Западноевропейские компании имеют общие с американскими фирмами черты в использовании принципа

Это требует изучения накопленного опыта и использования его. Вместе с тем мировой опыт формирования моделей менеджмента (и прежде всего Японии) свидетельствует, что механическое перенесение моделей управления из одной социокультурной среды в другую практически невозможно. При создании собственной модели менеджмента необходимо учитывать влияние таких факторов, как тип собственности, форма государственного устройства и зрелость сложившихся рыночных отношений.

Известный интерес представляет изучение американской модели менеджмента, позволившей США занять лидирующее положение среди стран западного мира.

Американский менеджмент базируется прежде всего на учениях школы научного управления, у истоков которой стоял Ф. Тейлор.

Американский менеджмент впитал в себя также основы классической школы, основателем которой является Анри Файоль. Она оказала значительное влияние на формирование всех других направлений в американской теории управления.

Переход от экстенсивных к интенсивным методам хозяйствования в 20-30-е гг. потребовал поиска новых форм управления. Постепенно сложилось понимание того, что для выживания капиталистического производства необходимо изменить отношение к положению рабочего на предприятии, выработать новые методы мотивации и сотрудничества между рабочими и предпринимателями. Формирование новой концепции, получившей название «школы человеческих отношений«, связано с именем американского социолога и психолога Э. Мэйо. Часто этот период развития американской теории управления называют эпохой «новых начинаний» гуманистической направленности.

Термин «менеджмент человеческих ресурсов» возник в 60-е гг. Американский социолог Р. Е. Майлз в одной из своих работ противопоставил модель «человеческие отношения» модели «человеческие ресурсы». Модель «человеческие ресурсы» рассматривается как стратегическая, способствующая решению основных целей организации. Модель «человеческие ресурсы» ориентирована на активную позицию личности в организации. Каждый человек должен отвечать за результаты своего труда, знать общие цели организации и своим трудом способствовать их достижению. В свою очередь, организация должна поощрять личную инициативу своих сотрудников с помощью материального стимулирования и продвижения по службе.

Стремясь выразить свое повышенное внимание к человеческим ресурсам, большинство американских фирм в 60-70-е гг. переименовали кадровые подразделения в службы человеческих ресурсов, роль которых в последние два десятилетия заметно выросла.

Современный американский менеджмент базируется на трех исторических предпосылках:

наличие рынка;
индустриальный способ организации производства;
корпорация как основная форма предпринимательства.

Корпорации имеют статус юридического лица, а их акционеры — право на часть прибыли, распределяющейся пропорционально количеству принадлежащих им акций. Корпорации пришли на смену небольшим предприятиям, в которых вся собственность принадлежала владельцам капитала, и они полностью контролировали деятельность рабочих.

По мнению теоретиков менеджмента, создание корпораций повлекло за собой отделение собственности от контроля над распоряжением ею, т. е. от власти. Реальная власть по управлению корпорацией перешла к ее правлению и менеджерам (специалистам в области организации и управления производством). В модели американского менеджмента и в настоящее время корпорация является основной структурной единицей.

Американские корпорации широко используют в своей деятельности стратегическое управление.

Содержание стратегического управления заключается, во-первых, в разработке долгосрочной стратегии, необходимой для победы в конкурентной борьбе, и, во-вторых, в осуществлении управления в реальном масштабе времени. Разработанная стратегия корпорации впоследствии превращается в текущие производственно-хозяйственные планы, подлежащие реализации на практике.

Стратегическое управление требует создания организационной стратегической структуры, в состав которой входит отдел стратегического развития на высшем уровне управления и стратегические хозяйственные центры (СХЦ). Каждый СХЦ объединяет несколько производственных подразделений фирмы, выпускающих однотипную продукцию, требующую идентичных ресурсов и технологий и имеющую общих конкурентов. СХЦ отвечают за своевременную разработку конкурентоспособной продукции и ее сбыт, формирование производственной программы выпуска продукции по номенклатуре.

Важнейшей составной частью плановой работы корпораций является стратегическое планирование. Оно сдерживает стремление руководителей к получению максимальной текущей прибыли в ущерб решению долгосрочных задач, ориентирует их на предвидение будущих изменений внешней среды. Позволяет установить обоснованные приоритеты распределения ресурсов.

В настоящее время в В 60-е гг. XX в. все настойчивее стали требования работников корпораций по улучшению их социально-экономического положения. Параллельно с этим многие теоретики менеджмента пришли к убеждению, что целый ряд организаций не достигает своих целей по причине игнорирования противоречий быстро меняющейся социальной среды. Следствием сложившегося положения было появление доктрины «производственной демократии» («демократии на рабочих местах»), связанной с вовлечением в управление непрофессионалов как самого предприятия, так и потребителей товаров и услуг, посредников и т. д. Некоторые американские авторы называют это «третьей революцией» в управлении.

США получило распространение несколько форм привлечения рабочих к управлению.

В 60-е гг. в США получили распространение бригадные методы организации труда, в 70-е гг. — кружки контроля качества.

Для снижения сопротивления рабочих организационным изменениям, происходящим в корпорациях, разрабатываются программы повышения «качества трудовой жизни«, с помощью которых работники корпорации привлекаются к разработке стратегии ее развития, обсуждению вопросов рационализации производства, решению разнообразных внешних и внутренних проблем.

Согласно американской модели основными составляющими успеха считаются:

компетентность руководителя;
способность психически настроиться на восприятие и мышление партнера;
доверие как переход от авторитарного и консультативного подходов к полному делегированию полномочий.

Менеджер не может быть «универсальным гением«. Американская практика подбора руководящих работников делает главный акцент на хорошие организаторские способности, а не на знания специалиста.

Значительный интерес представляет и японская модель менеджмента. За два последних десятилетия Япония заняла лидирующее положение на мировом рынке. Одной из главных причин этого является применяемая ею модель менеджмента, ориентированная на человеческий фактор. За период исторического развития в Японии сложились определенные методы труда и поведения, соответствующие специфическим чертам национального характера.

Основным богатством страны японцы считают свои человеческие ресурсы. Японская система хозяйствования опирается на исторически сложившиеся традиции групповой сплоченности и прирожденную устремленность японцев к созданию высококачественной продукции.

Отличительными чертами японского характера являются экономия и бережливость. Требования экономии и бережливости непосредственно связаны с выпуском высококачественной продукции.

Сущностью японского менеджмента является управление людьми. При этом японцы рассматривают не одного человека (личность), как американцы, а группу людей. Кроме того, в Японии сложилась традиция подчинения старшему по возрасту, позиция которого одобряется группой.

Известно, что поведение человека определяется его потребностями. При этом японцы выше других ставят социальные потребности (принадлежность к социальной группе, место работника в группе, уважение окружающих). Поэтому и вознаграждение за труд они воспринимают через призму социальных потребностей, хотя в последнее время японский менеджмент впитал в себя концепции американского менеджмента, ориентированного на психологию индивида.

Японцы преклоняются перед трудом. Их часто называют «трудоголиками«. В иерархии ценностей японского народа труд стоит на первом месте. Японцы испытывают удовлетворение от хорошо выполненной работы. Поэтому они согласны терпеть жесткую дисциплину, большую напряженность и сверхурочную работу.

Японская модель менеджмента ориентирована на «социального человека». «Социальный человек» имеет специфическую систему стимулов и мотивов. К стимулам относится заработная плата, условия труда, стиль руководства, межличностные отношения между работниками. Мотивами к труду являются трудовые успехи работника, признание его заслуг, служебный рост, профессиональное совершенствование, творческий подход.

Японцы учитывают сложившуюся ситуацию и приспосабливаются к ней. В отличие от работников других стран японцы не стремятся к безусловному выполнению правил, инструкций и обещаний. С их точки зрения, поведение менеджера и принятие им решений всецело зависит от ситуации.

Японии исторически присуще уравнительное вознаграждение за труд. С учетом этого разработана система оплаты труда работников по выслуге лет.

Сильнейшим средством мотивации в Японии является «корпоративный дух» фирмы, под которым понимается слияние с фирмой и преданность ее идеалам. В основе «корпоративного духа» фирмы лежит психология группы, ставящей интересы группы выше личных интересов отдельных работников.

Каждая японская фирма состоит из множества групп. В каждой есть старшие и младшие, которые различаются по возрасту, стажу и опыту. Младшие безоговорочно воспринимают авторитет старших, оказывают им уважение, подчиняются им. Группы ориентированы на цели и задачи фирмы. При этом японец понимает, что работает на группу и на себя.

Японцы внимательно отслеживают свое положение в группе. Они чутко реагируют на изменение места каждого человека в группе и стараются не переступать очерченные для каждого из них границы.

Для крупных японских фирм характерна система «пожизненного найма». Она очень выгодна как предпринимателям, так и работникам. Предприниматели приобретают верных и преданных работников, готовых трудиться на благо фирмы с наибольшей отдачей. Работники, «пожизненно» нанятые фирмой, испытывают чувство глубокого удовлетворения от того, что получили признание их способности, образование и уровень подготовки. У работника появляется уверенность в завтрашнем дне. К нанявшей их фирме работники проникаются чувствами благодарности и привязанности. В связи с этим японскую систему «пожизненного найма» следует рассматривать как мощное средство мотивационного воздействия.

Система «пожизненного найма» тесно переплетается с системой оплаты за труд «по выслуге лет«. Размер заработной платы непосредственно зависит от непрерывного стажа работы. Система оплаты труда подчиняется требованиям принципа уравниловки и имеет весьма незначительную дифференциацию.

Система оплаты за труд «по выслуге лет» оказывает значительное влияние на систему «продвижения по старшинству» («систему синьоризма»). При выдвижении работника на руководящую должность предпочтение отдается возрасту и стажу работы. В последнее время все большее значение приобретает образование.

Для многих японских фирм характерна ротация персонала, которая заключается в том, что примерно через каждые 3-5 лет производится переучивание персонала новым специальностям.

Организационно-техническое содержание японского менеджмента включает в себя комплексное управление качеством, группы (кружки) качества, ориентацию только на потребителя, методы «участвующего управления» и «опережающего мышления», гибкую оргструктуру, систему управленческого контроля, систему «Канбан» («точно во время») и др.

Центральное место в оперативном управлении японского менеджмента занимает управление качеством. Движение за качество сначала выражалось в виде борьбы за бездефектность выпускаемой продукции, а затем вылилось в мощную систему управления качеством.

В основу японской системы управления качеством продукции заложена концепция «тотального» контроля за качеством в рамках фирмы, которая приобрела статус религии. Контроль за качеством охватывает все стадии производства. В систему контроля вовлечены все работники фирмы.

Во всех сферах японской экономики в настоящее время действуют группы (кружки) качества, в которые помимо рабочих включаются мастера и инженеры. Группы (кружки) качества решают все проблемы, начиная от технологических и заканчивая социально-психологическими.

Система «Канбан» впервые была разработана и применена в автомобильной компании «Тойота». Суть этой системы сводится к отказу от производства продукции крупными партиями и созданию непрерывно-поточного многопредметного производства изделий разных моделей; при этом снабжение участков осуществляется столь малыми партиями, что, по существу, превращается в поштучное.

Смысл работы по системе «Канбан» состоит в том, что на всех фазах производственного цикла требуемый узел или деталь поставляется к месту последующей производственной операции «точно во время», т. е. именно тогда, когда это нужно, а готовые изделия производятся и отправляются в тот самый момент, когда в них есть потребность в торговой сети.

На формирование западноевропейской модели менеджмента значительное влияние оказали исследования ученых европейских государств.

Так, под влиянием бихевиоризма наблюдается тенденция психологизации управления на Западе. Предполагается, что денежное вознаграждение не является единственным фактором, предопределяющим все усилия. Усилия во многом определяются психологическими мотивами индивида, от которых зависит его поведение.

Западногерманские теоретики школы «человеческих отношений» выступали за более жесткий подход к управлению персоналом, чем их коллеги в США и Японии.

Вслед за США в Европе проводились эксперименты «по обогащению труда», т. е. повышению его содержательности на рабочем месте. Так, на ряде фирм был упразднен конвейер, что позволило снизить текучесть кадров и повысить рентабельность.

В Англии, Голландии, Норвегии, Швеции и других странах Запада широко прорабатывались также вопросы привлечения работников к «участию в управлении».

Заслуживает внимания система «соучастия«, сформировавшаяся в ФРГ. Она состоит из трех элементов: создание «производственных советов» на предприятиях, включение представителей наемных работников в наблюдательные советы и включение «рабочих директоров» в советы управляющих. Представительство рабочих в советах, комитетах и других органах имеет место и в других западноевропейских странах — во Франции, Бельгии, Голландии, Норвегии, Австрии и др. В 1973 г. шведские профсоюзы добились права представительства в советах директоров компаний.

В последнее время больше внимания стало уделяться коллективной работе. Четко очерчены управленческие группы, за каждой из которых закреплен круг решаемых вопросов. Так, немецкая «модель Гарцбурга» предусматривает перенесение ответственности на нижние уровни. Идея состоит в передаче права принятия решений наиболее компетентным сотрудникам, что повышает качество принимаемых решений на всех уровнях управления. Каждый работник принимает управленческие решения в рамках своих обязанностей и компетенции.

Западноевропейские ученые оказали заметное влияние на формирование подхода к управлению с позиции «социального человека». Этот подход позволял изучать поведение людей с точки зрения воздействия на них группового поведения. Создателями социологического подхода к управлению принято считать трех ученых: это немецкий профессор М. Вебер, французский ученый Э. Дюркгейм и итальянец французского происхождения В. Парето.

Европейская модель определяет три необходимых условия эффективного менеджмента:

положительный настрой руководителя (доверие к подчиненным и интерес к делу как установка на успех);
верно выбранный тон (условия коммуникации);
выбор правильной частотности влияния, так как для успешной мотивации необходима оптимальная частота влияния на долговременную (более двух суток) память в ассоциативном состоянии человека, когда он наиболее расположен чувствовать, желать, формировать впечатление.

Западноевропейские компании имеют общие с американскими фирмами черты в использовании принципа децентрализации управления. Как и американские, западноевропейские фирмы охвачены процессами концентрации и централизации под влиянием научно-технического прогресса. По оборотам западноевропейские фирмы приближаются к американским.

В последние десятилетия западноевропейские фирмы произвели реорганизацию управления с использованием американского опыта. Они отошли от узкой специализации производства. В рамках компаний создаются производственные отделения или группы подразделений по различным сферам деятельности. Однако в них все же сохраняются свои особенности.

В частности, производственные отделения в западноевропейских компаниях играют большую роль, чем в американских. В децентрализованной форме управления они координируют деятельность входящих в них дочерних компаний, которые наделены оперативно-хозяйственной, финансовой и юридической самостоятельностью. Дочерние же компании выступают одновременно и центрами прибыли, и центрами ответственности. В рамках закрепленной за ними товарной номенклатуры они сами ведут научные исследования, находят потребителей продукции, осуществляют ее производство и сбыт, используя экономические методы управления. Производственные отделения контролируют и координируют деятельность закрепленных за ними дочерних компаний по научным исследованиям, производству, сбыту, финансам.

Между отдельными компаниями устанавливаются производственные связи, и тогда западноевропейские концерны (германские, французские, шведские) называются «промышленными группами».

В составе большинства германских концернов имеется большое количество юридически независимых дочерних компаний. Они обладают большой оперативной самостоятельностью.

Территориальная разобщенность и узкая специализация этих компаний требуют координации деятельности через централизованное управление. Благодаря ему обеспечивается единство производственных целей.

Некоторые отличия от американского и западноевропейского управления в целом имеет управление фирмами в Финляндии. Здесь цели имеют количественные показатели. Стратегия на достижение конечных целей носит название «управление по результатам». Особенностью этого управления является то, что в определении намеченных результатов наравне с высшим руководством участвуют исполнители и рабочие. Подчиненные сами выбирают пути и методы достижения этих результатов.

Ключевыми результатами могут быть:

функциональная организация, производительность труда;
уровень обслуживания, качество продукции, объем реализации;
удовлетворение запросов потребителей.

Одновременно составляется три вида планов: стратегический, годовой, график работы. Стратегическое планирование включает прогноз на 10-15 лет и планирование целей на 3-5 лет. План целей на очередной год разрабатывается на основе ситуационного анализа. Графики работы составляются на основе годового плана целей. Оценка ключевых результатов производится два раза в год на всех уровнях управления.

Весьма важную роль в 20-м столетии сыграла теория государственного регулирования Кейнса, получившая наиболее яркое отражение в двух моделях управления: модель «социального рыночного хозяйства» (ФРГ) и «шведская модель социализма«.

В основу разработанной Эрхардом концепции «социального рыночного хозяйства» была положена теории косвенного регулирования Кейнса. Формирование свободной рыночной экономики осуществлялось на базе частной собственности, защиты рынка со стороны государства и свободе действий.

Концепция «социального рыночного хозяйства», по Эрхарду, включает в себя два основных положения:

Усиление государственного регулирования во всех сферах хозяйствования. Концепция Эрхарда была направлена на создание сильного, «социального государства», которое не только регулирует общественные процессы, в том числе и рынок, но и проводит социальную политику в интересах повышения благосостояния населения.
Введение индикативного планирования, пришедшего на смену директивному планированию. Директивное планирование предусматривало установление четкого и большого количества директивных показателей, обязательных для выполнения. Индикативное планирование предполагает установление планов и показателей, достижение которых является наиболее желательным.

Особый тип отношений между предпринимателями и работниками составляет социальное партнерство, при котором достигается между ними социальный мир, а возникающие конфликты разрешаются цивилизованными методами. Социальное партнерство не исключает возможности требований наемных работников о повышении заработной платы, изменений режима работы и условий труда, снижения налогов и т. п. В европейских странах с рыночной экономикой отношения социального партнерства складывались естественным путем на протяжении длительного периода времени.

Определенный интерес представляет шведская модель социализма. Автор ее — лауреат Нобелевской премии Гуннар Мюрдаль. Шведская модель социализма Мюрдаля основана на теории социального рыночного хозяйства, социально регулируемой экономики и социального партнерства.

Эта модель во многом сходна с концепцией социального рыночного хозяйства Эрхарда. Как и Эрхард, Мюрдаль считал, что регулирование государством рыночных процессов способствует созданию эффективной экономики, основанной на всеобщем равенстве и равных экономических возможностях для всех. В основу регулируемой экономики была заложена система прямых и косвенных налогов с населения.

Главным в шведской модели социализма Мюрдаль считал создание системы социальной защиты населения, которая гарантировала бы равные возможности для повышения благосостояния населения. Это способствовало увеличению размеров личного потребления.

Впоследствии Швеция пережила два достаточно глубоких кризиса: в 1977-1978 и в 1981-1982 гг. Для выхода из сложившегося положения Стокгольмская научная школа рекомендовала использовать модифицированную кейнсианскую политику. Были проведены денежная и налоговая реформы. Правительство активно проводило политику на оптимальное распределение прибыли и направление ее в первую очередь на инвестиции. В итоге Швеции удалось добиться значительных успехов, экономическое положение страны стало достаточно устойчивым.

Большинство исследователей считают, что в США теория и практика управления достигли значительно более высокого уровня развития, чем в других странах мира. По их мнению, высокая производительность труда в США обеспечивается за счет лучшей организации производства. Отставанием в области образования, организации производства и подбора кадров западноевропейские ученые объясняют так называемый технологический разрыв между США и Европой.

В России складывается собственная система корпоративного управления, включающая характеристики разных моделей. Так, к англо-американским элементам относятся: достаточно развитое законодательство, направленное на обеспечение прав владельцев небольших пакетов (слабость его применения на практике — другой вопрос); серьезный уровень требований к информационной прозрачности компаний; быстрое формирование институциональной среды для коллективных инвестиций. С германской моделью роднят высокая концентрация акционерного капитала и неразвитость рынка слияний и поглощений (случаи враждебных поглощений довольно редки).

Важнейшей проблемой является интернационализация передового опыта, использование национальных достижений в области организации труда и управления зарубежными компаниями.

В последние годы американцы предпринимали немало усилий, чтобы выяснить сущность японских методов управления и перенести положительный опыт Японии на свои предприятия. Американские корпорации внедряют у себя нововведения, приведшие японские фирмы к значительному успеху. Это система «точно во время», «кружки качества», а также система долгосрочного или «пожизненного найма» работников, образование за счет отчислений от прибылей фирмы фондов для удовлетворения нужд работников и др. Однако не все из них и не в полной мере приживаются на американской земле.

В середине прошлого века положение было обратным. Японские фирмы перенимали американские принципы организации производства, технологию производства, подходы к формированию организационных структур и др. Известные «кружки качества» и система поставок «точно во время» зародились в Америке, но не получили сначала там распространения. Однако они впервые стали применяться и принесли хорошие результаты на японских фирмах. В то же время американские методы управления «человеческими ресурсами» не нашли применения в Японии.

Это говорит о том, что нельзя переносить одну модель менеджмента в экономику другой страны без должного учета ее специфических условий, и прежде всего психологических и социально-культурных факторов.

Источник

Западногерманские теоретики школы «человеческих отношений» выступали за более жесткий подход к управлению персоналом, чем их коллеги в США и Японии. [16, c. 50]

Вслед за США в Европе проводились эксперименты «по обогащению труда», т.е. повышению его содержательности на рабочем месте. В Англии, Голландии, Норвегии, Швеции и других странах Запада широко прорабатывались также вопросы привлечения работников к «участию в управлении».

Заслуживает внимания система «соучастия», сформировавшаяся в ФРГ. Она состоит из трех элементов: создание «производственных советов» на предприятиях, включение представителей наемных работников в наблюдательные советы и включение «рабочих директоров» в советы управляющих. Представительство рабочих в советах, комитетах и других органах имеет место и в других западноевропейских странах — во Франции, Бельгии, Голландии, Норвегии, Австрии и др.

Европейская модель определяет три необходимых условия эффективного менеджмента: положительный настрой руководителя, верно выбранный тон, выбор правильной частотности влияния, так как для успешной мотивации необходима оптимальная частота влияния на долговременную (более двух суток) память в ассоциативном состоянии человека, когда он наиболее расположен чувствовать, желать, формировать впечатление. [16, c. 51]

Западноевропейские компании имеют общие с американскими фирмами черты в использовании принципа децентрализации управления. Они отошли от узкой специализации производства. В рамках компаний создаются производственные отделения или группы подразделений по различным сферам деятельности. Однако в них все же сохраняются свои особенности. В частности, производственные отделения в западноевропейских компаниях играют большую роль, чем в американских. В децентрализованной форме управления они координируют деятельность входящих в них дочерних компаний, которые наделены оперативно-хозяйственной, финансовой и юридической самостоятельностью. Производственные отделения контролируют и координируют деятельность закрепленных за ними дочерних компаний по научным исследованиям, производству, сбыту, финансам.

Весьма важную роль в 20-м столетии сыграла теория государственного регулирования Кейнса, получившая наиболее яркое отражение в двух моделях управления: модель «социального рыночного хозяйства» (ФРГ) и «шведская модель социализма».

Концепция «социального рыночного хозяйства» (по Эрхарду) включает в себя два основных положения:

o Усиление государственного регулирования во всех сферах хозяйствования.

o Введение индикативного планирования, пришедшего на смену директивного планирования. Индикативное планирование предполагает установление планов и показателей, достижение которых является наиболее желательным.

Политика Эрхарда получила поддержку всех слоев общества, а также ученых и практиков, занимающихся вопросами управления

Определенный интерес представляет шведская модель социализма. Автор ее — лауреат Нобелевской премии Гуннар Мюрдаль. Шведская модель социализма Мюрдаля основана на теории социального рыночного хозяйства, социально регулируемой экономики и социального партнерства. Мюрдаль считал, что регулирование государством рыночных процессов способствует созданию эффективной экономики, основанной на всеобщем равенстве и равных экономических возможностях для всех.

В основу регулируемой экономики была заложена система прямых и косвенных налогов с населения. Главным в шведской модели социализма Мюрдаль считал создание системы социальной защиты населения, которая гарантировала бы равные возможности для повышения благосостояния населения. Это способствовало увеличению размеров личного потребления. [16, c. 55]

Источник

Национальные особенности современного менеджмента

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

Санкт-Петербургский политехнический университет

Курсовая работа

Национальные особенности современного менеджмента

Выполнил студент

группы 3 курса

Лашков Виталий

Руководитель

Фомина Ирина Германовна

Санкт-Петербург

Содержание

Введение

Глава 1. Национальные модели менеджмента

.1 Американская модель

.2 Японская модель

.3 Западноевропейская модель

.4 Российская модель

Глава 2. Национальные особенности менеджмента в разных странах

.1 Япония

.2 Америка

.3 Германия

.4 Россия

Глава 3. Управление персоналом международной фирмы с учетом национальных особенностей

.1 Корпоративная культура международной фирмы

.2 Управление человеческими ресурсами международной фирмы с учетом национальных особенностей

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Национальные модели менеджмента в каждой стране имеют свои собственные особенности. Когда международная фирма открывает за границей новое предприятие, одной из ее главных задач является обеспечение этого предприятия менеджерами и производственными рабочими. Международным менеджерам необходимо учитывать факт существования определенных индивидуальных различий между представителями той или иной культурной группы Культурные различия стран, различия в экономическом развитии и законодательных системах могут потребовать от компании адаптации программ найма, увольнения, обучения и оплаты труда: для каждой страны может потребоваться своя программа. Актуальность темы курсовой работы состоит в том, что любая международная компания сталкивается с проблемой межкультурных различий.

Данная тема подробно освещена в научной литературе. В учебниках по менеджменту подробно рассматриваются основные модели менеджмента. Литература по международному менеджменту детально описывает особенности управления в отдельных странах. Питер Друкер, известный ученый в области менеджмента писал о важности национальных особенностей и сформулировал принципы современного менеджмента. В книге Международный бизнес Рикки У. Гриффин и Майкл У. Пастей приведено много примеров, иллюстрирующих значение международного бизнеса для менеджеров. Особое внимание уделяется развитию навыков управления и ознакомлению читателей с культурными аспектами ведения бизнеса. Так же тема национальных особенностей достаточно часто рассматривается в периодической литературе.

Теоретическая значимость работы — анализ литературы предоставляет возможность более глубокого изучения темы. Практическая значимость курсовой работы заключается в том что на основе выводов сделанных в курсовой работе можно выявить основные проблемы управления персоналом в России для международных компаний.

Цель написания работы — изучение национальных особенностей менеджмента и применение этих знаний в управлении персоналом международной фирмы.

Для достижения поставленной цели необходимо выполнить следующие задачи: менеджмент фирма национальный культура

1.Проанализировать существующие национальные модели менеджмента

2.Выявить характерные особенности менеджмента в отдельных странах

.Рассмотреть на примере международной компании особенности управления человеческими ресурсами в России с учетом национальных особенностей.

Предметом исследования являются национальные особенности современного менеджмента.

Методология проведения исследования. Для написания курсовой работы был использован метод сравнительного анализа отобранной информации.

Основные результаты работы: Любой иностранной компании намеренной создавать свои производства в России, необходимо скорректировать принципы управления персоналом с учетом особенностей менталитета русского народа. Международная компания не работающая над приспособлением системы управления для работы в странах с другими культурами, будет в дальнейшем нести убытки.

Глава 1. Национальные модели менеджмента

За время существования менеджмента многие зарубежные страны накопили значительные сведения в области теории и практики управления в промышленности, сельском хозяйстве, торговле и других сферах с учетом своих специфических особенностей. Мировой опыт формирования моделей менеджмента свидетельствует, что механическое перенесение моделей управления из одной социокультурной среды в другую практически невозможно. При создании собственной модели менеджмента необходимо учитывать влияние таких факторов, как тип собственности, форма государственного устройства и зрелость сложившихся рыночных отношений.

Питер Друкер, один из самых известных ученых в области менеджмента и автор многих книг по проблемам управления, сформулировал основные принципы современного менеджмента, среди которых о важности национальных особенностей: «Содержание менеджмента в целом аналогично в разных странах, но методы его различны. Национальный менеджмент должен учитывать свои собственные традиции, культуру, историю.» Поскольку главной задачей менеджмента является интеграция людей в единое предприятие, менеджмент нельзя отделить от культуры общества. Менеджеры в Германии, Великобритании, Соединенных Штатах Америки, Японии или в Бразилии занимаются, вообще говоря, одним и тем же. Но способ выполнения ими этих общих задач имеет свои особенности в каждом отдельном случае. Таким образом, одна из важнейших проблем, с которыми сталкиваются менеджеры в любой развивающейся стране, заключается в том, чтобы выявить элементы собственной традиции, истории и культуры, которые можно использовать в менеджменте. [5, c. 10]

Знание национального менталитета позволяет менеджеру эффективно организовывать работу персонала, вести переговоры с деловыми партнерами и избегать ненужных межличностных конфликтов. Менталитет (от франц. mentalis — умственный) — склад ума, мироощущение, мировосприятие, формируемые историческим путем.

Американцы крайне рациональны, они не любят делать лишнюю работу и пренебрегают сложившимися стереотипами и традициями. Тщательно прорабатывают организацию любого дела, стараются четко определить функции всех исполнителей, при этом скрупулезно проверяют исполнение всех обязательств.

Для англичан характерна кастовость в общении. Они ценят профессионализм и сами стремятся к высокой квалификации, возможности получить сиюминутную выгоду англичане весьма напористы. Однако в долгосрочных проектах они, как правило, пассивны. Они не любят четких временных рамок рабочего дня.

Немцы педантичны и расчетливы. Они строго планируют свое рабочее время и не тратят, как правило, личное время на выполнение рабочих функций. Они аккуратны и щепетильны в общении, любят титулы и сентиментальны. Обычно хорошо образованны и тактичны.

Французы болезненно реагируют на использование в деловом общении любого другого языка, кроме французского. Большую роль в профессиональной деятельности они придают связям и знакомствам. Интересующие их вопросы предпочитают не обсуждать с Принятие решений стремятся передоверять руководителям.

Все перечисленные особенности менталитета американцев, англичан, немцев и французов нашли свое отражение в национальных моделях менеджмента. Однако несмотря на определенные различия национальные модели менеджмента в США, Англии, Германии и Франции имеют много общего, так как они сформировались в недрах единой цивилизации. Все эти модели базируются на протестантской этике. Для них характерна ориентация на личность, приверженность ценностям западной демократии, рыночное мировоззрение глобализма, в создании военно-политических и экономических союзов.

Японцы стремятся вести свои дела через посредников. Они стараются общаться только с равными по рангу. Болезненно относятся к непунктуальности. Для японского менеджмента характерно коллективное принятие решений. Характерны ми особенностями японского менталитета являются взаимопомощь, вежливость, трудолюбие, стремление к совершенству в любой работе.

Китайцы тоже максимально стремятся к коллегиальности в принятии решений. В общении всегда вежливы, внимательны, деликатны.

Японская и китайская модели менеджмента также имеют определенное сходство. Прежде всего их объединяет то, что обе модели возникли на основе традиционного общества и ориентированы на ценности этого общества: иерархию, государственность коллективизм, трудолюбие, сотрудничество, стремление к совершенству.

Однако национальные модели менеджмента в каждой стране имеют свои собственные особенности, которые заслуживают более внимательного рассмотрения. Далее будут рассмотрены возникновение, становление и развитие систем менеджмента в Японии, США, России и Европе.

.1 Американская модель

Американская модель менеджмента, позволила США занять лидирующее положение среди стран западного мира. Современная американская модель менеджмента ориентирована на такую организационно-правовую форму частного предпринимательства, как корпорация, возникшую еще в начале XIX в.

С конца XIX века система управления в Соединенных Штатах базировалась на копировании английского опыта в организации и предприимчивости. К настоящему времени она сформировалась как органичный сплав теоретических изысканий и передового опыта.

В теории менеджмента принято считать, что в США современного типа прошли два этапа трансформации концепций развития и структуры. Первый этап (1896-1905 гг.) ознаменовался отделением менеджмента от собственности и формированием менеджмента как особого вида деятельности. Второй этап связывают с созданием и модернизацией П. Дюпоном компании General Motors (в 1920-х годах). В результате сложилась модель существующей командно- контрольной организации труда, ориентированная на централизацию, управленческий аппарат, бюджет и контроль. В конечном счете в США и в странах Западной Европы сложилась модель менеджмента, ориентированная на личность и обладающая рядом общих черт. Характерные особенности этой модели следующие:[2, c. 235-237]

oформальная организация управления;

oчеткое разделение функций;

oиндивидуальная ответственность и материальное стимулирование по индивидуальным результатам;

oповышение квалификации и переподготовка кадров по специальным программам в школах бизнеса;

oзаинтересованность в успехе конкретного участка или даже рабочего места;

oиндивидуальное принятие решений и формальный индивидуальный контроль;

oстрогое следование букве контракта и разрешение конфликтов путем переговоров, с помощью юристов и суда.

Американский менеджмент базируется прежде всего на учениях школы научного управления, у истоков которой стоял Ф. Тейлор.

Американский менеджмент впитал в себя также основы классической школы, основателем которой является Анри Файоль. Она оказала значительное влияние на формирование всех других направлений в американской теории управления. Переход от экстенсивных к интенсивным методам хозяйствования в 20-30-е гг. потребовал поиска новых форм управления. Постепенно сложилось понимание того, что для выживания капиталистического производства необходимо изменить отношение к положению рабочего на предприятии, выработать новые методы мотивации и сотрудничества между рабочими и предпринимателями.

Формирование новой концепции, получившей название «школы человеческих отношений», связано с именем американского социолога и психолога Э. Мэйо.

Часто этот период развития американской теории управления называют эпохой «новых начинаний» гуманистической направленности.

Термин «менеджмент человеческих ресурсов» возник в 60-е гг. Американский социолог Р.Е. Майлз в одной из своих работ противопоставил модель «человеческие отношения» модели «человеческие ресурсы».

Модель «человеческие ресурсы» рассматривается как стратегическая, способствующая решению основных целей организации.

Модель «человеческие ресурсы» ориентирована на активную позицию личности в организации.

Согласно американской модели основными составляющими успеха считаются: [9, c. 533]

— компетентность руководителя;

— способность психически настроиться на восприятие и мышление партнера;

доверие как переход от авторитарного и консультативного подходов к полному делегированию полномочий.

Американская практика подбора руководящих работников делает главный акцент на хорошие организаторские способности, а не на знания специалиста.

В США очень развит дух индивидуализма, при котором каждый заботится сам о себе.

Духовной основой американского менеджмента является христианская религия протестантской конфессии.

.2 Японская модель

За два последних десятилетия Япония заняла лидирующее положение на мировом рынке. Одной из главных причин этого является применяемая ею модель менеджмента, ориентированная на человеческий фактор. За период исторического развития в Японии сложились определенные методы труда и поведения, соответствующие специфическим чертам национального характера.

Менеджмент в Японии, как и в любой другой стране, отражает ее исторические особенности, культуру и общественную психологию. Он непосредственно связан с общественно-экономическим укладом страны.

Японский менеджмент, основанный на коллективизме, использовал все морально-психологические рычаги воздействия на личность. Прежде всего, это чувство долга перед коллективом, что в японском менталитете почти тождественно чувству стыда. Основным предметом управления в Японии являются трудовые ресурсы. Цель, которую ставит перед собой японский управляющий, — повысить эффективность работы предприятия в основном за счет повышения производительности труда работников.

Японская система хозяйствования опирается на исторически сложившиеся традиции групповой сплоченности и прирожденную устремленность японцев к созданию высококачественной продукции.

Японская модель менеджмента ориентирована на «социального человека». «Социальный человек» имеет специфическую систему стимулов и мотивов. К стимулам относится заработная плата, условия труда, стиль руководства, межличностные отношения между работниками. Мотивами к труду являются трудовые успехи работника, признание его заслуг, служебный рост, профессиональное совершенствование, творческий подход.

Для крупных японских фирм характерна система «пожизненного найма». К нанявшей их фирме работники проникаются чувствами благодарности и привязанности. В связи с этим японскую систему «пожизненного найма» следует рассматривать как мощное средство мотивационного воздействия.

Система «пожизненного найма» тесно переплетается с системой оплаты за труд «по выслуге лет». Размер заработной платы непосредственно зависит от непрерывного стажа работы. Для многих японских фирм характерна ротация персонала, которая заключается в том, что примерно через каждые 3-5 лет производится переучивание персонала новым специальностям.

Организационно-техническое содержание японского менеджмента включает в себя комплексное управление качеством, группы (кружки) качества, ориентацию только на потребителя, методы «участвующего управления» и «опережающего мышления», гибкую орг. структуру, систему управленческого контроля, систему «Канбан» («точно во время») и др.

По мнению японского специалиста по менеджменту Хидеки Йосихара, есть шесть характерных признаков японского управления.[9, c. 551-552]

Гарантия занятости и создание обстановки доверительности. Такие гарантии ведут к стабильности трудовых ресурсов и уменьшают текучесть кадров. Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, она укрепляет чувство корпоративной общности, гармонизирует отношения рядовых сотрудников с руководством. Японский служащий очень тесно отождествляет себя с нанявшей его корпорацией.
Гласность и ценности корпорации. Японская система управления старается также создать общую для всех работников фирмы базу понимания корпоративных ценностей, таких как приоритет качественного обслуживания, услуг для потребителя, сотрудничество рабочих с администрацией, сотрудничество и взаимодействие отделов.
Управление, основанное на информации. Сбору данных и их систематическому использованию для повышения экономической эффективности производства и качественных характеристик продукции придается особое значение.
Управление, ориентированное на качество. Президенты фирм и управляющие компаниями на японских предприятиях чаще всего говорят о необходимости контроля качества. При управлении производственным процессом их главная забота — получение точных данных о качестве. Для сохранения дисциплины и улучшения качества работы японский менеджмент больше полагается на вознаграждение, чем на наказание. Существуют также особенности японской системы управления качеством, отличающая ее от западной системы.

Кружок качества — это не механическая машина, а непрерывный процесс. Он имеет две отличительные, но дополняющие друг друга черты. С одной стороны, это образовательный и познавательный процесс. С другой стороны, это процесс, который содействует участию рабочих в мероприятиях, затрагивающих их повседневную работу. Это обеспечивает основу для взаимного сотрудничества менеджмента и рабочих.

Постоянное присутствие руководства на производстве. Чтобы быстро справиться с затруднениями и для содействия решению проблем по мере их возникновения японцы зачастую размещают управляющий персонал прямо в производственных помещениях. По мере разрешения каждой проблемы вносятся небольшие нововведения, что приводит к накоплению дополнительных новшеств. В Японии для содействия дополнительным нововведениям широко используется система новаторских предложений и кружки качества.
Поддержание чистоты и порядка. Одним из существенных факторов высокого качества японских товаров являются чистота и порядок на производстве.

.3 Западноевропейская модель

Весьма важную роль в 20-м столетии сыграла теория государственного регулирования Кейнса, получившая наиболее яркое отражение в двух моделях управления: модель «социального рыночного хозяйства» (ФРГ) и «шведская модель социализма».

Концепция «социального рыночного хозяйства» (по Эрхарду) включает в себя два основных положения:

oУсиление государственного регулирования во всех сферах хозяйствования.

oВведение индикативного планирования, пришедшего на смену директивного планирования. Индикативное планирование предполагает установление планов и показателей, достижение которых является наиболее желательным.

1.4 Российская модель

Основные традиции русского менеджмента с Петровских времен и до наших дней, остались неизменными. Прежде всего, стоит отметить большую роль государства в экономическом развитии страны. Это обуславливается тем, что ещё со времен создания Петром Первым государственных мануфактур весьма значительная часть крупного производства принадлежала государству. Вследствие этого возникала жесткая иерархическая система управления, неразрывно связанная с государством; протекционистская политика многих правителей России снижала конкуренцию на внутреннем рынке, что тоже не способствовало развитию новых идей в управлении.

Октябрьская Революция 1917 года только обострила все эти условия развития национальной школы управления. Экономический кризис и разруха, царившие в молодой Советской республике, требовали от руководства страны, в которой не осталось больше частной собственности, по военному четких мер по реорганизации всех видов производства. Вкупе с однопартийной системой все это сделало систему государственного и промышленного управления жесткой и строго иерархичной. Экстренные темпы развития промышленности требовали экстренных дисциплинарных мер, что привело к жесточайшей индивидуальной ответственности руководителей за возглавляемое дело. По военному четкое распределение обязанностей; узкая специализация государственных органов управления промышленностью.

Новая экономическая политика государства несколько «ослабила гайки», но крупная собственность так и осталась в руках государства, этот период «послабления» был короток и мало что изменил в традициях управления. Последующие периоды индустриализации и Великой отечественной войны и ликвидации военной разрухи вернули все в прежнее, весьма жесткое, русло.

В период правления Н.С. Хрущева и Л.И. Брежнева неимоверно разросся управленческий аппарат в этих условиях полностью теряет смысл, занимаясь созданием ненужных бумаг и обработкой отчетов, основанных на недостоверных и сознательно искаженных данных. Все это в условиях полного зажима гласности и демократии приводит страну в глубочайшему экономическому кризису.

Распад Советского Союза ставит проблемы борьбы с кризисом перед правительством России. Для развития экономики применяется способ, весьма похожий на предыдущий исторический опыт: жесткий контроль государства за экономикой, протекционизм правительства по отношению к отечественной промышленности, ориентация в руководстве на Лидера — сильную личность и т.п. [21, c. 4]

В целом складывается такой облик русского менеджмента:

Индивидуальная ответственность и направленность руководства и четкое распределение обязанностей;
Преобладание корпоративных (в советские времена — государственных) интересов над личностью;
Жесткая структура управления, медленная обратная связь

Заимствование чужого опыта Россией может принести еще более отрицательный результат. Это объясняется тем, что российский менталитет всегда характеризовался наличием полярности, стремлением к гротеску, доведением любой ситуации до крайности. Традиционно существовало несколько точек зрения по поводу типов российского менталитета: [18]

Западники (П.Я. Чаадаев, А.И. Герцен, В.Г. Белинский и др.) отрицали самобытную форму мышления русских. По их мнению, необходим переход к западным стандартам и формам мышления. Западничество оказало существенное влияние на российскую ментальность. Особенно сильно это сказалось в среде интеллигенции и предпринимателей, которые восприняли некоторые черты чисто западных умонастроений (стремление к свободе, индивидуализм, прагматизм и т.д.).

Славянофилы (А.С. Хомяков, И.В. Киреевский, К.С. Аксаков и др.) наоборот считали, что Россия имеет принципиально отличный от западноевропейского путь развития, собственный образ мышления, основанный на ее самобытности, патриархальности, консерватизме и православии. Основа этой ментальности — общественная форма хозяйствования. Однако крайние точки зрения чаще всего оказываются неверными. Россия представляет собой причудливое сочетание западничества и славянофильства. Это нашло отражение в теории евразийства.

Евразийство не отрицает влияния на русскую ментальность, как запада, так и востока. Россия всегда стояла между Европой и Азией. Ее географическое и расово-этническое многообразие впитало в себя эту геополитическую реальность. От Азии Россия впитала форму группового мышления — группизм, а от Европы — индивидуализм с присущим ему мировоззрением. Группизм и индивидуализм — два фундаментальных качества, составляющие основу русского менталитета. Причем они входят в противоречие между собой в силу полярности их основ. Их соотношение в ходе исторического развития не было постоянным. .

Глава 2. Национальные особенности менеджмента в разных странах

Поведенческие и межличностные процессы играют очень большую роль в деятельности любой организации. В контексте международных компаний эти процессы характеризуются как особой значимостью, так и особой сложностью. Индивидуальные особенности представляют собой основу для осмысления закономерностей поведения представителей разных культур. Индивидуальные различия между людьми по таким параметрам, как личностные характеристики, установки, восприятие и способность преодолевать стрессовые ситуации, требуют глубокого понимания со стороны менеджеров международных компаний.

Мотивация — это совокупность факторов, побуждающих людей выбирать ту или иную модель поведения из совокупности имеющихся возможностей. Существует ряд моделей мотивации: содержательная модель, процессуальная модель и подкрепляющая модель. Ни одна из этих моделей не может быть применена ко всем культурам. Тем не менее каждая обеспечивает возможность глубокого анализа мотивации в сходных культурах.

Лидерство представляет собой процесс применения ненасильственного влияния, направленный на формирование целей группы людей или организации, на мотивацию поведения членов группы или работников организации к достижению этих целей и на содействие формированию групповой или корпоративной культуры. Представители разных культур по-разному реагируют на различные линии поведения, которых придерживаются лидеры. Эти различия частично обусловлены культурными факторами, частично — индивидуальными особенностями работников компаний.

Принятие решений представляет собой процесс выбора одной альтернативы из совокупности альтернатив для достижения целей, которые поставлены лицом, принимающим решения. Представители разных культур руководствуются отличающимися подходами к каждому этапу процесса принятия решений. И в этом случае культурные факторы непосредственно влияют на содержание процесса принятия решений.

В состав каждой организации входят рабочие группы и команды по решению тех или иных задач. Успех или неудача работы команды находится в прямой зависимости от структуры распределения должностных обязанностей между членами команды, а также от сплоченности коллектива команды, от норм поведения, принятых в команде, и неформального лидерства. Культура играет главную роль в определении степени однородности или разнородности группы, что, в свою очередь, определяет общий уровень эффективности работы группы.

Далее будут рассмотрены отличительные особенности менеджмента в отдельных странах.

.1 Япония

Японский тип менеджера сложился в 50-х годах XX в. В обстановке, сложившейся после окончания войны, когда перед Японией встала задача догнать признанных лидеров капиталистического мира.. Несравненно большие требования стали предъявляться к личным достоинствам менеджера — его активности, решительности, способности взять на себя ответственность за мероприятия с далеко не ясным конечным итогом, инициативности, творческому подходу к самым неожиданным поворотам дел, проницательности, перспективности мышления и т. д.

Вместе с тем практика комплектования прослойки менеджеров в Японии во многом обусловлена особенностями национального характера, в котором, как указывалось, психологии группизма принадлежит одна из главных ролей. Японцы болезненно переносят изменения в межличностных отношениях, которые чаще всего происходят при введении в группу человека со стороны, и тянутся к тем, с кем их объединяет общность судьбы. [16, c. 91]

Типичная японская фирма организована в виде пирамиды. В ее структуре управления выделяют три уровня:

а)высшая администрация;

б)среднее управленческое звено, которое включает заведующих отделами, секциями, подсекциями;

в)рядовые работники управления.

Японская фирма стремится создать для работников специфическую атмосферу, в которой они ощущали бы себя защищенными и опекаемыми, способными реализовать свои жизненные намерения.

Японцы преклоняются перед трудом. В иерархии ценностей японского народа труд стоит на первом месте. Японцы испытывают удовлетворение от хорошо выполненной работы. Поэтому они согласны терпеть жесткую дисциплину, большую напряженность и сверхурочную работу.

У японских менеджеров стиль мышления чрезвычайно ярко выражается в порядке принятия ими решений. Порядок принятия решений в японских фирмах опирается на традиционные принципы. Речь прежде всего идет о группизме. Господство группизма предопределяет характер принимаемых решений. [11, c. 121]

Помимо группизма на процедуру принятия решений в Японии накладывает отпечаток еще один традиционный принцип — достижения всеобщего согласия (консенсуса), — который культивировался на протяжении веков. Для семей кланового типа, отчаянно боровшихся за свое существование, он, естественно, имел большое значение.

Факт широкого привлечения заинтересованных лиц к обсуждению предлагаемых решений, усилия по обеспечению согласия участников обсуждения с этими решениями позволяют говорить о третьем (пусть и иллюзорном) принципе процесса их принятия — направленности управления снизу вверх. При широком участии компетентных исполнителей определяются альтернативные варианты решения проблемы.

У японских менеджеров ярко проявляются гибкость, ловкость, скрытность, нерешительность, замкнутость.. Данная черта обусловлена такими факторами, как иерархичность структуры японского общества, групповая ориентация, почитание старших и т.д. Основной их чертой является предприимчивость, понимаемая как организованность, находчивость, изобретательность, умение быстро ориентироваться в меняющейся ситуации, в нужный момент находить оптимальный выход из затруднительных положений.[2, c. 237]

Все названные качества демонстрируют японские менеджеры, фирмы которых ведут острую конкурентную борьбу на внешних рынках. Предприимчивость японских менеджеров находит выражение не только в «столкновениях» друг с другом или с зарубежными коллегами, но и в каждом их конкретном действии.

С особой силой предприимчивость японских менеджеров проявляется в сфере стимулирования «человеческого фактора». В части установления неформальных отношений с подчиненными, рядовыми работниками предприимчивость японских менеджеров поистине не имеет границ. Наряду с достаточно известными приемами они обращаются и к откровенно нестандартным.

Формами подготовки менеджеров являются: [17]

а)обучение в вузах и специализированных учебных заведениях;

б)стажировка на курсах повышения квалификации;

в)совершенствование мастерства в условиях практического руководства трудовыми коллективами.

Основы науки управления усваиваются, например, в Токийском, Осакском, Нагойском, Киотском, Нагасакском университетах, где изучают различные управленческие курсы. Студенты, приобретая конкретную специальность, скажем экономиста, одновременно изучают и менеджмент. Помимо университетов в Японии действуют специализированные учебные заведения по подготовке менеджеров.

В рамках этих заведений ежегодно реализуются тысячи учебных программ, в основе которых лежит единая педагогическая концепция. Суть ее — в формировании у обучаемых трех групп навыков: технологических, коммуникативных и концептуальных.

Нынешний состав корпуса японских менеджеров в значительной мере сформирован из выпускников престижных университетов. В этом факте отражается роль образовательного ценза как формального признака достоинств, открывающих путь к карьере менеджера.

.2 Америка

Ментальность ранних американских колонистов определялась пуританской трудовой этикой и правом на собственное мнение. Это была англосаксонско-кельтская, североевропейская культура, но сама природа и бескрайность территории вместе с обретением независимости вскоре вызвали к жизни тот «дух первопроходца», который отличал американский образ мысли с конца XVIII в.

Американские менеджеры символизируют собой жизнеспособность и отвагу страны свободного предпринимательства. В большинстве случаев они сохраняют дух первопроходцев: они решительны, агрессивны, ориентированы на цель и действие, самоуверенны, энергичны, оптимистически смотрят на жизнь, готовы к переменам, привыкли достигать намеченного тяжелым трудом, всегда готовы сняться с места и принять решение. Они способны работать в команде и быть носителями корпоративного духа, но личную свободу ценят больше, чем благосостояние своей компании, и прежде всего их интересует успех в карьере.

Лидерство подразумевает умение добиваться своего, улучшение условий жизни, поиск кратчайших путей к процветанию, делание денег для самого себя, своей фирмы и своих акционеров. Поскольку статус определяется почти исключительно на основании личных достижений и жизнеспособности, постольку возраст и старшинство имеют меньшее значение. На исполнительных директоров возлагается ответственность и власть, а затем от них ждут действий.

Мотивация американских менеджеров и персонала фирмы не столь сложна оттенками, как в европейских и восточных компаниях, поскольку обычно обусловлена деньгами. Премии, сдельная оплата, схемы распределения прибыли и рыночные опционы — мотивы, общие для всех. Американцы нуждаются в постоянном подкреплении, ободрении и похвале со стороны старшего руководителя. [3]

В рамках организации ярый индивидуализм американского общества в деловой жизни строго контролируется четкими процедурами и канцелярской работой. Американским менеджерам дозволяется самостоятельно принимать решения, особенно в заграничных командировках, но при этом они должны соответствовать корпоративным правилам. Повсеместно используются докладные записки, директивы и письменные предложения.. Внимание сконцентрировано на конечном результате.

Бизнес основан на пунктуальности, правильных числовых выкладках, проверенных процедурах, прагматичном расчете и знании технических деталей.

Характерными чертами американского стиля управления являются деловитость, организаторские способности, обеспечение компетентности персонала и развитость «индустрии совершенствования» менеджмента. Характерным проявлением американской деловитости специалисты также считают стремление к выгоде, доходу.

Американская деловитость проявляется также в умении оценивать, считать. При создании, ведении или улучшении дела американцы умеют оценивать плюсы и минусы, подсчитывать возможные затраты и выгоды.

Система подготовки курсов повышения квалификации управляющих включает много дисциплин, разделов и тем, которые направлены на формирование и развитие этого важного и необходимого умения.

Для снижения сопротивления рабочих организационным изменениям, происходящим в корпорациях, разрабатываются программы повышения «качества трудовой жизни», с помощью которых работники корпорации привлекаются к разработке стратегии ее развития, обсуждению вопросов рационализации производства, решению разнообразных внешних и внутренних проблем. [3]

Американская практика подбора руководящих работников делает главный акцент на хороших организаторских способностях, а не на знаниях специалиста. Американский менеджмент внес значительный вклад в разработку менеджмента как учебной дисциплины.

.3 Германия

Немцы верят в то, что миром правит порядок где у любой вещи и любого человека есть свое место в великом плане, рассчитанном на то, чтобы достичь максимальной эффективности.

В деловом мире установленные, испытанные процедуры возникли из продолжительного опыта немецких старых компаний и конгломератов, ведомых опытными, проверенными управляющими. В Германии больше чем где бы то ни было считают, что опыт ничем не заменить. Старшие передают знания сотрудникам, находящимся на иерархической лестнице ниже их. В каждом отделе существует четкая цепь иерархии: и информация, и инструкции передаются сверху вниз. Статус менеджера частично основан на достижениях, однако эти последние рассматриваются в тесной связи с продолжительностью службы и с приписываемой человеку мудростью, так же как и с формальными подтверждениями квалификации и уровнем образования. [14, c. 150-154]

Немецкий менеджмент не является исключительно автократическим. Несмотря на четкость вертикальной структуры в каждом отделе, большое значение придается консенсусу. Немецкое стремление к совершенству системы предполагает, что менеджер, который решительно насаждает и контролирует эти процессы, верит в базовую структуру системы, успешность которой доказана для всех. Мало кто из младших служащих оспаривает правила. У немцев приветствуется четкая инструкция: они знают, какое положение занимают и чего от них ждут, и бывают рады, если одно и то же говорится по два, три или четыре раза.

Немецкие менеджеры, отдавая приказы, могут стимулировать их выполнение, демонстрируя солидарность со своим персоналом в соблюдении процедур. Они работают по многу часов, сами подчиняются правилам и, хотя обычно ожидают беспрекословного подчинения, исповедуют необходимость честной игры. [14 c. 150-154]

При ориентации на цель стратегии действия подчинены немецким базовым ценностям. Каждый отдел отвечает за свои задачи, и между равными по рангу сотрудниками разных подразделений немецкой компании гораздо меньше горизонтальных связей, чем в американских и британских фирмах. Конфиденциальность соблюдается в Германии как в бизнесе, так и в частной жизни. [14, c. 155]

.4 Россия

Вся система ценностей русского народа сформировалась под влиянием православия. Служение оказалось наиболее соответствующей русскому менталитету формой деятельности, да и вообще жизни. По народному сознанию, власть признана служить не человеку, не наличному населению, а Отечеству, то есть власть несет ответственность прежде всего и преимущественно перед прошедшими в веках поколениями. Отсюда такая составляющая русского менталитета как дух державности, в котором практически сливались государство и общество. [1]

Для России характерен коллективизм, ориентация человека на группу, свойство, в значительной степени культивировавшееся преднамеренно в советские времена как важнейшее средство тоталитарного контроля.

В России при управлении менеджеры ориентируются на человека, на развитие отношений между сотрудниками организации. Для них главнее сохранить команду, чем достигнуть какой-либо цели. Для России характерно преобладание авторитарных руководителей. В организации начальник выстраивает строгую административную иерархию, где за каждым работником жестко закреплены его трудовые обязанности.

Русские в основном полиактивны — стараются делать сразу несколько дел, не закончив одно дело, переключаются на другое. В отличие от американцев русские предприниматели при принятии решений более зависимы от культуры. Для русских важно мнение социального окружения и соблюдение традиций.

Русские многие поступки совершают полагаясь только на интуиции, во время переговоров очень эмоциональны. И русские так же стремятся к взаимовыгодному сотрудничеству, ориентируясь на получение не только краткосрочной выгоды, но и на долгосрочное сотрудничество. Русские чаще воспринимают прибыль не как цель, а как средство для реализации свои проектов.

Русские являются более «грубыми» собеседникам часто перебивают партнера. [24]

Красота русского национального духа «раскрывается в общении, в единстве, в соборном бытии, и это бытие она имеет своим содержанием. Поэтому именно соборность определяет русский народный дух (менталитет). Иерархия ценностей, сложившаяся в народном сознании, приоритет в ней духовных идеалов, их высота и святость способствовали развитию такого свойства народного характера как максимализм и связанного с ним острого чувства справедливости.

Об отношениях к труду русских существуют два прямо противоположных мнения. Одни наблюдатели, особенно иностранцы, наблюдая нашу бедность, житейскую неустроенность, считают нас ленивыми. Другие, обращая внимание на грациозные масштабы России, тяжесть климатических условий, очевидные успехи в науке, промышленности и искусстве, невозможные без большого труда, настаивают на исключительной трудолюбивости русского народа.. Для русских важна цель труда. Для высокой же цели: ради спасения души, за послушание, на Родину, — русский может надрываться работой.

Особенность русского менеджмента в его гибкости, приспособляемости, маневренности, диалектичности. Наличие переходной экономики предполагает адекватную систему менеджмента с длительным периодом становления. Последняя должна учитывать: устоявшийся дуализм менталитета; его различия в разных регионах; огромные просторы страны. [1]

Глава 3. Управление персоналом международной фирмы с учетом национальных особенностей

.1 Корпоративная культура международной фирмы

Корпоративная культура — система личных и коллективных ценностей, принимаемых и разделяемых всеми членами организации.

С другой стороны, под корпоративной культурой понимается набор приемов и правил решения проблемы внешней адаптации и внутренней интеграции работников, правил, оправдавших себя в прошлом и подтвердивших свою актуальность в настоящем.

В системе управления человеческими ресурсами международной фирмы корпоративная культура играет исключительно важную роль. Управленческие проблемы международной фирмы, которые успешно решаются с помощью культурных инструментов, сводятся к следующему: [13, c. 373]

. Культурные коммуникационные барьеры в сотрудничестве. Возможны коммуникационные нарушения, обусловленные фактором культуры: помехи в результате отрицания культурных расхождений; искажение в восприятии реальности; шаблонное мышление; этноцентрическое высокомерие.

. Различие в стилях управления в разных странах. Для высокоразвитых стран (Северная Америка, Северная Европа) присущ демократичный (партиси-пативный стиль руководства), тогда как в развивающихся странах (в том числе с уже высоким уровнем развития) преобладают авторитарные, патерналистские методы.

. Различия в постановке проблем и принятии решений. Действующие процедуры являются отражением ценностей, позиций и норм поведения, которые присущи участвующим в процессе решения проблем людям

. Потенциальные конфликты из-за различий в мотивации труда. Мотивы определяются, главным образом, социальной обстановкой и семейным положением.

Поэтому в странах переходного типа доминируют материальные потребности и потребность в безопасности (это связано с общим уровнем жизни и материального благосостояния), тогда как во многих промышленно развитых странах на первый план выдвигается стремление к саморазвитию и достижению амбициозных жизненных целей.

. Различия в социально-культурной компетенции и развитии персонала. Культурная социально-управленческая компетенция предполагает наличие определенной гибкости, которая выражается в следующем: принятие других культур, понимание собственных культурных взаимозависимостей, открытость и терпимость в процессе культурной коммуникации, умение оценить возможность переноса ноу-хау в области управления персоналом из одной культурной среды в другую.

Важная сфера культуры корпорации связана с культурными различиями между странами. Голландский исследователь Геерт Хофштеде классифицировал культурные аспекты организации или стран на основе четырех характеристик: [13, c. 374]

. Длина иерархической лестницы Определяет степень, в которой культура поощряет использование руководителем своей власти. В культурах, где значения PD высоки (Аргентина или Испания), неравенство принимается как должное, и от руководства ожидают проявления власти. В культурах, имеющих низкие значения PD (Канада, Австралия), отношения между людьми на различных уровнях иерархии более тесные.

. Избегание неопределенности. Эта характеристика указывает на степень стремления людей избежать ситуаций, в которых они чувствуют себя неуверенно. Япония, Иран и Турция являются тремя из нескольких стран, имеющих высокие значения UA. В то же время люди в культурах с низкими значениями UA (Гонконг и Тайвань) не испытывают стресса от неопределенных ситуаций.

. Индивидуализм-коллективизм. Тенденция проявлять заботу о себе или ближайших родственниках против тенденции принадлежности к группе и совместной работы в коллективе.

Высокое значения IC имеют США, Британия. Низкие значения, соответствующие коллективизму, — Филиппины, Сингапур.

. Маскулинизм-феминизм. Характеристика определяет степень доминирования «мужской» культуры (с ориентацией на достижение материального успеха) или «женской» культуры, которая предполагает способность восприятия малого, слабого и медлительного. В типично «мужских» культурах (Италия, ЮАР) главное внимание сосредоточено на деньгах, материальном положении или амбициях (чем больше, тем лучше). В противоположность этому в «женских» культурах (Голландия, скандинавские страны) особое значение придается окружающей среде, качеству жизни и т.д.

Международным менеджерам необходимо учитывать факт существования определенных индивидуальных различий между представителями той или иной культурной группы в процессе подбора работников для выполнения тех или иных должностных обязанностей в разных странах менеджерам целесообразно использовать любые обоснованные и надежные показатели личностных характеристик потенциальных работников, которые могли бы помочь сделать правильный выбор.

Понимание культурных различий имеет решающее значение для успешной деятельности компаний, вовлеченных в международный бизнес. Культура общества оказывает влияние на политические, экономические, социальные и этические правила, которым компания должна следовать в процессе ведения бизнеса в этом обществе.

Культура общества отображает и формирует ценности и установки по различным аспектам жизни, в том числе установки относительно времени, возраста, социального статуса и образования.

Эти ценности и установки в значительной степени влияют на различные аспекты ведения бизнеса, в том числе на методы подбора персонала, текучесть кадров и систему оплаты труда.

.2 Управление человеческими ресурсами международной фирмы с учетом национальных особенностей

Когда международная фирма открывает за границей новое предприятие, одной из ее главных задач является обеспечение этого предприятия менеджерами и производственными рабочими. Для этого фирма должна решить, сколько человек должно работать на новом предприятии, какими навыками они должны обладать, где их нанимать, сколько им платить и многое другое. Культурные различия стран, различия в экономическом развитии и законодательных системах могут потребовать от компании адаптации программ найма, увольнения, обучения и оплаты труда: для каждой страны может потребоваться своя программа. Особенно большие трудности возникают, когда культура и законы родной страны фирмы противоречат культуре и законам принимающей страны. Международные предприятия сталкиваются и с более сложными проблемами обучения и развития персонала. В том, что касается кадрового обеспечения зарубежных предприятий, японские компании являются одними из самых осторожных и основательных в мире.

Японский и русский менталитет значительно отличаются, интересным представляется изучение приспособление японской компании к работе в России. Для начала нужно обозначить существенные различия в системах управления.

Японская система управления поощряет сотрудников к разработке различных предложений. Это касается прежде всего производственных сотрудников. Для чего создаются кружки контроля качества — собрания рабочих, инженеров, мастеров, начальников цехов и даже высшего руководства предприятия, на которых все вместе думают над тем, как улучшить качество, снизить издержки производства, облегчить труд. Сложно сказать, захотят ли русские оставаться после работы и обсуждать, предлагать, совершенствовать, как трудолюбивые японцы.

Российские фирмы, использующие традиционные принципы отбора кадров при приеме на работу, основное внимание уделяют специализированным знаниям и профессиональным навыкам. Общими критериями по подбору кадров являются: образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе. В японских фирмах придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке фирмы, а не по отдельным ее функциям. Поэтому при повышении квалификации руководитель отдела или подразделения выбирает для освоения новую сферу деятельности, в которой он раньше не работал.

Японские фирмы в качестве критериев применяют: совмещение профессий, способность работать в коллективе, понимание значения своего труда для общего дела, умение решать производственные проблемы, увязывать решение различных задач, писать грамотные записки и умение чертить графики.

В Российских фирмах поощрение осуществляется путем материального стимулирования и продвижения по ступеням иерархии. Продвижение по службе непосредственно связано с повышением квалификации через систему обучения. Системы оплаты труда отличаются негибкостью, не обладают достаточным мотивационным эффектом и слабо стимулируют повышение производительности труда. В японской системе постоянному работнику крупной корпорации гарантируется устойчивое повышение заработной платы из года в год по мере роста стажа работы в фирме. Выслуга лет является основным фактором, влияющим на доходы и определяющим статус работника фирм. [4, c. 940]

Интересным для изучения представляется подход компании Toyota к подбору кадров для сборочных автомобильных заводов. Менеджеры Toyota уверены: для того чтобы добиться успеха, нужны особенные работники. Toyota хочет нанимать только тех, кто соответствует ее приоритетам: работе в команде, корпоративной лояльности и универсальности на производственной линии.

Сейчас Toyota свыше 45% продукции производит на своих 46 заводах, расположенных вне Японии, — практически во всех частях света, включая Африку. Причем доля зарубежного производства в компании за последние 10 лет удвоилась, демонстрируя быстрый рост. На всех заводах за рубежом используется в основном местный персонал с привлечением на первых этапах на ключевые позиции в управлении японских менеджеров. На всех без исключения заводах действует развитая система постоянного обучения TPS (Toyota Production System, производственная система Toyota, первоисточник возникшей позднее в США концепции Lean Production, бережливого производства), которую не минует ни один работник

В 2005 компанией «Тойота Мотор Корпорэйшн» было учреждено дочернее предприятие ООО «Тойота Мотор Мануфэкчуринг Россия» — завод по производству автомобилей Toyota. В 2007 состоялось открытие завода ООО «Тойота Мотор Мануфэкчуринг Россия», и начато производство автомобиля Toyota Camry в России. В настоящее время в дочерней компании работают свыше 750 сотрудников.

На основе характеристик национальных особенностей менеджмента представленных в предыдущих главах можно сравнить насколько японская система управления человеческими ресурсами эффективна для дочернего предприятия Toyota в России.

В Toyota как в любой крупной японской фирме действуют принципы японского группизма. Руководствуясь ими, японцы пытаются перестроить деятельность русских сотрудников под себя, на свой манер — с четкой иерархией, бюрократизмом, стремлением к жесткой вертикали власти, исключающей творческие начала в коллективе. Это, в свою очередь, рождает естественное уже для русской ментальности неповиновение, протест, саботаж и даже обман. Любая их компания, приходящая в Россию со своим бизнес- уставом и пытающаяся все переделать под себя, обречена на крах.в России подстерегает такая проблема как высокая текучесть кадров. В международном бизнесе проблема текучести кадров стоит особенно остро, потому что развитие у менеджеров международных деловых навыков обходится дорого. Но в целом заводы не испытывают дефицита рабочей силы., как и другие крупные японские корпорации, следующие традиции пожизненной занятости, идет на многое, лишь бы нанимать на свои заводы и в офисы действительно нужных людей В этой связи Toyota скорректировала свою практику рекрутирования, отбора и обучения персонала в соответствии с требованиями стран, где она осуществляет свою деятельность.

Руководящие принципы компании «Тойота» [10]

1.Чтить букву и дух закона каждой страны, вести дела открыто и честно для того, чтобы быть достойным корпоративным гражданином мира.

2.Уважать культуру и традиции всех наций и способствовать своей деятельностью экономическому и социальному развитию общества.

.Направлять усилия на производство экологически чистых и безопасных товаров, на повышение качества жизни во всём мире.

.Разрабатывать и развивать передовые технологии и предлагать товары и услуги высочайшего качества.

.Развивать корпоративную культуру, которая стимулирует личное и коллективное творчество и способствует взаимному доверию и уважению между рядовыми сотрудниками и руководством.

.Стремиться к росту в гармонии с мировым сообществом при помощи новаторских методов управления.

Представленные принципы подробно описаны в книге Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира Автор книги профессор Джеффри Лайкер рассказывает читателям об истоках успеха Toyota, анализируя «дао» компании — ее уникальную философию бизнеса, в основе которой лежат открытые им 14 основных принципов управления. Фундаментальная основа дао Toyota — в уникальном подходе к персоналу, заключающемся в воспитании, обучении и развитии.

Однако для дочерней компании в России Toyota пришлось скорректировать принципы работы с персоналом, подстраиваясь под особенности русского менталитета.

Работники петербургского завода проходили обучение в японском GPC (Global Production Center). Обучение одного специалиста обходится центру в $140 в день. Чтобы обучить всех россиян, ушло почти $4 млн. без учета проживания, услуг переводчиков и перелета. Кандидатов с опытом работы в местном автопроме на завод Toyota в Санкт-Петербурге не принимали, хотя в других странах подобных ограничений нет.

Сотрудники Toyota в Санкт-Петербурге обучены так, что тяга к самосовершенствованию и полная самоотдача для них необязательны. В Toyota считают: в России можно стремиться к абсолютному качеству и сокращать издержки с той же эффективностью, что и в Японии. Для этого нужно лишь в точности следовать инструкциям. Менеджмент базируется на стандартизации процедур и дисциплине, а не на беспрерывном совершенствовании.

Чтобы внедрить на российском заводе «бережливое производство», корпорация Toyota Motor ввела следующие ноу-хау:

·в порядке исключения приглашать на стажировку в японский центр обучения всех без исключения сотрудников завода;

·набирать в штат только тех, кто прежде никогда не работал на российском автомобильном производстве;

·по максимуму убирать из системы менеджмента философскую составляющую и делает акцент на инструкции;

Завод Toyota Motor Company в Петербурге в первом полугодии 2008 года произвел более 1,5 тыс. автомобилей Camry, при мощности в 20тыс. автомобилей в год. Сложно оценивать эффективность работы завода по объемам производства, так как его функционирование началось с конца 2007 года, а в 2008 году с наступлением общемирового экономического кризиса пришлось уменьшить количество производимых автомобилей, а в марте 2009 в связи с продолжительной сложной экономической и рыночной ситуацией на неделю был остановлен сборочный конвейер. Однако стоит отметить что качество произведенных в России автомобилей Toyota Camry по всем показателям не уступает качеству автомобилей произведенных в Японии и США. Высокое качество произведенных автомобилей достигнуто с помощью внедренных корпорайией на петербургском заводе ноу-хау, способствующих повышению качества, абстрагируясь от философской составляющей менеджмента.

Заключение

Понимание культурных различий имеет решающее значение для успешной деятельности компаний, вовлеченных в международный бизнес. Знание национального менталитета позволяет менеджеру эффективно организовывать работу персонала, вести переговоры с деловыми партнерами и избегать ненужных межличностных конфликтов

За время существования менеджмента многие зарубежные страны накопили значительные сведения в области теории и практики управления .

В США и сложилась модель менеджмента, ориентированная на личность Япония добилась значительных успехов за счет применяемой ею модели менеджмента, ориентированная на человеческий фактор. Японская система хозяйствования опирается на исторически сложившиеся традиции групповой сплоченности и прирожденную устремленность японцев к созданию высококачественной продукции. На формирование западноевропейской модели менеджмента значительное влияние оказали исследования ученых европейских государств. Европейская модель определяет три необходимых условия эффективного менеджмента: положительный настрой руководителя, верно выбранный тон , выбор правильной частотности влияния. Русский менеджмент отличает такие особенности как Индивидуальная ответственность и направленность руководства и четкое распределение обязанностей, при управлении менеджеры ориентируются на человека, на развитие отношений между сотрудниками организации Индивидуальные особенности представляют собой основу для осмысления закономерностей поведения представителей разных культур. Индивидуальные различия между людьми по таким параметрам, как личностные характеристики, установки, восприятие и способность преодолевать стрессовые ситуации, требуют глубокого понимания со стороны менеджеров международных компаний

В Японии большие требования предъявляются к личным достоинствам менеджера — его активности, решительности, способности взять на себя ответственность за мероприятия с далеко не ясным конечным итогом, инициативности, творческому подходу к самым неожиданным поворотам дел, проницательности, перспективности мышления и т. д. Характерными чертами американского стиля управления являются деловитость, организаторские способности, обеспечение компетентности персонала и развитость «индустрии совершенствования» менеджмента. В Германии больше чем где бы то ни было считают, что опыт ничем не заменить. Старшие передают знания сотрудникам, находящимся на иерархической лестнице ниже их. В каждом отделе существует четкая цепь иерархии: и информация, и инструкции передаются сверху вниз.

Корпоративная культура играет исключительно важную роль в системе управления человеческими ресурсами международной фирмы. Управленческие проблемы международной фирмы, которые успешно решаются с помощью культурных инструментов.

Важная сфера культуры корпорации связана с культурными различиями между странами. Так знаменитая японская компания Toyota гибко приспосабливается по культуру стран, где она открывает свои дочерние организации и заводы. В частности в России руководство делает акцент на внедрении бережливого производства, для максимального уровня качества и абстрагируется от философской составляющей менеджмента.

Список использованной литературы

1.Андреев В.Н. Менталитет народа и формирование национальной модели хозяйствования (НМХ) / Проблемы управления хозяйственными системами: Сб. научн. тр. Вып. 10. Спб.: ПИМаш, 2002

2.Бородушко И.В., Лукашевич В.В., Основы менеджмента. 2-е изд., перераб. и доп. Учебник. М: ЮНИТИ-ДАНА, 2006 г., 271.

.Грейсон Джексон К. младший, О’Делл Карла Американский менеджмент на пороге XXI век М: Экономика ,1991, 320 с.

.Гриффин Р., Пастей М. Международный бизнес. 4-е изд. / Пер. с англ. под ред. А.Г. Медведева, СПб.: Питер, 2006, 1088 с.

.Друкер Питер Ф. Энциклопедия менеджмента: Пер. с англ. — М.: Издательский дом «Вильямс», 2004, 432 с.

6.Егоршин А.П. Управление персоналом Н.Новгород: НИНБ, 1999, 624 с.

7.Картавый М.А., Нехамкин А.Н. Методологические принципы формирования российского менеджмента

8.Колонтай М. Национальные особенности ведения бизнеса Кадровый потенциал №5 ноябрь 2004

.Королев В.И Основы менеджмента М: Магистр 2008, 620 с.

.Лайкер Джеффри Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира / Джеффри Лайкер; Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005, 402 с.

11.Льюис Ричард Д. Деловые культуры в международном менеджменте. От столкновения к взаимопониманию. Пер. с англ. М: Дело, 2001, 448 с.

12.Оганесян И.А. Управление персоналом предприятия Мн: Амафея, 2000, 256 с.

13.Пивоваров С.Э., Тарасевич Л.С., Майзель А.И. Международный менеджмент. СПб: Питер, 2001., 576 с

14.Родченко В.В.Международный менеджмент: Учеб. пособие. — 2-е изд., стереотип. — К.: МАУП, 2002. — с. 235.

15.Руководящие принципы Toyota www.toyota.ru

.Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебник, М: Издательская- торговая корпорация «Дашков и К», 2008, 556 с.

.Сунь-цзы, Г. Галари Искусство войны и искусство управления СПб: Издательский дом «Нева», 2003, 160 с.

.Тоцкая Э. Национальные особенности менеджмента в России Интернет-журнал Реальный бизнес июль 2008

.Уоллес Роберт Стратегические альянсы в бизнесе. Технологии построения долгосрочных партнерских отношений и создания совместных предприятий М: Добрая книга, 2005 г., 288 стр.

.Фантаз С. Национальные особенности систем управления персоналом: Япония, США, Россия, Украина

21.Филонович С.Р. Поиски Российской модели менеджмента. Российский журнал менеджмента №3, 2004. с. 3-16

.Шихирев П.Н., Введение в российскую деловую культуру. М.: Новости, 2000.

Источник