Взаимодействие отдела продаж с другими подразделениями компании

Именно продажи являются самой важной функцией во многих компаниях. Поэтому руководители много внимания уделяют внутренней работе отдела сбыта. Но они забывают, что эффективность отдела связана с качеством работы других подразделений. 

С какими подразделениями взаимодействовать 

Чтобы выстроить общение с другими сотрудниками, необходимо понять, с кем необходимо взаимодействовать. Это определяется на основе организационной структуры предприятия и от роли отдела продаж в ней. Условно можно разделить компании на две группы:

• отдел продаж является центром структуры, элитным подразделением. Если объем продаж – хороший, то поощряются именно менеджеры, но если он плохой, то наказываются остальные – маркетологи привлекли мало клиентов, производство не обеспечило нужным количеством товара;
• отдел продаж отвечает за все. Он несет ответственность даже за ошибки других работников. 

Кроме того, ОП может быть отдельной структурной единицей или входить в состав коммерческого или маркетингового подразделения. Но в любом случае сотрудникам придется взаимодействовать со всеми, кто обеспечивает выполнение функций: отделы закупок, маркетинга, производства, логистики, сервиса. 

Правила взаимодействия 

Обращение в другое подразделение должно быть стандартизировано. Директор предприятия разрабатывает правила обращений. Вот какие нюансы нужно учитывать:

• необходимо прописать основания для обращения в другое подразделение, чтобы предотвратить бесконтрольное общение работников и снижение их продуктивности. Основание для обращения должно быть напрямую связано с обязанностями работников. То есть если маркетолог занимается привлечением клиентов, то к нему нельзя обращаться по вопросам оплат покупок, доставок. Поводы для обращения нужно прописать в должностной инструкции;
• чтобы стимулировать менеджеров на взаимодействие с другими отделами по профильным вопросам, необходимо включить это в систему мотивации. Например, поощрять обращение, если у него есть объективное основание, благодарностью. В остальных структурных подразделениях также должна быть изменена система мотивации. Иначе они не будут уделять время для решения вопросов продавцов;
• выстраивать отношения надо на взаимовыгодных условиях. То есть отдел продаж будет получать помощь от коллег, но и сам должен предоставлять им нужную информацию. 

Взаимодействие с маркетологами

Больше всего информации и данных для работы менеджеры получают от маркетологов. Отдел решает две основные задачи:

• исследует рынок. Маркетолог сообщает, какие продукты производят или продают конкуренты. Затем на основе этих данных поступает заказ к отделу производства или закупок, чтобы у менеджеров по продажам были актуальные продукты для предложения клиентам;
• продвигают компанию. Маркетологи рассказывают клиентам о ценности продуктов и склоняют к покупке.

То есть для менеджеров по продажам маркетолог является своеобразным поставщиком теплых или горячих клиентов, которые уже готовы к изучению товаров. Кроме того, маркетологи облегчают общение с клиентами. Вот что еще они делают:

• создают рекламные материалы – прайс-листы, листовки о продукции, буклеты, статьи в СМИ, брендированные сувениры;
• оформляют торговый зал;
• ведут информационную работу с теми клиентами, которые уже что-то купили;
• анализируют данные о продажах и дают рекомендации по дальнейшему общению с клиентами. 

Руководитель отдела продаж имеет право обозначить некоторые задачи для маркетологов. Например, поручить им поздравлять клиентов с Днем рождения, отправлять информацию о системе скидок, собирать обратную связь. 

Также можно поручить маркетологам анализ продаж. В таком случае РОП должен предоставить отчеты о продажах за несколько периодов. На их основе будет проведен такой анализ:

• структура спроса по группам товаров, по разным продавцам, по территориям;
• колебания спроса по сезонам;
• продолжительность сделки;
• портрет целевого клиента. 

Именно связка «маркетолог-продавец» должна быть самой прочной и продуманной, ведь от их совместной работы зависит объем выручки и лояльность клиентов.

Взаимодействие с отделом кадров 

HR-специалисты и кадровики играют большую роль в правильной работе продавцов. Сотрудничество выглядит таким образом:

• РОП предоставляет данные по количеству работников – фактическому и требуемому;
• кадровик ищет подходящих кандидатов, проводит собеседования, трудоустраивает новичка;
• отдел продаж предоставляет информацию об отпусках, больничных, прогулах, чтобы кадровики сформировали выработку и направили данные по выплатам в бухгалтерию. 

ОП обязан предоставлять следующую документацию и информацию:

• сведения об отсутствующих работниках;
• табели учета рабочего времени;
• задания на командировки;
• графики отпусков;
• заявки на подбор персонала;
• характеристики на работников;
• документы для аттестации сотрудников;
• предложения по изменению штатного расписания.

В то же время РОП получает такие документы от HR:

• должностные инструкции;
• распоряжения по оплате труда;
• план обучения и повышения квалификации;
• табели учета рабочего времени.

Взаимодействие с другими отделами

Третья по частоте взаимодействий у отдела продаж – бухгалтерия. Это подразделение контролирует правильность составления договоров и проведения оплат. Однако в отличие от маркетологов, сотрудничество между бухгалтером и менеджером строится на лидерстве бухгалтера. Он обозначает, какая документация нужна от продавца и клиента. 

Также бухгалтерия участвует в формировании стратегии продаж. Например, ежеквартально она предоставляет аналитический отчет, из которого РОП видит, сколько денег принесла его команда компании. Затем бухгалтер предоставляет отчет о дебиторской задолженности и РОП понимает, сколько оплат еще не получено от клиентов. Все данные вынуждают руководителя отдела продаж корректировать стратегию сбыта. 

Подразделения логистики, доставки напрямую не связаны с работой отдела продаж, то есть система их мотивации не зависит от объема сбыта. Однако они должны обеспечивать наличие нужного объема продукции на складе, чтобы менеджеры могли предлагать ее клиентам. 

Отдел продаж должен быть полезен и бухгалтерии, и логистике, и сервисному центру. Вот что он может им дать:

• отделу сервиса необходимо, чтобы продавцы не предоставили клиентам недостоверную информацию о продукции. Если менеджер перехвалит товар, наделит его несуществующими свойствами, то затем потребители будут обращаться с претензиями в сервисный центр;
• также для работников сервисного направления важно получать от продавцов информацию о клиентах. Чем больше будут знать сотрудники о предпочтениях покупателей, их интересах, тем быстрее и качественнее смогут отвечать на входящие запросы;
• бухгалтерии важно, чтобы документация была оформлена по корпоративным стандартам. 

Как наладить взаимодействие 

Если общение между подразделениями не налажено, то это приводит к потере прибыли. Вот несколько примеров, какие проблемы возникают из-за неправильной коммуникации:

• продавцы вовремя не сообщили отделу доставки, что документация на товар и на транспортировку готовы. В итоге курьер не доставляет продукцию вовремя, что приводит к недовольству клиента. Покупатель либо высказывает это недовольство по горячей линии, либо просто больше не приобретает ничего;
• в обсуждении деталей по сделке зачастую участвуют представители нескольких подразделений. Но если обсуждение не будет стандартизировано по корпоративным нормам, детали и важная информация будут постоянно теряться. Это приведет к задержкам в оформлении документов и к недовольству клиентов. 

Чтобы упростить взаимодействие между продавцами и коллегами из других направлений, можно использовать разные инструменты.

CRM-система

CRM-система обычно внедряется для повышения продаж и используется для хранения информации о клиентах. Однако она может быть полезна для оптимизации решения проблем между отделами. Вот какие функции есть в большинстве CRM:

• автоматический сценарий. В программе можно создать карточку сделки и прикреплять к ней всю документацию, которая ее сопровождает. Так файлы не потеряются;
• чаты. Внутри карточки сделки есть чат, в котором могут вестись обсуждения между представителями разных подразделений. Переписки будут фиксироваться в хронологическом порядке. Это поможет работникам найти нужную информацию, а руководителям проверить правильность взаимодействия.

Совместные проекты

Если общение между менеджерами и другими специалистами не ладится, можно организовать совместный проект. Причем объединять общими задачами нужно не весь отдел, а только «проблемных» работников. Благодаря совместным проектам можно достичь нескольких целей:

• работники больше узнают о том, что происходит в других отделах. Это повысит ценность коллег;
• представители разных направлений работы смогут внести свежие идеи в общий проект;
• совместная работа сплачивает, значит, по окончании проекта его участникам будет легче обратиться за помощью в другое подразделение.

Организовать совместную работу и придумать повод для нее должны руководители подразделений. При запуске проекта для отдельных сотрудников важно учитывать их характеры. Например, если среди них есть одиночки по натуре, нужно поговорить с ними индивидуально и донести ценность проекта.

Открытые двери

Существует политика «открытых дверей», при которой работники могут беспрепятственно общаться друг с другом. Некоторые компании реализуют ее таким образом: делают рабочее пространство единым сразу для всех подразделений, если их работа не требует отдельного помещения. Так работники видят, как выполняют свои обязанности другие и стремятся не отставать. К тому же в едином пространстве некоторые вопросы решаются гораздо быстрее. 

Информирование сотрудников

Линейному персоналу важно знать работников других подразделений, как минимум, по имени, но желательно и в лицо. Благодаря этому работнику будет психологически проще обратиться с вопросом или требованием. 

Чтобы познакомить сотрудников друг с другом, можно использовать общие планерки. Но такой способ подходит только для тех компаний, где отделы малочисленные. Если подчиненных много, то информацию про них лучше разместить на корпоративном сайте. Должны быть указаны имя работника, контакты для связи, подразделение и должность, а также специфические вопросы, по которым можно к нему обращаться.

Чтобы представителей одного отдела знали, как работают другие, на сайте можно создать раздел новостей. Там будут указываться достижения отделов и имена самых продуктивных сотрудников. 

Несмотря на то что отдел продаж занимает одно из важнейших положений в компании, его работа невозможна без участия других подразделений. Правила взаимодействия должны быть внесены в должностную инструкцию и регламент. Но в то же время руководство должно работать над формированием дружеской атмосферы в коллективе, чтобы сотрудничество было бесконфликтным и плодотворным.

1. Как построить взаимоотношения с высшим руководством (собственником компании)?

«Собственник – владелец, обладатель и полный господин вещи; всякий, у кого есть своё имущество». (словарь В. И. Даля). Ключевые слова: «полный господин вещи» и «своё имущество». Собственник стремится к единоличному обладанию собственностью. Власть – слово в единственном числе. Так же как и собственность. Наёмный менеджер может просить у руководства больше денег, если докажет, что не будет просить больше власти.

Собственник – это тот, кто рискует имуществом для получения большей прибыли. Оценка риска с одной стороны – это оценка риска самого проекта, с другой – оценка исполнителя проекта. Степень уверенности в бизнесе выражается в первую очередь в денежном эквиваленте. Степень уверенности в сотруднике – в первую очередь в доверии к нему, и только потом в деньгах. Если в результате ошибок сотрудника деньги потеряны, но доверие осталось, сотрудничество может быть продолжено. Как только потеряно доверие, ни о какой совместной деятельности речи быть не может.

Доверие руководителя к подчиненному складывается из личного опыта  общения с подчинёнными. В то же время, собственник полагается на свою интуицию.

Что даёт собственнику гарантию того, что его дело не «завалят»? Опять – таки доверие. Степень доверия к подчинённому важнее его профессиональных качеств. Профессиональные качества – ещё не повод для доверия. Наёмный менеджер в состоянии что-либо изменить, только если собственник ему доверяет.

Чтобы предупредить возможные конфликты ещё на этапе трудоустройства необходимо собрать о потенциальном работодателе следующую информацию:

• Почему собственник расстался с предшественником?
• Как расстались?
• Какое «наследство» придётся разгребать после предыдущего менеджера и почему?
• Какие претензии предъявлялись к нему собственником и почему?
• Что устраивало в их совместной работе, а что – нет?

Многие собственники бизнеса начинали с работы по найму. Многие помнят, как и почему они уходили от своих бывших руководителей и какие последствия это имело для последних. Поэтому, ставя себя на место своих подчинённых, такие руководители осознают те опасности, которые могут исходить от них. Если узнать, где, как и с кем работал собственник, можно просчитать возможные его действия.

Явный признак того, что человеку доверяют – ему предоставляют больше свободы действий. Свобода действий для отдела продаж – дополнительные полномочия его руководителя, а именно:

• Влияние на планирование  продаж;
• Влияние на приём, увольнение и мотивацию менеджеров отдела;
• Выбор той стратегии продаж и каналов сбыта, которые дадут наибольший результат;
• Влияние на разработку условий сотрудничества для клиентов.

Собственнику нужна предсказуемость. Хотя бы маленькая гарантия того, что его собственность никуда не уйдёт. Для этого необходимо брать обязательства того, что то или иное действие даст определённый измеримый результат. Одним из таких показателей выступает выполнение плана продаж.

2. План продаж

Во многих компаниях, планирование продаж подчинено одному единственному принципу: «всё выше, и выше, и выше…». Причём руководитель отдела и сотрудники редко привлекаются к процессу планирования. Всё участие руководителя отдела в таком случае сводится к распределению объёма между менеджерами отдела.

С другой стороны, чем больший объем выполнит отдел в данном периоде, тем  больший объём будет запланирован в следующем. В результате подобной политики менеджеры, исчерпав свои возможности, увольняются. На их место приходят другие и картина повторяется.

Что делать?

1. Разделить ответственность за выполнение плана продаж с другими отделами компании. Цель – подстраховка от последствий невыполнения плана. Один из примеров данной стратегии – организация рабочих групп в составе менеджера по продажам, менеджера по закупкам, менеджера по доставке.
2. Торговаться с руководством о плане продаж. Цель – выбить реально выполнимый план. Аргументы:

• Ограниченные ресурсы отдела продаж или компании. Должны быть объективные и весомые. Например: не хватает менеджеров, транспорта для доставки, грузчиков на складе и т.д. Если руководство пойдёт на уступки, план придётся выполнять. Поэтому желательно выставлять такие требования, выполнение которых невозможно в принципе.
• Ограниченное вознаграждение менеджеров. Как известно, уровень профессионализма работающих в компании менеджеров прямо пропорционален уровню зарплаты. Варианты: от сложности набора хороших менеджеров за такой процент до невозможности сделать тот объём продаж, который гарантирует достойное вознаграждение.
• Наличие больших товарных остатков у клиента. Выполним план в этом месяце остатки будут больше – клиент уйдёт.
• Отсутствие реального рынка сбыта. Продавать больше некому.

План продаж – это письменный договор между отделом продаж и высшим руководством:

• Отдел выполняет план;
• Руководство выплачивает вознаграждение.

Как организовать? План продаж должен содержать как минимум сам план продаж и систему оплаты сотрудников отдела. Данное обещание должно быть заверено визой руководства.

3. Взаимодействие с другими подразделениями

В большинстве компаний отдел продаж является либо элитным подразделением (когда за все успехи в продажах хвалят больше всего их, а в срывах виноваты другие), либо наоборот (когда продавцы «в от­вете за все»). А ведь отдел продаж является од­ним из подразделений, которое вносит свой вклад в общий успех и разделяет с другими ответственность за неудачи.

Какую роль должен играть отдел продаж в компании? Как правило, ведущую роль играет подразделение, которое вносит боль­ший вклад в общий успех бизнеса или руководитель которого имеет большее влияние на генеральное руководство.Все остальные подразделения «выстраиваются» за ведущим. Такой по­рядок определяется либо спецификой бизнеса, либо особенностями компании

С какими подразделениями взаимодействует отдел продаж? Все зависит от организационной структуры. В одних ком­паниях отдел продаж является отдельной единицей, в других — входит в отдел маркетинга или коммерческий отдел, а некоторые компании просто целиком представляют собой отдел продаж. Отдел про­даж будет взаимодействовать со всеми подразделениями, которые обеспечивают выполнение подписанных контрактов — отделами закупок, производства, логистики, сервиса. И конечно, отдел продаж взаимодействует с отделом маркетинга.

Зачем вам нужен отдел маркетинга? Маркетинг играет очень важную роль в компа­нии. У него маркетинга две основные задачи:

• исследование рынка — узнать, какие продукты нужны рынку, что производят или продают конкуренты, и сформировать заказ для производства произвести или для отдела закупок закупить соответствующие продукты;
• продвижение — рассказать покупателям, что именно в вашей компании есть те самые продукты, которые они ищут, и сделать так, чтобы они обратились в отдел продаж, или дать отделу продаж координаты тех клиентов, которые могут быть заинтересованы в ваших продуктах.

Отдел маркетинга выступает прежде всего как поставщик клиентов, а также с помощью рекламы и различных акций по продвижению готовит клиентов к зна­комству с отделом продаж.

Отдел маркетинга в большинстве компаний отвечает за до­стижение плановых показателей по продажам, как и отдел продаж. Он может зна­чительно облегчить их текущую работу. Например:

• изготовить рекламно-информационные материалы, которые будут использоваться в процессе работы с клиентами;
• оформить места продажи;
• вести информационную работу с клиентами, которые уже что-то купили;
• проанализировать данные о продажах и дать рекомендации по работе с клиентами.

Рекламно-информационные материалы (РИМ) служат для облегчения работы отдела продаж:

• прайс-лист;
• листовка о вашей компании (краткое описание вашей компании);
• листовки о вашей продукции (краткое описание вашей продукции);
• буклет о компании и ее продукции (иллюстрированное описание вашей компании и ее продукции);
• сравнения с продуктами конкурентов;
• статьи о вашей продукции и ее использовании (истории успеха, публикации в СМИ);
• отзывы и рекомендации потребителей;
• сувенир (календарик, ручка, брелок, стакер, коврик для мышки и т. п.).

Не стоит стараться заказать все материалы сразу. Разбейте их на группы: «Нужны срочно», «Тоже нужны», «Не помешают». Это поможет отделу маркетинга опре­делить приоритеты изготовления материалов и их стоимость и заложить эти средства в бюджет.

Оформление места продажи. Необходимо создать такую атмосферу в офисе (магазине, павильоне) чтобы клиент приходил уже с вопросом: «И сколько же эта классная продукция стоит?» Сформулируйте с позиции продавца требования к месту, где вы будете работать с клиентом.

Информационная работа с клиентами. Поручите отделу маркетинга заняться этим: поздравить клиента с днем рождения и профессиональными праздниками, выслать ему информацию о новой системе скидок или просто узнать, насколько ему нравится работать с вашей компанией. Направления информационной работы с клиентами:

• информация о новых товарах;
• информация о скидках на продукцию;
• приглашение на презентацию новых товаров;
• приглашение на концерт, который спонсирует ваша компания;
• поздравление клиента с днем рождения.

Сведения о том, кому и на какой адрес посылать материалы, должны дать сотрудники отдела продаж.

Анализ информации о продажах. Поручите эту работу отделу маркетинга. :

• структура спроса по разным регионам, группам товаров, менеджерам;
• выявление сезонных и иных колебаний в продажах и причин этого;
• выявление периода реакции объема продаж на рекламу;
• анализ средней продолжительности сделки по разным группам
  клиентам;
• составление «портрета» типичного клиента вашей компании.

Зачем вам нужен отдел сервисного обслуживания? Результат его работы — это повторные покупки и рекомендации клиентов..

Анализ негативных откликов клиентов помогает компании повышать качество продукции и информационных материалов, предоставляет ценную информацию для корректировки позиционирования продукции. Благодаря отделу сервиса клиенты начинают использовать вашу продукцию или используют ее более эффективно, что не может не сказаться в результате на известности вашей продукции на рынке.

Чем может быть вам полезен отдел сервиса? В первую очередь — это знание продукта. Во-вторых, отдел сервиса может серьезно помочь при продаже, если клиента будут интересовать узкоспециализированные вопросы. Мнение специалиста по сервису будет в глазах клиента иметь больший «вес. В-третьих, отдел сервиса может стимули­ровать повторные продажи. Кроме того, менеджеру по продажам будет полезно узнать, что ду­мает лично о нем его клиент.

Чем вам могут быть полезны другие подразделения?

Бухгалтерия. Продажи — процесс творческий, но все формальности должны быть соблюдены. В связи с этим необходимо получить от бухгалтерии предельно точные требования по тем вопросам, за правиль­ность которых отвечают они.

Отделы доставки, логистики, секретариат… Система мотивации сотрудников таких подразделений редко при­вязана к результатам работы компании, а значит, и к результатам работы отдела продаж. Поэтому «заставить» их работать качественно иногда удается далеко не очевидными способами.

Как выстраивать отношения с другими подразделениями? Необходимо закрепить все принципиальные моменты в виде официальных доку­ментов вашей компании.

• Организация взаимодействия. Сотрудник отдела продаж должен иметь все основания обратиться за помощью в другое подразделение, что подразумевает закрепление соответствующих обязанностей в должностных инструкциях этих подразделений.
• Система мотивации, принятая в компании, дол­жна способствовать взаимодействию с отделом продаж. Необходимые изменения в систему мотивации других под­разделений проще всего ввести именно по инициативе отдела продаж.
• Выстраивать отношения надо на взаимо­выгодных условиях. Отдел продаж так же оказывает содействие другим подразделениям в реализации их задач, как и требует от них помощи.

Чем полезен отдел продаж другим подразделениям?

Отделу маркетинга нужна в первую очередь информация. Наладив хорошие коммуникации с маркетологами, можно быть уверенным, что и они будут рады прийти на по­мощь.

Отдел сервиса будет ценить, если вы не будете перехваливать клиенту продукцию. Также важно заносить в ин­формационную систему подробные данные о клиенте, его интересах и потребностях, что поможет сотрудникам отдела сервиса быстрее и качественнее отвечать клиенту на его вопросы.

Бухгалтерия будет ценить ваше правильное офор­мление документов и не отвлекать их вопросами в день выдачи зар­платы или сдачи годового отчета.

Все остальные будут просто ценить ваш положительный эмоциональный заряд.

Из-за чего возникают конфликты, и как их предотвращать. Отдел продаж – потенциально «конфликтное» подразделением.

Если компания занимается прямыми продажами, продавцы являются более высокооплачивае­мыми сотрудниками в среднем по компании, так как вклад продавца более заметен.

Всегда имеет смысл сначала погасить конфликт, а затем обязательно постараться устранить при­чину.

Таблица 26 Конфликты, их причины и методы устранения

По исследованию консалтинговой компании Watson Wyatt, отлаженные коммуникации внутри компании повышают ее рыночную стоимость на 30%. Если ваши работники не знают, с кем из соседних отделов посоветоваться, и перебрасывают работу друг на друга, то это сразу сказывается на продуктивности всего коллектива. Давайте разберемся, как организовать взаимодействие между сотрудниками, чтобы они работали эффективно.

Содержание:

I. CRM-система
II. Совместные проекты
III. Планерки
IV. Политика «открытых дверей»
V. Информирование сотрудников
VI.Развлекательные мероприятия

CRM-система

Компания по вывозу опасных отходов «Эковолга» с помощью CRM-системы избавилась от двух проблем внутренних коммуникаций:

1. Менеджеры забывали оповестить отдел сбыта о том, что документы готовы и пора отправлять машину на вывоз;

2. В сделке были задействованы 5 отделов, и обсуждение текущих вопросов происходило разрозненно, из-за чего невозможно было восстановить, кто что говорил и какие документы готовил.

Первую проблему решили с помощью настройки автоматического сценария. Когда все нужные документы прикреплены в карточку сделки, система сама переводит сделку на этап «Вывоз». В это время ответственному за этап приходит уведомление, что все готово, и он сразу назначает машину.

Вторую проблему решили за счет того, что сотрудники из 5 отделов начали вести все обсуждения по сделке внутри ее карточки. В беседу можно пригласить сколько угодно сотрудников и обсуждать все вопросы, которые возникают по клиенту. Вся переписка фиксируется в хронологическом порядке, в любой момент можно проверить, кто и что говорил, как планировали решать вопросы, за подготовку каких документов отвечает каждый сотрудник.

Такая схема взаимодействия между отделами помогла руководству «Эковолги» навести порядок в коммуникациях и ускорить работу сотрудников. А за счет того, что все данные по клиенту менеджеры фиксируют в его карточке, они не забывают передавать друг другу важную информацию. Например, при повторной сделке нужно знать стоимость услуг предыдущего подрядчика, чтобы не переплатить. В CRM хранятся все счета и контакты. Менеджер находит самый маленький счет и закрывает выгодную сделку. Благодаря этому компании удалось снизить себестоимость оказания услуг на 15%!

Совместные проекты

Часто, когда нарушено взаимодействие между сотрудниками организации, они рассуждают так: «В мои обязанности не входит помощь другим, пусть сами делают свою работу. Такое ощущение, что я тут один компетентный работник, а остальные непонятно чем занимаются!».

Чтобы исправить ситуацию, эксперты советуют объединить проблемных сотрудников в работу над общими проектами.

Чтобы при запуске проектов не встретить отпор «консерваторов», Наталья советует прежде с ними побеседовать. Расскажите детали о деятельности компании и докажите, что закрытость сотрудников вредит общему делу, а если они поделятся опытом, то бизнес сможет продвинуться вперед и приносить больше денег. А может, в компании удастся улучшить режим работы — смотря о каком проекте идет речь. Смотивируйте их премией за участие в проектах.

Планерки

Как пишет портал Insales, планерки являются площадкой для высказываний, что сближает людей в коллективе. Только за одним столом можно услышать разные мнения и прийти к общему решению.

Организация взаимодействия между работниками помогла бизнес-консультанту Александру Некрасову добиться повышения продаж на 320%. Будучи директором торгового холдинга «Global Spirits», он проводил планерки каждый день. И теперь рассказывает своим клиентам, как правильно это делать.

Политика «открытых дверей»

Идея в том, что двери в кабинеты должны быть открыты в буквальном и переносном смысле. Это обеспечит беспрепятственное взаимодействие между отделами организации, а также между рядовыми сотрудниками и руководителями.

Случай из практики Александра в компании «Global Spirits»

Порядок взаимодействия между отделами был открытым, но сначала вопросы решались через линейных руководителей. Торговый представитель, который распространял элитный алкоголь по ресторанам, договорился об участии компании в масштабной вечеринке в одном городском баре. Это должно было принести узнаваемость бренда, лояльных клиентов и нового партнера в виде этого бара. Ему оставалось согласовать вопрос участия с высшими руководителями и попросить денег на PR-кампанию. Прямой руководитель не отвечал неделю. Тогда сотрудник сам обратился к топ-менеджерам и добился согласования. После вечеринки у компании появились тысячи новых клиентов, у сотрудника — премия, а у его руководителя — выговор за бездействие.

Многие переносят эту практику на взаимоотношение между отделами и даже делают в офисе единое пространство. По словам психолога Артема Листовского, отсутствие глухих стен повышает результативность сотрудников. Каждый видит, как работают коллеги, и стремится не отставать.

Ресторанный холдинг «Ростик групп» смонтировал у себя в офисе низкие прозрачные перегородки между отделами, которые конкурируют между собой за количество открытых ресторанов. В общем холле повесили табло, где подразделения пишут число «своих» заведений и постоянно его обновляют. Так как пространство открытое, все видят, когда соседи пишут новую цифру, вырываясь вперед. Такая политика не порождает конфликтов, а стимулирует остальных работать больше и даже подходить к коллегам и делиться опытом. Сотрудники понимают, что трудятся в одной большой компании и делают общее дело.

Информирование сотрудников

Сотрудникам важно знать коллег из других отделов и иметь возможность к ним обратиться. Для этого в компании должна существовать единая база работников с указанием должности, телефона, почты и контактов в соцсетях. Можно добавить краткий список, по каким вопросам может помочь конкретный коллега. Как правило, такие базы ведут в корпоративной системе.

Чтобы у коллег из разных отделов не возникало ощущения, что только они усиленно работают, а остальные занимаются непонятно чем, можно организовать рассылку еженедельного дайджеста. Особенно это актуально для удаленных команд.

Например, так сделали в компании Setters — это коммуникационное агентство, которое входит в пятерку лучших в России. Они решили составлять еженедельный дайджест, в котором рассказывают, чем занимались разные отделы, и благодарят лучших сотрудников недели.

Развлекательные мероприятия

Новички не знают, какие отделы чем занимаются; юристы конфликтуют с отделом сбыта и стараются не пересекаться; отдел продаж не помогает маркетологам. Подобные примеры есть почти у всех. И чтобы исправить ситуацию, руководители проводят мероприятия для улучшения взаимоотношений между отделами.

Это не только корпоративы, но и спортивные состязания, встречи в неформальной обстановке, участие в социальных акциях, волонтерство. Вот несколько примеров, каких результатов удается добиться подобным путем.

Пример № 1. Сотрудники московской сети частных детских садов My Sadik и начальной школы «Дари Детям Добро» периодически выезжают за город, чтобы отдохнуть на природе. Отдых совмещают с корпоративными мероприятиями. По словам управляющей Розы Саргсян, эти вылазки помогают сплотить коллектив и сдружиться. И более того, самые неожиданные идеи по планированию работы сотрудники предлагают именно после таких поездок.

Пример № 2. Компания-разработчик компьютерных игр Nival Interactive открыла прямо в офисе кинотеатр. В нем сотрудники могут собираться по вечерам. А после 20:00 им даже полагается бесплатное пиво. Работники говорят, что в непринужденной обстановке получается более продуктивно обсуждать рабочие вопросы. Компания закупила арт-хаусные картины, аниме, классику XX века и пр. По словам президента компании Сергея Орловского, именно такой кинематограф — хороший источник идей для разработчиков игр.

Автор: Наталья Хальзова, Дарья Милакова

5 825

В настоящее время все больше организаций задумываются о переходе на дистанционный, или как еще говорят, удаленный режим работы. Это возможность сохранить текущие процессы, в условиях, когда многие сотрудники вынуждены оставаться дома, а также снижение рисков заражения остальных сотрудников в транспорте и офисе. У большинства организаций до сегодняшнего дня такого опыта не было.

Значительное количество организаций в стране ведут деятельность в области оптовой торговли. Ключевым подразделением в таких организациях является отдел оптовых продаж. Рассмотрим на примере отдела оптовых продаж, как оперативно перевести его на работу в дистанционном режиме.

Постановка задачи

В качестве примера рассмотрим отдел продаж, в котором работает 4 человека, включая руководителя. Отдел, как и вся фирма, размещается в офисном здании на территории производственно-складского комплекса. Целевые задачи отдела — обеспечение планового объема продаж и его рост, расширение клиентской базы.

Работа отдела организована в тесном взаимодействии с другими отделами: отделом закупок, складом, отделом доставки, экономическим, юридическим отделами, а также с бухгалтерией и канцелярией директора.

Основные процессы отдела, направленные на достижение текущих показателей, можно разделить на две группы:

• продажи постоянным клиентам по согласованным условиям;
• согласование условий, договорная работа и продажи новым клиентам.

Процессы, направленные на достижение перспективных показателей:

• стимулирование продаж клиентам компании;
• поиск новых клиентов.

После решения о переводе компании на дистанционный режим работы был проведен экспресс-анализ процессов отдела, выявлены ключевые взаимодействия и порядок их реализации.

Текущие процессы отдела продаж представлены в таблице 1. Обычно основная доля времени уходит именно на текущие процессы. Стимулирование продаж — т. н. «горячие звонки» выполняются ситуативно каждым менеджером по закрепленным за ним клиентам при низкой загрузке по текущим процессам. Стимулом для менеджера является риск провала в своих личных планах продаж. Крайне редко стимулирование продаж выполняется по прямому распоряжению руководителя отдела. Поиск новых клиентов как таковой не ведется, работа по расширению клиентской базы ограничивается  размещением рекламных материалов по давно отработанной схеме. Клиенты до последнего времени сами находили компанию, и  объемы продаж росли «сами по себе».

Для контроля деятельности по итогам месяца составляется отчет по отделу с детализацией по каждому менеджеру. Объем продаж за месяц сопоставляется с планом на месяц. План, в свою очередь составляется «от достигнутых показателей» с учетом сезонности и других прогнозируемых факторов. Ежедневный объективный контроль текущей деятельности в настоящее время не осуществляется. Руководитель ориентируется на субъективные ощущения интенсивности процесса: телефонные разговоры сотрудников и их походы с бумагами в другие отделы.

Примечание

Процессы рассмотрены с некоторым упрощением и обобщением, но на основе этого обобщенного анализа Вы сможете сделать детальный анализ для своей организации.

Таблица 1. Описание текущих процессов отдела продаж

Классифицируем все существующие подходы к организации процессов и операций в зависимости от необходимости личного физического присутствия исполнителей и возможностей от него отказаться. Отдельно выделим процессы развития и контроля, которые сейчас не формализованы. Однако текущие условия (переход на дистанционную работу и тенденция к снижению деловой активности) качественно повышает значимость этих процессов. Эти процессы должны быть выстроены заново. На основе этой классификации определим задачи, которые нужно решить для перехода на дистанционную работу и сведем их в таблицу 2.

Таблица 2. Задачи, которые нужно решить для перехода на дистанционную работу

Часть этих задач можно и нужно сделать незамедлительно. Это процессы, которые мы отнесли к первой и частично ко второй группе. К третьей группе мы отнесли процессы, которые по своей сути не могут быть переведены в онлайн режим, но в условиях карантинных мероприятий для них нужно оперативно выработать временные решения, снижающие вовлеченность большинства сотрудников в эти процессы.

Процессы, которые мы отнесли к четвертой группе, фактически предстоит выстроить заново. Это нельзя сделать в один момент. Их можно считать перспективными, тем не менее, чем раньше будут введены хотя бы отдельные элементы контроля, тем успешнее будет построена вся работа в дистанционном режиме.

Далее рассмотрим отдельно эти задачи, разделяя их на первоочередные и перспективные.

Организация дистанционной работы

Первая группа вопросов — это вопросы, которые должны быть решены в первую очередь. Они наиболее просты с организационной точки зрения, тем не менее, требуют выбора конкретного технического решения на основе анализа плюсов и минусов. Мы перечислим лишь возможные варианты.

Примечание

Список не является исчерпывающим, мы не приводим технических подробностей
 

Переадресация вызовов офисного телефона

В простейшем сценарии нужно назначить сотрудника отдела продаж ответственным за регистрацию всех входящих вызовов. Большинство офисных телефонов и АТС имеет функцию переадресации вызова на любой телефон, в том числе мобильный. Нужно настроить переадресацию на личный, например мобильный, телефон этого сотрудника. При входящем звонке сотрудник фиксирует контакты и потребности и, при необходимости, передает коллегам, а они связываются с клиентом со своих мобильных телефонов. Такой сценарий подойдет при небольшом количестве внешних звонков и возможности выделения одного сотрудника на работу с ними.

Некоторые телефоны и офисные АТС позволяют настраивать более сложные сценарии, например, переадресацию вызова второму абоненту, если первый занят или не отвечает. Конкретные возможности уточняйте в документации к вашей офисной АТС.

В более сложных сценариях, при большом количестве внешних звонков, возможен переход на виртуальные или облачные АТС. Это позволит обеспечить каждого сотрудника полноценным внутренним офисным телефоном с возможностью переадресации звонка коллегам. Кроме того, это позволяет в случае необходимости, организовать call-центр на аутсорсинге с минимальными затратами.

Доступ к корпоративной электронной почте

Большинство почтовых серверов работают с любыми почтовыми клиентами. В частности, сотрудник, зная пароль, может настроить доступ к своей корпоративной почте и общей почте отдела с помощью любого почтового клиента. Это может быть:

• стандартный почтовый клиент, поставляемый с операционной системой;
• коммерческий почтовый клиент;
• полнофункциональный почтовый клиент есть в «1С:Документооборот».

Почтовый клиент с минимально необходимой для работы функциональностью есть в программах «1С:Управление торговлей 11», «1С:Комплексная автоматизация 2» или «1С:ERP Управление предприятием». Например для отправки печатных форм, уведомлений клиенту может использоваться клиент, встроенный в «1С:Управление торговлей 11», «1С:Комплексная автоматизация 2» или «1С:ERP Управление предприятием», а для полноценной переписки — клиент, встроенный в 1С:Документооборот.

Организация удаленного доступа к корпоративным информационным сетям

Сотрудникам можно предоставить полный доступ к их рабочим компьютерам или серверу предприятия на основе VPN и RDP (ко всем информационным ресурсам организации и программам, которые он использует в работе, в том числе электронной почте, офисным приложениям). Отпадает необходимость настраивать их отдельно. Однако для организации такого подхода требуется специальное оборудование и сотрудники с квалификацией для решения вопросов информационной безопасности.

Более простой и оптимальный с точки зрения информационной безопасности способ организации доступа — использовать возможности и сервисы, которые предоставляет фирма «1С»:

• технология 1CFresh;
• 1С-Линк;
• 1С:Готовое рабочее место.

Некоторые функции можно реализовать, используя мобильные приложения. При выборе конкретного варианта целесообразно проконсультироваться с обслуживающей организацией — партнером фирмы «1С».

Изменения процессов для организации дистанционной работы

Изменения, отнесенные к этой группе, организационно более сложны. Для них необходимо наличие технической возможности, сотрудников с необходимой квалификацией и заинтересованность участников процесса. Эти условия могут выполняться применительно лишь к части процессов. Для этих процессов целесообразно реализовать изменения оперативно. Изменения остальных процессов имеет смысл включить в перспективный план.

Отказ от внутренних бумажных документов

Как видно из анализа процессов, в работе используется большое количество внутренних форм документов. Их цель в общем случае — подтвердить факт надлежащего выполнения действий сотрудником отдела продаж и зафиксировать договоренности, достигнутые с другими отделами. Такая необходимость возникает, как правило, при нештатном исполнении процесса, например, при срыве поставки под заказ к определенной дате.

Эти формы не регламентированы законодательно — их применение основано на внутренних регламентах или просто исторически обусловлено. Следовательно, нет препятствий для изменения этих документов с бумажной на электронную форму, при условии понимания руководством необходимости этих перемен, преимуществ электронной формы и отсутствия рисков. В качестве рисков, как правило, называют следующее:

• как реализовать это технически, потребует ли это дополнительных затрат?
• будут ли документы в электронном виде юридически значимыми?

Техническая реализация таких изменений часто проще, чем кажется. Большинство современных информационных систем, например «1С:Управление торговлей 11», «1С:Комплексная автоматизация 2» или «1С:ERP Управление предприятием» уже включают функциональность, которая позволяет реализовать внутрифирменное взаимодействие: Бизнес-процессы и Задачи.

Например, на основании заказа клиента можно создать задачу менеджеру отдела закупок — задание обеспечить под заказ недостающий объем.

Задание уже содержит ссылку на исходный заказ клиента, что предоставляет менеджеру отдела закупок достаточный объем информации, но в тексте можно дополнительно уточнить, на что обратить внимание. В любом случае создание такого электронного задания производится быстрее, чем оформление бумажной заявки. В задании указывается срок исполнения, а также необходимость и сроки контроля. После старта здание автоматически попадает исполнителю в список задач на начальной странице в программе. Срок исполнения будет контролироваться автоматически.

Отработав задачу, исполнитель пишет результат и отмечает выполнение задачи.

Когда исполнитель нажмет кнопку Выполнен задача автоматически поступит к проверяющему, а после проверки перейдет в статус «Выполнена». В общем списке авторы задач могут контролировать, все ли их задачи выполнены, а руководители могут контролировать выполнение задач по своим подчиненным. Функциональность управления задачами весьма разнообразна. Задачи можно перенаправлять другим сотрудникам. В более сложных случаях может быть описан бизнес-процесс, а все задачи по этому бизнес-процессу автоматически будут двигаться по ответственным.

Инициатору процесса в данном случае уже не нужно задумываться, кому направить на согласование и отслеживать результат — это произойдет автоматически. Например, так реализован бизнес-процесс согласования условий продаж для клиента

Внедрение в практику работы организации функциональности Бизнес-процессы и Задачи не требует дополнительных затрат на аппаратное и программное обеспечение. Требуется только внедрение — настройка, изменение внутренних регламентов и небольшое обучение персонала.

При обсуждении юридической значимости электронного взаимодействия ключевым является вопрос подписи. Для всех понятна и привычна собственноручная подпись на бумажных документах. Для многих уже знакома усиленная квалифицированная электронная подпись, которая используется для сдачи отчетности в ФНС и электронного документооборота с контрагентами, однако она требует сертификата ключа, который получить на всех сотрудников крайне проблематично. Однако Федеральный закон от 06.04.2011 N 63-ФЗ «Об электронной подписи» содержит также определение простой электронной подписи. Это: «подпись, которая посредством использования кодов, паролей или иных средств подтверждает факт формирования электронной подписи определенным лицом». В информационных системах «1С:Управление торговлей 11», «1С:Комплексная автоматизация 2» или «1С:ERP Управление предприятием» ведется авторизация пользователей по паролю. Документы, заявки, задачи, созданные авторизованным сотрудником, попадают под это определение и могут иметь полную юридическую силу в рамках разработанных внутренних регламентов. С сотрудником желательно подписать соглашение об обмене электронными внутренними документами. В системе можно хранить историю изменений, выполненных определенным пользователем для исключения их неправомерного изменения в дальнейшем. Время и результат исполнения задач не редактируется, а значит, не может быть фальсифицирован после отметки выполнения.

Перевод внутренних документов в электронную форму не возможен только в рамках одного подразделения — это должно произойти во всех подразделениями, которые работают с этим документом. Такое решение принимается на уровне руководства, но при заинтересованности других подразделений оно вероятно будет принято. Заинтересованность проявят подразделения, которые уже работают с корпоративной информационной системой, имеют сотрудников с нужной квалификацией и сами рассматривают возможность перехода на дистанционную работу. В нашем примере — это отдел закупок, экономический и юридический отделы.

Процессы, для которых хотя бы часть условий не выполняется, включаются в перспективный план изменений.

Пересмотр работы с личными и речевыми взаимодействиями

При традиционной оффлайновой организации работы большое значение имеют устные взаимодействия с личным присутствием.

Переход на режим дистанционной работы требует изменения способа коммуникации:

• использование корпоративной электронной почты;
• совместная работа с файлами в режиме отслеживания изменений и с использованием примечаний. Файлы можно хранить непосредственно в корпоративной информационной системе, причем в привязке к конкретному объекту информационной базы (например, файл с текстом договора в привязке к договору в информационной базе);
• для коротких коммуникаций можно использовать мессенджеры, в том числе сделать в них чаты по отделам или группам.

Теоретически подойдет любой мессенджер, однако при использовании публичных мессенджеров возникают вопросы с конфиденциальностью сообщений. Кроме того, сотрудник, использующий в работе публичный мессенджер, будет отвлекаться на личные сообщения, которые так же будут приходить в этот мессенджер. Для решения проблемы можно использовать Систему взаимодействия платформы 1С:Предприятие.

Дополнительным преимуществом перевода устных коммуникаций в письменную форму будет то, что результат таких коммуникаций будет обязательно зафиксирован с учетом всех деталей. К нему можно вернуться в дальнейшем и использовать повторно. Снижаются риски неверных интерпретаций и искажения достигнутых договоренностей. Это повысит, в том числе, управляемость процессов, что крайне важно в режиме дистанционной работы.

Часто личное присутствие выступает фактором контроля и гарантирует получение результата в разумные сроки. Например, в рассмотренных процессах отдела продаж именно с такой целью менеджер отдела продаж лично подходит к менеджеру отдела закупок, отдела доставки, или несет договор на визирование к главному бухгалтеру. Это не очень хорошая практика даже в случае оффлайновых процессов, при переходе на дистанционный режим работы перестает работать полностью. Решением может быть ведение списка задач по каждому исполнителю, с возможностью контроля их выполнения самим исполнителем, инициатором задачи, а также при необходимости — непосредственным руководителем исполнителя. Технические возможности для этого мы уже рассмотрели в предыдущем пункте. Но ключевым в данном случае будет выстроить процесс организационно.

Однако полный отказ от устных совещаний на фоне других организационных изменений, как правило, невозможен. Более того, считается, что проведение совещаний в режиме видеоконференций позволяет сотрудникам на удаленной работе лучше чувствовать вовлеченность в общий процесс. Для проведения таких совещаний подойдет любой сервис видеозвонков, однако при использовании публичных сервисов возникают вопросы с конфиденциальностью сообщений. Кроме того, сотрудник, использующий в работе публичный сервис видеозвонков, может отвлекаться на личные сообщения и звонки, которые так же будут приходить в этот сервис. Для решения проблемы можно использовать Систему взаимодействия платформы 1С:Предприятие.

По результатам видеоконференции желательно составить протокол с отражением принятых решений. Протокол можно разместить непосредственно в корпоративной информационной базе. В частности возможность работы с файлами есть в «1С:Управление торговлей 11», «1С:Комплексная автоматизация 2» или «1С:ERP Управление предприятием».

Управление взаимодействиями c клиентами

Взаимодействия с клиентами являются основой деятельности отдела оптовых продаж. Однако при оффлайновой организации работы в оптовых продажах не всегда внедрена полноценная система управления взаимодействием с клиентами. Часто результаты телефонных разговоров, особенно если они не привели к выставлению счета, не фиксируется. По результатам переговоров протокол распространяется исключительно между участниками.

Это работает для текущих процессов при закреплении клиентов за конкретным менеджером, но перестает работать в условиях взаимозаменяемости. Кроме того, для выстраивания процессов развития и расширения клиентской базы, нужен анализ информации о взаимодействиях с клиентом, в том числе с отрицательными результатами. Отсутствие объективной информации о взаимодействиях менеджеров с клиентами осложняет оценку объема их текущей работы, делает возможной лишь исключительно субъективную оценку.

Конечно, период оперативного перевода на дистанционную работу отдела продаж — не самый удачный момент для полноценного внедрения CRM. Поэтому данное изменение необходимо разделить на первоочередной и перспективный этапы.

В первую очередь нужно начать фиксировать взаимодействия. Это поможет в контроле и оценке нагрузки на менеджеров.

Для решения этих задач необходимо учитывать взаимодействия с клиентами. Для этого в информационных системах, например «1С:Управление торговлей 11», «1С:Комплексная автоматизация 2» или «1С:ERP Управление предприятием» есть функциональность Взаимодействия. Она позволяет учитывать состоявшиеся встречи, поступившие телефонные звонки, сообщения, электронные письма, а также учитывать запланированные взаимодействия по предметам Это может быть претензия клиента, сделка или маркетинговое мероприятие.

На перспективу, учитывая спад деловой активности, необходимо выстраивать процессы анализа этих взаимодействий и внедрения методов стимулирования продаж и расширения клиентской базы с использованием результатов этого анализа. Также в перспективе сами взаимодействия можно частично автоматизировать — использовать Оповещения при изменении состояния заказа, образовании просроченной задолженности и т. д. Это позволит оперативно информировать клиентов о таких событиях и снизить нагрузку на менеджеров.

Переход на юридически-значимый ЭДО

Юридически значимый электронный документооборот развивается достаточно давно и, несмотря на некоторый консерватизм, стал привычным для многих организаций. Он обязателен при торговле маркируемой продукцией, перечень категорий которой пополняется. В дополнение ко всем преимуществам ЭДО отметим легкость перевода процесса подготовки и подписания электронных документов в дистанционный режим работы, а также исключение необходимости личных контактов для всех сотрудников организации, курьеров и сотрудников контрагента. Предложение контрагенту перейти на электронный документооборот в таких условиях выглядит как социальная ответственность и забота о контрагенте. Учитывая, что контрагенты сталкиваются с аналогичными задачами, с некоторыми из них данный вопрос можно решить оперативно. Упростить процесс приглашения и подключения контрагентов можно с помощью сервиса 1С-ЭДО.

Сервис доступен всем пользователям программ Фирмы «1С» в объеме отправки до 5 комплектов документов и приему неограниченного числа входящих документов от контрагентов. Достаточно выполнить простую настройку сервиса в своей программе.

Если у Вас есть договор сопровождения, то Вам доступно большее число комплектов исходящих документов без оплаты:

• при договоре ИТС ТЕХНО (ИТС Ритейл) — 50 комплектов;
• при договоре ИТС ПРОФ (ИТС Ритейл ПРОФ) — 100 комплектов.Инструкцию, как настроить сервис 1С-ЭДО в своей программе, можно посмотреть тут. Так же рекомендуем ознакомиться с материалом «Быстрый старт ЭДО».

Организация процессов, которые нельзя перевести в дистанционный режим работы

Не все процессы организации можно перевести в дистанционный режим. Например, в дистанционном режиме физически не смогут работать склад и доставка. В рассматриваемой нами схеме процессов менеджеры отдела оптовых продаж не участвуют лично в складских процессах и процессах доставки, но лично взаимодействуют с этими подразделениями — готовят и передают им бумажные документы, в том числе внутренние и регламентированные.

Необходимым условием для перевода внутренних документов в электронный вид является подключение корпоративной информационной системы. Кроме того необходимо наличие в этих подразделениях сотрудников нужной квалификации и их готовность к работе в новых условиях.

В нашем примере подключение к корпоративной информационной системе есть на складе, но для перехода на новую схему работы складу нужно время. В отделе доставки подключения нет, и соответственно даже в перспективе на новую схему работы он переходить не готов.

Оперативно перевести на удаленную работу отдела продаж с сохранением старой схемы взаимодействия со складом и отделом доставки можно, если организовать дежурство в офисе. Дежурный сотрудник распечатывает документы, подписывает их и передает на склад и в отдел доставки. Для подписания регламентированных документов потребуется доверенность.

При организации дежурства нужно учитывать пожелания сотрудников, их отношение к группе риска и возможность добраться до офиса, избегая мест массового скопления народа в условиях карантинных мероприятий. Учитывая, что у отдела закупок возникнут примерно такие же проблемы, можно договориться об одном дежурном на два отдела. В перспективе, после перехода склада на внутреннее электронное взаимодействие можно ставить вопрос о передаче сотруднику склада функции подписания регламентированных документов, а также внутренних документов для отдела доставки.

Выстраивание процессов контроля и развития

Организация контроля

Ключевым условием успеха при организации удаленной работы является разработка объективной системы контроля, охватывающей, как текущую деятельность отдела, так и достижение целевых показателей.

Для контроля текущей деятельности необходимо вести список всех текущих задач и результатов их исполнения. В качестве инструмента такого контроля можно использовать функциональность Бизнес-процессы и Задачи в корпоративных информационных системах «1С:Управление торговлей 11», «1С:Комплексная автоматизация 2» или «1С:ERP Управление предприятием».

Каждый сотрудник регулярно в течение дня проверяет направленные ему задачи и принимает их к исполнению. Также в течение дня сотрудник должен контролировать состояние задач, которые он направил коллегам. В конце дня состояние задач по сотрудникам отдела продаж проверяет начальник отдела. В случае необходимости периодичность можно увеличить.

Для контроля выполнения отдельных поставок можно использовать статусы заказов клиента. Незавершенные поставки также должны регулярно просматриваться исполнителем и руководителем отдела.

Основной инструмент контроля достижения целевых показателей — отчеты, например «Сравнение продаж аналогичны периодов», «Сравнительный анализ показателей работы менеджеров». Руководитель должен выбрать периодичностью контроля этих отчетов, например раз в неделю или чаще.

Процессы развития

В первую очередь — это стимулирование продаж клиентам и поиск новых клиентов.

Основной инструмент стимулирования продаж — это, так называемые, горячие звонки, они должны производиться по разработанному плану.

Альтернативой горячим звонкам может быть Рассылка предварительно подготовленных сообщений (e-mail или SMS) для индивидуальной отправки широкой группе адресатов. Оно может содержать, например, информацию о проводимых маркетинговых мероприятиях, например специальных условиях для клиентов. В сравнении с горячими звонками подготовка рассылки значительно менее трудоемка, но может оказаться не менее эффективной.

В качестве механизма поиска новых клиентов можно использовать сервис 1С:Бизнес-сеть. Это торговая площадка, на которой можно разместить предложения товаров и услуг и получить новых клиентов.

Реализация процессов после перехода на дистанционный режим работы

После реализации первоочередных мер можно переходить на дистанционный режим работы, как показано в таблице 3.

Таблица 3. Описание процессов компании при работе в дистанционном режиме

В перспективе организация передачи подписанных документов от склада и из транспортного отдела напрямую сотруднику бухгалтерии, который выполняет централизованное сканирование документов. Также в перспективном плане необходимо выстроить процессы развития. Разработка и реализация этих изменений — отдельный сложный процесс, но учитывая риски экономического спада, новую реальность, которая уже наступила — это задача ближайшего времени и отдельные элементы этого плана, приведенные в таблице 4, понятны уже сейчас.

Таблица 4. Перспективные процессы организации

Заключение

В сложившихся условиях переход на удаленную работу является фактически вынужденной мерой. Этот переход, тем более проводимый в сжатые сроки, является серьезным организационным изменением, которое неизбежно влечет за собой определенные риски. Однако при правильной организации этого перехода, разделении задач на первоочередные и перспективные, возможно не только не потерять управляемость, но оптимизировать процессы, снизить затраты и трудоемкость текущих процессов и высвободить сотрудников для перспективных задач, решение которых необходимо в кризисных условиях. Это позволит компании выжить и сохранить свой бизнес в непростых условиях.

В дальнейшем, при возвращении организации в обычный режим работы оптимизированные и более формализованные процессы позволят компании выйти на качественно новый уровень и за счет этого получить конкурентные преимущества.

Источник: v8.1c.ru