Яндекс структура компании схема организационная

Строение организации ооо «Яндекс»

Организационная
структура управления — это состав
взаимосвязь и соподчиненность
самостоятельных управленческих
подразделений и отдельных должностей,
выполняющих функции управления.

Структура управления
должна обеспечивать единство устойчивых
связей между составляющими и надежное
функционирование системы в целом.

ООО «Яндекс» имеет
вертикальные связи, это связи которые
возникают между руководством и
подчинением. Эти связи служат каналами
передачи распорядительной и отчетной
информации.

Аркадий
Волож — генеральный директор

Данное предприятие имеет
линейную структуру управления, она
состоит в том, что во главе каждого
коллектива стоит один руководитель,
который подотчетен вышестоящему
руководителю. Подчиненные выполняют
распоряжения только своего непосредственного
руководителя.

Илья
Сегалович — директор по технологиям
и разработке

Александр
Шульгин — финансовый директор

Светлана
Кондрашова — директор по рекламе.

Алексей
Третьяков — коммерческий директор

Андрей
Себрант — директор по маркетингу
сервисов

Екатерина
Фадеева — директор по правовым вопросам

Аркадий
Борковский — технический директор
YandexLabs

Максим
Киселёв — директор по развитию бизнеса

Схема 1 – Линейная структура
управления ООО «Яндекс»

Сотрудники
Яндекса — это более трех тысяч человек
в разных городах и странах.

Яндекс
— очень открытая компания. Здесь
приветствуется умение думать, открыто
высказываться и внимательно слушать
коллег. Обязательным требованием ко
всем сотрудникам Яндекса является
умение работать в коллективе. Коллектив
— это все сотрудники, не только те, с кем
вы непосредственно общаетесь по работе.

Сотрудники
разных отделов  часто видят одну и
ту же проблему с разных сторон — именно
это позволяет Яндексу успешно развиваться.

Главный
актив Яндекса — это команда, специалисты
высокого уровня. Яндекс ищет профессионалов
и помогает их выращивать через поддержку
системы олимпиад и созданной компанией
Школы анализа данных — бесплатного
учебного заведения, целью которого
является подготовка специалистов в
области анализа данных и извлечения
информации из интернета, проведение
фундаментальных научных разработок в
этой области и участие в прикладных
проектах Яндекса. По числу работающих
в компании инженеров Яндекс — одна из
крупнейших программистских компаний
России. Яндекс открывает офисы в любых
городах, где удается найти группы
специалистов.

Swot-анализ организации ооо «Яндекс»

SWOT-анализ  —
метод стратегического планирования,
используемый для оценки факторов и
явлений, влияющих на проект или
предприятие. Все факторы делятся на
четыре категории:

• 2
  категории SWOT анализа описывают
  предприятие изнутри – сильные и слабые
  стороны предприятия;

• 2
  другие категории SWOT анализа описывают
  внешнюю среду для предприятия –
  возможности и угрозы для предприятия.

Таблица 1 – Оценка сильных и слабых
сторон предприятия ООО «Яндекс»

Параметры оценки	Сильные стороны	Слабые стороны
Организационная структура	Четко проявленная концепция Хорошо развита корпоративная культура
Маркетинг	Компания эффектна в отрасли реклам Авторитетное положение компании в лице других компаний и пользователей	Не высокое искусство конкурентной борьбы Сильная зависимость от рекламы
Финансы	В 2002 году компания стала самоокупаемой. С тех пор доходы постоянно растут
Производство	Хорошее понимание пользователей	Зависимость от количества пользователей.

Таблица
– 2 Оценка угроз и возможности предприятия
ООО «Яндекс»

Параметры оценки	Возможности	Угрозы
Международные	Выход на первое место среди поисковых систем в мире	Международные конфликты
Экономические	Освоение новых рынков	Потеря доли рынка вследствие объединения конкурентов
Конкуренция	Подавление компании Google	Появление конкурентов с усовершенствованными программами

По результатам
оценки составляются обобщённая матрица
SWOT-анализа, где по вертикальной оси
располагаются сильные и слабые стороны
внутренней среды предприятия, а по
горизонтальной – возможности и угрозы
внешней среды.

Таблица 3 – SWOT-анализ ООО «Яндекс»

	Возможности	Угрозы	Итого
Выход на первое место среди поисковых систем в мире	Освоение новых рынков	Подавление компании Google	Международные конфликты	Потеря доли рынка вследствие объединения конкурентов	Появление конкурентов с усовершенствованными программами
Сильные стороны	Четко проявленная концепция	1	2	2	1	1	1	8
Хорошо развита корпоративная культура	1	4	2	2	2	4	13
Компания эффектна в отрасли реклам	2	5	5	2	1	2	17
Авторитетное положение компании в лице других компаний и пользователей	2	5	4	2	1	4	15
В 2002 году компания стала самоокупаемой. С тех пор доходы постоянно растут	2	4	4	2	1	2	15
Хорошее понимание пользователей	1	1	3	1	1	1	8
Слабые стороны	Не высокое искусство конкурентной борьбы	5	5	2	2	2	1	17
Сильная зависимость от рекламы	3	3	2	2	2	1	13
Зависимость от количества пользователей.	3	2	4	2	2	3	14
Итого	20	34	26	16	13	19

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Предисловие

Перед тем, как начать анализ компании стоит сделать небольшое предисловие. Я давно с интересом слежу за бизнесом Яндекса и считаю его с отрывом самой интересной компанией на российском рынке – из последующей серии обзоров будет понятно почему. Я покупал акции в 2019 году, докупал их на падении из-за депутата Горелкина (думаю многие помнят эту историю) и делал обзоры здесь и здесь, в которых объяснял, почему бизнес стоит дешево, хотя по мультипликаторам казалось наоборот. И держал до марта 2020 года.

В марте 2020 случилось две вещи. Во-первых, обвал рынков из-за коронавируса, в ходе которого я продал часть позиций, в том числе Яндекс, и на время целиком переключился на зарубежные рынки. Во-вторых, мне прислали оффер из Яндекса и я начал там работать 🙂 В компании начиная с определенного уровня есть программа для сотрудников, в рамках которой выдают акции Яндекса (RSU – restricted stock unit), у которых, правда, есть особенность, что продавать можно не сразу, а частями по определенному принципу (далее тоже расскажу об этом подробнее). Так как работая в Яндексе я в любом случае был его акционером (причем каждые пол года в компании пересмотр условий и выплата бонусов, которые увеличивали пакет акций) и не покупал самостоятельно акции с рынка. Также с учетом подписанного NDA и доступа к некоторой непубличной информации, я ничего не писал про компанию последние полтора года.

Недавно ситуация изменилась – я ушел из Яндекса, а все выданные ранее акции после увольнения “сгорают”, так что снова появилась мотивация проанализировать бизнес компании независимым взглядом. Более того, Яндекс начиная с Q2’21 начал намного более детально раскрывать структуру своего бизнеса, что сделало возможным более полный и подробный анализ. И еще сначала хотел сделать один большой пост, но потом понял, что информации слишком много, и я буду писать его слишком долго, а потом просто никто не дочитает до конца 🙂 Поэтому в итоге вместо одного поста будет целая серия постов про Яндекс в целом и отдельные направления бизнеса, а заодно поговорим про рынки, на которых работает компания, и конкурентов.

Для полной прозрачности нужно сделать несколько дисклеймеров, которые применимы ко всему дальнейшему анализу:

• Я еще не закончил анализ, у меня пока нет акций в портфеле и готового ответа, насколько они интересны по текущей цене. Я делаю анализ в первую очередь для себя с целью получить некую справедливую оценку компании, а не показать, что она дорогая или дешевая. Что я думаю о перспективах компании и ее акций можно будет узнать последнем посте серии 🙂
• В Яндексе у меня была возможность хорошо разобраться в нескольких сегментах бизнеса и рынках, посмотреть на то, как принимаются некоторые решения на уровне топ-менеджмента, и в целом понять атмосферу в компании. По объективным причинам я не смогу обо всем рассказать и в анализе буду использовать исключительно публичную информацию, благо ее достаточно, чтобы сделать подробный разбор компании.
• Моя качественная оценка компании может быть непроизвольно немного смещена в позитивную сторону, так как 1.5 года работы оставили в целом очень приятные впечатления. Тем не менее я старался быть максимально объективным в процессе анализа, везде приводить ссылки на источники и делать минимальное количество субъективных суждений, особенно в процессе оценки, который будет в последующих постах.

Общий подход к оценке и анализу

Перед тем, как углубиться в детали, важно немного рассказать про общий подход к оценке таких компаний как Яндекс. Если тезис о том, что для компаний вроде Яндекса использовать стандартные мультипликаторы не имеет смысла, для вас очевиден, эту часть можно пропустить и перейти к следующей.

Большинство инвесторов смотрит на мультипликаторы компании, видит огромные цифры и сразу делает вывод о том, что Яндекс – пузырь и его точно не нужно покупать, а может вообще стоит зашортить. К тому же зачем вообще нужен Яндекс с такими мультипликаторами, если можно взять Google за 20 EBITDA?

На самом деле такой подход к оценке в корне неправильный. Точнее раньше его, в принципе, можно было использовать, примерно до 2016 года. Тогда в Яндексе бизнес был достаточно простой и однородный – почти все доходы генерировал Поиск и сопутствующие рекламные сервисы, другие бизнесы были достаточно маленькие и не сильно влияли на показатели компании. Но затем начал быстро расти сегмент Такси, который требовал больших инвестиций – в таблице ниже можно четко увидеть эту точку перелома в середине 2016 года. С этого момента общие мультипликаторы Яндекса потеряли смысл и стали бесполезны для анализа компании.

На Такси Яндекс не остановился – в последние несколько лет появилось огромное количество других новых направлений бизнеса, которые никак не связаны с поиском и рекламой, в которые компания много инвестирует. В результате Яндекс, по сути, превратился в холдинговую компанию с огромным количеством разнообразных бизнесов под одной крышей, к которым нельзя применять одни и те же методы оценки.

Если взять EBITDA Яндекса по сегментам из последнего отчета, можно заметить, что есть всего несколько прибыльных бизнесов и большое количество убыточных. Грубо говоря в Q3’21 прибыльные сегменты принесли около 26 млрд рублей EBITDA, а убыточные потратили более 20 млрд. Когда инвесторы смотрят на общую EBITDA компании и считают от нее мультипликатор, они, по сути, говорят, что Маркет, Еда, Лавка, Доставка, Самоуправляемые автомобили, Медиасервисы, Облачные сервисы и большое количество других бизнесов не просто ничего не стоят, а имеют отрицательную стоимость в миллиарды долларов, так как сильно завышают общий мультипликатор. Если хотите максимально простую оценку, можете предположить, что завтра Яндекс закроет все убыточные бизнесы и оставит только прибыльные – тогда компания будет генерировать около 100 млрд рублей EBITDA в год, что дает EV/EBITDA менее 20. Причем и Поиск, и особенно Такси еще растут достаточно быстрыми темпами (около 15% и 40% в год соответственно, если убрать низкую базу прошлого года). Уже не так страшно, да?

Но самое популярное заблуждение, которое есть у многих инвесторов, заключается в том, что если бизнес убыточный, то он априори некачественный и должен стоить очень дешево или ноль. Все привыкли, что инвестиции на развитие бизнеса – это капекс, который не попадает в P&L. Вот, например, динамика FCF ММК, который был отрицательным с 2008 по 2012 год. Значит ли это, что в условном 2007 году бизнес ММК был хорошим, потом на 5 лет стал ужасным, а потом снова почему-то стал еще лучше, чем раньше? Конечно нет, такая история понятна большинству инвесторов – компания инвестирует деньги в строительство новых или модернизацию старых мощностей, когда инвестиционная программа закончится, капекс снизится, доходы вырастут и инвестиции со временем окупятся.

При этом действующие производственные мощности компании продолжали работу в нормальном режиме и на операционных показателях инвестиции фактически не сказались – EBITDA была стабильно положительной в течение всего периода. Сделанные инвестиции потом со временем попадут в P&L через амортизацию и проценты за обслуживание долга, а на EBITDA повлияют только положительно, когда от них начнется отдача.

Теперь ключевой тезис, который необходим для дальнейшего анализа. Технологические компании инвестируют в основном через опекс (операционные расходы). Иными словами, когда технологическая компания развивает новый сервис, фактически все расходы попадают не в капекс, а сразу в P&L и искажают мультипликаторы, делая их нерелевантными.

Рассмотрим на примере Такси. Яндекс запустил сервис ровно 10 лет назад, в 2011 году. Тогда сервис представлял собой очень простое приложение, к которому были подключены несколько таксопарков в Москве, позволявшее заказать такси через смартфон без звонка по телефону. Первые несколько лет сервис органически развивался и даже был прибыльным какое-то время, но небольшим по размеру.

Спустя некоторое время на российском рынке появились другие агрегаторы, в первую очередь зарубежные Uber и Gett. К 2016 году все низко висящие фрукты были съедены и развернулась настоящая война между сервисами. Многие, возможно, помнят, как лет 5 назад в Москве (и наверное во многих других городах тоже) направо и налево раздавали промокоды на бесплатные поездки, и в целом такси стоило смешных денег. Естественно, за такой праздник жизни должен был кто-то платить, и в данном случае это делали агрегаторы, включая Яндекс.Такси. Какие расходы они при этом несли:

• Привлечение и удержание клиентов (маркетинг, промокоды и т.д.) – целиком попадает в P&L
• Привлечение и удержание водителей (разные субсидии и бонусы) – целиком попадает в P&L
• Разработка приложений (для клиентов и водителей) – почти целиком попадает в P&L
• Разработка сопутствующих технологий (ценообразование, оптимизация маршрутов и т.д.) – почти целиком попадает в P&L
• Фактически все остальные процессы (выстраивание поддержки клиентов и водителей, контроля качества сервиса и т.д.) – тоже попадают в P&L

Иными словами, чтобы создать агрегатор такси, капекс фактически не нужен, но требуются большие операционные расходы – на разработчиков и прочий персонал, маркетинг, субсидии водителям и другие расходы. Причем расходы компания несет сразу и они превращаются в большие убытки в P&L, а доходы появляются с задержкой и увеличиваются со временем. Так продолжается какое-то время, пока бизнес не сможет достигнуть целевого масштаба, при котором сходится экономика.

Давайте разберем простой пример экономики привлечения пользователя в такси. В последнем письме акционерам Яндекс раскрыл, что средний чек около 250 рублей (620 млрд GMV run rate и 2.5 млрд run rate поездок). Средняя комиссия Яндекса – 10% (выручка/GMV). Средняя EBITDA – 3-4% GMV. Средний пользователь делает 6.7 поездок в месяц, тем самым приносит Яндексу около 167 рублей выручки и 50-60 рублей EBITDA в месяц. Такси – сервис, которым люди пользуются постоянно, без сильных перепадов с точки зрения сезонности (она есть, но не очень большая). У Яндекса грубо половина рынка такси в России, если не больше (более точную оценку сделаю отдельно), и не много альтернатив, т.е. если человек установил приложение Яндекс Go или Uber, он, вероятно, будет им пользоваться много лет. Но допустим, что 1% пользователей каждый месяц удаляет приложение или перестает им пользоваться и их нужно привлекать заново, т.е. будем каждый месяц уменьшать выручку и EBITDA от пользователя на 1%. Сколько Яндекс может заплатить за то, чтобы привлечь пользователя?

Допустим, привлечение пользователя стоило 1000 рублей. В этом случае экономика по месяцам будет выглядеть следующим образом (график ниже), привлечение клиента окупится примерно за 1.5-2 года. Цифры условные, я не знаю точную стоимость привлечения клиента и процент оттока, и поведение пользователей (частота поездок, средний чек и т.д.) может меняться с течением времени, задача этого упражнения – показать общий принцип. Суть в том, что в первый месяц при привлечении нового пользователя Яндекс получает огромной убыток, который даже кратно превышает его выручку от этого клиента, но затем много месяцев или даже лет зарабатывает и постепенно окупает свои расходы. Фактически такие маркетинговые расходы по своей логике намного ближе к капексу (этот график похож на отдачу от нового месторождения или завода, только там период инвестиций намного длиннее), но они целиком попадают в P&L в месяц, когда их совершили, и тем самым сильно искажают показатели.

История финансовых показателей Такси выглядит следующим образом (график ниже). Очень похоже на пример с ММК, только вместо роста капекса и отрицательного FCF при положительной EBITDA был рост операционных расходов и отрицательная EBITDA, которые потом были компенсированы за счет роста масштаба и улучшения экономики бизнеса, когда компания заняла большую долю рынка. Можно сказать, что в 2016-2018 годах была большая инвестпрограмма, когда Яндекс инвестировал в развитие сервиса, отдачу от которой видно невооруженным взглядом. За последние 3 года Такси принес примерно вдвое больше денег, чем было затрачено за всю его историю ранее – как вам такая отдача от инвестиций?

В итоге сейчас бизнес такси приносит отличную прибыль и стоит миллиарды долларов (более точную оценку сделаем в отдельном материале). Вопрос – сколько такой бизнес должен был стоить в 2017 году, когда он генерировал миллиардные убытки, растущие по экспоненте с каждым кварталом, но при этом очень быстро рос, уже имел сильные позиции на рынке и потенциал стать лидером и со временем начать зарабатывать прибыль (кстати очень похоже на текущий Маркет, только в меньшем масштабе)? Для справки за 2017 год выручка такси составила около 5 млрд рублей, а убыток по EBITDA – 8 млрд рублей.

Если взять убыток за 2017 год в 8 млрд рублей по EBITDA, и умножить на EV/EBITDA Яндекса = 30, на момент когда вышел годовой отчет, получается, что при оценке Яндекса “в лоб” по общему мультипликатору Такси стоило -240 млрд рублей, но кажется это не очень адекватная оценка 🙂 На самом деле ответ на этот вопрос есть – в это время Яндекс объединил свой бизнес такси с Uber в России и СНГ и получил долю 59% при общей оценке $3.8 млрд, т.е. его убыточный бизнес по состоянию на 2017 год оценили примерно в $2.25 млрд. В то время такая оценка могла показаться безумной, но сейчас бизнес стоит значимо дороже и если можно было бы инвестировать в Такси в то время по такой оценке, это была бы хорошая сделка.

Надеюсь, что на основе примера выше стало понятно, почему просто брать мультипликаторы в случае Яндекса бесполезно и убыточные бизнесы имеют какую-то (иногда весьма большую) ценность.

Стратегия Яндекса

За последние 5 лет Яндекс трансформировался из компании, которая развивает поиск и сопутствующие рекламные сервисы, в компанию, которая занимается почти всем. Зачем Яндексу это нужно? В презентации для инвесторов есть такой слайд, где показаны основные рынки, на которых сейчас работает компания. Можно заметить, что по прогнозу рынок онлайн рекламы в 2025 году составит $7.7 млрд, и с учетом наличия на этом рынке Google, Facebook, VK, TikTok и других игроков Яндексу будет сложно нарастить долю выше текущих 25-30%. А весь целевой рынок, с учетом остальных бизнесов, которые сейчас есть в компании – более $160 млрд. В данном случае не стоит сильно придираться к цифрам, возможно в реальности окажется, что это не 160 млрд, а 140, или 180. Также понятно, что нельзя сравнивать рынки напрямую, так как в Поиске маржа по EBITDA почти 50%, а в доставке продуктов вряд ли получится достичь больше 5-10%. И здесь еще нет других очень больших рынков, на которые Яндекс планирует выйти или где уже работает – финансы, образование, здравоохранение и другие.

Основная суть в том, что у Яндекса был выбор – ограничиться текущим, относительно небольшим рынком, и остаться очень прибыльной, но относительно небольшой компанией, или выйти в новые сегменты (что неминуемо повлечет инвестиции и падение прибыли), чтобы в будущем стать компанией намного большего масштаба. И Яндекс пошел по второму пути. Это, на самом деле, не уникальная история, фактически крупные все технологические компании, и в США, и особенно в Китае, делают то же самое. Но с учетом необычной ситуации на рынке, где работает Яндекс (речь и про Поиск, и про Россию), компания использует (отчасти вынужденно) стратегию, которая отличается от общепринятой. Сразу стоит сделать дисклеймер, что описанное ниже – не официальная стратегия компании, а моя трактовка ситуации.

Как правило, у любого бизнеса есть несколько возможных направлений для роста:

• Развивать текущий бизнес и увеличивать долю рынка – самая простая и понятная стратегия, нужно сфокусироваться на том, что хорошо умеешь делать, и таким образом увеличивать доходы
• Расширяться географически, сначала на соседние рынки, а при возможности строить глобальный бизнес – особенно если речь идет о технологических продуктах, где это делать значительно проще, чем в большинстве других сфер
• Выходить в смежные сегменты рынка, где имеющиеся компетенции и ресурсы, которые уже есть в компании благодаря ее основному бизнесу, могут дать конкурентные преимущества
• Наконец, можно выходить совсем в новые сегменты бизнеса, которые, на первый взгляд, не имеют прямого отношения к бизнесу компании – это самый сложный и рискованный путь

Теперь давайте посмотрим на ситуацию, в которой находится Яндекс. Компания является лидером на российском рынке рекламы. Яндекс пишет, что занимает 27% от всего рынка рекламы в России и половину рынка онлайн рекламы (когда буду отдельно разбирать Поиск, попробуем проверить эти цифры, а пока возьмем их за основу). При этом российский рынок онлайн рекламы является одним из самых конкурентных в мире – помимо Яндекса есть еще три крупных игрока – Google, Facebook и VK, а также сильные нишевые игроки в разных сферах (Авито, Циан, Wildberries и Ozon, которые также развивают рекламу на своих площадках и т.д.), а теперь еще Apple, который тоже хочет забрать себе кусок рекламного рынка. И онлайн реклама это половина рынка, есть еще огромное количество игроков на оффлайн рынке, которые плавно теряют долю, но тоже не будут сдаваться без боя. В общем, это один из самых жестких рынков с точки зрения конкуренции, на котором только можно работать, и значимо нарастить свою долю рынка, если ты уже занимаешь лидирующие позиции и четверть всего рынка, очень сложно.

Если у Яндекса отлично получается развивать поиск и рекламные сервисы в России – может стоит выйти зарубеж? Компания пыталась это сделать, но с этим есть большие сложности. Во-первых, на глобальном рынке поиска Google занимает абсолютно доминирующее положение с долей 85-90%+ (особенно если не считать Китай, где компания вообще не работает). Специфика поиска такова, что это один из самых защищенных рынков от конкуренции, куда почти невозможно пробиться, напрямую конкурируя с Google. За последние 15 лет, когда Google занял лидирующие позиции, ни у одной компании в мире это не получилось ни на одном рынке. Даже Microsoft, который имеет колоссальные ресурсы, включая Windows, который стоит почти на всех компьютерах в мире, тратит на свой поисковик Bing миллиарды долларов в год (больше, чем вся выручка Поиска), смог отбить максимум 5-7% рынка в США и еще меньше в других странах. Единственные исключения – Китай (Google оттуда регуляторно вытеснили), а также Россия и Корея, где локальные игроки (Яндекс и Naver соответственно) появились раньше Google и смогли сохранить лидирующие позиции.

Во-вторых, к российским компаниям и продуктам в большинстве стран есть предвзятое отношение из-за геополитики, особенно когда речь идет о технологических решениях. Кто будет пользоваться поиском и рекламными продуктами российской компании, если СМИ трубят о том, что русские хакеры вмешиваются в выборы, незаконно собирают данные и делятся ими с ФСБ и т.д.? Из-за этого основной бизнес Яндекса с точки зрения географии, по сути, ограничен Россией и СНГ (без Украины, где его заблокировали) – достаточно маленьким и безумно конкурентным рынком. Яндекс немного представлен в Турции и некоторых других странах, но это незначимая часть бизнеса.

Так как для Яндекса по сути закрыты или ограничены опции с органическим ростом и географической экспансией основного продукта, он вынужден выходить на новые рынки, если хочет развивать бизнес быстрыми темпами. И в последние годы Яндекс начал активно это делать, когда рост основного бизнеса начал замедляться. Только в отличие от большинства компаний, которые фокусируются на одном/нескольких направлениях за раз и постепенно их развивают, Яндекс решил выйти сразу в огромное количество новых сегментов. Чтобы понять, почему компания так делает, стоит разобраться в том, как устроен Яндекс и как принимаются решения внутри компании.

Структура бизнеса Яндекса

В презентации Яндекс раскрывает 6 основных направлений бизнеса, каждое из которых, в свою очередь, состоит из разных бизнесов внутри. Сначала коротко их разберем, а потом поговорим про общий подход к запуску новых бизнесов внутри Яндекса.

Первый блок Поиск и Портал самый понятный – это сам поисковик, а также большое количество других сопутствующих сервисов вроде карт, почты, браузера, голосового ассистента и т.д. Точно такая же экосистема вокруг поиска есть у Google, Naver, Baidu и других немногочисленных крупных компаний в этой сфере. Поиск и Портал – давно прибыльный бизнес, который генерирует основной доход компании.

Classifieds (доски объявлений/агрегаторы вроде Авто.ру, Яндекс.Недвижимость, Яндекс.Объявления, Яндекс.Путешествия и т.д.) – тоже понятный для Яндекса бизнес, так как они зарабатывают деньги в основном на рекламе (ключевая компетенция Яндекса), а одним из важных конкурентных преимуществ является большой входящий трафик пользователей, который есть у Яндекса благодаря Поиску. Эта часть бизнеса также уже прибыльна и имеет неплохую маржинальность, но сильно меньше Поиска по размеру. Здесь, правда, Яндекс находится в роли догоняющего, так как на рынке российском доминирует Авито и есть другие нишевые крупные игроки вроде Циан.

Медиасервисы – уже более сложный для Яндекса бизнес, так как требует новых компетенций, связанных с созданием контента, и большого вливания ресурсов (бизнес пока сильно убыточен). Но развитие медиасервисов также является достаточно типичным для крупных технологических корпораций – собственные музыкальные и видео сервисы развивают Apple, Google и Amazon в США и Tencent, Alibaba и Baidu в Китае. Компании их часто используют как дополнение к основному продукту для вовлечения и удержания аудитории.

Такси – уже не типичный для Яндекса бизнес, так как в отличие от сегментов выше, которые живут почти полностью онлайн, имеет большую оффлайн составляющую. Все другие крупные игроки в мире (Uber, Lyft, Didi, Grab, GoJek, Bolt и т.д.) изначально создавались как ride-hailing компании, Яндекс.Такси – единственное в мире значимое исключение. В то же время запуск на базе Такси доставки еды, продуктов, каршеринга и т.д. – уже более логичный шаг, большинство перечисленных выше глобальных компаний тоже вышли как минимум в часть этих сегментов, хотя у Яндекса, наверное, набор сервисов один из самых широких. Такси и Драйв (каршеринг) уже вышли в прибыль, как более старые бизнесы, остальные сервисы пока убыточны, но находятся на этапе быстрого роста. Так как я работал полтора года в этой части бизнеса, про нее смогу рассказать больше всего.

Маркет в текущем виде – тоже совсем не типичный бизнес, так как требует построения огромной оффлайн инфраструктуры, включая склады, точки выдачи и т.д. У Яндекс правда, много лет был агрегатор товаров, но он работал совсем по другой модели, перспективы которой в эпоху маркетплейсов были сомнительными. Маркет – самая большая и дорогая ставка Яндекса на ближайшие годы, про него и рынок e-commerce в России (и тут Яндексу “повезло” с конкуренцией) тоже будет отдельный пост. Кроме того Маркет можно рассматривать не только как независимый бизнес, но и как защиту части рекламных доходов поиска, об этом тоже напишу подробнее.

Наконец, есть большое количество других направлений, которые входят в Прочие бизнесы и Эксперименты. Здесь максимально разношерстный набор вроде Дзена, Услуг, Облака, Самоуправляемых автомобилей, Умных устройств (колонки и т.д.), Практикум (образование), а также в разработке финансовых сервисов и огромного количества других бизнесов, о которых компания пока не рассказывает. Сюда входят бизнесы на достаточно раннем этапе развития и они ожидаемо убыточны.

Чтобы понять, почему в Яндексе так много бизнесов, тем более убыточных, нужно знать несколько вещей. Во-первых, Яндекс является одной из немногих российских публичных компаний, которая может себе позволить многолетние инвестиции в убыточные бизнесы, так как у менеджмента есть доверие инвесторов, что они дадут плоды. В отличие от почти любой другой российской компании, от которой инвесторы ждут возврата капитала в виде дивидендов каждый год, Яндекс их никогда не платил и не будет платить в обозримом будущем, и может направлять все средства на развитие текущих или новых бизнесов, даже если отдача от них будет только через много лет. Более того, у компании есть кэш машина в виде поиска, теперь уже прибыльный Такси, а также высокая оценка и возможность очень дешево занимать деньги на рынке (например, через конвертируемые облигации под 0.75%). Как написал CEO Shopify, оптимальное состояние для компании – быть публичной и при этом иметь полное доверие инвесторов, что дает огромные возможности для развития бизнеса.

Во-вторых, в Яндексе есть культура запуска новых проектов, которой нет во многих других компаниях. Любой сотрудник может придумать идею, найти в компании ресурсы для ее реализации (небольшой бюджет, команду и т.д.) и начать делать, при мне было множество подобных примеров, а к некоторым я даже немного приложил руку. Естественно, большинство идей не летит, их либо забраковывают на этапе оценки, либо они быстро умирают в процессе реализации (есть сайт, где перечислены закрытые проекты Google, если собрать все неудачные запуски Яндекса, будет что-то подобное). Но из таких экспериментов выросло Такси и большое количество других уже больших бизнесов. Такой подход не уникален для Яндекса и присущ многим технологическим компаниям, но для российского рынка это не типичная история.

В-третьих, когда бизнес становится достаточно большим, он превращается в бизнес-юнит. Это своего рода компания внутри компании. У нее есть выделенный P&L, выделенная команда, которая сильно замотивирована на рост конкретно этого бизнеса (в некоторых бизнес-юнитах топ-менеджмент получает миноритарные доли в бизнесе в виде опционов конкретно этого бизнес-юнита вместо акций Яндекса, а где-то есть даже опционный пул для большой группы сотрудников, как было раньше в Такси или есть сейчас в SDG). Иными словами, люди, которые развивают какой-то проект или бизнес, сильно заинтересованы, в том числе финансово, чтобы он был успешным. Их нельзя назвать предпринимателями, но это уже не просто наемная работа ради зарплаты, а нечто большее. Конечно, в случае больших и старых бизнесов вроде Поиска это уже не совсем так, но в первые годы, когда бизнес-юнит должен быстро расти и развиваться, это играет очень важную роль.

В-четвертых, у Яндекса в основном asset-light бизнесы, которые не требуют большого капекса, и с учетом того, что Яндекс работает преимущественно на относительно небольшом рынке в России и СНГ, у него хватает ресурсов (по крайней мере пока), чтобы параллельно развивать много разных направлений. Компания обычно целенаправленно избегает того, чтобы идти в сферы, требующие больших капитальных вложений, что позволяет экономить ресурсы. Маркет и Лавка с их физической инфраструктурой – исключения, которые сейчас приносят наибольший убыток, но Яндекс делает на них ставку, так как E-commerce и E-Grocery – потенциально огромные рынки и очень быстро растут. Например, чтобы создать Такси с оборотом ~600 млрд рублей в год и EBITDA ~20 млрд рублей в год, Яндекс потратил всего около 14-15 млрд рублей (суммарная отрицательная EBITDA до 2019 года).

В-пятых, в Яндексе весь топ-менеджмент мыслит терминами создания стоимости для акционеров (это, кстати, очень круто). Фактически для любого бизнеса на очень раннем этапе задается вопрос – сколько он может стоить. Грубо говоря, когда Яндекс оценивает новый бизнес, он смотрит не на текущий EV/EBITDA (которого нет), а на размер рынка, возможную долю, целевую юнит-экономику, конкурентные преимущества и т.д., т.е. пытается понять, сколько денег может приносить бизнес, когда вырастет и станет зрелым, даже если это займет много лет и сейчас нет ничего кроме пары слайдов в PowerPoint с описанием идеи. Если возможность выглядит интересной, компания готова выделять на нее деньги сверх согласованных ранее бюджетов (и в целом подход к бюджетированию и выделению ресурсов намного более гибкий, чем в большинстве компаний). Опять-таки, это возможно потому, что акционеры дают карт-бланш менеджменту на принятие долгосрочных решений и четких таргетов по EBITDA или прибыли, как в большинстве других компаний, по сути нет.

Ну и последний фактор, который намного более субъективный на основе личного опыта работы (можете его просто не принимать во внимание, если хотите), заключается в том, что в Яндексе очень сильная команда, особенно с точки зрения компетенций в новых технологиях и запуске технологических проектов и бизнесов (речь про средний уровень сотрудников, везде есть и звезды, и коллеги, с которыми неприятно работать), и комфортная атмосфера для работы. Благодаря описанному выше подходу и общему бренду как работодателя компании намного проще продать себя на рынке сильным кандидатам, которые хотят развивать новые продукты и бизнесы и горят этим. Даже в недавнем рейтинге работодателей Яндекс вышел на первое место, обогнав Газпром 🙂

Что будет дальше

Так как пост уже был достаточно большим, а рассказать про Яндекс можно еще много всего интересного, здесь сделаем паузу. В следующих постах поговорим про отдельные направления бизнеса, их перспективы и возможную оценку. А затем будет завершающий пост, где сведем все цифры вместе и посмотрим, насколько могут быть интересны акции Яндекса.

Продолжение анализа:

• Часть 2 – Поиск, Classifieds и Медиасервисы
• Часть 3 – Такси, Драйв, Фудтех и Доставка
• Часть 4 – Маркет, Self-Driving, Дзен, Cloud, Девайсы, ClickHouse
• Часть 5 – Заключение и мнение о компании

Стратегия управления компанией на примере компании ООО ‘Яндекс’

Автономная некоммерческая организация
высшего образования

«МЕЖДУНАРОДНЫЙ
УНИВЕРСИТЕТ В МОСКВЕ»

Факультет «Управление крупными
городами»

КУРСОВАЯ РАБОТА

Стратегия управления компанией на
примере компании ООО «Яндекс»

Исполнитель:

Студент 2
курса Рогожкина А.С.

группы ГМУ-21
(подпись)

Руководитель
проекта:

Москва 2015г.

Содержание

Введение

Глава 1. Формирование стратегии компании: теория и практика

.1 Теория формирования стратегии компании

.2 Корпоративная и функциональная стратегии управления в
условиях нестабильной внешней среды

.3 Бенчмаркинговые исследования стратегии компании

Глава 2. Формирование стратегии компании Яндекс

.1 Организационно-правовая характеристика компании

.2 Анализ и проектирование стратегии компании ООО «Яндекс»

.3. Сравнительный анализ стратегий компаний Яндекс и
Google.inс

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Актуальность. Актуальность выбранной темы курсовой работы заключается в
том, что на сегодняшний день современный мир с трудом представляется без
Интернета и поисковых систем. А пример стратегии управления компанией ООО
«Яндекс» является хорошим примером для рассмотрения успешно выстроенной
стратегии управления и развития компании.

На сегодняшний день слово «яндекс» используется многими пользователями
интернета, он действительно появился одновременно с массовым интернетом, но
само слово «яндекс» — искусственное, имеет своих авторов и свою историю. Слово
«яндекс» произошел от слов — yet another indexer («еще один индексатор»
или Языковой индекс), авторами которого стали Аркадий Волож и Илья Сегалович.  Я
считаю, что данная тема актуальна на сегодняшний день, так как в наше время
большая часть российского населения пользуется услугами данного сайта, он легок
в применении и доступен для каждого. Данная компания привлекла мое внимание для
рассмотрения и анализа ее системы управления.

Компания Google.inc выбрана мной для сравнительного
анализа с компанией Yandex потому, как
она также имеет большой успех и популярность среди пользователей Интернета на
мировом рынке. Стратегия, система управления, корпоративная культура хорошо
выстроены и могут служить образцом для крупных компаний.

Целью курсовой работы является исследование теоретических основ
формирования стратегии компании ООО «Яндекс» и сравнение со стратегией компании
Google.inc .

Объектом курсовой работы является компания ООО «Яндекс».

Предметом исследования является формирование стратегии в компаниях
информационных технологий.

Для решения поставленной цели необходимо решить
следующие задачи:

— раскрыть роль и содержание стратегии компании;

— выделить основные виды стратегии компании;

исследовать процесс формирования стратегий в
компаниях;

дать краткую характеристику компании ООО «Яндекс» в
сравнении с Google.inc

определить миссию и цели компании ООО «Яндекс», а
также провести обзор рынка внутренней и внешней среды;

Структура и логика работы построены следующим образом.

В первой главе рассмотрены вопросы теории и практики
формирования стратегии.

Во второй главе обосновывается стратегическое
направление и стратегия компании ООО «Яндекс» на основе сравнительного анализа
с компанией Google.inc

Глава 1. Формирование стратегии компании: теория и практика

.1 Теория формирования стратегии компании

Многие авторы пытались сформулировать определение понятия
«стратегия».

М. Портер дает такое определение стратегии: «Стратегия-это способ реакции
на внешние возможности и угрозы, внутренние сильные и слабые стороны». То есть
он подразумевает, что основная задача стратегии заключается в достижении
организацией долгосрочных конкурентных преимуществ над соперниками в каждой
сфере бизнеса, значит развитие.

А. Томпсон давал определение стратегии, как «набор действий и подходов по
достижению заданных показателей деятельности.» Он разъяснял, что стратегия
одновременно является преактивной (упреждающей) и реактивной (адаптирующейся).

Довольно трудно дать однозначное определение понятия стратегии, поскольку
оно настолько многогранно, что при даже незначительном изменении угла зрения на
него, картина меняется весьма существенно.

Множество определений стратегии можно свести к одному — как установленной
на достаточно длительный период совокупности норм, ориентиров, направлений,
сфер, способов и правил деятельности, обеспечивающих рост и высокую конкурентную
способность.

Понятия стратегии в общем его определении сходятся, хотя при расшифровке
отдельных его составляющих занимают различные позиции.

Так, стратегическое планирование — это одна из функций управления,
которая представляет собой процесс выбора целей компании и путей их достижения.
Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих
решений. Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку
стратегических планов. Динамичный процесс стратегического планирования является
тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции, не используя
преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди
будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного
предприятия.

Первым и, может быть, самым существенным решением при планировании будет
выбор целей компании. Основная общая цель компании — четко выраженная причина
ее существования — обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для
осуществления этой миссии организации, укрепляющих позиции на рынке, повышающих
способность к выживанию в конкретной ситуации.

Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и
ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных
уровнях. Общепроизводственные цели формулируются и устанавливаются на основе
общей миссии предприятия и определенных ценностей и целей, на которые
ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех компании,
цели должны обладать рядом характеристик: — конкретные и измеримые цели —
ориентация целей во времени — достижимые цели.

Стратегия-это план управления компанией, направленный на укрепление ее
позиции, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей. Стратегия
компании состоит из запланированных действий и необходимых поправок в случае
непредвиденных обстоятельств. Следовательно, стратегию лучше всего
рассматривать как комбинацию из запланированных действий и быстрых решений по
адаптации к новым инновациям и новой диспозиции на поле конкурентной борьбы.
Задача составления стратегии включает в себя разработку плана действий или
намеченной стратегии и их адаптированности к изменяющейся ситуации. Выбор
менеджерами конкретной стратегии означает, что из всех возможных путей развития
и способов действия, открывшихся перед компанией, решено выбрать одно
направление, в котором она и будет развиваться.

.2 Корпоративная и функциональная стратегии управления в условиях
нестабильной внешней среды

стратегия компания управление бенчмаркинговый

Корпоративная стратегия — это общий план управления компанией, который
направлен на нахождение способов и методов утверждения диверсифицированной
компанией своих деловых принципов в различных отраслях, а также действий и
подходов, способствующих улучшению деятельности групп предприятий, в которые
диверсифицировалась компания.

Разработка корпоративной стратегии определяется следующими действиями:

действия по достижению диверсификации;

шаги по оптимизации общих показателей работы в тех отраслях, где уже
действует фирма;

нахождение путей получения синергического эффекта среди родственных
хозяйственных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество;

создание инвестиционных приоритетов и мобилизация ресурсов корпораций в
наиболее перспективные области.

Корпоративная стратегия создается руководителями высшего звена —
топ-менеджерами. При этом они несут основную ответственность за анализ
сообщений и рекомендаций, поступающих от руководителей более низкого звена
менеджмента. Руководители ключевых производств также могут принимать участие в
разработке стратегии компании, особенно если это касается возглавляемого ими
производства.

Концепция стратегического управления представляет стратегическое
управление в виде важнейшей составляющей жизни современной организации,
касающейся трех таких жизненно важных, ключевых сфер организации, как выработка
и осуществление стратегии развития и поведения во внешней сфере, выработка и
осуществление стратегии в отношении создаваемого организацией продукта и,
наконец, выработка и реализация стратегии в отношении персонала организации.

Деловая стратегия.

Деловая стратегия концентрируется на действиях и подходах, которые
связаны с управлением, направленным на обеспечение успешной деятельности в
одной специфической сфере бизнеса. Сущность деловой стратегии состоит в том,
чтобы показать, как завоевать сильные долгосрочные конкурентные позиции.

На рис. 2.3 показаны элементы, определяющие деловую стратегию.

Для отдельной компании, занимающейся одним видом бизнеса, корпоративная и
деловая стратегии совпадают, так как стратегия компании разрабатывается для
одного-единственного вида деятельности; различие между корпоративной и деловой
стратегией существует только в диверсифицированной компании.

Деловая стратегия нацелена на установление и укрепление долгосрочной
конкурентоспособной позиции компании на рынке. Для достижения этой цели деловая
стратегия разрабатывается по следующим основным направлениям:

. Реагирование на изменения, происходящие в данной отрасли, в экономике в
целом, в политике и в других значимых сферах.

. Разработка конкурентоспособных мер и действий, рыночных подходов,
которые могут дать прочное преимущество перед конкурентами.

. Объединение стратегических инициатив функциональных отделов.

. Решение конкретных стратегических проблем, актуальных в данный момент.

Ясно, что деловая стратегия включает в себя любые шаги и меры, которые
руководство сочтет целесообразным предпринять, учитывая конкуренцию,
экономические и рыночные факторы, демографию и запросы покупателей, новые
законопроекты и правовые требования, а также другие важные внешние факторы.
Значительные изменения внешних условий требуют изменения и стратегии. Насколько
быстро компания реагирует на внешние изменения, зависит от того, на какой стадии
развития событий руководство компании может оценить их влияние на работу
компании и сколько времени уйдет на разработку стратегии реагирования. Конечно,
некоторые внешние изменения требуют незначительных ответных мер или вовсе не
требуют их, тогда как в других случаях необходимо существенно пересматривать
стратегию. Иногда изменения внешних факторов сильно затрудняют разработку
правильной стратегии.

Функциональная стратегия.

Термин «функциональная стратегия» относится к управленческому
плану действий отдельного подразделения или ключевого функционального
направления внутри определенной сферы бизнеса. Стратегия маркетинга компании,
например, может представлять собой управленческий план по захвату части рынка в
каком-либо виде деятельности. Корпорация нуждается в такой стратегии для каждой
основной производственной единицы или части бизнеса: НИОКР, производство,
маркетинг, обслуживание клиентов, распределение, финансы, кадры и т. д.

Функциональная стратегия относится к плану управпения текущей и основной
деятельностью подразделения (НИОКР, производство, маркетинг, обслуживание
клиентов, распределение, финансы, кадры и т.д.). Корпорации необходимо иметь
столько функциональных стратегий, сколько у нее основных направлений
деятельности.

Функциональная стратегия, хотя и является более узкой по сравнению с деловой
стратегией, конкретизирует отдельные детали в общем плане развития компании за
счет определения подходов, необходимых действий и практических шагов по
обеспечению управления отдельными подразделениями или функциями бизнеса. Роль
функциональной стратегии заключается в поддержке общей деловой стратегии и
конкурентоспособности компании. Кроме этого, значение функциональной стратегии
заключается в создании управленческих ориентиров для достижения намеченных
функциональных целей фирмы. Таким образом, функциональная стратегия в
производстве представляет собой план производства, содержащий необходимые
мероприятия для поддержки деловой стратегии и достижения производственных целей
и миссии компании.

Главная ответственность за формирование функциональной стратегии обычно
возлагается на руководителей подразделений. При выполнении стратегии
руководитель подразделения работает в тесном контакте со своими заместителями и
зачастую обсуждает основные вопросы с главами других подразделений.

Однако, ограничивает использование планирования в отечественных условиях
чрезмерно высокая степень неопределенности на российском рынке, обусловленная
продолжающимися глобальными изменениями и коллизиями во всех сферах
общественной жизни: экономической, политической, социальной, духовной и пр.
(непредсказуемость таких изменений снижает масштабы и горизонты планирования и
затрудняет составления плана хотя бы на 3 года вперед).

И все же перспективы развития компании на российском рынке можно оценить
как высокие, поскольку они прямо связанны с выживанием компании, развитием ее
деятельности. Успех компании зависит от таланта, одаренности, энергии
руководителей. IT сфера широко
используется и необходима современному обществу, поэтому ее развитие означает
успех для компании ООО «Яндекс».

.3 Бенчмаркинговые исследования стратегии компании

Согласно классическому определению: Бенчмаркинг — это способ оценки
стратегий и целей работы организации в сравнении с первоклассными
предпринимательскими организациями для определения своего места на конкретном
рынке.

Принципы бенчмаркинга:

взаимность — бенчмаркинг является деятельностью, основанной на взаимных
отношениях, согласии и обмене данными, которые обеспечивают “выигрышную”
ситуацию для обеих сторон. Данные отношения необходимо планировать. Сначала согласовываются
пределы диапазона информации, порядок обмена данными, логику проведения
исследования. В бенчмаркинговом альянсе любой партнер должен иметь гарантии по
поведению других, и только уважение правил игры всеми участниками гарантирует
всем хороший результат.

аналогия — оперативные процессы партнеров должны быть схожи. Может быть
оценен любой процесс, только бы группа исследования могла перевести его в
культурный, структурный и предпринимательский контекст своей компании. Аналогия
процессов и установление критериев отбора партнеров по бенчмаркингу являются
тем, от чего они зависит успех деятельности.

измерение — это сравнение характеристик, измеренных на нескольких
компаниях; целью является установление различий в характеристиках и достижение
их наилучшего значения. Важнейшим считается определение ключевых характеристик
процесса, что позволяет улучшить характеристики на основе изучения процесса.

достоверность — бенчмаркинг должен проводиться на основе фактических
данных, точного анализа и изучения процесса, а не только на базе интуиции.

В процессе разработки маркетинговых стратегий важен взгляд со стороны,
так как он устанавливает стратегическое направление развития и содействует
распределению ограниченных ресурсов.      Знание о методах работ лучших компаний
и потребностях покупателей, полученные в процессе бенчмаркинга, являются важной
информацией, необходимой для развития предприятия и обеспечения
конкурентоспособности.

Стратегический бенчмаркинг — это взаимосвязь методологии стратегического
планирования и процесса бенчмаркинга, конечным результатом которого является
нахождение уникальных возможностей, необходимых для завоевания компанией
конкурентных преимуществ. Проведение стратегического бенчмаркинга способствует
развитию компании. Осуществление стратегического бенчмаркинга до начала
стратегического планирования повышает степень эффективности управления,
позволяет максимально осуществить задуманные проекты, базирующиеся на
результатах бенчмаркинга (при условии учета основных направлений, близких перспектив
развития компании).

Цель бенчмаркинга — повышение эффективности собственной деятельности
организации и завоевание преимуществ в конкурентной борьбе.

Для большинства компаний бенчмаркинг не является новым, так как он
осуществлялся в рамках конкурентного анализа, хотя бенчмаркинг является более
детализированной, формализованной и упорядоченной функцией, чем метод или
подход конкурентного анализа, это необходимая функция успеха любой организации.
Он вскрывает проблемы в работе, конкретизирует их.

Бенчмаркинг рассматривается и как способ оценки стратегий и целей работы
в сравнении с первоклассными предприятиями, чтобы гарантировать долгосрочное
положение организации на рынке.

При этом в центре внимания находятся такие вопросы, как:

кто, какая фирма находится на вершине конкуренции?

почему собственное предприятие не является лучшим?

что должно быть изменено или сохранено на предприятии, чтобы стать
лучшим?

Некоторые относят бенчмаркинг к совокупности управленческих инструментов,
таких как глобальное управление качеством, измерение удовлетворенности
покупателей, которые фирмы сейчас применяют. Однако, большая часть специалистов
придерживается мнения, что бенчмаркинг означает восприятие и адоптацию методов
управления у других, успешно работающих, при их помощи, предприятий после того,
как путем сравнения с другими областями предпринимательской деятельности или
конкурентами были выявлены слабые стороны своей фирмы.

Направленность проектов может быть совершенно разнообразной. Например,
она может включать в себя разработку инновационных или модернизацию выпускаемых
в настоящее время изделий, обновление оборудования, разработку новых деловых и
производственных процессов или совершенствование уже существующих, освоение
новых или довольствование старыми рынками сбыта и т. д. Поэтому если компания
хочет сохранить управление такой сложной системой изменений, то ей совершенно
необходимо выработать новый стиль менеджмента.

Цели стратегического бенчмаркинга:

поиск в компании областей, с помощью правильного
воздействия на которые возможно изменение модели ведения бизнеса;

поиск и открытие новых методов управления для
эффективного проведения стратегических изменений в организации.

Партнерами по стратегическому бенчмаркингу являются
либо конкуренты (потенциальные и реальные), либо другие организации и компании,
опыт которых в тех или иных вопросах, представляющих стратегический интерес для
руководства вашей компании, является бесспорным.

Очевидно, что стратегический бенчмаркинг охватывает
большой круг проблем — от разработки стратегии ведения бизнеса до распределения
ресурсов организации. Таким образом, становятся возможными изучение
возможностей для компании выделиться из общего круга конкурентов на рынке, а
также проведение анализа функционирования компании.

Глава 2. Формирование стратегии компании Яндекс

2.1 Организационно-правовая характеристика компании

Компания «Яндекс» была создана в 2000 году. Её учредителями стали
акционеры CompTek — компании, в стенах которой и была создана поисковая машина
Яndex. Компания ru-Net Holdings инвестировала в Яндекс более 5 миллионов
долларов, ее доля составила около 35%. В число акционеров вошли также менеджеры
Яндекса и ведущие разработчики поисковой системы. Генеральным директором
компании стал Аркадий Волож.

Плановые директивы разрабатываются на высшем уровне управления, где
определяются цели, основные направления и главные хозяйственные задачи развития
компании. Во главе компании стоит генеральный директор, он организует работу и
эффективное взаимодействие производственных единиц и структурных подразделений
компании, проводит оперативный финансовый и экономический анализ деятельности
компании и подразделений.(см рис. 2.4.) Без его согласия не могут приниматься
никакие важные решения, как в производстве, так и в финансовых делах. В его подчинении
находятся все отделы и филиала компании.

Отдел по развитию бизнеса занимается изучением сопутствующих рынков,
разработкой стратегий модернизации и заключением контрактов с фирмами.
Например, в 2012 году Яндекс финансировал такие компании, как Time Booker и
Citrea, а в 2011 году приобрёл сервис социальных новостей The tweeted times.

Рис 2.4 Организационная структура компании «Яндекс»

Компания «Яндекс» соблюдает применимые к ней законы стран своего
присутствия. У нее есть сервисы, некоторые функции которых могут зависеть от
законодательства той или иной страны. Например, в соответствии с турецким
законодательством на Яндекс.Панорамах в Турции лица людей размыты. Все
сотрудники должны учитывать ту часть законодательства всех стран присутствия
компании, которая непосредственно относится к их профессиональным обязанностям,
то есть регламентирует предоставление того сервиса, за который человек
отвечает. За консультациями нужно обратиться к юристам Яндекса, и это необходимо
сделать еще на этапе проектирования сервиса. Одно из преступлений во всех
странах присутствия Яндекса — это взяточничество. Правило здесь очень простое —
не берите и не давайте взяток. Следует помнить, что местные обычаи или
общепринятая практика в каких-то из стран присутствия компании ни в коей мере
не являются оправданием для совершения преступления.

Так как ООО «Яндекс» — публичная компания (то есть акции Yandex NV
размещены на фондовой бирже NASDAQ), она должна соблюдать правила NASDAQ. Они
включают в себя в том числе соблюдение некоторых законов США, в частности —
законодательство о ценных бумагах.

Положения федеральных законов США о ценных бумагах признают незаконной
продажу или покупку ценных бумаг с использованием существенной непубличной
(инсайдерской) информации. Инсайдерская информация — та, которая не была
официально рассказана от имени компании в пресс-релизах, исследованиях, постах
в корпоративный блог или других материалах. Это означает, что все сотрудники
Яндекса, которые обладают какой-либо непубличной информацией о компании, не
должны использовать ее для покупки и продажи ценных бумаг Яндекса, а также
передавать эту информацию другим людям, которые могут использовать ее для
торговли ценными бумагами.

Подробнее об этом можно прочесть в Политике по торговле ценными бумагами.

У компании много конфиденциальной информации, которая касается
технологий, партнерств, финансов и т.д. Например, это техническая информация о
функционировании наших продуктов и сервисов, стратегии продвижения продуктов,
финансовые результаты компании до их публичного объявления. Разглашение такой
информации может нанести существенный вред компании, поэтому при поступлении на
работу все сотрудники подписывают Обязательство о неразглашении
конфиденциальной информации и соглашаются соблюдать Положение о коммерческой
тайне. Даже если считается, что по своим должностным обязанностям сотрудники не
имеют доступа к конфиденциальной информации, работая в Яндексе достаточно
сложно не узнать ничего секретного. Например, можно услышать разговор коллег
или найти в принтере распечатанный документ. Важно помнить сотрудникам, что они
обязались не разглашать никакой конфиденциальной информации и использовать ее
только для исполнения своих служебных обязанностей.

2.2 Анализ и проектирование стратегии компании Яндекс

«Яндекс» — российская ИТ-компания, владеющая одноимённой
системой поиска в Сети и интернет-порталом. Поисковая система
«Яндекс» является седьмой среди крупнейших поисковых сайтов мира по
количеству обработанных поисковых запросов (2,413 млрд., статистика за ноябрь
2010 года).

Основной доход Яндекс получает от продажи контекстной рекламы —
объявлений о продаже товаров и услуг, которые человек искал в поиске. При этом
способе показа рекламу видит только ее целевая аудитория. Яндекс.Директ —
первая и крупнейшая система размещения контекстной рекламы в рунете.
Контекстная реклама размещается не только в поиске, но и на партнёрских сайтах,
входящих в Рекламную сеть Яндекса.

Контекстная реклама на Yandex.ru впервые появилась в 1998 году.
Контекстная реклама стала одним из дополнительных ответов на вопросы
пользователей, а в последующем — основной бизнес-моделью компании «Яндекс».

В 2002 году компания стала самоокупаемой. С тех пор доходы Яндекса
постоянно растут. В мае 2011 года Яндекс провел размещение акций на NASDAQ —
фондовой бирже, специализирующейся на высокотехнологичных компаниях. Годовой
оборот компании превышает миллиард долларов.

В 2015 году количество мобильных устройств с доступом в интернет
превысило число настольных компьютеров, большая часть запросов вводится в
строку поиска на смартфонах и планшетах.

Миссия Яндекса — помогать людям решать задачи и достигать своих целей в
жизни.

«Традиционная задача любой поисковой системы — находить нужную информацию
в интернете. В современном мире эта задача расширилась. Интернет уже нельзя
отделить от реальности вокруг нас, и поисковые системы сейчас ищут по всему
окружающему миру. И не только ищут, но и умеют подсказывать во всех жизненных
ситуациях. Современный поиск понимает желания каждого пользователя и знает, что
его окружает. Поэтому он может подсказать каждому человеку то, что подойдет
именно ему. Что почитать, куда пойти поесть, какую музыку послушать, как
быстрее попасть домой, где купить самые дешевые билеты.»

Поиск всегда был и остается главным сервисом Яндекса, однако сегодня его
роль понимается более широко — это универсальный помощник, навигатор по всему,
что нас окружает. Поиск теперь — и подсказка в нужный момент, и помощь в
выборе, и возможность совершить действие.

Компания стремительно развивается во многих направлениях. Руководителям
удалось собрать команду специалистов во многих областях науки — в математике,
анализе данных, программировании, лингвистике и других дисциплинах. Кроме
работы над сервисами и технологиями они активно занимаются образовательной
деятельностью.

У Яндекса много своих учебных программ. С 2007 года работает Школа
анализа данных — бесплатное учебное заведение для выпускников вузов и
старшекурсников. ШАД готовит специалистов в области обработки и анализа данных
и извлечения информации из интернета. Выпускники Школы работают и в Яндексе, и
в других компаниях. Существуют и другие школы Яндекса: для менеджеров,
разработчиков интерфейсов и т.д. Также Яндекс сотрудничает с учебными
заведениями — базовые кафедры есть в МФТИ и ВШЭ. Сотрудники проводят лекции для
старшеклассников, компания спонсирует школьные олимпиады по информатике,
математике, лингвистике.

Ежегодно Яндекс организовывает крупнейшую в России технологическую
конференцию Yet another Conference, на которую собираются специалисты со всего
мира, а также научную конференцию по машинному обучению. Кроме того, постоянно
проводятся семинары, лекции и мастер-классы для всех, кто уже связал свою
карьеру с интернетом или только собирается это сделать.

Аркадий Волож дает такое определение стратегии компании: «Наша стратегия
такова: мы говорим, что мы не глобальная компания, а транслокальная. Мы не
говорим, что мы везде. Но там, где мы есть, мы серьезно занимаемся аудиторией и
смотрим, что они хотят».

.3 Сравнительный анализ стратегий компаний ООО «Яндекс» и Google.inc

Для развития компании ООО «Яндекс» мы используем метод бенчмаркингового
исследования. В качестве прототипа выберем компанию Google.inc.

Основным принципом деятельности этих двух компаний является привлечение
пользователей простотой, скоростью и релевантностью поиска необходимой
информации, а затем удержать их с помощью новых дополнительных сервисов.

Так, значительную часть доходов Google обеспечивают партнерские сайты, а у Yandex это доход от медийной и контекстной рекламы.

Сравнивая ценности, можно заметить, что Google использует собственную ОС для прямой борьбы с
конкурентами, а Yandex
совершенствует собственные разработки.

На российском рынке IT
компаний они ведут ожесточенную борьбу, т.к. Google владеет 34% рынка, а Yandex 53%. Однако в мировом рынке лидирует Google с 68% мирового рынка.

Следовательно, стратегия Yandex
ориентирована на обслуживание ограниченного круга потребителей более
эффективно. Конкуренты же ориентированы на мировую аудиторию.

У Google намного лучше воплощена услуга поиск и чуть хуже услуга кошелек.
Не смотря на то что у Google нет такой услуги как погода , у него есть много
других услуг, которых нет у Яндекса таких как Play, Talk, Виртуальный принтер
Google.

В таблице 2.5 показан рейтинг поисковых систем Яндекс и Google.

Таблица 2.5 Рейтинг поисковых систем

	Число школьников (в %)	Число студентов (в %)	Число служащих (в %)	Число безработных (в %)	Всего пользователей (в %)	60	72	47	40	58
Yandex	40	28	20	20	27

Опираясь на таблицу, можно сделать вывод, что самой популярной поисковой
системой является компания «Google».
Второе место занимает компания «Яндекс», причём в основном поисковыми системами
пользуются студенты и школьники.

В середине 2000-х топ-менеджеры Google вели переговоры с Аркадием Воложем
о покупке «Яндекса», но договориться так и не удалось. В итоге лидер мирового
рынка поиска стал развиваться в России самостоятельно. По данным LiveInternet,
в сентябре 2012 года доля поиска «Яндекса» в Рунете составляла 61,3%, а Google
— 25,1%.

Однако, Google имеет собственную операционную систему для мобильных
устройств — Android, что серьезно угрожает лидерству «Яндекса» в будущем.

Заключение

Помимо поисковой системы, сегодня Яндекс — огромный портал с целым набором
широко используемых сервисов, такими, как каталог, Яндекс. деньги, и другие.
Сегодня Яндекс имеет внутри мощный поисковый робот, позволяющий производить
поиск по самым различным критериям.

Яндекс является популярной информационной компанией не только в России,
но и за рубежом. Она имеет высокие технические, технологические и финансовые
показатели. Компания имеет четко разработанную организационную структуру, в
которой каждый выполняет определённый вид задания для успешного
функционирования компании.

Кроме того, на Яндекс работают высококвалифицированные сотрудники,
которые помогают компании бороться с фирмами-конкурентами и заниматься
лидирующие позиции на рынке информации.

Яндекс успешно работает на протяжении многих лет так же благодаря высоко
развитому рекламному отделу, который постоянно проводит рекламные мероприятия,
привлекая внимания средств массовой информации.

Однако компания сталкивается с множеством проблем. Проведённые рекламные
компании не всегда являются удачными, конкуренция на рынке информации постоянно
растёт.

Чтобы успешно функционировать на рынке информации, а так же не терять
лидирующих позиций, компании нужно постоянно совершенствоваться в
технологической, экономической и коммуникационной сфере. Для этого компании
следует чаще производить маркетинговые исследование, а так же быть в курсе
новаций конкурентов.

Список использованной литературы

1.      Ансофф
И. , Стратегическое управление. -П., 1989.

.        Босенко
Е.В. , Стратегическое внутрифирменное планирование // Труды молодых ученых. Экономические
науки, № 4, 2010.

.        Виханский
О.С. , Стратегическое управление. -М., 4-е изд., перераб. и доп.: Гардарика,
2009.

.        Волкогонова
О.Д, Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Учебник. — М: Форум: Инфра-М, 2006.

.        Дорофеев
В. , Яндекс Воложа. История создания компании мечты.- Альпина Диджитал, 2013.

.        Зайцев
Л.Г., Соколова М.И. ,Стратегический менеджмент. Учебник.- М., “Экономист”,
2002.

.        Клейнер
Г.Б. ,Стратегии бизнеса: аналитический справочник и др. / Под ред. Клейнера
Г.Б. — М.: КОНСЭКО, 1998.

.        Круглова
Н. Ю. Стратегический менеджмент: Учеб. для вузов / Н. Ю. Круглова, М. И.
Круглов. — М.: РДЛ, 2003.

.        Портер
М., Конкурентная стратегия.,- Альпина Паблишер, 1980.

.        Поляков
А.А., Цветков В.Я. Информационный менеджмент. — М.: Московский государственный университет
им. М.В. Ломоносова, 2006.

.        Томпсон
А.А., Стрикленд А. Дж.. Стратегический менеджмент. 12-е издание. — М 2006.

.        Фатхутдинов
Р.А. Стратегический менеджмент. Учебник 7-е издание. М., “Дело”. 2005.

.        Чернов
С.Е. Маркетинг: Учебное пособие: — М.: ИПКгосслужбы, 2003.

Организационная структура: сравнение направлений научных исследований и потребностей интернет-пользователей (на примере поисковых запросов в системе «Яндекс»)

https://doi.org/10.35854/1998-1627-2022-8-830-838

• Аннотация
• Об авторе
• Список литературы

Просмотров: 104