Зачем нужен резерв времени при определении продолжительности работ проекта

1. Использование резервов времени для оптимизации планов проектов

Как было определено
ранее, в сетевых графиках имеются
критический путь и другие полные пути,
которые могут либо полностью проходить
вне критического пути, либо частично
совпадать с ним. Эти пути, по продолжительности
меньшие крити­ческого пути, называются
ненапряженными. Ненапряженные пути
обладают важным свойством: на участках,
не совпадающих с кри­тической
последовательностью работ, они имеют
резервы времени. Это означает, что
задержка в выполнении работ и свершении
событий, не лежащих на критическом пути,
до определенного момента (до исчерпания
располагаемых резервов) не влияет на
сроки завер­шения разработки в целом.
Критические пути резервами не рас­полагают.
Если свершение какого-либо события,
находящегося на критическом пути будет
задержано, то либо будет отодвинуто на
тот же срок свершение завершающего
события, либо должны быть сокращены на
такое же в сумме время продолжительности
работ, расположенных на критическом
пути после этого события (цепочка
последующих работ). Таким образом, если
даже удастся обеспечить соблюдение
установленного срока свершения
завершающего собы­тия при затяжке в
выполнении какой-либо из работ критического
пути, то это будет достигнуто за счет
переоценки времени выпол­нения других
работ или ускорения сроков их выполнения,
а не за счет резервов у работ или событий
критического пути.

Резервы времени
существуют в сетевом графике во всех
случаях, когда имеется более одного
пути разной продолжительности. Величину
резервов времени должны внимательно
анализировать руководители комплекса
работ. Резервы времени работы позволяют
маневрировать сроком начала работы, ее
продолжительностью, сроком окончания.
Нет резервов — нет возможности
маневрирования: так обстоит дело с
работами критической зоны. Именно
поэтому на эти работы и должно быть
обращено в основном внимание руководителей
проектов. Наличие резервов обязывает
к правильному их
использованию. Процесс оптимизации
сетевых графиков в значительной мере
связан с использованием резервов времени
работ.

Расчет коэффициентов
напряженности наряду с определением
величины резервов времени работ и путей
позволяет распределить все работы по
зонам (критическая, подкритическая и
резервная). Коэффициент напряженности
работы определяется по формуле:

,
(3.14)

где
— протяженность максимального пути,
проходящего через данную работу,

— отрезок пути, совпадающий с кри­тическим
путем;

— длина критического пути.

Таким образом,
коэффициент напряженности работы —
это соотношение продолжительностей
несовпадающих отрезков пути, заключенных
между одними и теми же событиями,
причем один отрезок является частью
пути максимальной продолжительности
из всех путей, проходящих через данную
работу, а другой отре­зок — частью
критического пути. Из ненапряженных
путей наибольший интерес представляют
подкритические пути — ближайшие по
продолжительности к кри­тическому,
а также наименее напряженные – резервные
работы.

При оперативном
управлении проектом кроме крити­ческих
работ особо выделяются подкритические
работы. Критерием подкритичности может
являться и критический полный резерв
времени, который задает руководитель
проекта. При этом подкритическими будут
все работы, у которых пол­ный резерв
времени не будет превышать критического
полного резерва времени. Подкритические
работы заслуживают особого внимания
при выработке управлен­ческих решений
в связи с тем, что при небольших отклонениях
в сроках выполне­ния они становятся
критическими. Подкритические пути могут
стать критическими и в результате
сокращения продолжительности работ,
лежащих на критическом пути; таким
образом, они потенциально опасны с точки
зрения соблюдения сроков завершения
разработки и входят наряду с работами
и событиями критического пути в
критическую зону.

Наименее напряженные
пути не представляют угрозы для нару­шения
директивных сроков окончания работ и
поэтому могут рассматриваться как
резерв с точки зрения использования
ресурсов (рабочей силы, денежных средств),
выделенных для их выполнения.
Перераспределение этих ресурсов с
передачей их на работы крити­ческого
пути может привести к сокращению
продолжительности последнего и, таким
образом, приблизить срок свершения
завер­шающего события.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Структура данных модели проекта. Общая информация по проекту. Календари. Таблица работ. Таблица ресурсов. Распределительная таблица. Источники и верификация данных.

Модель проекта, представленная в форме задачи динамического программирования, использует данные, которые можно организовать в структуру, состоящую, помимо общей информации о проекте и календарей, из трёх таблиц:

• таблицы работ;
• таблицы ресурсов;
• распределительной таблицы, хранящей данные о ресурсах, назначенных на конкретные работы.

Общая информация о проекте представлена кортежем, в котором хранятся следующие данные:

• наименование проекта;
• дата начала проектных работ¹;
• имя календаря проекта (см. ниже);
• данные о менеджере проекта;
• данные о компании, реализующей проект;
• денежная единица, используемая в модели проекта;
• средняя продолжительность рабочего дня, рабочей недели (в часах), рабочего месяца (в днях).

В конкретных программных реализациях общая информация о проекте может включать и другие данные.Календари хранят распорядок рабочего дня и информацию о выходных днях. Как правило, в календаре указываются рабочие часы для каждого дня недели, а также исключения: отклонение рабочего времени от предусмотренного для данного дня недели, намеченное на конкретную дату. Исключения используют, например, для учёта праздничных и предпраздничных дней.

Календарь проекта определяет рабочие дни и часы для проекта в целом. Если распорядок рабочего дня для отдельных ресурсов иной, для них могут быть указаны специальные календари ресурсов. Если работа использует ресурс, для которого задан календарь ресурса, то она может выполняться лишь во время, являющееся рабочим и для проекта, и для ресурса.

Обычно календарям присваиваются имена, которые указываются в кортеже общей информации о проекте (при назначении календаря проекта) или в таблице ресурсов (при назначении календарей ресурсов).

Некоторые программные реализации технологии PERT допускают указание календарей индивидуально для заданных работ. Если для какой-либо работы определён календарь, то она не подчиняется календарю проекта, а выполняется согласно своему собственному календарю.

Замечание. Средние продолжительности рабочего дня, недели, месяца, относящиеся к общей информации о проекте, необходимы для перевода единиц измерения времени, используемых менеджером при указании продолжительности работ. Эти величины, если их вычислять на основе календаря проекта, окажутся в зависимости от наличия сокращённых и праздничных дней, что сделает их непригодными к использованию в качестве счётной единицы. Поэтому менеджер проекта сам определяет, сколько часов он имеет в виду под промежутком рабочего времени, равным одному дню или одной неделе.
Каждая строка

таблицы работ соответствует одной работе. В её столбцах помещаются следующие данные:

• номер (числовой идентификатор) работы;
• наименование работы;
• предполагаемая продолжительность;
• список предшествующих работ — тех, которые обязательно должны завершиться для того, чтобы можно было начать данную работу;
• список ресурсов, необходимых для выполнения данной работы, с указанием их требуемого количества¹;
• дата и время планируемого начала работы;
• дата и время планируемого завершения работы;
• дата и время фактического начала работы;
• дата и время фактического завершения работы;
• запас времени по данной работе — максимальная задержка, не влияющая на срок выполнения проекта в целом;
• ограничения на сроки выполнения работ;
• процент завершённости;
• примечания.

В зависимости от программной реализации модели проекта таблица работ может содержать и другие столбцы. Некоторые из них, предусмотренные разработчиками программы Microsoft Project, будут рассмотрены в последующих темах.

Большинство программных реализаций таблицы работ допускают ввод некоторых данных (связей с другими работами, используемых ресурсов) сразу для целых групп работ, а также отражение иерархической структуры работ путём объединения взаимосвязанных работ в группы.
Каждая строка

таблицы ресурсов отражает сведения о ресурсах одного вида. Её столбцы содержат:

• номер (числовой идентификатор) ресурса;
• наименование ресурса;
• тип ресурса (складируемый/нескладируемый);
• способ начисления затрат, связанных с использованием данного ресурса (перед началом работы; после завершения работы; пропорционально объёму выполненной работы);
• примечания;

только для складируемых ресурсов (материалов):

• единицу измерения;
• цену за единицу;

только для нескладируемых ресурсов:

• наименование календаря, назначенного данному ресурсу;
• плату за привлечение данного ресурса (не зависящую от продолжительности использования ресурса);
• плату за единицу времени использования ресурса;
• плату за сверхурочное использование ресурсов.

Дополнительная информация, помещаемая в таблицу ресурсов, зависит от программной реализации модели проекта.
Распределительная таблица обеспечивает связь между таблицами работ и ресурсов. В каждой её строке содержатся следующие данные:

• количество единиц данного ресурса, назначенного на данную работу;
• количество ресурсо-часов использования данного ресурса на данной работе;
• объём сверхурочного использования данного ресурса на данной работе;
• затраты, связанные с использованием данного ресурса на данной работе.

Источники данных, используемые при разработке модели проекта, во многом определяют степень её достоверности, а значит, и качество управления проектом на основе технологии PERT.

Результаты моделирования проекта наиболее чувствительны к данным о

продолжительности работ.

Наиболее надёжным источником сведений о продолжительности работ служит опыт прошлых проектов, при выполнении которых производились аналогичные работы. Во многих случаях о продолжительности предстоящих работ можно судить по опыту проектов, предусматривавших выполнение схожих работ, если ввести необходимые корректировки. При отсутствии собственного опыта организация может воспользоваться опытом других организаций, поддерживающих с ней партнёрские отношения. Данный источник следует использовать всякий раз, когда он доступен, исключая случаи, когда имеющийся опыт отражает выполнение работы в экстраординарных условиях.

Если опыт прошлых проектов привлечь невозможно, продолжительность наиболее ответственных работ, которые предположительно могут оказаться на критическом пути, рассчитывают на основе технологических карт или других документов, описывающих технологию выполнения работы. Этот способ весьма трудо  и времяёмок; он не отражает фактические изменения продолжительности работы в случаях отклонения технических условий выполнения работы от нормативных; к тому же технологические карты не всегда содержат информацию, необходимую для однозначного установления продолжительности работы.

Третий по надёжности способ — использование опубликованных нормативов продолжительности работ либо разработка собственных внутрифирменных нормативов с привлечением методов нормирования. Реальные затраты времени могут, однако, существенно отличаться от норматива, установленного для определённых целей: например, для контроля, анализа с целью выявления узких мест в проектной деятельности и т.д. Но при отсутствии другой информации нормативные данные позволяют составить представление о вероятной продолжительности работы. Следует также иметь в виду, что разработка внутрифирменных нормативов продолжительности предстоящих работ — весьма дорогостоящее мероприятие, оправданное лишь для тех работ, которые имеют значительные шансы оказаться критическими.

Последний способ — экспертную оценку продолжительности работ — следует применять тогда, когда ни один из предыдущих неприменим. Он тем надёжнее (и дороже), чем больше экспертов опрошено с целью установления продолжительности работы, но, сколько бы экспертов ни удалось опросить, нельзя быть уверенным, что в их представлении о продолжительности работ не содержится систематической ошибки, одной и той же для всех или большинства опрошенных экспертов. Этот метод чаще других становится причиной ошибочного определения продолжительности всего проекта. Если работа, продолжительность которой из-за отсутствия времени или средств на более глубокое изучение вопроса определена экспертом (экспертами), оказалась на критическом пути, целесообразно вернуться к её определению методами нормирования или на основе технологических карт.

В столбце «примечание» таблицы работ целесообразно указывать, каким способом определена продолжительность работы и в какой степени эта информация заслуживает доверия.

После определения ожидаемой продолжительности работ, как показывает практика, целесообразно увеличить её значения на некоторый резерв (в процентах к ожидаемой продолжительности). Резерв этот менеджеру следует согласовать с руководителем проекта, чтобы разделить с ним ответственность за возможный срыв сроков проекта из-за недостаточного запаса либо за потери, обусловленные неполным использованием возможностей скорейшего завершения проекта, если план предусматривал чрезмерный резерв. Величина резерва зависит от специфики области проектной деятельности. Существуют проекты, для которых предусматривать запас времени бессмысленно.

Замечание 1. Некоторые практикующие менеджеры отрицают необходимость введения резерва времени на этапе планирования, поясняя, что лучше при необходимости затратить дополнительные средства на привлечение дополнительных ресурсов для ускорения проекта, чем составлять план, в который изначально заложены резервы, и вследствие этого проигрывать в конкурентной борьбе на рынке услуг по управлению проектами.

Замечание 2. Иногда резерв дифференцируют по группам работ; но по возможности менеджеру проекта следует избегать подобной дифференциации, чтобы элемент субъективизма, вносимый в модель проекта, был как можно меньше. Подобную практику можно поддержать лишь тогда, когда для дифференциации резервов есть эмпирические основания: например, имеются исследования, показывающие особенно высокую вариацию продолжительности определённых работ в предыдущих проектах.

Информация о

связях между работами обычно берётся из технического проекта либо определяется экспертами. Здесь риск ошибки значительно меньше, чем при определении продолжительности работ, зато цена ошибки может оказаться выше.

На практике проблемы обычно возникают не из-за неправильного определения связей между работами, а из-за ошибок при вводе модели проекта в ЭВМ. Поэтому, получив первоначальный вариант сетевого плана, целесообразно обсудить полученный критический путь с экспертами с целью выявления ошибочных связей, назначенных по крайней мере критическим работам. При реализации самых ответственных проектов можно поручить разработку предварительного варианта модели проекта двум независимым менеджерам (или командам менеджеров), что позволит сравнить оба варианта и прийти к согласованному решению, устранив причины расхождений.

Потребность в ресурсах определяется теми же способами, что и продолжительность работ, с аналогичными замечаниями относительно надёжности результатов. Резерв в этом случае не предусматривается: он не снизит риски, а только увеличит простои ресурсов.Стоимостные показатели определяются: для трудовых ресурсов — согласно штатному расписанию, тарифным сеткам или расценкам, существующим на рынке труда; для других ресурсов — согласно эксплуатационным сметам, рыночным ценам или арендной плате, запрашиваемой владельцами данных или аналогичных ресурсов. Часто организации, занимающиеся управлением проектами, ведут собственные систематически обновляемые базы данных стоимостной информации.

Контрольные вопросы

1. Опишите структуру исходных данных модели проекта.
2. Какие сведения составляют общую информацию о проекте?
3. Какая структура данных хранит информацию о распорядке рабочего дня?
4. Как сочетается информация о рабочем времени для проекта и для конкретного ресурса?
5. Как устанавливается связь между таблицей работ и таблицей ресурсов?
6. В какой таблице хранится стоимостная информация по проекту?
7. Какие сведения о сетевом плане хранятся в таблице работ?
8. Какие данные указываются в таблице ресурсов только в том случае, если ресурс является материалом?
9. В каких случаях следует использовать опыт предыдущих проектов в качестве источника информации для модели проекта?
10. Из каких источников менеджер проекта получает стоимостную информацию?
11. Как обеспечить надёжность данных о связях между работами в модели проекта?
12. Зачем нужен резерв времени при определении продолжительности работ, используемых в модели проекта?
13. Почему не предусматривается резерв по потребности в ресурсах для выполнения работ?
14. Каковы преимущества и недостатки определения продолжительности работ путём опроса экспертов?

ВикиЧтение

Основы управления проектами
Пресняков Василий Федорович

Процессы управления сроками проекта

Согласно РMBOК
[
9
]
, управление сроками проекта ( time management ) — это процесс, используемый для обеспечения своевременного завершения проекта.

Управления сроками проекта состоит из шести процессов
[
9
]
.

Определение состава операций — процесс определения конкретных плановых операций, которые необходимо выполнить для получения результатов проекта — внедрения ИС.

Определение взаимосвязей операций — процесс выявления и документирования последовательности выполнения плановых операций.

Определение ресурсов операции — процесс определения необходимых для выполнения каждой плановой операции ресурсов и их количества.

Определение длительности операций — процесс определения продолжительности выполнения каждой плановой операции.

Разработка расписания — процесс составления расписания проекта с учетом последовательностей операций, их длительности, требований к ресурсам и ограничений на сроки выполнения проекта в целом.

Управление расписанием — процесс управления изменениями расписания проекта.

Первые пять процессов относятся к группе процессов планирования, шестой — к группе процессов мониторинга и управления. Процессы взаимодействуют как между собой, так и с процессами из других областей знаний.

Процессам управления сроками проекта предшествует процесс планирования, определяющий формат и критерии разработки и контроля расписания проекта, управления проектом, в ходе которого разрабатывается план управления расписанием. План управления расписанием входит в план управления проектом, либо является его вспомогательным планом.

На
рис.
5.1 показана последовательность процессов, приводящая к разработке расписания проекта и затем к управлению расписанием. Разработка расписания проекта начинается с определения состава операций. После того как операции определены, между ними устанавливаются взаимосвязи. Чтобы определить длительность операций, следует назначить специалистов, которые будут выполнять операции, — уровень их квалификации имеет определяющее значение. Рассмотрим подробнее, каким образом определяются операции проекта, их взаимосвязи, требуемые ресурсы, длительность операций, как составляется расписание проекта и осуществляется управление им.

Определение состава операций

Определение состава операций предполагает определение и документирование работ, запланированных для выполнения. Инструментальным средством для определения состава операций, а также для оценки их взаимосвязи и длительности, служит ИСР. В предыдущем разделе был рассмотрен вопрос создания иерархической структуры работ путем декомпозиции. Напомним, что результатом процесса декомпозиции является нижний уровень работ, необходимых для завершения проекта. В процессе декомпозиции определяется нижний уровень управления, с которым работает руководитель проекта, — уровень пакетов работ. Пакеты работ, как правило, определяются Методологией внедрения ИС. Пакет работ состоит из операций, имеющих общие функции или конечный результат.

Пакеты работ разбивают на операции. Операция — это единица работ, в результате которой имеется конкретный результат по внедрению информационной системы.

Перед началом определения состава операций рекомендуется еще раз проанализировать описание содержания проекта, ограничения и допущения с точки зрения полноты списка операций, который будет основой для составления смет, планирования сроков выполнения и контроля проектных работ.

Состав операций может определяться последовательно, методом набегающей волны. Этот метод применяется в крупных или долгосрочных проектах, когда имеется неопределенность относительно выполнения некоторых работ. При использовании метода набегающей волны пакеты работ, расположенные в отдаленном будущем, планируются только на высоком уровне, в то время как пакеты работ, расположенные ближе по оси времени, планируются детально.

Входная информация для процесса определения состава операций

Входом для процесса определения состава операций являются
[
9
]
:

• методология внедрения ИС;
• контракт;
• описание содержания проекта;
• иерархическая структура работ (ИСР);
• словарь ИСР.

Инструменты и методы

Для определения состава операций используют следующие инструменты и методы:

• декомпозиция;
• шаблоны;
• планирование методом набегающей волны;
• экспертная оценка.

Выходы процесса определения состава операций

Процесс определения состава операций завершается формированием нижеследующих документов
[
9
]
.

Список операций — перечень работ, запланированных для выполнения.

Параметры операций — могут включать в себя идентификатор операции, коды операции, длительность, начало, окончание, исполнителя операции, перечни предшествующих и последующих операций, логические взаимосвязи, опережения и задержки, плановую трудоемкость работ и другие необходимые для управления проектом параметры операций.

Список контрольных событий (вех проекта) — определяет все контрольные события расписания, необходимые для мониторинга хода выполнения и для управления проектом. Список контрольных событий является элементом плана управления проектом. Веха проекта определяет момент перехода проекта из одного состояния в другое. Важным отличием вех от операций проекта является то, что они не имеют длительности.

Запрошенные изменения — изменения в составе работ, которые могут появиться в ходе выполнения работ по внедрению ИС и повлиять на описание содержания проекта.

Примеры состава операций и контрольных событий (вех проекта) представлены в таблицах 5.1 и 5.2.

Планирование сроков проекта может быть выполнено с помощью специализированных программных средств. Пример планирования сроков работ в специализированной системе MS Project приведен на
рис.
5.2.