Японские подходы к улучшению бизнес процессов

Что это? Кайдзен – это японская философия и, одновременно, практика, нацеленная на постоянное совершенствование производственных процессов, оптимизацию управления, улучшение всех сторон жизни работника.

Где применить? Применяется Кайдзен для гармоничной организации производства и налаживания коммуникаций в компании, что должно привести к коммерческому успеху. Кайдзен пригодится не только в бизнесе или государственном управлении, но и в быту.

Кайдзен — что это значит?

Данная практика, доказавшая свою эффективность в Японии, базируется на нескольких важных принципах, которые призваны обеспечить успех компании. Приверженцы данной философии судят об интеллектуальных способностях (от которых во многом зависит эффективность труда) по состоянию рабочего места человека. Методика кайдзен складывается из пяти основных правил грамотной организации рабочего пространства и распределения времени – 5S.

1. Seiri (аккуратность): отсутствие в рабочем пространстве посторонних деталей, процессов и т. п.

2. Seiton (порядок): определенный способ раскладывания необходимых инструментов, которому нужно строго следовать (изменить его можно только тогда, когда этого требует оптимизация).

3. Seiso (чистота): постоянное поддержание гигиены на рабочем месте.

   

4. Seiketsu (стандартизация): пространство, где люди трудятся, и сам процесс производства организуются в соответствии с четким регламентом.

5. Shitsuke (дисциплина): соблюдение внутренних правил компании обязательно для всего персонала без исключения.

Данная система оказалась полезной не только в работе, но и в частной жизни, что подтверждают психологи из различных уголков мира. Людям свойственно бояться неизвестности и радикальных перемен, а кайдзен успокаивает и стабилизирует эмоциональное состояние, так как складывается из рутин и маленьких планомерных шажков к цели. Небольшие успехи мотивируют к дальнейшим усилиям и придают уверенность, а дальше уже подключаются логика и творческое мышление.

История появления системы кайдзен

Концепцию кайдзен подарил миру Масааки Имаи, японский эксперт в области кадрового консалтинга, написавший в 1986 г. книгу под названием «Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний», которая была издана в Англии. Вскоре, в 1997 г., за ней последовала вторая книга: «Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества». В ней акцент делался на производственных аспектах бизнеса («гемба» – это место, где они осуществляются, будь то цех, лаборатория или офис).

За плечами Имаи – многолетний опыт в сфере рекрутинга и подбора кадров. Он основал собственную рекрутинговую фирму, а позже – консалтинговую компанию KAIZEN Institute Consulting Group, в которой обучают по разработанной им системе и консультируют фирмы, внедрившие знаменитую методику.

Помимо оригинальных текстов Имаи, доступно множество других материалов на их основе (книги, статьи), в которых осмысляется не только теория, но и практика деятельности компаний в соответствии с постулатами кайдзен.

Ключевая идея всей методики заключается в переносе фокуса внимания на запросы потребителя. Чем качественнее компания удовлетворяет требования и нужды своей клиентуры, тем успешнее она в коммерческом плане.

Философия кайдзен гласит, что фирм, в которых нет никаких проблем, не существует, поэтому проблемы должны быть признаны, а управление персоналом следует построить так, чтобы люди стремились избегать ошибок, а не скрывать их, опасаясь штрафов.

В чём отличия кайдзен от других систем управления?

Конфликт между отделами продаж и производства характерен для многих фирм. Поэтому идеальным представляется выпуск товаров по предварительному заказу, строго в соответствии с потребностями рынка. Когда поступают наоборот, без учета нужд покупателей (сначала прогнозируют продажи, затем запускают изготовление продукта), производственные расходы возрастают, на складах компании накапливаются нереализованные запасы продукции, что требует дополнительных площадей для хранения.

На рентабельности предприятия всё это сказывается крайне негативно. Поэтому разумные управленцы стремятся сблизить продажи с производством, чтобы изготавливать только те изделия, которые реально требуются рынку. И в объемах, адекватных спросу.

В этом плане кайдзен радикально отличается от советской плановой экономики, где с потерями не считались, стремясь любой ценой выполнить намеченное. Так были рождены утопичные проекты наподобие поворота рек вспять и идеологического противостояния западным странам. В концепции кайдзен нет гигантомании, все небольшие дела тоже важны, как и мелкие «косяки» в работе (которые обязательно когда-нибудь разрастутся и приведут к серьезным проблемам).

Что сразу бросается в глаза при сравнении японских корпораций с европейскими, так это обилие рационализаторских предложений, идущих не от руководства, а с самых низов, от рядовых сотрудников.

Одна из аксиом кайдзен гласит: проблемы есть у любого предприятия. И это не трагедия, а вполне закономерное явление. Ведь проблемы – стимулы для активного развития, поиска альтернативных путей и оптимизации. Таким образом, концепция кайдзен не ограничивается чисто экономическими целями. Она выходит на социальные проблемы: удовлетворенность потребителя товаром, иерархические отношения внутри компании, вовлечение персонала в рабочие процессы. То есть кайдзен – не просто методология построения бизнеса и зарабатывания денег, а своеобразная философия работы, мастерства и совершенствования.

Насколько популярен кайдзен в России?

Значимость малых дел японцам прививают с самого детства, в школах даже есть специальный предмет с таким названием. Поэтому устранять недоработки и постоянно искать пути улучшения – привычный для японцев стиль поведения.

Бизнесмены же родом из СССР, которые воспитывались в духе плановой экономики, а позже пережили бурные 90-е, напротив, стремятся к моментальным результатам, не позднее следующего квартала. Однако в некоторых сферах нужно методично и кропотливо трудиться, чтобы увидеть какие-то изменения, и философия кайдзен приходится очень кстати. Но наилучший эффект дает сочетание данной концепции с инновациями: постепенный неуклонный подъем (благодаря мелким улучшениям и дисциплине), а затем – резкий прыжок вверх (в результате инновации).

Однако главная причина малой популярности технологии кайдзен в России изложена в предисловии к самой книге Имаи. По словам автора, кайдзен является превосходной стратегией для порядочного человека, ориентирующегося на взаимовыгодное партнерство, честное ведение дел и доверие. Те, кто не разделяет эти идеалы, пройдут мимо.

Вот поэтому данная методика практически не нашла применения в отечественном бизнесе. Результаты налицо: конкурентоспособность, производительность и рентабельность многих предприятий оставляют желать лучшего.

Однако есть и исключения. Например, такие гиганты, как «Балтика», «Лукойл», «Росатом», «Алроса», «Гидросила», КАМАЗ и ГАЗ, банк «Союз» и некоторые другие, настроенные быть лидерами в отрасли в ближайшие десятилетия, уже оценили все преимущества концепции кайдзен и интегрировали её в свои бизнес-процессы.

На каких принципах базируется кайдзен?

Если вы поняли, что кайдзен близок вашему сердцу и вы хотите работать по его принципам, выпишите эти пять пунктов и повесьте на самое видное место, чтобы постоянно напоминать себе о них.

1. Сортировка. Подумайте, что мешает вам продуктивно работать. Наберется целый список. Каждый сотрудник, согласно кайдзен, должен выполнять только свою функцию. Какие-то задачи можно делегировать, автоматизировать или сократить (к примеру, разбор почты и бумаг). Но в некоторых компаниях поощряется совмещение обязанностей и «специалисты-многостаночники» (менеджеры по продажам, сами составляющие договор, рассчитывающие цену заказа и выставляющие счет вместо бухгалтера).

   Принято думать: если хочешь хорошего результата, сделай всё сам. Но зачастую это далеко от истины. Серьезные перемены начинаются с малых шагов и простых усовершенствований. Подумайте, как можно улучшить ваш рабочий процесс.

2. График и приоритеты. Когда рабочий процесс уже очищен от всего лишнего, пора его оптимизировать и выстроить более разумно, в соответствии с приоритетами задач. Для этого можно использовать рабочий дневник. В нём нужно отмечать все выполненные задачи (дату, время окончания и начала, важность) хотя бы в течение первых недель.

   Вполне вероятно, что основную массу времени у вас отнимают рутинные занятия. При этом важные дела приходится выполнять в спешке в последний момент. Распланируйте свой день так, чтобы время пиковой продуктивности доставалось наиболее приоритетным задачам.

3. Наведение чистоты. Когда трудовой день окончен, нужно навести порядок в рабочем пространстве. Если всё разложено по местам, поиск вещей, инструментов и документов не доставляет проблем. Убирать следует не только вокруг себя, но и в собственной голове: пробежать глазами список дел, отметить в дневнике всё выполненное, подвести итоги дня – и выбросить их из головы, выйдя за порог цеха или кабинета. Завтра утром вам потребуется ясное сознание, чтобы вновь впрячься в рабочие процессы.

4. Систематизация. Когда вы сбросили все лишние задачи, упорядочили трудовой процесс и навели чистоту, можно сформировать определенную систему работы и затем неукоснительно ей следовать каждый день. Тогда кайдзен даст эффект.

5. Практика. Выполнение первых четырех пунктов – это формирование нового стиля своего труда. Мало его придумать и выработать, нужно его ещё соблюдать, чтобы не скатываться обратно в хаос, авралы и низкую продуктивность.

   Наблюдайте за тем, как вы делаете ежедневные дела, анализируйте этот процесс, экспериментируйте, чтобы улучшить свои методы. Технология кайдзен – это не разовый трудовой подвиг, а неуклонное планомерное совершенствование.

Кстати, этот подход можно распространить и за пределы работы. Если, например, вы хотите перейти к здоровому образу жизни, кайдзен станет вам лучшим помощником на этом пути. Принципы будут теми же, что для бизнеса и работы.

1. Находим и убираем лишнее. Выделите себе спокойные полчаса на обдумывание и составление списка факторов: в одной колонке – тех, которые помогают вам достичь результата, в другой – тех, которые препятствуют этому.

2. Планируем и составляем график. Продумайте для себя расписание всех полезных занятий: велосипедная или пешая прогулка, скандинавская ходьба, пробежка и пр. Можно включить туда и важные личные задачи, которыми обязательно нужно заняться. Составьте план по переходу на здоровое питание и отказа от вредных продуктов и привычек. Главное – не делать это резко, чтобы не подвергать организм стрессу из-за отказа от быстрых углеводов и прочих неполезных удовольствий.

   

3. Регулярно проводим уборку. Следить за гигиеной в помещении необходимо всегда, к каким бы целям вы ни стремились. Захламленная, грязная комната демотивирует и удручает. Кстати, саму уборку можно сделать частью физической нагрузки или медитативным процессом, при котором сосредотачиваешься на физических действиях и мысли уходят из головы.

4. Систематизируем и стандартизируем. Чтобы изменения прижились и превратились в систему, нужно выработать новые привычки. Старайтесь соблюдать свой график, тогда весь ваш образ жизни перестроится в соответствии с ним.

5. Тренируем волю и дисциплину. Избавление от старых привычек будет даваться нелегко. Когда вокруг столько вкусного и привлекательного, трудно ограничить себя здоровым питанием. Но это необходимо сделать, чтобы изменить свою реальность и достичь поставленных целей.

Цели кайдзен на производстве

Основа концепции кайдзен – непрекращающееся совершенствование рабочих процессов. Для этого ставят следующие тактические цели:

• повысить производительность;

• улучшить качество продукции;

• оптимизировать логистику;

• ликвидировать ненужные траты;

• сократить запасы;

• повысить готовность средств производства;

• замотивировать персонал на активный труд;

• сплотить команду;

• воспитать в работниках ответственный подход к делу;

• осуществлять управление в соответствии с корпоративным стилем;

• сгладить иерархию;

• постоянно повышать квалификацию служащих всех уровней.

Как применять кайдзен в бизнесе?

Бизнес складывается из различных компонентов: бухгалтерии, продаж, сервиса, закупок у поставщиков и т. п. Среди них нет второстепенных и неважных, совершенствовать нужно все. Игнорируя какие-либо аспекты деятельности предприятия, вы ставите бизнес под удар.

Улучшение любого процесса начинается с его изучения. Сколько в нём этапов? В чём суть каждого, нет ли среди них ненужных, можно ли что-то исключить?

Предположим, вам необходимо проанализировать трехэтапный процесс:

• длительность этапа А – 5 минут;

• этапа Б – 8 минут;

• этапа В – 10 минут.

Всего 23 минуты. Есть ли возможность объединить какие-то этапы или выкинуть их вообще? Время – деньги, поэтому следует стремиться к ускорению производства. Лишние этапы и действия при этом – нерациональная трата ресурсов. Недопустимо, чтобы простаивали рабочие (однако не следует загружать их какими попало задачами, лишь бы они не сидели без дела), а выпущенный товар залеживался на складах.

Что нужно делать в рамках концепции кайдзен?

1. Открыто говорить о проблемах

   Бюрократизация делает компании неэффективными и негибкими. Когда ключевые решения принимаются горсткой высокопоставленных начальников и не обсуждаются, когда нет налаженного обмена информацией сверху вниз и снизу вверх, а сведения искажаются или не доходят вовсе, предприятие деградирует.

   Уязвимости и проблемы будут всегда и у всех организаций. Чтобы разобраться с ними, их нужно обсуждать, а не замалчивать.

   

2. Урезать лишние расходы

   Под затратами в кайдзен в широком смысле слова понимаются расходы любых ресурсов, не только денежных. Это могут быть:

   • Лишние движения, которые приходится совершать рабочим, если материалы хранятся слишком далеко.

   • Трата времени. Любой процесс занимает какое-то время, но тот, кто сумеет его ускорить, получит преимущество перед конкурентами.

   • Брак и дефекты. Чем раньше их обнаружить, тем меньше денег и времени будет потеряно впоследствии.

   • Избыточное производство. Изготовив слишком много изделий, вы будете вынуждены хранить их на складах, а это и деньги, и усилия работников.

3. Собирать идеи и предложения от коллектива

   Персонал является самой большой ценностью в концепции кайдзен. Генри Форд гордился своими сотрудниками: по его словам, даже рядовые рабочие ежедневно предлагали полезные усовершенствования и помогали заводу экономить значительные суммы – десятки, сотни тысяч долларов. Разумеется, их за это тоже награждали.

   

   Чтобы компания была успешной, в ней должны работать люди, лично заинтересованные в инновациях и улучшении производства. Но это не самое частое явление на предприятиях. Большинство сотрудников работает в офисе или на заводе «от звонка до звонка» и совершенно не болеет за успех фирмы.

   Задача управленца – построить взаимодействие в компании так, чтобы каждый участник команды мог вносить свои рационализаторские предложения, даже самые крохотные. И не просто вносить, но и иметь возможность воплощать собственные идеи на практике, в том числе и в масштабах всего предприятия. При этом важно получать заслуженное вознаграждение за находчивость и креативность.

4. Чинить всё, что неисправно

   Этот принцип прост и очевиден, но следуют ему далеко не всегда. Каждый может припомнить случаи, когда что-то на производстве ломалось или работало неправильно, но никого это не волновало, поломку не устраняли и просто жили с ней дальше. Мириться с недостатками, адаптироваться к ним – недопустимая вещь для компании, применяющей концепцию кайдзен.

   Из этого следуют три практических рекомендации:

   • если можно работать без сломанной вещи, избавьтесь от неё;

   • если она незаменима, отремонтируйте её;

   • если можно усовершенствовать вещь, обязательно сделайте это.

   Таким явлениям, как лень, безответственность, неряшливость, нет места в бизнесе, построенном по технологии кайдзен.

5. Экономить грамотно

   Экономить, не доплачивая зарплаты персоналу, – плохая идея. В концепции кайдзен не одобряются подобные способы сокращения издержек, поскольку работники – главная ценность предприятия. Есть много других, более разумных вариантов экономии.

   

   Кстати, инновации и современные технологии не являются универсальным решением всех проблем. Вместо старых сложностей и расходов они могут принести новые.

6. Ориентироваться на нужды клиентов

   Потребности и опыт клиентов нередко остаются без внимания производителей. Это вполне понятно, ведь в бизнесе всегда куча проблем и срочных задач. Однако если о потребителе совсем не думать, не стараться повышать качество сервиса или изделий, не управлять ценами, то продажи рано или поздно упадут.

7. Формировать команды

   Согласно системе кайдзен все работники не только должны быть участниками рабочей команды, но и состоять в кружке качества. Это, во-первых, дает чувство принадлежности к коллективу. Во-вторых, провозглашает высокое качество продукции как главный приоритет, в котором просто стыдно сомневаться.

8. Устанавливать стандарты качества

   Собственные стандарты качества должны быть у каждой фирмы. Их обязательно нужно придерживаться. Алгоритмы решения типовых проблем, регламент работы, инструкции и прочие документы, описывающие производственный процесс и требования к нему, должны быть доступны всем сотрудникам. Стандарты и планки качества нужны для закрепления на достигнутом уровне.

9. Делать выводы на основе фактической информации

   Принятию важных решений должен предшествовать этап анализа фактов и сбора достоверных сведений.

Что может дать система кайдзен на предприятии?

Главными рыночными трендами сегодняшнего дня являются ужесточение конкуренции и повышение планки требований покупателей. Переход на управление в стиле кайдзен – проект длительный и требующий ежедневных постоянных усилий, причем перерывы, даже всего на месяц, делать нельзя, так как это обнулит все достижения.

Чтобы выигрывать в конкурентной гонке, компании необходимо развиваться непрерывно, разрабатывая и внедряя изменения практически каждый день. Это обеспечит рост производительности труда на 50−100 % в долгосрочной перспективе, но ждать скорых результатов в ближайшем квартале не стоит. Если практиковать кайдзен на протяжении десяти лет, можно рассчитывать на лидерство в отрасли (наглядный пример – компания Toyota, придерживающаяся этой управленческой концепции уже более 70 лет и обгоняющая конкурентов).

Каждое отдельное улучшение может быть совсем маленьким и незаметным. Секрет стратегических побед заключается в кумулятивном эффекте. Если в обычных фирмах персонал просто отрабатывает зарплату и выполняет свои обязанности формально, то в компаниях, функционирующих по кайдзен, все стремятся как-то улучшить и собственную производительность, и деятельность организации в целом. Кстати, это способствует сокращению штата: кайдзен позволяет обходиться количеством сотрудников на 10−20, а то и на 50 % меньшим, чем потребовалось бы в стандартном случае.

Мелкие улучшения, как правило, бесплатны и требуют от людей только достаточной мотивации и концентрации внимания.

Что такое бережливое производство в кайдзен?

Кайдзен является частью методики бережливого производства (lean management) – особой идеологии управления компанией, заключающейся в стремлении устранить все виды убытков.

Концепция будет неполной, если не упомянуть о бережливом производстве. На самом деле именно оно является основным, а кайдзен лишь одна из его составных частей.

Рассмотрим основные принципы бережливого производства более детально.

Непрерывно улучшать все процессы

Это, собственно, и есть кайдзен, и он является базой для бережливого производства.

Если не совершенствовать все аспекты бизнеса постоянно, рост компании сменится стагнацией: издержки увеличатся, цены тоже, конкуренты вытеснят предприятие с рынка.

Непрерывное улучшение должно стать стилем работы фирмы, по умолчанию присутствующим во всех его процессах и операциях. Тогда кайдзен не придется навязывать сверху или постоянно призывать работников следовать ему.

Уважать людей

Большинство владельцев компаний считают своей целью получение максимальной прибыли. Но если ориентироваться только на доход, в долгосрочной перспективе предприятие окажется нежизнеспособным и растеряет свою репутацию. Поэтому бережливое производство делает акцент на людях, а не на деньгах.

Интерес представляет не только штат компании и её клиенты, но и общество целиком. Для людей это важно. Все хотят ощущать себя значимыми и ценными, вносить свой вклад в общее дело – не только в успех своего предприятия, но и в прогресс всего человечества.

И конечно же, клиенты должны чувствовать заботу со стороны компании. А общество в целом обращает внимание на ценности фирмы и её влияние на экологию.

Выравнивать нагрузку на производство

О необходимости избавиться от такой ситуации говорил ещё Генри Форд. Как же этого добиться? Снижать цены, оптимизируя издержки! Каждая следующая машина Ford была дешевле предыдущей, поэтому предприниматель не сомневался, что успешно продаст её. Ради одного этого уже стоит внедрить методики бережливого производства.

Традиционный подход – прогнозировать, сколько покупателей приобретут продукт по цене 100 долларов, исходя из показателей текущего периода. Но можно пойти другим путем: продать им товар более высокого качества за 80 долларов. Тогда клиентов будет больше, и в перспективе компания выиграет.

Товар «точно в срок»

Когда компания выпускает товары, хранящиеся затем на складах, она неизбежно несет потери. Другая крайность – просрочить поставку из-за того, что вовремя не были получены нужные компоненты. Это тоже ведет к убыткам и недополученной прибыли.

Чтобы найти баланс, современные предприятия следуют системе kanban. Производство и снабжение организуются таким образом, чтобы изготовление и поставка товара осуществлялись точно в срок.

Качество во всём

• сам процесс производства;

• конструкция продукта;

• его упаковка;

• доставка покупателю.

Все дефекты выявляются на ранних этапах и тут же устраняются, что позволяет сократить убытки из-за выпуска брака и не доводить до остановки производственной линии.

Ликвидировать или использовать отходы

Безотходность – ещё один ключевой принцип бережливого производства. В чём он заключается?

Концепция бережливого производства достаточно объемна и комплексна, раскрыть её в нескольких абзацах текста не получится, но необходимо обозначить основные её инструменты.

• Хошин Канри (Hoshin Kanri)

Это интеграция глобальных стратегий компании, тактических планов (разрабатываемых менеджерами среднего звена) и действий линейных работников. Хошин канри позволяет последовательно достигать крупных целей и избегать проблем, возникающих из-за плохо выстроенной коммуникации в компании.

• Андон (Andon)

Представляет собой визуальную систему оповещения всех сотрудников о текущем статусе работ, чтобы операторы могли вовремя остановить производственный процесс. Данный инструмент на заводе действует в реальном времени и моментально информирует персонал о возникающих проблемах.

• Отходы (Waste)

Всё, что появляется в ходе производства и не является конечным продуктом, для потребителя не представляет никакой ценности. Поэтому предприятия стремятся к минимизации отходов.

• Пока-йоке (Poka-yoke)

Этим термином в бережливом производстве обозначают выявление недочетов и их предотвращение ради избежания дефектов в готовой продукции. Данный инструмент тоже обеспечивает экономию ресурсов.

Кайдзен-блиц как инструмент внедрения японской системы

Чтобы внедрить на предприятии японскую методологию управления, потребуется значительное время. Однако существуют и экспресс-решения для ситуаций, когда улучшение показателей и радикальные перемены необходимы срочно. Одним из их является кайдзен-блиц, представляющий собой практический семинар. В нём принимают участие все сотрудники компании, что позволяет привести в действие рабочую «машину» целиком и оценить результативность предпринятых усилий.

Порядок проведения кайдзен-блица:

Понятие «гемба кайдзен»

Гемба кайдзен является одним из инструментов бережливого производства.

Японским словом «гемба», в буквальном переводе − «реальное место», обозначается рабочее пространство: стройплощадка либо этаж, где непосредственно ведется производство (или взаимодействие поставщика с клиентом).

Гемба кайдзен – это улучшение того места, где люди трудятся. Изменения, даже малые, в рабочем пространстве сильно влияют на деятельность компании в целом.

Вот золотые правила гемба кайдзен:

1. При возникновении проблем и сбоев первым делом отправляйтесь на гемба, чтобы разобраться в ситуации и найти решение (кстати, американский принцип управления абсолютно противоположен: проблемы должны решаться удаленно).

2. Осмотрите все объекты и отыщите вероятные причины проблемы. Они бывают нескольких видов: связанные с людьми, машинами, методами, материалами и измерениями.

3. Предпринять меры (временные решения) тут же, чтобы не стало ещё хуже.

4. Отыскать корень проблемы. В этом может быть полезен, например, принцип Парето.

5. Чтобы предотвратить подобные неприятности в дальнейшем, описать всё в документах (инструкции, стандарте и т. п.).

Внедрив на рабочих местах концепцию гемба кайдзен, компания получает существенные преимущества в виде экономии финансовых средств и времени, а также создания здоровой атмосферы в трудовом коллективе: стресса и негативных эмоций становится меньше, люди настроены на работу, все проблемы оперативно решаются.

Тонкости взаимодействия с людьми в системе кайдзен

Кайдзен – очень человекоориентированная концепция. Отношение сотрудника к работе занимает особое место в японской системе управления. Подчиненным не отдают приказов, их не наказывают (что разительно отличается от западного метода управления «кнутом и пряником»). Всё взаимодействие проходит в позитивном и доброжелательном ключе: работников выслушивают, дают им право голоса и принятия решений, всячески поддерживают и обучают, с готовностью разъясняя всё, что непонятно. Результат – лояльные компании люди, живущие её целями, замотивированные на активный труд с полной отдачей и самостоятельный (либо в составе небольших кружков) поиск возможностей для улучшения.

Делать ошибки в таком коллективе можно: руководитель к этому даже поощряет, чтобы сотрудники набирались опыта и учились на практике.

• Не ищите ответ на вопрос «Почему это невозможно?», а спрашивайте себя, как это нужно сделать?

• Начинайте новые проекты и не кайтесь в своих ошибках.

• Кайдзен – это не финансовые траты, а интеллектуальные усилия.

• Ошибки нужно исправлять сразу же.

• Преодолевая трудности, обретаешь мудрость.

• Всегда задавайте вопрос «Почему?» и ищите корень проблемы.

• Не пытайтесь с первой попытки сделать всё идеально, достаточно и 50 %.

Что собой представляют нулевые потери в концепции кайдзен?

Вся внутрикорпоративная активность делится на две категории:

• то, что приносит или добавляет ценность;

• то, что её не добавляет и может мешать (потери, бесполезные действия вроде перекуров во время работы и т. п.).

Второе нужно искоренять.

В системе кайдзен эти издержки называются muda (что рождает у русскоязычного человека вполне очевидные ассоциации):

• избыточное производство, затоваривание;

• простои, потери времени на ожидание;

• финансовые убытки при перевозке;

• ненужные действия;

• брак и т. п.

Примеры Кайдзен на предприятии

Старательность и аккуратность японцев вызывают восхищение всего мира. В Стране восходящего солнца не принято менять места работы как перчатки, ища лучшую участь. Даже если ты самый последний сотрудник в корпоративной иерархии, у тебя есть все условия для того, чтобы достичь совершенства в профессии. Главное – правильный подход. И таковой носит название кайдзен. Этот метод охотно изучают в разных странах и применяют в управлении. Приглядимся к нему поближе.

Toyota

70-е гг. стали для компании Toyota золотым веком: верховный руководящий пост тогда занимал Тайити Оно, обладавший великим даром управлять людьми. Он верил в то, что его работники талантливые и способные. Если наделить их полномочиями, все проблемы фирмы будут решены. Он так и поступал. Например, когда компания запланировала производство 100 изделий в час, Оно предоставил инженерам ресурсы в таком объеме, чтобы можно было изготавливать по 90 единиц, при этом требуя от них достижения поставленной планки.

Добиться столь высокого показателя сразу они не смогли, и перед ними был выбор: трудиться сверхурочно или изобретать новые методы, позволяющие решить задачу в срок. Когда таковые были найдены, Оно сократил штат рабочих этой линии на 10 % (перевел сотрудников в другой цех), не уменьшив при этом плана.

Siemens

Кайдзен применяют и в корпорации Siemens. Вот принципы совершенствования работы для сотрудников компании:

• Откажитесь от шаблонного мышления.

• Ищите пути решения, а не объяснения, почему это невозможно.

• Отговорки никого не интересуют. Спрашивайте себя, в чём вы ошиблись и как это исправить?

• Лучше сделать дело вполовину возможного качества, но сейчас, чем в совершенстве, но никогда.

• Как можно скорее исправляйте свои недочеты.

• Ищите самые выгодные и дешевые решения.

• Не бойтесь задавать много вопросов, чтобы докопаться до истины.

• Сталкиваясь с проблемами, человек учится их решать.

• Один специалист – хорошо, но десять работников выполнят задачу лучше.

Mitsubishi

В японских компаниях обязательно есть уголки (в Mitsubishi Electric они, кстати, так и называются) с информацией обо всех мероприятиях, проводимых на рабочих местах. Там собраны все перспективные опытные образцы и решения, придуманные отдельными сотрудниками и небольшими группами.

Кроме того, в штате предприятия имеются специальные кайдзен-работники – опытные служащие с внушительным трудовым стажем, которые временно освобождены от непосредственных трудовых обязанностей. Они занимаются только наблюдением за процессами на предприятии и поиском вариантов улучшений. В данной роли сотрудники пребывают полгода, затем сменяясь другими. Это обеспечивает свежий и незашоренный взгляд на ситуацию в компании, позволяющий своевременно обнаружить и укрепить слабые места бизнеса.

Африканский кайдзен

Африканские страны, в отличие от европейских, Америки и той же Японии, не кажутся интересными с точки зрения применения методологии кайдзен. Зато Черный континент в чём-то очень похож на Россию. В странах этого материка не была выработана культура труда, а в нашем государстве её утратили вместе с советской системой и до сих пор не восстановили.

В Африке основной доход приносит добыча сырья, а в России важную роль играют энергетические ресурсы. Во многих регионах нашей страны промышленность отстала на десятки лет, пользуется мощностями и технологиями середины XX в., а также дешевой (составляющей всего 5 % от себестоимости готовых товаров) рабочей силой, за счет которой и конкурируют владельцы предприятий.

Это делает примеры внедрения рационализаторских методов в африканском бизнесе весьма показательными для России, и отговорки, что кайдзен и НПУ противоречат нашему менталитету, показывают всю свою абсурдность.

В 2005 г. объединение, состоящее из более чем 600 крупнейших кенийских производителей, начинает заниматься активной пропагандой технологий кайдзен: проводится внутренний бенчмаркинг, конкурсы, стажировки, конференции и семинары, составляются рейтинги фирм. Эти мероприятия оплачиваются компаниями частично из своих средств, частично деньгами Международной финансовой корпорации (МФК). Параллельно объединению функционирует Центр производительности Кении, которому помогают организации Японии и других стран Азии.

ЮАР, экономика которой развивается наиболее динамично, в последние 20 лет активно вкладывается в создание собственного автомобилестроения. Выпуск отдельных компонентов – одно из наиболее успешных направлений. Заводы ЮАР сегодня поставляют запчасти таким автомобильным гигантам, как Nissan, BMW, Toyota, Volkswagen и General Motors.

Проводились исследования на предмет того, возможно ли адаптировать японские управленческие и производственные стандарты к условиям страны. Анализировалось состояние и динамика развития 33 заводов, производящих автозапчасти. Анкетировались, в первую очередь, операционные менеджеры (составившие 59 % всех респондентов), начальники подразделений (37 %) и руководители некоторых направлений.

Главным в кайдзен 93 % опрошенных со всех предприятий сочли деятельность в командах (teamwork), обретающую формы групповой работы, малых групп для решения отдельных проблем, командной работы с модератором, кружков качества.

93 % менеджеров из 60 % компаний видят основу эффективного труда и рентабельного производства в самостоятельности сотрудников и четко составленных планах, а также в возможности свободно подавать и внедрять рационализаторские предложения.

Это соответствует общей для южноафриканских предприятий тенденции: методы lean-менеджмента и кайдзен, нацеленные на повышение производительности, не сработают без участия персонала и его личной инициативы по улучшению производства.

На 97 % исследованных предприятий 89 % менеджеров осознают все выгоды, которые принесет использование практик и подходов кайдзен. Они не боятся трудностей, сопутствующих переходу к командной работе и непрерывному совершенствованию.

81 % опрошенных уверены, что активистами кайдзен в организациях должны быть не высшие руководители, а лидеры функциональных команд, благодаря которым развивается корпоративная и производственная культура. Эффективность групповой работы над задачами и ценность кайдзен-предложений были признаны 78 % участников исследования.

Как использовать метод кайдзен в повседневной жизни?

Кайдзен, создававшийся как методология управления бизнесом и совершенствования внутренних процессов компании, применим и в частной жизни. У каждого человека найдется то, что требует улучшения. Практики кайдзен можно использовать и для решения своих личных задач.

В России имеется негласная традиция – запускать дела до состояния полного упадка, а затем титаническими усилиями преодолевать трудности и совершать революцию в рамках своей отрасли. Русскую модель управления уже проанализировали авторы некоторых книг по менеджменту. Подход кайдзен принципиально иной: мелкие, но постоянные шаги вперед не позволят довести ситуацию до критического состояния. Вместо революционных изменений и рывков – медленная, плавная эволюция.

Есть один важный нюанс: чтобы методы кайдзен сработали, эту философию должны разделять все работники компании – от генерального директора до последнего линейного исполнителя. Успех придет тогда, когда к совершенствованию процессов в фирме (включая и постоянное повышение квалификации) будут стремиться все.

Итоговые нюансы кайдзен

Методология кайдзен требует от управленца досконального знания всего, что происходит в его бизнесе. От высоких уровней до самых низких. То есть директор банка должен понимать, как обслуживают клиентов операционисты и как отвечают на звонки сотрудники колл-центра; управляющий заводом – знать, какие технологические процессы осуществляются в каждом цеху. Передовая линия производства, как мы уже упоминали выше, носит в системе кайдзен название «гемба» (или «гэмба»).

Только тот менеджер, который глубоко погружен в рабочие процессы, способен вырабатывать эффективные решения. Для этого нужно не только разбираться в специфике деятельности, но прислушиваться к жалобам клиентов и искать причины проблем. В этом концепция кайдзен мало отличается от классического менеджмента (хотя некоторые различия всё-таки есть).

А вот с классической советской системой управления кайдзен совершенно не схож: это приоритет малых конкретных дел в противовес дерзким масштабным проектам (которые нерентабельны и фактически бесполезны), внимание к любым недоработкам и шероховатостям рабочего процесса вместо замалчивания проблем, а затем их героического преодоления.

Эффективность и польза кайдзен понемногу осознаются российскими компаниями (по крайней мере, наиболее продвинутыми из них). Думается, данная система обладает огромным потенциалом для внедрения в российских условиях: если объединить японскую аккуратность с западными достижениями в области управления и широтой русской души, можно получить одну из самых процветающих экономик на планете.

Традиция вносить рационализаторские предложения и делиться идеями, как улучшить рабочие процессы и получить больше прибыли, показала свою эффективность в Стране восходящего солнца и заслуживает того, чтобы её переняли и в других государствах.

Внимание к текущим проблемам и сложностям, становящимся в концепции кайдзен вызовами и поводами для совершенствования, − весьма прогрессивный подход. Он реализуется и в социальном плане, когда главенствует не борьба за статус, а стремление работать лучше и максимально удовлетворять потребителя. В результате климат в коллективе становится здоровее и комфортнее.