Заинтересованные стороны проекта могут быть отнесены к какой среде бизнеса

Представьте, что ваш проект — это фильм, претендующий на «Оскар». Вы победили и теперь должны подняться на сцену и произнести торжественную речь. Кого вы будете благодарить?

В управлении проектами этих людей называют заинтересованными лицами — они участвовали в вашем проекте и тем или иным образом помогли его завершить. Участники проекта могут быть самыми разными: от тех, кто выполняет работу, до тех, кто её утверждает, и тех, для кого эта работа ведётся, — и все они важны.

Хотите верьте, хотите нет, но сформировать список заинтересованных лиц проекта зачастую бывает сложнее, чем подготовить речь для церемонии вручения «Оскаров». В этом вам поможет матрица анализа заинтересованных лиц, с помощью которой вы сможете с лёгкостью определить круг участников проекта и управлять ими. В этой статье мы расскажем вам о процессе создания матрицы анализа заинтересованных лиц и повышении эффективности вашего проекта. Вот как это делается.

Кого относят к заинтересованным лицам в сфере управления проектами?

Заинтересованные лица проекта — это люди, способные повлиять на проект, над которым вы работаете, или те, кого может затронуть этот проект. Они могут находиться на самых разных уровнях организации — от индивидуальных исполнителей до высшего руководства. Однако если они участвуют в вашем проекте, все они важны. Даже если эти люди непосредственно не вовлечены в повседневные работы по проекту, на них может повлиять его результат.

Повысить эффективность командной работы с помощью Asana

Что такое матрица анализа заинтересованных лиц?

Матрица анализа заинтересованных лиц — это способ определить круг людей, так или иначе участвующих в проекте, а также воздействие, которое они могут на него оказывать, по двум ключевым факторам: влияние и заинтересованность. Матрица заинтересованных лиц поможет вам понять, кто и в какой степени влияет на проект, а также кто и насколько заинтересован в вашей работе. Это позволит эффективно обмениваться информацией со всеми заинтересованными лицами проекта самым подходящим способом.

Что такое управление заинтересованными лицами?

После создания описанной выше матрицы управление заинтересованными лицами станет процессом обмена информацией с участниками вашего проекта. Такое управление позволяет предоставлять всем информацию нужного уровня в надлежащее время. Речь может идти об актуальных сведениях о задачах, регулярных отчётах о ходе работ по проекту или глобальных обзорах программ.

Важной частью управления заинтересованными лицами проекта является создание плана обмена информацией, в котором поясняется, какой канал (электронная почта, сообщения, платформа для управления работами) и когда должны использовать участники, насколько часто следует обсуждать те или иные сведения и кто отвечает за каждый из этих каналов.

Читать о том, почему чёткий план обмена информацией важнее, чем кажется

Как определить заинтересованных лиц проекта

В широком понимании результат вашего проекта может повлиять на кого угодно. Однако в управлении проектами участниками проекта считаются люди, которые — до некоторой степени — вовлечены в процесс принятия решений по нему. К их числу могут относиться важные специалисты, которые утверждают результаты проекта, а также коллеги по группе, выполняющие работу от точки А до точки Б. Члены вашей целевой аудитории также являются заинтересованными лицами проекта, так как принимаемые вами решения оказывают на них наибольшее влияние.

По сути, определить, является ли человек заинтересованным лицом проекта, можно, задав себе один простой вопрос: «Повлияет ли на него выполняемая мной работа?» Если ответ будет утвердительным, этот человек, по всей вероятности, является заинтересованным лицом проекта.

Читать о том, какие преимущества даёт управление проектами

Важно отметить, что не каждый, на кого может повлиять ваш проект, имеет право голоса в его реализации. Ключевые заинтересованные лица, о которых речь пойдёт далее в этой статье, — это те, работа которых может сказаться на результате проекта. Зная ключевых участников, вы можете улучшать отношения с заинтересованными лицами и добиться поддержки наиболее значимых фигур.

Два типа заинтересованных лиц, которые могут встретиться вам в проекте

В общем случае выделяют два типа заинтересованных лиц проекта: внутренние и внешние. Внутренние заинтересованные лица — это те, которых вы обычно считаете участниками проекта. В эту категорию входят все сотрудники вашей компании, занятые в проекте, — от ваших непосредственных подчинённых до высшего руководства. С другой стороны, внешние заинтересованные лица не входят в вашу организацию. Это могут быть клиенты, агентство или подрядчик, пользователи, инвесторы, поставщики и прочие внешние контрагенты.

Примеры внутренних заинтересованных лиц

• Менеджер проекта

• Члены проектной группы

• Менеджер портфеля проектов и/или менеджер программы

• Спонсор проекта при его наличии

• Высшее руководство

• Прочие внутренние группы других направлений

Примеры внешних заинтересованных лиц

• Клиенты

• Подрядчики

• Субподрядчики

• Пользователи

• Инвесторы

• Поставщики

Преимущества проведения анализа заинтересованных лиц

Хорошие заинтересованные лица многое дают вашему проекту. На стадии планирования они будут вашими проводниками к пониманию того, в каком направлении должен двигаться проект. Внутренние участники могут поддерживать вас при разработке бюджета или плана управления ресурсами проекта. Знание внешних заинтересованных лиц поможет вам определить масштаб и цели проекта. Затем, когда начнутся работы по проекту, хорошие заинтересованные лица могут обеспечивать поддержку, помогать в трудных ситуациях и повышать мотивацию команды.

Чёткое понимание того, кто является заинтересованными лицами проекта, поможет вам получить поддержку и более эффективно выполнить проект. Анализ заинтересованных лиц также поможет вам:

• получить дополнительную поддержку и ресурсы;

• улучшить прозрачность проекта, особенно для заинтересованных лиц из высшего руководства;

• впоследствии предотвращать дорогостоящие препятствия, возникающие в ходе цикле;

• обмениваться информацией по нужным каналам в соответствующее время;

• делиться информацией нужного уровня с заинтересованными лицами.

Повысить эффективность командной работы с помощью Asana

Четыре шага к созданию матрицы анализа заинтересованных лиц

Определение заинтересованных лиц проекта и управление ими — это отличный способ успешно реализовать свой проект. Когда к проекту привлекаются люди, для которых он имеет большое значение, они оказывают поддержку, которая может быть чрезвычайно важной в ходе проекта. И наоборот, без таких участников вам, возможно, придётся определять ожидания заинтересованных лиц по ходу проекта, что может привести к изменениям и ненужным рискам. Чтобы этого избежать, необходимо создать эффективную матрицу заинтересованных лиц, выполнив четыре простых шага.

Шаг 1. Определите заинтересованные стороны

Чтобы иметь возможность управлять ожиданиями заинтересованных лиц, сначала нужно понять, кто они. Не забудьте включить в список как внутренних, так и внешних участников. Чтобы определить их круг, спросите себя:

• Для кого важен этот проект?

• На кого повлияет этот проект?

• Кто может повлиять на этот проект?

• Кто может одобрить/отвергнуть этот проект?

Если вам сложно отследить заинтересованных лиц, подумайте о создании матрицы RACI или реестра участников, чтобы знать, кто есть кто, почему тот или иной человек важен и каково его влияние на проект. Прежде чем переходить ко второму шагу, проведите ещё одну проверку. Спросите себя:

• Существуют ли другие заинтересованные лица, о которых мне следует знать (например, менеджеры ресурсов или менеджеры портфеля проектов)?

• Включены ли в список все ключевые лидеры и руководители?

• Не упущены ли из вида внешние заинтересованные лица, на которых может повлиять результат проекта?

Читать руководство по матрицам RACI с примерами

Шаг 2. Определите уровни влияния/заинтересованности участников

Высокая вовлечённость заинтересованных лиц действительно способна вывести ваш проект на новый уровень. Лучший способ обеспечить хороший уровень вовлечённости — создать понятную матрицу заинтересованных лиц, в которой будет указан уровень влияния/заинтересованности каждого участника. Такая сетка, которую иногда называют «таблицей влияния/интересов» или матрицей интересов, является наилучшим способом наглядного представления четырёх основных групп заинтересованных лиц.

Четыре основные группы заинтересованных лиц:

• Высокое влияние и высокая заинтересованность. В эту группу чаще всего входят лица, согласующие ваш проект, и спонсоры. С внешней стороны это также могут быть ключевые партнёры или клиенты. Регулярно сверяйте ожидания друг друга с заинтересованными лицами из этой категории. По ходу проекта активно взаимодействуйте с этими участниками — считайте их ключевыми игроками своей команды заинтересованных лиц.

• Высокое влияние и низкая заинтересованность. Эти люди могут заблокировать или поддержать ваш проект, но у них нет к нему особого интереса. Это могут быть партнёры из других подразделений компании или её высшее руководство. Регулярно предоставляйте таким заинтересованным лицам общую актуальную информацию о вашем проекте и при необходимости просите участников с высоким влиянием и высокой заинтересованностью помогать вам налаживать взаимоотношения с ними. Имейте в виду, что даже при низкой заинтересованности ваша работа может влиять на их работу, и подобные факты не должны быть для вас неожиданностью. В общих чертах информируйте этих заинтересованных лиц о проекте на всём его протяжении и стремитесь к тому, чтобы они были довольны его ходом.

• Низкое влияние и высокая заинтересованность. Вам, скорее всего, не понадобится одобрение этой группы участников, особенно на ранних стадиях проекта. Важнее всего будет их вовлечение при выполнении шага 4. Информируйте этих заинтересованных лиц о ходе проекта.

• Низкое влияние и низкая заинтересованность. Это второстепенные участники. В зависимости от масштаба и сложности работы вам, возможно, нужно будет время от времени взаимодействовать с ними по поводу отчётов о статусе проекта или же их вовсе не придётся привлекать к работе до её завершения. Однако не забывайте по ходу проекта контактировать с этими участниками, на случай если они захотят повысить уровень своей вовлечённости.

Шаг 3. Поймите потребности заинтересованных сторон

В жизни бывает так, что некоторых заинтересованных лиц могут не устраивать определённые части проекта. Как менеджер проекта вы несёте ответственность за понимание их нужд и точек зрения, а также за подбор решения, которое не навредит успеху проекта. Вы не обязаны делать всё, о чём просят заинтересованные лица проекта, но вы должны выслушать их и понять, чего они хотят.

Иногда заинтересованное лицо, которого вы считаете «трудным», это просто человек, приоритеты которого отличаются от ваших. Возможно то, что вы делаете, даже мешает его работе. Если вы попробуете взглянуть на проблему с его точки зрения, то сможете найти оптимальное решение и превратить ситуацию во взаимовыгодное сотрудничество.

В случае сомнений поставьте себя на место другого человека. Спросите себя:

• Что ему нужно?

• Какой уровень обмена информацией ему необходим?

• Какова наиболее эффективная стратегия обмена информацией?

• Что и кто может влиять на этих заинтересованных лиц?

• Каким образом можно точно определять интересы участников?

Шаг 4. Держите заинтересованные стороны в курсе дел

Определив заинтересованных лиц и учтя их потребности, не забудьте пригласить их на свои совещания по планированию и началу проекта (если вы их проводите). Ключевые участники также должны завизировать основные положения проекта, план проекта, цели проекта и объём проекта.

Не забывайте по ходу проекта информировать соответствующих участников об изменениях и ходе работ. В дополнение к повышенной прозрачности раннее документирование процессов сокращает риск недопонимания в будущем.

Несмотря на то, что следует приглашать к участию в проекте широкий круг заинтересованных лиц, всегда ставьте в приоритет самых главных участников. Вам не нужно одобрение всего и всех. В случае сомнений возвращайтесь к матрице заинтересованных лиц, чтобы определить тех, кого следует ввести в курс дела.

Вы можете лично и на регулярной основе общаться с отдельными заинтересованными лицами — например, обладающими высоким влиянием и высокой заинтересованностью — для обсуждения проекта и устранения непредвиденных проблем. Однако для информирования остальных участников организуйте регулярную рассылку обновлений статуса проекта с указанием недавно достигнутых вех, препятствий и дальнейших шагов. Мы рекомендуем делать такую рассылку раз в две недели или чаще, если вы управляете сложной инициативой.

Читать о том, как написать продуктивный отчёт о статусе проекта

Подводные камни при составлении матриц заинтересованных лиц

Идеальных решений для обмена информацией с заинтересованными лицами не существует. Однако вам следует знать о самых распространённых подводных камнях и способах их обхода:

Отсутствие границ

• Проблема. Излишне активные участники вызывают разрастание объёма.

• Решение. Введите процедуру контроля изменений.

Иногда излишне активные заинтересованные лица могут вызывать проблемы. Вы потратили много времени на планирование своего проекта и определение желаемых результатов — однако если у слишком большого числа участников есть идеи по новым результатам, обновлению хронологий и корректировке бюджета, ваш проект может быстро сбиться с курса.

Лучший способ установления границ для заинтересованных лиц — внедрение процедуры контроля изменений. Создав процесс внесения предложений, рассмотрения и одобрения изменений, вы обеспечите своему проекту необходимую динамику и актуальность, не беспокоясь о разрастании объёма. Процедура контроля изменений включает в себя четыре этапа:

1. Участники проекта подают запрос на изменение.

2. Этот запрос рассматривают главные заинтересованные лица.

3. Изменение одобряется, отклоняется или откладывается.

4. В цели и масштаб проекта вносятся соответствующие коррективы.

Читать о семи распространённых причинах разрастания объёма и о том, как их избежать

Если мы забыли подключить заинтересованных лиц

• Проблема. При определении заинтересованных лиц вы забыли об участнике, который очень заинтересован в этой инициативе.

• Решение. Подключить проектную группу на стадии определения заинтересованных лиц.

Вы неизбежно будете забывать об участниках из других подразделений, либо вы о них вспомните, но забудете внести их в список заинтересованных лиц или неверно определите их уровень влияния/заинтересованности. Подобные ошибки легко допустить, но вам по возможности следует их избегать, особенно в случае с заинтересованными лицами, обладающими высоким уровнем влияния или заинтересованности.

Лучший способ этого не допустить — подключить проектную группу на стадии определения заинтересованных лиц. Запланируйте собрание по обмену мнениями между членами группы, на котором определите заинтересованных лиц и разбейте их на группы, чтобы никто не остался за пределами списка. Если у вас остаются сомнения, покажите список менеджеру или спонсору проекта, чтобы не упустить из виду важных участников. Есть сомнения — спрашивайте!

Если мы не определили заинтересованных лиц на ранних этапах

• Проблема. Вы уже запустили проект и только теперь начинаете анализ заинтересованных лиц.

• Решение. В следующий раз создайте матрицу анализа заинтересованных лиц заранее.

Это довольно очевидно, но достойно отдельного упоминания. Если вы забыли заинтересованное лицо, примите это как ценный опыт для своего следующего проекта. Например, если вы забыли создать матрицу анализа заинтересованных лиц до запуска проекта, отметьте для себя, что в следующий раз всё должно быть наоборот.

Прозрачность — ключ к управлению заинтересованными лицами

В целях безукоризненного выполнения проекта необходимо, чтобы ожидания заинтересованных лиц совпадали с его запланированными результатами. Иными словами, вам нужно повышать прозрачность своего проекта.

Лучший способ добиться этого — инструмент управления работами наподобие Asana. Средства управления работами помогают объединять людей и координировать их работу на всех уровнях организации. Чтобы узнать больше, прочитайте статью Введение в управление работами.

Повысить эффективность командной работы с помощью Asana

Окружение проекта подразделяют на внутреннее и внешнее. Внутреннее окружение проекта включает условия реализации проекта, такие как культуру и стиль руководства, структуру организации, команду проекта, коммуникации, информационное и другое обеспечение. К существенным факторам внутренней среды относятся:

• организация проекта, которая определяет взаимоотношения между основными участниками проекта. Распределение прав, ответственности и обязанностей влияет на успех осуществления проекта;
• команда проекта — «мозговой центр», мотор и исполнительный орган проекта. От психологического климата в команде и уровня доверия между участниками и их слаженности зависит успех проекта;
• стиль руководства, который характеризует творческую активность лиц, принимающих решения относительно проекта и управления командой;
• методы и средства коммуникаций определяют полноту, достоверность и оперативность обмена информацией
• участники проекта, которые преследуют различные интересы в проекте, формируют свои требования в соответствии со своими целями и мотивацией, тем самым оказывая влияние на проект своими интересами, компетенцией, степенью вовлеченности и заинтересованности;
• социальные условия проекта, например, уровень заработной платы, условия труда и техники безопасности и др.

В свою очередь, внешнее окружение проекта представлено предприятием и его окружением. Так, руководитель предприятия является источником определения цели и основных требований к проекту. Руководство предприятия обобщает отдельные требования экспертов, исходя из стратегии развития организации. К этому добавляются собственные требования руководства, например:

• требования к результатам проекта,
• требования к реализации проекта,
• методика и порядок корректировки цели и требований к проекту со стороны отделов и специалистов предприятия и др.

Само предприятие оказывает влияние на проект через:

• сферу финансов, которая определяет бюджетные рамки проекта с учетом калькуляции для серийного производства продукта и покрытия расходов на проект, а также способы и источники финансирования проекта.
• сферу сбыта, которая формирует важные требования и условия к проекту, связанные с рынком сбыта и определяемые решениями покупателей, наличием и действиями конкурентов.
• сферы производства, материального обеспечения, инфраструктуры и прочего.

Заинтересованная сторона (участник или стейкхолдер) — любое лицо, которое само оказывает влияние на проект или подвергается влиянию проекта и результатам его реализации [3]. Перечень лиц, ролей, позиций и организаций, которые могут выступать в роли заинтересованных сторон проекта, достаточно обширен. Пример круга заинтересованных лиц представлен на рисунке 1.

Систематическое наблюдение за окружением проекта — одна из важнейших функций руководителя проекта и его команды. Для руководителя проекта важно не только знать окружение проекта, но и обеспечивать связь проекта с ключевыми заинтересованными лицами и факторами для достижения максимального успеха проекта.

Жизненный цикл проекта — набор фаз, через которые проходит проект с момента его инициации до момента закрытия [1, стр. 19]. Проекты могут иметь следующую структуру жизненного цикла:

• начало проекта;
• организация и подготовка;
• выполнение работ проекта;
• завершение проекта.

Фаза проекта — совокупность логически связанных операций проекта, завершающихся достижением одного или ряда поставляемых результатов [1, стр. 20]. Фазы, как правило, являются последовательными, а их названия и количество определяются потребностями в управлении и контроле организации или организаций, вовлеченных в проект, характером самого проекта и его прикладной областью. Проект может быть разбит на фазы в зависимости от функциональных или частичных целей, промежуточных или поставляемых результатов, определенных контрольных событий внутри общего содержания работ или доступности финансов. Обычно фазы имеют временные ограничения в виде начальной и конечной даты или контрольной точку. Примеры названий фаз [1, стр. 20]:

• разработка концепции,
• анализ целесообразности,
• требования заказчика,
• разработка решения,
• проектирование,
• испытания,
• ввод в эксплуатацию,
• анализ контрольных событий.

Поскольку для выполнения проекта создается команда, важная роль отводится разработке организационной структуры проекта. Необходимость разработки организационной структуры объясняется тем, что для выполнения проекта создается команда проекта — новый временный рабочий коллектив, состоящий из специалистов различных структурных подразделений компаний со стороны Исполнителя и со стороны Заказчика. Как и для любого нового коллектива, для членов команды проекта необходимо определить проектные роли (временные должности), функции, обязанности, ответственность, полномочия и правила взаимодействия, а также организационную схему, отражающую отношения подчиненности. При этом несущественно, на какой период времени будет создаваться команда проекта — на несколько месяцев или на несколько лет. Структура проекта определяется сложностью, масштабностью разработки и внедрения продукты (например, информационной системы), количеством и специализацией членов команды проекта. В команду проекта
могут включаться специалисты, как на полную, так и на частичную занятость.

Если внедрение информационной системы осуществляется с привлечением сторонней организации — Исполнителя, то для успешного внедрения необходимо сформировать команду проекта не только от Исполнителя, но и от Заказчика, после чего определить допустимые взаимодействия между членами команд Исполнителя и Заказчика (кто, с кем, по каким вопросам взаимодействует), т. е. установить правила взаимодействия.

Организационная структура проекта — это соответствующая проекту временная организационная структура, включающая всех его участников и создаваемая для успешного управления и достижения целей проекта [4]. При формировании организационной структуры проекта и принятии решения о подчиненности следует помнить, что управлять непосредственно более чем десятью членами команды проекта становится затруднительно. Идеальный вариант — пять-семь человек.

Особо отметим, что при создании организационной структуры проекта штатное расписание компании не должно изменяться. Не следует забывать, что проект — временное предприятие, по окончании которого команда проекта распускается и специалисты приступают к своим функциональным обязанностям в соответствии со штатной организационной структурой компании или переходят на следующий проект, где их функции и полномочия могут быть другими. Правильно сформированная организационная структура проекта обеспечит его эффективное управление, планирование, исполнение в запланированные сроки, на определенном качественном уровне. Первая задача в формировании организационной структуры проекта — решить, какой тип структуры наилучшим образом подходит для данного проекта. Различные типы структур имеют определенные преимущества [4]. Чаще всего выделяют функциональный, проектный, матричный типы организационной
структуры предприятия.

Функциональная организация — иерархически выстроенная организация, в которой у каждого сотрудника есть один прямой начальник, сотрудники разделены на группы (отделы) по областям специализации. Каждая группа (отдел) управляется одним человеком, имеющим компетенцию в данной области, — функциональным руководителем (руководителем отдела).

Проектная организация — любая организационная структура, в которой Руководитель проекта обладает достаточными полномочиями по установлению приоритетов, использованию ресурсов и руководству работой лиц, назначенных на исполнение проекта, а также финансовыми полномочиями в рамках бюджета проекта.

Матричная организация — любая организационная структура, в которой Руководитель проекта разделяет с функциональными руководителями (руководителями отделов) ответственность по заданию приоритетов и управлению работой лиц, назначенных на исполнение проекта.

В организациях, ведущих проектную деятельность, сформировались особые виды организационных структур и единиц, которые учитывают специфику такой деятельности. Согласно PMBOK®, в проектной деятельности используют ОУП (Офис управление проектами), виртуальную и гибридную структуры.

Офис управления проектами (ОУП, проектный офис — это организационная структура, стандартизирующая процессы руководства проектами и способствующая обмену ресурсами, методологиями, инструментами и методами. Сфера ответственности ОУП может варьироваться от функций оказания поддержки в управлении проектами до прямого управления одним или более проектами. Основной функцией ОУП является поддержка руководителей проектов самыми разными способами, которые могут включать в себя, среди прочего, следующие [1, стр. 49]:

• управление общими ресурсами всех проектов, администрируемых ОУП;
• определение и разработка методологии, лучших практик и стандартов управления проектом;
• коучинг, наставничество, обучение и надзор;
• мониторинг соответствия стандартам, политикам, процедурам и шаблонам управления проектом посредством аудитов проектов;
• разработка и управление политиками, процедурами, шаблонами проекта и другой общей документацией (активами процессов организации);
• координация коммуникаций между проектами.

Виртуальная структура — организационная структура, где для организации рабочих групп используется структура сети с узлами в точках контакта с другими людьми [1, стр. 311].

Гибридная оргструктура использует сочетание различных типов оргструктур.

Визуально структуру команды проекта можно представить с помощью организационной диаграммы проекта, которая графически отображает членов команды проекта и их взаимосвязи в конкретном проекте [1, стр. 319].

Стейкхолдер — это физическое либо юридическое лицо, которое прямо или косвенно воздействует на работу организации или располагает определёнными ожиданиями от результатов ее деятельности.

Кто такие стейкхолдеры

В дословном переводе stakeholder означает «держатель ставки», или «акционер». В бизнес-терминологии под стейкхолдером понимают любого субъекта, который как-то заинтересован в деятельности компании.

К стейкхолдерам относят лиц, которые:

• активно вовлечены в проект — руководитель, сотрудники, инвесторы, подрядчики, партнёры;
• будут пользоваться результатами проекта (на чьи интересы влияет проект) — клиенты, покупатели, бизнес-партнёры, руководители подразделений;
• не вовлечены в проект, но способны на него воздействовать — учредители, акционеры, регулирующие государственные структуры, СМИ.

Обычно понятие заинтересованной стороны используют, когда речь идёт об интересах компании либо выполнении проекта.

В теории организации стейкхолдеры составляют окружение компании, которое в разной степени воздействует на бизнес.

В управлении проектами стейкхолдерами считают стороны, взаимодействие с которыми обязательно для его успешного выполнения.

В обоих случаях термин позволяет структурировать внешнее и внутреннее пространство, чтобы определить интересы лиц, от которых зависит результат работы. Когда известно, кто, как и на что влияет, становится гораздо проще выбрать оптимальные инструменты взаимодействия.

Типы стейкхолдеров

Классифицировать заинтересованные стороны можно по-разному.

По принципу взаимодействия

Внутренние. Все, кто непосредственно работает над результатом и финансирует проект. Например, владельцы компании, основатели проекта, акционеры, совет директоров, сотрудники. Банки и инвесторов не относят к внутренним стейкхолдерам, поскольку они не принимают участия в управлении.

Внешние. Лица, которые опосредованно влияют на результат работы. Влияние выражается как в действии, так и в бездействии. Сюда относят контрагентов, госорганы, банки, СМИ, конкурентов, посредников.

По уровню влияния

Первичные. Это ближний круг, который активно влияет на деятельность организации либо выполнение проекта — владельцы, команда проекта, партнёры, клиенты.

Вторичные. Это дальнее окружение, которое воздействует на компанию или проект опосредованно —  инвесторы, конкуренты, органы власти, СМИ.

По области интересов

Строго утверждённой классификации здесь нет. Всё зависит от структуры проекта, его целей и особенностей. Распространённые вариации групп упомянуты в стандартах системной и программной инженерии (ISO 15288, ISO 29148 и т. д.):

• Приобретающая сторона. Получает продукт от поставщика.
• Поставщик. Сотрудничает с приобретающей стороной.
• Клиент. Получает продукт, созданный по итогам деятельности.
• Разработчик. Осуществляет разработку в течение жизненного цикла.
• Пользователь. Получает пользу от использования системы.
• Производитель. Отвечает за производство, бюджет, ресурсы, удовлетворение клиента и выполнение работ.
• Сопровождающая сторона. Выполняет поддержку системы либо оказывает сопровождение.
• Ликвидатор. Ликвидирует систему и сопряжённые службы.
• Инспектор. Проверяет систему до запуска на соответствие требованиям.
• Регулятор. Проверяет соответствие системы требованиям в процессе ее использования.
• Прочие. Операторы, техподдержка, инструкторы и т. п.

Важно понимать, что стейкхолдер — это носитель определённой роли, благодаря которой он и оказывает влияние на компанию или проект. Поэтому важно выбирать заинтересованной стороной не человека или организацию, а исполняемую функцию. Например, акционер Иван Иванович признан стейкхолдером. После продажи акций Петру Петровичу Иван Иванович перестаёт быть заинтересованной стороной. Акционер так и остается стейкхолдером, но выступающий в этой роли человек меняется.

Теория управления стейкхолдерами

О возможности управления заинтересованными сторонами задумались ещё во второй половине XX века. Сложившаяся на тот момент теория гласила, что любая компания является не только инструментом получения прибыли. Это ещё и часть среды, внутри которой она существует, и система, воздействующая на окружение и испытывающая на себе его влияние.

В 70-х годах американский учёный и один из основателей системного анализа Р.Акофф несколько модифицировал эту концепцию. Акофф полагал, что многие проблемы социума возможно решить при грамотном взаимодействии заинтересованных лиц в системе.

Классический вариант «теории стейкхолдеров» стал известен в 80-х годах с подачи профессора делового администрирования Р.Э. Фримана, который изложил своё видение в книге «Стратегический менеджмент: концепция заинтересованных сторон». Именно Фриман ввёл понятие «стейкхолдер» и предложил модель применения теории.

Идея «теории управления стейкхолдерами» основана на том, что организация или проект вместе со своим внешним и внутренним окружением образует сочетание заинтересованных сторон. Менеджеры компании должны максимально учитывать интересы этих сторон и удовлетворять их требования.

Согласно концепции Фримана, процесс управления стейкхолдерами состоит из шести этапов:

1. Установление заинтересованных сторон и деление их на группы .
2. Анализ и формулирование ключевых потребностей всех заинтересованных сторон.
3. Выяснение интересов и степени влияния каждого отдельного лица.
4. Составление плана действий по управлению стейкхолдерами.
5. Внедрение и реализация мероприятий.
6. Анализ итогов управления и цикличное повторение процесса.

Грамотное управление стейкхолдерами помогает успешно реализовать проект, способствует росту и развитию бизнеса в перспективе.

Мы не будем пошагово разбирать каждый этап концепции Фримана. Рассмотрим основные инструменты, которые помогут составить оптимальный план управления стейкхолдерами.

Анализ заинтересованных сторон

Любой анализ стейкхолдеров начинают с поиска заинтересованных сторон. Здесь важно изучить все процессы проекта или компании, чтобы установить всех задействованных лиц. Далее можно провести мозговой штурм, чтобы перечислить субъектов, способных хоть как-то повлиять на результаты деятельности.

В процессе поиска помогут такие вопросы:

• Кто сильнее других заинтересован в достижении поставленных целей?
• В чём состоят интересы заинтересованного лица?
• Действия каких лиц способны помешать достижению целей?

В процессе анализа стейкхолдеров необходимо внимательно изучить как ближнее, так и дальнее окружение компании.

Таблица интересов стейкхолдеров

После установления заинтересованных сторон необходимо подробно описать каждую из них. Для этого можно использовать таблицу, в которой прописаны значимые для анализа критерии. Перечень критериев определяют индивидуально для конкретного проекта.

Критерии	Заинтересованная сторона 1	Заинтересованная сторона 2	…
Организация/Должность/Статус
Уровень воздействия проекта на стейкхолдера. Результат оценки указывают буквами H (high – высокий), L (low – низкий), M (medium – средний)
Уровень вовлечённости либо влияния стейкхолдера на проект (H, L, M)
Потребности/требования. Что нужно заинтересованному лицу, что для него значимо
Ожидания. Каких результатов ждёт заинтересованная сторона, на какие действия и коммуникации рассчитывает. Что ожидается от стейкхолдера
Уровень заинтересованности. К какому кругу принадлежит заинтересованная сторона (1 — союзники; 2 — поддерживающие; 3 — нейтральные; 4 — неохотно участвующие; 5 — оппоненты)
Воздействие компании на стейкхолдера (H, L, M)
Вероятные проблемы. Какие есть риски, как их предотвратить, что предпринять
Стратегия вовлечения в проект
Коммуникации. Как общается с компанией/проектом, оптимальные форматы, наличие фидбэка и т. д.

Тщательная проработка таблицы интересов позволит детально изучить стейкхолдеров и составить индивидуальную стратегию взаимодействия с каждым из них. Эта стратегия поможет оперативно выявлять и решать проблемы, предупреждать нежелательные ситуации, мониторить взаимодействие, корректировать стратегию вовлечения.

Карта заинтересованных сторон

Карта стейкхолдеров — инструмент, который помогает определить, каким образом лидер компании/проекта может влиять на заинтересованные стороны.

В процессе составления карты визуализируют близость заинтересованных сторон к лидеру. В частности на карте выделяют три области:

• Область полномочий/ответственности. Здесь размещают лиц, которые непосредственно подчиняются лидеру и действуют согласно его решению/приказу. Сотрудники, команда.
• Область прямого влияния. Сюда помещают тех, кто не подчиняется лидеру, но может взаимодействовать с ним по принципу взаимовыгодного обмена. Это могут быть члены команды, поставщики, подрядчики, клиенты.
• Область опосредованного влияния. В этой части находятся лица, на которых лидер не может влиять напрямую. Например, спонсоры, госорганы, конкуренты, топ-менеджмент компании.

Выявленных стейкхолдеров размещают в релевантные круги. Чтобы не запутаться в прочтении карты, соединяйте заинтересованных лиц с лидером разными линиями: одинарными для области опосредованного влияния, двойными для области прямого влияния и тройными для области полномочий.

Первоначальный вариант карты может включать слишком большое количество заинтересованных сторон. Поэтому с помощью экспертной оценки определяют параметры важности стейкхолдеров и исключают тех, кто не оказывает значимого воздействия.

Важность оценивают по двум шкалам в формате п.1/п.2 (a/b):

1. Степень поддержки/противодействия. Оценивают  от -5 до +5 (с шагом в 1 или меньше), где -5 — наиболее активное противодействие, +5 — максимальная поддержка.
2. Степень влияния. Оценивают от 0 до 5. При этом стороны с нулевым значением не стоит отсекать автоматически, поскольку минимум влияния может сигнализировать о рисках для проекта. Например, компания долгое время не имела серьёзных конкурентов на рынке и по этой причине не уделяла должного внимания своей конкурентоспособности. В итоге, когда появился сильный конкурент, компания оказалась не готова ему противостоять и понесла немалые убытки.

В итоге получаем такой вариант визуализации, который считается классической картой стейкхолдеров:

Карта заинтересованных сторон помогает своевременно выявить угрозы со стороны окружения. Она показывает возможности влияния на стейкхолдеров и то, насколько сильно каждый из них воздействует на проект, какой уровень поддержки или противодействия оказывает.

Матрица стейкхолдеров

Матрица заинтересованных сторон помогает определить тактику взаимодействия с разными группами стейкхолдеров проекта.

Чтобы построить матрицу, оцените каждую заинтересованную сторону по системе координат «Важность — Влияние», где:

• «Важность» отображает уровень интереса стейкхолдера к проекту.
• «Влияние» обозначает силу его воздействия на проект.

В зависимости от оценки разместите каждого стейкхолдера в одной из четырех ячеек матрицы: хорошее отношение, мониторинг, защита, низкий приоритет.

Если стейкхолдер одновременно «важен» и «влиятелен», поместите его в блок «Хорошие отношения», а если обладает высоким уровнем важности, но незначительным влиянием — укажите его в блоке «Защита».

Для каждой группы стейкхолдеров существует своя тактика взаимодействия:

• «Мониторинг». Низкая важность/высокое влияние. Сюда попадают стейкхолдеры, которые могут существенно влиять на проект, но не заинтересованы в нем. Они могут стать источником риска, поэтому нуждаются в тщательном наблюдении и грамотном менеджменте.
• «Низкий приоритет». Низкая важность/низкое влияние. Эти лица частично вовлечены и относительно заинтересованы в проекте, но фактически ничего не решают. Внимание менеджеров к ним должно быть минимальным.
• «Защита». Высокая важность/низкое влияние. Стейкхолдеры, для которых проект достаточно важен, но на его  результат они не влияют. Необходимо информировать их о ходе проекта и постараться защитить их интересы, поскольку сами они ничего сделать не могут.
• «Хорошие отношения». Высокая важность/высокое влияние. Для этих людей очень важен проект, они вовлечены в его реализацию и активно влияют на результаты. Следует установить с ними тесные рабочие отношения и следить за тем, чтобы они не потеряли интерес к проекту.

Матрица полезна, когда надо определить значимость стейкхолдеров для проекта и скорректировать стратегию взаимодействия с каждым из них.

Стейкхолдеры оказывают ощутимое влияние на конкретный проект и компанию в целом  С помощью описанных инструментов вы сможете составить продуманный план по управлению каждым из них.

Главные мысли

Дарьи Сусан (Дж.Суан), PMP

Итак, кто же является заинтересованным лицом проекта?     Существует множество определений, которые различаются в зависимости от источника и организации. Все предлагают, что заинтересованные лица — это люди или группы, которые не имеют к проекту корыстного интереса. Управление заинтересованными лицами не имеет отношения к управлению отношениями: цель состоит в том, чтобы получить и сохранить обязательства по проекту.

В этом примере заинтересованными лицами являются отдельные лица или группы в организации, которые интересуются результатами проекта или будут затронуты их результатами. Но перед началом работы над созданием списка заинтересованных лиц и управлением этим списком убедитесь, что ваше определение заинтересованных лиц соответствует определению организации.

Почему важно управлять заинтересованными лицами?

Как бы мы хотели подумать, что это не так, нам придется столкнуться с тем, что не все будут на 100 процентов высмеять свое участие в проекте. Заинтересованным лицам может потребоваться изучить новые инструменты или процессы, отбросить контроль или в некоторых крайних случаях потерять свою работу. Это трудности ложится на руководителя проекта и спонсоров, чтобы утестить заинтересованных лиц, и вряд ли вы сможете сделать всех людей довольными. Некоторые из них необходимо обработать таким образом, чтобы они не могли удлиировать ваши усилия.

Понимание мотивации поможет вам решить проблемы и избежать отрицательных действий и приемов, таких как:

• Задержка необходимых входных данных или утверждений.

• Запуск конкурентного проекта.

• Перенамерование ресурсов для других проектов.

• Участвуя в политиках back-room, вы ухумлите проект.

Преимущества эффективного управления заинтересованными лицами:

• Сокращение времени циклов проекта за счет того, чтобы не зациклить его в простоях.

• Упорядочение процесса утверждения.

• Помогает гарантировать, что ресурсы проекта доступны и остаются в фокусе.

• Сохранение потока данных.

К началу страницы

Разработка списка заинтересованных лиц

В начале работы над проектом работайте со спонсором проекта, чтобы создать список всех возможных заинтересованных лиц. В зависимости от того, как вы определяете эту роль и как повлияет проект на организацию, этот список может быть длинным.

Список заинтересованных лиц — это инструмент для руководителя проекта и ключевой вклад в план коммуникаций по проекту. С учетом оценки списка вы можете спланировать прочную стратегию связи. Кроме того, вам не нужно делиться сведениями о списке за пределами спонсора проекта.

При оценке заинтересованных лиц большинство проектов приходят по-разным, поэтому при оценке заинтересованных лиц ожидайте натыкаться на мутные воды.

К началу страницы

Оценка списка заинтересованных лиц

Определите влияние каждого заинтересованных лиц и классифицировать их по уровням влияния. Некоторые из них будут иметь все необходимое для продвижения проекта. Это может быть спонсор проекта или старшие руководители. Из-за их позиций и ролей принятия решений необходимо внимательно следить за заинтересованными лицами. Другими могут быть люди, которые, хотя не могут подключиться к проекту, могут работать за кадром, чтобы ухмажать и, возможно, даже закончить его.

Еще один уровень заинтересованных лиц — это те, кто будет выжинать
с продуктом — иногда ежедневно. Эта группа содержит данные в виде бизнес-требований, которые должны быть выполнены. В случае успешного проекта они могут получить большую выгоду, так как это повлияет на них напрямую. Хотя они часто не могут прямо или косвенно закончить проект, они не являются важными для его успеха. Если их потребности или проблемы не будут выполнены, они быстро перейдут от наибольшей проблемы к вашей наибольшей.

Еще один способ организовать заинтересованных лиц — сгруппить их по уровням вовлеченности и ответственности. Одна группа может быть активно вовлечена в проект и ведет работу, в какой-то момент может быть вовлечена другая группа, а другая может быть заинтересованными лицами, которые не активно участвуют в проекте, но должны получать сообщения о проекте.

К началу страницы

Использование RACI для классификации заинтересованных лиц

Ответственные, подотчетные, консультации и обоснованные (RACI) — это средство, используемое в организационной структуре для назначения и назначения заинтересованных лиц на уровне участия в проекте и ответственности. Это полезный способ классифицировать заинтересованных лиц, чтобы вы могли спланировать наиболее эффективную стратегию связи для каждого человека или группы. Заинтересованные лица определяются следующим образом:

• Ответственность    Этот человек отвечает за выполнение задачи.

• Ответственность    Этот человек будет вызван к ответственности, если задача не завершена, и может управлять лицом, ответственным за ее выполнение. Project роли часто имеют руководители.

• Консультации    Хотя этот человек не несет ответственности или не несет ответственности за ее выполнение, этот человек имеет консультации относительно аспектов задачи.

• Информированы    Владелец этой пассивной роли должен быть в курсе, но не несет ответственности или ответственности за задачи.

К началу страницы

Вся безмысть предотвращения…

Project управление — это управление ожиданиями. Заранее определите и оцените заинтересованных лиц, работая с вашим спонсором в начале проекта. Не забудьте обновить список на протяжении всего жизненного года проекта. Для эффективного управления заинтересованными лицами необходимо знать, кто ваши заинтересованные лица и их интересы. Это поможет вам в долгосрочной перспективе сохранить свои сложности и успешно выполнить проект.

К началу страницы

Об авторе     Йой Сусан —руководитель программ с опытом управления корпоративными бизнес-инициативами и разработки методологий управления проектами. Она живет в Сиэтле, штат Вашингтон.