Является ли методология голубого океана универсальной для любого бизнеса

Содержание

Книга «Стратегия голубого океана», которую написали Чан Ким и Рене Моборн, стала бестселлером в 43 странах. Тираж превысил 2 млн экземпляров. Эта книга – прикладное руководство, которое помогает выбрать оптимальный путь развития для бизнеса.
Разбираемся, в чем заключается стратегия голубого океана, какие у нее есть ключевые понятия, преимущества, недостатки, варианты применения.

Красный и голубой океан

Авторы книги разделяют весь бизнес на 2 вида – так называемые алый или красный и голубой океаны. Характерные признаки алого:

• высокая конкуренция в нише;
• четко очерченный круг клиентских потребностей;
• невозможность получить высокую прибыль из-за сильной конкуренции на рынке;
• периодическое сокращение себестоимости товаров и услуг, нередко за счет их качества.

Представим, что на одной из улиц есть 15 салонов красоты. Они жестко конкурируют между собой, что априори ограничивает их развитие – сложно внедрять новые услуги, расширять штат, когда нужно бороться за каждого клиента. Эти компании выбрали стратегию алого океана.
Особенности голубого:

• формирование уникального пространства на рынке;
• конкуренция как будто бы отсутствует;
• компания сама формирует спрос на свой продукт;
• значительное внимание уделяется раскрытию ценностей товаров/услуг.

Голубой океан – это ничем неограниченная свобода действий в плане выбора условий, формирования ценовой политики, вариантов взаимодействия с клиентами.
Сравнение алого и голубого океанов выглядит так:

Алый океан	Голубой океан
Борьба на сложившемся рынке	Формирование нового рынка
Надо обойти конкурента	Независимость от конкурентов
Спрос уже существует	Спрос только формируется компанией
Постоянный поиск компромисса между затратами на выпуск продукта и его продажной ценой	Можно декларировать любые цены

Стратегия голубого океана подразумевает уникальный формат продукта. Возможно, кто-то предлагает подобное, но не в таком форм-факторе.
Например, женщина может прийти в салон красоты вместе с ребенком и быть уверенной, что за ним присмотрят, пока она занята. Не посадят на диван перед телевизором, а именно присмотрят, чтобы мама во время процедур не волновалась, что ребенок вышел из салона и отправился гулять. Как видите, основная услуга – та же (салонные процедуры), но в комплексе никто ничего подобного не предлагает.
Для успешной реализации «голубой» концепции обязательны 2 условия:

1. Инновационная ценность. Уникальные технологии продаж, производства, оказания услуг. Или очевидные вещи, которые просто больше никто не предлагает, как в примере про салон красоты выше.
2. Низкие затраты на запуск проекта. Имеется в виду не себестоимость, а расходы на продвижение продукта (PR, проведение презентаций, рекламных кампаний).

Стратегия голубого океана – это про отсутствие конкуренции, которая угнетает бизнес, мешает его развитию. Это максимальные возможности для интенсивного роста.

Главные принципы теории

Известны 4 принципа стратегии голубого океана. Рассмотрим их вкратце:

1. Анализ границ рынка. Заключается в изучении смежных направлений, поиска незанятого пространства между ними. Проанализировать направление деятельности, определить, чем руководствуется клиент при выборе бренда в разных сегментах (по качеству, стоимости). Компилировать преимущества каждого класса. Аналогичным образом провести проработку ЦА. Изучить дополнительные продукты.
2. Концентрация на общем впечатлении, а не на метриках. Принцип реализуется с помощью стратегической канвы (рассмотрим ниже). Дает возможность точно определить, от чего зависит конкурентоспособность в конкретной сфере.
3. Преодоление пределов существующего спроса. Сокращает затраты на продвижение продукта – за счет уникальной потребительской ценности стоимость привлечения клиента минимальная.
4. Следование избранной стратегии. Основные принципы: польза для клиента, доступная стоимость, прогноз расходов и вероятного дохода, просчет проблем, которые могут возникнуть с внедрением продукта.

Под пользой для покупателя имеется в виду доступность товаров – нет сложностей с их приобретением, доставкой и другими аспектами. Продукт можно заказать и начать с комфортом использовать – без дозакупки дорогостоящих дополнений, изучения сложных инструкций и прочего.

Преимущества и недостатки

Стратегия голубого океана – это принципиально новый подход к развитию бизнеса, который дает ценную возможность «быстрого взлета».
Другие преимущества:

• минимальные риски – не надо тратить ресурсы на борьбу с конкурентами;
• меньше затраты на привлечение клиента – полезный и уникальный продукт легче продвинуть, чем просто полезный;
• независимость от ценовой политики конкурентов – можно устанавливать стоимость в соответствии с принятой концепцией (для уникального предложения она может быть любой);
• повышенный интерес со стороны ЦА – инновационные товары всегда пользуются большим спросом.

При реализации стратегии часто возникают затруднения. Как минимум, придется покинуть зону комфорта, отказаться от сложившихся в нише традиций. Нельзя ничего знать наверняка. В частности, может быть сложно спрогнозировать – понравится ли потребителям инновация. Чтобы частично исключить подобный риск, проведите тщательный анализ целевой аудитории.
А чтобы стать еще ближе к вашей ЦА, объективно анализировать эффективность работы контакт-центра и результативность рекламных кампаний, используйте инновационную технологию распознавания речи и автоматического определения типов обращений – речевую аналитику Calltouch Предикт.

Инструменты стратегии

Существует две модели для поиска голубого океана, которые дополняют друг друга.
Рассмотрим их:

1. Стратегическая канва. Модель предназначена для объективного сравнения собственной стратегии и конкурентов. Предполагает изучение продукта, определение наиболее значимых для клиентов ценностей. Методы: опрос сотрудников и клиентов, построение графика ценности (где ось Y – степень значимости, а X – ключевые факторы). Такой формат представления информации помогает находить уязвимые места у конкурентов. На основе результатов анализа можно допустить меньше ошибок в разработке и запуске нового продукта или более точно усовершенствовать существующий.
2. Аналитическая решетка. Включает в себя ответы на 4 вопроса:
   • От каких факторов в конкретной нише надо избавиться, чтобы оказаться в голубом океане?
   • Какие моменты надо нейтрализовать с учетом отраслевых стандартов?
   • Что расширить?
   • Какие инновации помогут попасть в голубой океан?

На основе первых двух ответов разрабатывается пошаговый план действий, направленный на уменьшение затрат. Оставшиеся два полезны, чтобы увеличить ценность продукта для покупателя.
Используйте оба инструмента, так как это повысит вероятность успеха. Вы учтете больше моментов.

Варианты использования

Стратегия голубого океана применима не только к стартапам, но и к уже давно существующему бизнесу. Рассмотрим, как ее используют:

• Создание нового предложения. Изучение ниши, выявление слабых и сильных сторон крупных игроков рынка. Анализ потребностей целевой аудитории – чего хотят клиенты, какие запросы не закрыты.
• Улучшение имеющегося продукта. Например, если вы определите, что посетители вашей кофейни обжигают пальцы о стаканчики с кофе, надевайте на них плотные нескользящие «манжеты» из картона. Если клиенты находят интерфейс ПО чрезмерно сложным, прислушайтесь к пожеланиям и упростите его.
• Дополнение свойств. Выясните, почему клиенты отдают предпочтение другим вариантам. Почему покупатели приобретают товар в соседнем магазине, а не у вас. Какие свойства их привлекают. Дополните изделие дополнительными функциями, характеристиками – это поможет выделиться на рынке, ваша продукция станет уникальной.
• Работа над образом. Превосходство по техническим характеристикам зачастую оказывается недостаточно убедительным для покупателя. Поиграйте на эмоциях потребителя – объясните ему, почему ваша продукция сделает его счастливым (дизайн, комфорт, приятные тактильные ощущения). Сочетайте функциональную и эмоциональную составляющие, чтобы достичь лучшего результата.
• Поиск ниши без конкурентов. Оценить ситуацию в перспективе. Какие потребности возникнут у клиентов в будущем. К примеру, использование электронных систем в автомобилестроении повлекло спрос на компьютерную диагностику. «Пионеры» всегда имеют более высокие шансы на коммерческий успех.

Стратегия голубого океана дает возможность по-новому оценить бизнес, найти оптимальные варианты его развития, расширения.

Как создать голубой океан

Как подсчитали авторы книги, 86% компаний выбирают алый океан, как более понятную и привычную среду. В результате получают около 39% дохода. Основная прибыль достается голубым океанам – приблизительно 61%.

Чтобы оптимизировать расходы на маркетинговые мероприятия, используйте сквозную аналитику Calltouch. Система автоматически собирает данные со всех рекламных площадок и объединяет их в один интерфейс. С ее помощью вы сможете проанализировать каждый этап воронки продаж и скорректировать рекламную стратегию.

С чего начать, чтобы пойти не по стандартному пути и в итоге заработать больше? С планирования. Определите, чем именно вы хотите заниматься, сколько времени потребуется на старт. На этом этапе не получится определить четкие сроки, так как еще не выбрана ниша, не разработана тактика действий.

Реализация стратегии голубого океана включает следующие стадии:

1. Исследование продукта и рынка. Свойства, характеристики, условия и особенности поставки. К примеру, компания тратит на косметический ремонт квартиры площадью 50 кв м около месяца, договор не оформляет, зачастую срывает сроки – об этом пишут в отзывах. В то же время заказчики отмечают достойное качество, но некоторую неряшливость мастеров – не убирают строительный мусор. С помощью такого простого анализа мы выяснили основные проблемы потребителя, который будет просто счастлив, если ему предложат ремонт квартиры под ключ за 15 дней, которые укажут в договоре, – с гарантиями, послеремонтной уборкой. За такую услугу многие люди будут готовы дороже заплатить. Анализируйте основные и сопутствующие продукты ключевых игроков рынка.
2. Определение ниши. Например, компания планирует продавать продукты. В микрорайоне работает уже 7 продовольственных магазинов с постоянными покупателями. Открытие новой торговой точки с тем же ассортиментом – заведомо проигрышное дело. Эксклюзивные товары, например, фирменные охлажденные мясные полуфабрикаты или авторская выпечка помогут привлечь потребителей. Отдайте предпочтение нише, в которой отлично ориентируетесь, так вы сможете дать больше, чем конкуренты.
3. Выбор тактики. Правильная расстановка приоритетов. Уже есть аналитические данные, выбрана ниша, остается лишь определить, какие характеристики наиболее важны для клиента. Стоимость, уровень сервиса, функционал, дизайнерские свойства? Все зависит от специфики деятельности, покупательной способности целевой аудитории. Примите во внимание психологию потребителя – какие из перечисленных факторов будут для него важнее.
4. Оценка результатов. Основный критерий – уровень дохода. KPI: увеличение числа заявок, объем продаж, спрос на продукт, стоимость привлечения клиента, затраты на рекламу. Анализируйте выгоду с учетом этих показателей – так получите более точную картину.

Удастся ли попасть в голубой океан? Чем тщательнее проведены аналитические исследования, тем выше шансы на успешное «погружение». Исследуйте собственный продукт, альтернативы от конкурентов. Создавайте уникальные решения, которые решают наиболее очевидные проблемы потребителей.

Примеры из практики

Давайте изучим опыт других компаний, чтобы понять, насколько эффективна стратегия голубого океана.

Cirque du soleil

Принципиально новый подход к зрелищам стал главным козырем бренда:

• без животных – негуманно и дорого содержать;
• оригинальная концепция – яркий сюжет, красивые декорации;
• расширение аудитории – зрелищные постановки Cirque du soleil с восторгом смотрят взрослые.

Заметим, что цирк «Дю Солей» на годы опередил конкурентов, только лишь отказавшись от выступлений животных. Таким способом он убил 2 зайцев: избавился от критики со стороны зоозащитников и существенно сократил затраты.

Ford

Первые автомобили были выпущены в 1983 году. Дорогие модели (около 1 500 долларов) вызывали возмущение представителей среднего класса – активисты даже блокировали дороги, бойкотировали публичных персон, которые пользовались авто.
Стоимость машины была сопоставима с доходом среднестатистической американской семьи за 24 месяца.
Компания Ford прислушалась и выпустила экономичный автомобиль, который:

• был почти в 2 раза дешевле – на тот момент около долларов USD, а с 1924 года – всего лишь 290 долларов;
• стал доступным для американцев со средним достатком – семьи массово пересаживались на автомобили;
• не потерял в качестве – производитель не экономил на материалах и комплектующих.

На тот момент авто Ford были уникальны – бренду удалось попасть в голубой океан. Лидерские позиции в выбранной нише компания сохраняла на протяжении столетий. Достичь этого удалось за счет внедрения конвейерного производства.

Apple

Запущенный в 2003 году iTunes сделал прослушивание музыкальных композиций более комфортным – сервис полностью закрывал потребности меломанов. До его выхода любимые хиты приходилось копировать файлы на CD-диски, хранить на ПК, переносить в память проигрывателей. Появление iTunes существенно упростило процесс: достаточно загрузить диск, после чего становилось доступным формирование плейлиста, разделение по категориям, другие опции для еще большего комфорта.

Canon

Копировальная техника появилась значительно раньше, чем бренд. Разработчики Canon усовершенствовали ее, в результате чего:

• аппараты для копирования стали более компактными – их стали использовать не только в офисе, но и дома;
• обслуживание стало более простым – конструкция новых устройств включала в себя меньше элементов, которые нуждаются в сервисе;
• был оптимизирован интерфейс – начать использовать устройство можно было сразу после установки, все было предельно просто.

До Canon копировальная техника имела большие габариты и сложную конструкцию. Ремонтировать первые принтеры было сложно и дорого, как и обслуживать.

Коротко о главном

Существует две стратегии бизнеса – алый и голубой океаны. Первый предполагает заход в существующую нишу, жесткую конкуренцию и сильную зависимость от устоявшихся условий рынка. Стратегия голубого океана основана на предложении уникального продукта (или с особыми свойствами), который не имеет аналогов. Это обеспечивает:

• отсутствие конкуренции;
• невысокие затраты на рекламу;
• низкую стоимость привлечения клиентов;
• возможность интенсивного развития бизнеса.

Для реализации стратегии голубого океана можно использовать два инструмента: стратегическую канву и аналитическую решетку. Оба обеспечивают высокую наглядность. Помогают находить ниши, где слабо выражена или вовсе отсутствует конкуренция между игроками.

Стратегия голубого океана — открытие новых продуктов и направлений рынка, вместо конкурирования в уже имеющихся.

В широкие круги понятие данной стратегии вошло в 2005 году, когда была издана одноименная книга Ким Чана и Рене Моборна (ссылка в конце статьи).

Кстати, в США существует целый Институт стратегии голубого океана, который исследует результативность применения данной стратегии в различных отраслях. Однако в России данное направление не столь развито, и компании предпочитают включаться в конкурентную борьбу.

Начнем с теории

Ну что же, первым делом расскажу Вам сущность и азы стратегии, а уже потом мы приступим к практике — сделаем из Вашего бизнеса настоящую ракету.

Виды океанов

Как Вы уже поняли, под океанами подразумеваются рынки. И начну с того, что помимо голубого океана существует еще и алый.

1. Голубой океан

Полностью или относительно свободное от конкуренции пространство. Например, малоразвитые или еще несуществующие отрасли, где компания может развиваться и чувствовать себя комфортно. Это место для новых возможностей, формирования потребительского спроса и получения сверхприбыли, как первопроходца.

2. Алый или красный океан

Этот вид океана предполагает сформированный рынок с высокой конкуренцией, поделенный между игроками, где каждая новая компания — продавец воспринимается негативно. На рынке продукт востребован и есть люди, желающие его купить. Только вот число желающих продать — велико, поэтому нужно постоянно прилагать усилия для отстройки от конкурентов.

Вообще данные понятия достаточно условные и сформировались они как иллюстрация представления о том, что мировой рынок — это как большое водное пространство, где компании — морские обитатели.

Особенности и принципы

Стратегия голубого океан — это не просто термин, определяющий какие-то конкретные действия, а определенная философия, принципы, основанные на ряде постулатов. И, чтобы внедрить ее в свой бизнес, необходимо знать все до мельчайших подробностей. Ну а я расскажу лишь основное содержание и совсем кратко.

Особенности:

• Прибыль. По статистике при стратегии захвата рынка, 86% компаний расширяют свое влияние в рамках красного океана, получая всего 39% прибыли. Оставшиеся 14% игроков двигаются в рамках голубых океанов, получая 61% прибыли;
• Инновации. То есть либо создают что-то новое, либо открывают новые грани старого. Это позволяет потребителям получать больше возможностей для выбора, создает новые продукты и формирует новые рынки и отрасли.

Принципы:

1. Конкуренция — не главное. Поэтому не нужно тратить время и силы на ее преодоление. Ресурсы нужно тратить на создание ценности для покупателя;
2. На структуру отрасли можно влиять. Поэтому необходимо расширять ее границы, или формировать на ее основе новую отрасль;
3. Количество голубых океанов неограниченно. И их можно создавать постоянно, формируя новые продукты или новые характеристики старых продуктов;
4. Создание голубого океана не хаотично. Оно основано на реализации пошаговой модели построения стратегии, которая может занять многие месяцы;
5. Параллельная разработка и реализация. Разработка стратегии и ее реализация осуществляются не последовательно, а параллельно.

3. Выгоды от использования

Формирование стратегии голубого океана дает компании возможности развития, которые нельзя реализовать в красном океане. Можно выделить две глобальных выгоды:

• Отсутствие конкурентов. Это позволяет действовать свободно: выдвигать любые условия, формировать новое рыночное пространство, не идти на компромисс между издержками и ценностью и т.д.;
• Отсутствие правил игры. Это позволяет компании самостоятельно формировать спрос, без борьбы занимать ту долю рынка, которую она может обслужить. И также получать прибыль в объеме, зависящем только от ее активности и т.д.

Варианты использования

Краткое изложение о том, когда можно использовать метод и основные варианты, которые он подразумевает. Кстати, читайте и сразу берите себе на заметку, как изменить вектор развития бизнеса таким образом, чтобы и Вам можно было применить стратегию голубого океана.

Вариант	Описание
Новый продукт	Компания выходит на рынок с новым или модернизированным продуктом, которого не было ранее, и самостоятельно формирует для него спрос
Модернизированный продукт	Компания выходит с типовым продуктом на перенасыщенный рынок, границы которого хочет раздвинуть, придавая своему продукту особую ценность. Или модернизируя его таким образом, что он приобретает нехарактерные для него черты
Дополнение продукта	Компания, уже работающая на рынке, вводит новый продукт, дополняющий ее прежний товар, тем самым формируя новый рынок
Образ продукта	Компания, работающая на рынке, формирует для своего продукта новый образ, тем самым расширяя границы сбыта, продавая его новой целевой аудитории;
Новый рынок	Компания выходит на географически новый рынок, где ранее не продавали уже известный в других местах продукт

Примеры

Весь современный рынок когда-то был голубым океаном. Но со временем появлялись подражатели, начиналась конкурентная борьба и формировался красный океан.

Тут важно вовремя снять сливки. И далее я расскажу Вам 15 самых ТОП-овых примеров, так сказать, для вдохновения.

Название компании	Голубой океан	Описание
McDonald’s	Формирование рынка фаст-фуда	Во времена открытия первого МакДональдса еда вне дома означала помпезный, длительный и дорогостоящий поход в ресторан. Если нужен был простой перекус, еду брали с собой. Именно поэтому эффект МакДональдс всех поразил
Cirque du Soleil	Новый рынок на границе между цирком и театральными постановками	Во время формирования стратегии дю Солей публика делилась на две категории: 1. Элитарная и культурная, которая ходила на театральные постановки; 2. Простой народ, предпочитавший более дешевые и простые цирковые увеселения. Цирк создал, как говорят в маркетинге, голубой океан — изящные цирковые постановки по цене театральных билетов, привлекая в цирк обеспеченную публику
IKEA	Опережающий время рынок: дешевая недолговечная мебель, доступная каждому	В то время продавалась готовая качественная мебель из массива древесины, дорогая, долговечная и тяжелая для транспортировки, поэтому была доступна далеко не всем. IKEA же и создала голубой океан — рынок дешевой мебели. Это привлекло большое число малообеспеченных покупателей
Pampers	Инновационный рынок в сфере гигиены, первая альтернатива марлевым подгузникам	Подгузники на тот момент делали из ткани, либо использовали в виде трусов с тканевым вкладышем. Памперс предложил высокотехнологичную новинку в этой сфере, которой раньше на рынке не было
Dove	Новый рынок, с новым продуктом, совмещающим очищение и уход	Традиционно рынок мыла ориентирован на гигиенические потребности людей, в том время как уход за кожей возложен на крема и другие косметические средства. Компания Dove сформировала голубой океан на стыке этих рынков, предложив инновационный продукт — мыло с функцией ухода
Crocs	Новый рынок, сформированный новой целевой аудиторией	Калоши и аналогичная обувь традиционно считалась обувью для сельских жителей, Crocs удалось создать аналогичный продукт для городских жителей, включая людей с достатком, и сформировав при этом голубой океан
Amazon	Инновационный рынок, почтовая доставка товаров в ассортименте	Амазон — это первый магазин с возможностью дистанционной покупки ассортиментом гипермаркета. На момент создания компании аналогичные услуги никто не оказывал, поэтому Безосы и сформировали голубой океан
Tesla	Инновационный рынок экологичных авто	Тесла предложили продукт, которого ранее не было — электромобиль, чем привлекли внимание защитников экологии и людей, которые ответственно относятся к этому вопросу
Cassella Wines	Новый рынок, сформированный новой целевой аудиторией	Традиционно вино считалось напитком для гурманов, стоило дорого и обладало соответствующим набором вкусовых характеристик. Cassella Wines сформировали голубой океан — рынок дешевого вина, выбрав в качестве клиентов потребителей пива
Лаборатория Касперского	Инновационные технологии, сформировавшие новый рынок	Сформировали голубой океан — новый рынок, ориентированный на потребителей электронных устройств и родителей, которым предложили функционал защиты информации с возможностью ограничения доступа для детей
Ford	Новый рынок доступных авто	Форд сформировал голубой океан, выходя на рынок с автомобилями не для членов правительства и высшего света, как это было раньше. А с авто для среднего класса
Polaroid	Новый рынок моментального фото	На момент появления фотоаппаратов “Полароид”, фотографии мог напечатать только фотолюбитель, который разбирался в технологии. Остальные люди относили фото в печать и ждали готовые снимки. Полароид предложил инновационный продукт — фотоаппарат с моментальной печатью
Novo	Новый рынок за счет привлечения новой целевой аудитории — больных диабетом, минуя врача	Novo создали инновационные продукты для диабетиков, которые автоматизировали процесс ввода инсулина. У них не было аналогов, поэтому сформировался голубой океан
Тульский пряник	Новый рынок по продаже аутентичных сладостей для туристов	С момента государственных инвестиций в сфере туризма, компания “Тульский пряник” сформировала голубой океан, продавая уникальный продукт — сувенирные пряники для туристов
Сеть ресторанов “Грабли”	Новый рынок — ресторан доступной еды с ассортиментом шведского стола	На текущий день компанию можно считать сформировавшей голубой океан, поскольку на рынке нет аналогичных ресторанов, с таким же ассортиментом, ценами и удобством, а значит с аналогичной ценностью для клиента

Примеры, конечно, крупных компаний с большими ресурсами, но по факту голубой океан можно сформировать почти в любой среде.

Важно. Выжимайте из бизнеса максимум с помощью нашей методички формата “фишечная стратегия”. В ней самый сок из сотен тренингов и книг по маркетингу и продажам. А также концентрат успешных действий. По ссылке скидка 50% в течение 4 часов, кликайте -> “200+ фишек маркетинга: от привлечения до удержания“

Инструменты формирования нового рынка

Основоположники теории голубого океана разработали несколько инструментов, которые помогут компаниям определить оптимальный способ создания своего собственного океана. И далее подробно и понятно расскажу о каждом.

1. Стратегическая канва

Стратегическая канва — это техника , которая позволяет сравнить и оценить свою стратегию и стратегию конкурентов.

В основе модели лежит анализ продукта по нескольким ключевым параметрам, которые представляют собой основные ценности для Ваших клиентов. Если более просто, и как говорят в маркетинге, то по ним Вы и конкурируете с другими организациями.

В зависимости от отрасли это могут быть абсолютно разные показатели, но они обязательно будут включать в себя цену на Ваш продукт. И определить эти показатели можно несколькими способами:

1. У сотрудников. Собрать данные о том, что важно для клиентов, у сотрудников компании;
2. У покупателей. Оценить, какие услуги и факторы наиболее востребованы, вступив в прямое взаимодействие с клиентами.

Далее вся полученная информация собирается и выстраивается в график — кривую ценности. Где по вертикали расположен уровень значимости, а по горизонтали — перечень основных факторов.

Полученные графики наглядно демонстрируют, на что делают упор Ваши конкуренты, а на какие позиции обращают меньше внимания.

После чего на основе аудита уже можно оценить, на какой фактор стоит повлиять — усилить его или ослабить. Это нужно, чтобы сформировать либо новый продукт, либо иначе преподнести старый, для формирования нового рынка сбыта.

2. Аналитическая решетка

Данный анализ состоит в сборе информации из ответов на 4 вопроса. Скажу сразу, что ответы на эти вопросы нужны для того, чтобы у управленцев компании возникло четкое понимание, как сформировать баланс между снижением издержек и ростом ценности.

1. Какие признаки, давно присущие данной отрасли, нужно убрать, чтобы попасть в голубой океан?
2. Влияние каких факторов нужно снизить, чтобы попасть в голубой океан, ориентируясь на существующие стандарты отрасли?
3. Влияние каких факторов нужно увеличить, по сравнению со средними стандартными показателями в отрасли, чтобы попасть в голубой океан?
4. Какие новые факторы необходимо создать, чтобы попасть в голубой океан?

Первые два вопроса нужны, чтобы выявить, какие конкретные шаги нужно сделать, для того, чтобы снизить издержки компании. Следовательно, вторые два вопроса дают представление, как можно повысить ценность продукта для клиента. После этого, на основе полученных ответов, формируется аналитическая решетка.

По сути аналитическая решетка — некоторое практическое руководство к действию для менеджеров. К тому же она содержит тактику, то есть определенные шаги, которые необходимо реализовать во всех 4 направлениях по пути к долгожданному голубому океану.

Реализация стратегии по шагам

Концепция голубых океанов безусловно выигрышная, так как проще попасть в новый рынок, нежели бороться с огромным числом конкурентов. И поэтому сейчас я расскажу как создать свой собственный голубой океан.

Шаг 1. Определяем целесообразность

Когда компания только решает выйти на рынок или задумывается о расширении своих продаж, перед ней становится вопрос, оставаться ли в рамках красного океана или рискнуть и открыть голубой. И, чтобы понять свои перспективы, компании нужно внимательно изучить свой продукт и ответить на несколько вопросов:

1. Есть ли в полезности продукта исключительность?
2. Позволяют ли Ваши затраты достичь нужной себестоимости?
3. Можете ли Вы оперативно реагировать на обратную связь и изменения рынка, дорабатывая свой продукт?

Если Вы положительно ответили на все эти вопросы, то поздравляю, у Вас есть шансы создать голубой океан.

Шаг 2. Анализ

Если Вы решили, что можете создать голубой океан, то первое, что Вам нужно предпринять, — это понять, какой из Ваших продуктов может стать основой для формирования голубого океана.

Для этого Вам нужно внимательно оценить тот продукт, который Вы планируете продвигать на рынок. И в этом Вам помогут два параметра:

• Фокусировка. Нужно понять, какая ценность Вашего продукта является основной, на чем стоит фокусироваться. Таких ценностей может быть несколько, но обычно их не более пяти. Эта ценность отличает Ваш продукт от аналогов;
• Дивергенция. Возможно, у Вас будет соблазн позаимствовать работающую стратегию в схожей сфере, этого не нужно делать, наоборот, Вам нужно что-то особенное и уникальное.

После того, как эти два параметра Вы изучили и обозначили ключевые моменты, необходимо приступить к анализу.

В главе выше я писала об инструментах формирования нового рынка. Так вот, именно по ним Вам и нужно проанализировать продукт. Кстати, для получения результата их нужно использовать комплексно:

1. Разработать кривую ценности — сформировать стратегическую канву конкретно для Вашей компании;
2. Сформировать аналитическую решетку, разрабатывая пошаговый план действий.

И не забывайте о том, что помимо данных инструментов Вам необходимо учитывать финансовые возможности и риски, в том числе и маркетинг в целом. Детально описывать не буду, так как у каждого бизнеса есть свои особенности, да и подобные анализы — это тема другой статьи.

Шаг 3. Расширение границ и открытие новых рынков

Итак, когда Вы выявили, что у Вас есть необходимые ресурсы и уникальные свойства товара, на чем можно основываться и сформировать голубой океан, необходимо найти и выбрать путь развития.

Путь 1. Расширить границы имеющегося рынка

То есть создать голубой океан в алом. И эта стратегия основана на том, что Вы предлагаете продукт, аналогичный тому, что уже есть на рынке, но обладающий какими-то особыми характеристиками или ценностями, которых не было раньше. Ключ к подобному решению — анализ потребительского спроса. Вам нужно понимать:

1. Что предлагают на рынке из товаров и услуг, что похоже на Ваш продукт;
2. Какие товары покупатели выбирают из имеющихся;
3. Почему делают выбор в пользу того или иного варианта;
4. Какая часть покупателей не удовлетворена представленным ассортиментом и почему;
5. Что Вы можете предложить людям, чтобы закрыть их неудовлетворенные потребности.

Пример:

Яркий пример расширения границ рынка — компания ИКЕА. И как я уже писала выше, во времена ее становления была популярна качественная дорогая долговечная мебель из древесного массива, которую доставляли на дом к покупателю в собранном виде.

Кампрад предложил пользователям дешевую, хоть и менее долговечную альтернативу: разобранную мебель, которую можно сразу забрать со склада, не дожидаясь доставки, и собрать самостоятельно.

Путь 2. Создать абсолютно новый рынок

То есть предложить покупателям то, чего раньше не было на рынке. Только учтите, что этот продукт должен быть доступным, а также удовлетворять определенные потребности покупателя. Ключ к выходу на новый рынок — инновации. Вы должны быть готовы к абсолютно новым решениям:

1. Смотреть в будущее и развивать новые продукты;
2. Анализировать стратегические группы и объединять их преимущества, создавая новый продукт;
3. Комбинировать старые продукты, создавая нечто абсолютно новое;
4. Создавать новый продукт, делая доступным всем желающим то, к чему раньше был ограниченный доступ.

Пример:

Пример создания нового рынка — продажа персональных компьютеров. Так как ранее ПК использовали в научных целях для сложных вычислительных операций, поэтому они стоили дорого, были большие по размеру и имели сложный интерфейс.

Однако уже в 70-х годах прошлого века сразу несколько компаний начали выпускать компактные персональные компьютеры, подходящие большинству пользователей, по достаточно доступным ценам.

Путь 3. Создать бизнес вне спроса

Большинство маркетинговых стратегий направлены на то, чтобы реализовывать товар среди бывших клиентов, действующих клиентов и других людей, которых условно можно отнести к целевой аудитории.

Однако мало кто пытается продавать людям, которые не входят в целевую аудиторию и по сути не считают себя потребителями, а тем более поклонниками Вашего продукта. И именно их можно привлечь при формировании голубого океана. Таких людей можно разделить на три категории:

1. Используют Ваш продукт, но при выборе предпочитают другой. Таких людей можно удержать, предложив им получить от Вашего продукта дополнительные ценности. Они относятся к категории сомневающихся и с удовольствием рассмотрят новый продукт. Если сочтут его привлекательным, могут значительно увеличить объем своих покупок, начав считать себя Вашими клиентами.

2. Ознакомились с Вашим предложением, и сознательно решили не использовать Ваш продукт. Эти люди могут решить, что он не подходит им по самым разным причинам. Однако это не помешает им покупать товар, который Вы приготовили для реализации в новой стратегии, если он будет удовлетворять их потребности.

3. Никогда не рассматривали Вас в качестве поставщика продукта. Вы можете выявить их потребности и сформировать для них особый продукт.

Разница между работой с потенциальными клиентами и не клиентами заключается в том, что в первом случае у Вас есть продукт и Вы ищите тех, кому хотите его продать. А во втором случае Вы изучаете спрос, а потом думаете, какой продукт Вы можете создать, чтобы этот спрос удовлетворить.

Пример:

Один из показательных примеров — компания Novo, которая изначально была поставщиком инсулина.

Ее непосредственные потребители — диабетики, однако они никогда не рассматривали компанию как прямого продавца, приобретая инсулин в аптеках или получая в медицинских учреждениях по рекомендации врача.

Однако Novo изучила потребности больных диабетом и сделала вывод, что традиционные инъекции очень неудобны. Поэтому она смогла разработать ряд уникальных приборов для диабетиков, от ручки-шприца до прибора с автоматической системой учета времени укола и сделанных ранее инъекций.

После этого она стала крупнейшим поставщиком медицинских приборов для диабетиков и смогла продавать их напрямую, минуя врачей. 

Шаг 4. Оценка результативности

Нередко встречается ситуация, когда в горячке создания нового рынка руководители забывают самое главное — подсчитать рентабельность своей затеи.

Они формируют коллектив, горящий энтузиазмом. После создают замечательный продукт, обладающий для клиента большой ценностью, но забывают посчитать затраты.

И поскольку бизнес нужен для получения прибыли, важно понимать, на какой уровень Вы хотите выйти по итогам отчетного периода. И скажу так, хоть Америку и не открою, что получить нужную сумму можно двумя способами:

1. Много продавать по максимально низкой цене;
2. Поставить хорошую цену, но продавать меньше.

Поскольку мы обсуждаем ведение бизнеса в рамках концепции голубого океана, то хоть у Вас и не будет конкурентов, но Вы можете столкнуться с ситуацией, что и спрос на Ваш продукт мал, а на его формирование потребуется время.

Будьте готовы к тому, что все это время у Вас будет низкий уровень продаж и постоянные расходы.

Поэтому заранее определите срок, когда Вы будете оценивать результативность своей деятельности. Обычно этот срок определяется исходя из постоянных издержек и количеству имеющихся инвестиций.

И я специально не говорю точную дату, так как срок и критерии оценки, скорее всего, в каждом случае будут индивидуальны.

Проблемы и препятствия

Ну все, с основными вопросами разобрались. Теперь осталось обозначить основные трудности при создании модели голубого океана. И возможно, узнав их, Вы так и останьтесь плавать в красном.

1. Потеря ценности

Одной из ключевых особенностей стратегии голубого океана является ценность продукта, об этом я писала выше. Однако со временем ценность может уменьшаться, причем как для покупателя, так и для продавца. Это может быть связано с рядом факторов:

1. Конкуренты. Появление на рынке компании-имитатора с аналогичным продуктом;
2. Издержки. Увеличение издержек из-за роста цен на комплектующие, хранение и логистику;
3. Ценность. Снижение ценности продукта для покупателя из-за потери актуальности его свойств.

Независимо от того, с чем связана потеря ценности, этот момент нужно обязательно прорабатывать, чтобы не потерять устойчивость стратегии.

2. Плохой процесс работы

Это то, что формирует доверие сотрудников, стимулирует их добровольно выполнять свои обязанности, делая это максимально качественно и с полной отдачей. В основе справедливого процесса лежит три фактора:

1. Участие. Возможность каждого сотрудника участвовать в дискуссиях и обсуждении стратегических решений;
2. Объяснение. Полная и открытая информация, почему было принято решение следовать по тому или иному пути развития;
3. Ясность. Сотрудники должны понимать, какая их роль в стратегии, как будут оцениваться их деятельность и результат.

Если один из этих факторов отсутствует, то процесс нельзя считать хорошим. Поскольку у сотрудников возникает недовольство, недоверие и другие негативные эмоции, которые мешают им качественно выполнять свою работу.

3. Организационные проблемы

Во время реализации стратегии, компании часто сталкиваются с факторами, которые могут значительно затруднить развитие организации по выбранному вектору. Можно выделить несколько основных:

1. Человеческий фактор. Недоверие и отсутствие мотивации со стороны сотрудников;
2. Недостаток ресурсов. То есть ресурсов компании не хватает на все задачи, которые необходимо реализовать;
3. Внешние факторы. Экономические и политические колебания, а также происки конкурентов.

Коротко о главном

Многие руководители компаний считают создание голубых океанов чрезвычайно сложным занятием, пригодным исключительно для редких сфер бизнеса. Только вот практический опыт показывает, что создать свой голубой глубокий океан может почти любая компания.

Однако помните, что удовольствие это достаточно затратное и рискованное. И даже при достижении успеха в этой сфере у компании будет только несколько лет (в лучшем случае) на то, чтобы снять сливки до появления конкурентов.

Важно. Хотите кардинально отличаться от конкурентов? Мечтаете, чтобы потребители выбирали именно Вас среди всего рынка? Тогда советуем изучить нашу методичку. Она платная, но окупится в считанные дни. По ссылке скидка 50% в течение 4 часов, кликайте -> «Отличия от конкурентов»

В статье я раскрыла лишь малую часть информации, рассказала самую суть стратегии голубого океана. Поэтому, если Вы настроены серьезно, то обязательно ознакомьтесь с книгами по данной теме:

1. Чан Ким, Рене Моборн “Стратегия голубого океана”

Озон:www.ozon.ru/context/detail/id/138413740
Литрес: www.litres.ru/rene-moborn/strategiya-golubogo-okeana

2. Чан Ким, Рене Моборн “Стратегия голубого океана: избранные статьи”

Озон: www.ozon.ru/context/detail/id/155334791
Литрес: www.litres.ru/rene-moborn/izbrannye-stati

3. Чан Ким, Рене Моборн “Переход к голубому океану. За пределами конкуренции”

Озон: www.ozon.ru/context/detail/id/146851095
Литрес: www.litres.ru/rene-moborn/perehod-k-golubomu-okeanu

Нашли ошибку в тексте? Выделите фрагмент и нажмите ctrl+enter

После публикации нашего первого поста нас поздравили с выходом в «алый океан» рвущих друг друга на части конкурентов (акул бизнеса?).

Но мы решили не отчаиваться, не терять времени даром и восстановить в памяти идеи из книги «Стратегия голубого океана», полезной для любого предпринимателя-инноватора, задумывающегося о стратегии развития своей компании. Книга издана 10 лет назад, но на наш взгляд, на тему инновационной стратегии до сих пор не написано ничего лучше. Конечно, критики могут сказать, что идеи авторов не новы, а популярность книги обеспечило красивое название. Но что определенно точно, так это то, что книга помогает все четко расставить по полочкам и дает инструментарий для поиска инновационной стратегии.

Итак…

«Единственный способ победить конкуренцию — это перестать пытаться победить».

Сравнение военного противостояния и рыночной конкуренции прочно укоренилось в массовом сознании и кажется вполне логичным. Компании-конкуренты — это враги, сражающиеся друг с другом на поле боя. Они пытаются отвоевать свою часть территории — доли на рынке, выпуская продукты-заменители или предлагая аналогичные услуги с незначительными модификациями или по более низкой цене. Рынок, переполненный конкурентами, рвущими друг друга на части, похож на залитый кровью алый океан.

Написано немало книг и пособий, которые описывают стратегии ведения бизнеса и конкуренции в алом океане.

Книга «Стратегия голубого океана» предлагает иной подход — выйти за пределы известных участков рынка и парадигмы жесткой конкуренции алого океана и сконцентрировать свои усилия на нетронутых областях, так называемых голубых океанах, где нет конкурентов, но есть огромный потенциал для развития компании.

В голубых океанах конкуренция никому не грозит, поскольку правила игры еще только предстоит устанавливать.

Чтобы наглядно продемонстрировать идею голубого океана, авторы приводят в качестве примера цирковую индустрию, которая из-за более современных увлечений детей, стремительно теряла свою популярность.

Однако компания Cirque du Soleil добилась невероятного успеха в, казалось бы, обреченной отрасли. В чем секрет ее успеха? Компания не пошла проторенной дорогой и не стала использовать такие классические элементы цирка, как круглые арены, выступления животных и клоунов. Cirque du Soleil вобрала в себя лучшие элементы цирка и театра — акробатику высочайшего уровня и яркие концептуальные представления, и избавилась от всего, что не вписывалось в рамки ее новой концепции.

Более того, компания изменила целевую аудиторию цирка, переключившись с детей на платежеспособных взрослых. По сути Cirque du Soleil изобрела цирк заново, открыв никем не занятую нишу. В результате этого оригинального подхода, Cirque du Soleil потребовалось менее 20 лет, для того чтобы превысить выручку, которой удалось добиться только более чем за 100 лет своих выступлений таким знаменитым циркам, как Ringling Bros. и Barnum & Bailey Circus.

Существует немалое количество и других примеров создания голубых океанов. Например, компания натуральной косметики The Body Shop или Southwest Airlines, которые сделали бюджетные полеты веселыми и прибыльными.

Важно понимать, что концепция голубых океанов не отрицает роль привычной конкурентной среды. Но когда в какой-то отрасли предложение начинает превышать спрос, действий, направленных на борьбу с конкурентами уже недостаточно для полноценного роста бизнеса. Для дальнейшего развития компаниям необходимо нацелиться на создание голубых океанов.

Как создать голубой океан

Для создания голубого океана вовсе не требуется открывать новую отрасль, так как чаще всего компании создают голубые океаны внутри алых, раздвигая уже существующие отраслевые границы так, как это удалось Cirque du Soleil или The Body Shop.

В основе стратегии голубого океана лежит инновация ценности. Инновация ценности — это не конкурентное преимущество, а то, что делает конкуренцию попросту ненужной за счет выхода компании на принципиально новый уровень.

В противоположность классическому конкурентному подходу, для использования стратегии инновации ценности не требуется делать выбор между низкими издержками и высокой ценностью. Эта стратегия позволяет одновременно создавать высокую ценность при низких издержках.

Стратегическая канва

Главным инструментом построения стратегии инновации ценности является стратегическая канва. Стратегическая канва представляет собой упрошенную модель отрасли, наглядно представленную в виде графика. Она позволяет оценить схожесть и отличия своей стратегии со стратегиями конкурентов.

Построение стратегической канвы осуществляется следующим образом:

Во-первых, следует выделить ключевые факторы отрасли, общие для вашего предложения и для предложения конкурентов (и расположить их на графике вдоль горизонтальной оси). Например, для продуктов питания это может быть стоимость, вкус, ассортимент, упаковка, престиж компании и др.

Во-вторых, нужно оценить затраты или объём предложения (например, широкий ассортимент или узкий, высокая цена или низкая) для каждой выделенной в первом пункте характеристики. Вертикальная ось и будет показывать оценку этих факторов.

Например, чем выше цена товара, тем выше будет расположение этого фактора относительно вертикальной оси.

В-третьих, требуется соединить получившееся точки на графике для каждой компании. Получившиеся кривые и есть, согласно терминологии авторов, «кривые ценности». Они являются наглядным изображением стратегий той или иной организации или группы компаний.

Изображения кривых ценности для компаний-конкурентов из алого океана будут иметь схожую форму (и могут даже накладываться друг на друга), в отличие от изображений кривых ценности тех компаний, которые осуществили инновацию ценности.
Таким образом, стратегическая канва — это не только отражение текущего положения дел в той или иной отрасли, дающее наглядное представление действий конкурентов.

Она также является удобным инструментом для выработки новой альтернативной стратегии компании.
Если вы нацелились на создание голубого океана, то ваша стратегическая канва не должна быть похожа на стратегическую канву конкурентов. Каким образом это сделать?

Ни снижение цен, ни опросы потребителей не будут выходом. «Как показали исследования, потребители обычно изъявляют желание получить больше того, что они уже имеют. А относительно того, чего еще не существует на рынке, они ничего посоветовать не могут».
Для создания голубого океана требуются более глубокие изменения — переориентация с конкурентной борьбы на поиск альтернатив и переориентация с попыток удовлетворить типичных клиентов отрасли — на то, чтобы сделать клиентами тех, кто раньше не имел к ней отношения.

Показателен пример австралийской компании Casella Wines, которая, решив выйти на американский рынок вина и, изучив факторы отрасли, не стала повторять модель стратегической канвы конкурентов — продавать дорогое и выдержанное вино для ценителей, а, значительно изменив положение факторов стратегической канвы, создала новую отрасль — вино для людей, которые в нем не разбираются. Компания стала выпускать вино для всех — вино, которое удобно пить на вечеринках наравне с пивом и коктейлями.

В итоге за два года вино для вечеринок, [yellow tail], стало самым быстрорастущим брендом в истории австралийской и американской винодельческой индустрии, а также основным, импортируемым в США вином, обогнав при этом французские и итальянские вина.

Модель четырех действий

Модель четырех действий является логическим продолжением стратегической канвы.

После проведенного анализа своего текущего положения на рынке и положения конкурентов, следует задать себе четыре вопроса:

1. Какие факторы конкуренции, определенные и принятые в отрасли, можно упразднить?
Например, упразднение официантов в ресторанах фаст-фуд.
2. Какие факторы конкуренции следует значительно снизить по сравнению с принятыми в отрасли стандартами?
Например, богатство вкуса вина, ассортимент и срок выдержки, как в примере Casella Wines.
3. Какие факторы следует значительно повысить по сравнению с принятыми в отрасли стандартами?
Например, при создании онлайн-магазина музыки iTunes компания Apple значительно повысила такие ключевые факторы, как высокое качество звука; широкий ассортимент мелодий; возможность покупки тематических сборников песен.
4. Какие факторы из никогда ранее не предлагавшихся отраслью следует создать?
Например, авиакомпания NetJets создала уникальное предложение для корпоративных клиентов — долевую собственность на самолеты, что позволяет клиентам экономить время, которое бы терялось в очередях на обычных коммерческих рейсах, и деньги, так как предложение NetJets было гораздо дешевле затрат на содержание собственного самолета.

Первые два вопроса помогают выявить возможные пути сокращения издержек, на которые не обращают внимание конкуренты. Последние же два вопроса нацелены на поиск повышения ценности вашего предложения для покупателя и на создание нового спроса.

Принципы создания голубых океанов

Для создания голубых океанов требуется соблюдение шести принципов.

Принцип 1: пересмотр границ существующего рынка

Он может быть реализован несколькими путями:

1. Обратить внимание на альтернативные отрасли.
Пример альтернативных отраслей — рестораны и кинотеатры. Это разные отрасли, но с точки зрения приятного времяпрепровождения для клиента они представляют из себя альтернативы.

Ключ к нахождению подходящей альтернативы — увидеть и понять факторы, которые заставляют покупателей выбирать между альтернативными отраслями.

2. Второй путь заключается в том, чтобы рассмотреть так называемые стратегические группы — компании и отрасли, которые имеют похожие стратегии.
Например, в автомобилестроении есть стратегическая группа люксовых автомобилей и стратегическая группа дешевых. Конкуренция идет внутри этих групп: люксовые и дешевые автомобили конкурируют только между компаниями своих категорий.
Ключ к созданию голубого океана в таких условиях — выяснить, чем руководствуются клиенты, выбирающие между той или иной группой.

Хорошим примером удачной реализации этого пути является сеть недорогих фитнес-клубов для женщин Curves. Компания создала популярный формат фитнес-клубов, выяснив, что женщины хотят хорошо выглядеть и быть в форме, и для этого они предпочитают посещать фитнес-клубы, а не заниматься по видеоурокам из-за множества факторов, отвлекающих их дома. Но в то же время в стандартных фитнес-клубах их смущает возможность выглядеть не самым привлекательным образом в глазах посещающих фитнес-клубы мужчин. Curves предложила выход — недорогие фитнес-клубы исключительно для женщин с простыми тренажерами. Таким образом, компания взяла на вооружение ключевые факторы двух стратегических групп рынка фитнеса — дорогих фитнес-клубов и видеоуроков для самостоятельных занятий спортом.

3. Третий путь заключается в том, чтобы обратить внимание на цепочку покупателей. В определенных отраслях компании нацелены на определенные сегменты покупателей — кто-то сосредоточен на крупных продажах, а кто-то на индивидуальных. Зачастую покупатель и пользователь — это разные лица, что дает возможность взять на прицел ту группу покупателей, с которой конкуренты не работают. Так, датский производитель инсулина компания Novo Nordisk благодаря своему продукту NovoPen (инсулиновый шприц-ручка) смогла напрямую работать с диабетиками в обход привычной схемы реализации продукции через врачей.

4. Четвертый путь заключается в том, чтобы рассмотреть возможности для введения дополнительных продуктов или услуг. Например, крупные книжные магазины Borders и Barnes & Noble сделали посещение своего магазина более приятным процессом, оборудовав свои залы диванами и креслами и открыв кафе-бары.

5. Пятый путь состоит в том, чтобы проанализировать функциональную и эмоциональную привлекательность товара для покупателей. Возможность создания здесь голубого океана появляется за счет нарушения привычных путей конкуренции, которые обращаются либо к цене и функциям (функциональная привлекательность), либо к чувствам и эмоциям покупателя (эмоциональная привлекательность).

Создать голубой океан возможно, если добавить эмоциональную составляющую в модель, ориентированную на функциональность или наоборот, и тем самым раздвинуть границы рынка и стимулировать новый спрос.

Два наиболее известных примера: Swatch, фирма, под влиянием которой функционально ориентированная отрасль производства недорогих часов превратилась в эмоционально ориентированного законодателя мод, и The Body Shop, поступившая прямо противоположным образом, превратившись из эмоционально ориентированной компании по производству косметических средств в функциональный, отличающийся деловым стилем дом косметики.

6. Шестой и наиболее сложный путь — попытаться заглянуть в будущее. Суть его состоит не в том, чтобы просто спрогнозировать грядущие изменения и подстроиться под них, а в том, чтобы проанализировать, каким образом имеющаяся новая тенденция изменит рынок в будущем и как она может повлиять на бизнес-модель компании и ценность ее предложения для клиентов.
Хороший пример реализации этого пути — компания CNN, которая первой переключилась на круглосуточный формат вещания, правильно оценив глобальные тенденции информационного рынка.

Принцип 2: фокусирование на целостной картине, а не на цифрах

Это непросто сделать, так как схема построения стратегии большинства компаний прочно связана с алыми океанами уже имеющихся рынков.

«Представьте себе типичный стратегический план. Начинается он с длинного описания существующих в отрасли условий и позиции компании по отношению к конкурентам.
Затем идет обсуждение того, как увеличить свою долю рынка, завоевать новые сегменты или снизить издержки, после этого следуют наброски бесчисленных целей и инициатив».

Для того чтобы не погрязнуть в статистических данных, вместо общепринятого подхода к построению стратегии используйте концентрацию на общем видении картины своего развития. Наиболее удобный и наглядный способ для этого — построить на графике стратегическую канву по описанной выше методике. Это поможет наглядно продемонстрировать стратегический профиль отрасли, стратегии конкурентов и собственной стратегии в данный момент времени и в будущем.

Чтобы у выбранной стратегии был потенциал для роста, она должна соответствовать трем параметрам:

1) стратегия должна быть сфокусирована на каком-то конкретном факторе отрасли, а не распыляться на все;
2) стратегия должна отличаться от стратегий конкурентов и, соответственно, кривая ценности компании не должна накладываться на кривые ценности конкурентов;
3) стратегию можно выразить в виде четкого и привлекательного девиза.

Принцип 3: выход за пределы существующего спроса

Большинство компаний концентрируются на удовлетворении потребностей традиционно сложившегося типа клиентов. Однако, как подчеркивают авторы, такая стратегия в конце концов ведет к более глубокой сегментации рынка, отчего закономерно замедляется рост бизнеса.

Поэтому для компании, нацеленной на создание голубого океана, разумным будет обратить внимание на неклиентов отрасли. И вместо того чтобы стремиться к удовлетворению всех возможных запросов имеющихся клиентов, надо найти нечто общее, что могли бы оценить те, кто не относится в настоящий момент к клиентам отрасли. Так, Cirque du Soleil переключился с детей — привычных клиентов цирков, на платежеспособных взрослых, а Cassella Wines стала продавать вино тем, кто не пил его раньше.

Принцип 4: правильная стратегическая последовательность

Суть этого принципа — в проверке коммерческой жизнеспособности идеи голубого океана и определение того, является ли ваше предложение не просто инновацией, а инновацией ценности для покупателя.

Для того чтобы структурировать этот процесс, авторы предлагают задать себе по порядку четыре вопроса:

1. Имеет ли ваше предложение исключительную полезность для покупателя?
2. Подходит ли устанавливаемая вами цена для основной массы покупателей?
3. Позволяют ли издержки получать прибыль?
4. Какие препятствия мешают внедрению вашего предложения? Можно ли их продумать заранее?

Удачная стратегия голубого океана подразумевает положительные ответы на все четыре вопроса.

Принцип 5: Преодоления организационных противоречий

Реализации любой стратегии сопутствуют значительные сложности, а реализация стратегии голубого океана сопряжена с еще большими трудностями, так как предполагает изменение привычного подхода к преобразованиям. Естественно, что в таких случаях компаниям, помимо всего прочего, приходится сталкиваться с внутренним сопротивлением нововведениям.

Авторы называют четыре главных противоречия, препятствующих реализации стратегии голубого океана:

1. Внутреннее сопротивление сотрудников, которых требуется убедить в правильности изменения стратегии.
Для того чтобы преодолеть это противоречие, авторы рекомендуют воспользоваться «целенаправленным лидерством», которое позволяет более быстрым и менее затратным образом осуществить коренные перемены. Суть целенаправленного лидерства состоит в умении сподвигнуть других людей на принятие новой стратегии не за счет графиков, планов, цифр и абстрактных категорий и призывов, а с помощью приобретения ими собственного опыта. Так, например, начальник полиции Нью-Йорка Билл Брэттон в период необходимых реформ заставил все руководство перемещаться только на метро.
Руководство полиции пришлось каждый день сталкиваться с агрессией, попрошайничеством и хулиганством, что в итоге ускорило принятие новой стратегии работы.

2. Ограниченность ресурсов. Здесь имеется в виду распространенное мнение о том, что крупные изменения требуют крупных расходов.
Для того, чтобы изменить стратегию компании, имея лишь ограниченные ресурсы, нужно сконцентрироваться на уже имеющихся ресурсах и направлять их на так называемые горячие точки — те области деятельности, которые приносят наибольшую отдачу при наименьших затратах (обратное явление — «холодные точки»). Так, шеф полиции Нью-Йорка Брэттон направил наибольшее количество полицейских на самые опасные станции метро, в то время как раньше полицейские были распределены равномерно по станциям.

3. Мотивация — необходимо мотивировать ключевых сотрудников на действия, способствующие внедрению стратегии.

Для преодоления проблемы мотивации авторы рекомендуют сфокусироваться на трех задачах:

— Во-первых, найти среди сотрудников компаний прирожденных лидеров, пользующихся уважением и авторитетом.
— Во-вторых, по выражению авторов, этих людей необходимо «поместить в аквариум», то есть создать такие условия работы для них, которые заставляют их быть на виду и нести ответственность за свои действия.
— В-третьих, для того чтобы задания представлялись более выполнимыми, сложные задачи необходимо разбивать на мелкие.

4. Политические интриги — возникает противодействие со стороны тех, чьи интересы затрагиваются преобразованиями. «Главный принцип в борьбе с интригами — не сражаться с ними в одиночку».

Для того чтобы преодолеть это серьезное препятствие, нужно заранее:

— прибегнуть к помощи тех, кто выигрывает от смены стратегии;
— нейтрализовать и изолировать тех, кто больше всего от этого потеряет;
— заручиться поддержкой опытных сотрудников, искушенных в политических интригах.

Принцип 6: встраивание процесса воплощения в стратегию

Без поддержки сотрудников компании любая стратегия, какой бы хорошей она ни была, обречена на неудачу. Поэтому необходимо преодолеть возможное недоверие сотрудников компании. Стандартные методы позитивной и негативной мотивации в этом случае не подойдут. Предлагаемая авторами альтернатива — «справедливый процесс». Суть его в том, чтобы привлечь на свою сторону сотрудников еще на стадии создания новой стратегии за счет принципа трех «Е»:

— вовлеченность (Engagement) — означает, что сотрудники участвуют в принятии стратегических решений;
— объяснение (Explanation) — означает, что все заинтересованные сотрудники компании должны понять причины внедрения новой стратегии;
— ясность ожиданий (Expectation) — означает, что сотрудники должны четко понимать возникающие в связи с внедрением новой стратегии свои цели, обязанности и ответственность за их выполнение.

Жизненный цикл голубого океана

Безусловно, конкуренты и подражатели не дремлют, и нужно быть готовыми к их появлению, и к тому, что голубой океан рано или поздно станет алым.

Для того чтобы не упустить из виду этот процесс, авторы рекомендуют регулярно следить за кривыми ценности. Если ваша кривая начнет сливаться с кривыми конкурентов, то это знак того, что эффективность вашей работы снижается, и пора искать пути для создания новых рыночных пространств.

Всегда следует помнить, что поиск голубого океана процесс не единовременный, а динамический.

О нас

Мы рассказываем о ключевых идеях из лучших книг жанра нон-фикшн. В нашей библиотеке более сотни бестселлеров, в том числе и тех, которые еще не изданы на русском.

Подписывайтесь на наш телеграм-канал, чтобы быть в курсе всех последних новинок бизнес-литературы, а также эксклюзивных материалов из нашей библиотеки.

Стратегия голубого океана — это путь развития бизнеса, в котором компания находит или создает новую нишу, занимает ее и тем самым сводит конкуренцию к минимуму. Авторы концепции Чан Ким и Рене Моборн изложили ее принципы в книге «Стратегия голубого океана».

Различия между стратегиями голубого и алого океана

Голубой океан противопоставляют алому. Бизнес, который следует стратегии алого океана, находится в среде с высокой конкуренцией. Здесь разные компании создают одинаковые продукты. Они ведут жесткую борьбу за покупателей и вынуждены постоянно снижать цены, чтобы отвоевать клиентов. 

Но есть другой путь — создать новую нишу, в которой конкурентов нет. Так, компания Kizik разработала обувь для людей, которые не любят завязывать шнурки. Благодаря специальной конструкции кроссовок их владельцам даже не нужно наклоняться. Это пример стратегии голубого океана.

Компании, которые плавают в голубом океане, предлагают покупателям продукт с высокой ценностью и по подходящей для массового потребителя цене. Авторы книги называют такой подход «ценностной инновацией». Его суть в том, чтобы создать инновацию, которая будет полезной для клиента, но при этом не чрезмерно дорогой.

Таким подходом воспользовалась и компания Airbnb. Она дает клиентам возможность путешествовать, останавливаясь в реальных домах и полностью погружаясь в жизнь других, по цене, сопоставимой со стоимостью номеров в отелях.

Принципы стратегии голубого океана

В основе стратегии голубого океана лежит четыре основных принципах:

Расширение границ рынка. Нужно найти новые возможности за пределами привычного взгляда на индустрию. Для этого компании анализируют рынок и находят точки возможного роста.

Фокус на инновациях. Часто руководство компаний занято мелкими изменениями существующего продукта, которые не приводят к серьезному повышению ценности для покупателя. Для внедрения стратегии голубого океана нужно создать кардинально другое, инновационное решение.

Создание спроса. Компании алого океана обычно сосредоточены на удержании существующих клиентов и попытках откусить часть рынка у конкурентов. Стратегия голубого океана предполагает активное привлечение потенциальных клиентов, включая тех, которые по каким-то причинам пока не покупают продукт или даже о нем не знают.

Пошаговое построение стратегии. Авторы книги предлагают выстраивать стратегию развития бизнеса в четыре последовательных шага:

• «Польза для покупателя»: создать ценное для покупателей предложение, которого нет на рынке.
• «Цена»: разработать ценовую политику, которая сделает продукт доступным для массового потребителя.
• «Себестоимость»: установить целевой уровень затрат, при котором удастся удержать цены и при этом достичь желаемой рентабельности.
• «Внедрение»: разработать конкретные шаги для реализации бизнес-идеи и устранения препятствий на этом пути.

Как внедрить стратегию голубого океана

Ким и Моборн разработали множество инструментов, которые призваны помочь компаниям внедрить принципы стратегии голубого океана в работу. Вот основные из них.

Стратегическая канва. Диагностический инструмент, который моделирует текущую ситуацию на рынке. Канва состоит из:

• параметров, по которым конкурируют разные компании;
• показателя того, насколько развиты эти параметры;
• «кривых ценности» компании и ее конкурентов.

Цель инструмента — помочь построить кривую, которая будет отличаться от кривых конкурентов. Разберем на примере Apple. 

Здесь на горизонтальной оси отображены различные параметры, по которым iPhone конкурирует с другими компаниями: цена, количество моделей, количество кнопок, бизнес-приложения, компьютерные функции, мобильный интернет, стиль, простота в использовании и кастомизация.

Вертикальную ось используют, чтобы показать, насколько тот или иной параметр развит у компании и у ее конкурентов. Например, у Apple мало моделей телефонов, поэтому отметка стоит в самом низу. У других телефонов и смартфонов моделей больше, и отметки стоят выше по оси.

Графики показывают кривые ценности iPhone, обычных телефонов и смартфонов.

Это пример уже готовой стратегической канвы. Чтобы построить собственную кривую, которая будет отличаться от кривых конкурентов, нужно воспользоваться следующим инструментом.

Модель четырех действий. Этот инструмент используют, чтобы создать новую кривую ценности. Вам нужно ответить на 4 вопроса:

• Eliminate — исключить: от каких параметров канвы вы можете полностью избавиться.
• Reduce — снизить: какие параметры можно снизить по сравнению с конкурентами.
• Raise — развить: какие параметры можно улучшить.
• Create — создать: что следует разработать с нуля.

Вернемся к примеру с Apple. Компания решила, что может:

• избавиться от большого количества представленных в линейке моделей;
• снизить количество кнопок на устройстве;
• сделать устройства более стильными и простыми в использовании;
• создать возможность кастомизации нужных функций через приложения в App Store.

Подобные модели могут составлять не только крупные игроки, но и менее известные бренды. Например, австралийский производитель вина при выходе на американский рынок решил не соперничать с конкурентами, которые продавали дорогое и выдержанное вино для ценителей. Вместо этого компания создала новую кривую ценности: разработала продукт для людей, которые не разбираются в вине, и вышла на новый рынок с вином для вечеринок под брендом Yellow Tail.

Карта полезности для покупателя. Инструмент помогает найти полезные для покупателей свойства товаров или услуг, которыми пренебрегает рынок. У

 карты два измерения: покупательский цикл и рычаги полезности:

• Покупательский цикл состоит из шести ступеней: покупка, доставка, использование, необходимые дополнения, уход, окончание использования.
• Рычагов полезности тоже шесть: продуктивность, простота, удобство, риски, приятность использования, экологичность.

Производитель фритюрниц Groupe SEB использовал карту полезности для покупателя, чтобы подстроиться под новые запросы рынка. После составления карты полезности получилась такая картина:

Компания наглядно увидела, что масло создает дополнительные расходы, увеличивает риск обжечься и является причиной других проблем. В результате в Groupe SEB поставили под сомнение тот факт, что картофель фри нужно жарить в большом количестве масла — и разработали новый тип фритюрниц ActiFry. В ней для приготовления картофеля фри нужна всего одна столовая ложка масла.

Преимущества и недостатки стратегии голубого океана

Стратегия голубого океана позволяет быстро расти: такие компании создают новый рынок и становятся востребованными в силу того, что другие бренды не предлагают никаких аналогов.

Такой подход снижает зависимость от конкурентов, дает больше свободы в плане политики развития компании и ценообразования. Вдобавок цена привлечения клиента, как правило, выходит более низкой: во-первых, из-за отсутствия конкуренции, во-вторых, из-за инновационности самого продукта.

Однако у стратегии голубого океана есть и недостатки:

• Предстоит выйти из зоны комфорта: такие компании полностью перестраивают внутренние процессы, и это может вызывать сопротивление у сотрудников.
• Нет точной гарантии, что инновация понравится потребителям: даже при точном анализе потребностей целевой аудитории такой риск полностью исключить нельзя.
• После того как вы создали новую нишу, в ней со временем появятся конкуренты. Чтобы оставаться в голубом океане, предстоит постоянно изобретать новые решения.

Автомобильная индустрия — пример того, как голубой океан то и дело становится алым. Первый голубой океан создал Генри Форд: он стандартизировал производство, снизил цену автомобиля и сделал его доступным для массового потребителя. Со временем появились другие компании, и на рынке наступил период алого океана.

В 1970-х годах японские производители создали голубой океан маленьких, эффективных, высококачественных автомобилей. Чуть позже появился первый минивэн, затем — внедорожник. Каждую разработку со временем подхватывают другие производители — и голубой океан снова краснеет.

Главные мысли



Современные подходы к концепции «Голубого океана»

Добротворская Анастасия Витальевна, студент

Европейская бизнес-школа Балтийского федерального университета им. И. Канта (г. Калининград, Россия)

Автором раскрыта сущность концепции «Голубого океана», изложены достоинства данной концепции, вскрыты ее недостатки, рассмотрены некоторые из направлений развития данной концепции в настоящее время.

Ключевые слова: бизнес-стратегия, стратегия голубого океана, стратегия алого океана, стратегический менеджмент.

Термин «Стратегия голубого океана» был введен в опубликованной в 2005 году книге, авторы которой — Ким Чан и Рене Моборн, профессоры INSEAD и директора Института Стратегии голубого океана. Они обратили внимание на случаи, когда в увядающей индустрии, в которой не видно абсолютно никаких перспектив на рост и прибыльность, появляется какая-либо компания, которая буквально со старта делает огромный рывок. Продукция очень быстро начинает пользоваться высоким спросом, и компания получает сверхприбыль, одновременно и оставаясь частью увядающей индустрии, и выходя за ее пределы. Классическим стал пример компании «Cirque du Soleil», которая добилась масштабного успеха в практически обреченной цирковой индустрии. Данная компания отошла от стереотипного подхода по созданию и организации цирка, взяв лишь лучшие элементы цирка, и синтезировала их с элементами театра. Но еще более важным шагом явилось изменение целевой аудитории, переключение с детей на платежеспособных взрослых. В давно существующей банковской сфере большой прорыв сделала относительно молодая компания «Тинькофф Банк». Отказавшись от привычных банковских офисов, компания базировала свое предприятие исключительно на интернет ресурсах и была первой в своем роде. Вследствие роста роли интернета в жизни человечества компания смогла избежать больших издержек на оплату помещений и сотрудников, что позволило создать привлекательные условия для клиентов. На данный момент «Тинькофф Банк» пользуется большой популярностью в своей сфере.

Проведя длительное исследование подобных случаев и общих закономерностей циклов жизни компаний, Ким Чан и Рене Моборн выдвинули идею существования свободных рыночных ниш – «голубых океанов» — попадая в которые, компании получают высокий спрос на инновационную продукцию и не имеют конкурентов, так как являются первооткрывателями данной ниши. Стоит отметить, что СГО не отрицает роль конкуренции и конкурентной среды. Стратегия нацелена на уход от издержек на поддержание конкурентоспособности и создание нового спроса при помощи изложенных в ней методов и инструментов.

Создание «голубого океана» не подразумевает открытия новой отрасли, чаще всего он является промежуточным пространством среди «алых океанов» — рыночных пространств, где высокий уровень конкуренции не позволяет развиваться компаниям, а товар портится из-за больших издержек на соблюдение стереотипов рынка и борьбу с конкурентами. «Конкуренция обостряется там, где люди мыслят одинаковыми понятиями. Фитнес-клуб открыл спа-салон и бар с соками. Соседний посмотрел на него и открыл два спа-салона и ресторан здоровой еды. Третий открыл все это плюс магазин пищевых добавок. Все смотрят друг на друга, и никто не смотрит на потребителя. Это путь в алый океан» [3, с. 47].

В основе СГО лежит инновация ценности. Компании, которые ставят своей задачей создать голубые океаны, ориентируются на одновременную дифференциацию и снижение издержек. Основным инструментом данной стратегии является стратегическая канва, которая представляет собой в графическом виде упрощенную модель отрасли. Она позволяет оценить текущее состояние отрасли и позволяет увидеть возможные пути изменения своей стратегии для выхода из «алого океана». Если вы нацелены на создание «голубого океана», ваша стратегическая канва должна отличаться от канвы ваших конкурентов. Наглядным примером является компания «Casella Wines». Проанализировав канву рынка вина и изучив факторы отрасли, она решила изменить стандартную модель канвы — продавать дорогое и выдержанное вино для ценителей. Компания нацелила свою продукцию не только на ценителей изысканного вкуса и создала вино для всех, включая людей, не разбирающихся в винах. Таким образом, значительно расширив целевую аудиторию потребителей и создав новый в своей сфере продукт, компания получила высокий спрос и прибыль.

Помимо вышеуказанного инструмента, стратегия оснащена методологией пошагового продвижения к созданию голубого океана. Логическим продолжением стратегической канвы является «Модель четырех действий», которая состоит из четырех вопросов, которые нацелены на выявление возможных сокращений издержек, которые остались незамеченными конкурентами, а также нацелены на создание нового спроса и повышение ценности предложения для покупателя. Первый вопрос: «Какие факторы конкуренции, определенные и принятые в отрасли, можно упразднить?». Например, упразднение официантов в фаст-фудах; офисных центров банка («Тинькофф банк»). Второй вопрос: «Какие факторы конкуренции следует значительно снизить по сравнению с принятыми в отрасли стандартами?». Например, богатство вкуса вина, ассортимент и срок выдержки, как в примере Casella Wines. Третий вопрос: «Какие факторы следует значительно повысить по сравнению с принятыми в отрасли стандартами?». Например, при создании онлайн-магазина музыки iTunes компания Apple значительно повысила такие ключевые факторы, как высокое качество звука; широкий ассортимент мелодий; возможность покупки тематических сборников песен. И, наконец, четвертый вопрос: «Какие факторы из никогда ранее не предлагавшихся отраслью следует создать?». Например, авиакомпания NetJets создала уникальное предложение для корпоративных клиентов — долевую собственность на самолеты, что позволяет экономить и время, которое терялось бы в очередях на обычных рейсах, и деньги, так как предложение NetJets было гораздо дешевле затрат на содержание собственного самолета.

Открытие «голубого океана» способствует быстрому росту и высокой прибыли, но рано или поздно любой океан окрашивается в алый цвет, так как новая перспективная рыночная ниша не может остаться незамеченной и будет привлекать все новых и новых участников. Стоит помнить, что воплощение стратегии «голубого океана» не является единовременным, он динамичен и требует постоянного внимания, анализа и дальнейшего планирования развития компании. Время идет, технологии и потребности постоянно меняются, поэтому руководствуясь методами СГО на постоянной основе компания сможет все время развиваться и держаться на рынке уверенно. Принципы СГО представлены в таблице 1.

Таблица 1

Шесть принципов «Стратегии голубого океана» [3]

Принципы разработки	Фактор риска ↓
Реконструируйте границы рынка	Поисковый риск
Сфокусируйтесь на общей картине, а не на цифрах	Планировочный риск
Выйдите за пределы существующего спроса	Риск масштаба
Правильно определите стратегическую последовательность	Риск бизнес-модели
Принципы воплощения	Факторы риска ↓
Преодолевайте основные организационные препятствия	Организационный риск
Встройте реализация в стратегию	Управленческий риск

Преимущества концепции «голубого океана» как инструмента стратегического менеджмента состоят в следующем. Во-первых, СГО нацеливает на генерацию продуктивных бизнес идей, что позволит вывести компанию на новые ниши и отойти от изнуряющей конкуренции. Во-вторых, она является двигателем прогресса, развития качества и расширения ассортимента продукции предлагаемой потребителю. Благодаря СГО компания получает дополнительную прибыль, благодаря снижению издержек, а значит может себе позволить приобретать больше ресурсов для улучшения производства и дальнейшего развития стратегии. Главное же достоинство СГО — это мотивация к развитию, созданию и совершенствованию. Если все компании будут работать только на существующих рыночных нишах и удовлетворять только существующий спрос, рынок разрушится изнутри. Постоянная конкуренция приведет к низкокачественному производству и переизбытку предложения относительно спроса, из чего может следовать множество экономических проблем. СГО подталкивает на создание чего-то нового и усовершенствованного, стимулируя тем самым технический прогресс. Следовательно, расширяется и развивается экономика, а главное, улучшается уровень жизни людей.

В книге «Стратегии успеха в эпоху перемен. Коучинг игроков в бизнесе.» А.В. Сорокоунов предположил, что только в состоянии кризиса компания способна принимать решительные меры и если она переступает через это и «поднимается с колен», то эта компания способна к дальнейшему развитию, за счет полученного опыта. Но зачем ждать кризисной ситуации, когда можно начать принимать решительные меры еще в нормальном, работоспособном состоянии компании, например, построить свою стратегию развития по методам СГО и вовсе избежать подобных ситуаций? Данная стратегия может послужить профилактикой кризисных упадков компании. Следует отметить и тот факт, что СГО существует уже более 10 лет, за это время не было создано более востребованной и всемирно одобряемой стратегии. По всему миру на протяжении этого времени открывались центры СГО. Например, в 2007 г. центр СГО был создан в европейской бизнес-школе INSEAD, признанной одной из лучших мировых бизнес-школ. К настоящему времени уже образовалась глобальная сеть институтов «Стратегии голубого океана». В Малайзии СГО была принята на государственном уровне в качестве национальной стратегии развития страны. Однако нельзя утверждать, что концепция «Голубого океана» полностью лишена недостатков, что отмечают многие критики данной концепции. Создать идеальную универсальную стратегию, применяя которую все предприятия получали бы быстрое развитие, сверхприбыли и устойчиво держались на постоянно меняющемся рынке, невозможно. «Стратегия голубого океана» не является исключением. СГО — это не инструкция, выполнив которую любой предприниматель получит желаемое. Она предоставляет инструменты и описывает методы, которые можно использовать для совершенствования предприятия. Однако, это не значит, что у всех получится осуществить заветную мечту, просто выполнив «инструкцию».

Наряду с ярко выраженными достоинствами данной стратегии, в ее описании имеется ряд идей заслуживающих более реальной оценки, подробного анализа и доработки в условиях каждой конкретной компании. Так, например, идея о «вечной жизни» компании в «голубых океанах», по мнению Мирослава Красина, применяется авторами, скорее всего, как рекламный ход, так как любой предприниматель мечтает о плавании в «голубом океане», в прекрасных условиях для развития бизнеса, вечном получении сверхприбылей и вечном отсутствии конкурентов. Все меняется, темпы прогресса ускоряются, меняются бизнес процессы эволюции рынков и компаний в них работающих. Потому на каждом этапе эволюции рынка и развития компании разумно применять различные стратегии, которые отвечают потребностям компании и запросам рынка [5]. Кроме того, стратегия предполагает мирный уход из «алого океана». Но возможна такая ситуация, когда после открытия «голубого океана», в короткий срок появляется второй игрок и превращает «голубой океан» в поле боя. В таком случае избежать столкновения невозможно. На практике же, без получения опыта плаванья в «алых океанах» и без периодического захода в такие океаны для отработки навыков и умений рыночных отношений команда любой компании будет не готова к вызовам рынка, и при первом же неожиданном шторме ее корабль пойдет ко дну. Именно поэтому любой компании помимо СГО нужно знать и периодически применять стратегии, нацеленные на конкурентную борьбу.

Можно отметить и такой недостаток стратегии, как курс на полное исключение конкуренции. На самом деле для того, чтобы прийти к пониманию и осознанию принципов стратегии инновационного развития продукта, рынка, отрасли, любая компания должна пройти личный путь поиска своего места в рыночном пространстве, на собственном опыте познать, что такое конкуренция, кто является ее целевой аудиторией, в каком направлении она может и хочет развиваться. Без конкуренции, без движения вперед, вызванного желанием быть первым, лучшим, уникальным, прогресс рано или поздно остановится, смысл инновационного развития продукта и его ценности потеряет смысл. Тем не менее, на сегодняшний день можно сказать, что концепция «Голубого океана» доказала свою жизнеспособность, инновационность и перспективность, а значит, у этой стратегии есть будущее, в котором она будет развиваться, трансформироваться, перетекать в новые формы и идеи.

Так, например, М.О. Ибрагимов считает, что существует иная категория предприятий, у которых нет возможности появления конкурентов, а именно предприятия с большей долей участия государственного капитала. Например, Газпром, РЖД, РусГидро и др. Данные предприятия являются гигантами в своей нише и занимают весь сектор, из-за чего новым компаниям нет места для роста и развития. У госкомпаний отсутствует потребность в постоянном росте и совершенствовании из-за отсутствия конкурентов. Их главная задача — сохранить существующее положение. Однако для них существуют ограничения антимонопольной службы, но в остальном они абсолютно самостоятельны в своей сфере производства. Такие предприятия живут по другим правилам, а потому для них должна существовать другая стратегия развития. Продолжая метафору океанов, М.О. Ибрагимов предлагает назвать ниши, освоенные госкомпаниями, «сиреневыми океанами», так как, по мнению автора, они объединяют в себе признаки как голубого, так и алого океана [2].

По нашему мнению, в настоящее время быстрый технический и научный прогресс открывает огромные возможности, для создания и открытия «голубых океанов». СГО уместна для компаний любого уровня. Без внедрения и применения инноваций, со временем любое производство станет убыточным и уступит место новому более технологичному, поэтому даже госкомпаниям необходимо следовать СГО или применять ее частично, не ради «голубых океанов», а ради улучшения качества продукта и контроля издержек. СГО может быть применена на государственном уровне как на внутреннем рынке, так и на международном. К примеру, Россия, являясь одним из крупных поставщиков рынка сырья и энергоресурсов, не стремится к инновации, однако она могла бы в разы повысить свою прибыль и занять лидирующее положение в нескольких рыночных нишах, применив стратегию инновации ценности. Но не стоит забывать и о политическом влиянии, и чисто экономическая стратегия может не справится с такой задачей. Сегодня предпринимателям приходится искать пути развития в условиях мирового политического кризиса. Потому инновационная стратегия становится как никогда необходимой, для выхода из существующих рынков, не имеющих перспектив на развитие. Самое главное, не забывать, что сделав первые два шага, рынок не пойдет к вам навстречу и проложит вам тропинку к «голубому океану», это трудный и долгий путь, но награда стоит затраченных сил и времени.

Литература:

1. Балакирева А.Е., Костина В.В., Меркушова Н.И. Интеграция классических и современных методик разработки конкурентной стратегии организации с целью повышения конкурентоспособности предприятия // Молодой ученый. — 2014. — №2. — С. 405-412.
2. Ибрагимов М.О. Стратегия «Сиреневого океана» // Инициативы XXI века. — 2014. — №2. — С. 90-92.
3. Ким Ч., Моборн Р. Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2004. — 304 с.
4. Комиссина И.М. Стратегия голубого океана // Сайт Российского института стратегических исследований. URL: http://riss.ru/analitycs/2534/ (дата обращения: 29.08.2016).
5. Красин М. В мечтах о «голубых океанах» // Корпоративный менеджмент. URL: http://www.cfin.ru/management/strategy/concepts/blue_ocean_strategy.shtml (дата обращения: 29.08.2016).
6. Репьев А. Стратегия Голубого океана // Школа Александра Репьева. URL: http://www.repiev.ru/recenz/Blue-Ocean.htm (дата обращения: 29.08.2016).

Основные термины (генерируются автоматически): компания, голубой океан, стратегия, INSEAD, алый океан, время, высокий спрос, океан, государственный уровень, европейская бизнес-школа.