Заполните недостающие поля таблицы описания процессов компании входы выходы ресурсы бизнес процессов

Контрольная точка № 2

Задание 1. Определение составляющих процесса. Вставить пропущенные термины в текст. Схематично изобразить составляющие процесса.

1. Маркетинговое подразделение.

Для маркетингового подразделения производственного предприятия информация является ______. Отчет, прогноз продаж или контракт – ________. Для производящих и вспомогательных процессов информация о планах и перспективах предприятия, о конкурентах и рынке является __________.

2. Кадровая служба организации.

Персонал с точки зрения основных процессов является _________. С точки зрения кадровой службы, необученный персонал – это ______, готовые специалисты – это _________.

3. Финансовая служба

Счет на оплату – ______. Оплаченный счет или копия платежного поручения __________. Для основного процесса бюджет, в рамках которого производится оплата счетов, является – _______.

4. Процесс производства продукции и процесс обслуживания оборудования.

Директор по производству является ___________________________________________. Главный механик – _________________________________________________. Работоспособное оборудование – ____________, необходимый для осуществления процесса производства. В то же время работоспособное оборудование – это ________ процесса обслуживания производства.

5. Процесс сбыта готовой продукции и процесс транспортного обслуживания.

Начальник отдела сбыта – это __________процесса_________. Начальник транспортного цеха – __________. Для выполнения работы владельцу процесса сбыта требуется служебный автомобиль, причем он должен быть доступен определенное количество часов в месяц. Эти часы возможного использования автомобиля являются ___________ для процесса сбыта. Готовый к эксплуатации автомобиль будет _________ для процесса транспортного обслуживания.

Задание 2. Заполните недостающие поля описания процессов компании таблицы 1.1. Входы, выходы и ресурсы бизнес-процессов.

Контрольная точка № 3.

«Методы реинжиниринга бизнес-процессов». Напротив каждого из методов реинжиниринга бизнес-процессов проставьте буквенное обозначение примера применения данного метода (табл. 3).

Таблица 3 Методы реинжиниринга бизнес-процессов

Метод реинжиниринга Буквенное обозначение примера

1 Несколько работ объединяются в одну

2 Решения принимают работники

3 Процесс выполняется в естественном порядке

4 Процессы имеют множество вариантов

5 Сокращается объем проверок и контроля

6 Преобладают смешанные централизованные/децентрализованные операции

А. В IBM кредит» несколько специализированных работ, таких, как функции клерка по проверке платежеспособности клиента и оценщика, были объединены в рамках одной должности — «координатора сделки».

B. В различных подразделениях компании специалисты выполняли работу, требуемую на каждом из пяти этапов (от продажи до установки оборудования). Ни один человек или группа не несли ответственности за процесс в целом и не имели о нем полной информации. Когда клиенты сообщали по телефону о своих проблемах, никто не мог им помочь. Проводя реинжениринг данного процесса, компания возложила ответственность за все этапы на одного человека — «представителя по обслуживанию клиентов».

С. Компания обнаружила, что невозможно требовать от одного человека выполнения всех задач, которые требовали различной профессиональной подготовки. Однако компания одновременно желала устранить проблемы, которые неизбежно возникали при передаче заказа сотрудником одного отдела сотруднику другого. Для устранения передачи ответственности компанией была организована «рабочая группа», т.е. группа людей, которые обладают всеми навыками, необходимыми для выполнения заказа клиента. В результате компания сократила время процесса с 30 дней до трех. Использование интегрированных процессов способствовало также снижению накладных расходов.

При создании модели бизнес-процессов организации бизнес-аналитику всегда приходится решать задачу выделения отдельных бизнес-процессов. Для решения этой задачи используются разные методы, выбор метода диктуется опытом и знаниями аналитика, а также целью моделирования.

В статье описан один из методов выделения бизнес-процессов, опробованный на практике и доказавший свою эффективность. Автор не претендует на какую-либо теоретическую новизну; цель статьи — описание метода как рабочего инструмента. Представляется, что знакомство с описанной методом будет полезно начинающим бизнес-аналитикам.

Общепринятые подходы к выделению бизнес-процессов

При моделировании аналитик может поступить двумя основными путями: взять за основу существующую модель бизнес-процессов аналогичной организации (т.н. референтную модель) либо выделять бизнес-процессы «с нуля».

В качестве референтных моделей могут быть выбраны: универсальная модель процессов OBM от Oracle, 8-процессная модель BKG и 13-процессная модель ИСО/МЭК/ТО 15504 ([3]), референтная модель APQC ([4]). Можно оттолкнуться от требований стандартов управления качеством ISO 9000:2000 ([5]). Существуют также отраслевые референтные модели (для банков [9], производственных [10], логистических компаний и т. п.).

На взгляд автора, использование референтных моделей целесообразно при исследовании типовых коммерческих организаций: это существенно снижает затраты на создание бизнес-модели. Дополнительное преимущество референтных моделей заключается в возможности приобрести их вместе с системой бизнес-моделирования, и весь проект моделирования будет сведён к развёртыванию системы моделирования и доработке в ней референтной модели. Если исследуется нетиповая организация (коммерческая с нетрадиционной моделью бизнеса; некоммерческая; государственная; организация-монополист), то применение референтных моделей затруднено, лучше строить модель процессов «с нуля».

Для этого применимы разные подходы (методы):

1. Функциональный подход предполагает выделение бизнес-процессов исходя из функций, выполняемых подразделениями ([2], [5]);
2. Продуктовый подход — исходя из результатов процессов (товаров и услуг, которые производит организация) [7];
3. Подход, основанный на анализе цепочек создания ценности ([4], [8]);
4. Матричный подход: модель бизнес-процессов представляет собой матрицу, каждый элемент которой является отдельным бизнес-процессом, отражающим подсистемы и этапы жизненного цикла производимого продукта ([8]).

Предлагаем читателю самостоятельно ознакомиться с сутью этих методов [3], [4], [7],[8].

В нашей компании применяется отработанный автором метод, похожий на анализ цепочек создания ценности, с некоторыми существенными дополнениями.

Принципы метода

В методе использованы следующие принципы:

• Представление деятельности организации в виде модели входов-выходов и разделение входов процесса на преобразуемые, преобразующие и управляющие;
• Классификация процессов по их выходам (результатам), обычно четыре группы (основные, обеспечивающие, управления, развития);
• Последовательное выделение процессов, отталкиваясь от их результатов (выходов процесса);
• Принцип учёта интересов ключевых заинтересованных сторон.

Модель входов-выходов и классификация входов бизнес-процесса

Модель входов-выходов предполагает, что любую деятельность организации можно описать как преобразование входов в выходы. Это справедливо как для отдельного бизнес-процесса, так и для деятельности всей организации.

При этом входы процесса удобно классифицировать на преобразующие, преобразуемые и управляющие.На рисунке 1 изображены входы и выходы процесса, расположенные согласно методологии SADT ([2]) и нотации IDEF0.

Рис. 1. Модель процесса, отражающая входы и выходы с их классификацией

Принцип классификации процессов по их основным выходам (результатам)

Взяв за признак классификации выходы бизнес-процессов, можно разделить их по 4 группам (см. рис. и табл.1):

Рис. 2. Четыре группы бизнес-процессов любой организации

Тип бизнес-процесса	Назначение процесса	Основной результат (выход) процесса
Основной	Создание ценности для потребителей организации	Ценность для потребителя (окончательная или промежуточная)
Обеспечивающий	Обеспечение ресурсами остальных процессов	Ресурсы для всех других видов процессов
Управленческий	Управление организацией	Планы и управляющие воздействия для всех других видов процессов
Развития	Развитие организации или отдельных подсистем в ней	Изменения в организации (изменения в инфраструктуре, новые методы взаимодействия внутри организации и т. п.).

При этом взаимосвязь первых трёх групп процессов можно представить следующим образом.

Основные процессы для функционирования требуют ресурсы, которые поступают либо из внешней среды, либо от обеспечивающих процессов:

Рис. 3. Взаимосвязь основных и обеспечивающих процессов

Управленческие процессы связаны с основными в единый контур управления. Деятельность в организации планируется (формально или неформально). Соответствующие планы — это выход управленческого процесса, связанного с планированием, и управляющий вход управленческого процесса, связанного с регулированием (корректировкой) деятельности (см. рис.). Основная деятельность организации порождает информационные потоки, которые обычно обрабатываются обеспечивающим процессом, формирующим отчётность для управленческих процессов. Управленческий процесс регулирования оценивает ситуацию и при необходимости формирует управленческие воздействия на основные процессы.

Рис. 4. Взаимосвязь основных и управленческих процессов в контуре управления

Последовательное выделение процессов, начиная с их результатов

Вышеописанные связи процессов позволяют выделять процессы один за другим, отталкиваясь от результатов деятельности всей организации. Использование этого принципа будет подробно рассмотрено далее.

Учёт интересов всех заинтересованных сторон

Аналитики обычно имеют дело с коммерческими организациями, предназначение которых — создание прибыли для собственника, и традиционно ключевой заинтересованной стороной являются клиенты (покупатели). Тем не менее, в организации существуют бизнес-процессы, ориентированные на другие заинтересованные стороны (государство, инвесторы, контролирующие организации и т. п.); они могут быть достаточно важны, хоть и не создают ценности для покупателей. Это особенно актуально для некоммерческих и государственных организаций. Так или иначе, до начала выделения процессов желательно рассмотреть конфигурацию заинтересованных сторон.

Начало анализа: предназначение организации, ключевые заинтересованные стороны и результаты

У любой организации есть предназначение, есть заинтересованные в результатах работы организации заинтересованные стороны (в т. ч. потребители), и эта организация что-то делает в интересах потребителей, преобразуя входы в результаты. Т. е. используется модель входов-выходов на самом высоком уровне.

Рис. 5. «Сферическая организация в вакууме»

На этапе предварительного знакомства с организацией можно сделать предположения о её назначении и результатах деятельности (т. е. выходах бизнес-процессов) и заинтересованных сторонах. Часто эта информация есть на корпоративном сайте. Уже можно выделить результаты деятельности (товары, работы или услуги) и попробовать каким-либо образом их структурировать: по типу, виду, отрасли или сегменту потребительского рынка. Этот прообраз модели в дальнейшем следует уточнить в ходе интервью с руководством организации.

Рис. 6. Определены ключевые потребители и результаты деятельности организации

Почему такое внимание к предназначению организации и заинтересованным сторонам? Дело в том, что фактическое предназначение может отличаться от предполагаемого аналитиком, и даже от официально декларируемого (множество грустных примеров можно увидеть среди государственных и бюджетных организаций). Поэтому для построения адекватной модели бизнес-процессов (а также для понимания, стоит ли аналитику вообще иметь дело с этой организацией) необходимо разобраться с конфигурацией заинтересованных сторон.

Выделение основных бизнес-процессов

Построение цепочек ценности основных бизнес-процессов

Найденные результаты деятельности организации — не что иное, как выходы основных бизнес-процессов (как следует из вышеприведённого определения). Основные бизнес-процессы целесообразно представить в виде цепочки ценности (встречаются также термины цепочки добавленной стоимости, цепочки создания ценности), выделяя основные этапы создания результатов. Важно начинать с конца цепочки: от результата, предоставляемого потребителю. Результаты могут создаваться как одной, так и разными цепочками ценности, при этом цепочки на разных этапах могут объединяться и разъединяться.

Рис. 7. Выделены ключевые основные бизнес-процессы. Об остальных пока информации нет

Для описания цепочек ценностей можно пользоваться различными нотациями. Вполне подходит IDEF0. При этом нет необходимости перечислять и отображать на модели абсолютно все входы и выходы, как это часто делают: модель получается слишком громоздкой. На этом этапе важно зафиксировать ключевые этапы основных процессов, их выходы и участвующие подразделения. В методологии ARIS есть специальная нотация — VAD (value added chain — Диаграмма цепочек добавленного качества, [1]), автор обычно рисует цепочки ценности в аналогичном виде при помощи Visio.

Например, для завода металлоконструкций возможна такая модель цепочки ценности:

Рис. 8. Цепочка ценности производственного предприятия

Цепочка ценности строительного предприятия может выглядеть так:

Рис. 9а. Цепочка ценности компании, строящей промышленные объекты (VAD)

Эта же цепочка ценности, созданная в программе Business Studio 4.0 с использованием нотации IDEF0, может выглядеть так:

Рис. 9б. Цепочка ценности компании, строящей промышленные объекты (IDEF0, Business Studio)

Такой путь описания основных бизнес-процессов полностью согласуется с построением потоков стоимости в концепции «бережливого производства» — Lean ([6]), но применимо для любых организаций. Цепочки ценностей торговых компаний или компаний, предоставляющих услуги, обычно намного проще.

При разбиении цепочек ценности на этапы можно использовать разные критерии. Например, подразделение, выполняющее большинство функций этапа, либо промежуточные результаты (оборудование закуплено — смонтировано — налажено — сдано). Эту информацию достаточно просто собрать с помощью интервью.

Описание (предварительная спецификация) отдельных процессов

Теперь необходимо подробнее описать каждый выделенный основной бизнес-процесс (этап цепочки ценности). Для каждого процесса необходимо выделить ключевые входы и выходы (по-прежнему нет смысла документировать абсолютно всё: задача — определить взаимосвязи бизнес-процессов). Особое внимание — на входящие и информационные потоки, а также планы и отчётность по процессу. Пример описания бизнес-процесса из первой цепочки ценности приведён в таблице 2.

№	Описываемые входы и выходы	Пример для бизнес-процесса «Сборка металлоконструкций»
1	Преобразуемые входы
1.1	Материальные ресурсы (сырьё)	Окрашенные компоненты металлоконструкций; Крепёжный материал; Упаковочный материал.
1.2	Информационные потоки	Заказы на производство (электронный документ) со статусом «в производстве»
2	Преобразующие входы
2.1	Материальные ресурсы (инфраструктура)	Помещение сборочного цеха; Погрузчик; Рабочие места сборщиков; Инструменты для сборки; Оргтехника.
2.2	Человеческие ресурсы	Начальник цеха; Сборщики.
3	Управляющие входы
3.1	Планы	План производства; Бюджет производственных затрат цеха.
3.2	Управленческие воздействия
4	Выходы (результаты)
4.1	Основные материальные выходы	Собранные металлоконструкции, готовые к отправке
4.2	Побочные материальные выходы	Брак; Остатки упаковочного материала.
4.3	Информационные потоки	Заказы на производство (электронный документ) со статусом «выполнен»
4.4	Отчётность по процессу	Отчёт по работе цеха за день; Отчёт по производственным затратам цеха.

Для максимально адекватного описания аналитику имеет смысл не только провести интервью с представителями подразделений, выполняющих процессы, но и увидеть реальную работу организации своими глазами.

Результатом этого этапа будут списки входов основных бизнес-процессов. Анализируя эти списки, аналитик выходит на обеспечивающие процессы (их результаты — преобразующие и преобразуемые входы) и на управленческие процессы (их результаты — управляющие входы) согласно взаимосвязям процессов (рис. 3).

Выделение обеспечивающих бизнес-процессов

Выделение и описание границ этих процессов производится аналогично основным. Здесь полезны референтные модели процессов. Обычно выделяются следующие обеспечивающие процессы:

• Воспроизводство инфраструктуры (производственной, общехозяйственной, транспортной, ИТ и связь и т. п.) — это обычно целый ряд процессов, владельцами которых являются разные подразделения;
• Воспроизводство персонала;
• Учёт (в разных аспектах — операционный/производственный, бухгалтерский, управленческий);
• Управление финансовыми потоками.

Какие нюансы здесь необходимо учитывать?

Обеспечивающие бизнес-процессы, в отличие от основных, редко объединяются в цепочки ценности. Они скорее представляют собой сеть процессов с «паутиной» входов-выходов. Поэтому часто нет большого смысла изображать взаимосвязи этих процессов графически: картинка получается слишком сложной. Достаточно описать взаимосвязь процессов в табличном виде.

Выделение и описание управленческих процессов

На этом этапе также есть свои нюансы.

Управленческие процессы в этом подходе понимаются как совокупность процессов планирования и регулирования в контуре управления на разных уровнях управления (см. рис. 4).

Классический менеджмент выделяет три уровня управления, каждому соответствует свой контур управления:

Рис. 10. Уровни управления организацией

• Стратегический (институциональный) уровень: на нём оценивается, насколько организация успешно взаимодействует в условиях внешней среды, устанавливаются стратегические (долгосрочные) цели и принимаются решения стратегического характера;
• Управленческий (системный) уровень: на нём оценивается соответствие построенных в организации систем (операционных систем, систем контроля, мотивации, управления качеством и т. п.) стратегическим целям, принимаются решения о развитии или изменении этих систем;
• Операционный (технический, низовой) уровень: на нём оцениваются результаты отдельных процессов на соответствие заданным целям и критериям.

Различие операционного и управленческого уровней демонстрирует пример. Завод производит промышленное оборудование, выполняя одновременно несколько заказов. Заместитель директора по производству, анализируя отчёты, видит, что по отдельным заказам сроки срываются, и принимает решение перестроить графики производства, перераспределив трудовые ресурсы с менее критичных заказов. Это управленческое решение операционного уровня. Через некоторое время зам. по производству понимает, что этого решения недостаточно и сроки будут сорваны. После анализа ситуации становится ясно, что одна из причин — в низкой мотивации персонала, который получает постоянную зарплату независимо от результатов работы завода. В результате совещаний совместно с другими менеджерами принято решение о введении новой системы оплаты труда, включающей бонусы за выполнение заказа в срок. Это решение управленческого уровня: изменена система мотивации персонала и перестроены соответствующие процессы.
В моделировании обязательно необходимо отразить процессы операционного и управленческого уровня. Процессы стратегического уровня обычно отражаются в бизнес-модели, но не детализируются.

Моделирование процессов развития

Процессы развития имеет смысл моделировать и включать в единую модель, только если они регулярны (постоянно повторяются, выполняются одними и теми сотрудниками и подразделениями, имеют однотипные результаты). Например, это открытие новых магазинов торговой сети или филиалов банка. В данном случае выделение таких процессов не будет отличаться от выделения основных бизнес-процессов. Во других случаях выделение и моделирование процессов развития не имеет смысла: больше пользы принесёт использование методологий проектного управления.

Объединение процессов в единую сеть

На этом этапе можно создать графическую модель процессов, отражающую все группы процессов (если их не слишком много) и их ключевые взаимосвязи.

Верификация модели

Полученная сеть бизнес-процессов является моделью организации верхнего уровня (функциональный аспект). Её необходимо проверить на адекватность путём предоставления сотрудникам организации для рецензирования (т.н. цикл «автор-читатель» [2]), а также анализом положений о подразделении и должностных инструкций. Поскольку в методе не используется сплошной анализ информации, велик риск упустить некоторые процессы и функции, о которых сотрудники организации могут не вспомнить в ходе интервью.

Кратко о преимуществах и недостатках метода

По мнению автора, метод обладает следующими преимуществами:

1. Нацеленность на создание ценности для потребителей организации;
2. Эффективность: метод позволяет выделить процессы за минимальное время с минимальными затратами времени аналитиков и сотрудников организации.

В то же время метод обладает ограничениями, которые могут оказаться недостатками в некоторых проектах. Получаемая модель бизнес-процессов организации может быть неполной, особенно в части обеспечивающих и управленческих процессов, поэтому необходим этап верификации модели. Кроме того, метод не очень применим для целей, подразумевающих тотальное описание деятельности компании: внедрение системы менеджмента качества, «сплошная» автоматизация и т. п.

Источники информации

[1] М. Каменнова, А. Громов, М. Ферапонтов, А. Шматалюк. Моделирование бизнеса. Методология ARIS -М.: Весть-МетаТехнология, 2000
[2] Марка Д., МакГоуэн К. Методология структурного анализа и проектирования. — М.: МетаТехнология, 1993
[3] Риб С.И., Кремлева И. В. Различные подходы к выделению и описанию бизнес-процессов
[4] Репин В. В. Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление. — М: Манн, Иванов и Фербер, 2013
[5] Репин В.В., Елиферов В. Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. — М.:РИА «Стандарты и качество», 2004
[6] Ротер М., Шук Дж. Учитесь видеть бизнес-процессы. Практика построения карт потоков создания ценности. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006
[7] Слепухина И. А. StartUp моделирования бизнес — процессов (универсальная модель предприятия)
[8] Хлебников Д., Яцына, А, Савушкин Л. Матричная модель предприятия
[9] Комплексная типовая бизнес-модель банка (финансовой организации) Версия 5.0
[10] Модель деятельности производственного предприятия (дискретное производство)

Июль 2015 г.

Рекомендуемые материалы по тематике

Необходимость и преимущества графического описания бизнес-процессов

Развитие стандартов кадрового менеджмента при описании бизнес-процессов на платформе Business Studio

Имитационное моделирование: оптимизируем бизнес-процессы

Как повысить производительность на 88% без вложений в модернизацию оборудования?

Задание 3. Построение
диаграммы действий

На
основании общего описания бизнес-процесса
«Планирование закупок и размещение
заказов поставщикам» составьте
диаграмму действий, которая показывает
участников процесса, выполняемые
каждым участником операции и взаимосвязь
между ними. Операции на диаграмме
должны следовать в хронологическом
порядке, который определен в приведенном
описании бизнес-процесса.

Выполнение
задания 3

1. Изучите
   общее описание бизнес-процесса,
   выделите его участников. В пунктах
   №1, 2 приведенного описания участник
   процесса — «Менеджер группы
   планирования и маркетинга», в
   пунктах № 3, 4 — «Менеджер отдела
   закупок», с 5 по 9 пункт участник
   бизнес-процесса — «Менеджер группы
   логистики». Таким образом, в
   бизнес-процессе «Закупки» три
   участника — менеджер группы планирования
   и маркетинга, менеджер отдела закупок,
   менеджер группы логистики.

2. Приступите
   к формированию диаграммы действий.
   Для этого необходимо разделить поле
   на 3 части, каждая часть поля отводится
   для отображения действий участника
   процесса.

3. Для
   формирования диаграммы средствами
   MS Visio необходимо открыть в папке
   Software
   / UML Model Diagram
   форму UML Activity.

4. Для
   удобства построения диаграммы на
   листе расположите его горизонтально
   (File / Page Setup / Landscape).

5. На
   панели инструментов «Стандартная»
   зафиксируйте пиктограмму с изображением
   линии Line Tool. Удерживая левую клавишу
   мыши, разделите лист на три части.

6. На
   панели инструментов «Стандартная»
   зафиксируйте пиктограмму с изображением
   буквы «А». Внесите в качестве
   заголовка полное наименование
   бизнес-процесса, сокращенное
   наименование (1Пл_Зак) и участников
   бизнес-процесса в соответствии с
   рисунком
   3.

Рис.
3. 
Подготовительная стадия для изображения
диаграммы действий

1. Проанализируйте
   общее описание бизнес-процесса и
   выделите участника процесса, с которого
   начинается процесс. Очевидно, что это
   менеджер группы планирования и
   маркетинга. Действительно, процесс
   закупок должен начинаться только
   после того, как определена потребность
   компании в товаре (медикаментах).

2. Обозначьте
   на диаграмме начало процесса символом
   
   «Initial
   state» и опустите стрелку вниз (рис.
   3).
   Работу с графическими формами можно
   осуществлять только при активированной
   пиктограмме с изображением стрелки
   на панели «Форматирование».

3. Пользуясь
   текстовым описанием, выделите действия,
   выполняемые менеджером группы
   планирования и маркетинга. Действия
   (операции), выполняемые менеджером
   группы планирования и маркетинга:
   «Получение внутренней статистики
   продаж», «Получение внешней
   статистики продаж», «Расчет
   потребности в товаре».

4. Отобразите
   на диаграмме действия, выполняемые
   менеджером группы планирования и
   маркетинга. Обратите внимание, что
   процессы получения внутренней и
   внешней статистики происходят
   независимо друг от друга. Неважно, в
   какой последовательности будут
   получены данные статистики, поэтому
   действия (операции) по получению
   внутренней и внешней статистики
   отобразите на схеме параллельно.

5. Для
   изображения действия на диаграмме
   используйте фигуру
   
   .
   Впишите внутри фигуры наименование
   и порядковый номер действия (операции).
   Пусть параллельные операции имеют
   номера 1а), 1б). Для ввода текста на
   панели инструментов «Стандартная»
   зафиксируйте пиктограмму с изображением
   буквы «А».

6. Действия
   соедините на диаграмме стрелками,
   перенося их мышкой с формы. Стрелки
   присоединяйте к отмеченным крестиком
   местам на фигурах.

7. Для
   изображения параллельных процессов
   получения внутренней и внешней
   статистики примените
   
   (Transition|Fork).

8. Расчет
   потребностей в товаре менеджер
   выполняет только после того, как
   получит и внутреннюю, и внешнюю
   статистику, следовательно, необходимо
   объединить параллельные процессы
   получения статистики в один. Для
   объединения независимых, параллельных
   процессов используйте
   
   (Transition|Join).

9. В
   результате операции по расчету
   потребностей в товаре (операция № 2)
   (п. 2 общего описания) менеджер формирует
   документ — таблицу потребностей в
   товаре. Для отображения документа на
   диаграмме используйте изображение
   прямоугольника. Нарисуйте прямоугольник
   мышкой, зафиксировав на панели
   инструментов «Стандатная»
   соответствующую пиктограмму Rectangle
   Tool.

10. Операция
    и получаемый в результате ее выполнения
    документ на диаграмме соединяются
    пунктирной линией. Для изображения
    пунктирной линии зафиксируйте
    пиктограмму Line Tool на панели инструментов
    «Стандартная» и выберите пунктирную
    линию на панели инструментов
    «Форматирование», используя меню
    пиктограммы (Line Patter).

11. В
    результате на диаграмме (рис.
    4)
    получите изображение действий
    (операций), осуществляемых менеджером
    группы планирования и маркетинга.

Рис.
4. 
Диаграмма действий менеджера группы
планирования и маркетинга

1. После
   того как менеджер группы планирования
   и маркетинга сформировал таблицу
   потребностей в товаре, в работу
   включается менеджер отдела закупок,
   поэтому направьте стрелку от операции
   «Расчет потребности в товаре» в
   поле деятельности менеджера закупок,
   как показано на рисунке
   4.

2. Прочитайте
   общее описание бизнес-процесса и
   выделите действия (операции), выполняемые
   менеджером отдела закупок. Определите
   также действия, которые менеджер
   отдела закупок выполняет после
   действий менеджера группы логистики.

3. На
   диаграмме последовательно отобразите
   следующие действия менеджера отдела
   закупок:

   • Ввод
     в систему прайс-листов поставщиков
     (операция № 3)

   • Анализ
     предложений поставщиков (операция
     № 4)

   • Выбор
     поставщиков (операция № 5)

   • Формирование
     графика поставок без указания
     количества (операция № 6)

Осуществите
графическое построение диаграммы
аналогично описанному в п. 11.

1. Соедините
   действия менеджера отдела закупок
   стрелками аналогично описанию,
   приведенному в п. 12.

2. Поставьте
   в соответствие действиям менеджера
   отдела закупок документы, формируемые
   в системе. В данном случае это
   прайс-листы и контракты, список
   поставщиков с расстановкой приоритетов,
   график поставок. Выполните работу по
   рисованию диаграммы в соответствии
   с описанием в п. 15-16.

3. После
   формирования менеджером отдела
   закупок графика поставок в работу
   включается менеджер группы логистики.

4. На
   диаграмме предстоит отобразить
   следующие действия менеджера группы
   логистики:

   • Расчет
     необходимого количества закупок
     (операция № 7);

   • Формирование
     заказов поставщикам (операция № 8);

   • Расчет
     затрат на сертификацию импортных
     товаров, если медикаменты импортные.*)
     (операция № 9);

   • Проверка
     суммы затрат на сертификацию на
     непревышение внутрифирменной нормы*);

   • Формирование
     заказов поставщикам при превышении
     затрат на сертификацию (операция №
     10);

   • Подпись
     заказа (операция № 11);

   • Направление
     заказа менеджеру отдела закупок
     (операция № 12).

Изучая
общее описание бизнес-процесса,
обратите внимание на то, что менеджер
группы логистики дважды производит
проверку условий и в зависимости от
результата выполняет то или иное
действие. В приведенном выше списке
операций символом *) отмечены операции
по проверке условий. В этом состоит
особенность диаграммирования действий
менеджера группы логистики.

1. Отобразите
   действие «Расчет необходимого
   количества закупок» и опустите
   стрелку вниз.

2. Ввиду
   того, что формирование заказов
   поставщикам может происходить
   неоднократно при превышении затрат
   на сертификацию, предусмотрите эту
   ситуацию и используйте графику для
   объединения параллельных потоков

   (Transition|Join).

3. Отобразите
   действие «Формирование заказов
   поставщикам» после символа
   объединения потоков.

4. Отобразите
   ромб-символ проверки условия
   
   .
   Проведите из него две стрелки и
   надпишите их «Импорт», «Россия».

5. Стрелку
   «Россия» направьте к операции №
   11 «Подпись заказа».

6. По
   направлению стрелки «Импорт»
   диаграммируйте последовательно два
   действия «Расчет затрат на
   сертификацию импортных товаров»,
   «Проверка суммы затрат на сертификацию
   на непревышение внутрифирменной
   нормы».

7. За
   операцией «Проверка суммы затрат
   на сертификацию на непревышение
   внутрифирменной нормы» вновь
   отобразите ромб-символ проверки
   условия

   .
   Проведите из него две стрелки и
   надпишите их «больше х%», «меньше
   х%». Здесь х% — норма затрат на
   сертификацию.

8. Стрелку
   с надписью «больше х%» соедините
   с операцией № 8 «Формирование
   заказов поставщикам» через символ
   объединения потоков.

9. Стрелку
   с надписью «меньше х%» направьте
   к операции № 11 «Подпись заказа».

10. Поскольку
    к операции № 11 «Подпись заказа»
    направлено два потока действий (п. 29
    и п. 33), необходимо воспользоваться
    обозначением объединения независимых
    (параллельных) потоков

    (Transition|Join).
    В операцию №11 «Подпись заказа»,
    как и в любую другую, должна входить
    только одна стрелка. Для выполнения
    этого правила и используют символ
    объединения потоков.

11. Поставьте
    в соответствие операции «Подпись
    заказа» документ — акцептованный
    заказ поставщику аналогично тому,
    как написано в п. 15-16.

12. В
    качестве следующей операции отобразите
    операцию № 12 «Направление заказа
    менеджеру отдела закупок». На этом
    действия, выполняемые менеджером
    группы логистики, завершаются. Вновь
    работа переключается на менеджера
    отдела закупок, поэтому направьте
    стрелку от 12 операции в поле действий
    менеджера закупок.

13. Отобразите
    на диаграмме переход документа «Заказ
    поставщику» от менеджера группы
    логистики к менеджеру отдела закупок.
    Для этого сначала поставьте в
    соответствие операции № 12 «Направление
    заказа менеджеру отдела закупок»
    документ «Заказ поставщику» так,
    как это описано в п. 15-16. После этого
    изображение документа с надписью
    «Заказ поставщику» путем
    копирования разместите в поле действий
    менеджера отдела закупок. Затем
    направьте пунктирную стрелку
    
    (Object
    Flow) между двумя отображениями документа
    «Заказ поставщику» в направлении
    поля действий менеджера отдела
    закупок.

14. Соедините
    операцию № 12 «Направление заказа
    менеджеру отдела закупок» с операцией
    № 13 «Направление заказа поставщику»,
    выполняемой менеджером отдела закупок.
    Это последняя операция в соответствии
    с заданием.

15. Укажите
    на диаграмме конец процесса. Для этого
    используйте символ
    
    (Final
    State). Соедините стрелкой операцию №
    13 «Направление заказа поставщику»
    с символом Final State.

Общий
вид диаграммы действий бизнес-процесса
«Планирование закупок, формирование
заказов поставщикам» представлен
на рис.
5.

Рис.
5. 
Диаграмма действий бизнес-процесса
«Планирование закупок, формирование
заказов поставщикам»

Задание 4. Формирование
таблицы операций

Все
операции, участвующие в процессе
«Планирование закупок, формирование
заказов поставщикам», отразите в
Таблице описания операций, имеющей
следующий формат:

Диаграмма и номер на диаграмме	Операция	Исполнитель	Как часто	Входящие документы (документы-основания)	Исходящий документ (составляемый документ)	Проводка (дебет, кредит, сумма, аналитика)	Комментарий
1	2	3	4	5	6	7	8

Примечание.
Далее заполненная форма таблицы
описания операций будет использоваться
для проецирования перечисленных в
ней операций на информационную систему.

Выполнение
задания 4

В
таблицу последовательно внесите
операции бизнес-процесса в соответствии
с общим описанием и диаграммой действий.

1. В
   графе 1 проставьте краткое наименование
   диаграммы — 1Пл_Зак. Кроме того, в этой
   графе укажите номер операции,
   соответствующий изображению на
   диаграмме действий (рис.
   5).

2. В
   графу 2 путем копирования перенесите
   из диаграммы действий наименование
   операции.

3. В
   графе 3 укажите исполнителя операции.
   В рассматриваемом бизнес-процессе
   исполнителями операций являются
   менеджер группы планирования и
   маркетинга, менеджер отдела закупок,
   менеджер группы логистики. Графа 3
   заполняется на основании диаграммы
   действий.

4. В
   графе 4 укажите, с какой частотой
   выполняется каждая операция. Проставьте
   частоту выполнения операций в
   соответствии с общим описанием
   бизнес-процесса. Данная информация
   фиксируется в ходе обследования
   компании. Например, это может быть
   «еженедельно», «ежесуточно»,
   1 раз в месяц, 200 раз в день и т. п. Если
   операция выполняется с неопределенной
   периодичностью, то в графе указывают
   «по мере необходимости». При
   проектировании или выборе системы
   данные из графы «Как часто»
   определяют требования к быстродействию
   системы, к параметрам сетевого варианта
   системы.

5. В
   графу 5 занесите наименования
   документов, на основании которых
   осуществляется выполнение операции
   (входящие документы).

6. В
   графе 6 укажите наименования документов,
   которые создаются в результате
   выполнения операции (исходящие
   документы). В отдельных случаях
   входящие и исходящие документы могут
   совпадать. Например, для операции
   «Направление заказа поставщику»
   входящим и исходящим документом будет
   заказ поставщику.

7. Если
   на основании операции формируется
   бухгалтерская проводка, то она
   указывается в графе 7. В рассматриваемом
   примере нет операций, по которым бы
   формировались проводки.

8. Графа
   8 предназначена для произвольной
   дополнительной информации.

На
следующих страницах представлена
таблица описания операций бизнес-процесса
«Планирование закупок и размещение
заказов поставщикам».

Операции бизнес-процесса «Планирование закупок и размещение заказов поставщикам»
Диаграмма и номер операции на диаграмме	Операция	Исполнитель	Как часто	Входящие документы (документы-основания)	Исходящий документ (составляемый документ)	Проводка (дебет, кредит, сумма, аналитика)	Комментарий
1	2	3	4	5	6	7	8
1Пл_Зак 1а	1. Получение внутренней статистики продаж	Менеджер гр. планирования и маркетинга	Ежесуточно	Отчет-таблица собственных продаж	Нет	Нет
1Пл_Зак 1б	2. Получение внешней статистики продаж	Менеджер гр. планирования и маркетинга	Ежесуточно	Отчет-таблица продаж внешних источников	Нет	Нет
1Пл_Зак 2	3. Расчет потребностей в товаре	Менеджер гр. планирования и маркетинга	Еженедельно	Отчет-таблица собственных продаж Отчет-таблица продаж внешних источников	Таблица потребностей в товаре	Нет
1Пл_Зак 3	4. Ввод в систему прайс-листов поставщиков	Менеджер отдела закупок	Ежемесячно	Прайс-листы поставщиков	Прайс-листы поставщиков	Нет
1Пл_Зак 4	5. Анализ предложений поставщиков и действующих контрактов	Менеджер отдела закупок	Ежемесячно и по мере необходимости	Прайс-листы поставщиков Контракты действующие	Список поставщиков	Нет
1Пл_Зак 5	6. Выбор поставщиков	Менеджер отдела закупок	Ежемесячно и по мере необходимости	Список поставщиков	Список поставщиков с расстановкой приоритетов	Нет
1Пл_Зак 6	7. Формирование графика поставок без указания количества	Менеджер отдела закупок	Ежемесячно и по мере необходимости	Список поставщиков с расстановкой приоритетов Таблица потребностей в товаре	График поставок	Нет
1Пл_Зак 7	8. Расчет необходимого количества закупок с учетом остатка на складе и страхового запаса	Менеджер группы логистики	Ежемесячно и по мере необходимости	Таблица потребностей в товаре, график поставок	План заявок на месяц	Нет
1Пл_Зак 8	9. Формирование заказов поставщикам с учетом складских остатков, товара в пути и резервного запаса	Менеджер группы логистики	Ежедневно по плану заявок	План заявок на месяц, график поставок, прайс-листы поставщиков	Заказы поставщику	Нет
1Пл_Зак 9	10. Расчет затрат на сертификацию	Менеджер группы логистики	По мере необходимости	Заказы поставщику	Отчет о затратах на сертификацию	Нет
1Пл_Зак 10	11. Проверка затрат на непревышение нормы	Менеджер группы логистики	По мере необходимости	Отчет о затратах на сертификацию	Отчет о затратах на сертификацию	Нет
1Пл_Зак 11	12. Подпись заказа менеджером по логистике, директором ДМ	Менеджер группы логистики	Ежедневно	Заказы поставщику	Заказы поставщику акцептованные	Нет
1Пл_Зак 12	13. Направление заказа в отдел закупок	Менеджер группы логистики	Ежедневно	Заказы поставщику акцептованные	Заказы поставщику акцептованные	Нет
1Пл_Зак 13	14. Направление заказа поставщику	Менеджер отдела закупок	Ежедневно	Заказы поставщику акцептованные	Заказы поставщику акцептованные	Нет

Деятельность любой компании основана на бизнес процессах. Они предназначены для решения задач на коммерческих и некоммерческих предприятиях. С помощью них распределяются и оптимизируются внутренние контакты работников для достижения поставленных целей. Инструмент обеспечивает и налаживание внешнего рабочего процесса с покупателями, потребителями и поставщиками, поэтому является универсальным механизмом для решения проблем.

Что такое основной бизнес процесс простыми словами

Business Process (в переводе «Бизнес процесс») – это постоянно повторяющаяся в определенное время последовательность (цепочка) действий сотрудников, которая выстроена, в соответствии с политикой компании, и направлена на достижение поставленных целей.

Описанием и управлением процессами занимается предприниматель или специальный менеджер, который несет ответственность за полученный результат (с ним заключается соглашение, в соответствии с политикой конфиденциальности). Если этот результат был хорошим и отвечал намеченным целям, деятельность предприятия признается эффективной.

Понятие процесса управления и качества его описания – это индикатор профессионализма организации.

История появления термина

Впервые термин «бизнес процессы» появился давно — в 70-х г. г. XX века. Именно тогда предприятия стали переходить к информационным системам и информатизации производственного процесса. Возникла потребность в четкой организации управления предпринимательством и трудовыми ресурсами.

Инструктирование работников стало осуществляться по схеме «человек – человек» и «человек – машина». Все нормы были стандартизированы. Так, нужны были команды, которые бы распознал и человек, и машина.

Первая нотация была создана американскими военными. Постепенно методику стали перенимать и организации. Скоро она стала популярна и в области маркетинга, и среди бизнесменов.

Зачем нужны бизнес процессы

Если компания стремится к качественной системе менеджмента, основанной на стандарте ISO 9001, разработка, описание, внедрение и оптимизация процесса – обязательное условие. В этом случае у предприятия появляется сильное преимущество на конкурентном рынке.

С помощью описания процессов достигают и иные задачи:

• установка единых требований, стандартов и регламентов к выпускаемому продукту, на которые будут ориентироваться все участники процесса;
• производство качественного товара;
• снижение себестоимости продукта и издержек;
• ускорение основного процесса;
• автоматизация труда на предприятии;
• обеспечение эффективного управления над различными подразделениями;
• донесение сложной информации в упрощенном и понятном виде;
• обеспечение прозрачности всех производственных этапов;
• понимание специфики производства и разработка способов его совершенствования;
• оптимизация расходов;
• реализация намеченных целей с использованием установленных стратегий;
• повышение имиджа компании и ее инвестиционной привлекательности;
• оперативное нахождение проблем и их решение;
• равномерное распределение ответственности между руководителями разного звена, вместо сосредоточения контроля на одном уровне;
• проектирование дополнительных путей для развития компании;
• минимизация рисков при потере кадров (увольнение, отпуска, больничные);
• оперативное обучение персонала, которые будут пользоваться готовыми схемами;
• мотивация сотрудников.

Отличие бизнес процессов от функций и стандартных процессов

Бизнес процессы отличаются от других процессов, протекающих в компании. В их организации участвуют только люди. Если включается, например, автоматизированная система, речь идет о технологическом процессе.

В основных процессах управления всегда участвует несколько человек. Даже если представитель организации будет один, он все-равно взаимодействует с покупателем или поставщиком, которые тоже – участники.

Процессы могут существовать и в некоммерческих организациях, которые не преследуют цели заработка.

Кто описывает бизнес процессы

Описанием основных процессов занимается персональный квалифицированный сотрудник. Обычно это приглашенный со стороны консультант. Но один специалист не будет разбираться одинаково хорошо в специфике деятельности разных компаний, поэтому он привлекает помощников.

Специалист должен уметь описывать процессы и:

• подробно знать бизнес-анализ и основы работы с нотациями;
• обладать информацией о процессах внутри предприятия;
• уметь оптимизировать работу компании, в соответствии с поставленными задачами и устранять ошибки (по согласованию с руководителем).

Характеристики описания основных бизнес процессов

Описание процессов характеризуется такими параметрами:

1. Наименование и цель. Обычно это одно и то же. Все участники должны будут их знать и понимать. Например, название – «Продажа первой партии нового товара». Цель звучит так же.
2. Исполнитель или владелец инструмента. Это ответственное лицо, которое будет подробно составлять план, доносить его до сотрудников, вести и контролировать процесс его выполнения.
3. Ресурсы, которые используются для достижения поставленных целей.
4. Вход – это те ресурсы, которые поступают извне, сырье.
5. Выход – это произведенные товары или оказываемые услуги. Иногда может получиться не то, что было запланировано, тогда цель на этом этапе меняется.

Еще есть и другие параметры описания, но не обязательны:

• другие участники;
• последовательный порядок операций;
• контрагенты, поставляющие ресурсы;
• конечные пользователи;
• эффективность деятельности;
• уровень риска.

Уровни основных бизнес процессов

Процессы имеют многоуровневое строение:

1. Самый верхний – внешнее воздействие, благодаря которому будут решаться стратегические задачи (например, распределение ресурсов между подразделениями предприятия). Иногда здесь задействованы организационные единицы.
2. Внутреннее воздействие для достижения тактических задач, например, продажа продукции.
3. Процессы внутри структуры, например, когда будет создаваться рабочий проект.
4. Процессы по исполнению задач внутри определенной структуры, например, когда будет разрабатывается план по обслуживанию клиентов.

Классификация бизнес процессов

Классификация основных процессов осуществляется по разным признакам:

Специфика работы:

• процесс производства, когда на выходе будет получаться осязаемый продукт;
• процесс услуг.

Сложность:

• монопроцесс — это такой вид процесса, когда все действия будут односложны и цикличны;
• вложенный процесс — когда монопроцессы будут протекать в определенной последовательности;
• связанный процесс — когда для выстраивания последовательности монопроцессов будет использоваться предварительный план.

Структурное место на предприятии:

• горизонтальное – канал взаимодействия равноправных сотрудников;
• индивидуально-горизонтальное – исполнение функций отдельными лицами;
• межфункционально-горизонтальное – коммуникация сотрудников разных подразделений;
• вертикальное – совместная деятельность работников разного уровня (начальника и подчиненного);
• интегрированное – одновременное горизонтальное и вертикальное взаимодействие работников.

Функции отдела:

• управления;
• распределения финансов;
• организации работы склада;
• логистики;
• производства.

Детализация или комплексность:

• микропроцесс – вид процесса с производством элементов готового продукта, например, стержней для шариковых ручек;
• макропроцесс – выпуск готовой продукции, например, шариковых ручек.

Исполняемость:

• выполняемые, направленные на автоматизацию деятельности;
• невыполняемые, предназначенные для изучения нюансов работы организации и повышения эффективности взаимодействий на разных уровнях.

Описание бизнес процесса

Основные процессы обязательно должны быть подробно описаны. В противном случае они не могут существовать. Для описания процесса нужно расписать определенные действия, которые должны выполнять работники на предприятии для достижения целей.

Для качественного описания руководитель должен точно понимать конечный итог и задачи коллектива. Перед тем как приступить к описанию и реализации проекта, нужно донести эту информацию до всех участников.

Кстати! Зарегистрируйтесь в нашем сервисе голосовых рассылок Zvonobot и получите первые 20 звонков — бесплатно 😉

Основные виды бизнес процессов

Все процессы делятся на 6 групп:

1. Основная, представляющая полезную ценность для потребителей.
2. Вспомогательная, обеспечивающая существование основных процессов, но не имеющая ценности для потребителей.
3. Управляющая, предназначенная для контроля над основной и вспомогательной группой процессов и над процессом исполнения целей.
4. Сопутствующая – вспомогательный вид процессов, которые будут приносить дополнительный доход.
5. Группа развития, предназначенная для увеличения производительности и доходов предприятия.
6. Категория совершенствования, направленная на улучшение рабочего процесса, повышения его качества.

Еще есть такие виды процессов: внутренние и внешние, в зависимости от формы решаемых задач, а также структурные (оптимизируют рабочий процесс) и функциональные (направлены на решение текущих задач).

Правила описания основных бизнес процессов

Описание процессов в разных организациях имеют свою специфику, в зависимости от особенностей производства. Однако есть общие правила описания, которые необходимо будет соблюдать на всех предприятиях:

1. Законченность, т.е. любая деятельность должна будет иметь собственную цель, конечный итог (иногда в ходе работы цель может измениться).
2. Краткость. Инструкции должны быть изложены лаконично с обозначением основных этапов работы и задач сотрудников без лишних деталей и сложных терминов. Это обеспечит быструю и слаженную работу всех отделов.
3. Использование общепринятых, типовых обозначений по стандартам IDEF3, BPMN 2.0, BPMN (для преобразования задач в наглядные схемы и таблицы есть специальные программы), чтобы любой участник процесса описания смог прочитать инструкцию и верно истолковать ее.
4. Указание конкретных участников процесса описания и ответственных лиц с четким распределением задач между ними.

Описание процессов начинается с моделирования схем. Подробно описываются только те процессы, которые уже были сформированы в компании.

Уровни анализа

Менеджер самостоятельно определяет, насколько подробно будет описан основной бизнес-процесс. Его можно анализировать на 5 уровнях:

1. Операции. Это самый детализированный уровень, когда будет требоваться перечислять каждое действие.
2. Действия – это ряд операций, в котором должна быть соблюдена определенная последовательность.
3. Процедуры – несколько объединенных действий, выстроенных в определенном порядке для достижения поставленных целей.
4. Базовый уровень, на котором объединяется несколько взаимосвязанных процедур, которые будут служить достижению результатов. Обычно в них участвует несколько сотрудников.
5. Направление работы. Это самый обобщенный уровень, который включает в себя несколько процессов.

Этапы описания

Составление описания бизнес процесса будет осуществляться пошагово в 11 этапов:

1. Определение цели описания. Процесс и описание могут иметь разные цели. На этом этапе нужно будет сформулировать, зачем данному процессу требуется описание. Например, внедрение автоматической системы приема заявок или снижение стоимости производства и т.д.
2. Определение целей описания основного процесса – конечного результата, который нужно будет получить. Целей бывает несколько. Все они должны быть обозначены. Например, покупатель может приобрести товар или отказаться от него. Обоим варианта необходимо описание.
3. Привлечение руководящих сотрудников для обсуждения сформулированных задач и нюансов их выполнения.
4. Донесение информации до сотрудников, которые будут максимально эффективно выполнять задачи. Важно сформулировать их четко, ясно.
5. Расставление приоритетов. Все задачи и действия будут делиться на первостепенные и менее важные. При этом учитывается основная цель, количество ресурсов, время, финансы и прочие факторы при описании.
6. Фиксация начала и конца процесса при описании, их четкое выделение среди прочих элементов.
7. Определение ключевых точек, которые будут влиять на получение результата. Например, ведение переговоров, торг с клиентом, формирование счета на оплату и др. Эти точки могут иметь несколько сценариев, для каждого из которых необходимо описание.
8. Создание черновика предварительного описания, который должны будут получить все заинтересованные лица: руководители, клиенты.
9. Согласование деталей, учет комментариев и пожеланий всех участников процесса описания.
10. Презентация финального описания с внесенными корректировками (все они должны быть согласованы с руководством).
11. Оформление окончательного варианта описания с подробными схемами, планами, моделями и иными документами.

Форматы описания бизнес процессов

Описание процессов может быть в 3 форматах:

1. Текстовом, когда информация изложена, в основном, в виде текста. Это самый распространенный вид описания.
2. Табличном – наглядном виде. Но здесь есть сложности с подготовкой шаблонов.
3. Графическом – самом удобном и понятном варианте в виде моделей и схем.

Каждое описание процесса из них имеет свои плюсы и минусы.

Схема описания бизнес процессов

Когда обработка процессов осуществляется графическим способом, демонстрация информации будет осуществляться с помощью схемы. Так, наглядно можно проследить весь механизм.

Для построения схемы по описанию процессов могут использоваться специальные программы. Это осуществляется поэтапно:

1. Фиксация границ – начальной и конечной точки основного процесса описания.
2. Выделение основных блоков – базы процесса, в соответствии с их положением в последовательности.
3. Внесение дополнительных элементов – ответвлений, всех возможных путей развития событий.
4. Распределение ролей между участниками. Один сотрудник может одновременно исполнять несколько ролей.
5. Добавление документов: кейсов, презентаций, инструкций, писем и пр.
6. Внесение данных об источниках и программном обеспечении, с помощью которых осуществляется автоматизация процесса описания.
7. Обозначение инструментов, которые могут помочь в достижении целей.
8. Внесение критериев эффективности, с помощью которых будет производиться оценка результата.
9. Моделирование процесса с учетом всех полученных сведений при описании.

Схема описания отображается либо в виде карты (блок-схем), либо маршрута (движение данных и ресурсов в процессе). Для этого применяются стандартные международные формы документирования (нотации).

Создание и оптимизация бизнес процессов на предприятии

В ходе создания процессов систематизируются все элементы производственного процесса: ресурсы, информация, пространство, время, техники и пр. Для качественного выполнения этой задачи нужно будет:

• оценить те процессы, которые уже протекают на предприятии, и описать их модели по принципу «как есть»;
• оставить и обновить существующие модели до формата «как быть должно»;
• обеспечить контроль над процессами.

Анализирование

Сначала всегда необходимо проанализировать существующие процессы, выявить дублирующиеся элементы, оптимизировать задачи. Это необходимо, когда:

• есть жалобы от клиентов на качество обслуживания или товара;
• заявки не исполняются к установленному сроку;
• процессы состоят из длинного цикла действий (больше, чем три или пять);
• у предприятия слишком крупные расходы на обслуживание склада и логистики;
• часть помещений пустует;
• загруженность мощностей на максимальном пределе;
• внедрение нового товара или модернизация технологий требуют слишком крупных трат.

Чтобы проанализировать текущие процессы, необходимо их описать. Это требуется, если:

• компания – крупная (у нее есть филиалы, много заявок, покупателей);
• производственный процесс имеет сложную многоэтапную структуру;
• происходит расширение задач организации, открытие дополнительных филиалов, увеличение штата;
• меняется руководство или оформляется франшиза;
• обслуживанием заказов начинает заниматься другой производственный участок;
• сотрудники вынуждены несколько раз выполнять одни и те же операции;
• в рабочий процесс внедряются новые информационные системы.

Процессы можно не описывать в небольших организациях или на только что открывшихся предприятиях.

Пошаговое описание

Описание текущего бизнес процесса строится поэтапно:

1. Собирается команда участников этого процесса, включая руководителей.
2. Происходит сбор всей необходимой информации о наличии ресурсов, мощностей, требований к качеству продукта, времени для выполнения заявок и пр.
3. Формулируется конечный итог.
4. Организуется интервью с работниками для определения этапов производства.
5. Создается текстовое или графическое описание.

Управление бизнес процессами

Для реализации потенциала предприятия в полном объеме нужно будет правильно выстроить управление бизнес процессами (BPM). Оно состоит из 4 ступеней:

1. Этап моделирования, когда происходит определение и описание процессов. Также здесь устанавливается ответственность руководителей.
2. Выполнение указанных в описании задач.
3. Контроль работы персонала и движения финансов. Сотрудник на руководящей должности следит за исполнением сроков, качества продукции, равномерной загруженностью кадров, переработками, премированием и штрафами сотрудников.
4. Анализ выполненной работы, сравнение полученного результата с поставленными задачами, выявление ошибок и оптимизация управления процессом.

Качественное управление деятельностью компании определяется бизнес процессами. Если правильно описать и распределить задачи, проконтролировать их выполнение, показатель эффективности будет высоким.

Зарождение BPM

По мере роста и развития компаний стала появляться необходимость в выстраивании правильного контакта отделов. Причем эта потребность возникла как в малом бизнесе, так и на крупных предприятиях.

Прогресс не стоял на месте, в рабочий процесс стали внедряться технологии, предназначенные для облегчения и автоматизации организационной деятельности, повышения ее эффективности и гибкости. Постепенно они переросли в полноценное управление BPM.

Модель зрелости BPM

Зрелость системы управления отражается в модели описания процессов BPM. В ней отображены стадии управленческого процесса. Чем выше уровень, тем более детального и качественного построения управления процессами можно добиться. На низких уровнях наблюдается хаотичность и неуправляемость.

Моделирование бизнес процессов

С помощью построения модели процессов организуется их максимально точное и полное описание. Оно бывает 3 видов:

1. Структурное, которое позволяет исследовать текущие и будущие системы. Оно может быть:
   • функциональным (последовательное построение схемы с использованием конкретных ресурсов);
   • имитационным (учитываются временные интервалы, внутренние и внешние условия);
   • информационным (отображается связь объектов и их характеристики).
2. Ориентированное на объекты без детализации – любые преобразуемые предметы в рабочем процессе.
3. Интегрированное – сочетающее несколько моделей, т.е. комплексное.

Нотации моделирования

В процессе моделирования используются специальные технические условные обозначения (нотации) – единые по всему миру:

ARIS	Его используют при создании, анализировании, внедрении и оптимизации процессов
DFD	Предназначен для использования в макропроцессах бизнеса
UML	Применяется при разработке программного обеспечения, демонстрирует ошибки в структуре
IDEF	Разделяет и объединяет блоки IDEF0, изображает процесс IDEF3
BPMN	Демонстрирует процесс в разных аудиториях
RAD	Предназначена для описания и анализирования функциональных элементов, а также демонстрации их взаимодействия
WFD	Отражает процессы на нижнем уровне, демонстрирует последовательность действий и время их выполнения
ANSI	Это блок-схемы, которые демонстрируют, как идет процесс
ERM	Позволяют сделать описание концепции процессов
SADT	Помогают создавать функциональные модели
FCD	Создан для описания действий, исполнителей, оборудования символами
EPC	В рамках сложного комплексного процесса позволяет определить его вход и выход
STD	Отражает поведение системы во время внешнего воздействия
Дорожки Брюса Силвера	Используется, как дополнение для демонстрации перехода ответственности от одного сотрудника к другому
Unified Modeling Language	Позволяет визуализировать, сконструировать, задокументировать системы и процессы, скачать сформированные документы
Карты потоков ценностей	Отражают потраченные ресурсы и время
Цветные сети Петри	Предназначены для демонстрации переходов, событий, действий

В чем разница между нотациями

Все нотации имеют свои особенности и используются в разных ситуациях. Какие из них выбрать, решает менеджер в процессе моделирования. Обычно используют BPMN или ARIS.

BPMN имеет особенности:

• развитость семантики;
• использование логических событий, операторов;
• подходит для описания специфических процессов;
• позволяет имитировать процесс;
• отражает, как действие может прерваться.

Нотацию ARIS выбирают с учетом ее характеристик:

• отражение статуса документа;
• демонстрация событий, происходящих до операции и после нее;
• использование логических операторов;
• поддержка корректной имитации процесса;
• построение крупных диаграмм;
• трудоемкость процесса моделирования;
• ограниченность семантики.

На практике использовать BPMN удобнее, так как она поддерживает больше инструментов. С ее помощью можно построить схему как отдельного процесса, так и целой серии.

Платное и бесплатное программное обеспечение и сервисы для создания и описания модели бизнес процесса

Моделирование процессов осуществляется в специальных программах. Самые популярные и удобные из них:

Bizagi Process Modeler	Бесплатный софт для небольших организаций, который можно скачать в интернете. Поддерживает построение диаграмм, позволяет распределить приоритеты. Имеет широкий функционал. Созданную схему можно проверить, изменить ее части, добавить свои элементы, скачать, распечатать. Все сопутствующие документы формируются автоматически и сохраняются в файл. Поддерживает русский язык и одновременную работу нескольких менеджеров.
Visual Paradigm	Платная программа, с помощью которой можно построить схему со всеми корпоративными процессами с взаимосвязанными элементами. Описания можно протестировать или задать их для отдельных составных частей. Для каждого объекта можно установить свои правила.
Elma BPM	Платное ПО, позволяющее следить за работой бизнес-схемы в онлайн-режиме. Задачи можно распределить между конкретными работниками. Поддерживается подключение 1C и загрузка документов.
Fox Manager	Софт, который позволяет создать карту процесса с планом. У поставленных задач можно контролировать степень выполнения и качество, их эффективность и всего рабочего процесса в целом.
ARIS Express	Бесплатная программа для построения моделей и карт. Есть поддержка инструмента Smart Design: после внесения данных схема выдается автоматически. Отдельно созданные модели не могут быть объединены в общий процесс.
Business Studio	Софт от российского разработчика для контролирования исполнения поставленных задач и автоматической генерации документов. Может применяться совместно с другими программами.

Как рассчитать стоимость бизнес процесса

Перед тем как приступить к управлению и оптимизации процессов, необходимо будет проанализировать предстоящие расходы поэтапно:

1. Собрать первичные данные о процессе, сделать его описание, определить, какие операции, как часто и кем будут выполняться. Данные обычно заносятся в таблицу MS Excel с названием столбцов: «Наименование операции», «Коэффициент использования» (частота повторения данной операции), «Исполнитель».
2. Проанализировать, сколько времени будет требоваться на выполнение каждой операции. Для этого можно использовать методы фотографирования (фиксация процесса выполнения операции каждым сотрудником), экспертной оценки персонального бизнес-аналитика, анализа данных с помощью информационной системы (на основе прошлого опыта). На практике часто применяются комбинированные способы. Полученные данные заносятся в таблицу в графу «Время исполнения операции».
3. Подсчет стоимости ресурсов. Для этого рассчитывается, сколько стоит 1 минута работы данного сотрудника (исходя из размера его заработной платы). Затем это значение умножается на время исполнения операции. Полученное значение заносится в таблицу в графу «Стоимость ресурсов за 1 мин». Для получения полной картины стоимости процесса необходимо добавить все остальные статьи расходов: арендную плату, закупку расходных материалов и пр., но без излишней детализации, так как этот этап может затянуться.
4. Подсчет стоимости всего процесса с учетом полученных данных. Для этого необходимо рассчитать, во сколько обходится выполнение одной операции (стоимость минуты времени работника умножается на длительность выполнения задачи). Эти данные нужно занести в таблицу в графу «Стоимость 1 операции», а затем заполнить столбец «Стоимость операций за месяц». Путем сложения значений в последнем столбце можно получить стоимость всего процесса. При этом нужно учитывать, что подобный расчет может иметь большие погрешности.
5. Анализирование стоимости процесса. Когда цена каждой операции будет наглядно отображена в таблице, у руководства обычно появляется желание ее удешевить. Сделать это можно с помощью полного исключения данной операции из процесса (нужно проанализировать, насколько она необходима для получения результата), использования более дешевых ресурсов или менее квалифицированных кадров, ускорения выполнения операций, упрощения рабочего процесса.
6. Анализирование нагрузки на работников. Для этого учитываются не только операции данного процесса, но и все остальные функции сотрудников. Расчеты помогают понять, насколько та или иная операция трудозатратная, а также распределить нагрузку равномерно между участниками.

Внедрение бизнес процессов

Внедряемый процесс может быть как новым, так и уже существующим, но в обновленном виде. В любой ситуации эта процедура происходит поэтапно:

1. Знакомство персонала с новой системой, чтобы они могли ориентироватся не результат.
2. Презентация преимуществ, выгоды и эффективности использования системы.
3. Тестовый запуск программы на одном сотруднике или в одном отделе.
4. Проведение обучения других сотрудников при положительных результатах тестирования.
5. Полноценный запуск процесса.
6. Управление процессом, осуществление контроля над работой персонала и соблюдением алгоритмов новой системы. Этим занимается руководитель или специальный менеджер.

Еще на этапе внедрения нужно, чтобы каждый сотрудник работал по новой схеме.

Оптимизация бизнес процессов

После того как бизнес процесс внедрен, его нужно будет оптимизировать для четкой и слаженной работы всех подразделений. Оптимизация производится 2 методами:

1. «Здравый смысл», когда:
   • удаляются дублирующиеся операции;
   • исключается лишний контроль;
   • автоматизируются часто повторяющиеся операции;
   • равномерно распределяются ресурсы;
   • корректируются все составляющие процесса: материалы, технологии и пр.;
   • процесс максимально упрощается;
   • все операции стандартизируются;
   • назначается параллельное выполнение задач, процесс ускоряется;
   • продолжительность операций и расходов на них сокращаются.
2. «Бережливое производство», когда:
   • минимизируются паузы в рабочем процессе (простой машин, согласование заказа и пр.);
   • исключается производство излишков;
   • нерациональные действия сотрудников сводятся к минимуму;
   • сокращаются перемещения работников для сохранения времени;
   • выпускаемая продукция страхуется на предмет появления возможных дефектов;
   • обеспечивается достаточный объем ресурсов.

Оптимизация процесса происходит вскоре после его внедрения.

Автоматизация бизнес процессов

Чтобы оптимизировать внедренный процесс, часто требуется его автоматизация – использование специального ПО для ускорения, упрощения и облегчения выполнения задач.

Автоматизация помогает при:

• сборе информации;
• формировании отчетов;
• передаче информации между отделами;
• снижении расходов на ресурсы;
• оперативном информационном обмене между заказчиками и исполнителями;
• повышении эффективности рабочего процесса.

Для автоматизации используются различные программы (CRM с поддержкой звонков клиентам прямо из системы, ERP). Руководство делает выбор на основе поставленных задач.

Плюсы внедрения процессного управления

Управление процессами и их автоматизация имеет преимущества:

• непрерывное получение данных;
• оперативное выполнение однотипных операций;
• замена человека на компьютер, когда это возможно;
• повышение качества и скорости работы сотрудников;
• быстрый обмен данными между сотрудниками;
• высокая точность операций;
• параллельное выполнение нескольких задач;
• быстрое принятие решений по алгоритму;
• быстрое формирование документов и отчетов.

Реинжиниринг и постоянное совершенствование

Реинжиниринг – это кардинальная перестройка бизнес процессов.

У каждой организации своя специфика и свой порядок этой процедуры, но есть 5 основных шагов:

1. Определение потребностей организации, выявление слабых мест.
2. Формирование группы ответственных специалистов из своих или персональных привлеченных работников.
3. Планирование основных процессов на основе проблем, потребностей клиентов, задач предприятия.
4. Смена подхода для улучшения рабочего процесса.
5. Подключение сотрудников к тестированию процессов и его полноценному запуску.

Реинжиниринг позволяет осуществлять качественное управление бизнес процессами на предприятии, оперативно решать проблемы по мере их поступления. Так, можно будет оптимизировать до 20% всех процессов в компании.

В ходе постоянного совершенствования происходит последовательная и одновременная проработка большого числа процессов. Такой подход характеризуется:

• непрерывными изменениями;
• постепенным внедрением новой системы;
• командной деятельностью;
• широким охватом всех отделов предприятия;
• минимизацией дефектов с работой на опережение.

Так можно будет осуществлять постоянное управление процессами без глобальных трансформаций.

Пример удачного анализа и оптимизации бизнес процессов

На предприятии по производству молочной продукции был проведен анализ управления процессами. В ходе него были выявлены проблемы:

• долгая доставка до прилавков магазинов, продукция доходила до потребителей несвежей, что изменило отношение покупателей к бренду;
• простой производственного цеха из-за задержек поставки молока.

После этого были сформулированы задачи:

1. Уменьшить срок доставки товара до 5 ч.
2. Обеспечить своевременную доставку молока в цеха.

Оптимизация процесса позволила предпринять меры:

1. Сменить поставщика молока.
2. Приобрести дополнительные автомобили для оперативной отправки продукции и нанять водителей.

Ошибки при внедрении систем управления

При внедрении системы управления следует учитывать возможные ошибки:

1. Неправильная формулировка цели и задач.
2. Отсутствие согласованности между подразделениями.
3. Иррациональные желания, не соответствующие возможностям.
4. Чрезмерная детализация процесса.
5. Описание всех операций и процессов на предприятии.
6. Игнорирование общепринятых условных обозначений с использованием своих нотаций.
7. Желание получить прибыль от каждого процесса.
8. Формирование идеальной схемы процесса.

Ситуации, когда бизнес процессы нужно описывать

Обычно описание процессов требуется, когда компания только создается. Но иногда и длительно существующий бизнес нуждается в трансформации:

1. Резкий рост объемов производства. В период развития возрастает нагрузка на предприятие, нанимаются новые сотрудники, расширяется ассортимент. При наличии описанных процессов все эти действия упорядочены и доступны для всех новых работников. Управление осуществляется более эффективно.
2. Производство, требующее сложных, многоэтапных действий. Каждое из них должно быть четко описано.
3. Открытие новых филиалов по франшизе. Без описания процессов это сделать нельзя, у партнеров должны быть четкие инструкции с полной детализацией рабочего процесса, чтобы применять его на практике.
4. Оптимизация финансов, уменьшение расходов на выпуск товаров, выявление ненужных трат.
5. Подготовка к дальнейшему развитию предприятия, его расширению.

Как бизнес процессы могут быть оптимизированы и усовершенствованы

Каждое успешное предприятие должно подстраиваться под меняющиеся экономические условия. По мере изменений спроса, климата, финансирования, открытия конкурентов важно вовремя корректировать рабочий процесс, оптимизировать управление бизнес процессами.

Оптимизация позволяет повысить эффективность деятельности компании и еще поднять на новую ступень систему управления. Она обеспечивает гибкость в изменчивой внешней и внутренней среде, а значит, предприятие всегда будет функционировать.

Если в процессе развития компании применяют прежние способы управления, со временем руководитель заметит, что они стали неэффективны. Это происходит, когда расширяется ассортимент продукции, меняется структура или объемы производства.

Помимо этого оптимизация требуется, когда нужно:

• улучшить уже существующую систему управления процессами;
• расширить производство;
• снизить производственную мощность;
• улучшить сервис;
• повысить качество товара;
• сократить штат без потери качества;
• повысить конкурентоспособность;
• повысить эффективность отдельных подразделений.

Где можно обучиться управлению бизнес процессами

Бизнес процессами занимается персональный бизнес-аналитик. Получить профильное образование можно различными способами:

1. Непрофильные вузы с направлениями «Экономика», «Менеджмент».
2. Профильные учебные заведения со специализацией «Предпринимательство».
3. Курсы с государственной поддержкой, т.е. бесплатные для слушателей. В каждом регионе есть свои представительства.
4. Курсы от «Сбера» и Google – лучший бесплатный вариант для получения образования по бизнесу в интернете. Бонусные уровни открываются после прохождения тестирования на сайте. А в блоге постоянно публикуются полезные статьи по теме.
5. Платные онлайн-курсы от «Синергия», Skillbox.ru, «Нетологии» и пр. с получением официального сертификата по e mail.

Заключение

Успех деятельности предприятия, во многом, зависит от грамотного применения и управления бизнес процессами. При запуске новой организации или для решения текущих проблем нужно правильно описать процессы, внедрить их и обеспечить контроль над выполнением поставленных задач. Каждый процесс должен двать четкий ответ на поставленный вопрос.

Отзывы о бизнес процессах

«У меня небольшое мебельное производство. Сначала я стабильно получал прибыль, но потом случился кризис. Доходы становились все меньше и меньше. Самостоятельно обнаружить проблему не удавалось. После того как был приглашен персональный бизнес-аналитик и было организовано управление процессами, ситуация сразу изменилась. Так, были повышены цены на готовую продукцию, организована перестановка кадров (уволены низкоквалифицированные работники и наняты хорошие специалисты), расширен ассортимент, открыта новая точка продаж»

Александр, 40 лет (Санкт-Петербург)

«5 лет назад я открыл свое кафе. Расположение удачное, хорошая проходимость потенциальных клиентов, продуманное меню, но особой прибыли дело не приносило. Решил попробовать описание и внедрение бизнес процессов. Так, была максимально автоматизирована работа персонала. Все функции были внесены в компьютер, тщательно продумано рабочее место официантов, поваров, кассиров, сделан упор на качество и свежесть продуктов. Увеличилась скорость обслуживания клиентов, что позволило нам привлечь большое количество посетителей во время бизнес-ланчей, трансляции спортивных мероприятий и т.д. Прибыль вышла на новую ступень»

Алексей, 35 лет, (Уфа)

«Я всегда хотел открыть свой бизнес, но самостоятельно не решался это сделать, боялся рисков. Решением стала покупка франшизы логистической фирмы. Благодаря четкому описанию процессов, предоставленных головным офисом, открытие и запуск компании состоялся быстро и с минимальными финансовым издержками»

Сергей, 32 года, (Москва)

Полезные книги

1. Свод знаний по управлению бизнес процессами. BPM CBOK 3.0
2. Бизнес процессы. Инструменты совершенствования (Б. Андерсен)
3. Управление бизнес процессами. Практическое руководство по реализации проектов (Д. Джестон, Й. Нелис)
4. Учитесь видеть бизнес процессы. Построение карт потоков создания ценности (М.Ротер, Д.Шук)

Литература о принципах и идеологии бизнес-процессов:

1. Критическая цепь (Э. Голдратт)
2. Серия «Цель» (Э. Голдратт)
3. Дао Тойота (Д. Лайкер)
4. Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдварда Деминга (Г. Нив)
5. Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний (М. Имаи)

Книги про оптимизацию:

1. Быстрее, лучше, дешевле: девять методов реинжиниринга бизнес процессов (М. Хаммер)
2. Оптимизация бизнес процессов. Документирование, анализ, управление, оптимизация (Д. Харрингтон)
3. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес процессов (М. Робсон, Ф. Уллах)
4. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе (М. Хаммер, Дж. Чампи)
5. Руководство по улучшению бизнес процессов. Harvard Business School.
6. Производство без потерь для рабочих. Институт комплексных стратегических исследований.

Книги о системном мышлении:

1. Системность во всем. Универсальная технология повышения эффективности (С. Карпентер)
2. Искусство системного мышления (Д. О. Коннор)
3. Системное мышление. Как управлять хаосом и сложными процессами. Платформа для моделирования архитектуры бизнеса (Дж. Гараедаги)
4. Ключевые показатели менеджмента (К. Уолш)
5. Азбука системного мышления (Д. Медоуз)

Книги о применении процессов:

1. Теория ограничений Голдратта. Системный подход к непрерывному совершенствованию (У. Детмер)
2. Найти идею. Введение в ТРИЗ (Г. Альтшуллер)
3. Бережливое производство + шесть сигм в сфере услуг (Майкл Джордж)
4. Теория ограничений в действии (Э. Шрагенхайм)
5. Действенное видение. Как обратить текущий объем продаж в чистую прибыль (Д. Кендалл)

---

Подборка по базе: сам работа 1.docx, Экология Сам. работа по теме 2.3.docx, Практическая работа № 2 (Часть 1) Раздел программы_ 2.1.4. Объек, Самостоятельная работа к теме 3.3.1 «Формирование здоровьесберег, Практическая работа №3 (чек-лист).doc, Лабораторная работа №1docx.docx, Самостоятельная работа к теме 3.6.3. Многофункциональность архит, Практическая работа «Целостный педагогический процесс_ единство , Самостоятельная работа 3.4.1 Организация различных форматов проф, сам работа 5 класс информатика.doc

---

МИНИСТЕРСТВО НАУКИ И ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ

РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования

«Гжельский государственный университет»

(ГГУ)
Контрольная работа 1

По дисциплине: «Моделирование бизнес-процессов»

Выполнил

(фамилия, имя, отчество) БИ-МЗ-20

(курс, группа)

Проверил Сучкова Светлана Юрьевна

(фамилия, имя, отчество)

доцент кафедры ЭиФ к.э.н., доцент

(ученая степень, должность)

п. Электроизолятор

2022

Лабораторная работа 1

Вербальное описание бизнес процессов

Тема 1. Основные принципы процессного подхода

Цели и содержание лабораторной работы:

Сформировать умение находить и описывать процессы в заданной предметной области. Изучить выбранную предметную область, найти не менее 5 процессов, указать их основные составляющие: входы, выходы, поставщиков, клиентов, классифицировать их на первичные/вторичные, внутренние/внешние. Найти взаимосвязь процессов между собой, состыковать их по входам-выходам. Определить, к каким категориям принадлежат выделенные процессы верхнего-нижнего уровня, основные- вспомогательные.

Результаты лабораторной работы (практикума):

разработанная сеть бизнес-процессов в выбранной предметной области.

Порядок выполнения работы

1. Изучить предлагаемый теоретический материал.
2. Выделить на его основе в предметной области не менее 5 процессов.
3. Описать составляющие найденных процессов в таблице:
   

   Процесс	Вход	Поставщик	Выход	Клиент
   1….

4. Классифицировать входы, выходы, поставщиков и клиентов на первичные и вторичные.
5. Классифицировать поставщиков и клиентов на внутренних и внешних.
6. Указать, каким образом связаны найденные процессы, заполнив таблицу:

Процесс – выход	Процесс – вход
Разработка ТУ на изделие – регламент ТУ	Производство изделия – регламент ТУ

1. Классифицировать найденные процессы на категории: верхнего-нижнего уровня, основные-вспомогательные, заполнив таблицу:

Процесс	Основной	Вспомогательный	Верхнего уровня	Нижнего уровня
1….	+		+

8. Оформить отчет об итогах проделанной работы, указав в нем составленные схемы и таблицы с необходимыми пояснениями.

Теоретические сведения

Бизнес-процесс определяется как логически завершенный набор взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, поддерживающий деятельность организации и реализующий ее политику, направленную на достижение поставленных целей. Международный стандарт ISO 9000 определяет организацию как группу работников и необходимых средств с распределением ответственности, полномочий и взаимоотношений. По-другому организацию можно определить как систематизированное, сознательное объединение действий людей, преследующих достижение конкретных целей. Организация может быть корпоративной, государственной или частной.

Бизнес-процесс в узком смысле можно определить как набор связанных процедур, направленных на достижение определенного результата, представляющего ценность для потребителя. Бизнес-процесс использует определенные ресурсы (финансовые,ма-териальные, человеческие, информационные) для преобразования входных элементов в выходные.

Важным шагом структуризации деятельности любой организации являются выделение и классификация бизнес-процессов. Можно выделить следующие классы процессов: основные процессы; обеспечивающие процессы и процессы управления.

Основными бизнес-процессами являются процессы, непосредственно связанные с созданием стоимости, ориентированные на производство товаров или оказание услуг, составляющих основную деятельность организации и обеспечивающих получение дохода.

Обеспечивающие бизнес-процессы не увеличивают ценность продукта или услуги для потребителя, но необходимы для деятельности предприятия. Они предназначены для поддержки выполнения основных бизнес-процессов. Такими процессами являются финансовое обеспечение деятельности, обеспечение кадрами, юридическое обеспечение, администрирование, обеспечение безопасности, поставка комплектующих материалов,

ремонт и техническое обслуживание и т.д.

Бизнес-процессыуправления— это процессы, охватывающие весь комплекс функций управления на уровне каждого бизнес-процесса и системы в целом. Примерами таких процессов могут быть процессы стратегического, оперативного и текущего плани- рования, процессы формирования и выполнения управляющих воздействий. Процессы управления оказывают воздействие на ice остальные процессы организации.

Бизнес-модель — это формализованное (в данном случае — графическое) описание процессов, связанных с ресурсами, и отражающих существующую или предполагаемую деятельность предприятия.

Построение бизнес-моделей заключается в применении различных методов и средств для визуального моделирования бизнес-процессов. Цели моделирования:

• обеспечить понимание структуры организации и динамики происходящих в ней процессов;
• обеспечить понимание текущих проблем организации и возможностей их решения;
• убедиться, что заказчики, пользователи и разработчики одинаково понимают цели и задачи организации;
• создать базу для формирования требований к будущей ИС организации.

Основная область применения бизнес-моделей — это реинжиниринг бизнес-процессов. При этом предполагается построение моделей текущей и перспективной деятельности, а также плана и программы перехода из первого состояния во второе. Любое современное предприятие является сложной системой, его деятельность включает в себя исполнение десятков тысяч взаимовлияющих функций и операций. Человек не в состоянии понимать, как такая система функционирует в деталях — это выходит за границы его возможностей. Поэтому главная идея создания моделей «AS-IS» и «AS-TO-BE» — понять, что делает (будет делать) рассматриваемое предприятие и как оно функционирует (будет функционировать) для достижения своих целей.

БП можно рассматривать с разных точек зрения.

БПкакдеятельность:

• работа «от начала до конца»;
• поток работы, проходящий от одного специалиста к другому или от одного отдела к другому;
• взаимонезависимый компонент производственной системы, преобразующие вход в один или несколько выходов в соответствии с предварительно установленными правилами;
• одна или более связанных между собой процедур или операций (функций), которые совместно реализуют некую бизнес-задачу или политическую цель предприятия.

БПкаксозданиепродукта/услуги:

• множество внутренних шагов деятельности, начинающихся с одного и более входов и заканчивающихся созданием продукции, необходимой клиенту;
• связанный набор повторяемых действий (функций), которые преобразуют исходный материал и/или информацию в конечный продукт (услугу) в соответствии с определенными критериями.

БПкакформированиеприбавочнойи/илипотребительнойстоимости:

совокупность различных видов деятельности, в рамках которой “на входе” используется один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности “на выходе” реализуется товар, представляющий ценность для потребителя.
Задание бизнес-процесса

Название (определение) процесса

Реализуемая функция или их последовательность Участники процесса

Владелец процесса

Входные и выходные потоки, а так же их поставщики (или потребители)

Требуемые ресурсы (производственные, технические, материальные, информационные)

Границы процесса
Определяющая цель (цели) процесса

Метрики процесса, точки и процедуры мониторинга процесса Возможные риски и влияния процесса на субъектов процесса Документ — описание процесса

Семь свойств процесса

1. Результативность – характеризует соответствие результатов процесса нуждам и ожиданиям потребителей;
2. Определенность – отражает степень, с которой реальный процесс соответствует описанию;
3. Управляемость – характеризует степень, в которой производится управление выполнением процесса производства требуемых продуктов/услуг, отвечающих определенным целевым показателям;
4. Эффективность – отражает, насколько оптимально используются ресурсы придостижении необходимого результата процесса;
5. Повторяемость – характеризует способность процесса создавать выходные потоки содинаковыми характеристиками при повторных его реализациях;
6. Гибкость (адаптируемость)– способность процесса приспосабливаться к изменениям внешних условий, перестраиваться так, чтобы не снижались ни результативность, ни эффективность;
7. Стоимость – определяет совокупную стоимость выполнения функций процесса и передачи результатов от одной функции к другой.

Владелец процесса – лицо, несущее полную ответственность за процесс и

наделенное полномочиями в отношении этого процесса.

Вход БП (первичный или вторичный) – ресурс, необходимый для его выполнения.

Выход БП (первичный или вторичный) – результат (продукт, услуга) его выполнения.

Первичный вход	Поток объектов, инициирующий «запуск» БП, например — заказ клиента, план закупок и т.д.
Вторичный вход	Потоки объектов, обеспечивающие нормальное протекание БП, например – стандарты, правила, механизмы выполнения действий, оборудование и пр.
Первичный выход	Основной результат, ради которого существует БП. Определяется целью, назначением БП.
Вторичный выход	Побочный продукт БП, который может быть востребован вторичными клиентами. Не является основной целью БП.

Показатели БП – количественные и/или качественные параметры, характеризующие БП и его результат.

Показатели эффективности БП – параметры БП, характеризующие соотношение между достигнутым результатом и использованными ресурсами.

Поставщик (внешний или внутренний, первичный или вторичный) – субъект, предоставляющие ресурсы.

Внешний поставщик бизнес-процесса — организация-поставщик, подразделение или должностное лицо другой организации, предоставляющее входы (ресурсы) для выполнения бизнес-процесса компании.

Внутренний поставщик бизнес-процесса — другой бизнес-процесс компании, подразделение или должностное лицо, предоставляющее входы (ресурсы) для выполнения рассматриваемого бизнес-процесса.

Первичный поставщик бизнес-процесса — поставщик, предоставляющий для выполнения бизнес-процесса первичные входы.

Вторичный поставщик бизнес-процесса — поставщик, предоставляющий для выполнения бизнес-процесса вторичные входы.

Клиент или потребитель (внешний или внутренний, первичный или вторичный) – субъект, получающий результаты БП.

Внешний клиент (потребитель) бизнес-процесса — организация-клиент, подразделение или должностное лицо другой организации, получающее выходы (результаты) бизнес-процесса компании.

Внутренний клиент (потребитель) бизнес-процесса — другой бизнес-процесс компании, подразделение или должностное лицо, получающее выходы (результаты) рассматриваемого бизнес-процесса.

Первичный клиент (потребитель) бизнес-процесса — клиент, получающий или

использующий первичные (основные) выходы бизнес-процесса. Бизнес-процесс предназначен для удовлетворения первичных клиентов.

Вторичный клиент (потребитель) бизнес-процесса — клиент, получающий или использующий вторичные (побочные) выходы бизнес-процесса.

Операция (работа) – часть БП.

Ресурсы – информация, финансы, материалы, персонал, оборудование, инфраструктура, среда, ПО, необходимые для выполнения БП.

Функция – направление деятельности элемента организационной структуры, представляющее собой совокупность однородных операций, выполняемых на постоянной основе.

Сеть БП организации – совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих БП, включающих все функции, выполняемые в подразделениях организации.

Классификация процессов

1. основныепроцессы– процессы, непосредственно связанные с созданием стоимости, ориентированные на производство товаров или оказание услуг, составляющих основную деятельность организации и обеспечивающих получение дохода.
2. вспомогательные процессы – не увеличивают ценность продукта или услуги для потребителя, но необходимы для деятельности предприятия.
3. процессы управления — это процессы, охватывающие весь комплекс функций управления на уровне каждого бизнес-процесса и системы в целом.

Уровни бизнес-процессов

БП верхнего уровня – это БП, получающиеся на начальных этапах процессной декомпозиции деятельности компании. К данной группе относят следующие виды деятельности: «Продажа», «Производство», «Закупка» и т.д.

БП нижнего уровня – это БП, получающиеся на последующих этапах процессной декомпозиции деятельности компании и являющиеся составной частью процессов верхнего уровня. К данной группе бизнес-процессов можно отнести следующие виды деятельности: «Выставление счета», «Подготовка договора», «Изготовление детали» и т.

В любой компании (вне зависимости от её величины) есть бизнес-процессы. Они (БП) определяют временные затраты на работу, могут влиять на качество продукции. Если компания перестала расти либо стала отбирать слишком много ресурсов у владельца (руководителя), прежде всего необходимо обратить внимание на описание бизнес-процессов с целью их оптимизации, улучшения.

Бизнес-процесс

Бизнес-процессом называют регламентированную, регулярно повторяющуюся последовательность действий одного или ряда сотрудников, благодаря которой достигается нужный результат. Термин ввели в 70-хх гг. ХХ века, когда стали активно использовать информационные системы. Во-первых, после этого усложнилась организация труда людей в учреждениях. Во-вторых, техника не могла работать с абстракциями, и для неё стали продумывать чёткие алгоритмы. Если раньше информацию передавали из уст в уста, всё было просто и понятно, коммуникация позволяла избегать проблем, теперь нужна была строгая регламентация.

Стали создавать нотации (текстовые инструкции), которые описывали и работу людей, и их взаимодействие с информационными системами. Поскольку со временем выяснилось, что работать с нотациями, составленными в произвольной форме, неудобно, было принято решение об их стандартизации.

Сначала нотации использовали военные в США, позже они перешли в бизнес, так как позволили его оптимизировать — при тех же затратах значительно увеличивали производительность.

Понятие описания бизнес-процесса

Описание бизнес-процесса — это пошаговое описание действий работников при выполнении той или иной операции, включая ответственность, порядок принятия решений, порядок взаимодействия с другими сотрудниками. Проще всего рассмотреть описание бизнес-процессов в компании на примере продаж. Так, один продавец в разных случаях (в зависимости от продаваемого им товара, стоящего перед ним покупателя, настроения, наконец) будет продавать по-разному. Соответственно, компания в разных случаях будет получать разный результат.

Но если чётко прописать процесс продажи, то, независимо от внутренних и внешних факторов, продавец будет действовать по регламенту, что с большей вероятностью обеспечит продажи.

Составляющие бизнес-процесса

Говоря о понятии бизнес-процесса, специалисты оперируют и другими терминами.

• Цель БП — разработать последовательные мероприятия, которые обеспечат прибыль.
• Задачи БП: контроль последовательности операций, обеспечение максимально возможной скорости их выполнения, помощь в поиске дублирующихся или лишних операций и т. д.

Анализируя вышеизложенное, можно понять, из чего состоит бизнес-процесс, а именно:

• вход — стартовый ресурс, который нужен для выполнения операций (заявка, сырьё, поставка);
• выход — непосредственно результат, это готовый продукт, услуга, информация, документ.

Границы бизнес-процесса — это событие или время, которое служит началом и окончанием БП.

Технологический процесс и бизнес-процесс

Не стоит путать бизнес-процесс с технологическим процессом. В последнем случае всё происходит без участия человека, например, с привлечением программы или автоматической системы. Более того, основное отличие заключается в том, что в технологическом процессе на выходе всегда будет конкретный результат, то есть если это производство, то на выходе получается продукт с конкретными параметрами. Брак продукции не является исключением из правил, поскольку является нарушением технологического процесса.

В бизнес-процессе результат на выходе может отличаться даже без нарушения самого процесса. Это объясняется тем, что в самом алгоритме закладываются разные условия, при которых нужно выполнять те или иные действия.

Например:

• если покупатель приходит за определённым товаром, продавец просто совершает продажу;
• если покупатель не может определиться и выбирает товары, либо у него есть возражения, продавец по ситуации подсказывает, какой товар лучше решит проблему покупателя, или обрабатывает его возражения и после этого также совершает продажу.

Зачем моделировать (описывать) бизнес-процессы

Описание бизнес-процессов позволяет решать сразу 3 задачи.

1. Упрощает сложности за счёт схематического пошагового изображения всех этапов БП.
2. Показывает картинку, наглядно демонстрирует все операции. “Лучше один раз увидеть…” — говорит пословица, и в данном случае с ней соглашаются руководители и собственники бизнеса. Если на схеме изображать все действия внутри компании, становится проще замечать недоработки ещё на этапе обсуждения БП и оперативно вносить изменения.
3. Позволяет изучить работу изнутри благодаря графическому изображению бизнес-процессов компании в виде схем. Это особенно важно на этапе оптимизации, масштабирования, так как в описаниях сразу видны проблемные места.

Например, есть компания, у которой насчитывается 7 отделений: построения, распространения, финансовое, техническое, отделение квалификации, отделение по работе с публикой, административное отделение. И есть владелец или руководитель бизнеса, который должен хорошо понимать их работу, чтобы эффективно ими управлять. Без описания основных бизнес-процессов человек физически не в состоянии этого сделать, а с ними он сразу видит особенности работы на каждом из этапов и понимает, что можно модернизировать.

Преимущества процессного подхода перед функциональным

В рамках функционального подхода учитывается организационная структура управления, деятельность компании сводится к набору функций, которые выполняются теми или иными отделениями. Сложности заключаются в том, что при выполнении функций отделения концентрируют внимание на выполнении своих целей. С одной стороны, между целями разных отделений могут быть противоречия, с другой — в таких условиях могут неправильно пониматься главные операционные функции, а это повлечёт за собой снижение результативности работы. К тому же при таком подходе не будет нацеленности на итоговый результат, а это приводит к увеличению расходов и может стать причиной потери клиентов и т. д.

Процессный подход учитывает не организационную структуру и функции отделений, а деятельность руководства и команды, которую можно представить как последовательность операций, обеспечивающих нужный результат. То есть сама компания в таком случае — это комплекс взаимосвязанных бизнес-процессов, включающих функции разных отделений.

Иными словами, функциональный подход демонстрирует возможности организации, определяя, что надо делать, а процессный подход описывает технологию достижения нужных целей, давая ответ на вопрос: “Как надо делать?”

Основное преимущество процессного подхода в более высокой результативности работы компании, которая достигается за счёт:

• клиентоориентированности;
• передачи оперативного управления в руки наёмных менеджеров, благодаря чему руководство может заняться продумыванием стратегии развития;
• постановки понятных целей и задач (всем ясно, что требуемые показатели нужны для получения конечного результата);
• разработки описаний бизнес-процессов с чёткой последовательностью действий для сотрудников, что исключает риск ошибок;
• обоснованности ресурсов (видно, для чего расходуются средства).

К тому же процессный подход даёт возможность бизнесу расширяться за счёт открытия новых площадок согласно схеме: если в одной организации БП чётко налажены, можно создать филиал с такими же подразделениями, обязанностями сотрудников и аналогичным образом выстроить в нём БП. Неудивительно, что в таких условиях можно постоянно совершенствовать свою работу.

Методологии и инструментарий описания бизнес-процесса

При выборе методологии описания бизнес-процессов и инструментария необходимо опираться на цели бизнеса:

• ARIS — комплект программных обеспечений, который, прежде всего, создавался для описания алгоритмов и последовательности действий (другие задачи тоже можно решать, но это не так просто). Объединяет более 80 моделей. Без опыта в них сложно разобраться.
• CA ERwin Data Modeler — программа с хорошо реализованной возможностью описания взаимосвязанных моделей. Дополнительные задачи (построение дерева свойств, например) усложнены либо отсутствуют.
• BPMN 2.0 — одна из лучших систем для описания бизнес-процессов, она гибкая, функциональная и простая, к тому же позволяет увидеть все взаимодействия сотрудников (а это как раз огромная проблема в БП).

Виды бизнес-процессов

Выделяют:

• Основные БП — это процессы, направленные на производство продукции и оказание услуг. Ради них компания и создавалась, они обеспечивают ей доход То есть для завода по производству матрасов основной БП — производство матрасов.
• Сопутствующие БП также направлены на производство продукции либо оказание услуг, но в результате сопутствующей работы. Так, для транспортной компании ремонт чужих транспортных средств будет сопутствующим БП.
• Вспомогательные БП способствуют выполнению основных. Для ТЭЦ таким процессом будет ремонт оборудования на производстве.
• Обеспечивающие налаживают, делают возможным выполнение всех остальных процессов (это может быть финансирование, подбор кадров и т. д.).
• Управляющие БП позволяют осуществлять функции управления как в рамках отдельного БП, так и в системе.
• БП развития направлены на улучшение товаров и услуг, а также технологий.

Иногда используют более простую классификацию, где выделяются основные процессы, вспомогательные и управляющие.

Участники

Участниками БП называются лица или целые отделения, организации, которые выполняют определённые функции в рамках того или иного процесса.

• Внутренние — сотрудники и отделения предприятия, которые отвечают за ту или иную задачу.
• Внешние находятся вне организации, но используют результаты БП.

Также выделяют владельца БП. Он планирует, организовывает, контролирует выполнение, может вносить изменения, чтобы улучшить показатели, отвечает за результат. Реже выделяют ещё и менеджера, который обеспечивает оперативное управление. Дополнительно может создаваться экспертная группа вместе с начальниками отделов, бизнес-аналитиками, которые описывают, анализируют и улучшают бизнес-процессы.

Как описывать бизнес-процессы

Специалисты сначала отмечают, как БП работает в текущий момент, чтобы понять его принцип, а затем делают описание методом последовательных приближений.

В описании БП выделяют следующие разделы:

• стандартные формы БП: рекомендуется использовать шаблон для создания общего подхода;
• карта БП иллюстрирует процесс в виде схемы, где фиксируются действия исполнителей;
• маршруты БП иллюстрируют движения сырья, людей, денег, демонстрируя логику операций;
• матрицы БП показывают наиболее важные БП и связь между ними;
• блок-схемы БП иллюстрируют взаимоотношения между участниками БП;
• описание стыков БП: они всегда являются проблемными моментами, поскольку действия и зоны ответственности собственников процессов не всегда согласованы; чтобы решить задачу, описывают выходы, выявляют показатели результативности с процессом их измерения и интересующими значениями (к чему надо стремиться), а затем описывают входы;
• вспомогательные описания БП с помощью диаграмм Ганта, сетевых графиков и т. д.;
• развернутое описание БП: здесь важно не столько то, как описать бизнес-проект, в какой форме, сколько то, что он должен содержать; в нём должно быть название БП, его код, определение, цель, владелец, руководитель, нормативы, входы с источниками, выходы, ресурсы, параметры, которые можно измерить, показатели результативности, БП потребителей;
• документирование БП, лучше выбрать единый вид для описания всех БП;
• определение показателей и индикаторов БП: чтобы измерять и анализировать результативность БП, используют 4 группы показателей (качество, срок выполнения, количество, затраты), группа индикаторов БП иллюстрирует степень достижения цели;
• регламент выполнения БП, объёмные БП оформляют в отдельные документы, к которым в форме положений прикрепляются остальные БП.

Правила описания БП

Мало знать, как правильно составить описание бизнес-процесса, важно также помнить о критериях, которые подтверждают, что перечень операций является описанием БП, а именно:

• законченность (если это продажа, то БП должен описывать действия, ведущие к ней);
• лаконичность (БП должен быть информативным и в то же время максимально простым для восприятия);
• применение общепризнанных нотаций (устоявшиеся правила, общепризнанные обозначения, с одной стороны, уберегут от ошибок, с другой — не вызовут вопросов, путаницы);
• указание всех участников БП.

Наконец, описание должно быть понятным потребителю.

Этапы внедрения БП

Выделяют 5 основных этапов внедрения:

• выявление и документирование БП: необходимо изучить ситуацию, чтобы найти проблемные места;
• анализ БП: на этом этапе продумывают изменения, которые нужно внести, а также подбирают необходимые инструменты;
• непосредственно описание бизнес-процесса, составление задокументированного плана;
• реализация принятых решений;
• контроль, анализ БП.

Сравнение нотаций

Есть 2 достаточно популярные нотации: ARIS eEPS и BPMN.

1. ARIS eEPS позволяет отображать поток документов со статусами. Также её отличительная черта заключается в использовании событий до и после операции, присутствии логических операторов. Моделирование в ней занимает больше времени. Диаграммы занимают больше места. В то же время семантика ограничена: если надо проиллюстрировать определённые аспекты на диаграмме, приходится обходиться тем, что есть. Дополнительное преимущество — в возможности корректной имитации процессов.
2. BPMN имеет наиболее развитую семантику, благодаря чему можно описывать БП с учётом их специфики. На схеме можно применять события, логические операторы. Другое преимущество — имитация БП (можно имитировать и прерывание операции).

Описывая процесс для целей последующей автоматизации, стоит отметить, что использование именно нотации BPMN 2.0 может быть более удобным. В ней шире палитра. Она позволяет моделировать как изолированный поток работ, так и ряд взаимодействующих процессов. В ней есть правила сочетания значков друг с другом. Им важно следовать, чтобы информация была понятна ещё и программному обеспечению.

Практика работы с бизнес-процессами

Проще всего рассмотреть описание бизнес-процессов одного из предприятий на примере поиска нового сотрудника. В этом случае сотрудник отдела кадров вносит резюме на рассмотрение руководителю. Тот может пригласить соискателя на собеседование или сразу отказать. По итогам собеседования кандидата могут пригласить на повторную встречу либо ему могут отказать. По окончании повторного собеседования кандидата принимают на работу или отказывают ему. То есть на любом этапе процесс может быть завершён отказом.

Выводы

Бизнес-процессы оказывают огромное влияние на производительность труда и, следовательно, успех компании. Главное — разобраться в них и правильно их описать. А для этого мало знать способы описания бизнес-процессов. Важно ещё и разбираться в методологии, инструментарии, уметь анализировать и улучшать готовые нотации.

Источник: материалы сайта bbooster.online