Зачем нужно моделирование бизнес процессов

Моделирование бизнес-процессов: цели, методы и результаты

Моделирование бизнес-процессов: цели, методы и результаты

Моделирование бизнес-процессов предприятия — важнейший инструмент грамотного и результативного управления.

Компании не работают с максимальной эффективностью сами по себе: процессы необходимо постоянно анализировать, оптимизировать, а иногда и полностью реорганизовать. И моделирование — первый шаг к такому управлению. Разложив
деятельность на компоненты, каждый из которых включает определенную цепь операций, легче увидеть узкие места и ошибки, спрогнозировать риски на каждом из этапов. В краткосрочной перспективе это позволит выстроить более эффективные
бизнес-процессы, а в долгосрочной — поможет компании адаптироваться и совершенствоваться в соответствии с меняющимися условиями и целями.

Моделирование бизнес-процессов: основные понятия

Моделирование бизнес-процессов (Business Process Modeling) — один из методов повышения эффективности и прозрачности работы организации. В его основе лежит процессный подход к управлению: процессы описываются через присущие им
элементы — действия, данные, события, материалы. Полученное описание позволяет глубоко разобраться в бизнес-процессах, увидеть потенциал их улучшения и эффективно организовать взаимодействие всех участников. 

Модель — это графическое или текстовое представление бизнес-процессов и логической взаимосвязи между ними. С ее помощью отображают два состояния процессов: как есть — текущая деятельность организации, и как должно быть
— ее будущее состояние после внесения изменений или улучшений.

Системное моделирование бизнес-процессов может быть выражено в виде блок-схем, диаграмм, таблиц, сценариев и т.д. Способы, выбранные для наглядного отображения элементов, называются методами моделирования.

Зачем моделировать бизнес-процессы

К чему приводит отсутствие формализованных бизнес-процессов?

• Нет распределения полномочий и зон ответственности — возникающие проблемы некому решать.

• Нет точной и актуальной информации — руководство не может быстро получить данные о текущей деятельности и ее результатах, которые необходимы для управления бизнесом.

• Нормативные документы неактуальны и противоречивы, работа и взаимодействие сотрудников и подразделений не регламентированы — их функции могут дублироваться, тратится много времени на выяснение рабочих моментов. 

• Эффективность работы подразделений неравномерна — есть лидеры и аутсайдеры, возможно взаимное недовольство между производством и вспомогательными службами. 

• Избыточная цепочка согласований, долгий цикл принятия и исполнения решений — растут непроизводственные затраты, падает исполнительская дисциплина, контроль исполнения решений неэффективен.

• Плохо работает документооборот — нужные документы сложно найти, нередки потери.

• Возникает избыток товарных запасов из-за недостаточного планирования.

• Нарушаются сроки и бюджеты выполнения работ и заказов из-за отсутствия адекватной оценки и контроля.

• Не ведется контроль удовлетворенности клиентов — пробелы в этом направлении не выявляются и не устраняются. 

• Деятельность предприятия не прозрачна для инвесторов — снижается доверие.

В конечном итоге внутреннее развитие компании не успевает за ростом бизнеса и рыночными изменениями, возникают «болезни роста», процессы становятся все более хаотичными. Если же показатели деятельности перестают устраивать
руководителей, нет возможности выявить проблемные точки и наиболее перспективные направления улучшений.

Наличие моделированных процессов позволяет изменить ситуацию, решив несколько задач:

• нормирование бизнес-процессов. В большой организации разные команды могут выполнять один и тот же процесс по-разному. Создание оптимального дизайна задает единые правила и гарантирует, что каждый знает, как достичь лучшего
  результата;

• гибкость процессов. Анализ бизнес-процессов способствует формированию культуры инноваций и изменений. Возможность настраивать бизнес-операции позволяет компании развиваться в условиях технологических изменений;

• прозрачность. Все в организации будут знать, как выполняются процессы, это делает работу контролируемой;

• повышение эффективности. Основная функция моделирования бизнес-процессов — найти способы улучшить выполнение процессов, что приведет к повышению эффективности, производительности, конкурентоспособности и, наконец, прибыли.

Виды и принципы моделирования бизнес-процессов

Попытка учесть одновременно все возможные стороны процесса приведет к чрезмерному усложнению модели. Поэтому моделирование может иметь разную направленность в зависимости от поставленных целей. Основываясь на определенных
характеристиках, которые выбраны как предмет анализа, применяется один из видов моделирования.

Функциональное моделирование бизнес-процессов описывает их в виде функций, которые четко структурированы и взаимосвязаны между собой.

Объектное моделирование: бизнес-процессы отображаются как набор объектов, взаимодействующих между собой. Такими объектами могут быть работники, средства производства, элементы информации и т.д.  

Имитационное моделирование — в этом случае процессы представляют через примеры их поведения в разных условиях, анализируя свойства в динамике.

Такое разделение упрощает работу, позволяя сфокусироваться на определенных свойствах процесса. При этом разные модели могут быть применены для одного и того же процесса.

Чтобы получить адекватные модели, необходимо придерживаться основных принципов моделирования бизнес-процессов:

• Ориентация на эталонные и референтные модели как базу для описания бизнес-процессов.

• Моделирование «сверху вниз» — в каждой предметной области первыми создаются модели верхнего уровня: для основных процессов, процессов управления, развития, обеспечивающих процессов.

• Разумная достаточность — уровень детализации, количество моделей и описанных в них типов объектов и связей необходимо соотносить с поставленной задачей.

• Сфокусированность — необходимо включить в описание процесса его ключевые параметры, отвлекаясь от несущественных деталей.

• Соизмеримость процессов по сложности (составу) и по значимости.

• Целостность описания процесса: задание его названия, последовательности функций, участников процесса, используемых ресурсов.

• Множественность — модель должна отображать свойства объекта, которые влияют на желаемые показатели. При этом для полного представления объекта нужно несколько моделей, которые отображают процесс с разных сторон.

Кроме того, одним из главных принципов можно назвать учет целей проекта — создавая модели, необходимо учитывать, как они будут применяться.

Стадии моделирования бизнес-процессов

Работа над проектом включает несколько этапов моделирования бизнес-процессов организации, которые выполняются последовательно.

1. Создание модели «как есть» — выявление границ и основных компонентов процесса, сбор информации о том, как он работает. Такая исходная модель становится отправной точкой будущих улучшений. 

2. Анализ данных — поиск ошибок, ограничений, дублирующихся операций, взаимосвязей. Это позволяет уточнить модель «как есть» и наметить потребности в изменениях.

3. Построение модели «как должно быть» — формулирование состояния процесса, к которому необходимо стремиться. Эта модель отображает будущий процесс после проведения улучшений.

4. Тестирование построенной модели — внедрение ее в деятельность компании, оценка результатов, внесение изменений.

5. Улучшение построенной модели — в процессе использования модель необходимо продолжать анализировать и совершенствовать.

Последний этап по сути не оканчивается — созданная модель будет постоянно дорабатываться с учетом внутренних и внешних изменений. 

Методология и инструментарий моделирования бизнес-процессов

Существующие методы моделирования бизнес-процессов позволяют сконцентрироваться на определенных аспектах, определить свойства и связи компонентов и представить их как графическими, так и текстовыми средствами.

Количество методов достаточно велико. В числе основных можно назвать следующие.

• IDEF — класс методов (IDEF0, IDEF1 и т.д.), основанных на методологии SADT. Модель позволяет описывать в виде графических схем разные стороны процессов. Так, IDEF0 создает модель функций процесса, а IDEF3 —
  поведенческую модель.

• VAD — нотация дает общий взгляд на бизнес-процессы, которые непосредственно участвуют в создании ценности, т.е. продукта или услуги.

• EPC — нотация позволяет создать диаграмму процессов нижнего уровня, в которой для всех событий и функций определены участники, материальные и информационные потоки, стартовые и финишные точки. 

• BPMN — нотация, которая моделирует шаги запланированного бизнес-процесса от начала до завершения. Наглядная блок-схема отображает полную последовательность операций и информационных потоков.

• Data Flow Diagram отображает передачу информации (не материалов) между операциями в рамках процесса. С помощью DFD можно разбить процесс на более мелкие подпроцессы, поэтому его применяют для структурного анализа. 

• Role Activity Diagram используют для моделирования процесса как совокупности ролей, имеющих определенные функции, и их взаимодействия.

• Flow Chart Diagram строится с помощью набора символов, которые обозначают элементы процесса: процедуры, инструменты, данные и т.д. Метод отличается гибкостью, позволяя представить процесс как логическую последовательность
  действий множеством способов.

• Сети Петри позволяют отобразить динамическое изменение процессов. Модель представляет собой граф, вершины которого — это действия процесса, а дуги — события, определяющие изменение состояния процесса.

Существует ряд программных продуктов, которые могут быть использованы в качестве инструментов моделирования бизнес-процессов с применением описанных методов: ARIS, Business Studio, MS Visio, Bizagi Process Modeler и др.

Моделирование бизнес-процессов: проект из практики

Результаты бизнес-моделирования

В процессе моделирования необходимо рассматривать компанию как систему взаимосвязанных и взаимодействующих процессов. Для этого важно уметь анализировать схемы и работать по ним. Главная цель — не нарисовать схему, а правильно ее
выстроить, создав условия для взаимодействия между структурами и подготовив фундамент для дальнейшего анализа. 

Поверхностный и несистемный подход к моделированию бизнес-процессов зачастую приводит к тому, что моделирование не приносит ожидаемых результатов, а сами изменения непонятны ни руководству, ни сотрудникам. В конечном итоге попытка
внедрения оканчивается неудачей и систему моделирования бизнес-процессов забрасывают. Чтобы избежать такого исхода проекта, имеет смысл обратиться к помощи профессиональных консультантов.

Моделирование способно принести компании видимые преимущества:

• за счет создания единой картины процессов повышается управляемость и контролируемость на всех уровнях;

• уменьшаются сроки выполнения операций, снижаются расходы без потери качества;

• формируется четкое понимание потребности в персонале, процесс найма становится более простым и эффективным;

• благодаря системному подходу предприятие получает и использует возможности для роста, в том числе за счет эффективной работы филиалов;

• улучшаются финансовые показатели.

Моделирование и анализ бизнес-процессов предприятия — действенный инструмент для оптимизации деятельности, повышения прибыли и успешного развития. Но все эти цели будут достигнуты при условии грамотного описания и
последовательного внедрения. 

Иллюстрация: Andrea Piacquadio / Pexels / Colowgee для Skillbox Media

Рассказывает просто о сложных вещах из мира бизнеса и управления. До редактуры — пять лет в банке и три — в оценке имущества. Разбирается в Excel, финансах и корпоративной жизни.

Дипломированный специалист по автоматизации бизнес-процессов. Девять лет опыта в бизнесе и консалтинге. Смоделировал более тысячи процессов для торговых и промышленных предприятий. Основатель OkoCRM.

---

Фото: личный архив Александра Завьялова

Ни один процесс нельзя улучшить, предварительно не описав его. Это касается не только бизнес-процессов больших компаний, но и алгоритмов работы ИП или самозанятых. Прежде чем оптимизировать бизнес-процессы, важно зафиксировать, как они работают, — то есть смоделировать.

О базовых терминах и идеях в области бизнес-процессов мы рассказали в большом гайде. В этой статье разберём подробнее:

• что такое моделирование бизнес-процессов и нотации для моделирования;
• какие есть подходы к моделированию и кто этим обычно занимается;
• как изображают бизнес-процессы;
• как самостоятельно описать бизнес-процессы.

---

Бизнес-процессы — любые операции внутри компании, которые помогают решать бизнес-задачи и зарабатывать. Моделирование бизнес-процессов — описание этих операций и документирование требований к ним.

Ответственные за моделирование разбираются в процессах компании и описывают, кто, что и как делает. Изучают каждую операцию и разбивают её на этапы. Сначала описывают всё это текстом, затем превращают описание в схему.

В профессиональном моделировании бизнес-процессов часто используют нотации. Нотация — это набор правил для графического описания бизнес-моделей. Нотации описывают:

• какие иконки использовать в моделировании и как их читать;
• как отображать последовательность действий в процессе и отношения внутри него;
• какие элементы обязательно нужно включить.

Нотации нужны для того, чтобы любой человек понимал, что изображено на схеме. Даже если пользователь видит её впервые, он должен разобраться.

Специалисты придумали много вариантов нотаций. Их делят на две основные категории:

• Структурные. Они показывают элементы процесса и взаимосвязи между ними. Это нотации стандарта IDEF: IDEF0, IDEF1x, IDEF4, IDEF5.
• Динамические. Они показывают логику выполнения процессов, последовательность и варианты их использования. Это нотации DFD, EPC, BPMN.

Ниже, когда мы будем говорить о подходах к моделированию, расскажем о двух вариантах нотаций — IDEF0 и BPMN.

С получившейся моделью бизнес-процесса работают дальше. Двигают элементы так, чтобы корректировать продолжительность цикла, влиять на качество результата или снижать себестоимость. Это называется оптимизацией бизнес-процесса — подробнее о ней говорили в статье. Но прежде чем оптимизировать и улучшать, важно провести качественное моделирование.

В моделировании бизнес-процессов есть три основных подхода: функциональный, процессный и ментальный. В следующих разделах разберём их подробнее.

Иногда можно встретить и другие подходы, но обычно это гибридные решения, собранные из основных. Каждый из трёх подходов предполагает, что процессы нужно визуализировать — рисовать их в виде схем. Различия подходов — в принципах визуализации.

При этом подходе описывают результаты, которые нужно получить, и ресурсы, которые при этом будут задействованы, без учёта последовательности действий.

У модели есть точки входа и выхода: то, что имеем на старте, и то, что хотим получить. Внутри — промежуточные результаты, ресурсы и факторы, которые влияют на процесс.

Задача функционального подхода — показать, какие факторы нужно учесть и какие ресурсы задействовать, чтобы процесс состоялся. Подробного описания действий в этом случае не будет, но появится общее представление о процессе.

Я использую этот подход, чтобы оценить результативность бизнес-процесса, а также для того, чтобы показать свои идеи и варианты решений: от общего к деталям.

На мой взгляд, функциональный подход понятнее всего реализован в нотации IDEF0. Она рассматривает процесс как совокупность логически связанных между собой работ. Нотация показывает, как объекты подчинены друг другу внутри процесса.

Разберём на примере. Пусть это будет изготовление рекламного ролика.

Процесс изготовления рекламного ролика — основной блок с процессами. Я называю его «чёрный ящик». У него есть три входа и один выход:

1. Сверху — вход для информации о контроле и ограничениях. Это данные, которые определяют условия для реализации процесса. Например, при разработке ролика нас будет ограничивать законодательство и стайлбук заказчика. А ещё мы будем опираться на перечень услуг клиента — чтобы в рекламе были корректные данные.

2. Слева — вход для основной информации. На её основе будет создан результат. В примере с роликом, чтобы получить эту информацию, для заказчика проводят брифинг.

О том, как составить бриф для клиента в рекламе и digital, писали в статье.

3. Снизу — вход для механизма, который будет осуществлять функцию. В примере с роликом это CRM, где хранятся данные о заказчике, и сотрудники телеканала, которые будут снимать ролик.

4. Справа — выходы. Это результаты, которые мы получим: заключим договор, снимем ролик и предложим сотрудничать на постоянной основе.

Вот как функция будет выглядеть в виде диаграммы.

В итоге из нескольких таких диаграмм можно собрать одну большую. Важно соблюдать правила расположения данных — сверху, слева и снизу, — чтобы связи между ними сохранялись.

Для неподготовленного управленца это самый понятный подход. Его используют, когда уже определены границы процесса — начало и конец события.

При процессном подходе описывают не результат, а действия, которые необходимо совершить для достижения результата. Процесс можно детализировать сколько угодно — вплоть до операций каждого сотрудника. Получается блок-схема.

Я сторонник процессного подхода. В результате него получаются более прикладные модели, которые понятны и руководителю компании, и исполнителям. Функциональный же подход больше полезен для общего проектирования процессов — и далёк от их практической реализации.

Например, в функциональном подходе «Обработка заявки» — только один из элементов входа. В центре внимания — результат, то есть заключение сделки. В процессном подходе «Обработка заявки» — большой алгоритм. Он подробно описывает действия всей команды.

У процессного подхода есть свои нотации. Стандартом считается BPMN — базовый набор условных обозначений. Его используют для изображения бизнес-процесса в виде блок-схемы.

Нотация BPMN есть в каждом конструкторе для моделирования, но пользоваться ей не обязательно. Гораздо важнее, чтобы схема процесса была читаемой и понятной для руководителя и исполнителей.

Для примера нарисовали блок-схему обработки заявки в учебном центре. Она не соответствует канонам BPMN, но всё равно наглядна и понятна.

Это вариант моделирования «для себя». Его используют, чтобы структурировать общие представления о бизнес-процессе, но не раскладывать его на этапы и не составлять алгоритмов.

При ментальном подходе на процесс смотрят не как на последовательность результатов или действий, а как на набор связанных друг с другом понятий. Обычно их собирают на интеллект-карте: в центре «чёрный ящик» с процессом, на орбите — связанные с ним идеи и элементы. Жёстких рамок и нотаций нет — карты рисуют в произвольной форме.

Такая визуализация помогает найти решение, как сделать процесс эффективнее. Дальше это решение воплощают на основе процессного подхода: забирают в основную модель главные элементы, а ненужные отбрасывают.

Ниже дан пример ментальной карты процесса снабжения предприятия. На карте собраны понятия, которые связаны между собой внутри процесса. Но по этапам они не распределены.

Обычно моделированием бизнес-процессов занимаются внутренние сотрудники компании или подрядчики. Выбор исполнителя зависит от размеров бизнеса и целей моделирования.

Например, если нужно построить воронку продаж для CRM и при этом нет цели улучшать процессы, можно строить модель можно своими силами. Когда цель моделирования в том, чтобы оптимизировать процессы, лучше обратиться к аналитикам. Для оптимизации нужно глубоко разобраться в процессах и ещё и думать над тем, как их доработать. Потребуется опыт и знание инструментов.

Рассмотрим, кто может заниматься моделированием процессов.

Собственник и сотрудники. В небольших компаниях лучше, чтобы процессы моделировал собственник: он знает свой бизнес и сможет подробно его описать. Самих процессов в таких компаниях немного, а сложная детализация обычно не нужна.

В компаниях покрупнее собственнику лучше привлекать к моделированию помощников: собрать команду из руководителей отделов и проработать основные процессы вместе. Например, процессы в отделе продаж лучше разбирать со старшим менеджером, а процессы в цехе — с главным инженером.

Подрядчики. В среднем и крупном бизнесе моделировать бизнес-процессы внутренними силами точно не получится — количество и объём всех процессов уже не укладываются в голове собственника.

В этом случае моделированием занимается экспертная группа. В неё входят приглашённые бизнес-аналитики и специалисты, участвующие в моделируемых процессах.

Моделирование как отдельную услугу заказывают редко. Чаще это один из этапов внедрения систем автоматизации — CRM, ECM или ERP. Это работает по такой схеме:

• Команда внедрения — подрядчик — приходит на территорию заказчика.
• Она описывает процессы, проводит аудит и составляет аналитический отчёт с вариантами оптимизации.
• Заказчик утверждает отчёт.
• Подрядчик внедряет систему автоматизации с уже оптимизированными процессами.

Чаще всего бизнес-процессы моделируют графически, в виде карт и схем, как мы показывали выше. Иногда описывают текстом — в виде пошаговой инструкции с уточнениями, кто и что делает. Также используют таблицы: в строках пишут действия, а в столбцах — исполнителей и этапы.

На мой взгляд, графическое моделирование — наиболее удобное и наглядное. Изобразить бизнес-процессы можно двумя способами: в специальных программах для моделирования и в обычных графических редакторах.

В специальных программах. Это способ для профессионалов в моделировании.

Специальный софт удобен тем, что шаблоны нотаций уже вшиты в него, — не нужно изучать правила иллюстрирования дополнительно. Но придётся разбираться в функциональности программ.

Вот четыре конструктора, которые я использовал в своей практике для моделирования процессов:

• Microsoft Visio 2010 — векторный графический редактор для создания разных видов схем: блок-схем, схем технологических процессов, моделей бизнес-процессов, планов зданий и этажей, трёхмерных карт и так далее. Платный.
• Bizagi Process Modeler — программа для моделирования процессов по нотации BPMN с возможностью совместной работы. Бесплатная.
• ARIS Express — программа для моделирования бизнес-процессов и оргструктуры с нотациями eEPC или BPMN. Бесплатная.
• Business Studio — система, в которой можно описать, оптимизировать и регламентировать бизнес-процессы предприятия. Платная.

Как правило, у всех платных конструкторов есть демоверсии, которых хватает, чтобы смоделировать простой процесс. Но повторюсь, специальное ПО — вариант для профессионалов. Не нужно тратить на него время, если вы не планируете моделировать бизнес-процессы постоянно.

В графических редакторах. Этот способ подойдёт для новичков, которые только знакомятся с моделированием бизнес-процессов. Проще всего взять обычный графический редактор — например, Microsoft Paint, Figma или Adobe Photoshop — и самостоятельно нарисовать интуитивно понятную схему процесса.

Также для изображения бизнес-процессов используют сервисы для создания ментальных карт. На мой взгляд, самые удачные из них — XMind, Diagrams и MindManager.

При выборе сервиса главное, чтобы пользователю было удобно пользоваться им и чтобы было понятно, что получается в итоге. Стандартизация и каноны при этом не так важны. На первых порах для внутреннего использования этот вариант самый доступный.

Покажем, как описать и смоделировать бизнес-процесс, на примере обработки заявки учебного центра. Использовать конструкторы не будем — все модели из примера построим в графическом редакторе.

1. Задаём точки входа и выхода. Вход — первое событие в процессе, выход — результат. Так обозначают границы, чтобы потом наполнить процесс действиями. Нужно определить:

• Когда начинается процесс. В нашем примере это момент получения заявки от клиента. Если компания использует CRM, точкой входа будет попадание заявки в систему.
• Когда процесс закончится. Это момент успешной реализации сделки: клиент оплатил счёт, а продавец и логист организовали доставку.

Можно придумать несколько вариантов точек входа и выхода — для разных вариантов развития события.

2. Описываем элементы. При составлении схемы перед глазами нужно держать основную информацию о процессе, чтобы ничего не забыть. Для этого в любом файле подробно описываем:

• зачем нужен процесс;
• из каких шагов и действий он состоит;
• кто исполнители;
• есть ли ограничения по срокам — сколько времени должен занимать весь процесс и его отдельные шаги;
• какие события сопровождают действия исполнителей — например, обмен документами, информацией, денежные переводы;
• какого результата нужно достичь — например, нужны подготовленные документы или оплата по счёту;
• перечень ресурсов — что исполнителю нужно для реализации процесса;
• показатели эффективности — по каким параметрам отслеживать, достигнута цель процесса или нет;
• детали и особенности отдельных этапов.

Здесь лежит шаблон текстового описания процесса.

3. Выделяем основные этапы процесса. На основе описанного в предыдущем пункте процесса составляем блок-схему. В графическом редакторе рисуем каркас — основные этапы в пределах границ входа и выхода.

4. Добавляем детали. Наполняем каркас «мясом» — основными событиями по процессу и действиями исполнителя по алгоритму.

5. Задаём роли. В процессе может быть несколько исполнительских ролей. Их может выполнять один или несколько сотрудников. Обычно роли обезличены, без уточнения фамилий, — только должности.

6. Наполняем схему ресурсами. Отмечаем на схеме источники ресурсов, которые будут использовать в бизнес-процессе. Например, какие документы кто кому и на каком этапе отправит, какие базы и системы для этого будет использовать.

В нашей «ручной» схеме — это просто дополнительные элементы в алгоритме. Если для моделирования используется специальный софт, к схеме можно прикрепить ссылки.

Блок-схема готова. Если таких схем несколько, их процессы можно связать друг с другом на одной карте.

Схемы и алгоритмы нужны, чтобы сделать процессы эффективнее и полезнее для бизнеса. Кроме этого, с готовыми моделями бизнес-процессов проще проводить автоматизацию. Об автоматизации бизнес-процессов расскажем в следующей статье.

• Бизнес-процессы — любые операции внутри компании, которые помогают решать бизнес-задачи и зарабатывать. Моделирование бизнес-процессов — описание существующих в компании процессов и документирование требований к ним.
• В моделировании бизнес-процессов есть три основных подхода: функциональный, процессный и ментальный. Самый понятный подход для неподготовленного человека — процессный. Он даёт подробный алгоритм действий для сотрудников и глубокую детализацию операций.
• Моделировать процессы можно своими силами — если бизнес небольшой и несложный. Если в дальнейшем нужно оптимизировать процессы, лучше привлечь консультантов.
• Бизнес-процессы обычно описывают графически — в виде карт и интуитивно понятных схем. Так с ними проще работать.
• Смоделировать процесс можно самому: разобрать внутреннюю кухню компании, описать в тексте все алгоритмы и на основе этого построить схему в графическом редакторе.

Другие материалы Skillbox Media для менеджеров

Эффективный руководитель

Вы научитесь разрабатывать стратегию, ставить цели, создавать бизнес‑процессы и комфортный климат в команде. Найдёте точки роста в своей компании, сможете претендовать на повышение или масштабировать бизнес.

Узнать про курс

Моделирование бизнес-процессов используют для обнаружения и устранения слабых мест в работе организации. При моделировании деятельность предприятия раскладывается на независимые операции, благодаря чему удается отследить, как система ведет себя на каждом этапе, и трансформировать бизнес.

Делимся практическими рекомендациями, которые помогут смоделировать бизнес-процессы самостоятельно, и рассказываем, зачем вообще прибегать к моделированию.

Что такое моделирование

Бизнес-процессы (БП) — повторяемые действия или операции, которые выполняются для решения бизнес-задач и получения конечного продукта. Моделирование процессов подразумевает детальное описание всех операций, исключение лишних и необязательных действий, а также документирование требований к каждой из операций.

Когда и для чего требуется моделирование

Моделировать бизнес-процессы необходимо для любой компании, которая хочет повысить эффективность своей деятельности — увеличить рентабельность, прибыль и другие показатели.

Ситуации, когда благодаря моделированию можно решить многие проблемы компании:

1. Нормативные документы, используемые в компании, противоречивы или давно утратили актуальность, взаимодействие между подразделениями и отдельными сотрудниками не регламентированы, из-за чего часто функции дублируются и тратится много времени впустую.
2. Дедлайны по задачам постоянно срываются.
3. Проблемы с клиентами не решаются.
4. При согласовании задействуется слишком много людей, решения принимаются долго, из-за чего растут непроизводственные расходы, страдает дисциплина, а контроль решений по отдельным вопросам плохо налажен.
5. Есть серьезные проблемы с документооборотом — документы теряются, их сложно найти.
6. Отсутствует четкое распределение ответственности и должностных обязанностей между сотрудниками.
7. Руководству сложно получить точные данные по текущим делам, так как информация неактуальная и устаревшая.
8. Для инвесторов деятельность предприятия непрозрачна.

Грамотным моделированием можно установить взаимосвязь между отдельными бизнес-процессами, разработать правила выполнения разных операций для получения желаемого результата и оптимизировать структуру управления. Моделируют бизнес-процессы по такому алгоритму: ответственные специалисты разбираются в процессах, описывают их вначале текстом, затем составляют схему под конкретный бизнес-процесс. В схематическом виде легко обнаружить лишние согласования, стопорящие бизнес-процесс.

Если выстроить бизнес-процессы правильно, вы получите прекрасный результат:

• повысить управляемость/качество контроля работы за счет четкого понимания всех бизнес-процессов в компании;
• улучшить финансовые показатели;
• упростить процесс масштабирования компании благодаря применению готовой системы для построения ЮП в новых филиалах.

Если подытожить, то моделирование бизнес-процессов помогает повысить эффективность работы компании и улучшить многие показатели.

Этапы моделирования

Для создания эффективной модели необходимо пройти минимум 5 стадий моделирования бизнес-процессов:

• Создать модель в существующем виде, выявить границы и основные составляющие бизнес-процессов, собрать всю необходимую информацию по действующей системе.
• Проанализировать данные, найти слабые места, а также определить взаимосвязи между процессами и возможности для совершенствования действующей модели бизнес-процесса.
• Разработать желаемую модель, которая должна получиться после всех метаморфоз. Описать процессы, к которым нужно стремиться, для улучшения бизнеса.
• Внедрить и протестировать новую модель, а также оценить результаты для выявления слабых мест.
• После тестирования определить недоработки модели и провести работу над ошибками.

В последующем усовершенствование новой модели бизнес-процесса нужно проводить постоянно, иначе она утратит актуальность и уже не сможет соответствовать текущим условиям на рынке.

Пример моделирования БП

Рассмотрим наглядно, как можно описать и смоделировать процесс:

1. Задаем точки входа и выхода. Вход — первое событие в бизнес-процессе, выход — полученный результат. Так мы очерчиваем границы, а затем начинаем наполнять процесс действиями.
2. Описываем элементы, входящие в процесс. В каждом файле нужно описать:
   • для чего нужен этот процесс и как он формируется;
   • показатели эффективности или параметры, по которым можно отслеживать результаты;
   • кто выступает исполнителем процессов, какие существуют ограничения по срокам;
   • детали всех процессов.
3. Конкретизируем основные этапы бизнес-процессов. Опираясь на данные, описанные во втором пункте, составляем блок-схему модели.
4. Разбавляем каркас деталями. Указываем основные факты и события по процессу, а также прописываем действия для каждого исполнителя.
5. Назначаем роли. Один процесс может включать несколько ролей. Их выполняет один или несколько специалистов.
6. Указываем в схеме ресурсы. Нужно отметить источники ресурсов, необходимых, чтобы реализовать процесс. Это могут быть документы, которые нужно отправить на определенном этапе. Чтобы описать процесс, нужны схемы и алгоритмы, позволяющие сделать процессы более продуктивными и эффективными для бизнеса. Также, имея на руках готовую модель БП, намного проще перейти к автоматизации процессов.

Принципы моделирования

При моделировании бизнес-процессов советуем ориентироваться на 5 основных принципов:

• Принцип информационной достаточности. При моделировании бизнес-процессов нужно опираться только на реальные данные, так как от их точности зависит конечный результат.
• Принцип множественности. Чтобы выйти на желаемые показатели, нужно разработать несколько моделей и описать процесс в разных плоскостях. Это поможет минимизировать ошибки и получить ожидаемый результат.
• Принцип агрегирования. Лучше всего собирать сложные модели из простых элементов или подсистем. Это позволит безболезненно вносить коррективы, не меняя всей модели.
• Принцип осуществимости. Важно построить структуру процессов, которая будет адаптированной к конкретному бизнесу и пригодной для реализации на практике. В модели заранее необходимо прописать четкие цели и показатели.
• Принцип отделения. Чтобы провести качественный анализ модели, описывать все процессы не обязательно. Иногда блоки, не вызывающие вопросов и замечаний, можно пропустить.

Многие эксперты рекомендуют придерживаться и других принципов, например, декомпозиции или отображения бизнес-процессов в формате перечня иерархических элементов.

Виды моделей БП

Строят бизнес-процессы по одной из следующих моделей:

1. Нормативные документы, используемые в компании, противоречивы или давно утратили актуальность, взаимодействие между подразделениями и отдельными сотрудниками не регламентированы, из-за чего часто функции дублируются и тратится много времени впустую.
2. Объективная. Работы по моделированию сводятся к описанию взаимозависимости между отдельными объектами (ресурсами компаниями, сотрудниками).
3. Функциональная. При моделировании по этой методике проводится описание взаимосвязей между отдельными функциями. Функциональный подход предполагает описание функций, связанных с информационными и материальными объектами, а также используемыми ресурсами.
4. Имитационная. При моделировании описывают возможные варианты развития БП при разных сценариях.

Способы, выбранные для отображения элементов при моделировании бизнес-процессов, называют методами или инструментами создания модели.

Инструменты для моделирования процессов в компании

Для построения моделей бизнес-процессов используют разные методы или инструменты. Среди основных:

• VAD — нотация для создания модели общего вида процессов, которые нужны для получения товара или предоставления услуги.
• BPMN — в этом случае процесс пошагово проектируется от начала и до конца. Отображается в виде схемы. Может использоваться для презентации информационных потоков или последовательности операций.
• Схема работы — нотация презентации процессов в формате логической последовательности действий.
• Схема данных — нотация отображения передачи данных внутри одного или нескольких процессов.
• IDEF — это категория методов по стандарту от IDEF0 до IDEF14. Стандарты создания модели ориентирован на разные задачи.
• EPC — нотация проектирования процессов нижнего уровня, где для каждой функции есть информационные потоки, материальные ресурсы, стартовые/финишные точки.
• Схема ролей — метод проектирования взаимосвязи ролей и их функций.

Отметим, что все вышеописанные методы реализуются с использованием специального программного обеспечения.

Использование автоматизированных методов и инструментов позволяет минимизировать затраты, а также модифицировать уже разработанные решения. Сейчас есть большой выбор программных продуктов, которые помогают решать задачи по анализу и организации процессов.

Условно такие продукты можно разделить на три категории:

• Стандартные физические. Это пакеты для визуализации процессов в электронном формате.
• ПО для анализа процессов на базе графических пакетов. Используется не только для визуализации, но и для обработки некоторых процессных данных.
• Процессно-ориентированное ПО. Инструменты с широкими функциональными возможностями с модулями для анализа, моделирования и визуализации БП. Есть опции для оценки и работы с документацией, а также создания анимированных моделей.

Выбирая метод моделирования, важно убедиться, что он соответствует сфере и целям проекта.

Кто руководит процессом

Обычно моделированием БП занимаются руководители или сотрудники, иногда привлекают подрядчиков. Решая, кому делегировать эту задачу, нужно отталкиваться от целей создания модели БП, а также масштабов бизнеса. Если основная цель при моделировании сводится к оптимизации процессов, лучше доверить эту работу аналитикам, так как придется глубокого разобраться в каждом бизнес-процессе и подумать, как лучше их доработать. Здесь нужен опыт и понимание, как работать с инструментами для моделирования бизнес-процессов.

В качестве примера рассмотрим, кто может руководить моделированием БП в компании:

• Собственник. Если компания небольшая, отвечать за моделирование бизнес-процессов может собственник. Владелец хорошо знает специфику всех процессов и в целом весь бизнес изнутри, может подробно описать каждый этап и самостоятельно поработать над моделью БП. В небольших компаниях обычно не так много процессов, а сложная детализация не требуется.
• Руководители отделов. Представителям среднего бизнеса лучше привлечь помощников для работы с бизнес-процессами. Оптимально собрать команду опытных сотрудников из разных отделов, чтобы совместно проработать основные бизнес-процессы.
• Подрядчики. Если речь идет о крупной компании, то работы по моделированию лучше доверить экспертам, так как количество и объем всех бизнес-процессов описать самостоятельно будет проблематично.

Если вам нужна помощь с моделированием бизнес-процессов, вы можете доверить эту задачу экспертам компании «КСК ТЕХНОЛОГИИ».

Как избежать типичных ошибок

Рекомендации, которые помогут избежать распространенных ошибок при самостоятельном моделировании бизнес-процессов:

1. Используйте однородную детализацию. Ваша цель — свести к общему знаменателю описания и варианты выполнения операций, чтобы избежать двусмысленных и неоднозначных трактовок, которые могут ввести в заблуждение.
2. Работайте с одним методом. Например, вы попробовали метод BPMN и функциональный способ построения БП, продолжайте использовать этот инструмент для построения всех процессов.
3. Исходите из того, что все моделируемые процессы должны подчиняться единой цели. Процесс не должен моделироваться в отрыве от целей всего проекта.
4. Разберитесь с границами БП. Руководитель изнутри знает все процессы — используйте всю доступную информацию, чтобы избежать двух крайностей — избыточной детализации или слишком общего подхода.
5. Не допускайте наложения процессов. Важно четко определить, какие действия выполняются в какой последовательности и когда возможен повтор к определенному действию. Моделирование бизнес-процессов помогает отобразить последовательность действий схематически и избежать путаницы.

Чтобы упростить задачу по моделированию бизнес-процессов и не допустить типичных ошибок, используйте проверенный инструмент — готовые решения для автоматизации бизнеса. Одно из таких решений представляет и компания «КСК ТЕХНОЛОГИИ».

Решение от «КСК ТЕХНОЛОГИИ»

Компания «КСК ТЕХНОЛОГИИ» разработала продукт, который поможет в моделировании, исполнении и улучшении бизнес-процессов — «КСК. ИК» на базе low-code платформы класса ВРМ. Мы предлагаем рабочий инструмент для цифровой трансформации с нотациями моделирования бизнес-процессов BPMN — воспользуйтесь готовыми алгоритмами и выведите свой бизнес на новый уровень.

«КСК.ИК» — простое и удобное решение, сервис помогает быстро вносить любые изменения в процессе, идеально подойдет для тех, кто только переходит к процессной модели управления, используйте функциональный или другой подход в моделировании.

Функционал дизайн-студии low-code позволяет проектировать и моделировать бизнес-процессы, настраивать исполнителей, структуру файлов, интерактивные формы и предметную область БП.

Модуль управления на базе ВРМ-движка помогает автоматизировать постановку задач, контролировать просрочки, свободно коммуницировать в общем чате сотрудников, группировать отдельные бизнес-процессы на основе предметной области.

Используя решение от «КСК ТЕХНОЛОГИИ» при моделировании и автоматизации БП, вы получите следующие результаты:

• благодаря созданию единой картины ПБ повысите уровень контроля и управляемость на каждом уровне;
• сократите сроки работы по отдельным операциям и минимизируйте расходы, сохраняя качество на прежнем уровне;
• за счет системного подхода получите новые возможности для развития компании;
• улучшите финансовые показатели.

Подведя итоги, можно с уверенностью сказать, что моделирование всех бизнес-процессов — эффективный метод для оптимизации деятельности организации, развития и масштабирования, а также увеличения доходности предприятия. Но в ходе моделирования реальных бизнес-процессов необходимо воспринимать компанию как сложную систему взаимосвязанных, а не разрозненных БП. Если использовать неправильный подход, моделирование бизнес-процессов не принесет ожидаемых результатов. Многие управленцы на этом останавливаются. Чтобы избежать такого сценария, заручитесь поддержкой экспертов и задействуйте готовый инструмент для грамотного моделирования бизнес-процессов и успешной автоматизации вашего бизнеса.

Если Вы оказались на этой странице, очевидно, Вам пришлось столкнуться с необходимостью разобраться в некоторых вопросах управления организацией. И, скорее всего, эта тема для Вас нова.
Обычно вопросы, касающиеся управления, не возникают просто так, а являются следствием тех или иных проблем, «мешающих жизни» компании: низкая скорость принятия решений, безответственность сотрудников, сбои в работе. Как следствие: снижается доходность или конкурентоспособность, замедляется развитие, а возможно, компания даже закрывается.
Руководитель или собственник в один прекрасный момент понимает, что «ТАК РАБОТАТЬ ДАЛЬШЕ НЕВОЗМОЖНО!»
Естественно, далее возникают вопросы: «А как можно и нужно? И что следует сделать в первую очередь?»

Зачастую интуитивно понятно, что для решения проблем необходимо «навести порядок», т. е., объяснить сотрудникам как они должны работать, к чему стремиться. Представить всю деятельность организации сразу невозможно, поэтому ее нужно определенным образом описать, и, скорее всего, в соответствии с какими-то четкими правилами. Иными словами, назревшие проблемы требуют системного подхода и формализации деятельности организации — набора удобных и простых в использовании документов, определяющих, что и как должно происходить, кто за что отвечает.

Если Вы поставите себе задачу разобраться в вопросах управления досконально — это потребует достаточно серьезных затрат времени и сил, возможно, у Вас даже возникнет желание пройти дополнительное обучение. Здесь же мы ответим на некоторые реальные вопросы, которые часто задают собственники бизнеса и руководители отечественных компаний, находящихся на разных этапах своего развития.

1. Ваша компания находится в начале своего развития: она недавно вышла на рынок и только начинает его освоение. Обычно на этой стадии количество сотрудников организации невелико (до 30 человек), организационная структура не слишком формализована, уровней иерархии не больше 3, в центре внимания руководства чаще всего находится производство и продажа Продукта/Услуги.

«Организовали с компаньоном фирму, занимаемся производством и продажей печенья. Есть один постоянный менеджер по продажам, а остальные часто меняются. В последнее время участились жалобы от клиентов — то заказ потерялся, то привезли не вовремя… И дебиторка выросла значительно — это для нас сейчас критично… На производстве — свои проблемы. Но самое главное: все разом разрулить не можем, и как это сделать — тоже непонятно.»

Возможные проблемы, которые заставляют задуматься об оптимизации управления:

• Отсутствие четко обозначенной стратегии дальнейшего развития (к чему и зачем идем?);
• Неопределенность в разграничении обязанностей и ответственности каждого сотрудника и целых подразделений, снижающая качество выполнения работ и вызывающая внутренние конфликты;
• Возникновение серьезных проблем при смене работников даже на нижнем уровне компании, поскольку нет механизмов передачи знаний и навыков новым сотрудникам, из-за чего им приходится учиться на своих ошибках. Столкнувшись с подобной ситуацией хотя бы пару раз, руководитель неизбежно начинает задумываться над необходимостью так или иначе формализовать правила работы подчиненных, выполняющих типовые операции изо дня в день;
• Невозможность дальнейшего развития компании без привлечения дополнительных специалистов, обладающих специальными знаниями и навыками.

Регулярность проявления этих и подобных трудностей свидетельствует о необходимости формирования в организации упорядоченной и формализованной системы управления. Иными словами, система управления должна стать, во-первых, правильно организованной, и, во-вторых, одинаково понятной для всех, т. е., зафиксированной документально в точных терминах.

Можно разрабатывать регламенты и поддерживать их актуальность вручную, однако через некоторое время это станет затратной пыткой. Эту задачу быстрее и проще решать путем построения бизнес-модели, которая обеспечит основу для развития компании в будущем.

Помимо того, что разработка бизнес-модели — занятие само по себе полезное и интересное, ряд положительных эффектов Вы сможете почувствовать достаточно быстро:

• В процессе описания деятельности компании Вы начинаете лучше понимать, как же реально работает компания, т. е., как проходят в ней основные процессы. Велика вероятность, что уже на этом этапе начнут возникать идеи по системному улучшению работы;
• Результатом описания является набор документов (регламенты процессов, должностные инструкции, положения о подразделениях и др.), который фактически фиксирует Вашу технологию выполнения работ. Впоследствии ее удобно использовать в случае необходимости оперативно подготовить персонал (если сотрудник уходит, обучить нового становится значительно проще);
• Когда ясно представлена технология выполнения работ, руководителю оказывается гораздо проще разграничить сферы ответственности между сотрудниками;
• В целом наличие реальной рабочей бизнес-модели повышает управляемость компании и эффективность использования ее ресурсов: если модель непрерывно актуализируется, то руководитель имеет возможность «держать руку на пульсе» компании, контролируя соответствие ее организационной структуры и распределения ресурсов реальным задачам.

В принципе, построить бизнес-модель небольшой компании можно «на коленке», используя привычные инструменты MS Office и широко применяемый для работы с графикой MS Visio. Однако, в дальнейшем, при развитии компании, Вам однозначно будет необходимо вносить изменения и дополнения в созданную путем проб и ошибок модель, причем, чем динамичнее развивается фирма, тем больше исправлений придется делать в разнообразных схемах и таблицах, а значит, затрачивать на это все больше времени. Поддерживать актуальность модели намного удобнее, если она изначально строится в специальной среде, предназначенной для бизнес-моделирования.

Большинство руководителей компаний-лидеров своих рынков, с успехом применяющих технологии бизнес-моделирования, признают: решив начать преобразования в своих организациях, они не предполагали, что начальный этап будет требовать сильной воли — приходится перестраивать не только собственные представления и стереотипы, но и мышление коллег и подчиненных, систему оценки их деятельности, привычную организационную структуру. Однако, проявив упорство и преодолев сиюминутное желание бросить проект, руководитель получает удобный инструмент для наведения порядка в своем бизнесе. Дополнительным «бонусом» для тех, кто в самом начале формирования организации не пожалел времени и сил на ее проектирование, является возможность избежать многих проблем на более поздних стадиях развития, а значит, значительное повышение шансов на успех в конкурентной борьбе.
В частности, формализация стратегии и описание бизнес-процессов компании позволяет сфокусировать внимание руководства на результатах деятельности организации. Понимая бизнес-процесс как набор действий, который выполняется в компании для получения заданного результата, а всю деятельность компании рассматривая как совокупность некоторого количества бизнес-процессов, процессный подход позволяет избежать чрезмерного разрастания численности персонала и снижает вероятность внутренней конкуренции между подразделениями организации.

2. Компания прошла начальный этап и активно растет, в ней появляется все больше функциональных подразделений и уровней управления, количество сотрудников таково, что высшее руководство уже не знакомо с каждым лично.

На практике в компаниях, где работает более 50 человек, чаще всего приходится сталкиваться с функционально-иерархической системой управления. Суть ее можно кратко охарактеризовать как выделение в деятельности предприятия некоторого количества функциональных областей и построение в соответствии с ними системы управления. Причем, по мере роста организации, в каждой из функциональных областей выстраивается своя иерархия управленцев — от руководителя (своего рода, «эксперта» в данной области) до рядового исполнителя, причем уровней этой иерархии тем больше, чем крупнее организация. И если поначалу вся система функционирует более-менее успешно, обеспечивая организации управляемость, то по мере роста компании ее эффективность неизбежно снижается. Это обусловлено спецификой принятия решений в системе, когда для рассмотрения проблемы со всех сторон необходимо взаимодействие всех «экспертов» по различным функциональным направлениям. Пока уровней иерархии в подразделениях немного, взаимодействие организуется достаточно оперативно, но вот с ростом организации время, затрачиваемое на принятие решений, превышает все разумные пределы. Результатом этого является перенос ВСЕХ решений на самый высокий уровень и глобальное снижение управляемости.

«Кризис здорово ударил по моему строительному бизнесу: компания развивалась быстрыми темпами с 2000 года, росли объемы и прибыль. После 2008 мы, конечно, уже совсем по-другому работаем, пытаемся снижать себестоимость, но получается не очень… Эффективность работы компании низкая, а хочется не просто выжить, но и продолжать развиваться.»

Возможные проблемы, которые заставляют задуматься об оптимизации управления:

• Решение оперативных вопросов занимает все рабочее время руководителя;
• Рост штата компании опережает рост выручки;
• Конкуренция на рынке вынуждает искать резервы снижения себестоимости продукции;
• Каждое из функциональных подразделений компании «живет своей жизнью», координация между ними происходит только на самом верхнем уровне — на уровне директора.

На этом этапе руководству компании уже крайне трудно обойтись без четко оформленной модели системы управления, поскольку структура компании и информационные потоки в ней достаточно сложны, и управлять ими «по наитию» становится невозможно. При этом простое отображение иерархической функциональной структуры компании на листе бумаги, к сожалению, мало что дает для повышения эффективности ее деятельности. Особенно ярко проблемы функционального управления проявляются в крупных компаниях в период внешней нестабильности, когда скорость принятия решений становится критической характеристикой системы.

Решением проблем, присущих функциональному управлению, является переход к процессному управлению: всю деятельность, безотносительно того, к какому функциональному признаку она относится, группируют в смешанные подразделения, где каждый исполнитель отвечает за свой блок операций. Принципиальным различием этих подходов является переход от управления ФУНКЦИОНИРОВАНИЕМ организации (и ее структурных подразделений, объединенных на основе ПРЕДМЕТА деятельности: бухгалтерия, юротдел, снабжение, сбыт и т. п.) к управлению БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМИ на основе РЕЗУЛЬТАТОВ деятельности. Таким образом, фокус внимания смещается в сторону эффективности работы организации. При этом все возможные ситуации при выполнении бизнес-процессов максимально подробно описываются, поскольку на практике 80% возникающих ситуаций являются типовыми, и для них целесообразно создавать подробный регламент деятельности. В этом случае персонал в типовых ситуациях может действовать максимально эффективным образом и, что особенно важно, самостоятельно, т. е., без участия руководителя. Фактически, руководитель включается в процесс только при возникновении нестандартной ситуации, действия в которой не регламентированы.

Благодаря переходу к управлению процессами компаниям с большим масштабом операций удается систематизировать свою деятельность, получив выигрыш сразу по двум направлениям:

1. Сокращается количество уровней иерархии, поскольку структура управления строится в соответствии со структурой процессов, а их на практике крайне редко бывает больше 5–6;
2. Нормы управляемости при процессном подходе выше в 2–3 раза, поскольку управление заключается в координации сотрудников, и включении в процесс только при отклонении от его обычного протекания.

Чтобы реорганизовать систему управления на основе процессного подхода, руководству необходимо решить вопрос о проектировании новой системы, причем направление этого проектирования — сверху вниз, т. е. первоначально определяются стратегические цели и задачи организации, показатели их достижения, и на этой основе строится система процессов. Исходя из процессов, формируется организационная структура. Существенно уменьшить трудоемкость и ускорить проектирование позволяет использование современного программного обеспечения соответствующего назначения, в частности, системы бизнес-моделирования Business Studio. Кроме того, эта система позволяет не просто подготовить реорганизацию, но и осуществлять поддержку внедрения и последующего сопровождения процессного управления.

3. Организация вышла на новый этап своего развития: Вы открываете филиалы и превращаетесь в сетевую структуру.

Иногда развитие компании происходит настолько динамично, что она не успевает трансформировать систему управления. Обычно это происходит на быстрорастущих рынках при благоприятно складывающейся конъюнктуре.

«У нас бизнес по продаже запчастей. За последние 2 года свернули свою деятельность несколько наших конкурентов, в результате образовалась свободная ниша. Хотим воспользоваться моментом и открыть филиалы в нескольких ближайших регионах. Сейчас заканчиваем маркетинг рынков и встает вопрос, как лучше организовать процесс развития сети.»

Принимая решения решение об открытии удаленных подразделений, нельзя недооценивать значение внутренней готовности компании к такому шагу. Не секрет, что одни компании успешно воспроизводят и развивают бизнес вне зависимости от региона, тогда как у других многие филиалы убыточны.
Дело в том, что методы и технологии функционального управления, до определенного момента эффективные для «простого бизнеса», не могут работать на сетевых структурах.

Оценку готовности компании открывать региональные подразделения обычно проводят по следующим уровням:

• Управленческом;
• Финансовом;
• Маркетинговом;
• Процессном.

Если управляемая по функционально-иерархическому принципу компания начинает формировать сеть — переход к процессному управлению становится практически неизбежным, т. к. серьезный масштаб задач и проблемы дистанционного управления бизнесом делают внедрение методик регулярного менеджмента настоятельной необходимостью.

Возможные проблемы, которые заставляют задуматься об оптимизации управления:

• Отсутствие необходимой для быстрого старта филиалов формализованной эффективной технологии деятельности;
• Невозможность (либо высокая затратность) контроля всех аспектов деятельности дочерних подразделений.

Обычно при открытии филиалов оптимальный со всех точек зрения путь — перенести туда уже наработанные технологии деятельности (да-да, те самые технологии, которые Вы получаете при описании и оптимизации бизнес-процессов организации). Это позволяет эффективно применить имеющийся опыт и «тиражировать» его с минимальными проблемами: ведь если технология деятельности не формализована, руководитель вынужден лично заниматься организацией филиала либо выделять для этого максимально компетентного сотрудника. А если открыть нужно не один и не два филиала, да еще в короткие сроки? Наличие бизнес-модели в этом случае решает немалую часть организационных вопросов.

Далее, просто открыть филиалы — это только первый шаг, и планируя такой путь развития, нужно отдавать себе отчет в том, что сетью придется управлять. Эффективное управление сетью филиалов невозможно без наличия у них высокой степени самостоятельности для адаптации к разнообразным внешним условиям. Корпоративный центр при этом выступает исключительно как координирующий орган, контролирующий финансовые и товарно-материальные потоки. Поэтому управление сетью сродни управлению процессами, когда внимание руководства сосредоточено не на функционировании, а на результатах деятельности.

Как показывает практика, большинство компаний с успешной региональной стратегией используют несколько инструментов:

1. Оптимальная структура — гибкая и отвечающая требованиям рынка;
2. Правильно выбранная модель управления филиалами, определяющая меру их самостоятельности;
3. Детально проработанные инструкции, регламенты и документы, определяющие работу филиальной сети.

В реальной рыночной ситуации корпоративный центр должен сформировать такую систему управления, которая, с одной стороны, обеспечит достаточно высокий уровень регламентации деятельности филиалов, а с другой, предоставит возможности гибкого реагирования на изменения рыночной конъюнктуры.
Каким образом определить оптимальную степень стандартизации отдельных процессов?

Одним из вариантов может быть использование такого алгоритма: определяя стандартные процессы, компания решает задачу по оптимальному распределению функций между центром и филиалами. Таким образом, каждый регламентированный процесс компании (управленческий, основной, вспомогательный), распределяется согласно правилу: выполняется только в центре, выполняется только в филиале, выполняется совместно. Очевидно, что процессы, выполняемые только в центре, являются стандартными и должны быть регламентированы. При выполнении процессов на обоих уровнях обычно бывает целесообразно также их стандартизировать и регламентировать. Для процессов уровня филиала возможно либо стандартизировать выполнение процесса — если все филиалы похожи, либо сделать стандартной отчетность по процессу — если выполнение процесса в разных филиалах может существенно отличаться.
В результате компания получает перечень процессов, которые нужно стандартизировать.

Чтобы успешно провести всю подготовительную работу и построить эффективную сетевую структуру, необходимо на основе четко определенных стратегических целей сформировать процессную систему управления с оптимальным распределением полномочий и ответственности между корпоративным центром и филиалами. Применение процессного подхода в данном случае диктуется логикой развития организации и необходимостью обеспечить ее адекватным управлением.

Таким образом, на какой бы стадии развития не находилась компания, чем раньше ее руководство и собственник обращают внимание на построение системы управления с использованием процессного подхода, тем больше вероятность опередить конкурентов и предупредить возникновение типичных «болезней роста». Проектирование системы управления, ее внедрение и последующее правильное функционирование существенно упрощается при использовании специализированного программного обеспечения для бизнес-моделирования.

Август 2013 г.

Рекомендуемые материалы по тематике

Агрохолдинг на пути в XXII век: практика внедрения процессного подхода к управлению

С ветки на ветку или использование версий модели в Business Studio 5

Построение верхнеуровневой модели деятельности компании на основе принципов системной инженерии. Глава 3. Фреймворк деятельности компании

Что нам стоит бизнес построить или архитектурный подход к развитию от ООО «СТД «Петрович»

Что делает портной прежде, чем сшить платье? Правильно, выкройку! А что происходит прежде, чем модная одежда окажется у нас в шкафу? Это длинный процесс, включающий, в числе прочего, показ моделей моды текущего сезона на подиумах.

Таким образом, модная коллекция прежде, чем стать массовой и принести прибыль, проходит этап моделирования, когда разработчики продумывают малейшие нюансы кроя, цвета, фурнитуры, сочетания аксессуаров. И только после того, как будущее платье будет визуализировано на бумаге и в раскрое, можно переходить к созданию модной коллекции одежды.

В идеале, такой путь должен проходить любой продукт, выводимый на рынок, а бизнес-процесс по его выпуску должен быть досконально продуман и распланирован. В крупных компаниях именно так и обстоит дело, и для этого придумано моделирование бизнес-процессов.

Как изобретать что-то новое, мы рассказываем на нашей программе «ТРИЗ на практике: творческий подход на работе и в жизни». Кое-что про методы моделирования бизнес процессов вы можете узнать и сами, а разбираться с любой новой информацией вы научитесь на программе «Лучшие техники самообразования».

Мы же сегодня вкратце расскажем о том, что такое система моделирования бизнес-процессов, зачем она нужна и как применяется. И начнем с небольшого исторического экскурса.

Моделирование бизнес-процессов: немного истории

Необходимость упорядочивания производственных и бизнес-процессов становилась очевидной по мере развития промышленности. Самые первые средства моделирования бизнес-процессов были нацелены на визуализацию всех составляющих производства, снабжения, сбыта и всего, чем занимается промышленное предприятие.

Пионером в этой области стал польский инженер Карол Адамецки (1866-1933). В 1896 году он презентовал диаграммы-гармонограммы (harmonogram, от слова «гармония»), наглядно представлявшие все, что происходило в текущий момент времени на предприятии.

Работа была представлена на русском и польском языках и не получила широкого распространения в научных и производственных кругах, хотя наработки были однозначно интересными [A. Kosieradzka, 2018]. Уже тогда, в 19 столетии, языком науки и бизнеса был английский. Поэтому для того, чтобы работа получила широкую известность, ее нужно было как минимум выпустить на английском.

Намного больший резонанс вызвала разработка британского инженера Генри Ганта (1861-1919). В 1910 году он представил ленточную диаграмму, позволяющую отслеживать состояние всех процессов на предприятии в любой момент времени [H. Gant, 1910]. Разработка получила название по имени своего изобретателя – диаграмма Ганта. С тех пор прошло больше ста лет, однако диаграмма Ганта по-прежнему актуальна и позволяет решать многие организационные задачи:

В 20-е годы прошлого столетия начали использовать математические модели моделирования бизнес-процессов. Так появилась блок-схема – графическая модель, представлявшая описанные формулами алгоритмы и процессы в виде различных геометрических фигур-блоков, которые были последовательно соединены в схему:

По мере усложнения производства усложнялось и моделирование бизнес процессов предприятия. Так, появившийся в 50-е годы метод PERT (Project Evaluation and Review Technique) позволял работать с большим количеством значений, в том числе неопределенных и изменяющихся на протяжении времени проекта.

Желающие вникнуть в математическую часть могут прочитать книгу «Сетевые методы планирования и их применение» [А. Кофман, Г. Дебазей, 1968]. Мы же ограничимся представлением общей схемы сетевой диаграммы PERT, где обозначения от A до F – различные операции, t – время этих операций, а кружочки с цифрами – промежуточные этапы.

Схематично это выглядит так:

Таких операций и промежуточных этапов может быть любое количество, и все они могут быть упорядочены с помощью метода PERT.

Собственно термин «моделирование бизнес-процессов» зародился в 1967 году. Впервые его употребил автор статьи, посвященной теме атомной энергетики [R. Walton, 1967].

С тех пор методология моделирования бизнес-процессов претерпела определенные изменения. В самом общем виде можно выделить два основных подхода, а именно функциональный и объектно-ориентированный [ПитерСофт, 2019]:

• Функциональный подход считает основой функцию или операцию, а сам бизнес-процесс представлен в виде последовательности функций.
• Объектно-ориентированный подход отображает взаимодействие объектов как производственных единиц без детализации операций, но с обязательным описанием условий и событий, от которых зависит бизнес-процесс.

Иногда в качестве отдельного подхода выделяют имитационный подход или имитационное моделирование [KPMS, 2019].  Он подразумевает моделирование поведения бизнес-процессов в различных условиях, с учетом разных внутренних и внешний воздействий с последующим анализом динамических характеристик процессов и распределения ресурсов. Можно сказать, что имитационное моделирование включает в себя элементы и функционального, и объектно-ориентированного подхода.

На сегодняшний день используются самые разные методы и нотации моделирования бизнес-процессов, что позволяет выбрать оптимальный для той или иной сферы деятельности.

Уточним, что нотация – это система графических элементов, символов и условных обозначений, используемых для описания процессов или систем. Вот наиболее популярные нотации, которые задействуются для проектирования бизнес-процессов:

• Нотация IDEF0.
• Нотация Basic Flowchart.
• Нотация Cross-Functional Flowchart.
• Нотация моделирования бизнес-процессов BPMN0 (Business Process Model and Notation).
• Нотация EPC (Event-Driven Process Chain).

Узнать подробнее можно из обзора «Нотации моделирования бизнес-процессов» [Business Studio, 2020]. В контексте нашей темы мы говорим об этом лишь для того, чтобы показать масштаб и многообразие разработок в данной области, что само по себе указывает на важность этой сферы. Почему эта сфера так важна? Давайте разбираться.

Цели моделирования бизнес процессов

Конечная цель моделирования бизнес-процессов, как и всего, что происходит в бизнесе, – это увеличение прибыли. Анализ и моделирование бизнес-процессов позволяют выявить ресурсы для уменьшения себестоимости продукции, увеличения емкости рынка, повышения ценности продукта для потребителей и прочих важных для достижения конечной цели аспектов [enterchain, 2020]. Каким образом?

Зачем моделировать бизнес-процессы:

• Сформировать «взгляд извне» и увидеть сильные и слабые стороны процесса.
• Регламентировать процесс, сформировать четкие правила, условия и нормы выполнения процесса.
• Установить взаимосвязь между процессами и требованиями, которым они должны соответствовать.
• Распределить зоны ответственности и полномочий между участниками процесса.
• Представить данные о процессах в удобном для восприятия формате.
• Оптимизировать цепочку согласования решений.
• Оптимизировать систему контроля за исполнением решений, качеством товара и/или услуги.
• Сбалансировать сырьевые и товарные запасы.
• Увидеть перспективную потребность в ресурсах (материальных, информационных, людских).
• Спрогнозировать бюджет проекта и минимизировать возможные отклонения от сметы.
• Повысить гибкость управления проектами.
• Обеспечить контроль удовлетворенности клиентов.
• Обеспечить прозрачность процессов для инвесторов.

Подробное описание, анализ и моделирование бизнес-процессов позволяют упорядочить и сбалансировать все происходящее в рамках производственного цикла, сбыта, маркетинга и планирования новых продуктов. Как достичь этих целей при том многообразии методов, что предлагает сегодня моделирование бизнес-процессов управления? Для этого нужно придерживаться определенных принципов.

Принципы моделирования бизнес-процессов

Мы уже начали говорить о том, что существуют различные подходы к моделированию бизнес-процессов организации и предприятия. Охватить все и сразу вряд ли возможно, поэтому важно определиться с приоритетами и понять, должны ли быть в центре вашего внимания собственно бизнес-процессы или же гораздо важнее элемент взаимодействия между всеми составляющими бизнес-процесса.

Определившись с подходами, будет проще понять, какие модели проектирования бизнес-процесса наилучшим образом отвечают поставленным целям [enterchain, 2020]. Итак, на каких же принципах должно строиться моделирование?

Топ-10 принципов моделирования бизнес-процессов:

1. Ориентация на эталонные и референтные модели как на основу описания бизнес-процесса.
2. Целостность описания процесса с целью получения исчерпывающей информации.
3. Моделирование «сверху вниз» от моделей верхнего уровня к моделям нижнего уровня.
4. Разумная достаточность в описании, детализации, количестве объектов и связей между ними.
5. Фокус на ключевых параметрах процесса без отвлечения на второстепенные детали.
6. Соизмеримость и соразмерность затрачиваемых ресурсов (материальных, временных, людских) и получаемого результата.
7. Множественность как понимание того, что модель должна отображать свойства объекта, влияющие на желаемые показатели.
8. Множественность как использование нескольких моделей для полного всестороннего представления объекта или процесса, если одной модели недостаточно.
9. Непротиворечивость как понимание того, что все элементы, входящие в модель, должны иметь четкое однозначное толкование и не противоречить друг другу.
10. Применимость моделей с учетом цели проекта.

И точно так, как модная коллекция проходит путь от эскиза дизайнера до готового платья, так и моделирование бизнес-процессов – работа объемная, многоаспектная и включающая множество стадий.

Стадии моделирования бизнес-процессов

Итак, какие стадии должно пройти моделирование бизнес-процессов, чтобы модель была эффективной?

5 основных стадий моделирования:

1. Создание модели в самом общем виде «как есть» с выявлением границ и основных составляющих процесса, сбором всей необходимой информации.
2. Анализ данных, включающий поиск ограничений, слабых мест, дублей функций и операций, возможностей для улучшения модели.
3. Построение желаемой модели «как должно быть» с описанием состояния процесса, к которому нужно стремиться.
4. Тестирование модели путем внедрения и оценки результатов.
5. Улучшение модели с учетом выявленных в ходе тестирования нюансов.

Помимо этого, нужно предусмотреть «люфт» на случай непредвиденных обстоятельств с тем, чтобы оперативно доработать и/или видоизменить модель, если изменятся принципиальные условия, влияющие на планируемый результат. Как это все сделать? Для этого требуется специальный инструментарий.

Инструменты моделирования бизнес-процессов

Мы уже начали говорить об инструментах, когда делали небольшой исторический экскурс. По существу, и диаграмма Ганта, и блок-схема, и метод PERT, и различные нотации – это все инструменты, позволяющие представить бизнес-процессы в удобном для работы виде.

Сейчас мы сделаем обзор наиболее популярных методов, используемых в реальном секторе экономики [enterchain, 2020]. В этом обзоре вы увидите знакомые названия и аббревиатуры, поэтому заранее поясним, что в некоторых случаях метод и нотация могут носить одно и то же название.

Основные методы моделирования:

• BPMN – пошаговый метод проектирования процессов от начала до завершения, представленный в виде схемы. Применяется для презентации как последовательности операций, так и информационных потоков.
• VAD – метод предназначен для формирования общего вида процессов, необходимых для появления товара или услуги.
• Flow Chart Diagram, или диаграмма работ – это метод презентации процесса как логической последовательности действий.
• Data Flow Diagram, она же диаграмма данных – это метод отображения передачи информационных данных между этапами внутри процесса.
• Role Activity Diagram, она же диаграмма ролей – метод проектирования как единства и взаимодействия ролей, каждая из которых имеет свои функции.
• EPC – метод используется преимущественно для проектирования процессов нижнего уровня, где для каждой функции определены участники, материальные ресурсы, информационные потоки, стартовые и финишные точки.
• IDEF – класс методов, включающий семейство стандартов от IDEF0 до IDEF14. Каждый из стандартов заточен под разные задачи, а внутри класса методов используются разные подходы.

Относительно класса методов IDEF заметим, что, например, IDEF0 – это образец функционального подхода, а IDEF4 – это реализация объектно-ориентированного подхода, IDEF7 используется для аудита информационных систем, а IDEF14 – это метод проектирования компьютерных сетей.

Уточним также, что описанные методы реализуются с помощью специального программного обеспечения. Наиболее часто для этих целей используют такие программные продукты, как Business Studio, MS Visio, ARIS, Bizagi Process Modeler.

Разумеется, и методов моделирования, и программных продуктов намного больше. Мы уделили внимание только основным. Самое главное, что стоит понять, – модель должна быть адекватна целям проекта и быть применима для вашей сферы.

Для наглядности можно сказать, что по теме «Моделирование бизнес-процессов» курсовая работа, посвященная салону красоты, будет отличаться от курсовой, посвященной супермаркету. А работа по моделированию процессов для диспетчерской службы будет выглядеть иначе, чем такая же работа, выполненная для совместного предприятия [IT diplom, 2020].

Значит ли это, что, если учесть все вышеизложенное, моделирование однозначно даст положительный результат и прибыль в перспективе? Да, если вы имеете опыт подобного моделирования, хорошо владеете выбранным методом, разбираетесь в нотации и не совершили какой-либо из типовых ошибок.

Как избежать ошибок в моделировании бизнес-процессов?

Как известно, совсем не ошибается только тот, кто ничего не делает, однако тратить время на типовые ошибки, которые уже совершили до вас, было бы неразумно [Fox Manager, 2019]. В основе большинства ошибок лежит либо непонимание сути бизнес-процесса, за моделирование которого нужно взяться, либо плохое знание инструментов моделирования.

«Провисание» любой составляющей ведет к тому, что модель будет работать некорректно. Если же компания начинает заниматься «моделированием ради моделирования», это тоже не дает желаемого результата в виде оптимизации процессов и получения прибыли. Поверхностный подход закономерно ведет к тому, что моделирование не приносит ожидаемого эффекта, а сама модель зачастую непонятна ни руководству, ни персоналу.

В идеале за такими узкоспециальными услугами лучше обратиться к профессионалам, владеющим математическим аппаратом и современными методами моделирования. Это следует сделать как минимум в том случае, если вы ни разу не занимались подобным моделированием и проектированием и не имеете опыта применения теоретических знаний на практике.

Однако если вы уверены, что лучше вас ваш бизнес все равно никто не знает, вполне можно попробовать взяться за создание модели самостоятельно. Тем более что уже накоплен определенный опыт, как избегать типовых ошибок при моделировании [Fox Manager, 2019].

Топ-5 рекомендаций, как избежать ошибок при моделировании:

1. Придерживаться выбранного метода и выбранной нотации. Условно говоря, если вы начали строить модель посредством BPMN или FlowChart, пользуйтесь для построения одной модели одним методом.
2. Четко определить границы бизнес-процесса. Никто лучше вас не знает, что должно происходить внутри бизнеса, поэтому важно избежать как слишком общего подхода, так и избыточной детализации планируемых операций.
3. Избегать «наложения» процессов. Схематическое представление бизнес процессов как последовательности действий для того и требуется, чтобы избежать путаницы и четко понимать, что в какой последовательности происходит и при каких обстоятельствах возможен повторный возврат к тому или иному действию.
4. Помнить, что все моделируемые процессы должны быть подчинены единой цели. Следует избегать ситуаций, когда какой-либо процесс моделируется в отрыве от общей работы и общих целей проекта.
5. Применять однородную детализацию. Проще говоря, необходимо привести все описания, варианты представления операций и прочее к некоему «общему знаменателю», чтобы избежать непонимания и разных вводящих в заблуждение трактовок.

Итак, мы с вами разобрались, что такое моделирование бизнес-процессов. В умелых руках это очень мощный инструмент улучшения бизнеса, который даст видимый результат уже в ближней перспективе.

Мы желаем, чтобы все процессы в вашем бизнесе и вашей жизни были упорядочены и приносили желаемый эффект. Мы ждем вас на наших программах «ТРИЗ на практике: творческий подход на работе и в жизни» и «Лучшие техники самообразования». И предлагаем ответить на вопрос по теме статьи:

Зачем нужна модель бизнес-процесса?

Нас часто забывают спрашивать, почему мы так любим бизнес-процессы и какие задачи мы решаем с помощью процессного управления. В этой пилотной статье нашего блога рассмотрим, как с помощью одной модели одного бизнес-процесса можно решить несколько практических задач из жизни бизнеса любого размера.

Организационно-штатная структура

Давайте для примера создадим если не федеральный банк, то хотя бы отдел продаж новой компании для плановой продажи N единиц продукта в месяц. Для отдела нужны сотрудники и начальник. Сколько и каких сотрудников и начальников надо для продажи такого объема продукции? Пока не ясно, придется набросать модель. До появления BPM-сервиса «БП Симулятор» это приходилось делать на пляжном песке, на стенах и других доступных платформах.

Этого уже достаточно для ручного или автоматического формирования:

• Положения о подразделении «Отдел продаж»
• План найма сотрудников (9 штатных единиц)
• Должностные инструкции сотрудников:
  • Начальник отдела
  • Персональный менеджер
  • Менеджер по продажам
  • Специалист бэк-офиса

А если создать модель организационно-штатной структуры и модель компетенций, то можно сразу сформировать и:

• Вакансии для поиска персонала (4 роли)
• План обучения (9 сотрудников на 4 роли)

Формирование бизнес-требований для внедрения ПО

Мы подготовили ресурсы, необходимо подумать об инструменте — программном обеспечении. Проектный менеджер из ИТ-отдела будет рад, если вместо серии противоречивых интервью вы дадите ему более подробную модель будущего бизнес-процесса. Так вот-же она, мы добавили входы/выходы и ресурсы для выполнения функций:

В требованиях можно более подробно расписать последовательность выполнения функций, например «Привлечение клиентов»:

1. Импорт списка клиентов
2. Приоритезация списка клиентов для обзвона
3. Автоматический набор номера клиента
4. Фиксация результата контакта

На основании таких требований можно производить оценку возможности внедрения программного обеспечения.

Операционные расходы

С капитальными расходами на лицензии ПО определились, а что с операционными? Надо провести стоимостной анализ доли затрат на себестоимость продукта. Дополним нашу модель стоимостью ресурсов (или свяжем созданную ранее организационную модель с данными из ПО по начислению заработной платы).

Так просто? Теперь да, а вот раньше для проведения такого анализа необходимо было привлечь операционистов, продуктологов, технологов, финансистов и кадровиков. Если в процессе создания драйвера расходов сам процесс изменялся, то приходилось весь расчет начинать сначала.

Регламент выполнения

Казалось-бы, что может быть проще для формирование регламента выполнения бизнес-процесса дать задание тетушке в пуховом платке (методолог), объяснить, помолиться и подождать несколько месяцев до появления в муках рожденного Регламента. Может, если помнить, что и модель и регламент — это разные формы одной сущности. Берем нашу модель и пальчиком или курсором сверху вниз:

Получаем:

Ежедневно при получении документа «Список клиентов для обзвона» Персональный менеджер выполняет функцию «Привлечение клиентов» согласно нормо-регулирующего документа «Инструкция по обзвону» с помощью программного средства «CRM». В результате выполнения функции должен быть заполнен документ «Результат звонка». Нормативное время выполнения функции «Привлечение клиента» составляет 00:30:00.
Если в результате выполнения функции «Привлечение клиентов» произошло событие «Клиент принял предложение»… и т.д.

Все, актуальный и полный регламент, понятный и для исполнителя и для контролера готов, несите на подпись.

Проведение экспериментов

Эксперименты в боевых условиях очень дорого обходятся. Как узнать, как будет себя вести процесс, если в пятницу сделать рабочий день короче, в среду неожиданно уйдет в декрет главный специалист и сколько физически смогут продать цветочники 8 марта? Для этого надо модель нашего процесса поместить в имитационную среду, максимально приближенную к реальной.

Кроме модели бизнес-процесса понадобится модель внешней среды, но это просто необходимо знать, как часто запускается экземпляр процесса и события, влияющие на его выполнение. Например, днем в колл-центр входящий звонок поступает в среднем каждые 5 минут.

Симулятор будет запускать задачи в модель бизнес-процесса в том количестве и так долго, сколько необходимо. А по завершению у вас останутся результаты имитационного моделирования, необходимые для принятия решения, как будто процесс реально проработал нужное время.

В отличие от статичной модели, в результатах симуляции видно, что сотрудники не работают более 8 часов, их задачи переносятся и ждут своей очереди на выполнение или доступных ресурсов, приближая расчетные данные производительности к фактическим.

Заключение

Все описанные выше примеры применения модели реальны, часто применимы и доступны. Кроме этого, при помощи модели БП просто решаются и менее тривиальные задачи: составление карты рисков, анализ контуров управления качеством и источников дефектов для бережливого производства. Имея модель всего одного процесса для формирования перечисленных результатов экономится очень много человеко-часов, в случае изменения процесса так же легко, путем внесения изменений в модель актуализируются и результаты. Нам лень тратить время на рутину, вот почему мы любим процессы и, надеемся, полюбите и вы.

Подпишитесь на наш блог здесь и вы, возможно, узнаете:

• Как правильно идентифицировать бизнес-процессы, что бы не увеличились границы проекта
• Что делать, если моделируемый процесс успевает измениться к моменту окончания моделирования
• Реверс-инжиниринг процесса — это не сложно и законно, охота за моделями и многое другое.

Ну а пока мы ждем вас на нашем сервисе оптимизации бизнес-процессов «БП Симулятор».

Определенная последовательность действий для выполнения одной из задач бизнеса – это бизнес-процесс в общем понимании. Для того, чтобы его понять, увидеть недостатки и найти пути их устранения, используют моделирование бизнес-процессов. В этой статье мы расскажем,  что такое моделирование бизнес-процессов. 

Моделирование бизнес-процессов: что это

Моделирование бизнес-процессов (Business Process Modeling) — один из самых эффективных методов повышения эффективности работы любой организации. В его основе исторически лежит процессный подход к управлению: все бизнес-процессы описываются через общие для них всех элементы — действия, данные, события, материалы.

Модель как результат моделирования — это чаще всего графическое или реже текстовое представление бизнес-процессов и логической взаимосвязи между ними. С помощью бизнес-модели отображают два состояния процессов: как есть — текущая деятельность компании, и как должно быть, или как мы хотим, чтобы было в идеале —будущее состояние компании после внесения изменений или улучшений.

Способы, выбранные для наглядного отображения элементов, общепринято называть методами моделирования.

Для чего нужно моделирование бизнес-процессов

Если задача не решается, или решается так, что результат не устраивает владельца бизнеса, этот бизнес-процесс нужно улучшить, оптимизировать.

Ни одна компания не работает с максимальной эффективностью без посторонней помощи: происходящие в бизнесе процессы необходимо постоянно анализировать, оптимизировать, а иногда полностью реорганизовывать или убирать.

Разложив деятельность компании на составляющие, легче увидеть и ошибки, спрогнозировать риски на каждом из этапов работы. Как минимум, это позволит выстроить бизнес-процессы более эффективно, а в идеале — поможет компании адаптироваться и совершенствоваться в соответствии с меняющимися условиями и целями, особенно в период кризиса или нестабильной ситуации на рынке.

Улучшить любой процесс, можно только после предварительного описания. Это правило верно не только для бизнес-процессов больших компаний, но и для ИП или самозанятых. Описание, или иначе моделирование, любого бизнес-процесса помогает понять, как он работает.

С помощью грамотно построенной бизнес-модели все сотрудники в организации будут видеть, как выполняются процессы, это сделает работу контролируемой.

Основная функция моделирования любых бизнес-процессов — найти способы улучшить выполнение процессов, что закономерно приведет к повышению эффективности, производительности, конкурентоспособности и, наконец, прибыли, что является конечной целью деятельности любого бизнеса.

Как происходит процесс моделирования бизнес-процессов

Ответственные за моделирование тщательно разбираются в процессах компании и подробно описывают, кто, что и как делает, чтобы увидеть “узкие места” и понять, что еще нужно сделать, чтобы увеличить прибыль компании. Изучение каждой операции впоследствии превращается в схему.

Основные подходы в моделировании бизнес-процессов

Все инструменты для моделирования бизнес-процессов можно объединить по принципу работы в три основных подход, хотя все они используют разные языки моделирования:

Функциональный.

Процессный.

Ментальный (с применением ментальных карт).

Существуют, естественно, и другие подходы, по большей части гибридные, т.е. объединяющие 3 вышеперечисленных. Но стандартами стали именно 3 основных.

В каждом из трех подходов, процессы в итоге нужно визуализировать, т.е. рисовать в виде схем. Различия подходов ясно видны в принципах визуализации.

Функциональный подход в моделировании бизнес-процессов

При этом подходе бизнес-процессы описываются в виде четко структурированных и взаимосвязанных функций, с учетом результатов, которые нужно получить, и ресурсов, которые при этом нужно задействовать, без учёта последовательности действий.

То, что уже есть у компании, и то, что владелец бизнеса в итоге хочет получить, отделяется промежуточными результатами, факторами, влияющими на процесс и развитие событий, и используемыми ресурсами.

Именно функциональный подход покажет, какие факторы следует учесть и какие ресурсы нужно использовать, чтобы процесс состоялся и был достигнут требуемый результат. Подробное описание действий при этом подходе вы не получите, но зато будет четкое представление о результатах.

Процессный подход в моделировании бизнес-процессов

Если Вы – неподготовленный управленец, этот подход для Вас. Исторически он является самым первым в моделировании бизнес-процессов и, наверное, самым популярным и по сей день.

Процессный подход используется тогда, когда уже определены границы прохождения процесса — начало и конец.

При процессном подходе, в отличие от функционального, описывается не результат, а действия, которые необходимо совершить для достижения определенного результата. Процесс для составления блок-схемы можно детализировать сколько угодно, до подпроцессов в виде действий каждого отдельного сотрудника персонально.

Ментальный подход в моделировании бизнес-процессов

Это подход применяется, чтобы структурировать общие представления о бизнес-процессе, не раскладывая процесс на этапы. В результате получаются так называемые ментальные карты, т.е. схемы, в которых в свободной форме структурируются знания о бизнес-процессе.

Ментальные карты применяются и для демонстрации клиентам: изображение существующей ситуации и вариантов решения поставленной задачи.

Ментальные карты наглядно демонстрируют, какие методы могут быть использованы для решения задачи, и показывают в наглядной форме различные идеи.

Отличия ментального подхода от других:

не нужно знание специальных языков моделирования;

нет строгих рамок и ограничений при создании ментальной карты, поэтому карта интуитивно понятна всем;

создавать такие карты просто;

нет устоявшегося подхода и методологии, только креатив и произвольная форма.

В результате всего вышеперечисленного, для понимания ментальной карты и заложенных в ней идей требуется присутствие и комментарии ее разработчика, иначе возможно разное прочтение.

Нотации в моделировании бизнес-процессов: что это вообще такое

Итак, бизнес-процессы чаще всего принято описывать графически.

Единицей графического описания бизнес-процессов является нотация.

По сравнению с текстовыми описаниями, графические модели занимают меньше места, наглядно позволяют представить весь процесс, лучше запоминаются даже теми, кто не является визуалом.

Нотации описывают:

как читать иконки, используемые в моделировании;

как отображать последовательность действий в бизнес-процессе;

какие элементы обязательно нужно включить в моделирование.

Нотации нужны, в первую очередь, для того, чтобы любой человек понимал, что изображено на схеме, даже увидев эту схему первый раз.

На сегодняшний день существует много вариантов нотаций, которые делятся на две основные категории:

Структурные нотации для изображения элементов процесса и взаимосвязи между ними (стандарт IDEF: IDEF0, IDEF1x, IDEF4, IDEF5).

Динамические нотации для изображения логики выполнения процессов, последовательности и вариантов их (стандарт DFD, EPC, BPMN).

Сегодня наибольшей популярностью пользуются 3 нотации:

IDEF0.

EPC.

BPMN.

Для чего учиться описанию бизнес-процессов

Модель бизнес-процесса – это фундамент для последующей оптимизации. Можно передвигать элементы модели так, чтобы, например, корректировать продолжительность производственного цикла, влиять на качество результата или снижать себестоимость. Но все это становится возможным только при грамотном описании бизнес-процесса, а проверка заданий обучающихся на курсах CORS Academy убедили нас в том, что описание бизнес-процессов – слабое звено у большинства учащихся.

Запишитесь на курс “Моделирование и оптимизация бизнес-процессов” от CORS Academy https://cors.su/kurs-modelirovanie-i-optimizatsiya-biznes-protsessov/, чтобы научиться без ошибок моделировать и оптимизировать бизнес-процессы в одной из самых распространенных нотаций BPMN 2.0 с использованием отечественного софта Business Studio!

Чем хорош курс “Моделирование и оптимизация бизнес-процессов”

Уникальная программа курса содержит эффективное сочетание обучения общей логике описания бизнес-процессов с обучением нотации BPMN 2.0.

В ходе каждого урока вы будете закреплять свои знания с помощью анализа конкретных примеров и ошибок, создания сквозной учебной модели, прохождения тестов и выполнения домашних заданий. Домашние задания подразумевают разные варианты выполнения, что позволит вам реализовать именно ваше видение, понимание и точку зрения.

Курс “Моделирование и оптимизация бизнес-процессов” идеально подходит для аналитиков, методологов, бизнес-архитекторов, архитекторов и разработчиков программных продуктов, руководителей проектов и других специалистов, чья деятельность связана с контролем, анализом, оптимизацией и реинжинирингом бизнес-процессов, вне зависимости от того, внедрением каких программных продуктов вы занимаетесь.

Автор курса, Дмитрий Чертов, имеет не только богатый опыт преподавания, но и большой стаж реальной работы в сфере управления финансами и IT-консалтинге.

Дмитрий записал мастер-класс для курса аналитика 1С https://cors.su/kurs-analitika-1c/ и курс “Основы бюджетирования” https://cors.su/kurs-osnovy-byudzhetirovaniya/, которые собрали много положительных отзывов.

Отправляйте заявки на обучение и сможете научиться грамотно моделировать бизнес-процессы https://cors.su/kurs-modelirovanie-i-optimizatsiya-biznes-protsessov/.

Моделирование бизнес-процессов: зачем это нужно

Определенная последовательность действий для выполнения одной из задач бизнеса – это бизнес-процесс в общем понимании. Для того, чтобы его понять, увидеть недостатки и найти пути их устранения, используют моделирование бизнес-процессов.

Моделирование бизнес-процессов (Business Process Modeling) — один из самых эффективных методов повышения эффективности работы любой организации

Запишитесь на курс “Моделирование и оптимизация бизнес-процессов” от CORS Academy, чтобы научиться без ошибок моделировать и оптимизировать бизнес-процессы в одной из самых распространенных нотаций BPMN 2.0 с использованием отечественного софта Business Studio!