Задание что надо предпринять чтобы наладить операции по логистике в компании минификс

Фирма
«Минификс» является производителем и
наладчиком компьютерных локальных
систем в Москве и Московской области.
Служба логистики компании состоит из
транспортного отдела и отдела доставки
продукции. Служащие отдела отвечают за
ведение переговоров с клиентами,
получение и учет заказов, подготовку
отгрузочной и технической документации.
«Минификс» осуществляет продажу
непосредственно потребителям, нуждающимся
в установке локальных компьютерных
сетей. В основном это отделения банков
и страховых компаний.

Головная
контора фирмы «Минификс» находится в
Москве, на юго-востоке столицы. При
доставке компьютеров клиентам компания
пользуется услугами нескольких
компаний-перевозчиков. При этом 50%
отгрузок осуществляется мелкими
партиями. С большинством автоперевозчиков
у компании «Минификс» нет договоров, а
автотранспорт подается под погрузку
по разовой заявке,

Доставка
продукции потребителям не налажена.
Велико время от подачи заявки до получения
продукции, особенно в случае мелких
отправок. Перевозочные средства бывают
не подготовлены к перевозке чувствительного
оборудования. Плохо поставлена
коммуникационная связь. Заявки на
автотранспорт, посылаемые компанией
«Минификс», часто теряются из-за того,
что слишком много разных лиц в разных
транспортных компаниях участвует в их
учете и распределении.

Иногда
продукция фирмы возвращается, но при
этом процедура оформления возврата к
неудовлетворению клиентов очень сложна.
Транспортировка возврата часто
задерживается. «Минификс» связывается
с диспетчерской автофирмы, а та назначает
время, когда автотранспорт придет за
возвращенным оборудованием. Часто
назначается время, крайне неудобное
для клиента. Приходится ждать несколько
дней, а иногда и недели, когда грузовик
автомобильной фирмы приедет за
возвращаемой продукцией. В конечном
счете, страдает компания «Минификс»,
которая постоянно получает жалобы
клиентов.

Задание.
Что надо предпринять, чтобы наладить
операции по логистике в компании
«Минификс»?

Кейс №6 «Управление транспортной логистикой при морских перевозках»

Компания
является экспортером туркменской нефти,
отправляемой из порта Красноводск на
судах-танкерах смешанного плавания
река-море (небольшие суда грузоподъемностью
3-5
тыс. т). Груз следует из порта Красноводск
по Каспию и по Волго-Донской системе до
украинского порта Мариуполь. Осуществляя
подобного рода схему перевозки, фирма
оплачивает транзит по территории России.

В
порту Мариуполь груз (нефть и нефтепродукты)
выгружается в нефтяные емкости и
находится в них до подхода иностранного
судна, которое забирает нефть для
доставки в одну из западноевропейских
стран. Таким образом, по данной схеме
доставки груза фирма, помимо транзита
по территории России, оплачивает
транзитное хранение на территории
Украины.

Желая
избежать транзитного хранения, фирма
заключила договор с иностранной компанией
о том, что последняя будет подавать свои
танкеры в порт Мариуполь точно в срок
прихода судна из Туркмении. Оба судна
в порту Мариуполь швартуются борт об
борт, и перекачка груза идет из одного
судна в другое с использованием судового
оборудования.

Задание.
Исходя из
изложенной ситуации:

• предложите
  дальнейшие возможные пути рационализации
  схемы перевозки и перегрузки нефтепродуктов
  по контрактам указанной фирмы;

• каков
  должен быть базис поставки нефтепродуктов
  поданной сделке:

—
в случае хранения груза в порту Мариуполь,

—
в случае перегрузки груза с судна в
судно;

• как
  вы считаете, стоит ли фирме приобрести
  или арендовать на долгосрочной основе
  в «тайм-чартер» нефтеналивные суда для
  Регулярной доставки товаров по своим
  контрактам?

Кейс
№7 «Логистика
поставок»

Компания
«Р. Инвестмент Групп» работает в России
с
1990
г. Это большая (по российским меркам)
группа компаний, в которую входит 23
фирмы. Основной вид деятельности
—
ведение ресторанного бизнеса. Одним из
крупных участников группы является
000
«Стикс», владеющее
14
ресторанами быстрого питания в Москве
и одним рестораном в Минске. Для
обеспечения функционирования сети
своих ресторанов компания «Стикс»
пользуется услугами двух предприятий
— провайдеров
логистики: ЗАО «Борг» и
000
«Панта».

Компания
«Борг» осуществляет доставку в рестораны
«Стикс» импортных продуктов питания,
закупаемых ее представительствами за
рубежом, в частности в Германии, Франции,
Австрии, Испании и некоторых других
странах.

Действует
компания следующим образом. Заказы от
всех ресторанов, магазинов, кулинарий
и т. д. собираются в московском офисе,
обрабатываются и передаются в
соответствующие зарубежные
представительства, которые осуществляют
необходимые закупки продуктов и
материалов. Затем автотранспорт компании
«Борг» доставляет их в Москву. Базис
поставки, применяемый при автоперевозках
продуктов питания и материалов в Москву,
—
«DDU
склад компании «Борг».

В
дальнейшем поставки осуществляются со
складов всем потребителям. В частности,
в рестораны «Стикс» продукты доставляются
собственным автотранспортом компании
«Борг» по согласованному сторонами
графику и по маршрутам, разработанным
компанией. По Москве доставка в рестораны
«Стикс» ежедневно осуществляется пятью
автомобилями. (Одна машина всегда
остается в запасе для срочного
использования в случае поломки основного
транспорта.)

Продукты
питания российского происхождения в
сеть ресторанов «Стикс» поставляет
000
«Панта», которое помимо логистической
деятельности обрабатывает некоторые
продукты (соление, маринование, очистка).
«Панта» доставляет продукты питания
от поставщиков на свои склады, осуществляет
их обработку (если в этом есть
необходимость), хранение и последующую
доставку в рестораны «Стикс».

Продукты
питания в рестораны «Стикс» доставляются
пятью автомобилями компании «Панта»
по согласованному графику и по маршрутам,
установленным компанией.

Система
поставки продуктов питания в сеть
ресторанов «Стикс» в целом работает
слаженно, однако можно констатировать,
что:

1.
ежедневно
по одним и тем же маршрутам (по крайней
мере имея в виду конечную точку маршрутов)
курсирует
10
автомобилей, работа которых не
координируется;

2.
при
сбое в доставке продуктов в ресторанную
сеть все рестораны «Стикс» могут остаться
без необходимых продуктов и вынуждены
будут в пожарном порядке производить
закупку продуктов «на стороне»;

3.
все
продукты питания сначала поступают на
центральный склад фирмы «Борг» в Москве,
а затем развозятся по Москве и в Минск,
хотя, доставляя продукты питания из
стран Западной Европы, автомобили
проходят через Белоруссию.

Задание.
Дайте свои предложения по совершенствованию
логистического обслуживания ресторанной
сети «Стикс».

Кейс
№8 «Последовательность
выполнения заказов»

Небольшая
мастерская, изготавливающая сварные
изделия из листовой нержавеющей стали,
перед началом недели имеет 10 заказов.
В таблице приведено время, требующееся
рабочим, чтобы выполнить каждый из
заказов.

	A	B	C	D	E	F	G	H	I	J
Длительность исполнения, часов	8	6	9	10	6	2	6	5	5	3

Мастер
обычно назначает срок выполнения заказа
– 5 дней со дня его поступления. Т.к.
заказы поступали в разное время, то и
сроки их исполнения различны: заказы А
и В должны быть выполнены в течение 2
дней, С, D и E – в течение 3 дней, F, G, H, I –
4 дней, и заказ J – через 5 дней. Рабочий
день в мастерской длится 8 часов (т.е.
первые два заказа нужно сделать по
крайней мере за 16 раб. часов и т.д. ).

Тактика
краткосрочного планирования предлагает
для использования несколько правил
приоритетов, которые должны помочь
установить оптимальную последовательность
работ. Вообще говоря лучшее правило
следует выбирать с учетом конкретных
экономических условий.

Правило
FCFS – Первый заказ, принятый исполнителем
— первым и выполняется, а далее по очереди.

Правило
EDD – Заказ с более ранним сроком исполнения
выполняется раньше, при равенстве сроков
раньше исполняют заказ с меньшей
длительностью исполнения.

Правило
SPT – Более короткий по времени исполнения
заказ выполняется раньше, при равенстве
времени работы раньше делают более
срочный заказ.

Правило
LPT – Так как более длительные по затратам
рабочего времени заказы часто более
важны, чем быстро исполняемые заказы,
то начинают с САмого длительного, а
затем переходят к более коротким.

Задание.

1.
Сформируйте последовательности
исполнения заказов, рекомендуемые

каждым
из правил.

2.
Рассчитайте сроки исполнения заказов
и возникающие при этом задержки для
полученных последовательностей
исполнения. Каковы будут суммарные
задержки для каждого плана?

3.
Сформулируйте задачу линейной оптимизации,
которая позволяет построить план, для
которого суммарные задержки исполнения
заказов будут минимальны. Отличается
ли оптимальный план от четырех предыдущих?
На сколько удается уменьшить задержки
по сравнению с лучшим из простых
эмпирических планов?

Кейс
№9 «Транспортная
логистика»

С
шести асфальтобетонных заводов должен
вывозиться асфальт для строительства
5 участков автодорог области. Транспортные
издержки при перевозках, разумеется, в
общем, различны (см. таблицу).

Транспортные
издержки

	Участок A	Участок B	Участок C	Участок D	Участок E
АБЗ 16	1200	1250	850	900	1350
АБЗ 17	1250	950	1250	850	700
АБЗ 18	1400	1000	1200	1050	850
АБЗ 19	1350	850	800	750	1200
АБЗ 20	1300	650	1300	1050	1300
АБЗ 21	1500	850	1000	1250	700

Заказы
дорожно-строительных бригад на завтра:

	Участок A	Участок B	Участок C	Участок D	Участок E
Количество машин	79	28	61	77	72

Заводы
в состоянии предоставить завтра:

Источник	АБЗ 16	АБЗ 17	АБЗ 18	АБЗ 19	АБЗ 20	АБЗ 21
Количество машин	65	46	52	29	28	67

чего,
очевидно, недостаточно. Менеджер
подрядной организации хочет минимизировать
транспортные расходы для данных условий.

Задание.

1.
Каковы наименьшие транспортные издержки?

2.
Сколько машин, и на какие участки будет
недопоставлено?

3.
После составления плана менеджер получил
указание, по причинам неэкономического
характера, план поставок асфальта для
участка А необходимо выполнить полностью.
Каковы транспортные издержки нового
плана? Сколько машин, и на какие участки
будет недопоставлено в этом случае?

4.
При утверждении нового плана у руководства,
выяснилось, что из-за аварийного состояния
моста перевозка асфальта с АБЗ

Кейс
№10 «Логистика
поставок»

Выбор
поставщика

Машиностроительный
завод покупает болты с гайками для
сборочного участка, годовая потребность
в которых составляет 50 тыс. штук в год.
На данный момент имеется два предложения
от разных поставщиков, условия которых
приведены в таблице.

Поставщик A	Поставщик B
Кол-во	Цена за шт., руб.	Кол-во	Цена за шт., руб.
до 5000	5	до 9999	4,8
5000 – 19 999	4,6	10 000 – 29 999	4,5
от 20 000	4,4	от 30 000	4,3

Стоимость
хранения для завода можно оценить в 38%
от стоимости единицы хранения в год.
Стоимость оформления одного заказа –
1000 руб. Спрос в течение года на данные
болты равномерный.

Задание.

1.
Каков оптимальный размер заказа с учетом
скидок каждого из поставщиков.

2.
Какого поставщика следует предпочесть?

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Предмет: Экономика,


автор: nika090276

Ответы

Автор ответа: volkovaroslav936

0

Ответ:

кол-ва ты помог мне спосибо

Предыдущий вопрос

Следующий вопрос

Интересные вопросы

Предмет: Физика,
автор: kirigaakadzuto194

5. На пружине с жесткостью 40 Н/м подвешен груз, период колебания которого 2 с. Вычислите массу
колеблющегося тела.
​

3 года назад

Предмет: Қазақ тiлi,
автор: kulzhanzhumanbaeva

<<Менин досымнын асыл касиети>> такырыбында шагын эссе(соз саны-40)жазындар.

3 года назад

Предмет: Биология,
автор: magasmile

Сколько слоев кожи и человека

3 года назад

Предмет: Математика,
автор: dashasiyalova

Помогите пожалуйста,срочно

6 лет назад

Предмет: Информатика,
автор: andreyflyings

Помогите пожалуйста перевести число 606 из десятичной системы в двоичную,восьмеричную,шестнадцетиричную.

6 лет назад

Логистикой называют весь процесс передачи товаров и услуг конечному потребителю: от закупки сырья у поставщиков до доставки заказа. То есть это все, что связано с поставками, доставками, перемещением продукции между филиалами и цехами, хранением, отгрузкой.

Разбираемся, как правильно организовать логистику начинающему предпринимателю. Спойлер: придется хорошо потрудиться, но это более чем окупится в дальнейшем.

Что такое логистика

Часто думают, что логистика — это просто организация доставок: заказали ГАЗель, выдали товар, проконтролировали, чтобы груз вовремя доехал к получателю. На самом деле нет.

Логистика — это контроль и оптимизация передачи продукции и услуг от поставщика конечному потребителю на всех этапах производства. Главная цель логистики — минимизировать затраты на производственные процессы, а значит, снизить расходы и повысить прибыль. Доставка заказов, выбор маршрута, контроль груза — тоже логистика, но лишь небольшая ее часть.

Работа над логистикой предполагает контроль поставок сырья, обеспечение предприятия запасами, обработку продукции на складе, организацию быстрого обмена информацией внутри компании. Специалисты оптимизируют бизнес-процессы, алгоритмизируют и автоматизируют все, что можно. Обычно всем этим занимается целый отдел, но если предприятие небольшое, это может взять на себя руководитель или поручить одному специалисту.

Логистика включает в себя:

• Управление транспортом. Логисты решают, какой вид транспорта оптимально использовать для конкретных перевозок, подбирают автомобили, следят за исполнением заказов. Также могут контролировать обслуживание ТС.
• Коммуникации. Одна из главных задач логистики — сделать так, чтобы заказы нормально обрабатывались, водители вовремя получали информацию о доставках, отделы внутри компании владели информацией, необходимой для работы.
• Обеспечение запасов. Это заказ новых партий сырья, обеспечение бесперебойных поставок товаров, управление запасами на складах.
• Оформление документов. В крупных компаниях именно логисты принимают участие в заключении контрактов с поставщиками, оформлении сопроводительных документов на грузы, таможенном оформлении товаров.
• Управление складами. В компетенции логистов управление всем, что происходит на складах: сортировкой, упаковкой, приемкой, отгрузкой товаров.

Без грамотной организации логистики начнется бардак: простои производства, потерянные заказы, долгая доставка продукции и, вследствие этого, — недовольство клиентов. В результате расходы на производство будут расти, а чистая прибыль — снижаться.

Логистика нужна всем компаниям, которые так или иначе доставляют товары покупателям или заказывают что-то у поставщиков.

Приведем пример: в небольшом городе работает магазин стройматериалов. Владелец купил ГАЗель, чтобы закупать товары в ближайшем крупном городе с оптовыми складами и привозить доски, металлопрофиль и металлопрокат клиентам. Даже при небольшом обороте он уже работает с логистикой:

• следит за наличием товаров в магазине и, когда что-то кончается, сам едет закупать новую партию или заказывает продукцию у поставщиков, договаривается с ними о времени доставки и следит, чтобы все привезли вовремя;
• когда покупатель приезжает или звонит, чтобы заказать доставку, передает данные о заказе грузчикам и водителю, чтобы те выполнили его.

То же самое можно сказать о ресторанах, суши-барах, маркетплейсах, зоомагазинах: все они получают поставки, а некоторые — доставляют заказы клиентам.

О том, в каких случаях еще компаниям нужна логистика, нам рассказал Александр Храпунов — руководитель отдела продаж транспортно-экспедиционной компании «ТЭК Оператор»:

«На самостоятельную организацию внутренней логистики компании переходят по нескольким причинам:
— Организация новая, начинающая. На этапе становления самостоятельно выбирает оптимальные варианты доставки заказа от поставщика и/или конечному покупателю.
— Компания давно на рынке, но развивает новые услуги, связанные с необходимостью доставки партий грузов.
— Компания давно существует, но раньше закупала товар с доставкой силами своего поставщика, а теперь, в целях оптимизации, сама вывозит его со склада своего отправителя. А значит, перевозка грузов ложится на плечи ее сотрудников.
— Компания расширяет географию присутствия. Для новых регионов ей требуется организация новых логистических процессов.
— Компания расширяет варианты сбыта продукции, увеличивает объемы закупок. Ей требуются новые мощности и более выгодные варианты транспортировки»

Какие виды логистики бывают и какие нужны вашей компании

Бизнес-процессы и типы используемой логистики на предприятии будут зависеть от его сферы деятельности. Есть разные виды логистики:

1. Транспортная

Это обеспечение транспортной инфраструктуры и доставка заказов или получение сырья точно в срок, без задержек и материального ущерба. Конкретные работы зависят от того, есть ли у компании свой транспорт.

Если есть, логисты могут:

• подбирать транспортное средство под конкретный тип груза — рефрижератор для скоропортящихся товаров или КАМАЗ для сыпучих грузов;
• строить оптимальный маршрут доставки с учетом загруженности и состояния дорог, установленных знаков, необходимого времени доставки;
• контролировать состояние водителей и самих транспортных средств с помощью тахографа;
• составлять планы поставок или доставок в зависимости от информации, полученной от других отделов на предприятии.

Если собственного транспорта нет, логисты могут заказывать доставку у подрядчиков — транспортных компаний. В этом случае они просто будут получать информацию от других отделов, совершать заказы и контролировать ход их выполнения.

Единственные, кому не нужна транспортная логистика в широком понимании — это те, кто продает товары со склада самовывозом и получает сырье от поставщиков их транспортом. Тогда будут использоваться другие виды логистики.

2. Закупочная

Ее еще называют логистикой снабжения. Это обеспечение работы производства или продаж, если компания занимается перепродажей. К ней относится все, что связано с закупками расходных материалов, сырья, товаров.

В логистику снабжения входят:

• поиск поставщиков, которые могут предложить необходимые товары или сырье;
• сравнение условий у разных поставщиков, выбор самого выгодного предложения;
• составление, изучение и подписание договоров на поставки;
• контроль над исполнением обязательств со стороны поставщиков и принятие мер в случае, если они срывают сроки или привозят брак.

Основная цель такой логистики — обеспечить бесперебойную работу компании и по возможности оптимизировать затраты без потери качества.

3. Логистика запасов

Это создание запасов для определенной точки инфраструктуры, чтобы она работала бесперебойно. То есть компания должна постоянно иметь минимальное количество ресурсов, которое позволит не останавливать производство даже в случае каких-либо неблагоприятных внешних факторов.

Для логистики запасов характерно постоянное отслеживание наличия запасов, их обработка при необходимости: утилизация продуктов с истекшим сроком годности. Также специалисты будут заниматься заключением длительных контрактов на поставки и контролем над их исполнением.

Такое обычно не нужно начинающим предпринимателям, потому что они закупают сырье или товары по мере необходимости. Когда бизнес только начал развиваться, велик шанс сделать что-то не так, из-за чего производство остановится, а запасы станут не нужны.

Логистика запасов входит в закупочную логистику, но используют ее не всегда.

4. Таможенная

Это все то, что связано с импортом и экспортом. Цели таможенной логистики — минимизировать издержки, доставлять и получать товары в срок и без проблем. Кстати, сократить издержки можно не только за счет логистики — в блоге «ПланФакта» уже рассказывалось о 13 способах снизить расходы компании.

В этом случае логисты могут заниматься:

• поиском поставщиков за рубежом, оформлением договоров с поставщиками или клиентами;
• подготовкой документов для таможенных служб: сертификатов, лицензий на товар, других сопроводительных бумаг;
• оценкой соответствия продукции таможенным требованиям, определением стоимости и состояния товаров;
• оформлением документов непосредственно на таможенном посту и сопровождением груза уже после пересечения границы вплоть до загрузки или отгрузки товара.

Если возникают какие-то проблемы — например, таможенные органы требуют дополнительные документы — специалисты решают их.

Таможенная логистика нужна только тем, кто работает с импортом и экспортом. Если покупаете сырье в России и продаете готовую продукцию местным компаниям, она не нужна.

5. Информационная

Так называют внутренний и внешний обмен информацией. Внутренний — между разными отделами компании. Внешний — взаимодействие с покупателями, поставщиками и подрядчиками.

Цель информационной логистики — сделать так, чтобы все отделы вовремя получали информацию, необходимую для работы. Например, чтобы снабженец узнавал о том, что на производстве кончается краска, в этот же день, или чтобы заказ от клиента моментально поступал в обработку на склад и к курьеру.

Чаще всего проблемы информационной логистики решают с помощью CRM-систем. В них сотрудники видят информацию о закупках и сделках с покупателями и могут оперативно реагировать на все изменения. В блоге «ПланФакта» уже сравнивали 6 CRM-систем для бизнеса: посмотрите, какая подойдет вам.

Информационная логистика нужна всем без исключения. Просто если в условной компании работает пара менеджеров по продажам и один водитель-доставщик, для коммуникации необязательно использовать сложные решения: достаточно чата в Telegram или личного общения между сотрудниками.

6. Складская

Это все, что связано со складским хранением запасов, сырья, готовой продукции. Цели складской логистики — оптимизировать затраты на обработку материальных ценностей, соблюсти правила хранения продукции, не перегружать склад и вовремя отгружать с него товары.

В складскую логистику входят:

• обработка продукции на складе — маркировка, упаковка, перемещение внутри склада;
• оптимизация: специалисты с учетом планов и требований к конкретным продуктам решают, как и где хранить партии товаров;
• прием и отгрузка продукции — получение информации от других отделов, подготовка товара к транспортировке или подготовка мест хранения новой партии сырья.

У компании может даже не быть выделенного склада, но складская логистика будет ей нужна. Ее используют для управления сырьем, которое может находиться в производственном цеху, и готовой продукцией, которую отвозят на склад подрядчика.

Складская логистика нужна почти всем, потому что в подавляющем большинстве случаев компании что-то хранят: запасы продуктов в подсобных помещениях в магазине, игрушки на складе, песок для производства бетона.

Выделяют и другие виды логистики — производственную, сервисную и финансовую. Производственная по сути включает в себя логистику закупок: ее цель в том, чтобы все отделы вовремя обеспечивались предметами и средствами труда. Сервисная больше относится к маркетингу, так как ее задача — добавить нематериальные блага продукции за счет оптимального ассортимента, соблюдений условий хранения, своевременной отгрузки. Финансовая логистика больше относится к обязанностям финансового директора, а в небольших компаниях за все денежные потоки отвечает собственник или руководитель. Эти три вида логистики — не то, с чем нужно работать с первых дней: начинающему предпринимателю стоит сначала организовать основные бизнес-процессы.

Чтобы сделать это, важно понять, какие виды логистики понадобятся вашему предприятию. Отталкивайтесь от ниши и бизнес-процессов внутри компании. Например, занимаетесь производством тротуарной плитки: у вас есть цех с оборудованием, склад для хранения готовой продукции и отдельные помещения на территории для хранения сырья. Его привозят поставщики, а продаете плитку оптовым покупателям, которые приезжают сами. Значит, вам нужны:

• складская логистика, чтобы понимать, есть ли место на складе, и вовремя упаковывать плитку перед приездом клиента;
• закупочная, чтобы заказывать новую партию сырья, когда старая уже почти израсходована;
• информационная, чтобы вы могли видеть данные о состоянии продукции на складе и принимать решения о дальнейшей нагрузке на производство, а отдел продаж быстро информировал работников склада о поступившем заказе.

Также в работе будете использовать производственную логистику: со временем начнете оптимизировать затраты и перенесете бункер для песка ближе к цеху, чтобы тратить меньше времени и средств на его транспортировку по территории.

Как грамотно организовать логистику на предприятии

Начинающему бизнесу не обязательно создавать целый отдел логистики. Главное — выстроить бизнес-процессы так, чтобы в конечном итоге не терять деньги. Например, можно частично разделить функции отдела логистики между сотрудниками: пускай менеджеры по продажам передают информацию о заказах на склад грузчикам и водителю, а мастера на производстве сами информируют руководителя о том, что скоро нужно будет докупать сырье.

В целом организацию логистики можно разделить на четыре этапа.

1. Алгоритмизация бизнес-процессов

Чтобы сотрудники не запутались, кому сообщать данные и куда бежать, если клиент недоволен опозданием курьера, нужно разработать алгоритмы действий на каждый бизнес-процесс. Для этого распишите для каждого вида логистики, как сотрудники должны действовать. Например, для закупочной логистики:

• Как должны узнать, что сырье на складе скоро кончится — кто должен им это сообщить?
• Когда и в течение какого срока после сообщения о том, что сырье кончается, они должны оформить заявку на поставку или найти нового поставщика?
• Какие документы должны подготовить, чтобы обеспечить поставку, и кому их передать?
• Как должны проконтролировать поставку и узнать о том, что все доставили вовремя?
• Что должны сделать, если поставщик привез брак, или если задерживает доставку на 1-2 дня?

В результате ответов на вопросы должен получится четкий алгоритм действий: бизнес-процесс, позволяющий обеспечить сырье необходимыми для производства материалами.

Например:

• На складе остается всего 5 банок краски →
• Продавец сообщает об этом руководителю →
• Руководитель заказывает новую партию краски, сообщает продавцу о скором поступлении товара и бухгалтеру о необходимости подготовить документы →
• Бухгалтер готовит акты и оплачивает поставку →
• Продавец освобождает место на складе →
• Продавец отчитывается о том, была доставка или нет →
• Если что-то пошло не так, руководитель связывается с поставщиком →
• Если проблему можно решить, ждет, если нет — ищет другого поставщика

Расписать бизнес-процессы можно на бумаге или в Word: главное, чтобы была точно понятна последовательность действий

2. Формирование списка обязанностей

Исходя из того, какие виды логистики вам нужны, сформируйте список обязанностей, позволяющий обеспечить грамотную логистику каждого вида. В нашем примере обязанности будут выглядеть так:

• отслеживание наличия всех товаров из ассортимента на складе;
• своевременное информирование о доступном остатке и необходимости заказа новой партии товара;
• поиск поставщиков и заключение контрактов с ними;
• подготовка документов для получения новой партии товара;
• оплата поставки;
• подготовка складского помещения к приему товара;
• информирование о исполнении или неисполнении договора поставки;
• решение проблем с поставщиком, если они есть.

В список обязанностей должно входить все, что нужно для обеспечения закупочной логистики. Так же следует проработать логистику других типов, необходимую предприятию.

3. Поиск инструментов для оптимизации бизнес-процессов

Это важно, если у вас работают 10-15 сотрудников. Если вся компания состоит из 2-3 человек, можно заранее продумать пути оптимизации при росте, но пока ничего не внедрять.

Оптимизация — значит упрощение и ускорение работы сотрудников. Подумайте, как можно автоматизировать бизнес-процессы и какие инструменты использовать, чтобы все делалось вовремя. В нашем примере это могут быть:

• электронный документооборот, что позволит бухгалтерии тратить меньше времени на подготовку документов, а вам — на подписание договоров;
• система автоматизации склада, в которой будет виден остаток по каждой группе товаров из ассортимента, и можно будет настроить автоматическое уведомление о снижении запасов;
• переписка в мессенджере, посредством которой продавец будет отчитываться о том, поступила ли поставка или нет.

Также оптимизировать бизнес-процессы поможет CRM-система и другие инструменты: шаблонная подготовка документов, автоматически обновляемая база поставщиков, в которой можно сравнить условия поставок. Их внедрение всегда связано с доработками — об этом и о конкретных инструментах рассказал Петр Филашов, заместитель директора департамента внутренней логистики TFN:

«В нашей компании все отделы стремятся улучшать все процессы, внедряя все новые и новые методики, алгоритмы работы, Департамент логистики — не исключение. Значительное количество доработок возникает при внедрении любой программы, будь то программы учета товаров или программы маршрутизации транспортных средств. Одна и та же программа в разных компаниях внедряется по-разному, исходя из специфики товара и самой организации. В нашей компании работает целый проектный отдел, отдел SAP, которые обрабатывают входящие ТЗ (технические задания) и воплощают их в «жизнь». В нашей компании используется программа SAP с модулями EWM, ERP, WMS и программа для отслеживания транспортных средств «Телематика»

4. Распределение обязанностей между сотрудниками

Когда продумали бизнес-процессы и возможности их оптимизации, а также сформировали списки обязанностей, необходимых для обеспечения логистики, можете распределить их между сотрудниками. В примере от «ПланФакта» это выглядит так:

• руководитель ищет поставщиков, договаривается об условиях, заключает договор, сообщает продавцу о сроках поставки;
• бухгалтер готовит документы и оплачивает заказ;
• продавец вовремя сообщает об остатке на складе, готовит место для приема, принимает поставку и сообщает об этом руководителю.

Если видите, что обязанностей слишком много, возможно, придется нанимать на работу одного-двух сотрудников и передавать логистику или хотя бы часть бизнес-процессов им. О возможном распределении обязанностей «ПланФакту» рассказал Михаил Решетков, директор логистической компании «РТЛ»:

«Мы работаем с негабаритным оборудованием, и проекты занимают много времени. От подписания договора до исполнения может пройти 6-12 месяцев. Для реализации проекта формируется проектная команда, в которую входят специалисты оперативного отдела, таможенного и инженерно-строительного департамента. Работу специалистов координирует проектный менеджер, который ставит задачи по проекту, согласовывает с клиентом возникающие вопросы, контролирует общий ход выполнения проекта. В зависимости от масштаба и длительности проекта в проектной команде бывают задействованы от 5 до 15 специалистов.

Специалисты оперативного отдела занимаются оформлением необходимой документации, контролируют погрузку оборудования в соответствии с упаковочными листами/карго планом, контролируют подачу транспорта под погрузку или выгрузку.

Специалисты таможенного департамента берут на себя вопросы, связанные с таможенными процедурами. Еще до активной фазы реализации проекта мы знаем, какая задача стоит перед таможенным департаментом, т.к. эти вопросы прорабатываются на этапе подписания контракта.

Инженерно-строительный департамент берет на себя очень ответственный этап, связанный с обследованием и подготовкой маршрута перевозки. Негабаритная перевозка требует тщательной проверки качества дорожного полотна, мостовых сооружений, препятствий в виде ЛЭП, железнодорожных переездов, подъездных путей к площадке получателя. Достаточно часто приходится укреплять мостовые сооружения или строить объездной участок на маршруте из-за наличия препятствий. Получение разрешительной документации на перевозку негабаритного оборудования, согласование «окон» для прохождения ж/д переезда автоколонной или разрешение на демонтаж ЛЭП также является ответственностью инженерно-строительного департамента»

В идеале по мере развития бизнеса желательно сформировать отдел, который обеспечивал бы реализацию логистики на предприятии. Обычно отдел логистики включает в себя три уровня:

• Общее управление и планирование. Чаще им занимаются директора. Они изучают отчеты, координируют действия разных отделов, строят прогнозы, планируют дальнейшую нагрузку на производство в зависимости от результатов работы логистического отдела и отдела продаж.
• Программное управление. Менеджер по логистике контролирует работу конкретных подсистем и отвечает за определенный тип логистики. Он получает данные от сотрудников, формирует отчет и передает его руководству.
• Оперативное управление. Это все то, что непосредственно относится к бизнес-процессам: заключение контрактов с поставщиками, контроль отгрузки, складское управление. Специалисты не принимают самостоятельных решений, а работают по заданным вами алгоритмам.

Есть компании, в которых создан целый департамент логистики. Внутри него работа распределена по отделам. Об этом блогу «ПланФакта» рассказал Петр Филашов, заместитель директора департамента внутренней логистики TFN:

«Департамент внутренней логистики и производства состоит из нескольких отделов:
отдел доставки товаров по Москве и московской области;
— отдел региональной доставки товаров;
— транспортный отдел;
— склады с готовой продукцией;
— производственный отдел;
— отдел рекламаций.
В каждом отделе сотрудники распределены по функционалам, у каждого отдела есть свой руководитель»

На первых этапах развития предприятия за планирование, общее и программное управление отвечает собственник. Именно он формирует отчеты на основании данных, полученных от сотрудников, и принимает решение, что делать дальше. Например, если склад загружен на 90% — арендовать еще один или устроить распродажу.

Частые ошибки в логистике, которые могут привести к лишним расходам

Отсутствие автоматизации. Если все делается вручную, а данные о поставщиках или клиентах лежат в разных файлах и пересылаются друг другу по 10-20 раз в день, это значительно повышает риск ошибок из-за человеческого фактора. Не учли дозаказ при формировании партии товара — получили негативный отзыв от клиента и неустойку за опоздание с последующей доставкой.

Отсутствие связи между отделами. На складе получают информацию о заказе не сразу, а за 2-3 часа до отгрузки товара. Рабочие вынуждены торопиться, поэтому не могут качественно упаковать продукцию или вообще не успевают в срок. Возникает кавардак, который тоже способен принести убытки из-за простоев, неустоек, потерь клиентов.

Непродуманные бизнес-процессы. Сотрудники не знают, какие у них обязанности, куда сообщать о том, что скоро кончится кофе, а менеджеры по продажам не понимают, кому именно говорить о грядущей отгрузке по новой сделке. Заявки от покупателей обрабатываются дольше или производство вынуждено простаивать, потому что сырья нет.

Недостаточный контроль подрядчиков. И поставщиков, которые привозят расходные материалы. Это может привести к порче товара, срыву сроков доставки, несоблюдению надлежащих сроков хранения. Или просто к тому, что поставщик привезет брак, и вы потеряете время и деньги.

О других возможных ошибках, приводящих к потерям, блогу «ПланФакта» рассказал Александр Храпунов — руководитель отдела продаж транспортно-экспедиционной компании «ТЭК Оператор»:

«Неспособность учесть все нюансы. Неопытные компании часто согласовывают контракты с подрядчиками, не учитывая деталей. Например, отправляют товар в контейнере железной дорогой, а на месте, когда контейнер доставляют конечному получателю на склад, оказывается, что у получателя есть возможность выгрузить его только верхом (краном). А конструкция контейнера не позволяет сделать такую выгрузку.

Заказчику не пришло в голову уточнить этот момент, а экспедитор не подумал за клиента и сделал так, как тот просил. В таких случаях экспедитор не виноват: он выполнил все условия по договору и заявке. Поэтому дополнительные расходы ложатся на плечи заказчика: возврат контейнера на станцию назначения, перегруз товара в более подходящий вид транспорта (чаще всего автомобильный), повторная доставка груза конечному получателю.

Страх пробовать новые варианты. Мы часто сталкиваемся с тем, что неопытные в грузоперевозках компании боятся менять привычный вид транспорта. Например, один из наших клиентов до сотрудничества с нами отправлял свою продукцию по всей России и в страны СНГ исключительно автомобильным транспортом. Если конечный покупатель находится на Дальнем Востоке, стоимость доставки могла достигать полумиллиона рублей и выше. Мы предложили им контейнерную перевозку по железной дороге. Затраты снизились втрое! Хотя ранее компания даже не рассматривала этот вариант.

Выход — анализируйте предлагаемые вам логистические решения, даже если есть неудачный опыт с этим транспортом или опыта вовсе нет. Правильный экспедитор поможет снизить затраты на логистику.

Работа с одной транспортной компанией. У нас есть пример: клиент возит медицинскую технику из Китая. После того как мы отправили ему наше коммерческое предложение, выяснилось, что экспедитор зарабатывает на нем сверхприбыль. В этом случае совет: обязательно сравнивайте коммерческие предложения от разных транспортных компаний. Вы удивитесь, насколько могут отличаться цены. Появляется насмотренность, понимание, как складывается стоимость, и общее представление о рынке. Не бойтесь задавать вопрос: почему у вас настолько дороже/дешевле. И обязательно надо соотносить стоимость перевозки и транзитное время. Часто очень дешевые предложения означают очень долгую доставку. Предприниматель должен понимать, что для него приоритетнее: стоимость или сроки.

Работа с гигантами рынка. Часто начинающие предприниматели обращаются за логистическими услугами к крупным транспортным компаниям. Но для таких компаний мелкий бизнес не приоритетен. Они работают с ним, но на своих условиях. И не всегда эти условия выгодные для заказчика: например, гиганты могут просить предоплату. У тех, кто только начинает перевозить грузы, обычно немного свободных денег. С мелкими или средними транспортными компаниями вероятнее договориться о партнерских условиях, в том числе по оплате. Сравнивайте предложения: отправляйте заявки как гигантам рынка, так и мелким ТК.

Распределение обязанностей между сотрудниками. У маленьких компаний нет отдела логистики. Вопросами транспортировки там занимается сотрудник, который, как правило, имеет еще и много разных других обязанностей. Это нормально на старте. Но по мере развития компании выделяйте штатную единицу, а впоследствии — и отдел для решения логистических задач. Даже самый хороший экспедитор не сможет полностью взять на себя решение всех ваших задач. Грамотный логист окупится.

Отсутствие планирования. Одна из ошибок неопытных предпринимателей — обращаться к транспортной компании с задачей доставить груз как можно скорее. А это означает, что цена на срочную транспортировку будет высокой. Сократить расходы на логистику можно с помощью правильного планирования с учетом времени на производство продукции, на предварительную организацию, транзит»

Организация грамотной логистики — сложный процесс для начинающего предпринимателя. Но важно сделать это как можно раньше, потому что логистика нужна всем. Грамотно выстроенные бизнес-процессы позволят работать без простоев, доставлять заказы клиентам точно в срок и производить качественный товар. Все это снизит затраты и повысит чистую прибыль.

Кейс
по теме «Международные логистические цепи поставок в условиях глобализации»

Английская компания поставляет оборудование и запасные части для текстильной промышленности России и некоторых стран СНГ Основной поставляемый продукт – швейные иглы различных видов, которые изнашиваются достаточно быстро, поэтому требуются регулярные поставки из Англии.

Общий объем поставок составляет примерно 350 т в год. Иглы, а также некоторые другие детали поставляются на швейные предприятия, расположенные в Петербурге, Москве, Новгороде, Иваново и Ярославле. Каждому предприятию в год необходимо до 30 т игл.

Иглы, составляющие почти 90 % всех поставок, и другие детали, требующие регулярной замены, поставляются в Россию партиями весом около 30 т в порт Петербурга и далее отправляются небольшими партиями весом 2–3 и до 5 т в указанные города. Поставки осуществляются в небольших контейнерах грузоподъемностью 2,5–5 т железнодорожным транспортом. Рассортировка игл по типам и по партиям осуществляется в Англии.

Доставка игл на предприятия часто задерживается из-за дальности расстояния перевозки каждой отдельной поставки (из средней части Англии (район г. Лидс) через Петербург в различные города России и перебоев в работе транспорта в связи с небольшими размерами партий поставок из Петербурга в различные города. При мелких партиях транспортные затраты больше, чем если бы груз перевозился крупными партиями.

На совещании в совете директоров английской компании обсуждался вопрос о перспективности российского рынка и возможности расширения операций на нем за счет обслуживания большего количества швейных предприятий – партнеров в России, так как на текстильных предприятиях всегда имеется постоянная нужда в срочной замене швейных игл различных видов и типов.

Сравнительный анализ свойств игл английского производства и тех, которые изготовляются в России, показал, что швейные предприятия России, работающие на отечественном оборудовании, по крайней мере частично могут использовать иглы английского производства.

На совещании совета директоров английской компании было принято решение о создании отделения в России. Его основными функциями должны стать концентрация и дальнейшее бесперебойное снабжение в первую очередь иглами, а также другими запасными частями швейных предприятий, с которыми уже заключены соглашения. Он должен быстро реагировать на нужды большого количества швейных предприятий, разбросанных по территории европейской части России, в отношении срочной поставки игл и другого изнашивающегося оборудования.

Задания

1. В соответствии с изложенным, оцените правильность решения совета директоров английской компании исходя из перспективности российского рынка для компании; наличия соответствующей нормативной и законодательной базы; обстановки с точки зрения развития бизнеса.

2. Решите вопрос о месторасположении отделения компании исходя из близости к поставщикам и рынкам сбыта продукции; возможности обеспечить быструю и бесперебойную поставку требуемого оборудования потребителям; местной обстановки в отношении условий развития бизнеса; наличия развитой инфраструктуры.

3. Определите, стоит ли компании строить собственный склад или нужно арендовать уже существующие местные мощности; ориентироваться на осуществление поставок товара клиентам железнодорожным транспортом или отдать предпочтение автомобильному; приобретать собственный автотранспорт или пользоваться услугами российских автопредприятий?

Глава 9
Стратегия логистики

В 50-е – 60-е годы стратегическое планирование ассоциировалось с инвестированием капитала. В 70-е годы стратегическое планирование связывали с развитием компаниями исследовательских работ и с реструктуризацией деятельности¹.

В настоящее время стратегическое планирование – это разработка вариантов действий компании в быстро изменяющейся бизнес-среде. Менеджеры, которые заняты стратегическим планированием, в современных условиях не принимают решений. Они разрабатывают сценарии развития, а ответственные руководители принимают решения на основании полученной информации². Таким образом, в настоящее время стратегия определяется как действия по определенному плану или реализация какой-либо идеи, которую надо воплотить для достижения поставленной задачи³.

В начале 90-х годов компания «Монтгомери Вард» предприняла шаги по изменению своего бизнеса. Было решено отойти от торговли по каталогам к торговле через сеть специализированных магазинов. При этом основной упор в стратегии перехода был сделан на логистику. Результатом принятых мер в области логистики стало сокращение издержек запасов, укрупнение или закрытие производств, отказ от собственного автомобильного парка и улучшение организации и обеспечения поставок товаров в магазины розничной сети. Изменения в бизнесе оказались успешными именно благодаря изменениям в стратегии осуществления логистических операций. Внедрение системы «Just in time» позволило сократить издержки управления запасами. Была внедрена система электронной регистрации оплаты за товар; система электронного выставления и учета поступления средств по счетам. Была установлена прямая связь между поставщиками продукции и розничной сетью⁴.

Компания «Сони Мьюзик Интертеймент» (бывшая CBS Records) в качестве стратегии на 90-е годы определила улучшение обслуживания клиентов. Дело в том, что покупатели магнитофонных кассет или компакт-дисков не ждут несколько дней, пока диски и кассеты с полюбившимися мелодиями или исполнителями поступят в продажу со складов фирмы.

Ранее практикуемый способ отправки продукции в продажу осуществлялся следующим образом. Раз в неделю, по вторникам, собирались заявки от музыкальных магазинов, и на доставку отводилось пять дней. Перевозки осуществлялись собственным автотранспортом полными грузовыми отправками. После соответствующего решения заказы принимаются к исполнению каждый день. Правда, это привело к тому, что отправки осуществляются неполными грузовиками. Возросли транспортные издержки. Но в целом использование системы ЭДИ (Electronic Data Interchange System) для учета покупаемых дисков и кассет и срочного пополнения их запасов в магазинах увеличило объемы продаж и, соответственно, доходы компании⁵.

9.1. Элементы стратегического планирования

Есть существенное различие между стратегическим и долгосрочным планированием. Стратегическое планирование – это действия по принятию решений, затрагивающих весь бизнес компании. Стратегическое планирование исходит из верхов компании, оно фокусирует внимание на фундаментальных целях и объектах⁶.

Стратегическое планирование базируется на четырех основных принципах:

– направлено на поиск возможных в будущем путей развития;

– этот процесс начинается с установления целей и перспектив, а затем выбираются пути и методы их достижения;

– предполагает установление подходов или даже отношения к поставленным задачам;

– предполагает связь между собственно стратегическим планом, среднесрочными программами и оперативным планированием.

Процесс стратегического планирования состоит из следующих фаз: оценка, постановка задачи, установление приоритетов и внедрение (см. рисунок).

ОЦЕНКА ПОСТАНОВКА УСТАНОВЛЕНИЕ ВНЕДРЕНИЕ ЗАДАЧИ ПРИОРИТЕТОВ

9.2. Достижение стратегических целей в логистике

Стратегические цели в логистике достигаются путем установления ее связи с основными принципами корпоративного управления.

– Необходимо установить связи между логистикой и общей корпоративной стратегией. Например, компания устанавливает общую корпоративную цель – повысить свою долю продаж на рынке. В этом отношении задача логистики в компании будет заключаться в улучшении обслуживания клиентов. В этом отношении отделу логистики надо увеличить уровень запасов готовой продукции на складах, задействовать при поставках скоростные виды транспорта, использовать систему электронного взаимообмена информацией;

– в полной мере использовать всю имеющуюся информацию;

– мобилизовать персонал компании на решение новых задач;

– определить партнерские связи (с транспортными, складскими и другими компаниями), которые необходимы для решения поставленных задач;

– определить бюджет, необходимый для реализации поставленных целей;

– определить оптимальные уровни обслуживания клиентов. Например, новые методы обслуживания клиентов с точки зрения логистики не должны превышать запланированные средства на достижение определенных целей;

– сохранять гибкость в осуществлении своих операций. Например, гибкость в организации логистических операций важна как средство сохранения лояльности клиентов компании. Гибкость в вопросах доставки товаров очень импонирует клиентам⁷.

9.3. Стратегические тенденции в развитии логистики

Достаточно трудно определить тенденции, которые повлияют на развитие логистики в будущем. На логистические операции окажет влияние и развитие науки и техники и развитие внешней среды бизнеса, и многое другое. Но ясно одно, что стратегия логистики будет отличаться от нынешних стратегий.

Спрос на логистические услуги будет возрастать. При этом, зачастую, будут предъявляться требования специального обслуживания. Возрастет ценность качественного и скоростного обслуживания клиентов.

Логистическое обслуживание в будущем станет более комплексным, а проблемы, связанные с исполнением логистических операций, более сложными. Возрастет объем использования информационных технологий. Компетенция компаний в осуществлении логистических операций станет важным конкурентным преимуществом. Возрастет роль стратегического партнерства в рамках организации и осуществления логистических операций. Возрастет роль логистических подразделений компаний.

Выводы и заключения

1. В настоящее время стратегическое планирование – это разработка вариантов действий компании в быстро изменяющейся бизнес-среде.

2. Процесс стратегического планирования состоит из следующих фаз: оценка, постановка задачи, установление приоритетов и внедрение.

3. Стратегические цели в логистике достигаются путем установления ее связи с основными принципами корпоративного управления.

4. Достаточно трудно определить тенденции, которые повлияют на развитие логистики в будущем. Спрос на логистические услуги будет возрастать. Логистическое обслуживание станет более комплексным, а проблемы, связанные с исполнением логистических операций, более сложными.

Вопросы для самоконтроля

1. В чем смысл современного стратегического планирования?

2. Каковы основные фазы стратегического планирования в области логистики?

3. Как устанавливаются корпоративные стратегические цели логистики компании?

4. Каковы основные тенденции развития логистики в будущем?

Источники

¹ Coyle J., Bardi Е., Langly C.J. The Management of Business Logistics. 5^th Ed. West Publishing Company. St. Paul, 1992. P. 511.

² Shanklie W.L. Strategic Business Planning: Yesterday, Today, Tomorrow. Business Horizons. October 1989. P. 7–14.

³ Perhem J. The Strategic Planners Take Over//Dun’s Review. January 1998. P. 72–77.

⁴ Galbrith J.R., Nathanson D.A. Strategy Formulation. St. Paul, MN, West, 1998. P. 4.

⁵ Mundy R.A. Evolution of the Small Shipments Problem. Council of Logistical Management. Annual Conference, Oak Brook, IL, 1996. P. 285–294.

⁶ GutoffR. Strategic Planning’s Failure to Perform Public Relations. Ward, 1997. P. 32–35.

⁷ Bowersox D.J., Daugherty P.J., Droge C.L., Rogers D.S., Wardlow D.L. Leading Edge Logistics Competition Positioning for the 1990. Oak Brook, IL, 1990. P. 98.

Рекомендуемая литература к части 1

1. Степанов В.И. Логистика: учебник. М.: Проспект, 2006.

2. Аникин Б.А., Тяпухин А.П. Коммерческая логистика: учебник. М.: Проспект, 2005.

3. Кокин А.С., Левиков А.С. Международная транспортная экспедиция. М.: Дело, 2005.

4. Гордон М.П., Карнаухов С.Б. Логистика товародвижения. М.: Е&М, 2001.

5. Неруш Ю.М. Логистика: учебник. 4-е изд. М.: Проспект, 2006.

6. Саркисов С.В. Управление логистикой. М.: Дело, 2004.

7. Сергеев В.И. Логистика в бизнесе. М.: Инфра-М, 2001.

8. Инкотермс-2000. СПб.: МТП-560, 2001.

9. Кузьбожев Э.Н., Тиньков С.А. Логистика: учебное пособие. М.: Кнорус, 2006.

10. www.loginfo.ru

Кейс № 1
по теме «Стратегия логистики»

Вице-президент компании «Сквайр авто парте» ознакомился с докладом начальника отдела логистики, в котором говорилось, что с целью снижения логистических издержек необходимо отказаться от собственного парка автотранспорта и использовать автомобили транспортных компаний для поставок продукции. Анализ цен показал, что это может снизить издержки по логистике. Но вице-президент подумал о другом: до какой степени снижение логистических издержек может перевесить возможность ухудшения качества и увеличения сроков доставки товаров в случае перехода на исполнение заказов автомобилями транспортных фирм.

Компания «Сквайр» является производителем и дистрибьютером автозапчастей, включая фильтры, свечи, масленки, амортизаторы, стеклоочистители. Компания имеет производственные мощности в городах Кливленд и Омаха и склады в Атланте, Далласе и Лос-Анжелесе. Собственный автопарк компании начал формироваться с 1965 г. и в настоящий момент состоит из 25 тягачей и 75 трейлеров (прицепов). Основная задача автопарка – транспортировка готовой продукции на склады компании и оптовым покупателям, а также доставка сырья и полуфабрикатов на заводы фирмы.

Компания «Сквайр» весь свой автопарк содержит по договору лизинга с компанией «Рент ЮС Трак Лизинг Ко.». Последняя предложила «Сквайр» осуществлять доставку ее продукции на основе транспортировки автомобилями фирмы «Рент ЮС», а не на основе лизинга автотранспорта. При этом компания «Рент ЮС» выкупает у компании «Сквайр» свой автопарк, переданный ранее в лизинг, по остаточной стоимости автотранспортных средств, т. е. почти бесплатно, так как остаток арендной платы по автотранспорту, находящемуся в лизинге у «Сквайр», минимален. В то же время «Рент ЮС» обязуется в течение трех лет обеспечивать приоритетное внимание грузам «Сквайр» и осуществлять доставку 45 % ее продукции по ценам перевозки ниже рыночных —1,19 долл, за милю, в то время как, по информации сотрудников отдела логистики, средняя цена на рынке автоперевозок в настоящий момент составляет 1,26 долл, за милю.

В соответствии с докладом начальника отдела логистики предложение «Рент ЮС» отказаться от арендованных грузовиков и перейти на перевозки автотранспортом этой фирмы позволит компании «Сквайр» экономить на логистических операциях 105 тыс. долл, ежегодно.

Казалось бы, предложение стоящее, но вице-президента смущало другое: компания «Сквайр» арендовала грузовые автотранспортные средства без водительского состава. Водители были рабочими компании «Сквайр», членами профсоюза рабочих фирмы. За 30 лет ни разу не было забастовок. Отношения между водителями и менеджерами по логистике были хорошие. Водители помогали разгружать и загружать грузовики, что также ценилось заказчиками.

Руководитель автопарка компании «Сквайр» в своем отчете отмечал, что эксплуатация арендованного автопарка дает много преимуществ, которые не поддаются количественному анализу. В их числе полный контроль перевозок, гибкость управления процессом транспортировки, помощь водителей в погрузо-разгрузочных работах персоналу складов, возможность на 100 % соблюдать сроки доставки, определяемые клиентами.

Задание. Какое решение должен принять вице-президент по логистике и почему?

Источник: Coyle J., Bardi Е., Langly C.J. The Management of Business Logistics. 5^th Edition. West Publishing Company. St. Paul, 1992. P. 531.

Кейс № 2
по теме «Стратегия логистики»

Фирма «Минификс» является производителем и наладчиком компьютерных локальных систем в Москве и Московской области. Служба логистики компании состоит из транспортного отдела и отдела доставки продукции. Служащие отдела отвечают за ведение переговоров с клиентами, получение и учет заказов, подготовку отгрузочной и технической документации. «Минификс» осуществляет продажу непосредственно потребителям, нуждающимся в установке локальных компьютерных сетей. В основном это отделения банков и страховых компаний.

Головная контора фирмы «Минификс» находится в Москве, на юго-востоке столицы. При доставке компьютеров клиентам компания пользуется услугами нескольких компаний-перевозчиков. При этом 50 % отгрузок осуществляется мелкими партиями. С большинством автоперевозчиков у компании «Минификс» нет договоров, а автотранспорт подается под погрузку по разовой заявке.

Доставка продукции потребителям не налажена. Велико время от подачи заявки до получения продукции, особенно в случае мелких отправок. Перевозочные средства бывают не подготовлены к перевозке чувствительного оборудования. Плохо поставлена коммуникационная связь. Заявки на автотранспорт, посылаемые компанией «Минификс», часто теряются из-за того, что слишком много разных лиц в разных транспортных компаниях участвует в их учете и распределении.

Иногда продукция фирмы возвращается, но при этом процедура оформления возврата к неудовлетворению клиентов очень сложна. Транспортировка возврата часто задерживается. «Минификс» связывается с диспетчерской автофирмы, а та назначает время, когда автотранспорт придет за возвращенным оборудованием. Часто назначается время, крайне неудобное для клиента. Приходится ждать несколько дней, а иногда и недели, когда грузовик автомобильной фирмы приедет за возвращаемой продукцией. В конечном счете, страдает компания «Минификс», которая постоянно получает жалобы клиентов.

Задание. Что надо предпринять, чтобы наладить операции по логистике в компании «Минификс»?

Часть 2
Транспортная логистика

Глава 10
Технико-экономические особенности отдельных видов транспорта. Виды сообщений

10.1. Технико-экономические особенности отдельных видов транспорта

В современном мире выделяют шесть видов транспорта: морской, железнодорожный, автомобильный, речной, воздушный и трубопроводный. Виды транспорта подразделяются на водный (морской, речной), наземный (железнодорожный, автомобильный, трубопроводный) и воздушный. Все виды транспорта, кроме трубопроводного, используются для перевозки как грузов, так и пассажиров. У каждого вида транспорта есть своя специфика в отношении его использования для перевозки грузов¹.

Особенности морского транспорта:

– низкая по сравнению с другими видами транспорта стоимость перевозок, особенно если речь идет о значительных расстояниях;

– мобильность, т. е. в зависимости от спроса и предложения на тоннаж суда могут легко переключаться с одного маршрута на другой;

– большая грузоподъемность морских судов позволяет перевозить значительные партии груза;

– неограниченная пропускная способность морских путей (при ограниченной пропускной способности портов и каналов);

– незаменимость морского транспорта в силу географических особенностей международной торговли.

Некоторые технико-экономические особенности ограничивают использование морского транспорта: зависимость от работы портов; небольшая скорость перевозок (по сравнению с наземными и воздушным видами); сезонность морских перевозок в северных широтах.

Особенности железнодорожного транспорта:

– высокие материальные затраты при строительстве железных дорог, на эксплуатацию и содержание станционных сооружений;

– наибольшая эффективность в использовании этого вида транспорта достигается при перевозках на расстояние более 200 км;

– относительная дешевизна перевозок (по отношению к автомобильному и воздушному транспорту);

– возможность доставки «от двери до двери» за счет строительства железнодорожных веток и подъездных путей предприятий;

– способность перевозить различные грузы;

– независимость от климатических условий.

Особенности автомобильного транспорта:

– возможность доставки грузов по варианту «от двери до двери»;

– обеспечение высокой сохранности груза;

– большая мобильность и скорость перевозок;

– экономичность при перевозке грузов на небольшие расстояния (до 200 км). В США считается целесообразным использовать автомобильный транспорт на расстояния до 1500 км. В Западной Европе автотранспорт используется на расстояния до 800 км. (Имеется в виду суточный пробег.);

– использование автотранспорта снимает необходимость накопления груза, позволяет сделать отправки ритмичными.

В то же время для автомобильного транспорта характерна ограниченность его использования на большие расстояния, для перевозки значительных партий груза, особенно массовых. Автотранспорт во многом зависит от дорожной сети, является дорогим видом транспорта.

Особенности речного транспорта:

– высокая провозная способность;

– невысокая стоимость перевозки, особенно массовых грузов и грузов, не требующих срочной доставки;

– возможность перевозить крупные по объему партии грузов;

– возможность использования в районах, где не развита железнодорожная и автомобильная сеть.

В то же время ряд технико-экономических особенностей сдерживает его использование:

– наличие гидротехнических сооружений;

– сезонность работы на большинстве рек России;

– неоднородность судоходных условий на разных реках и на отдельных участках рек;

– естественное географическое расположение водных путей и несовпадение с направлениями грузопотоков.

Особенности воздушного транспорта:

– высокая скорость доставки;

– сокращение (спрямление) пути (самолет летит фактически по прямой);

– высокая сохранность груза в пути;

– возможность перевозки в отдаленные районы, где невозможно использовать другие виды транспорта.

Авиатранспорт – самый дорогой вид транспорта и чаще всего применяется при перевозках дорогостоящих грузов.

Известны примеры использования авиатранспорта при перевозках недорогих грузов. Например, в начале 90-х годов авиатранспорт был использован одним российским бизнесменом для перевозки белокочанной капусты из Краснодара в Норвегию.

Этот вид транспорта отличается ограниченной грузоподъемностью и невозможностью перевозить широкую номенклатуру грузов (массовые, навалочные), зависит от погодных условий и наземных служб обеспечения полетов.

Особенности трубопроводного транспорта:

– низкая себестоимость транспортировки;

– герметичность труб, что фактически исключает потери;

– высокий уровень автоматизации операций залива, перекачки и слива;

– независимость от окружающей среды и отсутствие ее воздействия на процесс транспортировки;

– обеспечение непрерывности подачи и транспортировки.

Строительство трубопроводов достаточно трудоемко и окупается лишь на тех направлениях, где имеется постоянный достаточный грузопоток, причем используется трубопровод только в одном направлении. Кроме того, объем транспортировки по трубам жестко ограничен пропускной способностью и ее увеличение невозможно. Если месторождение иссякает либо в использовании трубопровода нет больше необходимости, эта структура становится бесполезной и не может быть использована для чего-либо другого.

По стоимости, речной транспорт считается наиболее дешевым среди всех остальных видов транспорта. Затем по мере возрастания стоимости перевозки идут морской, железнодорожный, автомобильный и воздушный виды транспорта. Здесь не учитывается трубопроводный транспорт, так как его использование в грузовых перевозках носит ограниченный характер.

---

С этим файлом связано 6 файл(ов). Среди них: 26.11.20 Корректировка задание на производственную практику ПМ 0, Перечень заданий экзамен ПМ 04.docx, Алгоритм решения задач КЭ.docx, Перечень заданий квалификационного экзамена.docx, В помощь для подготовки к КЭ.docx, Алгоритм решения задач КЭ.docx.
Показать все связанные файлы

---

Подборка по базе: Перспективное планирование спортивной подготовки. Единая спортив, Практические задания.docx, Практические задания (1).docx, Принципы и методика подготовки сводной бухгалтерской отчётности., Протокол 1 9 класса по вопросам подготовки к ОГЭ.docx, Практические задания Экологическое право.docx, Практическое занятие 1. Задания 5, 7.docx, практические задания Основы самообразования Павленко.docx, Практические задания (3) (1).docx, Разбор задания №21 ОГЭ.docx

---

Расчет размера неустойки и пени для претензции

1. Расчет размера неустойки:

10 х 250000/100 = 25000 руб.

2. Расчет размера пени:

за десять дней просрочки поставки – 0,2 % х 10 = 2 %

с учетом общей стоимости товара с просрочкой поставки – 80000 х 2 /100 = 16000 (руб)

3. Общая сумма неустойки и пени для претензии: 25000 + 16000 = 41000 (руб.)

Гл. бухгалтер ______________П.О. Поргина.

Вопрос 2

Кейс: Фирма «Минификс» является производителем и наладчиком компьютерных локальных систем в Москве и Московской области. Служба логистики компании состоит из транспортного отдела и отдела доставки продукции. Служащие отдела отвечают за ведение переговоров с клиентами, получение и учет заказов, подготовку отгрузочной и технической документации. «Минификс» осуществляет продажу непосредственно потребителям, нуждающимся в установке локальных компьютерных сетей. В основном это отделения банков и страховых компаний.

Головная контора фирмы «Минификс» находится в Москве, на юго-востоке столицы. При доставке компьютеров клиентам компания пользуется услугами нескольких компаний-перевозчиков. При этом 50% отгрузок осуществляется мелкими партиями. С большинством автоперевозчиков у компании «Минификс» нет договоров, а автотранспорт подается под погрузку по разовой заявке,

Доставка продукции потребителям не налажена. Велико время от подачи заявки до получения продукции, особенно в случае мелких отправок. Перевозочные средства бывают не подготовлены к перевозке чувствительного оборудования. Плохо поставлена коммуникационная связь. Заявки на автотранспорт, посылаемые компанией «Минификс», часто теряются из-за того, что слишком много разных лиц в разных транспортных компаниях участвует в их учете и распределении.

Иногда продукция фирмы возвращается, но при этом процедура оформления возврата к неудовлетворению клиентов очень сложна. Транспортировка возврата часто задерживается. «Минификс» связывается с диспетчерской автофирмы, а та назначает время, когда автотранспорт придет за возвращенным оборудованием. Часто назначается время, крайне неудобное для клиента. Приходится ждать несколько дней, а иногда и недели, когда грузовик автомобильной фирмы приедет за возвращаемой продукцией. В конечном счете, страдает компания «Минификс», которая постоянно получает жалобы клиентов.

Задание.

Что надо предпринять, чтобы наладить операции по логистике в компании «Минификс»?

Компании необходимо разработать жесткий график, чтобы исключить ситуацию когда Приходится ждать несколько дней, а иногда и недели, когда грузовик автомобильной фирмы приедет за возвращаемой продукцией. В конечном счете, страдает компания «Минификс», которая постоянно получает жалобы клиентов.

Вопрос 3. Логистическая система предприятия и ее эффективность. Подход к ее оценке.

Логистическая система — одно из ключевых понятий логистики. Из всего множества существующих разнообразных систем, обеспечивающих функционирование экономического механизма производственно-коммерческой деятельности, выделяют логистические системы. Данные системы отличаются от других экономических систем, прежде всего системной целостностью и ее специфичностью, наличием управляемых потоковых процессов и целями функционирования. Эффективность логистической системы — это показатель (или система показателей), характеризующий уровень качества функционирования логистической системы при заданном уровне общих логистических затрат. Исходя из определения эффективности логистической системы, для ее определения требуется определенная система показателей. По мнению ученых в области логистики, на данный момент не существует единой методики оценки эффективности логистической системы, способной учесть все показатели, все особенности и все вероятные ситуации.

К самым общим, ключевым показателям эффективности любой логистической системы относятся:

‒ прибыль;

‒ общие логистические затраты

‒ качество логистического сервиса;

‒ продолжительность логистических циклов — время выполнения заказов; ‒ производительность;

‒ возврат на инвестиции в логистическую инфраструктуру.

Показатели, рассчитанные от себестоимости, влияют на цели по прибыли и рентабельности, а операционные показатели влияют на производительность труда и качество процессов, что в свою очередь влияет на цели верхнего уровня, такие как стоимость компании. Для оценки эффективности функционирования логистических систем используются различные методы в зависимости от целей анализа. Логистическая система представляет собой комплекс взаимосвязанных элементов, через которые движутся материальный и сопутствующий ему потоки.

В краткосрочной перспективе при принятии текущих управленческих решений можно использовать метод АВС и ХYZ –анализа. В логистике данные методы применяются при организации закупок, выборе поставщика, в управлении запасами, распределении продукции в зависимости от спроса и т.

Суть метода АВС — анализа заключается в делении объектов по степени важности и сосредоточении на наиболее важных основных усилиях с точки зрения поставленной цели среди множества одинаковых объектов

XYZ — анализ предполагает распределение объектов в зависимости от спроса на них (частоты потребления). Эти методы эффективны при анализе определенных логистических операций, например, определение номенклатуры ресурсов; определение увеличения или уменьшения определенного вида услуг и т. д., но не позволяют качественно оценить работу всей логистической системы, включающей большое количество разнообразных показателей эффективности функционирования.

При использовании метода оценки натуральных показателей эффективности логистической системы положительный результат определяется как экономия денежных средств, получаемая при достижении заданных значений натуральных показателей, таких как: уровень запасов и сокращение необходимости в складском хранении; время прохождения потоковых процессов (материальных, информационных, финансовых и т. д.) в логистической системе; продолжительность выполнения заказа, качество и уровень сервиса; уровень использования производственных мощностей; качество транспортных услуг и т. д. Недостатком метода является отсутствие возможности в оценке проектируемой логистической системы и предположения эффективности от ее внедрения; также необходимо предварительное нормирование всех натуральных показателей. Марковский В. А. предлагает использовать для оценки эффективности логистической системы методику GAP — анализа. GAP — анализ (GAP Analysis, англ. Gap — «разрыв») — это комплексное аналитическое исследование, изучающее несоответствия, разрывы между текущим состоянием компании и желаемым [4, с. 10]. Этот метод позволяет выявить проблемные (узкие) места в функционировании и развитии логистической системы и своевременном их устранении. Предлагается проводить анализ несоответствия реальных (текущих) возможностей логистической системы компании желаемому (потенциальному) уровню эффективности ее функционирования [4, с. 10]. Данный метод может быть адаптирован для всех функциональных областей логистической системы и доступен любому пользователю, но необходимо предварительное нормирование желаемого уровня эффективности по различным показателям, что является недостатком метода. Обособленное использование какого — то определенного метода оценки эффективности не дает полного оценочного представления для логистической системы. Для получения более достоверной информации об эффективности логистической системы необходимо оценивать ее по максимальному количеству критериев. В настоящее время в менеджменте большую популярность приобрело использование сбалансированной системы показателей (ССП), такую систему можно применять и в логистике. Сергеев В. И. описывает суть внедрения ССП как анализ менеджерами бизнес — процессов и выделение значимых для компании областей деятельности, в которых определяют совокупность ключевых показателей результативности (key perfor mance indicators — KPI), подлежащих регулярному измерению. ССП оценки эффективности функционирования логистики направлена на увязку финансовых показателей с такими аспектами деятельности как: удовлетворенность внешних и внутренних потребителей, внутрифирменная операционная деятельность логистики, инновационная активность, меры по улучшению финансовых результатов [4, с. 11]. Применение ССП в логистике позволит определить, как оценивают логистику компании внутренние и внешние клиенты; какие действия и процессы позволят реализовать логистическую стратегию, а следовательно и корпоративную, т. к. цели логистики предполагают согласованность с общими целями компании; какие мероприятия помогут оптимизировать положение организации; как оценивают деятельность собственники и управляющие компании. Сложность разработки ССП во многом зависит от способности компании представить свою стратегию как систему показателей. Конечно, можно и воспользоваться готовыми библиотеками KPI, предлагаемыми консалтинговыми организациями, но данные показатели должны отражать особенности компании, ее конкурентные преимущества, специфику рынка, на котором она работает, уникальные технологии, которые использует, знания сотрудников компании. Итак, алгоритм оценки эффективности функционирования логистической системы — это специально разработанная система операций, которая после последовательного их выполнения позволяет произвести полную оценку эффективности функционирования логистической системы и определить итоговый уровень ее эффективности функционирования. Целью данного алгоритма оценки является определение итогового уровня эффективности функционирования логистической системы, а также нахождение проблемных мест, которые препятствуют выходу системы на более высокий уровень. Применение логистического подхода к управлению предприятием дает возможность найти оптимальный вариант в решении задач, связанных с управлением. Сущностью логистического подхода к управлению потоками является объединение различных субъектов, обладающих различными экономическими интересами, в единую систему.

Билет 25.

Вопрос 1.Определить наиболее эффективный вид транспортного средства на основе критерия – время доставки груза.

Исходные данные:

Необходимо доставить груз из пункта А в пункт Б наиболее эффективным видом транспорта на основе критерия – время доставки груза. Известны следующие данные, приведенные в таблице.

Таблица

№ п/п	Наименование операции	Авто	Ж/д	Речной
1	Расстояние от пункта А до пункта Б, км	1450	1700	1850
2	Время на начально-конечные операции, ч	35	28	14
3	Время на дополнительные операции, ч	–	7	12
4	Норма пробега в сутки, км	700	1200	800
5	Время на накопление, формирование и отправление грузов, ч	–	–	15

1. Определяем время перевозки груза из пункта А в пункт Б различными видами транспортных средств (по видам транспорта) по формуле (Тпер.):

Тпер. = S / Нпроб.сут.,

где S – расстояние между пунктами А и В, км

Нпроб.сут. – норма пробега транспортного средства в сутки, км,/сут.

Рассчитываем время перевозки:

Тпер.авт. = 1450х24/700 = 49,71 час.

Тпер.жд =1700х24/1200 = 34 час.

Тпер.реч. =1850х24/800 = 55,5 час.

2. Определяем суммарное (общее) время доставки груза различными видами транспорта с учетом времени перевозки, времени на начально-конечные и дополнительные операции, а также времени на накопление, формирование и отправление грузов.

Тобщ.= Тпер. +Тнко + Тдоп + Т форм

Тобщ. жд = 34 + 28 +7 = 69 час.

Тобщ.реч. = 55,5 + 14+12+15 = 96,5 час.

Тобщ.авт. = 49,71 + 35 = 84,71 час.

3. Сравнив все 3 результата, определяем наименьшее общее время на доставку груза. Данный показатель наименьший при доставке железнодорожным транспортом – 69 часов.
Вопрос 2.

Кейс: Компания «Р. Инвестмент Групп» работает в России с 1990 г. Это большая (по российским меркам) группа компаний, в которую входит 23 фирмы. Основной вид деятельности — ведение ресторанного бизнеса. Одним из крупных участников группы является 000 «Стикс», владеющее 14 ресторанами быстрого питания в Москве и одним рестораном в Минске. Для обеспечения функционирования сети своих ресторанов компания «Стикс» пользуется услугами двух предприятий — провайдеров логистики: ЗАО «Борг» и 000 «Панта».

Компания «Борг» осуществляет доставку в рестораны «Стикс» импортных продуктов питания, закупаемых ее представительствами за рубежом, в частности в Германии, Франции, Австрии, Испании и некоторых других странах.

Действует компания следующим образом. Заказы от всех ресторанов, магазинов, кулинарий и т. д. собираются в московском офисе, обрабатываются и передаются в соответствующие зарубежные представительства, которые осуществляют необходимые закупки продуктов и материалов. Затем автотранспорт компании «Борг» доставляет их в Москву. Базис поставки, применяемый при автоперевозках продуктов питания и материалов в Москву, — «DDU склад компании «Борг».

В дальнейшем поставки осуществляются со складов всем потребителям. В частности, в рестораны «Стикс» продукты доставляются собственным автотранспортом компании «Борг» по согласованному сторонами графику и по маршрутам, разработанным компанией. По Москве доставка в рестораны «Стикс» ежедневно осуществляется пятью автомобилями. (Одна машина всегда остается в запасе для срочного использования в случае поломки основного транспорта.)

Продукты питания российского происхождения в сеть ресторанов «Стикс» поставляет 000 «Панта», которое помимо логистической деятельности обрабатывает некоторые продукты (соление, маринование, очистка). «Панта» доставляет продукты питания от поставщиков на свои склады, осуществляет их обработку (если в этом есть необходимость), хранение и последующую доставку в рестораны «Стикс».

Продукты питания в рестораны «Стикс» доставляются пятью автомобилями компании «Панта» по согласованному графику и по маршрутам, установленным компанией.

Система поставки продуктов питания в сеть ресторанов «Стикс» в целом работает слаженно, однако можно констатировать, что:

1. Ежедневно по одним и тем же маршрутам (по крайней мере имея в виду конечную точку маршрутов) курсирует 10 автомобилей, работа которых не координируется;

2. При сбое в доставке продуктов в ресторанную сеть все рестораны «Стикс» могут остаться без необходимых продуктов и вынуждены будут в пожарном порядке производить закупку продуктов «на стороне»;

3. Все продукты питания сначала поступают на центральный склад фирмы «Борг» в Москве, а затем развозятся по Москве и в Минск, хотя, доставляя продукты питания из стран Западной Европы, автомобили проходят через Белоруссию.

Задание.

Дайте свои предложения по совершенствованию логистического обслуживания ресторанной сети «Стикс».

1. Организовать ежедневную работа специалистов, которая обязательно координироваться 2. Организовать страховой запас продуктов, чтобы исключить форс-можорную ситуацию.

3. Условия при которых всепродуктыпитаниясначалапоступаютнацентрализованныйсклад фирмы«Борг»вМоскве,азатемразвозятсяпоМосквеивМинск,хотя,доставляяпродуктыпитанияизстранЗападнойЕвропы,автомобилипроходятчерез Белоруссию считаю нецелесообразным.

Вопрос 3. Критерии оптимальности функционирования подразделения (участка) логистической системы с учетом целей и задач организации в целом.

Различные функции организаций, по всей вероятности, требуют оценок, базирующихся на разных группах характеристик.

Задача специалиста по человеческим факторам, работающего совместно с другими проектировщиками, состоит в определении совокупности критериев эффективности, которая обеспечивала бы возможность оценки каждого аспекта предложенного организационного проекта. Следует оценить принимаемые критерии с точки зрения их значения для функционирования системы. Далее, выбранные критерии организационной эффективности необходимо представить в форме, соответствующей конкретной системе.

Критерии функционирования подразделения:

1. Общая эффективность. Интегральная оценка, учитывающая влияние большинства критериев. Она устанавливается обычно путем комбинирования фактических данных о продуктивности или путем получения общих оценок или суждений экспертов;

2. Продуктивность. Обычно определяется как количество или объем продукции или услуг, производимых организацией. Она может измеряться на трех уровнях: индивидуальном, групповом и общеорганизационном путем использования фактических данных или оценок, либо того и другого вместе;

3. Эффективность. Соотношение между единицей продуктивности и расходов, понесенных для достижения этой продуктивности;

4. Прибыль. Размер годового дохода от продажи за вычетом всех расходов и выплат по обязательствам. Процент дохода на капиталовложения или процент дохода на объем продаж иногда используются как альтернативные определения прибыли;

5. Происшествия. Частота случающихся на производстве отказов или аварий, которые приводят к потере рабочего времени;

6. Рост. Представляется в увеличении таких показателей, как общая рабочая сила, мощность предприятия, имущество, активы, объем продаж, прибыль, доля на рынке и темпы обновления. Он содержит в себе сравнение текущего состояния дел в организации с состоянием дел в прошлом, а также прогноз на будущее;

7. Прогулы. Этот критерий обычно охватывает все случаи отсутствия на рабочем месте без уважительных причин, но даже при таком узком толковании существует множество альтернативных определений (например, общее время отсутствия, отнесенное к частоте случаев отсутствия);

8. Текучесть кадров. Относительное количество случаев добровольного увольнения с работы за определенный промежуток времени, определяемое по данным отдела кадров;

9. Удовлетворенность работой. Этот критерий также имеет много частных определений, сводящихся к личной удовлетворенности работника результатами своего труда;

10. Мотивация. В общем, это заинтересованность работника в своей работе и деятельности организации. Тут речь идет не о чувстве удовлетворенности результатами работы, а скорее о готовности или желании работать для выполнения поставленных задач. Как организационный показатель, этот критерий требует обобщения по подразделениям и организации в целом;

11. Социальная атмосфера. Социальная атмосфера в организации представляет собой групповое явление, включающее неформальные усилия, единство цели, общность обязательств и чувство принадлежности к коллективу. Группы или коллективы создают моральный климат, тогда как для отдельных личностей характерна некоторая степень мотивации (и удовлетворенности);

12. Управление. Роль и распределение управления предприятием для организации, координации и ориентации деятельности сотрудников;

13. Конфликтность/сплоченность. Сплоченность коллектива, члены которого вместе трудятся, открыто и согласованно взаимодействуют и координируют свои рабочие усилия. В противовес этому, о конфликтности можно говорить как о дискомфортной обстановке в организации, когда имеют место ссоры и столкновения, плохая координация и неэффективное общение;

14. Гибкость/адаптация. Относится к способности организации изменять свои стандартные производственные процессы в соответствии с изменяющимися условиями среды;

15. Планирование и постановка целей. Степень, в которой коллектив планирует, свои будущие действия и участвует в процессе четкой постановки задач;

16. Единство цели. В отличие от фактического осуществления организационных целей, согласие относительно цели характеризуется степенью, в которой все члены коллектива воспринимают одни и те же цели организации;

17. Усвоение организационных целей. Относится к личностному восприятию целей организации. Это восприятие подразумевает убежденность в правильности организационных целей;

18. Согласие в отношении ролей и норм. Степень, в которой члены организации осознают необходимость таких организационных ограничений, как контроль, производительность, социальная атмосфера, ролевые требования и т. П;

19. Личностные качества АУП. Уровень умений и способностей, которые проявляет администрация при решении проблем взаимодействия с руководством, подчиненными и другими организациями и в отстаивании своей позиции, обеспечивая поддержку тому, что облегчает конструктивное взаимодействие и способствует созданию атмосферы энтузиазма сотрудников, способствующей достижению целей организации и обеспечению высокой работоспособности;

20. Профессиональные качества АУП. Общий уровень квалификации и компетентности руководителей и административно-управленческого персонала, проявляющийся в способности организации решать свои задачи. Здесь имеется в виду не искусство личностных контактов, а профессионализм АУП;

21. Информация и связь. Полнота, своевременность и точность анализа и распространения в коллективе информации, имеющей критически важное значение для эффективной работы организации;

22. Готовность. Оценка возможности оперативной реакции организации на просьбы и поручения в отношении новых работ;

23. Использование окружения. Степень, в которой организация успешно взаимодействует с окружением и получает из него необходимую информацию и ресурсы;

24. Оценки извне. Оценка деятельности организации и ее подразделений отдельными сотрудничающими личностями и организациями. К этому критерию относятся лояльность и доверие к организации, а также поддержка, оказываемая организации такими группами, как поставщики, покупатели, акционеры и население;

25. Стабильность. Сохранение устойчивости структуры, функций и ресурсов в течение длительного времени и, особенно во время критических ситуаций, подвергающих их испытанию;

26. Трудовые ресурсы. Комплексный критерий, который характеризует ценность работников для организации по отдельности и в совокупности;

27. Участие в распределении влияния. Степень, в которой отдельные личности в организации участвуют в выработке и принятии решений, относящихся непосредственно к ним;

28. Обучение и усовершенствование. Мера усилий, которые организация прилагает для повышения квалификации своих работников;

29. Ориентация на успех организации. Аналог личностной мотивации, относящийся к степени, в которой организация стремится к достижению высоких целей.

Следует отметить, что выбор критериев организационной эффективности и их сопоставление часто позволяют прийти к весьма ценным выводам. Определение системных целей (что само по себе важно) может существенно помочь в выборе критериев организационной эффективности, поскольку некоторые критерии являются прямым отражением этих целей. Другие критерии меньше связаны со специфической, четко обозначенной целью. Вторым фактором, который следует отметить, является то, что многие критерии конкурируют между собой. Например, «гибкость / адаптация» и «стабильность», «участие и распределение влияния» и «управление» представляют собой некоторые из наиболее отчетливо противоборствующих пар критериев.

Билет 26.

Вопрос 1. Изучить схему и рассчитать объемы материальных потоков на складе торговой базы.

Исходные данные:

Грузооборот склада равен 2400 тонн в месяц. 15 процентов грузов проходит с участка разгрузки сразу на участок приемки. Через приёмочную экспедицию за месяц проходит в целом 560 тонн грузов. Сколько тонн в месяц проходит напрямую из участка разгрузки на участок хранения, если из приемочной экспедиции на участок приемки поступает 120 тонн грузов? Каковы объемы других грузопотоков на складе? Принципиальная схема материальных потоков на складе оптовой торговой базы приведена на рисунке 1.

1. Изучим принципиальную схему материального потока на складе торговой базы. На рисунке 1 видим, что участок приемки размещается в основном помещении склада – здесь осуществляется приёмка товаров по количеству и по качеству. Грузы на участок приемки поступают также из участка разгрузки и из приёмочной экспедиции.
2. По рисунку1 через Х_i обозначим движение груза (i = 1,…,6) через участки хранения, комплектования, погрузки и отправочной экспедиции

Х1 – грузопоток «участок разгрузки – участок приемки»,

Х2 – грузопоток « участок разгрузки – приемочная экспедиция»,

Х3 – грузопоток «участок разгрузки – зона хранения»,

Х4 – грузопоток «приемочная экспедиция – участок приемки»,

Х5 – грузопоток «участок приемки – зона хранения»,

Х6 – грузопоток «приемочная экспедиция – хона хранения».

1. Рассчитаем общий грузопоток с участка разгрузки на участок приемки (Х1):

2400 х 15 %

_________ = 360 (тонн)

100 %
3. Анализируя схему материального потока, на основе исходных данных, можем записать следующее равенство:

Х1 + Х2 + Х3 = 2400 (т) – грузооборот склада

Х1 = 360 (т) – рассчитали выше

Х2 = 560 (т) – по условию задачи

Х4 = 120 (т) – по условию задачи

1. Находим объемы других грузопотоков:

Х5 = 360 + 120 = 480 (т)

Х6 = Х2 – Х4 = 560 – 120 = 440 (т)

Х3 = 2400 – 360 – 560 = 1480 (т)

Таким образом, напрямую из участка разгрузки на участок хранения проходит 1480 тонн грузов в месяц.
Вопрос 2

Кейс: В течение десяти лет компания «Си-Тэк Дистрибьюшен Компани» (далее «Си-Тэк») имеет долю 11% оптовых поставок разного рода продуктов в магазины и универмаги городов Сиэттл и Такома на северо-западе США. Компания весьма конкурентоспособна и открыта для внедрения самых прогрессивных технологий. В компании есть должность вице-президента по логистике, который отвечает за все операции, касающиеся получения продуктов от поставщиков, их хранения и доставки в магазины. Помимо отдела логистики, в его подчинении находится также компьютерный центр компании. «Си-Тэк» принимает все продукты от поставщиков на двух своих оптовых складах, осуществляет их хранение, а затем отправляет по заказам в розничную сеть. Компания имеет собственный небольшой парк грузовиков 12 единиц. В вопросах поставки продуктов в розничную сеть используются эти грузовики и транспорт специализированных автомобильных предприятий. Как правило, о поставках продуктов в магазины договариваются по телефону, а затем устная договоренность подтверждается письменно. Закупками продуктов у поставщиков занимается вице-президент по закупкам, который в своей работе опирается на команду из 8 опытных закупщиков сотрудников соответствующего отдела. Закупщики довольно самостоятельны в своей работе. Они решают: у кого и сколько закупать, по какой цене, пользоваться скидками или нет, когда продукты должны быть поставлены на оптовые склады компании, получать ли от поставщиков кредит, и если да, то на каких условиях и т. д. Номенклатура закупаемых компанией «Си-Тэк» продуктов превышает 3000 наименований. Хотя оба вице-президента специально не координируют свою работу, но они чувствуют, что в этом есть насущная потребность, и без подобной координации в дальнейшем не обойтись. Два других вице-президента компании занимаются вопросами маркетинга и финансов. Активно взаимодействует с вице-президентом по логистике вице-президент по финансам. Информация, по мнению вице-президента, не упорядочена, и на ее основе невозможно делать глубокие выводы о сокращении логистических издержек.

Задание.

Основываясь на материалах об информационных потоках в логистике, какие рекомендации вы можете дать вице-президенту компании по логистике об использовании компьютерных технологий для координации работы с отделом закупки товаров и финансовым отделом? Какая дополнительная информация о деятельности компании вам может понадобиться для подготовки своих предложений?

Применение информационных технологий при осуществлении закупок связано с автоматизацией заказов на продукцию поставщикам, увеличению скорости сбора и обработки информации и приводит к повышению производительности процесса закупки. Сфера использования ИТ связана, прежде всего, с электронным обменом данными с поставщиками, кодированием информации и автоматизированным ввод данных. Использование ИТ при переговорах и заключении договоров позволяет максимально сократить время логистического цикла в результате использования электронной почты и факса. Особую трудность и рутинную работу представляет собой составление сопроводительной документации. Из-за ненадежности сопроводительных документов возникает ряд трудностей. Персонал отдела снабжения затрачивает треть своего времени, разбираясь с проблемами, вызванными отклонением процесса снабжения от предписанного.

Основным шагом в совершенствовании снабжения стали электронные закупки. Электронный обмен данными (electronic data interchange, EDI) позволил автоматизировать процесс закупки Организация стыкует свою информационную систему с системой поставщика, и когда наступает время разместить заказ, ее система автоматически отправляет сообщение об этом Такой вариант подходит для небольших регулярных заказов. Существует несколько вариантов автоматизированного снабжения, но все они имеют общее название «электронное снабжение» (e-procurement) или «электронные закупки» (e-purchasing). Эти варианты снабжения могут выполняться в разных фирмах, но в любом случае в их основе лежит прямой обмен данными между компьютерами поставщика и заказчика. Принципиально можно выделить два типа электронного снабжения; их обозначают В2В (бизнес-бизнесу — когда одна организация закупает материалы у другой) и В2С (бизнес-потребителю — когда у предприятия продукцию покупает конечный потребитель).

К основным выгодам, обеспечиваемым электронным снабжением, относятся следующие: мгновенный доступ к поставщикам, расположенным в любой точке мира; прозрачный рынок, на котором товары легкодоступны, а условия их получения приемлемы; автоматизация закупок посредством стандартных процедур; существенное уменьшение времени, необходимого для трансакций; снижение затрат, использование аутсорсинга в некоторых видах деятельности по снабжению; интеграция собственной информационной системы с аналогичными системами поставщиков.

Для поддержки EDI были разработаны две сопутствующие технологии. Первая — кодирование товаров, позволяющее присвоить каждой упаковке перемещаемых материалов идентификационную метку (используется штрих-код или радиочастотная метка).

Вторая технология — электронный перевод денежных средств. Когда поступает подтверждение о доставке, система перевода отправляет денежные средства.

Таким образом, системы подачи заказа и оплаты отгруженных товаров автоматизируются.

Большинство программных продуктов, автоматизирующих управление закупками в промышленных (торговых) компаниях и входящих, как правило, в КИС, содержат следующие функции: мониторинг договорных отношений с поставщиками и перевозчиками (экспедиторами); контроль обязательств по оплате поставок; ведение графика движения материальных ценностей по маршруту с прогнозируемым временем поступления на склад; генерация документов, необходимых для приемки товаров на складе; выставление претензий поставщику; автоматизация всех операций по приходу, расходу и внутреннему перемещению товаров на складах и др.

Сфера закупок является начальной частью общей товаропроводящей цепи, поэтому от качества закупок (определение потребностей в материалах, выбор поставщика, точность и своевременность доставки, упрощение и стандартизация процедур подачи и оформления заказов и др.) зависит работа всей логистической системы предприятий. Использование ИТ позволяет обеспечить своевременную доставку качественных товаров и в заказанном количестве.

Вопрос 3. Контроль логистических операций. Принципы контроля.

Контроль логистических операций – процесс, обеспечивающий обнаружение и разрешение проблемных ситуаций (недостачи, излишки,  пересортица, брак,  недовложения, перевложения, порча, уничтожение ТМЦ).

Принципы контроля логистических операций:
1. Централизованность (руководитель должен первым знать обо всех серьезных отклонениях, сбоях от установленного плана, а если это невозможно, то контролировать самые важные участки работы);
2. Адекватность содержанию деятельности (система контроля должна быть приспособлена к характеру деятельности конкретной организации);
3. Объективность (недопустимость использования личных симпатий и антипатий независимого учётчика в отношении кого-либо; достигается введением системы контроля по объективным показателям, понятным и принятым на объекте);
4. Гибкость (приспособление к происходящим изменениям);
5. Контроль должен быть опережающим (должен давать сигнал об отклонениях еще до того, как они произойдут, для своевременного их решения);
6. Нацеленность на решение проблемы (а не на ее выявление и констатацию);
7. Регулярность (чем меньше промежуток времени между операциями контроля, тем выше активность контроля и тем более действенные меры можно принять);
8. Своевременность (обеспечение возможности устранять отклонения прежде, чем они примут серьезные размеры).

Пути повышения эффективности контроля логистических операций:
1. Использование независимых контролёров/учётчиков (службы учёта и контроля на складах).
2. Разработка документации учёта и контроля на каждую контролируемою логистическую операцию.
3. Видеоконтроль или фотофиксация выявленных нарушений при поступлении ТМЦ на склад (адаптация к имеющейся на объекте системе видеонаблюдения).
4. Комплексность и охват контролем всех этапов движения ТМЦ на складах.

Билет 27.

Вопрос 1. Определить уровень логистического сервиса компании

Исходные данные:

В таблице 1 приведен общий список услуг, которые могут быть оказаны фирмой в процессе поставки товаров, а также время, необходимое для оказания каждой отдельной услуги (чел./часов). Перечень услуг, фактически оказываемых фирмой: 4;10;16;20;24;27;30;32.

Таблица 1. Общий список услуг, которые могут быть оказаны фирмой в процессе поставки товара.

Номер услуги	Время, необх. для оказания услуги, чел/часов	Номер услуги	Время, необх. для оказания услуги, чел/часов	Номер услуги	Время, необх. для оказания услуги, чел/часов	Номер услуги	Время, необх. для оказания услуги, чел/часов
1	0,5	9	1	17	1	26	3
2	1	10	1	18	4	25	2
3	2	11	2	19	4	27	0,5
4	2	12	1	20	2	28	0,5
5	1	13	3	21	0,5	29	4
6	0,5	14	2	22	0,5	30	1
7	4	15	0,5	23	1	31	0,5
8	0,5	16	1	24	0,5	32	2

1. Определим уровень логистического обслуживания (сервиса) компании по следующей формуле:

 (1)

где   — уровень логистического обслуживания в процентах,

М — количественная оценка теоретически возможного объема логистического сервиса,

m — количественная оценка фактически оказываемого объема логистического сервиса.

На практике уровень обслуживания можно оценивать, сопоставляя время на выполнение фактически оказываемых в процессе поставки логистических услуг со временем, которое необходимо было бы затратить, в случае оказания всего комплекса возможных услуг в процессе той же поставки. Расчет выполняют по следующей формуле:

  (2),

здесь N — количество услуг, которое теоретически может быть оказано,

n — фактическое количество оказываемых услуг,

t_i— время на выполнение i -той услуги.

Следовательно, в нашей задаче:

₈

∑ t_i = 2 + 1 + 1 + 2 + 0,5 + 0,5 + 1 + 2 = 10 (чел./час)

ⁱ⁼¹

₃₂

∑ t_i = 0,5 + 1 + 2 + 2 + 1 + 0,5 + 4 + 0,5 + 1 + 1 + 2 + 1 + 3 + 2 + 0,5 + 1 + 1 +

ⁱ⁼¹

+ 4 + 4 + 2 + 0,5 + 0,5 + 1 + 0,5 + 3 + 2 + 0,5 + 0,5 + 4 + 1 + 0,5 + 2 = 50 (чел./час)

1. Определим по формуле (2) η:

η = (10 / 50) х 100% = 20%, т.е. уровень логистического сервиса составляет 20%.
Вопрос 2.

Кейс: Производственная организация «Металлург» — крупная металлургическая организация, обеспечивающая 84 % потребности России в стальном листовом прокате. Четыре года назад организация «Металлург» столкнулась с существенными проблемами с выполнением заказов. Без эффективной системы планирования производства организация оказывалась неспособной точно выдерживать сроки поставки и своевременно отгружала только 55% всех заказов. Клиентам приходилось долго дожидаться исполнения своих заказов, а сроки поставок товара новым заказчикам сильно увеличивались, что часто приводило к срыву сделок. Принимая больше заказов, чем могла выполнить, компания «Металлург» была не в состоянии синхронизировать сбыт и производство, а существующие производственные мощности всегда были перегружены накопившимися заказами. В результате организация со значительным опозданием реагировала на изменения стоимости материалов и ситуацию на рынке сбыта и не могла получить более выгодные заказы из-за отсутствия свободных мощностей. Существующие в организации системы информационного программного обеспечения (IТ-системы) не позволяли справиться с текущим объемом накопившихся заказов. Работа групп планирования и прогнозирования производства в значительной степени опиралась на данные, полученные в электронных таблицах Ехсel. Таким образом, перед организацией стоял большой риск потери своих позиций на рынке.

Задание.

1. Выявите основную проблему компания «Металлург» в организации производственной деятельности.

Основная проблема в том, что принимая больше заказов, чем могла выполнить, компания «Металлург» была не в состоянии синхронизировать сбыт и производство, а существующие производственные мощности всегда были перегружены накопившимися заказами

2. Выявите факторы, оказавшие влияние на ритмичность производственной деятельности организации.

Основные факторы, это работа групп планирования и прогнозирования производства в значительной степени опиралась на данные, полученные в электронных таблицах Ехсel. Таким образом, перед организацией стоял большой риск потери своих позиций на рынке.

3. Определите механизмы и пути прогнозирования производства и планирования материальных запасов для решения выявленных проблем.

Правильное планирование производственных запасов помогает высвободить ресурсы и увеличить оборачиваемость! Данные обследований многих мировых компаний показывают, что значительная доля оборотного капитала (иногда более 50%) «замораживается» в запасах, на содержание которых приходится почти 25% от общих расходов.

4. Определите прогнозы с организацией производственной логистической системы и возможные результаты компания при внедрении эффективной системы планирования производственно-сбытовой деятельности.

Решение вопроса это осуществление планирования по методологии DDMRP:

1. алгоритм «вытягивания» — система производства устроена по принципу каскадирования, поставщик, который находится выше по потоку, ожидает сигнала на поставку от смежного узла— таким образом, количество запасов во всей системе ограничено.
2. спецификации — каждая позиция раскручивается на составляющие компоненты и программа визуализирует срок поставки каждой составляющей, позволяет выявлять наиболее длинное плечо поставки и накладывать буфер для оптимизации запасов.
3. подавление эффекта хлыста — реакция на спрос происходит очень гибко, при этом у всех звеньев есть необходимое количество запасов для его удовлетворения, без излишних накоплений.
4. Аналитика, направлена на оценку потока – со временем программа формирует собственную статистическую базу, на основании анализа которой предоставляет опции обработки проблемных позиций и критических заказов с в зависимости от уровня влияния на поток.
5. прозрачность — программа позволяет свести ненужные коммуникационные накладки к минимуму, обеспечивая единую прозрачную среду для работы с заказами и запасами всем участникам.

Вопрос 3. Методыоценкикачестваиконтроля товарно-материальныхценностей.