
• относиться к сотрудникам как к личностям, способным принимать самостоятельные решения;
• обеспечить участие в прибылях;
• создать возможности для продвижения по службе;
• обеспечить участие всего персонала в выработке решений;
• создать гибкую, не травмирующую систему увольнений.

Сейчас, утверждает О. Королюк, все больше руководителей приходят к необходимости создания в фирме семейной — открытой, неформальной, чуткой и немного игривой — атмосферы. В коллективе, где царит уважение и доверие, дружеские отношения и поддержка, гибкий график работы, возможность работы «на стороне», корпоративные вечеринки, спортивные и прочие «семейные» мероприятия, желание предать коллектив и выдать бизнес-информацию компании практически не возникает.

На сегодняшний день деятельность служб безопасности предприятий сфокусирована главным образом на защите от внешних угроз. При этом зачастую игнорируются внутренние социально-психологические источники опасности. Причиной гибели предприятий является, как правило, совокупность причин, среди которых внутренние угрозы играют не последнюю, а иногда и решающую роль.

Предприятие может вкладывать громадные суммы денег в обеспечение системы внешней охраны, защиту коммерческой тайны в информационных системах, но погибнуть в силу внутренних причин, например, из-за отсутствия элементарного доверия сотрудников к руководству фирмы.

Лояльность персонала и профилактика воровства и мошенничества

Почти все, кто изучает проблемы воровства и мошенничества персонала, приходят к выводу, что предотвратить их только методами контроля (технического и прочего), даже самого тщательного, невозможно. «Очень неприятно, — отмечает В. Тараненко [5], — когда тебя непрерывно в чем-то подозревают и ты вынужден находиться в роли вечно оправдывающегося. Еще нестерпимее, когда под видом безопасности бизнеса без обиняков суют нос в твои личные дела. Не удивительно, что персонал начинает «голосовать ногами». А первыми всегда уходят лучшие».

В условиях «всепрощения воровства» в социальной среде, отмечает В. Тараненко, бизнесу не остается иного выхода, кроме изоляции своей корпоративной идеологии от общественной. Воровство, на его взгляд, начинается там, где теряется смысл служения своему делу. Если человек получает истинное удовольствие именно от своей работы, то вероятность того, что он польстится на чужое добро, существенно снижается.

С целью профилактики воровства специалисты рекомендуют внедрять в сознание персонала идеологию общего дела, поощрять работников не только за результаты труда, но и за добросовестное отношение к нему, культивировать этику профессиональной чести, совести и долга. Но все эти действия руководства, по сути, являются шагами к формированию лояльности персонала. «Сделайте любой труд на фирме почетным и интересным, и пусть у вас почаще звучат слова признательности и благодарности от руководителей всех рангов в адрес своих подчиненных» [5].

Чтобы поставить надежный заслон воровству, ученые рекомендуют сделать максимально прозрачными финансовые и материальные потоки внутри фирмы, четко определить и строго разграничить служебные полномочия работников. «Уберите лишних людей, и тогда бесцельные шатания и поиски «чего-нибудь» прекратятся сами собой. Любое безделье развращает и провоцирует к воровству, ведь надо как-то улучшать свой материальный статус. Аналогично — неопределенность обязанностей: занимаясь «всем понемногу», привыкаешь к бесконтрольности» [5].

Создание атмосферы открытости, которая является условием формирования лояльности, одновременно выступает одним из средств профилактики воровства персонала. Безусловно, в некоторых случаях не избежать применения технических средств контроля, но их использование должно быть гласным, «без элементов параноидальной подозрительности». Ученые отмечают, что если в коллективе сформировать деловые отношения, основанные на открытости, персональной ответственности и конструктивной обратной связи, можно сократить не только урон, связанный с воровством, но и затраты на создание систем технического мониторинга.

Для решения задачи предотвращения воровства персоналом предприятия В. Тараненко предлагает создавать так называемую «самоконтролирующуюся систему». Ее основным элементом является максимальная прозрачность для всех сотрудников финансовых и материальных потоков внутри подразделений фирмы, что одновременно является и одним из важных условий или принципов формирования лояльности. Этот автор утверждает, что современный бизнес и присущие ему методы менеджмента слишком «затемняют» механизмы распределения общей прибыли. Именно по этой причине воровство и коррупция стали бичом современного бизнеса во многих странах. Появлению этих пороков, на его взгляд, можно воспрепятствовать посредством установления паритетных договорных отношений между работодателями и исполнителями. «Если вы хотите кардинально покончить с воровством, введите на своей фирме абсолютно прозрачные и честные правила для всех без исключения. И никогда не позволяйте их нарушать ни себе, ни кому бы то ни было и ни при каких обстоятельствах. И помните также, что сила личного примера руководителя со временем порождает устойчивую культуру и традицию.

Итак, лояльность персонала является важным условием предотвращения и устранения многих внутренних угроз. У читателей не должно сложиться мнение, что лояльность выступает в качестве единственной панацеи от всех проблем в организации. Любая организация — это система, в которой взаимодействуют множество элементов. Лояльность выступает одним из таких элементов и оказывает влияние на многие процессы и явления, в т. ч. определяет безопасность и «здоровье» предприятия.

ЛИТЕРАТУРА

1. Берн Э . Лидер и группа. О структуре и динамике организаций и групп. — Екатеринбург: Литур, 2000.
2. Де Гиус А . Живая компания. Рост, научение и долгожительство в деловой среде. — СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2004.
3. Соломанидина Т. О., Соломанидин В. Г. Мотивация трудовой деятельности персонала. — М.: Журнал «Управление персоналом», 2005.
4. Харский К. В. Благонадежность и лояльность персонала. — СПб.: Питер, 2003.
5. Тараненко В. Непродуктивная психология, или Бомба для директора. Визитка: досье на партнера. — К.: Ника-Центр, 2004.

Потеряхин Александр
Справочник кадровика

По данным Gallup, в компаниях с высокой вовлеченностью текучесть кадров на 43% ниже, а производительность и прибыль выше на 18% и 23% соответственно.

Вовлеченность легко перепутать с лояльностью. Мария Орловская, бизнес-ментор, основатель и управляющий партнер TeamSonance, разбирается, что важнее и как повлиять на эти показатели, чтобы улучшить работу команды. 

Великая социальная ценность

Лояльность бывает кому-то или чему-то, например, к организации или человеку. Ее зарабатывают, проявляя взаимность к сотрудникам — давая понять, что вы заботитесь о них, работаете и остаетесь с ними в трудной ситуации. Лояльность можно получить в ответ на материальные блага — зарплату, премию, оплату бензина и такси, плюшки и кофе на кухнях. 

В ответ на заботу лояльные сотрудники начинают идентифицировать себя с организацией — как следствие, они:

• реже увольняются, 
• готовы прощать организации или начальнику причуды типа поздних совещаний и необоснованных авралов, 
• входить в положение, ожидая годами изменения ситуации на рынке и обещанного повышения зарплаты. 

Лояльным сотрудникам может не хватать одного — вовлеченности.

Готовность вкладываться в достижение целей команды

В то время как лояльность относится к удовлетворенности сотрудника и его идентификации с организацией, вовлеченность идет еще дальше и предполагает, что сотрудник предпринимает самостоятельные усилия для достижения целей организации. 

Если лояльность — степень эмоциональной привязанности сотрудников, то вовлеченность — это степень увлеченности сотрудников тем, что они делают, своей работой и готовность вкладываться в достижение целей организации. 

Повысить лояльность просто, особенно если есть бюджет и эмпатия. Добиться вовлеченности сложнее — ее драйверы:

1. лидерство,
2. доверие,
3. развитие,
4. система управления,
5. открытость.

Компании и ее руководителям для вовлечения сотрудников необходимо:

• иметь ясную вовлекающую цель (миссию) и ее декомпозицию на цели структурных подразделений и команд

Недавно на стратегической сессии ИТ-подразделения одной компании мы обсуждали задачи, которые стоят перед командами. Возникло предложение сформулировать миссию. 

Руководитель поддержал, и вскоре возникла формулировка «мы хотим стать лучшей ИТ-командой в России». Когда такая формулировка была принята, энергия и воодушевление в аудитории сильно поднялись, люди стали активнее предлагать новые проекты, обсуждение пошло живее, появились новые идеи, которых не было раньше.

• знать потребности своих сотрудников

Для этого нужен осознанный коллектив. Каждый сотрудник, которого вы хотите вовлечь, должен понимать, какой вклад он вносит в достижение большой цели и как этот вклад коррелирует с его личными потребностями.

• иметь прогрессивную систему управления: практику создания межфункциональных рабочих групп, обмена опытом, горизонтальных коммуникаций

Ненужные задачи замедляют процессы и могут стоить бизнесу дохода.Но главное — это демотивирует сотрудников. Утомительные дополнительные действия побуждают их включать круиз-контроль, что по сути означает, что они не занимаются своей работой.

• демонстрировать заинтересованность в результатах сотрудников и справедливо их вознаграждать
• проводить прозрачную коммуникацию о том, что происходит в организации и как текущие краткосрочные цели способствуют достижению долгосрочных.

Если планы изменились или во внешней среде произошли события, способные оказать влияния на компанию, не ждите, когда пойдут слухи и возможные последствия произошедшего станут предметом споров на кухне. 

---

Читайте по теме: Small talk в кризис: как говорить с аудиторией, чтобы компанию уважали даже после форс-мажоров

---

Людям свойственно домысливать негативные сценарии развития ситуации. 

Объясните, что меняется, и как это повлияет на бизнес и коллектив. Определенность создаст у сотрудников ощущение безопасности и контроля за происходящим.

Кому нужна лояльность, а кому — вовлеченность?

Лояльность легче поддерживать, поскольку она индифферентна цели. Если цель организации сильно изменилась, а плюшки на кухне остались, у коллектива есть шансы сохранить лояльность, а вот над вовлеченностью придется поработать.

Не все люди готовы быть лояльны и не всех можно вовлечь. Более того, в зависимости от стоящих задач и разных категорий сотрудников организации требуются разные инструменты. 

---

Читайте также:

«Мы — семья»: 6 причин, почему этот принцип может навредить работе

Синергия, господдержка и лояльность: как удержать креативные кадры в регионах

---

Тоталитарные режимы и «красные» компании (по спиральной динамике Стива Грейвза), например, не имеющие возможности позволить себе прозрачность и склонные к манипуляции при постановке целей, в большей степени полагаются на лояльность персонала. В то время как в бирюзовых компаниях просто нет сотрудников, которые могут работать, не вовлекаясь.

Лояльность может быть следствием вовлеченности, и иногда наоборот. Если вы планируете программу по повышению вовлеченности, необходимо определиться, какие категории сотрудников необходимо вовлечь в первую очередь, а на каких участках лояльности будет достаточно.

Как повысить вовлеченность: программа действий

• Разберитесь, что вовлеченность значит для бизнеса/команды 

Если персонал будет вовлечен, как это будет проявляться? Например, сотрудники начнут предлагать новые инициативы, лучше понимать свои задачи и расставлять приоритеты, делать больше, чем предписано, выражать заинтересованность в обучении. 

И как эти проявления повлияют на результаты? Компания будет больше продавать, получать меньше жалоб от клиентов, в коде будет меньше ошибок.

• Решите, с каких подразделений начать работу

Вовлеченность нужнее, чем лояльность. Однако если есть подозрение, что она невысока на уровне всей организации, решите, на каких участках она нужнее на первом этапе, а где будет достаточно лояльности. На следующих этапах вовлеченные сотрудники станут лидерами изменений.

• Оцените уровень вовлеченности на выбранном участке с помощью опроса.

По данным Gallup, доля вовлеченных сотрудников составляет 60% — в организациях, которые стабильно развиваются, и превышает 90% — в топовых компаниях. 

• Запустите программу вовлеченности

На основе опроса станет понятно, в каких областях необходимо провести изменения в первую очередь, на что обратить внимание и какие именно шаги создадут культуру, необходимую для эффективной работы. 

Фото на обложке: Shutterstock / antoniodiaz

01.01.70

Лояльность персонала и кадровые риски

Лояльность персонала – ключевая проблема в кадровом менеджменте в любое время: и в период экономического благополучия, и в условиях кризиса. Низкий уровень лояльности вызывает такие трудности в управлении персоналом, как высокая потенциальная и реальная текучесть, наличие в команде кадрового балласта, возникновение корпоративных конфликтов, демотивация друзей и родственников лидера компании и, наконец, активный «промысел» хэд хантеров, забирающих самых ярких и эффективных сотрудников компании.

Потенциальная текучесть персонала

Знаете, чего боятся директора по персоналу под Новый   год?   Заявлений об уходе ключевых сотрудников — а они   с большой вероятностью лягут на стол после праздников. Можно объяснить это простой меркантильностью. Мол, в конце года компании выплачивают бонусы. Поэтому уходить до Нового года — глупо, а после Нового года — в самый раз, дабы успеть заработать на бонусы на новом   месте работы. Но есть и другая сторона медали. Когда   смолкнет звон бокалов, закончится салат оливье, и разойдутся гости, многие из нас под бесшумный снегопад   за окном задумаются о своей жизни и о   том, что в ней   хочется изменить. К сожалению, кто-то придет к выводу,   что больше всего хочет изменить место работы.

Анна Скаблова,

вице-президент
по персоналу Teligent AB

Известно, что кроме угрозы реальной текучести персонала существует угроза  потенциальной, скрытой текучести сотрудников, на величину которой  влияет уровень  их лояльности к компании (индекс лояльности персонала).  Нелояльные сотрудники считают себя временщиками в компании и дожидаются выгодных предложений из других компаний, чтобы принести руководителю  заявление об уходе по собственному желанию.

Можно сказать, что  в результате высокой скрытой, латентной  текучести  компания неуклонно  теряет свою стабильность,  поскольку потенциальная текучесть персонала  подтачивает  ее изнутри, как ржавчина «разъедает» мощный железный мост над рекой, готовый рухнуть в любой момент под тяжестью груза. 

Если в компании проводится регулярное анкетирование персонала на предмет удовлетворенности работой  и наличием или отсутствием поиска нового места работы, то в результате опроса выделяются пять  групп (анкетирование проводится анонимно):

• Сотрудники, удовлетворенные работой и не предпринимающие поиска нового рабочего места

• Удовлетворенные сотрудники, но занимающиеся поиском новой работы

• Неудовлетворенные сотрудники и не ищущие нового места работы

• Неудовлетворенные сотрудники, занимающиеся активным поиском работы в других компаниях

• Группа опрошенных сотрудников, которые сформулировали неопределенный ответ («Затрудняюсь ответить» и «Я не задумывался над этим»)

Если в анкету заложить перечисление имеющихся в компании условий труда, то по каждой группе можно выделить факторы стабилизации и факторы потенциальной текучести (см. анкету по оценке потенциальной текучести в Приложениях). 

Рассмотрим каждую кадровую группу.

Группа сотрудников, удовлетворенные работой и не предпринимающие поиска нового рабочего места

Это – мотивированные, стабильные и лояльные сотрудники. Важно, чтобы их было не менее 20% в соответствии с формулой персонала, которую мы разбирали в параграфе «Структура персонала». Необходимо обратить внимание, какие факторы стабилизации выделяют эти сотрудники и планомерно развивать эти условия.

Известно, например, что вместе с заработной платой  обычно отмечают и другие факторы: содержание работы, перспектива построения карьеры и  повышение профессионализма. Следовательно, ближайшие задачи работы с персоналом состоят в  повышении творческой составляющей работы, открытия в компании новых направлений и, соответственно, новых вакансий, ротация внутри компании, плановое обучение сотрудников, а также самостоятельный  выбор учебных семинаров  успешными сотрудниками в рамках установленного бюджета.

Удовлетворенные сотрудники,  занимающиеся поиском   новой работы

В эту группу могут входить молодые люди 18-27 и более лет, решившие сменить место жительства в связи с изменением своего брачного статуса (женившиеся или вышедшие замуж). Эти случаи принятия решений в частной жизни, как правило, не могут контролироваться со стороны руководства.

Но кроме таких сотрудников, во второй группе нередко находятся специалисты, получившие диплом о высшем или дополнительном образовании, но у которых нет перспектив дальнейшего роста в компании. Это сотрудники из двух возрастных групп 17 –23 лет и 24 – 35 лет. Как правило, в качестве приоритетного они отмечают такие факторы, как «Перспектива построения карьеры» и «Отношения с руководством». Действительно, с получением диплома профессиональный статус такого сотрудника изменился, но руководитель не придал значения этому событию и не предложил новых перспектив для сотрудника. В результате, при общей удовлетворенности работой в компании, сотрудник задумывается о смене работы.

В этой группе довольно часто отмечается также фактор «Содержание работы», поскольку с получением диплома и накоплением опыта работник стремится перейти  от рутинных задач  к  задачам, при решении которых он может проявить свои способности. Но если в компании нет возможности предложить такому  работнику новые задачи, являясь, в принципе, лояльным человеком для компании, он начинает ходить на собеседования и вскоре уходит.

Третью и пятую группы неудовлетворенных сотрудников, не ищущих нового места работы, а также тех, кто не определился относительно своей позиции в компании и затрудняется с ответом на вопросы анкеты,  мы будем обсуждать дальше, в параграфе «Балласт».

Четвертую группу составляют неудовлетворенные сотрудники, занимающиеся активным поиском работы в других компаниях.

Это сотрудники, уверенные в себе, компетентные и востребованные на рынке труда. Они не спешат с выбором, активно ходят на собеседования и уверенно ведут переговоры. После каждого визита в другую компанию они рассказывают коллегам, как проходило собеседование, о чем спрашивали и какие условия предлагали. Информация о состоянии рынка и предлагаемых условиях быстро разлетается в подразделении, снижая лояльность тех, кто находится пока в первой группе.

Если сотрудник, мониторивший себя на рынке, находит хорошее место работы, с перспективой роста, конкурентоспособной заработной платой и интересным содержанием работы, нередко он уходит не один, а с коллегой или коллегами, дружественно настроенными по отношению к нему. Кроме друга – хорошего специалиста, он может «увести»  с собой перспективного клиента и корпоративную информацию, необходимую ему для дальнейшей работы.

В общем, одни риски. Для бизнеса выгоднее проводить мониторинг лояльности персонала и удерживать  активных и востребованных, нежели допускать такие потери.

Балласт или нейтралы? Вот в чем вопрос! 

Слабое звено.

Почти в каждой компании есть «слабое звено» — кто-то, чья негативная позиция настолько заметна, что это оказывает влияние на всех остальных в компании.
Одно испорченное яблоко может испортить всю партию. Человек с негативной позицией может распространять свои эмоции, как опасный вирус, снижая настрой всех остальных  и разрушая здоровую и хорошо организованную команду.

Ученые Вашингтонского университета рассмотрели примеры конфликтов на работе. Они обнаружили, что негативное влияние сильнее по своему эффекту, чем позитивное. В то время, как люди с негативной позицией могут разрушить атмосферу целого офиса, пара позитивно настроенных сотрудников не могут исправить ситуацию.
«Компании должны быстро реагировать на подобные проблемы, т.к. неправильное отношение к работе хотя бы одного человека влияет весьма деструктивно и быстро распространяется по компании», — говорит Теренс Митчелл, профессор менеджмента.
Если один из Ваших работников все время жалуется, неважно, по поводу мелочей или относительно общего направления деятельности, миссии  компании и ее  результатов, это подспудно, но неизбежно оказывает  влияние на людей, находящихся с ним постоянно рядом. Негативная позиция одного человека влияет на атмосферу всего офиса, и рабочее место перестает вызывать положительные ассоциации.

Внезапно работники, до этого настроенные позитивно, становятся чем-то не довольны. Они начинают находить недостатки в том, что раньше их не беспокоило. Негативное отношение влияет на всех, и все начинают жаловаться.
В идеале, слабые звенья просто не стоит брать на работу. Когда вы нанимаете людей на работу, отказывайтесь также от тех, кто настроен агрессивно. Это гарантирует всплеск агрессии в офисе.

Однако, если уже поздно, и такой человек уже работает в вашей компании, самое лучшее, что вы можете сделать, — это стараться ограничить общение данной персоны с остальным персоналом. В этом случае, их негативное влияние будет не столь существенно.

Дональд Трамп, предприниматель

Я полностью привела  высказывание Трампа, поскольку его слова представляются мне  выразительными и точными. Кто же они – сотрудники, составляющие «слабое звено» компании?
В результате оценки лояльности персонала  при  помощи анкетирования, выделяются еще третья и пятая группы: неудовлетворенные сотрудники, не ищущие нового места работы и сотрудники, которые сформулировали неопределенный ответ («Затрудняюсь ответить» и «Я не задумывался над этим»). Рассмотрим подробнее каждую из этих  групп.

Неудовлетворенные сотрудники, не ищущие нового места работы

Чаще всего  в составе этой группы  находятся  работники, не имеющие компетенций, востребованных на рынке труда и не желающие учиться. Если эти качества проявляются вместе с общим негативным отношением к компании и коллективу, то можно говорить о том, что эти сотрудники составляют группу  балласта.

Мы помним, что для определения  критического объема балласта  сформулировано «правило десяти процентов».  Другими словами, если в подразделении, состоящем из десяти человек, один человек – неудовлетворенный, критично настроенный и имеет  невысокую компетентность, то это уже опасно для общего «профессионального здоровья» команды.

В этой группе могут быть не только пассивные и неудовлетворенные, но и неуверенные в себе, испытывающие разные комплексы, например, комплекс возраста. В работе они проявляют стереотипы, не стремятся к повышению собственной компетентности, демонстрируют  люмпенизированную мотивацию и устаревший  подход к жизни.

Сотруднице всего – сорок лет с небольшим, а она уже играет   роль   «старого человека»: жалуется на здоровье и  недомогание, брюзжит, ходит на работу с «кислым», недовольным  выражением  лица,  проявляет общее   недовольство, критикует руководителя. Коллеги ее спрашивают: «Ты всегда не довольна. Почему ты не   увольняешься?» Обычно она отвечает: «Кому мы нужны,   сорокалетние? А через пять лет вообще никто на работу не   возьмет: у нас сорок пять лет – возрастной ценз! Приходится   здесь дорабатывать  до пенсии».

Неопределенные ответы из пятой группы опрошенных  («Затрудняюсь ответить» и «Я не задумывался над этим»)  могут  возникнуть  в силу самых разных причин. Среди них выделяются, например,  такие:

• Общее равнодушие к политике компании, пассивность

• Осторожность, страх перед негативными последствиями анкетирования, опасения, что руководство будет определять респондентов по почерку и применять жесткие санкции

• Апатия, неверие в возможность позитивных изменений в компании

• Сопротивление руководству компании, скрытый конфликт с руководством

В любом случае, факторы, которые отмечены сотрудниками из этой группы, должны быть «в работе». Например, если это фактор «Атмосфера в команде», то можно предполагать, что недоверие связано с высоким уровнем конфликтности в отношениях сотрудников подразделения и  критикой в адрес неэффективного стиля управления непосредственного руководителя. В этом случае рекомендованы общение с неформальными лидерами и тренинги командообразования. 

Но может быть и так, что сотрудники из этой группы в открытом вопросе анкеты называют другие факторы недовольства своей работой в компании. Таких работников называют нейтралами.  В качестве негативных условий работы они указывают такие:

• Отсутствие четкого рабочего регламента и частые задержки после окончания рабочего дня

• Слишком много сверхурочных, частая необходимость работать  в выходные и праздничные дни

• Слишком строгий корпоративный стандарт праздников и невозможность пригласить членов семьи на корпоративные праздники компании, даже за свои деньги

Такое положение дел свидетельствует о том, что  мотиваторы у людей из этой группы находятся вне работы — это семья, свободное время,  хобби и увлечения непрофессионального характера. Нейтралы  заинтересованы в достаточном личном времени, готовы к невысокой заработной плате и ждут от руководства четких формулировок  по поводу конкретных производственных задач и времени для их выполнения.

В одной из средних российских компаний началась  высокая   текучесть персонала среди работающих женщин. В ходе   интервью   оказалось, что большинство из них были не довольны тем, что в компании было запрещено  приходить  на праздники с мужьями   или детьми. Поскольку в компании было   много сверхурочных и   обучающих тренингов в выходные дни,   дополнительные праздники еще больше отнимали личное время у сотрудниц. Достаточно было издать приказ с разрешением посещать корпоративные праздники с мужьями и детьми, разумеется, оплачивая  присутствие последних из семейного   бюджета.  Текучесть  среди сотрудниц  заметно снизилась.

Бывает, что в  группе нейтралов встречаются  перспективные сотрудники, которые имеют небольшой личный бизнес на стороне, обеспечивающий им материальную стабильность. Нередко по этой причине  они трудятся в компании «спустя рукава». Если проявить внимание, заинтересованность и терпеливость, то переговоры с такими людьми дают  интересные результаты. 

В одной из крупных компаний химической промышленности я   проводила интервью с ведущими сотрудниками. Среди них я   выделила Сергея, активного и способного  сотрудника 42 лет,   который часто пропускал рабочие дни, на что жаловался его руководитель. Когда я спросила, в чем причина его пропусков, Сергей ответил, что он имеет свой бизнес: он занимается бабочками. Сам летает в «командировки», ловит редкие   экземпляры,  подготавливает к продаже, продает и имеет неплохой доход. При этом, он не рискует уходить из компании, потому что бизнес на бабочках – не стабильный и всегда   существует угроза  потери заработка.

После переговоров Сергея с Генеральным директором   компании ему предложили возглавить отдел, созданный на основе одной из перспективных бизнес-идей. Сергей с радостью согласился, и в первый год работы  компания получила ощутимую прибыль от работы этого отдела.

Этот пример наглядно иллюстрирует тот факт, что имеет смысл  регулярно прояснять мотивацию нейтралов. В результате такой работы можно серьезно повысить лояльность предприимчивых и способных  сотрудников.

Корпоративный конфликт «Гвардия – новички»

Молодежь пришла, — гвардия расслабилась.

Наблюдение слушателя МВА

В условиях интенсивного развития российской экономики  многие компании перешли на этап системного, стратегического бизнеса. Выросли обороты компаний, завоевано устойчивое место на рынке.

Пройден непростой пусть молодого российского бизнеса: начало работы в составе 3-5 человек, офис практически в цокольном этаже, набор новых сотрудников, переезд в престижный бизнес-центр, первые VIP-клиенты, зарубежные контракты,  отчаяние дефолта,  азарт  борьбы за выживание, и снова – успех и стабильно высокие показатели в работе.
Однако  вместе с  достижениями и успехами появились трудности, в том числе, в кадровой политике.  Гвардейцы, начинавшие  дело с основателем, заняли руководящие позиции, имея за спиной стаж работы в компании до 15-17 лет. Некоторые из старейшин породнились между собой и с основателем компании: поженились, народили и окрестили детей, справили юбилеи – свои и корпоративные, достигли  материального благополучия, построили загородные дома, приобрели дорогие машины.

И теперь, как считают сами гвардейцы, в период экономической стабильности они имеют  полное право на стабильность и спокойствие, они заслужили полное право  жить и работать, «почивая на лаврах». Но не тут-то было! В компанию пришли новые сотрудники — молодые «волки». Их горячее дыхание в спину, амбиции, динамичность и стремление к новым высотам не позволяют успокоиться и расслабиться. С одной стороны, «свежая кровь» и новые идеи  необходимы для процветания бизнеса, с  другой – заметно растет напряжение во внутренних  коммуникациях по причине острой  конкуренции.
Гвардейцы  начинают волноваться, предполагая, что им  подготавливают замену. Вроде бы логично: если руководство предлагает  передавать молодым сотрудникам  информацию и клиентов, то через какое-то время их  могут попросить  «на заслуженный отдых».

В одной из российских компаний  топ-менеджер,   занимавший  позицию неформального лидера среди   гвардейцев, говорил мне так: « Уже пятнадцать лет я работаю на благо компании. Мы ходили по   предприятиям,   предлагали наш товар, ездили по регионам, показывая нашу продукцию. Мы не спали сутками при   дефолте, во что бы то ни стало мы должны были  выжить! И теперь я по праву занимаю свое кресло и свой просторный кабинет рядом с   кабинетом Президента. И я не хочу уступать свое  «место под солнцем» этому выскочке! Я что, —  работал в поте лица, чтобы « с радостью» передать    ему свое кресло!? Он работает в компании меньше   года,  еще не во всем разобрался, но  уже на всех совещаниях меня критикует!  Президент молчит, но я   вижу, что   ему   неприятно, что прессуют его   соратников. Почему он терпит!? И что  он планирует?   Раньше мы были откровенны друг с другом, а теперь у меня нет   точной информации по  развитию компании в ближайшие годы, я чувствую, что он что- то замышляет против меня!»

Противостояние гвардейцев и новичков становится еще более напряженным, если  новые сотрудники приходят в компанию на заработную плату, значительно выше той, которую получают основные, базовые сотрудники.  Как правило,  разница доходов  первых и вторых не афишируется в компаниях, особенно в тех, в которых принята «конвертная» система оплаты. Однако по тому, как одет новый сотрудник, какая у него марка машины, куда он ездит отдыхать и где учится его ребенок, можно просчитать уровень его доходов. Такое положение дел нарушает принцип справедливости, если смотреть на ситуацию глазами гвардейцев.

Но посмотрим на конфликт с другой стороны – с позиции новичков. Они  тоже не довольны и  считают, что от них утаивают информацию и важные решения, отодвигая от амбициозных проектов и  не давая  развернуться в полную силу.

Новый сотрудник Сергей, 36 лет, имеющий западный МВА, пришел  в компанию на позицию финансового директора с ежемесячным доходом  значительно выше  среднего дохода  базового топ-менеджмента  компании.  Когда я проводила диагностику лояльности персонала, он с недовольством говорил мне:  «Я работаю в компании  почти год. Пришел на стратегические задачи, но ничего не могу изменить.  Вроде, все заняты делом, и стараются выполнять  мои распоряжения.  Но один затянул с решением поставленной перед ним задачи, второй заболел и ушел на длительный больничный, третий жалуется на поставщиков, четвертый… Такое ощущение, что открытого сопротивления нет, но скрытый саботаж явно присутствует!» 

Учредитель или группа учредителей  заинтересованы  в том, чтобы  выстроить линию кадровой безопасности в условиях борьбы гвардейцев и новичков: стабилизировать и удержать  тех и других.  Отпускать гвардейцев эмоционально трудно: вместе много пройдено, причем, в лучший период жизни. Кроме того, увольнение  даже одного гвардейца дорого стоит  для компании, он знает много закрытой информации,  с ним нужно договориться по типу «Чего же ты хочешь?», ему нужно предложить «золотой» или «серебряный парашют».

Терять молодого  сотрудника тоже не хочется: для удержания быстрого роста компании  новые, современные знания, амбиции, стремление к инновациям необходимы.
Бывает, что в качестве новичков выступают собственные сотрудники компании, имеющие  отличные компетенции  и высокий потенциал. Приведу еще один пример из собственной практики.

В одной из российских компаний  в течение года   наблюдалось снижение показателей по причине прихода на рынок крупной западной компании с такой же продуктовой линейкой.  Из Москвы выписали известного тренера и провели  мозговую атаку. В результате анализа и   оценки, идеи молодых сотрудников по  развитию компании оказались самыми интересными для бизнеса, а топы- гвардейцы показали себя с меньшей эффективностью.    Учредитель принял решение молодняк поставить «у   руля», а старейшин отправить отдыхать на морской курорт за счет компании. 
Прошли два месяца. Компания сделала рывок по   показателям. Все были довольны! Но вернулись   гвардейцы, отдохнувшие и  с новыми силами готовые   бороться за свои места. Начались  затяжные конфликты,   ситуация зависла…

Так почему  же возникают конфликты между старейшинами и молодыми, и что делать по регулированию таких сложных ситуаций? Обсудим наиболее эффективные рекомендации

• Такое конкурентное противостояние между старыми и новыми сотрудниками  возникло не случайно: руководитель компании сделал кадровую ошибку. Перед приглашением на работу молодых линейных менеджеров необходимо было поговорить  с базовыми ключевыми сотрудниками, рассказать видение развития компании и  объяснить цели прихода молодых специалистов. В результате разговора у них бы не возникло повышения тревожности и стремления бороться за свое место в компании.

• Поскольку  обычно  слабая сторона старейшин —  стереотипы и отсутствие новых знаний, кроме  информации о стратегии развития компании, гвардейцам необходимо предложить план обучения с целью повышения профессиональной компетентности. Обучение дает уверенность в себе и новые перспективы, что является важным для базовых сотрудников.

• Чтобы избежать эскалации конфликта в компании, новичков необходимо правильно адаптировать: организовать введение в должность, представить перед коллективом, описать профессиональные преимущества новых сотрудников. В команде должны понять:  пригласили самых лучших и самых нужных!

• Чтобы избежать столкновения между  старейшинами  и  новыми сотрудниками,  необходимо дать им автономные проекты для работы, если в компании есть такие возможности. Старейшины показали свои способности: они  «раскрутили бизнес» и удержали  позиции компании в  условиях дефолта. Теперь молодые должны показать  свой потенциал по реализации  выгодных бизнес-проектов.

Например, если компания работает в рамках столичного региона, молодые могут начать осваивать региональный рынок. Другой пример: если компания работает как продающая компания, молодые могут  начать организацию собственного производства, пусть пока  в форме арендуемых производственных площадей, с тем, чтобы в будущем построить и ввести в эксплуатацию  собственный завод.  И тот, и другой варианты  интересны для компании и выгодны для  бизнеса.

Друзья и родственники в бизнесе

Хуже друзей в бизнесе могут быть только   родственники.

Народная пословица нового времени.

Начинать раскрутку компании вместе с друзьями или родственниками – удобно и, с первого взгляда, правильно. Стресс и нагрузка – вместе, достаток и прибыль – «в один котел».  Почему же тогда народ придумал пословицу, которую я  поставила в качестве эпиграфа к этому параграфу?  В чем заключаются риски семейного бизнеса в России?

Предполагаю, что кроме других причин, сугубо финансовых и стратегических, драматичность семейного бизнеса в России связана  еще с двумя социальными причинами, которым  пока еще придают мало значения:

• Нарушением  двух законов порядка 

• Инертностью изменений в семейных и деловых отношениях

Закон порядка в человеческих отношениях проявляется в привычках и стереотипах, которые влияют на наши ожидания во  взаимодействиях и являются  социальным наследием из прошлого безотказно «работавшими»  на протяжении не одной сотни лет (20).

Первый закон порядка  «Старший — впереди, младший – позади» предполагает, что лидером, т.е., Президентом холдинга или Генеральным директором  компании, в таком партнерстве  должен быть старший. Это могут быть разные партнерства, например,  отец и сын, старший брат и младший брат, но в соответствии с законом порядка в первом случае  должен лидировать отец, во втором — старший брат.

Ожидание, что лидировать в бизнесе  должен  старший, связано с тем, что традиционно считается, что именно у старшего есть такие преимущества, как жизненный и профессиональный опыт, способность к взвешенным решениям, долгосрочные контакты с надежными и проверенными поставщиками и клиентами. Если  по тем или иным причинам лидерство переходит к младшему, закон порядка нарушается.

В принципе, бизнес нейтрален по  отношению к этому закону: главное – компетентность и эффективность топ-менеджера, а какой у него возраст и позиция в семье —  по большому счету, не имеет значения. Тем не менее, нарушаются традиции отношений, в результате чего неосознанно возникает напряжение между людьми. Они ссорятся, выясняют отношения, старший настаивает на своем, младший не уступает, тем более что младший занимает  лидирующую позицию в компании.

В начале 90-х годов старший брат приехал в Москву из провинциального городка. Быстро организовал компанию по производству  недорогой обуви, которая уже на следующий год  давала серьезную прибыль. Подрос младший брат и потянулся в Большой Город вслед за старшим.  По принципу родства и лояльности, младший занял позицию Вице-Президента в компании старшего брата. Через несколько лет, когда  перед компанией возникла проблема реорганизации, младший оказался более эффективным менеджером:  люди шли за ним, ему верили. Старший брат терял позиции. После продолжительного конфликта  братья поделили бизнес: старший уехал в Европу,  «унося» деньги  компании, за младшим ушел персонал. Компания, с которой начался бизнес, прекратила свое существование. 

Второй закон  порядка, традиционного построения  отношений по типу  «Мужчина впереди, женщина – позади» тоже нередко нарушается в современном бизнесе. Более того, в случае с лидирующей бизнес-леди бывает двойное нарушение закона порядка, поскольку одновременно нарушается порядок старшинства и порядок лидерства между мужчиной и женщиной. Приведу пример.

Семейный холдинг с миллионными оборотами. В компании работают: отец, мать, старший брат и младшая сестра. Возглавляет холдинг – младшая сестра. Все другие члены семьи, кстати, спокойно принимают ее лидерство. Все, кроме отца – бывшего военного. Он возглавил производство, не имея соответствующей компетенции, и стремится принимать решения, противоположные, нежели решения дочери. В разговоре со мной он  возмущался: «Кого я должен слушать? Свою дочь?! Я ее с пеленок знаю, и она мне должна указывать, как мне общаться с рабочими и какое решение принимать!?»

В этом примере руководит холдингом младшая женщина из семьи. Отец не принимает ее лидерства, скорее, по закону порядка, хотя сам он этого может не осознавать. Просто  до глубины души его возмущает такое положение дел, и эмоционально он этому сопротивляется.
Бывает, что в зону  двойного нарушения закона порядка вступают супруги,  если жена организовала успешный бизнес. 

Динамично растущей компании – семь лет. Генеральный директор – женщина 48 лет. Ее муж работает в  этой же компании на линейной позиции, он – охранник. У них трое детей. На корпоративных  муж праздниках подчеркнуто держится вдали от супруги: сидит отдельно, уходит с праздника один. Нередко супругов видят ссорящимися, а ее – подавленной. Недавно в компании поползли слухи, что у него появилась «дама сердца»,  сотрудница одного из подразделений. 

Региональной компании – 12 лет. Учредители – супруги. Жена – Генеральный директор, муж – Директор по развитию. Четверо детей. Неожиданно для всех муж покидает семью и уходит к молодой девушке. Через год супруги разводятся и начинают делить бизнес. Консультирование этой ситуации было обречено. Муж проявил  непреклонность: «Я не могу больше жить, когда в доме обсуждаются только рабочие проблемы. Я устал. Хочу приходить домой и  полностью забывать о работе!» 

Итак, риски семейного бизнеса присутствуют в России. Это связано с тем, что при резком  изменении образа жизни и экономической системы, социальные отношения характеризуются  инертностью и тенденцией к воспроизводству стереотипов.  В результате – конфликты между собственниками, «зависание компании над пропастью», разрыв отношений, грозящий благополучию компании, если учредители разрывают близкие родственные отношения. 

Что же делать?

• Необходимо научиться четко и решительно  разделять личные,  родственные отношения – и деловые взаимодействия. Дома общаться в позициях родителей и детей, братьев, супругов. Но в офисе отношения должны приобретать сугубо деловую форму. Для этого:

-Приезжать в офис необходимо на разных машинах, даже если супруги едут из одного дома

-Супругам  нужно сидеть в разных кабинетах

-Если в компании принято обращаться друг к другу по имени-отчеству, близкие родственники тоже должны выполнять этот корпоративный стандарт, вне зависимости от степени родства

-Дома  ввести запрет на обсуждение рабочих проблем, чтобы они не поглотили личные отношения
 

• Кроме того, важно позитивно принять современные изменения  и выстроить новые отношения. В зону изменений сейчас попадают все: родители и дети, мужья и жены. Необходимо учиться жить по-новому, меняться, открыто обсуждать сложности изменений, стараясь сохранить родственные связи

• И самое главное: всем родственникам в семейной компании необходимо полностью и безоговорочно  принять ответственность за  свой бизнес! Совместный бизнес – это запрет на конфликты и разрывы в отношениях. Другого не дано. Один из моих клиентов, крупный собственник,  сказал так: «Каждую минуту своей работы в офисе я помню, что от меня и моих единомышленников, в том числе и родственников, зависят рабочие места моих сотрудников. А это, значит, семьи, дети, жизненные планы и перспективы. Я не могу их подвести! Я буду всегда стремиться к консолидации отношений в моей семье и в моей компании».

• Но если  благополучие в родственных  отношениях  сохранить не удалось, это не должно повлиять на деловые взаимодействия. Конфликт – это не трагедия: просто личные отношения переросли в деловые контакты! Необходимо справиться со своими эмоциями и проявить себя современными, цивилизованными людьми. Бывшие супруги могут продолжать работать вместе в компании, а родители, дети, братья и сестры могут остаться бизнес-партнерами. В этом случае, рисков для бизнеса вообще  может не быть

Скрытая  опасность для бизнеса: охота хедхантеров

В вашей организации есть незаменимые люди? Финансовый директор или главный бухгалтер? Директор по продажам или главный инженер? Каждый из них в данный момент может находиться на финальной стадии  переговоров об уходе в другую компанию. Хедхантеры держат на прицеле всех сколько-нибудь успешных топов в России. Светлых голов мало. Гораздо меньше, чем нужно отечественному бизнесу.

Эксперт  из компании Ancor

На одном из моих семинаров по управлению персоналом в формате МВА  группа слушателей состояла  из руководителей компаний и сотрудников  рекрутинговых агентств. Когда речь зашла о хедхантинге,  одна из слушательниц открыто сказала, что «хантить» звездных топов  из компаний – ее основной заработок. Среди руководителей возникло возмущение, и один из них воскликнул: «Что Вы делаете!? У Вас совсем нет совести!» На что  молодая дама  дерзко и с вызовом ответила: «Это мой бизнес!»

Я не занимаю сторону ни тех, ни других. Обычно говорят так: «Бизнес – есть бизнес!» Или по-другому: «Ничего личного, только бизнес!»

Мне приходилось видеть разных специалистов  по хедхантингу. Несколько лет назад на меня произвел впечатление молодой мужчина, спокойный и интеллигентный. До тех пор, пока он не начал говорить, он был похож на молодого ученого  или педагога. Однако когда он рассказывал о своей работе, я видела перед собой совсем другого человека: азартного, увлеченного и потрясающе креативного. Он рассказывал о технологии поиска и отлавливания  «звезды» как о детективном приключении, проявляя исключительную изобретательность и  волю. Было ясно, что если такой профессионал поставит перед собой цель «увести»  из компании заинтересовавшего его сотрудника, он обязательно  своего добьется!
Действительно, если незаменимые сотрудники чувствуют неудовлетворенность, и у них снижается лояльность к компании, рано или поздно появится энергичный хедхантер, который уговорит их  перейти в другую компанию, где есть перспективы роста  и интересная работа.  Мы обсуждали раньше, что незаменимыми являются не только топ-менеджер или линейный менеджер, ведущие важные направления в деятельности компании, но и специалисты с уникальными компетенциями, креативщики, талантливые и преданные делу, базовые сотрудники, носители корпоративного опыта, неформальные лидеры-вдохновители и многие другие.  Таким образом, сектор  нелояльных и потенциально текучих сотрудников, которые  становятся предметом «охоты» хедхантера, достаточно велик.

И все же, следует признать, что хедхантер, который создает потенциальный кадровый риск для компании, не вредит, а, скорее, помогает выстроить правильную политику компании в части управления персоналом.  А именно, присутствие хедхантера на рынке заставляет руководство компании строить эффективную систему мотивации  ключевых и незаменимых сотрудников, чтобы  стабилизировать в компании.

На самом деле, в подавляющем большинстве,  ключевые сотрудники не хотят увольняться из компании. Здесь их знают и  ценят, они хорошо ориентируются в бизнесе и имеют свое место в неформальных отношениях в команде. На новом месте нужно пережить стресс адаптации,  изучить бизнес компании, проявить себя, адаптироваться к команде. Но если на старом месте работы уже ничего не держит, люди  все же рискуют и уходят из компании.

Бывает и по-другому, как описано в примере, о котором мне рассказал один из слушателей  МВА  в Ростове-на-Дону. 

Привожу  рассказ слушателя ростовского семинара почти дословно: «Я работал в компании уже больше 10 лет. В последние годы не было никаких перспектив: я выполнял одни и те же задачи и  получал одну и ту же зарплату. Сотрудников не обучали, корпоративные праздники проходили скучно, без огонька и веселья. Переходить в другую компанию я не хотел: нужно было завершать важный проект. Но и сидеть на одном месте  без движения  я уже не мог. Друг посоветовал пойти в кадровое агентство и договориться с хедхантером, чтобы он регулярно писал мне на рабочий адрес и звонил по  офисному телефону, якобы, предлагая новую и перспективную работу. Примерно через  две недели «атак» со стороны хенхантера меня вызвал руководитель и предложил новый, перспективный проект. Я остался в компании и получил повышение. Разве я плохо поступил? В результате, все довольны: руководитель доволен, что он оставил меня в компании, хантер доволен, что он получил от меня гонорар,  а я доволен, что  моя ситуация в компании  сдвинулась с «мертвой точки».

Нередко руководители компаний самостоятельно переманивают ценного специалиста, которого они встретили, например, за столом переговоров. Они звонят ему, встречаются на нейтральной территории  и делают деловое предложение. С одной стороны, интересное предложение от руководителя компании редко кто отклоняет, большинство, как правило, соглашаются. С другой стороны,  экономятся немалые средства, которые были бы затрачены на оплату работы хедхантера.  К услугам посредника из кадрового агентства прибегают тогда, когда интересный специалист работает у партнера: неудобно переманивать кадры у друзей!

Как снизить риски потерять своих незаменимых сотрудников? Здесь можно предложить несколько рекомендаций:

• Необходимо регулярно проводить мониторинг лояльности персонала, особенно, ключевых, незаменимых сотрудников. Факторы стабилизации следует развивать, факторы потенциальной текучести, по возможности, исключать.

Например, в одной российской компании при проведении анкетирования персонала при помощи анкеты по оценке лояльности, 67% сотрудников отметили, что планируют смену места работы в ближайший год. В качестве условий, которые вызывали неудовлетворенность персонала, были отмечены: неудобный, тесный офис и отсутствие корпоративного обучения. После анкетирования руководитель компании выступил с информацией по стратегическому развитию бизнеса. В своем выступлении он  говорил о планах развития компании, в том числе, и о планировании переезда в новый офис. Перед Новым годом  по желанию сотрудников в компании было проведено корпоративное обучение тайм-менеджменту. Вторичное анкетирование показало повышение лояльности сотрудников

• При разработке системы мотивации персонала, кроме материальных стимулов, необходимо активно внедрять нематериальные мотиваторы. Приверженных и увлеченных делом сотрудников трудно перекупить. Среди нематериальных мотиваторов выделяются:

  • Публичные поощрения  по поводу успешной работы команды

  • Уважение к личности сотрудников

  • Обучение, выставки, конференции в качестве поощрения за успешную работу

  • Поздравление по поводу важных дат в жизни ключевых, незаменимых сотрудников

  • Перспектива  карьерного роста

  • Включение перспективных сотрудников  в  управленческий резерв

  • Делегирование успешным сотрудникам выполнение сложных задач с персональной ответственностью

  • Создание  новых направлений деятельности компании  и передача их сотрудникам-лидерам

  • Создание условий для творческой, содержательной работы

  • Создание условий профессионального роста

  • Поощрение  инициативы и инноваций

  • Информация о динамике развития компании,  достижениях  разных лет

  • Популяризация стабильности и надежности компании

  • Эмоциональный комфорт в офисе

  • Популяризация достижений успешных сотрудников в корпоративной прессе,  на  внутреннем сайте компании и  специальных стендах.

  Литературные источники

• Самоукина Н.В. Незаменимый сотрудник и кадровая безопасность. М., Вершина, 2008

• Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. М., ЭКСМО, 2010

Приложения

АНКЕТА
по оценке лояльности

Руководство компании и Служба персонала проводят анкетирование сотрудников  с целью  оптимизации  кадровой политики нашей  компании. Ваше мнение будет обязательно учтено при повышении  эффективности системы  управления персоналом.

Анкета является анонимной, предлагаются закрытые вопросы, в которых Вам необходимо отметить ответ, соответствующий Вашей позиции.

1. Довольны ли Вы своей работой в нашей компании?

• Да

• Скорее, да

• Затрудняюсь ответить

• Скорее, нет

• Нет

2. Проранжируйте по степени значимости факторы,  которые представлены ниже (по 7-балльной системе)

• Содержание работы

• Условия работы

• Перспектива построения карьеры

• Повышение профессионализма

• Заработная плата

• Отношения с руководством

• Атмосфера в команде

3. Отметьте, пожалуйста, то утверждение, которое соответствует Вашей позиции:

• Я удовлетворен(а) работой  в компании и не хотел(а) бы  менять место работы

• Я удовлетворен(а) работой в компании, но хотел(а) бы сменить место работы по объективным обстоятельствам

• Я не удовлетворен(а) работой в компании,  но  не  хотел(а) бы менять место работы

• Я не удовлетворен(а) работой в компании, и хотел(а) бы сменить место работы

• Я не задумывался  (не задумывалась) над этим вопросом

4. Если у Вас есть желание высказаться, напишите, пожалуйста, Ваши пожелания по улучшению бизнеса  нашей компании (Вы можете пропустить ответ на этот вопрос)

_____________________________________________________________________________

5.  Если считаете нужным, напишите свои фамилию, имя и отчество (Вы можете пропустить ответ на этот вопрос)

_____________________________________________________________________________

Спасибо за Ваши ответы!

Журнал «Новости менеджмента», Альманах «Лояльность персонала», М., Имидж-Медиа, май, 2011

http://www.samoukina.ru/press/press50.shtml