За принятие важнейших стратегических решений определяющих судьбу всей компании отвечают

Как
вы уже знаете, ни одна организация не
может работать без управления. Говоря
об аппарате управления организацией,
часто употребляют выражение «система
менеджмента». Что это такое?

Примечание.
Система менеджмента организации—
это совокупность должностных лиц,
совместная работа которых обеспечивает
результативное и эффективное управление
организацией; а также особые формы и
методы управленческой деятельности,
принятые в данной организации.

Элементами
системы менеджмента организации являются
менеджеры, каждый из которых отвечает
за свою часть управленческой деятельности.
Структурное разделение труда менеджеров
строится исходя из масштабов, сфер
деятельности, организационной структуры
и специфики предприятия. Наверное, почти
невозможно найти две организации (даже
очень похожие по профилю своей
деятельности), у которых были бы совершенно
одинаковые системы менеджмента. Скорее
всего, они будут различаться наличием
или отсутствием тех или иных управленческих
должностей, разным распределением между
менеджерами задач и ответственности,
особенностями принятия важных решений,
даже формами общения между руководителями
и подчиненными.

Тем
не менее все системы менеджмента, иначе
говоря системы управления организациями,
имеют общие черты. Такими чертами
являются вертикальное и горизонтальное
разделение труда менеджеров.

Вертикальное
разделениетруда менеджеров — это
условное выделение в организации трех
уровней управления: низшего (первичного),
среднего и высшего. Такое разделение
часто называют иерархией власти в
организации.

Горизонтальное
(функциональное) разделениепредставляет
собой выделение групп менеджеров,
относящихся к одному уровню управления
и управляющих подразделениями или
отвечающих за определенные функциональные
направления деятельности организации.

К
наиболее общим функциональным направлениям
деятельности любой хозяйственной
организации относятся: производственная
деятельность (в непроизводственных
компаниях эта деятельность называется
операционной), коммерческая деятельность
(продажа производимой продукции),
маркетинг (изучение рынка), управление
финансами компании, управление персоналом
компании (человеческими ресурсами) и
т.п.

Таким
образом, в самом общем случае система
менеджмента организации представляет
собой взаимосвязанную работу групп
менеджеров, отвечающих за определенные
функции на определенных уровнях
управления.

Рассмотрим
подробнее уровни управления организацией
(рис. 2.3).

Уровни
управления организацией

/

/

/

/

/

Институциональный
/ Высший — Председатель правления

уровень
/ уровень — Генеральный
директор

/
менеджмента — Исполнительный директор

/────────────────

/
— Директор департамента

Управленческий
/ Средний уровень — Начальник
отдела

уровень
/ менеджмента — Начальник
цеха завода

/
— Директор магазина

/
(входящего в торговую
сеть)

/────────────────────────────

/
— Бригадир

Технический
/ Первичный уровень менеджмента —
Старший продавец

уровень
/ — Старшая
медсестра

/
— Начальник участка

/──────────────────────────────────────

┌───────────────────────────────────────┐

│ Работники
(исполнители) │

└───────────────────────────────────────┘

Рис.
2.3

Разделение
всего аппарата менеджмента на три уровня
является условным (упрощенным), оно
позволяет лучше понять роли, задачи и
особенности управленческой деятельности
на каждом уровне. В компаниях может
насчитываться от одного до десяти (и
даже пятнадцати) уровней управления.
Так, например, система менеджмента
маленького семейного магазина может
быть представлена всего одним человеком
— хозяином этого магазина, а значит,
иметь всего один уровень управления.
Система менеджмента огромного завода
может иметь до десяти уровней управления,
где каждый нижестоящий уровень подчиняется
по своим вопросам вышестоящему. Однако
и в этом случае всю систему менеджмента
завода можно условно привести к трем
уровням управления: высшему, среднему
и первичному.

Изображение
уровней менеджмента в виде пирамиды
показывает: чем выше уровень управления,
тем меньшим числом менеджеров он
представлен.

Руководителей
высшего уровнячасто называют
топ-менеджерами (или топ-менеджментом)
организации, от английского —top-managersилиtop-management(гдеtopозначает
«вершина»).

Топ-менеджеры
отвечают за принятие важнейших
стратегических решений, определяющих
судьбу всей компании. Как правило,
деятельность топ-менеджеров не разделяется
по функциям (производство, финансы и
т.п.), поскольку высшие руководители
управляют компанией в целом, отвечая
за всю ее деятельность и развитие. Тем
не менее иногда к этому уровню относят
должности вице-президентов компании,
отвечающих за конкретные направления
деятельности.

Согласно
сложившейся традиции топ-менеджерами
называют руководителей крупных компаний,
в отношении высшего руководства компаний
малого и среднего бизнеса этот эпитет
применяется редко.

Говорят
гуру… Не беспокойся о том, что у тебя
нет высокого чина. Беспокойся о том,
достоин ли ты того, чтобы иметь высокий
чин.

Конфуций

Типичными
должностями руководителей высшего
звена являются: председатель совета
директоров компании, президент компании,
вице-президент, генеральный директор,
в институте — ректор.

Говорят
гуру… Деятельность, связанную с
управлением большой организацией, можно
описать как очень и очень тяжелый труд.
Объем работы, которую должен выполнить
руководитель в течение дня, огромен, а
темпы чрезвычайно высоки.

Г.Минцберг

По
мнению П. Друкера, высший руководитель
компании изучает отрасль бизнеса, в
которой работает компания, разрабатывает
и формулирует глобальные цели. Он
принимает ключевые решения, необходимые
для достижения этих целей, сообщает эти
цели и соответствующие решения своим
менеджерам. Он учит менеджеров видеть
бизнес в целом и помогает им формулировать
их собственные цели на основании
глобальных целей компании. Он измеряет
эффективность и результаты деятельности
в аспекте достижения глобальных целей.
Он пересматривает и изменяет цели, если
того требует ситуация <1>.

———————————

<1>
Друкер П. Практика менеджмента. М.:
Вильямс, 2009. С. 167.

Руководители
среднего уровня (middle managers), как правило,
возглавляют крупные подразделения
компании (департаменты, отделы). Они
отвечают за практическую реализацию
стратегических планов, разработанных
высшим руководством. Руководители
среднего уровня формируют тактические
планы и управляют реализацией тактических
решений в масштабах своих подразделений
или бизнес-функций. Они координируют и
контролируют работу младших менеджеров,
готовят информацию для решений,
принимаемых руководителями высшего
уровня, и передают эти решения в виде
конкретных заданий руководителям
низового уровня. Роль менеджеров среднего
уровня в управлении компаниями крайне
высока.

Типичными
должностями руководителей среднего
звена являются: директора крупных
департаментов, на заводах — начальники
цехов, в торговых сетях — директора
магазинов, в поликлиниках — заместители
главного врача, в институтах — деканы
факультетов.

В
разных компаниях характер работы
менеджеров среднего уровня может
значительно различаться. В зависимости
от специфики организации им могут
предоставляться значительные права и
они несут за это ответственность, что
делает их работу похожей на работу
топ-менеджеров.

Руководители
низового уровня(first-line managers—
менеджеры первичного уровня) являются
младшими начальниками в организации.
Их также часто называют операционными
менеджерами. Первичный уровень — это
организационный уровень, отвечающий
за непосредственное управление
работниками — сотрудниками организации,
занимающими исполнительские должности.

Руководители
первичного уровня осуществляют контроль
над выполнением производственных и
иных заданий, отвечают за грамотное
использование выделенных ресурсов:
материалов, оборудования, а также
рабочего времени.

Типичными
должностями на данном уровне являются,
например: на заводе — старший мастер, в
магазине — старший продавец-консультант,
в поликлинике — старшая медсестра, в
институте — заведующий кафедрой.
Особенностью этого уровня управления
является то, что менеджеры здесь нередко
сами выполняют разнообразные
производственные задания, совмещая
функции руководителей и исполнителей.

Одной
из наиболее заметных тенденций в
перераспределении ролей и сфер влияния
менеджеров современных организаций
является возрастание вклада в
совершенствование деятельности компаний
менеджеров проектов (так называемых
менеджеров команд). Число таких менеджеров
в наши дни значительно возросло. Менеджер
проекта отвечает за реализацию
определенной рабочей задачи, требующей
активного, творческого участия других
сотрудников того же организационного
уровня. По завершении проекта руководители
проектов (менеджеры команд), как правило,
«сдают вахту», переходя на другой
участок работы. Важной особенностью
работы проектных команд является то,
что менеджер одного из проектов может
быть членом команды по выполнению другой
рабочей задачи. Участие менеджеров в
работе над несколькими проектами
позволяет отказаться от необходимости
введения дополнительных должностей
вследствие получения максимальной
отдачи от управленцев среднего звена.

Содержание:

Введение

В предоставленной работе раскрыты основные функции менеджмента. Менеджмент – это система управления, действующая в условиях рыночной экономики. Иными словами менеджмент – это умение управлять и добиваться поставленных целей используя труд и интеллект других людей. Свобода в принятии решений, удовлетворение потребности рынка, так же получение оптимальных результатов с оптимальными затратами – все это особенности менеджмента.

Менеджер – это управляющий или руководитель, который отвечает за определенное направление деятельности предприятия (управляющий целой организацией (топ-менеджер), менеджер по связям с общественностью, финансовый менеджер, менеджер по рекламе и многие другие).

Ни одна организация не может действовать без управления. Управленческий аппарат представляет собой единую систему менеджмента.

В нее входят совокупность лиц, управляющих организацией, коллективная работа которых направлена на успешность всей организации.

Функции менеджмента представляют собой вид управленческой деятельности, при которой руководитель управляет подчиненными. Основные функции менеджмента подразделены на разные сферы деятельности управленческого процесса, при этом они взаимосвязаны между собой и имеют одну определенную цель в достижении оптимальных результатов на предприятии.

Конкретные функции менеджмента выделяются по сфере деятельности и связаны со специфическими, конкретными объектами управления, например, управление закупками, финансами, производством, сбытом, персоналом, материальными потоками и др.

Объект исследования — Теория менеджмента

Предмет исследования — основные функции менеджмента

Целью данной работы является раскрытие и правильное использование основных функций для результативного управления, лидерства и процветания на рынке труда в сфере своей деятельности.

Глава 1. Понятие функций менеджмента и системы менеджмента

1.1 Определение функций менеджмента и управления

Функцией в менеджменте называют особый вид управленческой деятельности, с помощью которой субъект управления воздействует на управляемый объект.

Менеджмент — (от англ. management — управление, руководство, администрирование) — профессиональная деятельность по управлению организациями, обеспечивающая высокую результативность и эффективность их работы в ближайшей и долгосрочной перспективе, а также целенаправленное и устойчивое развитие.^[1]

Функции менеджмента — это относительно обособленные направления управленческой деятельности, позволяющие осуществлять определенное влияние на управленческий объект с целью достижения поставленной задачи. Функции менеджмента вытекают из содержания производственного процесса предприятия и определяются объектом, а также составом решаемых задач.

Функции должны иметь четко определенный смысл, разработанный механизм осуществления и определенную структуру, в рамках которой завершается ее организационное обособление. Под содержанием понимают действия, которые должны осуществляться в рамках конкретной функции.

Содержание действий и функций, осуществляемых в процессе управления зависит от типа организации (административная, общественная), размеров и сферы ее деятельности (производство, образование, торговля, бытовые услуги), уровня руководства в управленческой иерархии (высший, средний и низший), его роли внутри организации (производство, маркетинг, финансы, кадры) и целого ряда других факторов.

При изменении размера и типа производства функции управления остаются теми же, меняется только объем работ по их выполнению. Так, независимо от размера предприятия на каждом из них выполняется функция планирования. На крупном предприятии для ее выполнения может быть создан плановый отдел, на небольшом данную функцию может выполнять один экономист, а в малых организациях эти обязанности возлагаются на одного из специалистов по совместительству. По мере продвижения вверх от одного управленческого уровня к другому объем работ по функции увеличивается, в связи с чем возрастает и численность выполняющих ее работников. Таким образом, создается единая система органов по выполнению каждой функции менеджмента.

При усилении разделения труда менеджмент как единственная функция дифференцируется, происходит выделение и обособление специфических видов управленческой деятельности. Функцию выполняет определенное количество работников, каждый из которых в процессе каждодневной работы осуществляет отдельные виды работ. Верное выделение функций позволяет объединять близкие и похожие по характеру работы в одно звено управления. Это упрощает структуру и облегчает координацию деятельности функциональных подразделений аппарата управления предприятия, объединения.

На основе состава и объема работ по функциям определяют разумное построение аппарата управления (отделов, служб, секторов) и численность специалистов по каждой функции, разрабатывают документы организационного регламентирования (положение о службах, должностные инструкции и т.п.). Функциональное деление процессов управления и их классификация имеют решающее значение, поскольку определяют цели, задачи и направления деятельности всего аппарата управления.

Функция менеджмента отражает содержание процесса управления, вид управленческой деятельности, совокупность обязанностей управляющей подсистемы (субъекта управления). Конечным результатом управления является выработка управленческого воздействия, команды, приказа, направленных на достижение поставленной цели. Один работник может выполнять несколько функций, несколько работников могу выполнять одну функцию. Каждая функция менеджмента представляет собой сферу действия определенного процесса управления, а система управления конкретным объектом или видом деятельности — это совокупность функций, связанных единым управленческим циклом.

Управление — целенаправленное воздействие на управляемый объект (организацию, подразделение, сотрудников, процессы) со стороны субъекта управления (менеджеров, руководителей) в условиях ограничений и в соответствии с выбранными критериями эффективности.^[2]

Исследование функции управления — одна из главных задач управления, так как любое их изменение приводит к изменению структуры управления. Именно по этой причине изучение функций управления ведется во многих дисциплинах.

Выделение функций управления обусловлено многообразием управленческой деятельности и местом функций в цепочке: цель —- функция — решение.

Рис 1.1 Упрощенная схема процесса управления

Под критерием эффективности управления понимается какой-либо показатель, характеризующий успешность работы организации после того или иного управленческого воздействия на нее.

Все функции менеджмента можно разбить по двум признакам:

— по содержанию процесса управления (основные функции);

— по направлению воздействия на объекты управления (специфические или конкретные функции).

Главные функции являются основополагающими всего процесса менеджмента, а специфические функции отражают особенности конкретной управленческой деятельности работников. Они изучаются специальными дисциплинами: товароведение, организация коммерческой деятельности, бухгалтерский учет, планирование, правоведение и др.

Наиболее полное содержание менеджмента как процесса отражают основные функции. Они являются общим условием управления социальными и социально — экономическими процессами.

Анри Файоль, разработчик теории административного управления, в начале 20 века выделил 5 исходных функций административного процесса: предвидение, организация, распорядительство, согласование, контроль.

В связи с развитием общества и системы производства, к новым функциям стали относить: анализ, прогнозирование, планирование, стимулирование, организацию, учет, контроль и регулирование производственных и других экономических процессов. Сегодня к основным функциям стали добавлять мотивация, гуманизация и корпоративность.

1.2 Система менеджмента в организации

Элементами системы менеджмента организации являются менеджеры, каждый из которых отвечает за свою часть управленческой деятельности. Структурное разделение труда менеджеров строится исходя из масштабов, сфер деятельности , организационной структуры и специфики предприятия. Почти невозможно найти две организации (даже очень похожие по профилю своей деятельности), у которых были бы совершенно одинаковые системы менеджмента. Скорее всего, они будут различаться наличием или отсутствием тех или иных управленческих должностей, разным распределением между менеджерами задач и ответственности, особенностями принятых важных решений, даже формами общения между руководителями и подчиненными.

Так или иначе, все системы менеджмента имеют общие черты. Такими чертами являются вертикальное и горизонтальное разделение труда менеджеров.

Вертикальное разделение труда менеджеров — это условное выделение в организации трех уровней управления: низшего (первичного), среднего и высшего. Такое разделение часто называют иерархией власти в организации.

Горизонтальное (функциональное) разделение — выделение групп менеджеров, относящихся к одному уровню управления и управляющих подразделениями или отвечающих за определенные функциональные направления деятельности организации.

К наиболее общим функциональным направлениям деятельности любой хозяйственной организации относятся производственная деятельность (в непроизводственных компаниях эта деятельность называется операционной), коммерческая деятельность (продажа производимой продукции), маркетинг (изучение рынка), управление финансами компании , управление персоналом компании (человеческими ресурсами) и т.п.

Проанализируем подробнее уровни управления организацией (рис 1.2). Разделением всего аппарата менеджмента на три уровня является условным (упрощенным), оно позволяет лучше понять роли, задачи и особенности управленческой деятельности на каждом уровне.

На изображении можно видеть что: чем выше уровень управления, тем меньшим числом менеджеров он представлен.

Рис 1.2 Уровни управления организацией

Руководителей высшего уровня часто называют топ-менеджерами (или топ-менеджментом) организации (от англ. top-managers или tor-management, где top означает “вершина”).

Топ-менеджеры отвечают за принятие важнейших стратегических решений, определяющих судьбу всей компании. Как правило, деятельность топ-менеджеров не разделяется по функциям (производство, финансы и т.п.), поскольку высшие руководители управляют компанией в целом, отвечая за всю ее деятельность и развитие. Тем не менее иногда к этому уровню относят должности вице-президентов компании, отвечающих за конкретные направления деятельности.

Руководители среднего уровня (middle managers), как правило возглавляют крупные подразделения компании (департаменты, отделы). Они отвечают за практическую реализацию стратегических планов, разработанных высшим руководством. Руководители среднего уровня формируют тактические планы и управляют реализацией тактических решений в масштабах своих подразделений или бизнес-функций. Они координируют и контролируют работу младших менеджеров, готовят информацию для решений, принимаемых руководителями высшего уровня, и передают эти решения в виде конкретных заданий руководителям низового уровня. Роль менеджеров среднего уровня в управлении компаниями крайне высока.

Руководители низового уровня (first-line managers — менеджеры первичного уровня) являются младшими начальниками в организации. Их также часто называют операционными менеджерами. Первичный уровень- это организационный уровень, отвечающих за непосредственное управление работниками — сотрудниками организации, занимающими исполнительные должности. Руководители первичного уровня осуществляют контроль над выполнением производственных и иных заданий, отвечают за грамотное использование выделенных ресурсов: материалов, оборудования , а также рабочего времени.

Одной из наиболее заметных тенденций в перераспределении ролей и сфер влияния менеджеров современных организаций является возрастание вклада в совершенствование деятельности компаний менеджеров проектов (так называемых менеджеров команд). Число таких менеджеров в наши дни значительно выросло. Менеджер проекта отвечает за реализацию определенной рабочей задачи, требующей активного, творческого участия других сотрудников того же организационного уровня. По завершении проекта руководители проектов (менеджеры команд), как правило, “сдают вахту”, переходя на другой участок работы. Важной особенностью работы проектных команд является то, что менеджер одного из проектов может быть членом команды по выполнению другой рабочей задачи. Участие менеджеров в работе над несколькими проектами позволяет отказаться от необходимости введения дополнительных должностей вследствие получения максимальной отдачи от управленцев среднего звена.

Сущность мотивации и современные системы мотивации персонала компании.

Мотивация труда является внутренним побуждением к конкретному трудовому поведению, которое ограничено физическими и умственными способностями людей . Данное определение мотивации следует уточнить.

1. Побуждение реализуется при воздействии конкретных стимулов и мотивов на объект мотивации. Основой стимулов и мотивов осознанной деятельности являются потребности, которые связаны с трудовой деятельностью.

2. Мотивация имеет конкретные цели:

— достижение конкретных целей учреждения;

— достижение целей самого сотрудника в процессе труда.

К функциям мотивационного процесса следует относить:

— регулятивная, которая блокирует одни действия и разрешает прочие;

— объяснительно обосновывающая, которая аргументирует целесообразность поведения субъекта.

— коммуникативная, которая объясняет прогнозирующее общение в сфере труда;

— корректирующая, как механизм уточнения старых и создания новых норм, идеалов, ценностных ориентаций;

— социализации, с помощью осознания собственной социальной роли

Научное объяснение механизма осуществления данных функций в процессе мотивации реализуется, исходя из той или другой научной теории мотивации работы.

К современным технологиям мотивации следует относить такой способ оплаты труда как бенефиты.

Бенефиты являются дополнительными льготами и компенсациями, которые работники получают опосредованно, а не в виде прямых денежных выплат. Бенефиты не связаны с качеством и количеством труда, это вознаграждения, получаемые работниками за факт работы в этой учреждении.

Максимально подходящую систему компенсаций нелегко сформировать, но общие правила, которые отвечают тенденциям имеются на отечественном и иностранном рынке. Несмотря на это, вопросы по дополнительным бенефитам существуют и решаются в зависимости от ситуации.

Причины, по которым учреждениям стоит пропагандировать систему бенефитов:

— благотворное психологическое воздействие на работников, благодаря тому, что увеличивается ценность работника и его самооценка;

— улучшение системы жизни работников;

— с помощью бенефитов пропаганда корпоративных ценностей учреждения;

— формирование благоприятного имиджа учреждения .

Так же основные бенефиты следующие:

— оплата отпусков,

— медицинское страхование,

— оборудованные рабочие места,

— оплата жилья для иногородних работников,

— обучение за счет учреждения,

— организация корпоративных мероприятий,

— свободный доступ в Интернет,

— приобретение продукции организации со скидкой;

— приобретение деловых костюмов .

Дополнительные блага, приобретаемые работниками, увеличивают их благосостояние и улучшают качество труда.

Бенефиты принято детализировать на две группы:

— добровольные – устанавливаются работодателем (оплата транспортных расходов, бесплатные обеды, рождение ребенка, оплата мобильной связи, утеря имущества и т.д.)

— обязательные – устанавливаются в соответствии с трудовым законодательством (обязательное медицинское страхование, оплата ежегодных отпусков, отчисления в пенсионный фонд, оплата больничных листов).

Система бенефитов для работников в нашей стране стала развиваться 10 лет назад. По изучениям аналитиков, менеджеров, экспертов, люди долгое время думали только о смене рабочего места, о чем-то более прибыльном. Нельзя работать в коллективе, где сотрудники только и живут мечтами о более хорошей жизни. Данные работники не могут действовать с полной отдачей .

Цели руководства учреждении зависят от стратегии учреждения и, как правило, являются: привлечение высококвалифицированных кадров, стимулирование труда, формирование благоприятного общественного мнения, а так же повышение благосостояния сотрудников.

В соответствии с опытом, учреждении с максимально развитой социальной политикой являются более эффективными и успешными на рынке.

Прекрасно когда существуют бенефиты, но не все учреждения могут их себе позволить. Это обусловлено тем, что предоставление данных льгот довольно расходное мероприятие для учреждения, дешевле оставить денежное вознаграждение или предлагать в качестве бенефитов собственную продукцию. Так же работники среднего и старшего возраста с не особым доверием относятся к данным вознаграждениям.

Для успешного создания бенефитов необходимо учитывать ценности сотрудников, возрастные и социальные различия очень влияют. К примеру, работникам до 30 лет интереснее будут скидки в спортзал, а те, кому за 50 больше заинтересованы в медицинской страховке .

Система бенефитов применяется в каждой учреждении и это неотъемлемая часть системы мотивации. Представим примеры систем бенефитов, которые используются в разных учреждениях.

Согласно иерархической структуры учреждения один набор льгот — для рабочих, другой — для руководителей среднего звена и более широкий — для топ-менеджеров.

Глава 2. Основные функции менеджмента

При всем разнообразии задач, решаемых менеджерами, правление можно рассматривать как непрерывный процесс реализации нескольких взаимосвязанных функций. Такие функции называют основными (или базовыми) функциями менеджмента, так как их выполняют менеджеры всех уровней, независимо от специфики управленческой деятельности.

Эти функции называются (рис 2.1).

Рис 2.1 Взаимосвязь основных функций менеджмента

2.1 Планирование-функция менеджмента

Планирование — основная функция менеджмента представляет собой вид деятельности по формированию средств воздействия, обеспечивающих достижение поставленных целей. Планирование применяется к важным решениям, определяющим дальнейшее развитие фирмы. Согласно концепции немецкого профессора Д.Хана планирование — это ориентированный в будущее систематический процесс принятия решений. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период: определение хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации, выявление материальных трудовых и финансовых ресурсов для решения поставленных задач. Планирование дает возможность заранее учесть внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития фирмы, предприятия или др. структурного подразделения.^[3]

Планирование предполагает:

1. Определение целей
2. Поиск эффективных методов достижения целей
3. Поиск средств достижения целей
4. Учет огромнейших ресурсов и времени

План – это официальный документ, в котором отражаются промежуточные и конечные цели, задачи, механизмы координации и распределения ресурсов, а так же варианты действий в нештатных ситуациях.

Цель – желаемое состояние, которого стремится достичь организация.

Задачи планирования:

1. Обоснование деятельности организации
2. Обеспечение развития организации в целом и ее структура подразделений
3. Мотивация трудовой деятельности
4. Основание для принятия управленческих решений
5. Создание критериев оценки и контроля результатов деятельности
6. Информационное обеспечение процессов правления.

Виды планирования:

1. Общее направлено на учет всех внутренних и внешних факторов, способных повлиять на функционирование и развитие организации.
2. Стратегическое определяет общие цели на период более 5 лет.
3. Тактическое обеспечивает выбор средств для достижения целей на период от 1 до 5 лет.
4. Оперативное до 1 года с детализацией по месяцам.

Для стратегического планирования характерны следующие положения.

1. Небольшой плановый отдел (менее 6 человек) корпорации дополняется планированием на низших уровнях.
2. Возраст функции планирования даже в наиболее крупных корпорациях насчитывается менее десяти лет.
3. Стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства корпорации, проводимых ежегодно.
4. Годовой стратегический план объединяется с годовым финансовым планом.
5. В большинстве организаций считают, что функция планирования может быть усовершенствована.

Тактическое планирование чаще всего составляется на 5 лет, т.к. именно этот срок более всего соответствует периоду обновления производства и ассортимента продукции. В этих планах формулируются основные задачи на установленный период, например производственная стратегия фирмы в целом и каждого подразделения; стратегия сбыта; финансовая стратегия; кадровая политика; определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материального снабжения с учетом внутрифирменной специализации и кооперирования производства.

Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития. План обычно содержит количественные показатели, в том числе и в отношении распределения ресурсов.

Текущее (оперативное) планирование заключается в определении промежуточных целей и задач. При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использования ресурсов, внедрения новых технологий. Обычно это планирование осуществляется на год. Планы представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами.

Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки оперативных планов для фирмы и её подразделений, программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению.

Миссия – четко выраженная причина создания и существования организации, качественное направление ее развития.

2.2 Организация-функция менеджмента

Самой важной функцией управления является функция организации, которая заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фирм. Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач.

Функция организации реализуется двумя путями: через административно-организационное управление и через оперативное управление.

Административно-организационное управление предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления.

Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.

Существует два основных аспекта организационного процесса:

1. Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям.
2. Делегирование полномочий.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Под организационной структурой фирмы понимается ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и ее подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

Основные проблемы, возникающие при разработке структур управления: установление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями; распределение ответственности между руководителями; выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений; организация информационных потоков; выбор соответствующих технических средств.

Проблема улучшения организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделении, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления. Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач: существует два основных аспекта организационного процесса:

1. Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям.
2. Делегирование полномочий.

2.3 Мотивация-функция менеджмента

Мотив — это побудительная причина, повод к деятельности. Побудить к деятельности можно обогатив идеями, волю, знания, определив величину вознаграждения, связав его с результатом деятельности, а также выявив систему ценностей человека, удовлетворяя потребность власти в зависимости от способности человека влиять на других людей. Различные теории мотивации разделяют на две категории: содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. Чтобы понять смысл теории содержательной и процессуальной мотивации, нужно сначала усвоить смысл основополагающих понятий: потребности и вознаграждения. ^[4]

Потребности — это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Потребности служат мотивом к действию. Потребности можно удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение — это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы. Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы.

Согласно теории Маслоу пять основных типов потребностей: физиологические, безопасности, социальные, успеха, самовыражения. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими.

Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера — Лоулера.

Незаслуженное, по их оценкам, вознаграждение приводит к возникновению психологического напряжения. В целом, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия. Если же он считает свой труд переоцененным, то он, напротив, оставит объем затрачиваемых усилий на прежнем уровне или даже увеличит его. Приобрётшая широкую поддержку модель Портера — Лоулера основывается на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Результативность труда работника зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а также оценки им своей роли. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. Согласно модели Портера — Лоулера результативность труда продолжает удовлетворенность, а вовсе не наоборот, как считают сторонники теории человеческих отношений.

2.4 Контроль-функция менеджмента

Контроль-это системное наблюдение за выполнением планов, заданий и

результатами хозяйственной деятельности, обеспечение с помощью информации обратной связи с управляемым объектом^[5]. Учет и контроль необходимы для управления плановой, финансовой, производственной и трудовой дисциплины на предприятии. Контроль как основная функция менеджмента объединяет все виды управленческой деятельности, связанные с формированием информации о состоянии и функционировании объекта управления (учет), изучения информации о процессах и результатах деятельности (анализ), работой по диагностике и оценке процессов развития и достижения поставленных целей. Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Существует три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный.

Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего, он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам.

Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время.

Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.

В процессе контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

Первый этап процесса контроля — это установка стандартов, т.е. конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании.

На втором этапе сравнения показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет не экономичной и неустойчивой.

Следующий этап — измерение результатов — является обычно самым хлопотным и дорогостоящим. Сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами, менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринимать. Такими действиями могут быть изменения некоторых внутренних переменных системы, изменение стандартов или невмешательство в работу системы. Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами.

Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен. Когда организации осуществляют свой бизнес на зарубежных рынках, функция контроля приобретает дополнительную степень сложности. Контроль на международном масштабе является особенно трудным делом из-за большого числа различных областей деятельности и коммуникационных барьеров. Результативность контроля можно улучшить, если периодически проводить встречи ответственных руководителей в штаб-квартире организации и за границей. Особенно важно не возлагать на иностранных управляющих ответственность за решение тех проблем, которые от них не зависят.

С помощью контроля менеджер выявляет проблемы, причины их возникновения и принимает активные меры по корректировке отклонений от цели и плана деятельности.

2.5 Координация-функция менеджмента

Координация — это функция управления, которая, во-первых, обеспечивает целостность и устойчивость организации, во-вторых, сохраняет бесперебойность и непрерывность процесса управления, в-третьих, представляет собой, процесс распределения деятельности во времени, обеспечивая взаимодействие различных частей организации в интересах выполнения стоящих перед ней задач.^[6] Координация — это общий процесс достижения единства усилий всех подсистем (подразделений) организации для реализации ее задачи целей.

Особенность функции координации заключается в том, что она присутствует практически на всех этапах управленческого цикла при всех действиях, связанных с согласованием усилий, установлением приоритетов, иерархии, распределением всех видов ресурсов и средств на этапе:

— определения целей — при выборе первостепенных целей и ранжированию целей по значимости;

— планирования — при установлении последовательности действий и обеспеченности ресурсами;

— организации — при распределении ресурсов, расстановке персонала, установлении заданий;

— контроля и регулирования — выборе наиболее значимых отклонений и определении очередности корректирующих действий.

Из этих соображений координация отнесена к общим функциям, не включенным в управленческий цикл.

Глава 3. Конкретные функции менеджмента

Конкретные функции менеджмента — это узко специализированные виды управленческой деятельности по управлению конкретными объектами, организациями. Также можно охарактеризовать как часть общей функции управления, содержащая сравнительно однородный состав задач управления и обосабливается в интересах специализации управленческого труда и повышения на этой основе эффективности управления. Они более обособлены, представляют собой самостоятельные области профессиональной деятельности. Именно на основе анализа конкретных функций формируют структуру управления, осуществляют подбор и расстановку кадров, разрабатывают системы информации, организации делопроизводства. Конкретные функции управления позволяют четко определить, что, кому и когда делать. Выполнение конкретных функций в комплексе составляет процесс управления организацией (предприятием). Отсюда можно сделать основной вывод, что выполнение конкретных функций зависит от компетентности, гибкости, оперативности, предприимчивости менеджеров и, как следствие, успешное выполнение производственных заданий, качество работы и продукции, конкурентоспособность выпускаемого продукта.

Конкретные функции менеджмента группируются по определенным признакам объекта управления. Например, в управлении предприятием такими признаками являются воздействия: на все сферы деятельности предприятия, на отдельные стадии производственного процесса, на отдельные факторы производства. Состав конкретных функций управления в системе управления компанией определяет состав функциональных органов управления. Состав конкретных функций управления зависит главным образом от масштаба организации и степени диверсификации деятельности: чем больше масштаб организации и разнообразнее ее деятельность, тем уже специализация менеджеров и в большей степени дифференцируются конкретные функции. Так, из функции рационализации производства и технологии может быть выделена функция координации технических разработок; функция маркетинга может быть расчленена на функции: маркетинговые исследования, реклама, сбыт, послепродажное обслуживание; не исключено, что целесообразно выделить конкретную функцию связи с общественностью и т. д. На предприятиях малых масштабов нет необходимости в узкой специализации менеджеров и конкретные функции укрупняются.

Специальная функция управления есть подфункция конкретной функции, ориентированная на достижение определенной цели деятельности, то есть на достижение установленных стратегической программой (планом) конечных результатов деятельности по соответствующей конкретной стратегии (направлению деятельности).

Состав специальных функций, принадлежащих к той или иной конкретной функции, определяет ответственность конкретного органа управления за достижение тех или иных целей.

Состав специальных функций, принадлежащих к различным конкретным функциям (органам управления) но ориентированных на одну и ту же цель, определяет зоны ответственности функциональных органов управления за достижение данной цели.

Наиболее распространенными конкретными (производственно-хозяйственными или специфическими) функциями являются:

1. оперативное планирование и управление производством
2. управление технологической подготовкой и научно-техническим развитием производства
3. управление технической подготовкой, ремонтным, транспортным и др. видами обслуживания
4. прогнозирование и технико-экономическое планирование
5. управление трудовыми ресурсами и социальным развитием коллектива
6. управление материально-техническим снабжением и сбытом продукции (маркетинг)
7. управление капитальным строительством и реконструкцией
8. управление финансовыми ресурсами и учет
9. управление хозяйственным обслуживанием

Для осуществления непрерывности производственного процесса необходимо скоординировать действия всех конкретных функций, что достигается функцией общего (линейного) руководства предприятием и его внутрихозяйственными подразделениями.

Таким образом, весь комплекс функций управления с/х предприятия можно разделить на функции: общего (линейного) руководства, специализированного (функционального) и технического обслуживания. Соответственно и управленческий персонал разделяется на три категории:

1. линейный персонал (руководители), к которым относятся работники аппарата управления, наделенные правом принятия решений и руководящие коллективами – это руководитель предприятия, его заместители, управляющие отделениями (начальники производств. Участков), бригадиры (зав. Фермами, зав. Ремонтной мастерской и т.д.).
2. функциональный персонал (специалисты) – работники, осуществляющие управление техническими, технологическими и другими отдельными процессами и элементами производства и обеспечивающие подготовку решений для руководителей по своей области деятельности. К специалистам относятся агрономы, зоотехники, экономисты, инженеры и т.д.
3. вспомогательно-технические работники (обслуживающий персонал) – обеспечивают первые две группы своевременной и достоверной информацией для принятия решений, создают условия для реализации основных функций управления (учетчики, агенты – экспедиторы, кладовщики, кассиры, секретари, машинистки и т.д.).

Для выполнения общих функций создается аппарат управления – система взаимосвязанных и взаимодействующих звеньев (отделов) и отдельных работников, наделенных соответствующими полномочиями для осуществления эффективного управления предприятием. Для выполнения той или иной конкретной функции создаются структурные подразделения (службы, отделы, сектора).

Таким образом, конкретные функции управления фирмой можно рассматривать как системные компоненты ее менеджмента.

Заключение

В завершении курсовой работы я бы хотела отметить, что анализ доступной современной литературы и практики менеджмента позволяет говорить о широком использовании разнообразных определений основных функций менеджмента. Несмотря на некоторые расхождения в названиях функций и в определении их состава наблюдается устойчивая тенденция определять или универсализировать управленческий цикл через последовательное обобщение исходных функций менеджмента.

Четыре функции управления — планирование, организация, мотивация и контроль — имеют две общих характеристики: все они требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация, обмен информацией, чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для других членов организации. Из-за этого, а также вследствие того, что эти две характеристики связывают все четыре управленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и принятие решений часто называют связующими процессами.

Несомненно, как системообразующий фактор функция менеджмента теснейшим образом связана с социально-экономическими условиями функционирования развития социально-экономических систем и поэтому содержание функций менеджмента многогранно и может быть исследовано путем выделения характеристик отдельных его сторон. Все это обусловливает необходимость комплексного подхода к выявлению сущности, содержания и условий использования функций менеджмента.

Здесь также необходимо отметить, что в настоящее время зарождается новая концепция менеджмента — контроллинг (от англ. control — руководство, регулирование, управление, контроль). Контроллинг — это инструмент менеджера, но сам по себе он не может обеспечить успех предприятия и не может освободить менеджеров от функций управления.

В соответствии одной из основных причин возникновения и внедрения концепции контроллинга стала необходимость в системной интеграции различных аспектов управления бизнес-процессами в организационной системе» (т.е. на предприятии, в торговой фирме, банке, органе государственного управления и др). Контроллинг обеспечивает методическую и инструментальную базу для поддержки» (в том числе компьютерной) «основных функций менеджмента: планирования, контроля, учета и анализа, а также оценки ситуации для принятия управленческих решений».

В данной курсовой работе мы дали определение основным функциям менеджмента, раскрыли их сущность и, соответственно, достигли своей цели, выполнив поставленную задачу.

Список использованной литературы

1. Веснин, В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2017. – 320 c.
2. Егоршин, А.П. Основы менеджмента: Учебник для вузов / А.П. Егоршин. – Н.Новг.: НИМБ, 2018. – 320 c.
3. Зиновьев, В. Н. Менеджмент: учебное пособие / В. Н. Зиновьев, И. В. Зиновьева. – Москва: Дашков и Кº, 2016. – 477 с.
4. Коротков, Э. М. Менеджмент : учебник для бакалавров / Э. М. Коротков. – Москва : Юрайт, 2016. – 640 с.
5. Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Вильямс, 2016. – 672 c.
6. Михненко П.А., серия “легкий учебник”., Теория менеджмента., издательский дом “Университет”., Москва 2017., 520с.
7. Попов, В.Н. Основы менеджмента: Учебное пособие / В.Н. Попов, В.С. Касьянов. – М.: КноРус, 2016. – 320 c.
8. Семенов, А. К. Основы менеджмента: учебник / А. К. Семенов, В. И. Набоков. – Москва: Дашков и Кº, 2017. – 575 с.

1. П.А. Михненко., серия “легкий учебник”., Теория менеджмента., издательский дом “Университет”., Москва 2017., стр 57. ↑

2. П.А. Михненко., серия “легкий учебник”., Теория менеджмента., издательский дом “Университет”., Москва 2017., стр 57. ↑

3. Веснин, В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2017., стр 28-30. ↑

4. Веснин, В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2017., стр 28-30. ↑

5. Веснин, В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2017., стр 28-30 ↑

6. Веснин, В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2017., стр 28-30 ↑

С этим файлом связано 7 файл(ов). Среди них: MEP.docx, Лекция 1 Сервисный подход как основа деятельности организации [, 1.docx, рррр.docx, Общий менеджмент.doc, Менеджмент_ЛК7.docx, Деловые коммуникации_Мандыч_ПР06.pdf.
Показать все связанные файлы

Подборка по базе: 2 задачи по юридической психологии — контрольная.doc, Учебная программа курса №1837 от 2023-03-18.pdf, Задание по лекциям 2-12.docx24.docx, Решение педагогической задачи 1.doc, Биохимия ЛЕКЦИЯ 10.docx, Тема 1.5 Содержание и планирование результатов обучения по предм, терапия задачи.docx, анализ МО предметников.docx, Экзамен вопросы по предмету.docx, 1С задачи.doc

Содержание и специфика деятельности менеджера.

Менеджер— это специалист, профессионально занимающийся управлен- ческой деятельностью в конкретной области функционирования фирмы. Про- фессиональное занятие означает, что этот специалист занимает постоянную должность на предприятии и наделен полномочиями принимать управленче-

ские решения в определенной сфере деятельности предприятия. Менеджер яв- ляется наемным работником. В этом состоит его главное отличие от собствен- ника бизнеса, которым и управляет менеджер.

Термин «менеджер» может употребляться применительно к руково- дителям групп; начальникам лабораторий, отделов, функциональных служб предприятий; руководителям производственных подразделений; администра- торам различного уровня, координирующих деятельность различных подраз- делений и внешних партнеров; руководителям предприятий, фирм в целом.

Можно выделить три категории требований к профессиональной ком-петенции менеджера:

• знания в области теории и умения в сфере практики управления;
• способность к коммуникациям и умение работать с людьми;
• компетентность в области специализации предприятия.

Тринаправлениядеятельностименеджера:

• Принятие решений — менеджер определяет направление движения ор- ганизации, решает вопросы распределения ресурсов, осуществляет текущие корректировки и т.п. При этом он несет ответственность за последствия при- нятого решения, также он должен представлять, как убедить (а лучше — заин- тересовать) людей выполнить это решение надлежащим образом.
• Работа с информацией — менеджер собирает информацию о внутренней и внешней среде, распространяет ее в виде указаний и нормативных устано- вок, разъясняет политику руководства и основные задачи, стоящие перед ор- ганизацией.
• Контакты и коммуникация — менеджер формирует отношения внутри и вне организации, мотивирует работников на достижение целей, координирует их усилия, выступает в качестве представителя организации во внешней среде. При этом важным фактором является поддержка персоналом своего руково- дителя, вера в его идеи и начинания, готовность следовать за ним.

Профессор менеджмента Макгилльского университета в Монреале Генри Минцберг определил десять ролей, которые в зависимости от уровней управления принимают на себя руководители в разной степени. Он подразде-ляет их на три класса: межличностные роли, информационные роли и роли по принятию решений. Роли – это набор определенных правил поведения, ха- рактерных для деятельности менеджера.

Межличностные роли охватывают сферу взаимодействия менеджера с людьми. Они основаны на его полномочиях в организации и способствуют тому, что к менеджеру стекается множественная информация, обладая кото- рой он, с одной стороны, может выступать в информационной роли, а с другой

• в роли центра обработки информации.

Межличностные роли подразделяются на такие роли, как главный ру-ководитель,лидерисвязующеезвено.Главныйруководитель– символический глава, в обязанности которого входит выполнение обязанностей правового или социального характера. Лидер – ответственный за мотивацию и активизацию подчиненных, набор и подготовку работников. Связующеезвенообеспечивает

работу саморазвивающейся сети внешних контактов и источников информа- ции, которые предоставляют информацию и оказывают услуги.

Информационныеролиподразделяютсянатакиероли,какприёмникин-формации, распространитель информации и представитель. Приемник ин-формации (наблюдатель) – разыскивает и получает разнообразную информа- цию (в основном текущую) специализированного характера, которая исполь- зуется в интересах компании; выступает как центр внешней и внутренней ин- формации, поступающей в организацию. Распространительинформации— пе- редает информацию, полученную из внешних источников или от других под- чиненных, членам организации; часть этой информации носит фактический характер, другая требует анализа отдельных факторов для формирования по- литики организации. Представитель – передает информацию для внешних пользователей, касающуюся планов, политики, действий, результатов работы организации; действует как эксперт по вопросам данной отрасли, к которой относится компания.

Роли по принятию решений подразделяются на такие роли, как пред-приниматель, устраняющий нарушения, распределитель ресурсов, ведущийпереговоры. Предприниматель ищет возможности внутри самой организации и за ее пределами, разрабатывает и осуществляет проекты по совершенствова- нию деятельности, контролирует разработку отдельных проектов. Устраняю-щий нарушения отвечает за корректировку действий, когда организация ока- зывается перед необходимостью принятия важных и неожиданных решений. Распределитель ресурсов – ответственный за распределение всевозможных ресурсов организации, что фактически сводиться к принятию или одобрению всех значительных решений. Ведущийпереговоры— ответственный за предста- вительство организации на всех значительных и важных переговорах.

Все роли взаимозависимы и взаимодействуют для создания единого це- лого. Именно из них, взятых вместе, складываются объем и содержание ра- боты менеджера, какой бы характер ни носила организация, в которой он ра- ботает. Выполняя межличностные и информационные роли, менеджер оказы- вается достаточно подготовленным для выполнения роли, связанной с приня- тием решений, которая способна оказывать прямое влияние на достижение це- лей организации.
Характер деятельности конкретного менеджера на предприятии опреде- ляется составом делегированных ему полномочий в принятии управленческих решений. Состав этот устанавливается в соответствии с принятой на предпри- ятии системой разделения труда и специализации управленческих кадров. Раз-деление труда менеджеров представляет собой специализацию управленче- ских работников на выполнении определенных видов деятельности (функ- ций), разграничение их полномочий, прав и сфер ответственности. Соответ- ственно этому в организациях выделяют следующие виды разделения труда менеджеров —горизонтальноеи вертикальное.

Вертикальное разделениетрудаменеджеровопределяется числом уровней управления, а также подчиненностью и директивными отношениями. Оно построено на выделении следующих трёх уровней управления:

1. высшего звена (топ-менеджмент), отвечающего за принятие важней- ших стратегических решений;
2. среднего звена, отвечающего за практическую реализацию стратеги- ческих планов, разработанных высшим руководством;
3. первичного звена (часто называемый также начальным или низшим), осуществляющих контроль над выполнением производственных и иных зада- ний, отвечающих за грамотное использование выделенных ресурсов.

Разделение всего аппарата менеджмента на три уровня является услов- ным (упрощенным). Оно позволяет лучше понять роли, задачи и особенности управленческой деятельности на каждом уровне.

Менеджеры высшего звена (топ-менеджеры) отвечают за принятие важнейших стратегических решений, определяющих судьбу всей компании. Как правило, деятельность топ-менеджеров не разделяется по функциям (про- изводство, финансы и т. п.), поскольку топ-менеджеры управляют компанией в целом, отвечая за всю ее деятельность и развитие. Тем не менее иногда к этому уровню относят должности вице-президентов компании, отвечающих за конкретные направления деятельности. Здесь больше времени уделяется пла- нированию и организации по сравнению с другими уровнями. Типичнымидолжностями менеджеров высшего звена являются: председатель совета ди- ректоров компании, президент компании, вице-президент, генеральный дирек- тор, в университете – ректор.

Менеджерысреднегозвена,как правило, возглавляют крупные подраз- деления компании (департаменты, отделы, филиалы). Они отвечают за прак- тическую реализацию стратегических планов, разработанных высшим руко- водством. Средний уровень – самый многочисленный, составляющий по неко- торым данным 50-60% общей численности управленческого персонала орга- низации. Менеджеры среднего уровня формируют тактические планы и управ- ляют реализацией тактических решений в масштабах своих подразделений или бизнес-функций. Они координируют и контролируют работу младших ме- неджеров, готовят информацию для решений, принимаемых менеджерами высшего уровня, и передают эти решения в виде конкретных заданий мене- джерам низового уровня. Роль менеджеров среднего уровня в управлении ком- паниями крайне высока.

Типичными должностями менеджеров среднего звена являются дирек- тор департамента, на заводах – начальники цехов, в поликлиниках — замести- тели главного врача, в институтах – деканы факультетов. В разных компаниях характер работы менеджеров среднего уровня может значительно разли- чаться. В зависимости от специфики организации им могут предоставляться значительные права, они несут за это ответственность, что делает их работу похожей на работу топ-менеджеров.

Менеджеры первичного уровня (менеджеры низшего звена) являются младшими начальниками в организации. Их также часто называют операци- онными менеджерами. Первичный уровень – это организационный уровень, отвечающий за непосредственное управление работниками – сотрудниками организации, занимающими исполнительские должности. Они осуществляют контроль над выполнением производственных и иных заданий, отвечают за грамотное использование выделенных ресурсов: материалов, оборудования, а также рабочего времени. Типичные должности на данном уровне: на заводе – старший мастер, в магазине – старший продавец-консультант, в поликлинике

– старшая медсестра, в институте – заведующий кафедрой. Особенностью этого уровня управления является то, что менеджеры здесь нередко сами вы- полняют разнообразные производственные задания, совмещая функции руко- водителей и исполнителей.

Функциональная структура работ на каждом уровне неодинакова. При движении от низшего к высшему увеличиваются число и сложность задач по составлению планов и организации всей работы предприятия, повышается значение контрольной функции. На низшем и среднем уровнях менеджеры за- няты координацией совместной деятельности людей, поэтому эта функция, наряду с мотивацией, становится наиболее важной. Следовательно, на разных уровнях менеджмента меняется содержание решаемых задач. Общим является то, что на каждом из них предусматривается определенный объем работ по функциям управления, то есть горизонтальноеразделениетрудаменеджеров, которое предполагает специализацию менеджеров по ключевым сферам дея- тельности, образующим подсистемы предприятия, это разделение труда между специалистами, способными более эффективно выполнить данную ра- боту. В составе организации могут быть сформированы функциональные под- системы, каждая из которых выполняет специфические задачи, нередко име- нуемые функциональными сферами: маркетинг, производство, персонал, фи- нансы, инновации и т.д.
Фактическое число уровней на предприятиях характеризуется большим разнообразием и колеблется от одного-двух на малых предприятиях до вось- мидесяти в крупных объединениях и корпорациях. Меняется и содержание за- дач, решаемых на разных уровнях менеджмента. Общим является то, что на каждом из них предусматривается определенный объем работ по функциям управления — это горизонтальноеразделениетрудаменеджеров, которое предполагает их специализацию по ключевым сферам деятельности, образую- щим подсистемы предприятия. Например, в крупных организациях специали- стов одного профиля объединяют в группы, создают соответствующие подраз- деления — это диспетчерское бюро, финансовое управление, отдел маркетинга и прочее.

Горизонтальное разделение присуще как управленческой, так и произ- водственной деятельности.

ция»?



• Обратная связь
• ПОЗНАВАТЕЛЬНОЕ
• Сила воли ведет к действию, а позитивные действия формируют позитивное отношение
• Как определить диапазон голоса — ваш вокал
• Как цель узнает о ваших желаниях прежде, чем вы начнете действовать. Как компании прогнозируют привычки и манипулируют ими
• Целительная привычка
• Как самому избавиться от обидчивости
• Противоречивые взгляды на качества, присущие мужчинам
• Тренинг уверенности в себе
• Вкуснейший «Салат из свеклы с чесноком»
• Натюрморт и его изобразительные возможности

Применение, как принимать мумие? Мумие для волос, лица, при переломах, при кровотечении и т.д.

1. Как научиться брать на себя ответственность
2. Зачем нужны границы в отношениях с детьми?
3. Световозвращающие элементы на детской одежде
4. Как победить свой возраст? Восемь уникальных способов, которые помогут достичь долголетия
5. Как слышать голос Бога
6. Классификация ожирения по ИМТ (ВОЗ)
7. Глава 3. Завет мужчины с женщиной
8. 

Оси и плоскости тела человека — Тело человека состоит из определенных топографических частей и участков, в которых расположены органы, мышцы, сосуды, нервы и т.д.

Отёска стен и прирубка косяков — Когда на доме не достаёт окон и дверей, красивое высокое крыльцо ещё только в воображении, приходится подниматься с улицы в дом по трапу.

Дифференциальные уравнения второго порядка (модель рынка с прогнозируемыми ценами) — В простых моделях рынка спрос и предложение обычно полагают зависящими только от текущей цены на товар.

Как Вы уже знаете, ни одна организация не может работать без управления. Говоря об аппарате управления организацией, часто употребляют выражение «система менеджмента». Что это такое?

Система менеджмента — это совокупность взаимосвязанных и совместно работающих элементов организации, обеспечивающих эффективное управление ею. К таким элементам относятся менеджеры, каждый из которых отвечает за свою часть управленческой деятельности.

Структурное разделение труда менеджеров строится исходя из масштабов, сфер деятельности, организационной структуры и специфики предприятия. Наверное, почти невозможно найти две организации (даже очень похожие по профилю своей деятельности), у которых были бы совершенно одинаковые системы менеджмента.

Скорее всего, они будут различаться численностью управленческого персонала, наличием или отсутствием тех или иных управленческих должностей, разным распределением между менеджерами задач и ответственности, особенностями принятия важных решений, даже формами общения между руководителями и подчиненными.

Тем не менее, все системы менеджмента (иначе говоря, системы управления) организациями имеют общие черты. Такими чертами являются вертикальное и горизонтальное разделение труда менеджеров.

Вертикальное разделение труда менеджеров состоит в выделении трех уровней управления: низшего (первичного), среднего и высшего. Такое разделение часто называют иерархией власти (иерархией управления) в организации.

Горизонтальное (функциональное) разделение представляет собой выделение групп менеджеров, отвечающих за определенные функциональные направления деятельности организации (производство, коммерция, маркетинг, финансы, персонал и т.п.).

К наиболее общим функциональным направлениям деятельности любой хозяйственной организации относятся: производственная деятельность (в непроизводственных компаниях эта деятельность называется операционной), коммерческая деятельность (продажа производимой продукции), маркетинг (изучение рынка), управление финансами компании, управление персоналом компании (человеческими ресурсами) и т.п.

Таким образом, в самом общем случае система менеджмента организации представляет собой взаимосвязанную работу групп менеджеров, отвечающих за определенные функции на определенных уровнях управления.

Рассмотрим подробнее уровни управления организации.

Изображение уровней менеджмента в виде пирамиды показывает: чем выше уровень управления, тем меньшее число менеджеров на нем работает.

Руководителей высшего уровня часто называют топ-менеджерами (или топ-менеджментом) организации, от английского — top-managers или top-management (где top означает «вершина»).

Топ-менеджеры отвечают за принятие важнейших стратегических решений, определяющих судьбу всей компании. Как правило, деятельность топ-менеджеров не разделяется по функциям (производство, финансы и т.п.

), поскольку высшие руководители управляют компанией в целом, отвечая за всю ее деятельность и развитие.

Тем не менее иногда к этому уровню относят должности вице-президентов компании, отвечающих за конкретные направления деятельности.

Говорят гуру…

Не беспокойся о том, что у тебя нет высокого чина. Беспокойся о том, достоин ли ты того, чтобы иметь высокий чин.

Конфуций

Типичными должностями руководителей высшего звена являются: председатель совета директоров компании, президент компании, вице-президент, генеральный директор, в институте — ректор.

Говорят гуру…

Деятельность, связанную с управлением большой организацией, можно описать как очень и очень тяжелый труд. Объем работы, которую должен выполнить руководитель в течение дня, огромен, а темпы чрезвычайно высоки.

Г. Минцберг

Руководители среднего уровня(middle managers), как правило, возглавляют крупные подразделения компании (департаменты, отделы). Они отвечают за практическую реализацию стратегических планов, разработанных высшим руководством.

Руководители среднего уровня формируют тактические планы и управляют реализацией тактических решений в масштабах своих подразделений или бизнес-функций. Они координируют и контролируют работу младших менеджеров.

Готовят информацию для решений, принимаемых руководителями высшего уровня, и передают эти решения в виде конкретных заданий руководителям низового уровня. Роль менеджеров среднего уровня в управлении компаниями крайне высока.

Типичными должностями руководителей среднего звена являются: директора крупных департаментов, на заводах — начальники цехов, в торговых сетях — директора магазинов, в поликлиниках — заместители главного врача, в институтах — деканы факультетов.

В разных компаниях характер работы менеджеров среднего уровня может значительно различаться. В зависимости от специфики организации, им могут предоставляться значительные права и ответственность, что делает их работу похожей на работу топ-менеджеров.

Руководители низового уровня (first-line managers — менеджеры первичного уровня) являются младшими руководителями в организации. Их также часто называют операционными менеджерами. Первичный уровень — это организационный уровень, отвечающий за непосредственное управление работниками — сотрудниками организации, занимающими исполнительские должности.

Руководители первичного уровня осуществляют контроль над выполнением производственных и иных заданий, отвечают за грамотное использование выделенных ресурсов: материалов, оборудования, а также рабочего времени.

Типичными должностями на данном уровне являются, например: на заводе — старший мастер, в магазине — старший продавец-консультант, в поликлинике — старшая медсестра, в институте — заведующий кафедрой. Особенностью этого уровня управления является то, что менеджеры здесь нередко сами выполняют разнообразные производственные задания, совмещая функции руководителей и исполнителей.

Одной из наиболее заметных тенденций в перераспределении ролей и сфер влияния менеджеров современных организаций является возрастание вклада в совершенствование деятельности компаний менеджеров проектов (т.н. «менеджеров команд»).

Число таких менеджеров в наши дни значительно возросло.

Менеджер проекта отвечает за реализацию проекта — совокупность задач или мероприятий, связанных с достижением запланированной цели, которая обычно имеет уникальный и неповторяющийся характер и требует активного, творческого участия других сотрудников.

Проект — это уникальный процесс, состоящий из совокупности скоординированных и управляемых видов деятельности с начальной и конечной датами, предпринятый для достижения цели, соответствующей конкретным требованиям, включающий ограничения по срокам, стоимости и ресурсам.

Руководители (менеджеры) проектов отвечают за три аспекта реализации проекта: сроки, расходы и качество результата. По завершении проекта руководители проектов (менеджеры команд), как правило, «сдают вахту», переходя на другой участок работы.

Важной особенностью работы проектных команд является то, что менеджер одного из проектов может быть членом команды по выполнению другой рабочей задачи.

Участие менеджеров в работе над несколькими проектами позволяет отказаться от необходимости введения дополнительных должностей вследствие получения максимальной отдачи от управленцев среднего звена.

Виды менеджмента

Менеджмент — это очень сложная, многогранная и разнообразная деятельность. Каждому руководителю приходится выполнять разнообразные функции, применять различные методы. Менеджеры работают во всех отраслях экономики, на всех предприятиях, во всех подразделениях компаний. Поэтому иногда бывает очень сложно классифицировать менеджмент по его отдельным видам, выделяя существенные особенности.

Организационный менеджмент отвечает (как и следует из его названия) за создание организации, т.е. за разработку ее организационной структуры и системы управления.

Постоянное и правильное осуществление управленческих функций, выработка стандартов и инструкций, контроль за их соблюдением — все это — организационный менеджмент.

При наличии такого менеджмента обеспечивается нормальное функционирование организации и успешное достижение стоящих перед ней целей.

• Один из подходов к классификации состоит в выделении следующих видов менеджмента:
• Ø стратегический менеджмент;
• Ø тактический (организационный) менеджмент;
• Ø оперативный (текущий) менеджмент.
• Стратегический менеджмент находится в центре внимания высшего руководства организации. Его задачами являются:
• · выбор миссии и формирование стратегических (перспективных) целей, обеспечивающих устойчивое развитие компании ее лидерство на рынке, в отрасли, стране или мире;
• · адаптация к изменениям, происходящим во внешнем окружении компании;
• · постоянная ориентация компании на удовлетворение потребностей клиентов, потребителей, покупателей.

Тактический (организационный) менеджмент обеспечивает достижение стратегических целей путем постановки и реализации тактических планов компании.

В то время как стратегический менеджмент в основном разрабатывается на высших уровнях руководства, тактический менеджмент реализуется на уровне руководства среднего звена. Результаты тактического менеджмента проявляются быстро и легко соотносятся с конкретными действиями.

Он управляет процессами в таких сферах деятельности организации, как маркетинг, научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, производство, управление финансами и кадрами и т.п.

Оперативный (текущий) менеджмент управляет реализацией оперативных планов. Действия осуществляются путем распределения задач и ресурсов, а также внесением необходимых корректировок в ход выполнения текущих заданий. Задачей оперативного менеджмента является принятие решений, способных быстро и вовремя корректировать производственные и другие процессы компании.

1. Второй подход к классификации состоит в выделении отраслевой и функциональной специфики менеджмента.
2. К функциональным относятся такие виды менеджмента, которые присутствуют практически во всех организациях, независимо от того, чем они занимаются:
3. Ø производственный (операционный) менеджмент — управление производственными процессами предприятия или основными операциями;
4. Ø финансовый менеджмент — управление финансовыми потоками предприятия;
5. Ø управление человеческими ресурсами (кадровый менеджмент, менеджмент персонала) — управление процессами подбора, подготовки, продвижения персонала;
6. Ø инновационный менеджмент — управление внедрением технических, технологических и управленческих нововведений, обеспечивающих конкурентоспособное развитие предприятия;

Ø менеджмент в сфере управления потоками материально-технических ресурсов (логистика) — управление доставкой, хранением сырья, оборудования и товаров и т.п.

• К отраслевым относятся такие виды менеджмента, специфика которых существенно зависит от той отрасли, в которой работают компании:
• Ø менеджмент в гостиничном бизнесе;
• Ø менеджмент в ресторанном бизнесе;
• Ø менеджмент в девелопменте (строительстве);
• Ø менеджмент в спорте;

Ø банковский менеджмент и т.п.

Методы менеджмента

На вопрос «как менеджер должен управлять организацией?» отвечают методы менеджмента (или иначе говоря, методы управления). Метод (от древнегреч. μέθοδος — путь) — упорядоченная совокупность действий, которые необходимо предпринять, чтобы решить определенную задачу или достичь определенной цели.

1. В менеджменте используются три группы методов управления:
2. 1) экономические;
3. 2) организационно-распорядительные (административные);
4. 3) социально-психологические.
5. Экономические методы управления заключаются в том, что менеджмент применяет для мотивации сотрудников либо материальное вознаграждение за количество и качество труда, либо материальные санкции (штрафы) за несоответствующее качество и недостаточное количество.
6. В качестве основных методов управления здесь выступает система заработной платы и премирования, которая должна быть максимально связана с результатами деятельности исполнителя.
7. Кроме того, к экономическим методам управления относится создание таких условий работы предприятия или подразделения, в которых работники максимально заинтересованы в улучшении качества своей работы и увеличении прибыли, например:
8. · закрепление за структурным подразделением ресурсов, необходимых для его хозяйственной деятельности;
9. · предоставление подразделению оперативно-хозяйственной самостоятельности путем наделения его руководства соответствующими полномочиями;
10. · предоставление подразделению права использовать заранее оговоренную часть прибыли по своему усмотрению;

· применение штрафных санкций при невыполнении подразделением своих обязательств и т.п.

Организационно-распорядительные методы управления — это методы прямого воздействия, носящие директивный (руководящий), обязательный характер. Они основаны на дисциплине, ответственности, власти и принуждении. Иногда такие методы называют организационно-административными или просто административными.

• К числу организационно-распорядительных методов относят:
• · создание организационной структуры управления;
• · регламентирование и нормирование всех видов деятельности;
• · приказы и распоряжения;

· инструктажи и т.п.

Социально-психологические методы управления оказывают воздействие на сознание работников, социальные, эстетические и другие мотивы их поведения. Эти методы предназначены для социального стимулирования трудовой деятельности. К ним относятся:

1. · моральное поощрение;
2. · планирование карьерного роста сотрудника;
3. · убеждение и внушение;
4. · личный пример руководителя;
5. · регулирование межличностных и межгрупповых отношений в коллективе;

· создание и поддержание позитивного морального климата в коллективе и т.п.

Хороший менеджер должен уметь грамотно комбинировать различные методы управления, выбирая из них те, которые наиболее соответствуют сложившейся ситуации, которые будут в этой ситуации наиболее эффективными.

Источник: https://megapredmet.ru/1-59934.html

Что такое менеджмент – определение, система, основы и методы функции и виды менеджмента в малом бизнесе

18.11.2017

5 февраля 2500 0 Как зарабатывать.ру 2500 0

Здравствуйте! В этой статье мы расскажем о том, что такое менеджмент.

1. Что такое менеджмент,
2. Что относится к менеджменту. Какова его роль на предприятии, и для чего он нужен управленцам,
3. Какие бывают виды, функции, методы и задачи менеджмента,
4. Практическое применение менеджмента в управлении организации.

Содержание

Что такое менеджмент

Слово «менеджмент» в переводе с английского языка означает «умение руководить»,

Менеджмент – это совокупность действий, мер и методов управления людьми на предприятии, направленных исключительно для достижения поставленных задач.

Несложно догадаться, что поставленными целями считается – увеличение прибыли, повышение конкурентоспособности и прочее. Успешное существование предприятия в современных рыночных условиях, говорит о том что его руководитель в полной мере понимает суть менеджмента.

Понятие «менеджмент» включает в себя:

• Умение управлять. Важно наметить путь развития компании, разработать конкретные задачи, и найти способы их выполнения,
• Контроль над выполнением задач. Он может быть осуществлен в виде назначения на должность и наделением определенного круга обязанностей, мотивация и наказание сотрудников за выполненную работу, направление их действий, запрос отчетов о проделанной работе и прочее,
• Умение организовать и сплотить коллектив,
• Уметь правильно распределять и выявлять важность как человеческих, так и материальных ресурсов,
• Постоянное изучение рынка и его прогнозирование, умение быстро принимать решения, причем их результатом должны стать – минимум затрат, максимум выгоды.

Важно понимать тот факт, что успешный руководитель в процессе своей работы всегда должен принимать решения исходя из интересов человеческих взаимоотношений.

Например, если область его деятельности – продажи, то в первую очередь должны быть учтены интересы клиента, а не компании.

Только построение доверительных отношений поможет и клиенту и компании получить максимум выгоды от совместной работы.

Задачи менеджмента на предприятии

Менеджмент имеет определенные задачи. К ним относятся:

• Принятие решений, которые будут направлены на сохранение и развитие фирмы, и поддержание ее конкурентоспособности,
• Зарекомендовать предприятие на рынке в качестве успешного партнера, стремиться к лидерству, освоение новых направлений развития,
• Поиск новых путей и способов для развития организации,
• Постоянная работа с персоналом, направленная на стимулирование их работы путем всяческих поощрений,
• Производить постоянный анализ потребностей предприятия, наладить бесперебойное обеспечение всем необходимым,
• Достигать определенного уровня прибыли. Суметь оставаться на достигнутых позициях, и применять меры для улучшения результата,
• Рассчитать риски, преодолевать возникшие трудности без причинения ущерба как предприятию, так и персоналу,
• Проводить ежедневный анализ выполненной работы, осуществление контроля и постановка дополнительных задач как для укрепления достигнутого, так и для выхода на новый уровень развития.

К главным принципам менеджмента относятся:

• Разделение обязанностей. Каждое предприятие имеет определенные отделы, которые выполняют свойственные им задачи. Например, юридический отдел занимается решением правовых вопросов, в то время как финансовый отвечает за денежные средства. Каждое из таких звеньев имеет круг обязанностей и свою специализацию, но их работа направлена на достижение одной цели. Правильное разделение труда позволит решить максимум задач,
• Несмотря на то что на предприятии существует огромное количество отделов, указания по работе должны исходить от одного руководителя. Путаница в указаниях начальников может существенно снизить производительность труда,
• Соблюдение регламента предприятия. Успех на предприятии зависит от дисциплины и порядка. Каждый служащий обязан знать и строго соблюдать должностную инструкцию. Не опаздывать на работу, находиться на рабочем месте. Материальные ценности предприятия также должны храниться строго по регламенту. Задача руководителя в этом направлении – осуществление контроля над исполнением обязанностей. Провинившиеся должны быть наказаны, а отличившиеся поощрены,
• Умение правильно распределить и наделить необходимыми полномочиями сотрудников. Ответственность за выполненную работу лежит непосредственно на руководителе, а также на тех, кому были поручены задания,
• Справедливость. Важно принимать решения

*Предлагаемые к заключению договоры или финансовые инструменты являются высокорискованными и могут привести к потере внесенных денежных средств в полном объеме. До совершения сделок следует ознакомиться с рисками, с которыми они связаны.

Что такое менеджмент – определение, система, основы и методы функции и виды менеджмента в малом бизнесе Ссылка на основную публикацию

Источник: https://tradesmarter.ru/analitika/prs_chto-takoe-menedjment-opredelenie-sistema-osnovy-i-metody-funkcii-i-vidy-menedjmenta-v-malom-biznese_9fbe6.html

Методы менеджмента

Осуществление функций менеджмента реализуется па основе использования особого инструментария, который включает различные методы.

Метод менеджмента

— это комплекс способов и приемов воздействия на объект управления, результатом которого является выполнение поставленных компанией целей.

Слово «метод» греческого происхождения. В переводе обозначает способ достижения какой-либо цели. Основное содержание управленческой деятельности отражено в методах менеджмента. Характеризуя данные методы, важно раскрыть их содержание, организационную форму и направленность.

Направленность методов менеджмента отражается в ориентации на систему (объект) управления (компания, подразделение, отдел, фирма и т.д.).

Содержание характеризует специфику способов и приемов воздействия.

Организационная форма — влияние на конкретную сложившуюся ситуацию. Данная ситуация может иметь прямую форму (непосредственное воздействие) либо косвенную (постановка задачи и организация стимулирующих условий).

Практическая деятельность в менеджменте построена на комбинировании ряда методов; как правило, параллельно используются несколько методов и их сочетания. Классификация методов менеджмента является предметом дискуссий, как и многие другие составляющие науки управления.

• Как уже было сказано, характеристики методов, обуславливают их многообразие, для более удобного изучения и применения в практике управления разрабатывают классификации менеджмента. 
• Методы менеджмента разделяются на общие и конкретные.
• При этом общие методы относятся к системе управления в целом, без разделения на зоны функционирования, они не предназначены для решения каких-то узких задач.
• К группе общих методов относятся:

• административные,
• экономические
• социально-психологические методы.

Кроме того, существует три группы конкретных методов управления, которые направлены как раз таки на решение задач из какой-то определенной области. К ним относятся: 

• методы управления функциональными подсистемами, 
• методы реализации функций управления, 
• методы принятия управленческих решений
• методы, направленные на решение конкретной проблемы.

По характеру воздействия методы управления бывают формальные и неформальными, а по направленности воздействия прямыми и косвенными.

Методы прямого воздействия подразумевают воздействие на объект управления, предполагающее конкретный результат (например, директор приказал сотрудникам сдать отчеты до конца недели). Косвенные методы, в свою очередь, лишь создают условия для достижения работниками поставленных целей.

Формальные и неформальные методы соотносятся со стилем управления в организации, и указывают на тот стиль поведения, который выбрал руководитель, так, руководитель может воздействовать на подчиненных с помощью формальной власти (приказов, инструкций, указаний) или же посредством установления неформальных контактов. 

Экономические, административные и социально-психологические методы менеджмента

Некоторые авторы разделяют методы управления в зависимости от их содержания, организационной формы и направленности, что отражает, по сути, административное, социальное и экономическое воздействие на управляемую систему.

Другие авторы характеризуют их по приемам и способам воздействия. Но в каждом случае методы управления рассматриваются как дополняющие друг друга составляющие и находящиеся в динамическом постоянном равновесии.

При этом цель методов менеджмента всегда устойчива — они направлены всегда на людей, которые осуществляют различные виды трудовой деятельности.

Необходимо учитывать, что в каждом конкретном методе менеджмента определенным образом взаимодействуют (сочетаются) и организационная форма, и направленность, и содержание. В связи с этим выделяют следующие методы управления:

• экономические, обусловленные одноименными стимулами;
• организационно-административные, основанные на прямых директивных указаниях;
• социально-психологические, которые применяются с целью повышения социальной активности персонала.

На рисунке 1 представлено графическое представление методов менеджмента в их содержательном наполнении.

Рисунок 1 – Методы менеджмента

Административные методы предполагают воздействие на организационные отношения посредством различных инструментов.

В основе этого метода лежит безвозмездное отношение субъекта и объекта управления, прямое воздействие на волю исполнителей путем управленческих команд, обязательных для нижестоящих органов.

Одна и та же работа может выполняться в различных организационных условиях: жестокого регламентирования, гибкого реагирования, постановки общих задач, допустимых границ деятельности. Выбираются самые эффективные (по какому-то условию) или оптимальные.

В экономических методах отражается система материального стимулирования труда. Исходя из этого, можно сделать вывод, что система экономических методов в организации представлена системой денежных и неденежных стимулов.

Социально-психологические методы менеджмента базируются на выявлении и учете психологических особенностей работников, а также поведения коллектива организации в целом. Данная группа методов воздействует на сознание коллектива организации с помощью различных социологических и психологических приемов.

В заключении представим характестику методов по следующим критериями: 

• основа применения, 
• направленность,
• основные требования к персоналу (таблица 1).

Таблица 1 — Сравнительная характеристика методов управления

Преимущества и недостатки методов современного менеджмента

Рассмотрим специфику применения и выделим ключевые достоинства и недостатки каждой из рассмотренными нами группы управления. Итак, как уже было сказано выше, реализация административных методов управления связано с властным воздействием на персонал организации.

Различают пять способов такого воздействия на персонал, краткая их характеристика представлена в таблице 2.

Таблица 2 — Способы воздействия административных методов

Административные методы не предполагают непосредственно стимулирования персонала и в некотором роде ограничивают его свободу.

Если говорить о достоинствах данной группы методов, то можно выделить следующие:

• хорошо работают в стандартных ситуациях;
• позволяют с минимальными усилиями сохранять организационный порядок,
• обеспечивают строгую дисциплину как объекта, так и субъекта управления;
• позволяют получить конкретный результат в указанный срок.

Если говорить о недостатках выделенных методов, то в первую очередь можно отметить, что данные методы ограничивают персонал, что в свою очередь, ведет к снижению скорости принятия управленческих решений и ухудшению гибкости организации, поскольку огромное количество процедур и правил увеличивает время на адаптацию. Также стоит отметить, что использование исключительно административных методов управления может негативно сказаться на мотивации и вовлеченности персонала, поскольку, как уже отмечалось выше, они не несут в себе мотивирующего воздействия.

В основе реализации экономических методов менеджмента лежит денежное и неденежное стимулирование персонала.

К материальному денежному стимулированию относят: 

• заработную плату, 
• премии, 
• надбавки, 
• участие в прибыли организации.

К материальному неденежному стимулированию: 

• компенсационный пакет, 
• оплаты обедов, транспорта, мобильной связи, 
• улучшение условий труда, например, предоставление личного кабинета.

Достоинствами применения данных методов являются:

1. возможность увеличить производственные показатели и качество продукта при эффективном применении;
2. использование потенциала сотрудников через реализацию их материальных потребностей;
3. легкость отслеживания работы системы методов, проще определить показатели эффективности.

Недостатками методов данной группы являются:

1. повышение затрат для организации;
2. краткосрочность воздействия (т.е. пока выплачивают заработную плату человек будет работать, в случае ее задержки или снижения мотивация сотрудников снизиться);
3. косвенность воздействия, поскольку невозможно определить, как точно окажет влияние на результат тот или иной метод.

К важнейшим социально-психологическим методам управления относятся изучение, которое направлено на формирование мотивов трудовой деятельности персонала и учет их в процессе управления. Кроме того, есть ряд методов, направленных на повышение творческой активности работников и их инициативности. Сюда можно отнести: 

• развертывание, всемерное поощрение изобретательской деятельности,
• командообразование, 
• развитие корпоративной культуры, 
• формирование традиций и ценностей организации. 

1. Одним из наиболее актуальных в современных организациях методов является формирование благоприятного социально-психологического климата. 
2. В таблице 3 систематизированы достоинства и недостатки социально-психологических методов.
3. Таблица 3 — Достоинства и недостатки социально-психологических методов 

Таким образом, нельзя подходить к использованию того или иного метода однозначно.

Имеется два существенных недостатка методов современного менеджмента:

• Невозможность единоличного использования, т.е. использование лишь одной группы методов не эффективно, ввиду одностороннего воздействия;
• Отсутствие универсальной системы методов управления, т.е. методы, которые применяются в одной организации, не всегда будут эффективны в другой.

Источник: https://Zaochnik.com/spravochnik/menedzhment/metody-menedzhmenta/

1.5. Функции и методы менеджмента

  Функция управления — конкретный вид управленческой деятельности, соответствующая организация работы, которая осуществляется специальными приемами и способами.  Каждая из функций управления имеет специфический характер и особое содержание.

Эти функции могут быть неразрывно связаны друг с другом или осуществляться самостоятельно, однако в любом случае они объединены в один целостный процесс.

  Функции управления делятся на две группы:  а) конкретные, выделяющиеся по сферам деятельности (производство, материальное обеспечение, сбыт, инновации, маркетинг, кадры, финансы, бухгалтерия);  б) общие, выделяющиеся по этапам (стадиям) управления (большинство специалистов признает, что таких функций пять: планирование, организация, мотивация, координация и контроль).

  Сейчас дадим определение этим функциям, а в дальнейшем каждой из них будет посвящена отдельная тема:  1) Планирование — этап процесса управления, на котором определяются цели организации, средства и методы их достижения. Это непрерывный процесс изучения новых путей и методов совершенствования деятельности предприятия за счет выявленных возможностей, т.к.

после достижения поставленных целей формулируются новые.  2) Организация — этап процесса управления, на котором создаются реальные условия для достижения запланированных целей. Происходит это за счет создания структуры предприятия и обеспечения его всем необходимым для решения поставленных на этапе планирования задач.

Посредством этой функции определяется, кто из сотрудников должен выполнять каждое задание и какие для этого потребуются средства.  3) Мотивация — этап процесса управления, на котором менеджер активизирует сотрудников предприятия в плане повышения эффективности их труда для достижения как личных, так и организационных целей.

Менеджмент предприятия ориентируется на два аспекта данной проблемы: мотивацию потребителей товаров и услуг, а также мотивацию трудовых отношений.  Мотивация потребителей товаров и услуг — совокупность стимулов, побуждающих потребителя к покупке.

Чтобы создать продукт (как материальный, так и услугу), который будет приобретен клиентом, необходимо знать причины и цели, заставляющие его совершить покупку.  Мотивация трудовых отношений — совокупность стимулов, по- буждающихработников к активной трудовой деятельности.

  В этих целях используются:  — стимулирование — побуждение работников к активной деятельности с помощью внешних факторов (материальное и моральное стимулирование);  — собственно мотивирование — создание у работников внутреннего побуждения к труду (заинтересованность в труде, потребность в трудовой активности, удовлетворенность от нее).

  4) Координация — этап процесса управления, на котором обеспечивается согласованность действий всех звеньев системы управления и совершенствуется установленный режим работы.

Осуществляется координация путем проведения совещаний, личных контактов между руководителями, согласования рабочих планов и графиков, их корректировки, увязывания деятельности работников предприятия, особое внимание при этом уделяется созданию эффективной системы обратной связи, т.е. получению данных о результатах деятельности организации.  5) Контроль — этап процесса управления, на котором предприятие удерживается на выбранном пути за счет сравнения показателей его деятельности с ранее выработанными планами.  Контроль существует в трех видах:  — предварительный контроль используется в трех ключевых областях: в области человеческих ресурсов достигается за счет анализа деловых и профессиональных знаний и качеств, необходимых для решения конкретных задач организации; в области материальных ресурсов — это контроль за качеством сырья; в области финансовых ресурсов — бюджет;  — текущий контроль осуществляется в ходе проведения работ и позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций;  — заключительный контроль используется после выполнения работы с целью недопущения ошибок в будущем.

  Реализация рассмотренных функций управления достигается за счет применения различных методов. Метод управления — совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных целей. Методы управления могут применяться как по отношению к трудовым коллективам в целом, так и к отдельным работникам, их можно представить в виде следующей схемы (рис. 2).

Рис. 2

  Подробно остановимся на каждой из этих групп.  Регламентирующие методы включают в себя:  а) Организационные методы, за счет которых реализуется организационная функция управления (методы формирования управленческих структур, создания трудовых коллективов, подготовки и проведения общественных мероприятий и т.д.).

С помощью этих методов проектируется и учреждается организация, ее работа нормируется, регламентируется и обеспечивается необходимыми инструкциями, фиксирующими расстановку персонала, его права, обязанности, специфику поведения в различных ситуациях. Организационные методы создают рамки, направляющие будущее функционирование и развитие организации.

  б) Административные методы в основном опираются на власть и права руководителя, установленные в организации дисциплину и ответственность и оказывают прямое воздействие на управляемый объект (обязательное предписание: приказ, запрет и т.п.; согласительные методы: консультация, поиск компромиссов; рекомендации, пожелания: совет, разъяснение, предложение и т.п.

). Эти методы призваны обеспечить организационную четкость и дисциплину труда, они регламентируются правовыми актами трудового и хозяйственного законодательства.

  К регламентирующим методам управления относятся:  а) Метод руководства на основе инструкций и контроля, который предполагает, что руководители не делегируют своих полномочий подчиненным, активность которых подавлена.

Этот метод дает хорошие результаты, когда цели четко определены, имеются ресурсы, отработана технология и требуется только четкая и качественная работа.  б) Метод руководства на основе делегирования, который предполагает перевод руководства и ответственности на более низкий уровень при условии создания эффективной системы контроля.

  Стимулирующие методы включают в себя:  а) Экономические методы — совокупность экономических рычагов, с помощью которых достигается эффект, удовлетворяющий требованиям коллектива в целом и отдельной личности, т.е.

поставленная цель достигается воздействием на экономические интересы управляемого объекта (хозрасчет, ценообразование, финансирование, система заработной платы и премирования и т.п.).

  б) Социально-психологические методы — совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах, а также на протекающие в них социальные процессы (усиление мотивации, согласование целей личности и фирмы, формирование общих ценностей). Эти методы нацелены на создание благоприятного морально-психологического климата в коллективе, а также раскрытие личных способностей каждого работника.  К стимулирующим методам управления относятся:  а) Метод руководства посредством мотивации, основанный на удовлетворении требований, интересов, настроений, личных целей сотрудников, а также на возможности интеграции потребностей человека с целями организации, становящейся для него «родным домом».

  б) Метод руководства, нацеленного на результаты, предполагающий определение результатов при децентрализованной системе руководства, т.е. каждому подразделению предписывается достижение конкретных результатов.

Вопросы для самопроверки

  1. В чем заключается смысл понятия «менеджмент»?  2. Опишите различия между древними и современными организациями.  3. С чем связано возникновения менеджмента как науки?  4. Какие научные подходы к управлению сформировали современный менеджмент?  5.

В чем состоит суть подхода к управлению с точки зрения научных школ?  6. Кто является основоположником школы научной организации управления? Когда она появилась и какие идеи выдвинула?  7. Охарактеризуйте вклад в развитие менеджмента представителей школы административного управления (классической школы).  8.

Какие принципиальные новшества внесли в науку управления школа человеческих отношений и бихевиористская школа?  9. С чем связано появление школы науки управления (количественного подхода) и в чем состоит ее характерная особенность?  10. Покажите разницу между процессным, системным и ситуативным подходами к управлению.  11.

Дайте характеристику американского менеджмента и факторов, определяющих структуру управления американских предприятий.  12. Раскройте специфику японского менеджмента. Какие факторы определяют структуру управления японских предприятий?  13. Каким образом шло развитие менеджмента в нашей стране в советский период?  14.

На каких взглядах базируется сложившаяся в России к настоящему времени новая парадигма управления?  15. Дайте определение понятия «функция управления». В чем состоит разница между общими и конкретными функциями управления?  16. Перечислите и охарактеризуйте известные вам общие функции управления.  17.

Какой смысл вкладывается в понятие «метод управления»?  18. Охарактеризуйте регламентирующие методы управления.

  19. В чем состоит суть стимулирующих методов управления?

Добавить свое объявление Загрузка…

Источник: https://textb.net/96/6.html

Функции и методы менеджмента

Под функциями менеджмента следует понимать относительно обособленные направления управленческой деятельности (трудовые процессы в сфере управления).

Они отображают суть и содержание управленческой деятельности на всех уровнях управления. Процесс управления осуществляется путем реализации определенных функций.

Определение перечня этих функций — одна из важнейших задач теории менеджмента.

Управление рассматривается как процесс, поскольку работа по достижению цели — не одноразовое действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий.

Эти действия, являющиеся очень важными для успеха организации, называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция также является процессом, так как состоит из серии взаимосвязанных действий.

Процесс управления — это общая сумма всех функций, а именно:

планирования; организации; мотивации; контроля.

Функция планирования. Определяет, какой должна быть цель организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь ее. С помощью планирования руководство пытается установить основные направления усилий и принять решение, обеспечивающее единство целей для всех членов организации. 

Функция организации Организовывать — значит создавать определенную структуру. Существует много элементов, которые необходимо структурировать, чтобы организация могла выполнять свои планы и достигать, таким образом, своей цели. Одним из этих элементов является работа, конкретные задачи организации, такие как сооружение жилых домов или обеспечения страхования жизни.

Функция мотивации Руководитель всегда должен помнить, что даже четко разработанные планы и совершенная структура организации лишены смысла, если кто-то не выполняет фактическую работу организации. И задача функции мотивации состоит в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями, согласовывая с планом.

Функция контроля Почти все, что делает руководитель, направлено в будущее. Руководитель планирует иметь нечто к определенному времени. За этот период может произойти много изменений. Рабочие могут отказаться исполнять свои обязанности в соответствии с планом. На рынке может появиться новый сильный конкурент, который усложнит реализацию цели предприятия. Контроль— это процесс обеспечения достижения цели.

Метод управления — способ достижения поставленной цели.

Разделяют: организационно-распорядительные (административные) методы управления; экономические; социально-психологические; идеологические; правовые.

Административные методы управления основаны на отношениях властности, юридически очерченных при формировании системы управления.

Они включают в себя опору на законодательные и различного уровня подзаконные акты, на нормы и нормативы, официально действующие в пределах всего пространства управления.

Наиболее типичны проявления таких методов управления на уровне предприятия в виде приказов и распоряжений, норм и нормативов, правил и указаний.

Экономические методы управления основаны на возможности использования экономических отношений элементов социально-экономической системы в целях ее более эффективного функционирования и развития.

Так, для предприятий (фирм) сюда относят формы организации заработной платы и материального стимулирования, подход к персоналу как совладельцам предприятия, способы участия работников в прибыли предприятия и т.д.

Социально-психологические методы управления учитывают социальные и психологические статусы людей, которые определяют их формальные роли в структуре и процессах управления.

Например, на роль руководителя подразделения целесообразно назначать лицо, имеющее статус неформального лидера с определенными параметрами характера и темперамента, применение в качестве воздействия на коллектив предприятия таких категорий, как имидж фирмы, гордость за ее качественные и масштабные характеристики и т.п.

Источник: https://students-library.com/library/read/76941-funkcii-i-metody-menedzmenta

Методы управления в менеджменте

Метод – определенная, наиболее рациональная, заранее разработанная последовательность, выполнения определенных задач, работ, решений.

В системе менеджмента методы занимают особое положение, поскольку они имеют сугубо практическое применение. Именно с помощью методов менеджеры воздействуют на управляемые объекты для преобразования их из исходного состояние в желаемое.

• Методы – это способы осуществления управленческой деятельности, которая представляет собой, с одной стороны процесс реализации функций управления, а с другой, процесс воздействия на персонал организации с целью активизации его работы и придания ей творческого, заинтересованного, активного характера.
• Методы управления это способы осуществления управляющего воздействия и реализации целей управления.
• По характеру действия различают экономические, организационно-административные, социально-психологические и количественные.
• Методы управления:

Экономические методы управления основаны на действии экономических законов и воздействуют на имущественные интересы организаций и персонала.

К ним относятся: хозяйственный расчет, экономический расчет, планирование, прогнозирование, экономический анализ, экономическое обоснование, экономическое стимулирование и т.д.

Эти методы составляют основу экономического управления организациями.

Организационно-административные методы управления базируются на объективных законах организации совместной деятельности людей и управления ею, на естественной потребности людей взаимодействовать в определенном порядке.

Такие методы делятся на три группы:

1. Организационно–стабилизирующие – устанавливают долговременную связь в системах управления между людьми (концепция управления организацией, организационная структура управления, штаты, инструктирование, нормирование, регламентирование, контроль и надзор).
2. Организационно-распорядительные – обеспечивают оперативное управление совместной деятельностью людей и подразделений (данные методы реализуются в форме договоров, приказов, распоряжений, указаний, постановлений).
3. Организационно–дисциплинарные – предназначены для поддержания стабильности организационных связей и отношений, а также ответственности персонала за выполнение обязанностей; к ним относятся правила и нормы поведения работников и системы контроля за их поведением, а также разработка и применение поощрительных мер (за выполнение работниками установленных правил) и мер наказания (за выполнение работниками установленных правил).

Социально-психологические методы управления составляют способы воздействия на поведение личности и коллектива; на состояние и настроение организации; активизации климата в организации на базе высокой нравственной культуры, глубокого уважения человека и коллектива.

В менеджменте социально-психологические методы являются не только нравственной категорией управления, но и материальной, дающей прибыль или убыток, так как в хозяйственных организациях социально-психологические процессы, явления и действия просчитываются с точки зрения затрат и прибыли, получаемой от их применения.

В основе этих методов лежат объективные законы социального развития и законы психологии.

Данные методы управления делятся на две группы:

1. Социальные, к которым относятся социальное нормирование (правила внутреннего распорядка, внутрифирменного этикета и т.д.); социальное стимулирование коллективов и отдельных работников; социальное регулирование (договоры, взаимные обязательства, системы отбора, удовлетворение социальных потребностей) и др.
2. Психологические – используются в целях гармонизации отношений между членами организации и установления наиболее благоприятного психологического климата; к ним относятся методы комплектования малых групп, гуманизации труда, профессионального отбора и обучения работников.

Количественные методы управления являются «продуктом» количественного подхода в управлении и направлены на повышение обоснованности принимаемых управленческих решений, а также широко используются в деятельности организаций по разработки программ и планов, при проведении маркетинговых исследований, финансово-экономической, учетной сфере. Данные методы основаны на математическом аппарате и логике. Благодаря им, создается возможность не только применять в исследованиях качественные оценки явлений и процессов, но и пользоваться количественными измерениями, обеспечивающими достоверность и объективность.

Источник: http://InfoManagement.ru/lekciya/Metodi_upravleniya