Выявите основную проблему компания металлург в организации производственной деятельности

ТЕМА: «ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ ЛОГИСТИКА»

Цель
занятия: уяснить цели и задачи
производственной логистики, основные
этапы управления производственным
процессом на предприятии. Понять суть
и цель использования систем управления
материальными потоками на предприятии.

ЗАДАНИЕ
2

Кейс
1. Логистическая концепция планирования
производства

Производственная
организация «Металлург» — крупная
металлургическая организация,
обеспечивающая 84% потребности России
в стальном листовом прокате.

Четыре
года назад организация «Металлург»
столкнулась с существенными проблемами
с выполнением заказов. Без эффективной
системы планирования производства
организация оказывалась неспособной
точно выдерживать сроки поставки и
своевременно отгружала только 55% всех
заказов. Клиентам приходилось долго
дожидаться исполнения своих заказов,
а сроки поставок товара новым заказчикам
сильно увеличивались, что часто приводило
к срыву сделок. Принимая больше заказов,
чем могла выполнить, компания «Металлург»
была не в состоянии синхронизировать
сбыт и производство, а существующие
производственные мощности всегда были
перегружены накопившимися заказами. В
результате организация со значительным
опозданием реагировала на изменения
стоимости материалов и ситуацию на
рынке сбыта и не могла получить более
выгодные заказы из-за отсутствия
свободных мощностей.

Существующие
в организации системы информационного
программного обеспечения (IТ-системы)
не позволяли справиться с текущим
объемом накопившихся заказов. Работа
групп планирования и прогнозирования
производства в значительной степени
опиралась на данные, полученные в
электронных таблицах Ехсel. Таким образом,
перед организацией стоял большой риск
потери своих позиций на рынке.

Задания
к кейсу:

1.
Выявите основную проблему компания
«Металлург» в организации производственной
деятельности.

Основная
проблема в том, что принимая больше
заказов, чем могла выполнить, компания
«Металлург» была не в состоянии
синхронизировать сбыт и производство,
а существующие производственные мощности
всегда были перегружены накопившимися
заказами

2.
Выявите факторы, оказавшие влияние на
ритмичность производственной деятельности
организации.

Основные
факторы, это работа групп планирования
и прогнозирования производства в
значительной степени опиралась на
данные, полученные в электронных таблицах
Ехсel. Таким образом, перед организацией
стоял большой риск потери своих позиций
на рынке.

3.
Определите механизмы и пути прогнозирования
производства и планирования материальных
запасов для решения выявленных проблем.

Правильное
планирование производственных запасов
помогает высвободить ресурсы и увеличить
оборачиваемость! Данные обследований
многих мировых компаний показывают,
что значительная доля оборотного
капитала (иногда более 50%) «замораживается»
в запасах, на содержание которых
приходится почти 25% от общих расходов.

4.
Определите прогнозы с организацией
производственной логистической системы
и возможные результаты компания при
внедрении эффективной системы планирования
производственно-сбытовой деятельности.

Решение
вопроса это осуществление планирования
по методологии DDMRP:

алгоритм
«вытягивания» — система производства
устроена по принципу каскадирования,
поставщик, который находится выше по
потоку, ожидает сигнала на поставку от
смежного узла— таким образом, количество
запасов во всей системе ограничено.

спецификации
— каждая позиция раскручивается на
составляющие компоненты и программа
визуализирует срок поставки каждой
составляющей, позволяет выявлять
наиболее длинное плечо поставки и
накладывать буфер для оптимизации
запасов.

подавление
эффекта хлыста — реакция на спрос
происходит очень гибко, при этом у всех
звеньев есть необходимое количество
запасов для его удовлетворения, без
излишних накоплений.

Аналитика,
направлена на оценку потока – со временем
программа формирует собственную
статистическую базу, на основании
анализа которой предоставляет опции
обработки проблемных позиций и критических
заказов с в зависимости от уровня влияния
на поток.

прозрачность
— программа позволяет свести ненужные
коммуникационные накладки к минимуму,
обеспечивая единую прозрачную среду
для работы с заказами и запасами всем
участникам.

Кейс
2. Организация
производственного процесса в ОАО «Атом»

Производственная
организация «Атом» выпускает двигатели
для грузовых и легковых автомобилей.
Классификация объектов приложения
бизнеса следующая: грузовые автомобили
– тягачи, грузоподъемники; легковые
автомобили – седаны, джипы, спортивные
автомобили. Поставщик сырьевых ресурсов,
полуфабрикатов у организации один.
Прием заказов осуществляется один раз
в месяц. При этом заказ формируется на
основе данных базисного периода с учетом
текущих изменений. Сбыт на двигатели
автомобилей не зависит от коэффициента
сезонности, но при изменении конъюнктуры
рынка сбыта на двигатели автомобилей
возникают проблемы перепроизводства.
Следовательно, увеличиваются логистические
затраты, происходит моральное устаревание
двигателей. В организации задействовано
массовое производство с учетом высокой
трудоемкости изготовления двигателей.
Работа осуществляется сотрудниками
средней квалификации и высшим образованием,
вследствие чего на предприятии
присутствует постоянный процент брака
в размере 5-10%. На устранение брака
затрачиваются средства из стабилизационного
фонда предприятия, который направлен
исключительно на поддержание стабильности
деятельности. Если размер отчислений
из фонда стабилизации превышает
фиксированную норму, то средства
поступают из резервного фонда предприятия.

Задания
к кейсу:

1.
Сформулируйте обоснованные предложения
по рациональной организации
производственного процесса в организации.

Рациональная
организация производственных процессов
предполагает соблюдение определенных
принципов. Основными среди них считаются:
специализация, пропорциональность,
параллельность, прямоточность,
непрерывность, ритмичность.

2. Выявите влияние наличия монопольного
поставщика на хозяйственную деятельность
предприятия. Оцените систему управления
качеством в организации «Атом» и
сформулируйте свой вариант решения
проблемы.

Так
как поставщик сырьевых ресурсов,
полуфабрикатов у организации один и
прием заказов осуществляется один раз
в месяц, то это может повести компанию
к полной зависимости от поставщика и
по ценам и по срокам и условиям поставки.
Необходимо срочно организовать работу
с несколькими поставщиками.

ЗАДАНИЕ 3

Предприятие
производит изделия трех типов, поставляет
их своим заказчикам и реализует на
рынке. В соответствии с заказами
потребителей изделий первого типа
требуется 100 единиц; второго типа-200
единиц и третьего типа — 250 единиц. Условия
спроса на рынке ограничивают число
изделий первого типа 200 единицами,
второго — 300 единицами и третьего — 500
единицами. При изготовлении изделий
используется 4 вида ресурсов.

Количество каждого
ресурса, требующегося на производство
одного изделия, общий размер имеющихся
ресурсов и прибыль от реализации одного
изделия каждого типа изделий заданы в
таблице,
строки которой соответствуют видам
ресурсов, а столбцы — типам изделий.

Составить
агрегированный план, приносящий
максимальную прибыль.

Соседние файлы в предмете Логистика

Источник

Задания к ЛПЗ

Практическое занятие №1 Логистические подходы к организации, управлению и контролю материальных потоков в сфере производства

Для осуществления процесса управления составляются различные производственные графики для всех этапов производственного процесса — как для изготовления узлов, агрегатов и комплектующих, так и для сборочного конвейера. В этом случае используется так называемая система «выталкивания», сущность которой заключается в следующем.

Материальные ресурсы, поступающие на рабочие места или производственный участок, данными субъектами у предыдущего технологического звена не заказываются. Материальный поток выталкивается каждому последующему адресату строго по распоряжению (команде), поступающему из центра управления локальным (цех, участок) или общим (предприятие) производственном (рис. 9.6).

По мере готовности детали проходят путь от предшествующей стадии процесса производства к последующей. Однако в этом случае трудно быстро перестроиться при сбоях в каких-то технологических процессах или при изменении спроса. Кроме того, при использовании данной системы управления на протяжении месяца приходится неоднократно изменять производственные графики для всех технологических стадий одновременно, что часто очень затруднительно.

Наиболее известными апробированными логистическими моделями систем данного типа являются MRP-I, MRP-II и др.

«Толкающие» системы управления материальными потоками характерны для традиционных способов организации производства. Первые разработки логистических систем, адаптирующих традиционные и современные подходы, появились в 60-е гг. Они позволяли не только согласовывать, но и оперативно корректировать планы, программы и алгоритмы действий всех структурных подразделений предприятия: снабженческих, производственных, сбытовых, с учетом динамичности внешних и внутренних воздействий в реальном масштабе времени.

Применение данных систем стало возможным с развитием ЭВМ.

Несмотря на то что толкающие системы в состоянии управлять функционированием разной степени сложности производственно-хозяйственных механизмов, объединяя все их элемент в единое целое, в то же время они имеют ограниченные возможности. Характеристики передаваемого от звена к звену материального потока оптимальны в той степени, в какой центр управления способен его учесть, оценить и скорректировать. Основным недостатком данной системы является высокая стоимость программного, информационного и материально-техническом обеспечения.

При такой системе у предприятия должны иметься материальные запасы на всех стадиях производстве чтобы предотвратить сбои и приспособиться к изменениям спроса. Это ведет к созданию внутренних статичных потоков между различными технологическими этапами, что часто «замораживает» материальные средств.

«Толкающие» (выталкивающие) системы нашли применение не только в сфере производства (в производственной логистике» но и в сфере обращения как на стадии осуществления закупок так и реализации готовой продукции.

Пополнение запасов осуществляется централизованно.

Реализация готовой продукции направлена на опережение спроса и формирование товарных запасов в оптовых и розничных торговых предприятиях.

Используются прогнозы и имитационное.

Недостатки.

1. При резких изменениях невозможно перепланировать производство для каждой его стадии. Следствием этого являются избыточные запасы или даже затоваривание.

2. Управленческому персоналу очень трудно детально разобраться во всех ситуациях, связанных с нормами выработки и параметрами материальных запасов. Следовательно, производственный план должен предусматривать создание избыточных страховых запасов.

3. Любые оперативные, срочные изменения размера партий выпускаемых изделий, а также продолжительность производственно-логистических операций вызывают большие осложнения, поскольку рассчитать в деталях оптимальные производственные планы очень трудно.

«Тянущая» система была задумана как средство решения подобных проблем. Добиться этого можно, если будут созданы условия простого и надежного обеспечения подачи изделий точно в сроки, соответствующие необходимости их поступления на следующий участок.

Тянущие (вытягивающие) системы отражают подходы к организации производства, в которых детали и полуфабрикаты подаются с предыдущей технологической операции на последующую по мере необходимости (рис. 9.7).

В данном случае жесткий график отсутствует, поскольку лишь на сборочном конвейере становится точно известно требуемое для изготовления одного изделия число необходимых узлов и комплектующих, а также время их производства. Именно с этой линии на предшествующие участки направляется тара за деталями нужной номенклатуры. Детали, взятые на предшествующем участке, вновь производятся, и их количество восполняется. И так по всей линии.

Необходимые детали или материалы каждый участок «вытягивает» с предшествующего. Таким образом, пет необходимости в течение месяца составлять производственные графики одновременно для всех технологических стадий. Только на сборочном конвейере осуществляются изменения графика работы

Центр управления управления не вмешивается в передачу материального потока по действующей логистической цепи. Основной функцией центра управления является постановка задачи перед конечным звеном производственной технологической цепи.

Основные цели «тянущей» системы:

· предотвращение распространения возрастающих колебаний спроса или объема продукции от последующего процесса к предшествующему;

· сведение к минимуму колебания параметров запасов между технологическими операциями;

· максимальное упрощение управления запасами в процессе производства путем его децентрализации, повышение уровня оперативного цехового управления, т. е. предоставление цеховым мастерам или бригадирам полномочий оперативно управлять производством и материальными запасами.

Преимущество «тянущих» (вытягивающих) систем — они

· не требуют всеобщей компьютеризации производства.

· предполагают высокую дисциплину и соблюдение всех параметров поставок,

· повышенную ответственность персонала всех уровней, особенно исполнителей. Объясняется это тем, что централизованное регулирование производственных логистических процессов ограничено.

К «тянущим» (вытягивающим) логистическим системам относятся широко известные системы KANBAN и ОРТ. (Система ОРТ, разработанная израильскими и американскими специалистами, относится к классу микрологистических систем, интегрирующих процессы снабжения и производства. Основным принципом работы этой системы является выявление в производственном процессе так называемых «узких мест»).

Главные принципы «вытягивающей» системы:

1. Сохранение устойчивых запасов на каждом этапе производства независимо от воздействующих факторов.

2. Продвижение заказа от последующего участка к предыдущему на израсходованные в процессе производства материальные ресурсы для выполнения очередного задания.

Необходимые требования для реализации «вытягивающей» системы:

• установление нормативного момента возобновления заказа и стандартного размера партии заказываемых изделий отслеживание параметров запасов и объемов поставок по текущим заказам;

• постоянный контроль параметров динамичных потоков процессе выполнения очередного задания. В сфере обращения широко применяются как толкающие системы, так и тянущие.

На стадии закупок они образуют системы управления материальными потоками с децентрализованным процессом принятия решений о пополнении запасов.

При реализации готовой продукции «тянущая» (вытягивающая) система представляет собой стратегию сбыта, направленную на опережающее по отношению к формированию товарных запасов стимулирование спроса на продукцию в оптовом и розничном звене.

Задача. Приведите основные отличия в принципах построения и функционирования «толкающей» и «тянущей» логистических систем управления материальными потоками в сфере производства. Дополните сравнительные характеристики, изложенные в таблице, и сформулируйте обоснованные предложения по внедрению того или иного варианта управления производственными процессами.

Практическое занятие №2 Преимущества использования внутрипроизводственной логистической системы «Точно в срок»

В основе теории ограничений лежит положение о том, что любая система имеет только одно или небольшое число ограничений, определяющих конечные результаты. Для того, чтобы управлять системой необходимо найти ее ограничения и синхронизировать с ними остальные части системы. Самое слабое звено определяет результат работы всей цепи, точно так же, как самое слабое звено физической цепи определяет ее прочность.

Положительный результат управления системой ограничений был получен западными компаниями при копировании управленческих методов японских компаний и внедрении системы «точно в срок», «тотальное управление качеством». Одной из наиболее затратных по времени операций в производстве автомобилей является установка электронных систем.

Данный процесс сложный и длительный, поэтому с точки зрения перспектив рынка крайне важно сократить производственное время исполнения, измеряемое временем, прошедшим от использования первого компонента до отправки готового продукта. Время на выполнение операций в Ford Electronics составляло 11 дней – это не самый плохой результат, учитывая сложность технологического процесса, время исполнения у компании Toyota — 5 дней.

В последствие компания Ford перешла от управления материалами по принципу «на всякий случай» к внедрению на производстве системы «точно в срок». Это потребовало огромных вложений времени, усилий, финансовых средств, так как необходимо обучить всех работников, реорганизовать все производственные линии и т.д. После проведенных мероприятий время исполнения в организации Ford сократилось до 9 дней.

Задания к кейсу:

1. Приведите основные отличия системы управления производством по теории ограничений и по принципу «точно в срок».

2. Перечислите мероприятия, которые необходимо провести в организации Ford , чтобы добиться максимального сокращения времени производственного исполнения за минимальные сроки модернизации и последующего сокращения логистических затрат.

______________________________________________________________________________________

Практическое занятие №3 Механизмы закупочной логистики

Ответить на вопросы:

1. Понятие закупочной логистики.

______________________________________________________________________________________

2.Процесс закупки

______________________________________________________________________________________

Задача 1.

Практическое занятие №4 Логистический подход к управлению запасами.

Ответить на вопросы

1. Классификация запасов.

______________________________________________________________________________________

2. Цели создания запасов. Объективные факторы повышения уровня запасов.

______________________________________________________________________________________

3. Логистический подход к управлению запасами. Модель управления запасами.

______________________________________________________________________________________

Задача 1.

Рассчитать параметры системы управления запасами, если известно, что от распределительного склада до станции технического обслуживания запасные части доставляются в среднем за время t. Возможна задержка в поставках tзад. Затраты на поставку одной запасной части составляют Cо. Месячная потребность станции технического обслуживания в запасных частях данной номенклатурной группы равна S. Затраты на хранение одной запасной части составляют I (табл. 1). Засчитать параметры системы управления запасами с фиксированным размером заказа.

Таблица 1

t, дн.	tзад, дн.	С₀, руб.	S, ед.	I, руб
6	2	280	500	15

Решение

Рассчитаем оптимальный размер заказа:

= ______ед.

Определим ожидаемое дневное потребление:

где N – количество рабочих дней в заданном периоде (примем равным 22 дней).

Тогда:

Рассчитаем срок расходования запасов:

Определим ожидаемое потребление за время поставки:

S_ож=t*S_дн=

Рассчитаем страховой запас:

S_страх=S_max-S_ож=

Практическое занятие №5 Планирование материальных потребностей для системы управления производством

Задача.

Коробки с комплектами шаблонов транспортируются по 5 штук одновременно. Производственный центр выпускает приблизительно по 10 шаблонов в час. Для восполнения коробок необходимо около двух часов. Из-за некоторой нестабильности процесса руководство решило иметь резервный запас в размере 20 %. Сколько карточек KANBAN необходимо?

Решение

Количество карточек определяется по формуле:

где

к – количество карточек KANBAN;

DL – ожидаемый спрос в период выполнения заказа;

D – среднее количество деталей, потребляемых последующим участком в единицу времени;

L – время выполнения заказа;

S – страховой запас, выраженный в процентах относительно спроса за период выполнения заказа;

C – емкость контейнера.

Задача.

Пусть спрос на изделие А составляет 50 единиц. Каждая единица А состоит из двух единиц В и трех единиц С. Каждая единица В состоит из двух единиц D и трех единиц Е. Далее каждая единица С состоит из одной единицы Е и двух единиц F. Каждая единица F состоит из одной единицы J и двух единиц D. Таким образом, потребность B, C, D, E, F и J полностью зависят от спроса на А.

Определить:

-Построить развернутую структуру изделия А;

-определить количество единиц каждого наименования требующегося для изготовления продукта А;

-службы менеджмента должна определить к какому сроку необходимы комплектующие, если изделие А должно быть изготовлено к 15 мая. Построить цикловой график изготовления изделия А;

-составьте план полной потребности материалов и расписание производства изделия А.

Решение

1.) Структура изделия А в относительных единицах запаса представлена на рисунке.

2.) Имея развернутую структуру продукта можно определить количество единиц каждого наименования требующегося для изготовления продукта А.

В: 2*количество А =

С: 3*количество А=

Е: 3*количество В+1*количествоС=

F: 2*количествоС=

D: 2*количествоВ+2*количествоF=

J: 1*количествоF=

3.) Служба менеджмента должна определять к какому сроку необходимы комплектующие. Имея эти данные можно определить, когда закупать, изготавливать и собирать изделия. Для данного примера введем время изготовления комплектующих компонент. Данные в таблице 5.

4.) Используя информацию циклового графика и структуры потребности составим план полной потребности материалов и расписание производства 50 ед. изделия А.

Компонента	Операция	Даты
1	2	3	4	5	6	7	8
А	выпуск
запуск
В	выпуск
запуск
C	выпуск
запуск
D	выпуск
запуск
E	выпуск
запуск
F	выпуск
запуск
J	выпуск
запуск

Практическое занятие №6 Логистическая концепция планирования производства

Производственная организация «Металлург» — крупная металлургическая организация, обеспечивающая 84 % потребности России в стальном листовом прокате. Четыре года назад организация «Металлург» столкнулась с существенными проблемами с выполнением заказов. Без эффективной системы планирования производства организация оказывалась неспособной точно выдерживать сроки поставки и своевременно отгружала только 55% всех заказов. Клиентам приходилось долго дожидаться исполнения своих заказов, а сроки поставок товара новым заказчикам сильно увеличивались, что часто приводило к срыву сделок. Принимая больше заказов, чем могла выполнить, компания «Металлург» была не в состоянии синхронизировать сбыт и производство, а существующие производственные мощности всегда были перегружены накопившимися заказами. В результате организация со значительным опозданием реагировала на изменения стоимости материалов и ситуацию на рынке сбыта и не могла получить более выгодные заказы из-за отсутствия свободных мощностей. Существующие в организации системы информационного программного обеспечения (IТ-системы) не позволяли справиться с текущим объемом накопившихся заказов. Работа групп планирования и прогнозирования производства в значительной степени опиралась на данные, полученные в электронных таблицах Ехсel. Таким образом, перед организацией стоял большой риск потери своих позиций на рынке.

Задания к кейсу:

1. Выявите основную проблему компания «Металлург» в организации производственной деятельности.

2. Выявите факторы, оказавшие влияние на ритмичность производственной деятельности организации.

3. Определите механизмы и пути прогнозирования производства и планирования материальных запасов для решения выявленных проблем.

4. Определите прогнозы с организацией производственной логистической системы и возможные результаты компания при внедрении эффективной системы планирования производственно-сбытовой деятельности.

______________________________________________________________________________________

Практическое занятие №7 Каналы распределения материальных ресурсов

Задача 1.

Какое решение принять по выбору канала распределения по критерию эффективности? Выбор из трёх альтернатив:

— канал нулевого уровня: расходы, связанные с содержанием собственной розничной торговой сети, составляют 150 млн. руб., издержки обращения 100 млн. руб., прибыль от реализации товара- 500 млн. руб.;

— одноуровневый канал (прямые связи с использованием посредника — розничной торговли): издержки обращения — 60 млн., прибыль — 30 млн.;

— двухуровневый канал (производитель продает товар оптовому посреднику): издержки обращения — 40 млн., прибыль — 120 млн.

Решение:

где

О — отдача от вложения капитала, или средняя норма прибыли,%;

П — прибыль, полученная от вложения капитала, руб.;

Вк — величина вложенного капитала, руб

______________________________________________________________________________________

Задача 2.

Определите, какой канал распределения более эффективен. 1) Канал нулевого уровня: расходы, связанные с содержанием собственной розничной торговой сети, составляют 250 млн. руб., издержки обращения — 100 млн., прибыль от реализации товара — 700 млн.;

Одноуровневый канал: издержки обращения 160 млн., прибыль может достигнуть 120 млн.;

Двухуровневый канал: издержки обращения — 80 млн., плановая прибыль 120 млн.

______________________________________________________________________________________

Задача 3.

Рассмотрите три вида каналов распределения и определите, какой наиболее выгоден для производителя:

Канал нулевого уровня: расходы, связанные с содержанием собственной розничной торговой сети, составляют 100 млн. руб., издержки обращения — 80 млн., прибыль от реализации товара — 360 млн.;

Одноуровневый канал: издержки обращения — 70 млн., ожидаемая прибыль 175 млн.;

Двухуровневый канал: издержки обращения — 60 млн., прибыль может составить 130 млн

______________________________________________________________________________________

Практическое занятие №8 Оптимальное размещение распределительного центра на заданной территории

Задание .

На рисунке обозначены основные методы выбора места расположения распределительного склада на обслуживаемой территории. Охарактеризуйте каждый из методов.

Выявите отличительные особенности методов решения задач размещения складов (распределительных центров) на обслуживаемой территории.

______________________________________________________________________________________

Определение места расположения склада методом центра тяжести. Задание 2.

На территории района (рис.1) имеется 8 магазинов, торгующих продовольственными товарами. Методом определения центра тяжести грузопотоков найти ориентировочное место для расположения склада, снабжающего магазины.

Рис. 1. Карта района обслуживания:

— расстояние между обслуживаемыми магазинами – потребителями материального потока, км; 6²⁰ — № магазина и его объема перевозок (например, магазин № 6, грузооборот — 20 т/мес.); ___ — автомобильные дороги.

Методические указания к выполнению лабораторной работы.

В табл. 1 и 2 приведены координаты обслуживаемых магазинов (в прямоугольной системе координат), а также их месячный объем перевозок.

Таблица 1 — Объем перевозок и координаты обслуживаемых магазинов (Вариант №1 -8).

№ магазина	Координата Х, км	Координата Y, км	Объем перевозок, т/мес. (по вариантам)
1	2	3	4	5	6	7	8
1	10	10	15	10	45	10	20	10	10	15
2	23	41	10	15	5	15	15	10	15	5
3	48	59	20	40	10	20	10	15	20	20
4	36	27	5	20	15	25	20	20	5	25
5	60	34	10	10	20	30	25	30	15	30
6	67	20	20	5	30	5	30	25	25	40
7	81	29	45	30	10	10	5	5	20	45
8	106	45	30	25	15	20	10	30	40	15

Таблица 2 — Объем перевозок и координаты обслуживаемых магазинов (Вариант №9 -16).

№ магазина	Координата Х, км	Координата Y, км	Объем перевозок, т/мес. (по вариантам)
9	10	11	12	13	14	15	16
1	10	10	15	20	45	40	25	15	20	10
2	23	41	15	35	5	15	15	10	15	5
3	48	59	10	30	15	50	15	15	10	10
4	36	27	25	20	15	25	20	15	5	25
5	60	34	25	10	15	35	25	30	20	15
6	67	20	20	10	30	5	40	15	25	35
7	81	29	45	30	45	20	5	5	15	45
8	106	45	15	20	15	20	10	30	40	40

Пользуясь приведенными в теоретических пояснениях к заданию формулам, необходимо найти координаты точки (Х_склад, Y_склад), в окрестностях которой рекомендуется организовать работу распределительного склада, а также указать эту точку на чертеже.

Прежде чем приступить к расчетам, необходимо выполнить чертеж к зданию. Для этого следует нанести координатные оси, а затем точки, в которых размещены магазины. Рекомендуемый масштаб: одно миллиметровое деление – 1 км.

Задачу выбора места расположения склада решим для распределительной системы, включающей один склад. Основным (но не единственным) фактором, влияющим на выбор места расположения склада, является размер затрат на доставку товаров со склада. Минимизировать эти затраты можно, разместив склад в окрестностях центра тяжести грузопотоков.

В качестве примера решения задачи рассмотрим распределительную систему, обслуживающую четырех потребителей. Нанесем на нашу карту координатные оси таким образом, чтобы обслуживаемый район разместился в первой четверти системы координат (рис. 2). Найдем координаты точек, в которых расположены магазины – потребители материального потока.

Рис. 2. Определение места расположения склада методом поиска центра тяжести грузовых потоков (в скобках рядом с номером магазина указан его месячный объем перевозок).

Координаты центра тяжести грузовых потоков (Х_склад, Y_склад), т.е. точки, в окрестностях которой может быть размещен распределительный склад, определятся по формуле:

(1)

(2)

где r₁ – Объем перевозок i-го потребителя; Х₁ Y₁— координаты i-го потребителя; n – число потребителей.

Применение описанного метода имеет ограничение. На модели расстояние от пункта потребления материального потока до места размещения распределительного центра учитывается по прямой. В связи с этим моделируемый район должен иметь развитую сеть дорог, так как в противном случае будет нарушен основной принцип моделирования – принцип подобия модели и моделируемого объекта.

______________________________________________________________________________________

Практическое занятие №9 Основные этапы создания системы складирования

1. В чем состоит роль складирования в логистической системе?

______________________________________________________________________________________

2. Назовите основные функции склада.

______________________________________________________________________________________

3. Назовите виды складов в зависимости от технических характеристик

и оснащения.

______________________________________________________________________________________

4. Назовите признаки классификации складов в логистике.

______________________________________________________________________________________

5. Охарактеризуйте задачи склада.

______________________________________________________________________________________

6. Из каких элементов состоит складское хозяйство?

______________________________________________________________________________________

7. Дайте определение склада.

______________________________________________________________________________________

8. Охарактеризуйте основные причины использования складов в

логистической системе.

______________________________________________________________________________________

9. Что является объектом изучения логистики складирования?

______________________________________________________________________________________

10. Дайте определение понятия логистики складирования.

______________________________________________________________________________________

Тест:

1. Соотнесите понятия и определения.

Понятия:

1. Складирование.

2. Логистика складирования.

3. Склад.

Определения:

а) сложное техническое сооружение, которое состоит из множества взаимосвязанных элементов, имеющих определенную структуру и объединенных для выполнения конкретных функций по накапливанию и преобразованию материального потока;

б) логистическая операция, заключающаяся в содержании запасов участниками логистического канала и обеспечивающая сохранность запасов, их рациональное размещение, учет, постоянное обновление и безопасные методы работы;

в) эффективное средство управления запасами на различных участках логистической цепи и управления материальным потоком в целом;

г) отрасль логистики, занимающаяся вопросами разработки методов складского хозяйства, системы закупок, приемки, размещения, учета товаров и управления запасами, с целью минимизации затрат, связанных со складированием и переработкой товаров.

______________________________________________________________________________________

2. По каким признакам классифицируются склады фирмы?

а) по назначению, виду и характеру хранимых материалов;

б) по типу здания, месту расположения и масштабу действий;

в) по форме собственности;

г) все ответы верны.

3. В каком ответе содержится правильное и полное определение склада?

а) сложное техническое сооружение, состоящее из множества различных подсистем и элементов, имеющих определенную структуру, объединенную для выполнения конкретных функций по преобразованию материальных потоков;

б) устройство, предназначенное для приемки, хранения и подготовки материальных ценностей к потреблению;

в) устройство для складирования продукции;

г) все определения верны.

4. Склады, предназначенные для хранения непродовольственной и продовольственной продукции, не нуждающейся в создании особого режима хранения:

а) общетоварные склады;

б) универсальные склады;

в) смешанные склады;

г) специализированные склады.

5. Укажите, какие факторы не относятся к внешним, учитывающиеся при разработке системы складирования?

а) вид транспорта;

б) вид здания;

в) интенсивность материального потока;

г) передача информации.

6. К основным операциям складирования относятся:

а) хранение и размещение товаров;

б) количественная и качественная сохранность запасов;

в) учет и обновление запасов;

г) все ответы верны.

Практическое занятие №10 Планирование складских помещений. Выбор расположения складских систем

Задача 1. Определение места расположения распределительного склада на обслуживаемой территории

Теоретические положения: Одна из типичных проблем, с которыми сталкиваются организации – выбор хорошего места размещения. Размещение связано с отысканием лучших географических точек месторасположения элементов логистической цепи (заводов, оптовых складов, магазинов, ресторанов, офисов и т.п.).

Решения по размещению элементов логистической цепи чрезвычайно важны, поскольку они влияют на показатели деятельности организации в течение многих лет, то есть имеют долгосрочный характер.

Задачу размещения склада можно сформулировать и решить как поиск оптимального решения. Существуют различные математические и эвристические методы решения этой задачи. Метод вычисление центра тяжести основано на поиске компромисса между затратами на доставку материалов и затратами на распределение готовой продукции. Вычисление координат центра тяжести ( X0 ; Y0 ) производится на основе координат расположения ( Xi ; Yi ) каждого поставщика и каждого заказчика (i), а также величины ожидаемого спроса от заказчиков и объема ожидаемых поставок от поставщиков Wi.

Постановка задачи:

Фирма, занимаясь реализацией продукции на рынках сбыта Ка , Кв, Кс , имеет постоянных поставщиков П1, П2, П3, П4, П5 в различных регионах. Увеличение объема продаж заставляет фирму поднять вопрос о строительстве нового распределительного склада, обеспечивающего продвижение товара на новые рынки и бесперебойное снабжение своих клиентов.

Тариф (Т) для поставщиков на перевозку продукции на склад составляет 30 руб./т ∙ км, а тарифы для клиентов на перевозку продукции со склада равны: для Ка — 24 руб./т ∙ км, Кв — 15 руб./т ∙ км , Кс — 18 руб./т ∙ км.

Поставщики осуществляют среднюю партию поставки соответственно в размерах: П1 — 175 т, П2 — 50 т, П3 — 100 т, П4 — 125 т, П5 – 150 т. Партия поставки при реализации клиентам соответственно равна: Ка = 200, Кв = 350, Кс = 150.

Координаты клиентов и поставщиков представлены в таблице:

Определить оптимальное месторасположение склада.

Методические рекомендации:

1. На условную географическую карту, где обозначены имеющиеся у фирмы поставщики и регионы сбыта, наносится сетка с осью координат. Необходимо нанести координаты клиентов (RКi) и поставщиков (RПi)

2. Рассчитать суммарные затраты на транспортировку перевозимой партии грузов от поставщиков с учетом расстояния по оси Х и по оси Y:

3. Рассчитать суммарные затраты на транспортировку перевозимой партии грузов клиентам с учетом расстояний по оси Х и по оси У:

4. Рассчитать координаты оптимального места расположения по оси Х и по оси У:

______________________________________________________________________________________

Практическое занятие №11 Роль транспорта в логистических системах

Задание 1. Расчет технико-эксплуатационных показателей использования автотранспорта

Теоретические положения:

Работа подвижного состава автомобильного транспорта оценивается системой технико-эксплуатационных показателей (ТЭП), характеризующих количество и качество выполненной работы.

К ТЭП относятся: показатели использования автомобильного транспорта (коэффициенты технической готовности, среднее расстояние ездки, время простоя под погрузкой-разгрузкой и т.д.) и результативные показатели работы (количество ездок, объем перевозок, общее расстояние перевозок и т.д.).

Время оборота автомобиля – это время, необходимое для движения от начального до конечного пункта и обратно.

При маятниковом маршруте движения автотранспорта время оборота автомобиля рассчитывается по формуле:

Оборот автомобиля – законченный цикл движения, т.е. движение от начального до конечного пункта и обратно. Количество оборотов одного автомобиля при маятниковом движении:

Ездка – цикл транспортного процесса, т.е. движение от начального до конечного пункта. Количество ездок при маятниковом маршруте с обратным груженым пробегом:

Необходимое количество автомобилей для перевозки данного количества груза при маятниковом пробеге:

Коэффициент использования пробега автомобиля за один день:

Постановка задачи: Автомобиль работал на маятниковом маршруте с груженым пробегом в обоих направлениях. Основные параметры и показатели работы автомобиля приведены в таблице

Исходя из указанных условий задачи определить:

время оборота автомобиля;

количество оборотов и ездок;

обосновать необходимое количество автомобилей;

коэффициент использования пробега автомобиля за один день.

______________________________________________________________________________________

Практическое занятие №12 Маршрутизация товародвижения

Задание 1. Ответьте на вопросы теста

1.Товародвижение – это:

а) целенаправленное перемещение товаров из мест производства в места потребления;

б) деятельность, предполагающая продажу товаров конечным покупателям;

в) все операции с момента выхода товара за ворота предприятия до момента передачи купленного товара конечному покупателю.

2.Длина канала сбыта:

а) расстояние от места производства до места потребления товара;

б) определяется числом транспортных организаций, участвующих в перевозках;

в) определяется количеством посреднических стадий, существующих в канале.

3.Ширина канала сбыта определяется:

а) количеством посредников, принимающих участие в сбыте на конкретной стадии;

б) количеством и возможностями транспортных средств, участвующих в товародвижении;

в) универсальностью эксплуатации изделия.

4.Правильно укажите функции канала сбыта:

а) производство товаров; б) маркетинговые исследования;

в) покупки; г) продажи;

д) продвижение; е) распределение и сбыт;

ж) реклама товара; з) ценообразование;

и) планирование продукта; к) обслуживание потребителя.

5.Форма непосредственной продажи от производителя – потребителю:

а) косвенный сбыт; б) розничный сбыт;

в) прямой сбыт; г) интенсивный сбыт.

6.Предприятия или лица, осуществляющие перепродажу товаров и услуг потребителям:

а) торговцы; б) брокеры;

в) комиссионеры; г) консигнаторы.

7.Оптовая торговля осуществляется в двух формах:

а) интенсивной и избирательной; б) индивидуальной и заочной;

в) транзитной и складской; г) смешанной и произвольной.

8.Специализированный товар подчеркнуто модных товаров:

а) торговый центр; б) специальный магазин;

в) дискаунтер; г) бутик.

9.Планировка магазина, при которой товары размещаются в виде параллельных линий:

а) линейная; б) боксовая;

в) произвольная; г) высатовная.

10.Продажа товаров через посредников:

а) директ-маркетинг; б) косвенный сбыт;

в) заказной сбыт; г) торговый сбыт.

Задание 2.

Определите наиболее выгодный способ продажи картофеля, производимого фермером:

А — розничный магазин-супермаркет (картофель мытый, упакованный по 1 кг)

Б — местные магазины (не расфасованный и немытый продукт)

В — продажа проезжающим автомобилистам и дачникам (не-расфасованный и немытый, но отборный картофель)

Г — оптовый продавец картофеля (картофель сортированный, мытый, расфасованный по 25 кг в мешки).

Исходные данные — в таблице 1

Таблица 1

Результаты различных способов продажи картофеля.

Способ продажи	Цена за 1 кг, д.е.	Затраты на 1 кг, д.е.	Размер сегмента (объем продаж), кг.
А	12	10,5	150
Б	8	7	40
В	10	3	10
Г	8	6	200

Определите прибыль на единицу продукции и валовую прибыль.

Какой критерий сегмента является наиболее прибыльным в данном случае?

Если фермер может реализовать 200 кг. Картофеля, на каком сегменте он должен сосредоточиться?

______________________________________________________________________________________

Задание 3. Какой фактор может вызвать действия производителя и оптовой (розничной) торговли, представленные в таблице, при продвижении товара на рынок?

Факторы вызвавшие определенное действие производителя

Действия производителя и торговли при продвижении товара	Фактор, вызвавший такие действия
1.	2.
1) Производитель: Тщательная проверка, соответствующая поддержка в продвижении. Торговля: Предоставление хорошего места на полках и в торговых помещениях, энтузиазм в отношении продукции, помощь в пробном маркетинге
2) Производитель: Оперативное принятие заказов, соблюдение установленных сроков. Торговля: Предоставление соответствующего времени для поставки, немедленная проверка соответствующих поставок
3) Производитель: Предоставление данных оптовой и розничной торговле. Торговля: Предоставление данных производителю
4) Производитель: Цена, установленная для оптовой торговли, позволяет им получать разумную прибыль, дилерам обеспечивается гибкость. Торговля: Редкие распродажи по ценам, отличающимся от обычных; поддержание должного образа
5) Производитель: Обучение торгового персонала, его стимулирование, разработка национальных рекламных компаний, собственные рекламные компании. Торговля: Привлекательные витрины внутри магазинов, квалифицированные продавцы, участие в совместных программах
6) Производитель: Либеральные финансовые условия. Торговля: Соблюдение финансовых условий
7) Производитель: Гарантия продукции. Торговля: Должная установка и обслуживание продукции
Производитель: Совместное и конкретное принятие решений. Торговля: Аналогичные производителю действия

Возможные факторы, вызывающие эти действия:

1.Поставка; 2.Маркетинговые исследования; 3.Ценообразование; 4.Контроль каналов; 5.Продвижение; 6. Предоставление нового товара;7. Финансирование; 8. Качество продукции.

Практическое занятие №13 Логистические информационные системы (ЛИС)

Вопросы и задания для контроля знаний:

1. Что представляет собой информационный логистический центр? Каковы принципы работы информационного логистического центра?

______________________________________________________________________________________

2. Роль и значение штрихового кодирования для управления и контроля за материальными потоками в логистике?

______________________________________________________________________________________

3. Какие в настоящее время существуют проблемы информационной логистики на зарубежных и российских предприятиях? Предложите пути решения данных проблем.

______________________________________________________________________________________

4. Назовите и охарактеризуйте основные принципы построения информационной логистической системы.

______________________________________________________________________________________

Практическое занятие №14 Функциональная структура логистических информационных систем

Тестовые задания

1. В задачи информационной логистики входит:
сбор информации о рынках сбыта;
сбор информации о конкурентах;
оптимизация информационных потоков;
организация рекламной деятельности фирмы.

2. Информационные и материальные потоки в логистических системах имеют…
одинаковые направления;
противоположные направления;
перпендикулярные направления;
перекрестные направления.

3. Информационные системы на уровне предприятия подразделяются на…
плановые;
диспозитивные (или диспетчерские);
исполнительные (или оперативные);
интегральные.

4. В логистике выделяют следующие виды информационных потоков:
горизонтальный;
вертикальный;
входной;
выходной;
параллельный;
перпендикулярный.

5. Информационный поток по сравнению с материальным может быть…
опережающим во встречном направлении;
опережающим в прямом направлении;
опережающим в горизонтальном направлении;
опережающим в вертикальном направлении;
параллельным (одновременным);
встречным.

6. Контролируемый параметр на производстве в рамках информационной логистической сети:
обслуживание поставок;
время доставки;
производственная мощность;
сроки производства.

7. На уровне отдельного предприятия информационные системы подразделяются на…
плановые;
диспозитивные (или диспетчерские);
корпоративные;
исполнительные (или оперативные);
стратегические.

8. К низкому уровню информационной пирамиды относятся:
отдельные сделки;
запросы;
определение путей транспортировки;
реклама;
виды применяемого транспорта.

9. Высшему уровню информационной пирамиды соответствует:
поддержка принятого решения;
необходимые выводы;
оперативные действия;
исполнение.

10. Среднему уровню информационной пирамиды соответствует:
поддержка принятого решения;
необходимые выводы;
оперативные действия;
исполнение.

Задача 1.

Рассчитать информационную нагрузку программиста.

Программист, в зависимости от подготовки и опыта, решает задачи разной сложности, но в общем случае работа программиста строится по следующему алгоритму:

Таблица 22.

Этап	Содержание	Затрата времени, %
I	Постановка задачи	—
II	Изучение материала по поставленной задаче	6.25
III	Определение метода решения задачи	6.25
IV	Составление алгоритма решения задачи	12.5
V	Программирование	25
VI	Отладка программы, составление отчета	50

Данный алгоритм отражает общие действия программиста при решении поставленной задачи независимо от ее сложности.

Таблица 23.

Этап	Член алгоритма	Содержание работы	Буквенное обозначение
I	1	Получение первого варианта технического задания	A₁
2	Составление и уточнение технического задания	B₁
3	Получение окончательного варианта технического задания	C₁j_{1 ↑}²
4	Составление перечня материалов, существующих по тематике задачи	H₁j₂
I	5	Изучение материалов по тематике задачи	A₂
6	Выбор метода решения	C₂J₃
7	Уточнение и согласование выбранного метода	B₂ ↑ ⁶
8	Окончательный выбор метода решения	C₃j₄
9	Анализ входной и выходной информации, обрабатываемой задачей	H₂
10	Выбор языка программирования	C₄j₅
11	Определение структуры программы	H₃C₅q₁
12	Составление блок-схемы программы	C₆q₂
13	Составление текстов программы	C₇w₁
14	Логический анализ программы и корректирование ее	F₁H₄w₂
15	Компиляция программы	F₂ ↓ ₁₈
16	Исправление ошибок	D₁w₃
17	Редактирование программы в единый загрузочный модуль	F₂H₅B₃w₄
18	Выполнение программы	F₃
19	Анализ результатов выполнения	H₆w₅ ↑ ¹⁵
20	Тестирование	C₈w₆ ↑ ¹⁵
21	Подготовка отчета о работе	F₄

Подсчитаем количество членов алгоритма и их частоту (вероятность) относительно общего числа, принятого за единицу. Вероятность повторения i-ой ситуации определяется по формуле:

p_i = k/n, (11.1)

где k – количество повторений каждого элемента одного типа.

n – суммарное количество повторений от источника информации, одного типа.

Результаты расчета сведем в таблицу 24.

Таблица 24.

Источник информации	Члены алгоритма	символ	Количество членов	Частота повторений p_i
1	2	3	4	5
1	Афферентные – всего (n), в том числе (к):		6	1,00
Изучение технической документации и литературы	A	2	0,33

Продолжение таблицы 24

1	2	3	4	5
1	Наблюдение полученных результатов	F	4	0,67
2	Афферентные – всего, в том числе:		18	1,00
Уточнение и согласование полученных материалов	B	3	0,17
Выбор наилучшего варианта из нескольких	C	8	0,44
Исправление ошибок	D	1	0,06
Анализ полученных результатов	H	6	0,33
Выполнение механических действий	K	0	0
3	Логические условия – всего в том числе		13	1,00
Принятие решений на основе изучения технической литературы	j	5	0,39
Графического материала	q	2	0,15
Полученного текста программы	w	6	0,46
Всего:		37

Количественные характеристики алгоритма таблицы 24 позволяют рассчитать информационную нагрузку программиста. Энтропия информации элементов каждого источника информации рассчитывается по формуле, бит/сигн:

, бит/сигн (11.2)

где m – число однотипных членов алгоритма рассматриваемого источника информации.

H₁ =

H₂ =

H₃ =

Затем определяется общая энтропия информации, бит/сигн:

H_Σ = H₁ + H₂ + H₃, бит/сигн (11.3)

где H₁, H₂, H₃ – энтропия афферентных, эфферентных элементов и логических условий соответственно.

H_Σ =

Далее определяется поток информационной нагрузки бит/мин,

, бит/мин (11.4)

где N – суммарное число всех членов алгоритма;

t – длительность выполнения всей работы, мин.

От каждого источника в информации (члена алгоритма) в среднем поступает 3 информационных сигнала в час, время работы — 225 часов,

Ф =

Рассчитанная информационная нагрузка сравнивается с допустимой. При необходимости принимается решение об изменениях в трудовом процессе.

Условия нормальной работы выполняются при соблюдении соотношения:

(11.5)

где Ф_{доп.мин.} и Ф_{доп.макс.} – минимальный и максимальный допустимые уровни информационных нагрузок (0,8 и 3,2 бит/с соответственно)

Ф_расч. – расчетная информационная нагрузка

Практическое занятие №15 Затраты на логистические операции

Задача 1.

На рисунке 1 представлено движение материальных и информационных потоков в логистической системе.

Требуется:

— определить направления движения материальных потоков;

— указать недостающие информационные потоки и обосновать дополнения;

— охарактеризовать материальные и информационные потоки.

Механическое производство

Система управления сборкой

Заказ на синхронное

со сборкой изготовления

Рисунок 1. Движение материальных и информационных потоков в логистической системе

Задача 2.

Используя рисунок 1 перечислить логистические операции в последовательности, соответствующей движению материальных потоков. Провести классификацию выявленных логистических операций.

Задача 3.

Входной поток склада равен 9700 т в год. Доля товаров, поставляемых в нерабочее время, составляет 15%. Доля товаров, подлежащих распаковке на участке приёмки — 20%. Доля товаров, подлежащих комплектованию — 70 %. Уровень централизованной доставки — 40%. Доля доставленных товаров, не подлежащих механической выгрузке — 60%. Доля товаров, загружаемых в транспортное средство вручную — 30%. Кратность обработки товаров на участке хранения 2. Рассчитать совокупный материальный поток.

Методические рекомендации к решению задачи 3:

Понятие материального потока является ключевым в логистике. Материальные потоки образуются в результате транспортировки, складирования, разгрузки, погрузки материальных ценностей. На рисунке 2 приведена принципиальная схема материального потока на оптовой базе. Как следует из этой схемы, выгруженный из транспортного средства товар может быть направлен по одному из трёх путей: либо на участок приёмки, либо в зону хранения, либо, если груз поступил в нерабочее время, в приёмочную экспедицию. В дальнейшем товар, так или иначе, сосредоточивается в зоне хранения. Пути движения груза из зоны хранения на участок погрузки также могут быть различными.

Объём работ по отдельной операции, рассчитанный за определённый промежуток времени, представляет собой МП по соответствующей операции. На складах МП, как правило, рассчитывают для отдельных участков или применительно к отдельным операциям. Совокупный материальный поток равен сумме материальных потоков, протекающих на его отдельных участках и между участками.

От того, по какому пути пойдёт груз на складе, будут или не будут выполняться с ним те или иные операции, зависит величина совокупного МП, и, следовательно, размер расходов на хранение и складскую обработку.

Участок приемки

Операции комплектования нет

Рисунок 2. Принципиальная схема материального потока на складе

На величину совокупного МП влияют следующие факторы: доля товаров, поставляемых в нерабочее время (А1); доля товаров, подлежащих распаковке на участке приёмки (А2); доля товаров, подлежащих комплектованию (А3); доля товаров, поставляемых централизованно (А4); доля доставленных товаров, подлежащих ручной разгрузке (А5); доля товаров, подлежащих ручной погрузке (А6); кратность обработки товаров на участке хранения (А7).

Совокупный МП поток определяется по формуле:

Р = Р_рр+ Р_мр+ Р_рп+ Р_мп+ Р_э+ Р_пк+ Р_х+ Р_пг, тонн/год (1.1)

где Р — совокупный материальный поток;

Р_рр,Р_мр — материальный поток при ручной и механической разгрузке соответственно;

Р_рп, Р_мп — материальный поток при ручной и механической погрузке соответственно;

Р_э — материальный поток на экспедиционных участках;

Р_пк — материальный поток на участках приёмки и комплектации;

Р_х — материальный поток в зоне хранения;

Р_пг — внутрискладское перемещение грузов.

Грузопоток при ручной разгрузке (Р_рр) определяется по формуле:

Р_рр= Т × А₅/100, тонн/год (1.2)

где Т — входной поток (грузооборот склада), т.

Р_рп= Т × А₆/100, тонн/год (1.3)

Грузопоток при механической разгрузке определяется по формуле:

Р_мр= Т (1-А₅/100), тонн/год (1.4)

Р_мп= Т (1-А₆/100), тонн/год (1.5)

Аналогично определяется грузопоток при ручной и механической погрузке. Материальный поток на экспедиционных участках рассчитывается по формуле:

Р_э= Т (А1+А₄)/100, тонн/год (1.6)

Подобным образом определяется материальный поток на участках приёмки и комплектации:

Р_пк= Т(А₂+А₃)/100, тонн/год (1.7)

В зоне хранения в результате множества таких операций, как, например, перекладывание товара с одного яруса на другой или отбор товара, возникает группа материальных потоков, сумма которых может быть представлена как величина, кратная грузообороту склада, и рассчитывается по формуле:

Р_х= Т×А₇, тонн/год (1.8)

Внутрискладское перемещение грузов равно сумме выходных грузовых потоков всех участков, кроме последнего:

Р_пг= Т_{разгрузка}+Т*А₁/100 + Т*А₂/100 + Т_{хранение}+Т*А₃/100 + Т*А₄/100, тонн/год (1.9)

Практическое занятие №16 Анализ и контроль в логистике. Риски в логистической системе

Задача 1.

Экономическая постановка задачи. Цель игры — рассчитать несколько возможных вариантов доставки различных видов груза и выбрать из них наиболее дешевый.

Общий ход игры. Группа студентов делится на четыре подгруппы, каждая из которых представляет самостоятельную транспортную или транспортно-экспедиционную компанию, выполняющую поручения грузовладельцев по перевозке груза.

Каждая транспортная компания получает необходимую для игры базисную информацию. Транспортные компании помимо основного вида транспорта, указанного в задании, могут за определенную плату организовать дополнительные услуги, которые позволят повысить конкурентоспособность компании. После формирования материально-технической базы компания начинает принимать заявки на расчет ставок перевозки (т.е. плату за единицу товара).

В задачи «перевозчиков» входит:

1) соблюдение требуемого срока доставки. Срок перевозки груза в большей степени зависит от вида товара, но также на него влияют и требования грузовладельца. Если сроки доставки не указаны, перевозчик должен рассчитать несколько вариантов и определить минимальное время перевозки;

2) определение вида подвижного состава и/или упаковочной тары с целью сохранения количественных и качественных параметров груза;

3) определение вида/видов транспорта, которым будет перевозиться груз;

4) определение маршрута перевозки грузов, пограничных переходов и возможности перевозки груза по территории третьих стран;

5) определение самого дешевого варианта доставки грузов относительно партии отправки: маршрутной, групповой, мелкой;

6) расчет стоимости транспортных услуг. Перевозчик должен предоставить расчет всех основных параметров перевозки, которые обеспечат сохранность груза, доставку в нужное время по самой низкой ставке транспортных расходов.

Конкурсная ситуация между транспортными фирмами обеспечивается за счет того, что разнообразные схемы перевозки (а их при двух способах транспортировки может быть более пяти) определяют разные ставки.

Заказ на перевозку подается той компании, которая предоставит наиболее выгодный вариант. Условия игры.

На транспортном рынке региона функционируют три транспортные компании.

Транспортная компания 1 осуществляет перевозку авиационным видом транспорта. Ставка перевозки 1 т груза — 15,00 тенге. Скорость перевозки — 3000 км/ч. Максимальная грузоподъемность грузового лайнера — 25 т.

Транспортная компания 2 осуществляет перевозку железнодорожным видом транспорта. Ставка перевозки 1 тонна груза — 7,75 тенге. При маршрутной отправке предоставляется скидка 10%. Скорость перевозки — 300 км/сут. Маршрутная скорость перевозки -500 км/сут. Грузоподъемность вагона — 62 тонны. Маршрутная отправка — больше 50 вагонов.

Транспортная компания 3 осуществляет перевозки автомобильным транспортом. Ставка перевозки 1 тонны груза — 6,25 рублей. Скорость перевозки — 800 км/сут. Грузоподъемность автофургона — 30 т.

При желании фирмы могут приобрести лицензии на следующие виды операций, сопутствующие транспортным:

1) для осуществления перевозок по схеме «от двери до двери» использование автомобильного транспорта. Перевозка в черте города -1,30 тенге/контейнер;

2) предоставление контейнеров собственного парка -100 тенге/сут.;

3) погрузочно-разгрузочные работы — 500 тенге за одну операцию;

4) таможенное оформление — 2000 тенге за наименование товара;

5) страхование груза — 10% стоимости товара.

Задание игры.

Перевозка 1. Экспортный контракт на поставку проката черного металла на условиях FOB-Владивосток. Объем контрактной партии — 10000 т. Цена контракта — 500000 долл.

Перевозка 2. Импортный контракт на поставку соков на условиях DAF-Брест-Центральный. Объем контрактной партии -1,5 т. Цена контракта — 7000 долл.

Перевозка 3. Импортный контракт на поставку машинного масла на условиях DAF-Bepecтовица-2. Объем контрактной партии — 10000 т. Цена контракта — 200000 долл.

Перевозка 4. Экспортный контракт на поставку пиломатериалов на условиях FAS-Ильичевск. Объем партии -15 000. Груз — негабаритный. Цена контракта — 12000 долл.

Перевозка 5. Импортный контракт на поставку автомобильных запасных частей на условиях СРТ-Шереметьево. Объем партии — 1 т. Цена контракта — 30 000 долл.

Перевозка 6. Внутрироссийский контракт на поставку муки. Объем партии — 20 000 т. Цена контракта — 850 000 рублей.

Перевозка 7. Заявка на перевозку личных вещей в контейнере. Масса груза- 10 т.

Перевозка 8. Контракт на поставку цветов. Объем партии -700 кг. Цена контракта — 2750 долл.

Перевозка 9. Контракт на поставку фарфора. Объем партии -2,5 т. Цена контракта — 5000 долл.

ВЫБОР ОПТИМАЛЬНОГО ВАРИАНТА ДОСТАВКИ ГРУЗА

Для заданных условий необходимо рассчитать и выбрать наиболее быстрый и дешевый способ доставки груза.

Первый вариант базисного условия поставки: СРТ — Стамбул.

Базисное условие поставки предполагает, что продавец доставит товар покупателю с оплатой расходов, связанных с перевозкой товара до пункта назначения. Это означает, что покупатель берет на себя все риски потери или повреждения товара. По условиям термина СРТ на продавца возлагается обязанность оформления товара в таможенном отношении для режима экспорта. Данный термин может применяться при перевозке товара любым видом транспорта, включая смешанные перевозки. Таким образом, согласно базисному условию в стоимость контракта входят:

• таможенная стоимость, которая включает стоимость транспортных расходов до склада покупателя;

• оплата по получению товара либо предоплата;

• ответственность за сохранность груза, которую несет продавец;

• определение места нахождения склада покупателя — Стамбул (Турция).

Таблица 29.

Исходные данные

Наименование	Исходные данные
Товар: пиломатериал	Доска
Отпускная цена	50 долл. США за 1 м³
Страна назначения	Турция
Таможенный режим	Экспорт
Условия поставки	Первый вариант	СРТ-Стамбул	Стоимость транспорта до места назначения входит в таможенную стоимость
Второй вариант	DAF-Новороссийск	Стоимость транспорта до границы входит в таможенную стоимость
Транспорт	Первый вариант	Автомобиль (24 т)	80 долл. за 1 т
Срок доставки	6 дней
Второй вариант	Ж/д до Новороссийска	16 долл. за 1 т
Перегруз в порту	11 долл. за 1 т
Паром до порта назначения	15 долл. за 1 т
Перегруз в порту назначения	7 долл. за 1 т
Срок доставки	До 30 дней
Третий вариант	Контейнер (24 т)	2700 долл. до места назначения
Срок доставки	21-42 дня
Коэффициент перевода м³ в тонны	0,7
Фитосанитарный сертификат на всю партию	50 долл.
Склад временного хранения 1 сутки	58 долл. / сут.

Рисунок 12. Схема движения товара на условиях СРТ-Стамбул

Рассмотрим схему движения товара компании, представленную на рисунок 12, по блокам:

1. ТАМОЖЕННАЯ ТЕРРИТОРИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ.

1.1. Заключение сделки на внутреннем рынке. Экспортер, будучи покупателем, заключает договор на покупку пиломатериалов на внутреннем рынке. После совершения сделки товар становится собственностью покупателя-экспортера.

1.2. Проведение процедур, необходимых для перемещения товара через таможенную границу РФ. Экспортер помещает товар на склад временного хранения (СВХ). Пока товар хранится на СВХ, происходит оформление дополнительных документов для пересечения границы. В течение 15 дней оформляется товар в таможенном отношении с уплатой причитающихся таможенных платежей.

2. ПУНКТ ПЕРЕХОДА ТРАНСПОРТА ЧЕРЕЗ ГРАНИЦУ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ.

2.1. После получения документов экспортер передает товар перевозчику либо собственным транспортом доставляет товар до пограничной таможни РФ, где происходит проверка оформленных и разрешающих документов.

2.2. Товар проходит через таможенный орган страны покупателя.

3. СТРАНА ПОКУПАТЕЛЯ. Товар доставляется экспортером до покупателя. Снимается ответственность с продавца за сохранность товара.

Для оценки перевозки пиломатериалов по трем вариантам необходимо рассчитать следующие показатели:

1) таможенная стоимость = стоимость товара + стоимость транспортных расходов (в зависимости от условий поставки);

2) сборы за таможенное оформление = начисление 0,1% от таможенной стоимости и оплата в рублях РФ + 0,05% от таможенной стоимости и оплата в валюте, отличающейся от валюты РФ;

3) экспортная пошлина = начисление базовой ставки от таможенной стоимости, в данном случае она равна 5%.

Исходя из схемы на рисунке 12, проведем сравнительный расчет трех вариантов доставки различными транспортными средствами одного и того же товара с занесением данных в таблице 30 и проанализируем результат.

Таблица 30.

Расчетные данные для первого условия поставки СРТ-Стамбул

Первый вариант	Второй вариант	Третий вариант
Доставка товара
Автомобиль	Ж/д, перегруз в порту, отправление паром, перегруз в порту назначения, а/м	Контейнер ж/д
Стоимость поставки:	Стоимость поставки:	Стоимость поставки:
Транспортные расходы:	Транспортные расходы:	Транспортные расходы:
Сертификат —	Сертификат -.	Сертификат —
СВХ — 2	СВХ —	СВХ —
Таможенные платежи: таможенная стоимость — сборы. пошлина. Итого:	Таможенные платежи: таможенная стоимость — сборы пошлина Итого	Таможенные платежи: таможенная стоимость сборы. пошлина Итого:
Стоимость перевозки единицы продукции:	Стоимость перевозки единицы продукции:	Стоимость перевозки единицы продукции:
Доставка: 6 дней	Доставка: до 30 дней	Доставка: 21-42 дня

Сделайте вывод.

Практическое занятие №17 Методы оценки логистических затрат и пути их оптимизации

Задача.

В консультационную фирму обратилась голландская компания с вопросом о том, где ей выгоднее закупать комплектующие: в Европе или в Юго-Восточной Азии? Сделайте необходимые расчеты и сформулируйте обоснованный вывод. Дайте обоснованный ответ голландской компании. Сначала необходимо рассчитать долю дополнительных затрат, возникающих при доставке груза из Юго-Восточной Азии, в удельной стоимости поставляемого груза по следующей формуле:

Далее определяется разница между стоимостью товаров в Европе и в Юго-

Восточной Азии. Принимаем стоимость комплектующих в Юго-Восточной Азии за 100%:

Источник

С этим файлом связано 6 файл(ов). Среди них: 26.11.20 Корректировка задание на производственную практику ПМ 0, Перечень заданий экзамен ПМ 04.docx, Алгоритм решения задач КЭ.docx, Перечень заданий квалификационного экзамена.docx, В помощь для подготовки к КЭ.docx, Алгоритм решения задач КЭ.docx.
Показать все связанные файлы

Подборка по базе: Перспективное планирование спортивной подготовки. Единая спортив, Практические задания.docx, Практические задания (1).docx, Принципы и методика подготовки сводной бухгалтерской отчётности., Протокол 1 9 класса по вопросам подготовки к ОГЭ.docx, Практические задания Экологическое право.docx, Практическое занятие 1. Задания 5, 7.docx, практические задания Основы самообразования Павленко.docx, Практические задания (3) (1).docx, Разбор задания №21 ОГЭ.docx

Расчет размера неустойки и пени для претензции

1. Расчет размера неустойки:

10 х 250000/100 = 25000 руб.

2. Расчет размера пени:

за десять дней просрочки поставки – 0,2 % х 10 = 2 %

с учетом общей стоимости товара с просрочкой поставки – 80000 х 2 /100 = 16000 (руб)

3. Общая сумма неустойки и пени для претензии: 25000 + 16000 = 41000 (руб.)

Гл. бухгалтер ______________П.О. Поргина.

Вопрос 2

Кейс: Фирма «Минификс» является производителем и наладчиком компьютерных локальных систем в Москве и Московской области. Служба логистики компании состоит из транспортного отдела и отдела доставки продукции. Служащие отдела отвечают за ведение переговоров с клиентами, получение и учет заказов, подготовку отгрузочной и технической документации. «Минификс» осуществляет продажу непосредственно потребителям, нуждающимся в установке локальных компьютерных сетей. В основном это отделения банков и страховых компаний.

Головная контора фирмы «Минификс» находится в Москве, на юго-востоке столицы. При доставке компьютеров клиентам компания пользуется услугами нескольких компаний-перевозчиков. При этом 50% отгрузок осуществляется мелкими партиями. С большинством автоперевозчиков у компании «Минификс» нет договоров, а автотранспорт подается под погрузку по разовой заявке,

Доставка продукции потребителям не налажена. Велико время от подачи заявки до получения продукции, особенно в случае мелких отправок. Перевозочные средства бывают не подготовлены к перевозке чувствительного оборудования. Плохо поставлена коммуникационная связь. Заявки на автотранспорт, посылаемые компанией «Минификс», часто теряются из-за того, что слишком много разных лиц в разных транспортных компаниях участвует в их учете и распределении.

Иногда продукция фирмы возвращается, но при этом процедура оформления возврата к неудовлетворению клиентов очень сложна. Транспортировка возврата часто задерживается. «Минификс» связывается с диспетчерской автофирмы, а та назначает время, когда автотранспорт придет за возвращенным оборудованием. Часто назначается время, крайне неудобное для клиента. Приходится ждать несколько дней, а иногда и недели, когда грузовик автомобильной фирмы приедет за возвращаемой продукцией. В конечном счете, страдает компания «Минификс», которая постоянно получает жалобы клиентов.

Задание.

Что надо предпринять, чтобы наладить операции по логистике в компании «Минификс»?

Компании необходимо разработать жесткий график, чтобы исключить ситуацию когда Приходится ждать несколько дней, а иногда и недели, когда грузовик автомобильной фирмы приедет за возвращаемой продукцией. В конечном счете, страдает компания «Минификс», которая постоянно получает жалобы клиентов.

Вопрос 3. Логистическая система предприятия и ее эффективность. Подход к ее оценке.

Логистическая система — одно из ключевых понятий логистики. Из всего множества существующих разнообразных систем, обеспечивающих функционирование экономического механизма производственно-коммерческой деятельности, выделяют логистические системы. Данные системы отличаются от других экономических систем, прежде всего системной целостностью и ее специфичностью, наличием управляемых потоковых процессов и целями функционирования. Эффективность логистической системы — это показатель (или система показателей), характеризующий уровень качества функционирования логистической системы при заданном уровне общих логистических затрат. Исходя из определения эффективности логистической системы, для ее определения требуется определенная система показателей. По мнению ученых в области логистики, на данный момент не существует единой методики оценки эффективности логистической системы, способной учесть все показатели, все особенности и все вероятные ситуации.

К самым общим, ключевым показателям эффективности любой логистической системы относятся:

‒ прибыль;

‒ общие логистические затраты

‒ качество логистического сервиса;

‒ продолжительность логистических циклов — время выполнения заказов; ‒ производительность;

‒ возврат на инвестиции в логистическую инфраструктуру.

Показатели, рассчитанные от себестоимости, влияют на цели по прибыли и рентабельности, а операционные показатели влияют на производительность труда и качество процессов, что в свою очередь влияет на цели верхнего уровня, такие как стоимость компании. Для оценки эффективности функционирования логистических систем используются различные методы в зависимости от целей анализа. Логистическая система представляет собой комплекс взаимосвязанных элементов, через которые движутся материальный и сопутствующий ему потоки.

В краткосрочной перспективе при принятии текущих управленческих решений можно использовать метод АВС и ХYZ –анализа. В логистике данные методы применяются при организации закупок, выборе поставщика, в управлении запасами, распределении продукции в зависимости от спроса и т.

Суть метода АВС — анализа заключается в делении объектов по степени важности и сосредоточении на наиболее важных основных усилиях с точки зрения поставленной цели среди множества одинаковых объектов

XYZ — анализ предполагает распределение объектов в зависимости от спроса на них (частоты потребления). Эти методы эффективны при анализе определенных логистических операций, например, определение номенклатуры ресурсов; определение увеличения или уменьшения определенного вида услуг и т. д., но не позволяют качественно оценить работу всей логистической системы, включающей большое количество разнообразных показателей эффективности функционирования.

При использовании метода оценки натуральных показателей эффективности логистической системы положительный результат определяется как экономия денежных средств, получаемая при достижении заданных значений натуральных показателей, таких как: уровень запасов и сокращение необходимости в складском хранении; время прохождения потоковых процессов (материальных, информационных, финансовых и т. д.) в логистической системе; продолжительность выполнения заказа, качество и уровень сервиса; уровень использования производственных мощностей; качество транспортных услуг и т. д. Недостатком метода является отсутствие возможности в оценке проектируемой логистической системы и предположения эффективности от ее внедрения; также необходимо предварительное нормирование всех натуральных показателей. Марковский В. А. предлагает использовать для оценки эффективности логистической системы методику GAP — анализа. GAP — анализ (GAP Analysis, англ. Gap — «разрыв») — это комплексное аналитическое исследование, изучающее несоответствия, разрывы между текущим состоянием компании и желаемым [4, с. 10]. Этот метод позволяет выявить проблемные (узкие) места в функционировании и развитии логистической системы и своевременном их устранении. Предлагается проводить анализ несоответствия реальных (текущих) возможностей логистической системы компании желаемому (потенциальному) уровню эффективности ее функционирования [4, с. 10]. Данный метод может быть адаптирован для всех функциональных областей логистической системы и доступен любому пользователю, но необходимо предварительное нормирование желаемого уровня эффективности по различным показателям, что является недостатком метода. Обособленное использование какого — то определенного метода оценки эффективности не дает полного оценочного представления для логистической системы. Для получения более достоверной информации об эффективности логистической системы необходимо оценивать ее по максимальному количеству критериев. В настоящее время в менеджменте большую популярность приобрело использование сбалансированной системы показателей (ССП), такую систему можно применять и в логистике. Сергеев В. И. описывает суть внедрения ССП как анализ менеджерами бизнес — процессов и выделение значимых для компании областей деятельности, в которых определяют совокупность ключевых показателей результативности (key perfor mance indicators — KPI), подлежащих регулярному измерению. ССП оценки эффективности функционирования логистики направлена на увязку финансовых показателей с такими аспектами деятельности как: удовлетворенность внешних и внутренних потребителей, внутрифирменная операционная деятельность логистики, инновационная активность, меры по улучшению финансовых результатов [4, с. 11]. Применение ССП в логистике позволит определить, как оценивают логистику компании внутренние и внешние клиенты; какие действия и процессы позволят реализовать логистическую стратегию, а следовательно и корпоративную, т. к. цели логистики предполагают согласованность с общими целями компании; какие мероприятия помогут оптимизировать положение организации; как оценивают деятельность собственники и управляющие компании. Сложность разработки ССП во многом зависит от способности компании представить свою стратегию как систему показателей. Конечно, можно и воспользоваться готовыми библиотеками KPI, предлагаемыми консалтинговыми организациями, но данные показатели должны отражать особенности компании, ее конкурентные преимущества, специфику рынка, на котором она работает, уникальные технологии, которые использует, знания сотрудников компании. Итак, алгоритм оценки эффективности функционирования логистической системы — это специально разработанная система операций, которая после последовательного их выполнения позволяет произвести полную оценку эффективности функционирования логистической системы и определить итоговый уровень ее эффективности функционирования. Целью данного алгоритма оценки является определение итогового уровня эффективности функционирования логистической системы, а также нахождение проблемных мест, которые препятствуют выходу системы на более высокий уровень. Применение логистического подхода к управлению предприятием дает возможность найти оптимальный вариант в решении задач, связанных с управлением. Сущностью логистического подхода к управлению потоками является объединение различных субъектов, обладающих различными экономическими интересами, в единую систему.

Билет 25.

Вопрос 1.Определить наиболее эффективный вид транспортного средства на основе критерия – время доставки груза.

Исходные данные:

Необходимо доставить груз из пункта А в пункт Б наиболее эффективным видом транспорта на основе критерия – время доставки груза. Известны следующие данные, приведенные в таблице.

Таблица

№ п/п	Наименование операции	Авто	Ж/д	Речной
1	Расстояние от пункта А до пункта Б, км	1450	1700	1850
2	Время на начально-конечные операции, ч	35	28	14
3	Время на дополнительные операции, ч	–	7	12
4	Норма пробега в сутки, км	700	1200	800
5	Время на накопление, формирование и отправление грузов, ч	–	–	15

1. Определяем время перевозки груза из пункта А в пункт Б различными видами транспортных средств (по видам транспорта) по формуле (Тпер.):

Тпер. = S / Нпроб.сут.,

где S – расстояние между пунктами А и В, км

Нпроб.сут. – норма пробега транспортного средства в сутки, км,/сут.

Рассчитываем время перевозки:

Тпер.авт. = 1450х24/700 = 49,71 час.

Тпер.жд =1700х24/1200 = 34 час.

Тпер.реч. =1850х24/800 = 55,5 час.

2. Определяем суммарное (общее) время доставки груза различными видами транспорта с учетом времени перевозки, времени на начально-конечные и дополнительные операции, а также времени на накопление, формирование и отправление грузов.

Тобщ.= Тпер. +Тнко + Тдоп + Т форм

Тобщ. жд = 34 + 28 +7 = 69 час.

Тобщ.реч. = 55,5 + 14+12+15 = 96,5 час.

Тобщ.авт. = 49,71 + 35 = 84,71 час.

3. Сравнив все 3 результата, определяем наименьшее общее время на доставку груза. Данный показатель наименьший при доставке железнодорожным транспортом – 69 часов.
Вопрос 2.

Кейс: Компания «Р. Инвестмент Групп» работает в России с 1990 г. Это большая (по российским меркам) группа компаний, в которую входит 23 фирмы. Основной вид деятельности — ведение ресторанного бизнеса. Одним из крупных участников группы является 000 «Стикс», владеющее 14 ресторанами быстрого питания в Москве и одним рестораном в Минске. Для обеспечения функционирования сети своих ресторанов компания «Стикс» пользуется услугами двух предприятий — провайдеров логистики: ЗАО «Борг» и 000 «Панта».

Компания «Борг» осуществляет доставку в рестораны «Стикс» импортных продуктов питания, закупаемых ее представительствами за рубежом, в частности в Германии, Франции, Австрии, Испании и некоторых других странах.

Действует компания следующим образом. Заказы от всех ресторанов, магазинов, кулинарий и т. д. собираются в московском офисе, обрабатываются и передаются в соответствующие зарубежные представительства, которые осуществляют необходимые закупки продуктов и материалов. Затем автотранспорт компании «Борг» доставляет их в Москву. Базис поставки, применяемый при автоперевозках продуктов питания и материалов в Москву, — «DDU склад компании «Борг».

В дальнейшем поставки осуществляются со складов всем потребителям. В частности, в рестораны «Стикс» продукты доставляются собственным автотранспортом компании «Борг» по согласованному сторонами графику и по маршрутам, разработанным компанией. По Москве доставка в рестораны «Стикс» ежедневно осуществляется пятью автомобилями. (Одна машина всегда остается в запасе для срочного использования в случае поломки основного транспорта.)

Продукты питания российского происхождения в сеть ресторанов «Стикс» поставляет 000 «Панта», которое помимо логистической деятельности обрабатывает некоторые продукты (соление, маринование, очистка). «Панта» доставляет продукты питания от поставщиков на свои склады, осуществляет их обработку (если в этом есть необходимость), хранение и последующую доставку в рестораны «Стикс».

Продукты питания в рестораны «Стикс» доставляются пятью автомобилями компании «Панта» по согласованному графику и по маршрутам, установленным компанией.

Система поставки продуктов питания в сеть ресторанов «Стикс» в целом работает слаженно, однако можно констатировать, что:

1. Ежедневно по одним и тем же маршрутам (по крайней мере имея в виду конечную точку маршрутов) курсирует 10 автомобилей, работа которых не координируется;

2. При сбое в доставке продуктов в ресторанную сеть все рестораны «Стикс» могут остаться без необходимых продуктов и вынуждены будут в пожарном порядке производить закупку продуктов «на стороне»;

3. Все продукты питания сначала поступают на центральный склад фирмы «Борг» в Москве, а затем развозятся по Москве и в Минск, хотя, доставляя продукты питания из стран Западной Европы, автомобили проходят через Белоруссию.

Задание.

Дайте свои предложения по совершенствованию логистического обслуживания ресторанной сети «Стикс».

1. Организовать ежедневную работа специалистов, которая обязательно координироваться 2. Организовать страховой запас продуктов, чтобы исключить форс-можорную ситуацию.

3. Условия при которых всепродуктыпитаниясначалапоступаютнацентрализованныйсклад фирмы«Борг»вМоскве,азатемразвозятсяпоМосквеивМинск,хотя,доставляяпродуктыпитанияизстранЗападнойЕвропы,автомобилипроходятчерез Белоруссию считаю нецелесообразным.

Вопрос 3. Критерии оптимальности функционирования подразделения (участка) логистической системы с учетом целей и задач организации в целом.

Различные функции организаций, по всей вероятности, требуют оценок, базирующихся на разных группах характеристик.

Задача специалиста по человеческим факторам, работающего совместно с другими проектировщиками, состоит в определении совокупности критериев эффективности, которая обеспечивала бы возможность оценки каждого аспекта предложенного организационного проекта. Следует оценить принимаемые критерии с точки зрения их значения для функционирования системы. Далее, выбранные критерии организационной эффективности необходимо представить в форме, соответствующей конкретной системе.

Критерии функционирования подразделения:

1. Общая эффективность. Интегральная оценка, учитывающая влияние большинства критериев. Она устанавливается обычно путем комбинирования фактических данных о продуктивности или путем получения общих оценок или суждений экспертов;

2. Продуктивность. Обычно определяется как количество или объем продукции или услуг, производимых организацией. Она может измеряться на трех уровнях: индивидуальном, групповом и общеорганизационном путем использования фактических данных или оценок, либо того и другого вместе;

3. Эффективность. Соотношение между единицей продуктивности и расходов, понесенных для достижения этой продуктивности;

4. Прибыль. Размер годового дохода от продажи за вычетом всех расходов и выплат по обязательствам. Процент дохода на капиталовложения или процент дохода на объем продаж иногда используются как альтернативные определения прибыли;

5. Происшествия. Частота случающихся на производстве отказов или аварий, которые приводят к потере рабочего времени;

6. Рост. Представляется в увеличении таких показателей, как общая рабочая сила, мощность предприятия, имущество, активы, объем продаж, прибыль, доля на рынке и темпы обновления. Он содержит в себе сравнение текущего состояния дел в организации с состоянием дел в прошлом, а также прогноз на будущее;

7. Прогулы. Этот критерий обычно охватывает все случаи отсутствия на рабочем месте без уважительных причин, но даже при таком узком толковании существует множество альтернативных определений (например, общее время отсутствия, отнесенное к частоте случаев отсутствия);

8. Текучесть кадров. Относительное количество случаев добровольного увольнения с работы за определенный промежуток времени, определяемое по данным отдела кадров;

9. Удовлетворенность работой. Этот критерий также имеет много частных определений, сводящихся к личной удовлетворенности работника результатами своего труда;

10. Мотивация. В общем, это заинтересованность работника в своей работе и деятельности организации. Тут речь идет не о чувстве удовлетворенности результатами работы, а скорее о готовности или желании работать для выполнения поставленных задач. Как организационный показатель, этот критерий требует обобщения по подразделениям и организации в целом;

11. Социальная атмосфера. Социальная атмосфера в организации представляет собой групповое явление, включающее неформальные усилия, единство цели, общность обязательств и чувство принадлежности к коллективу. Группы или коллективы создают моральный климат, тогда как для отдельных личностей характерна некоторая степень мотивации (и удовлетворенности);

12. Управление. Роль и распределение управления предприятием для организации, координации и ориентации деятельности сотрудников;

13. Конфликтность/сплоченность. Сплоченность коллектива, члены которого вместе трудятся, открыто и согласованно взаимодействуют и координируют свои рабочие усилия. В противовес этому, о конфликтности можно говорить как о дискомфортной обстановке в организации, когда имеют место ссоры и столкновения, плохая координация и неэффективное общение;

14. Гибкость/адаптация. Относится к способности организации изменять свои стандартные производственные процессы в соответствии с изменяющимися условиями среды;

15. Планирование и постановка целей. Степень, в которой коллектив планирует, свои будущие действия и участвует в процессе четкой постановки задач;

16. Единство цели. В отличие от фактического осуществления организационных целей, согласие относительно цели характеризуется степенью, в которой все члены коллектива воспринимают одни и те же цели организации;

17. Усвоение организационных целей. Относится к личностному восприятию целей организации. Это восприятие подразумевает убежденность в правильности организационных целей;

18. Согласие в отношении ролей и норм. Степень, в которой члены организации осознают необходимость таких организационных ограничений, как контроль, производительность, социальная атмосфера, ролевые требования и т. П;

19. Личностные качества АУП. Уровень умений и способностей, которые проявляет администрация при решении проблем взаимодействия с руководством, подчиненными и другими организациями и в отстаивании своей позиции, обеспечивая поддержку тому, что облегчает конструктивное взаимодействие и способствует созданию атмосферы энтузиазма сотрудников, способствующей достижению целей организации и обеспечению высокой работоспособности;

20. Профессиональные качества АУП. Общий уровень квалификации и компетентности руководителей и административно-управленческого персонала, проявляющийся в способности организации решать свои задачи. Здесь имеется в виду не искусство личностных контактов, а профессионализм АУП;

21. Информация и связь. Полнота, своевременность и точность анализа и распространения в коллективе информации, имеющей критически важное значение для эффективной работы организации;

22. Готовность. Оценка возможности оперативной реакции организации на просьбы и поручения в отношении новых работ;

23. Использование окружения. Степень, в которой организация успешно взаимодействует с окружением и получает из него необходимую информацию и ресурсы;

24. Оценки извне. Оценка деятельности организации и ее подразделений отдельными сотрудничающими личностями и организациями. К этому критерию относятся лояльность и доверие к организации, а также поддержка, оказываемая организации такими группами, как поставщики, покупатели, акционеры и население;

25. Стабильность. Сохранение устойчивости структуры, функций и ресурсов в течение длительного времени и, особенно во время критических ситуаций, подвергающих их испытанию;

26. Трудовые ресурсы. Комплексный критерий, который характеризует ценность работников для организации по отдельности и в совокупности;

27. Участие в распределении влияния. Степень, в которой отдельные личности в организации участвуют в выработке и принятии решений, относящихся непосредственно к ним;

28. Обучение и усовершенствование. Мера усилий, которые организация прилагает для повышения квалификации своих работников;

29. Ориентация на успех организации. Аналог личностной мотивации, относящийся к степени, в которой организация стремится к достижению высоких целей.

Следует отметить, что выбор критериев организационной эффективности и их сопоставление часто позволяют прийти к весьма ценным выводам. Определение системных целей (что само по себе важно) может существенно помочь в выборе критериев организационной эффективности, поскольку некоторые критерии являются прямым отражением этих целей. Другие критерии меньше связаны со специфической, четко обозначенной целью. Вторым фактором, который следует отметить, является то, что многие критерии конкурируют между собой. Например, «гибкость / адаптация» и «стабильность», «участие и распределение влияния» и «управление» представляют собой некоторые из наиболее отчетливо противоборствующих пар критериев.

Билет 26.

Вопрос 1. Изучить схему и рассчитать объемы материальных потоков на складе торговой базы.

Исходные данные:

Грузооборот склада равен 2400 тонн в месяц. 15 процентов грузов проходит с участка разгрузки сразу на участок приемки. Через приёмочную экспедицию за месяц проходит в целом 560 тонн грузов. Сколько тонн в месяц проходит напрямую из участка разгрузки на участок хранения, если из приемочной экспедиции на участок приемки поступает 120 тонн грузов? Каковы объемы других грузопотоков на складе? Принципиальная схема материальных потоков на складе оптовой торговой базы приведена на рисунке 1.

Изучим принципиальную схему материального потока на складе торговой базы. На рисунке 1 видим, что участок приемки размещается в основном помещении склада – здесь осуществляется приёмка товаров по количеству и по качеству. Грузы на участок приемки поступают также из участка разгрузки и из приёмочной экспедиции.
По рисунку1 через Х_i обозначим движение груза (i = 1,…,6) через участки хранения, комплектования, погрузки и отправочной экспедиции

Х1 – грузопоток «участок разгрузки – участок приемки»,

Х2 – грузопоток « участок разгрузки – приемочная экспедиция»,

Х3 – грузопоток «участок разгрузки – зона хранения»,

Х4 – грузопоток «приемочная экспедиция – участок приемки»,

Х5 – грузопоток «участок приемки – зона хранения»,

Х6 – грузопоток «приемочная экспедиция – хона хранения».

Рассчитаем общий грузопоток с участка разгрузки на участок приемки (Х1):

2400 х 15 %

_________ = 360 (тонн)

100 %
3. Анализируя схему материального потока, на основе исходных данных, можем записать следующее равенство:

Х1 + Х2 + Х3 = 2400 (т) – грузооборот склада

Х1 = 360 (т) – рассчитали выше

Х2 = 560 (т) – по условию задачи

Х4 = 120 (т) – по условию задачи

Находим объемы других грузопотоков:

Х5 = 360 + 120 = 480 (т)

Х6 = Х2 – Х4 = 560 – 120 = 440 (т)

Х3 = 2400 – 360 – 560 = 1480 (т)

Таким образом, напрямую из участка разгрузки на участок хранения проходит 1480 тонн грузов в месяц.
Вопрос 2

Кейс: В течение десяти лет компания «Си-Тэк Дистрибьюшен Компани» (далее «Си-Тэк») имеет долю 11% оптовых поставок разного рода продуктов в магазины и универмаги городов Сиэттл и Такома на северо-западе США. Компания весьма конкурентоспособна и открыта для внедрения самых прогрессивных технологий. В компании есть должность вице-президента по логистике, который отвечает за все операции, касающиеся получения продуктов от поставщиков, их хранения и доставки в магазины. Помимо отдела логистики, в его подчинении находится также компьютерный центр компании. «Си-Тэк» принимает все продукты от поставщиков на двух своих оптовых складах, осуществляет их хранение, а затем отправляет по заказам в розничную сеть. Компания имеет собственный небольшой парк грузовиков 12 единиц. В вопросах поставки продуктов в розничную сеть используются эти грузовики и транспорт специализированных автомобильных предприятий. Как правило, о поставках продуктов в магазины договариваются по телефону, а затем устная договоренность подтверждается письменно. Закупками продуктов у поставщиков занимается вице-президент по закупкам, который в своей работе опирается на команду из 8 опытных закупщиков сотрудников соответствующего отдела. Закупщики довольно самостоятельны в своей работе. Они решают: у кого и сколько закупать, по какой цене, пользоваться скидками или нет, когда продукты должны быть поставлены на оптовые склады компании, получать ли от поставщиков кредит, и если да, то на каких условиях и т. д. Номенклатура закупаемых компанией «Си-Тэк» продуктов превышает 3000 наименований. Хотя оба вице-президента специально не координируют свою работу, но они чувствуют, что в этом есть насущная потребность, и без подобной координации в дальнейшем не обойтись. Два других вице-президента компании занимаются вопросами маркетинга и финансов. Активно взаимодействует с вице-президентом по логистике вице-президент по финансам. Информация, по мнению вице-президента, не упорядочена, и на ее основе невозможно делать глубокие выводы о сокращении логистических издержек.

Задание.

Основываясь на материалах об информационных потоках в логистике, какие рекомендации вы можете дать вице-президенту компании по логистике об использовании компьютерных технологий для координации работы с отделом закупки товаров и финансовым отделом? Какая дополнительная информация о деятельности компании вам может понадобиться для подготовки своих предложений?

Применение информационных технологий при осуществлении закупок связано с автоматизацией заказов на продукцию поставщикам, увеличению скорости сбора и обработки информации и приводит к повышению производительности процесса закупки. Сфера использования ИТ связана, прежде всего, с электронным обменом данными с поставщиками, кодированием информации и автоматизированным ввод данных. Использование ИТ при переговорах и заключении договоров позволяет максимально сократить время логистического цикла в результате использования электронной почты и факса. Особую трудность и рутинную работу представляет собой составление сопроводительной документации. Из-за ненадежности сопроводительных документов возникает ряд трудностей. Персонал отдела снабжения затрачивает треть своего времени, разбираясь с проблемами, вызванными отклонением процесса снабжения от предписанного.

Основным шагом в совершенствовании снабжения стали электронные закупки. Электронный обмен данными (electronic data interchange, EDI) позволил автоматизировать процесс закупки Организация стыкует свою информационную систему с системой поставщика, и когда наступает время разместить заказ, ее система автоматически отправляет сообщение об этом Такой вариант подходит для небольших регулярных заказов. Существует несколько вариантов автоматизированного снабжения, но все они имеют общее название «электронное снабжение» (e-procurement) или «электронные закупки» (e-purchasing). Эти варианты снабжения могут выполняться в разных фирмах, но в любом случае в их основе лежит прямой обмен данными между компьютерами поставщика и заказчика. Принципиально можно выделить два типа электронного снабжения; их обозначают В2В (бизнес-бизнесу — когда одна организация закупает материалы у другой) и В2С (бизнес-потребителю — когда у предприятия продукцию покупает конечный потребитель).

К основным выгодам, обеспечиваемым электронным снабжением, относятся следующие: мгновенный доступ к поставщикам, расположенным в любой точке мира; прозрачный рынок, на котором товары легкодоступны, а условия их получения приемлемы; автоматизация закупок посредством стандартных процедур; существенное уменьшение времени, необходимого для трансакций; снижение затрат, использование аутсорсинга в некоторых видах деятельности по снабжению; интеграция собственной информационной системы с аналогичными системами поставщиков.

Для поддержки EDI были разработаны две сопутствующие технологии. Первая — кодирование товаров, позволяющее присвоить каждой упаковке перемещаемых материалов идентификационную метку (используется штрих-код или радиочастотная метка).

Вторая технология — электронный перевод денежных средств. Когда поступает подтверждение о доставке, система перевода отправляет денежные средства.

Таким образом, системы подачи заказа и оплаты отгруженных товаров автоматизируются.

Большинство программных продуктов, автоматизирующих управление закупками в промышленных (торговых) компаниях и входящих, как правило, в КИС, содержат следующие функции: мониторинг договорных отношений с поставщиками и перевозчиками (экспедиторами); контроль обязательств по оплате поставок; ведение графика движения материальных ценностей по маршруту с прогнозируемым временем поступления на склад; генерация документов, необходимых для приемки товаров на складе; выставление претензий поставщику; автоматизация всех операций по приходу, расходу и внутреннему перемещению товаров на складах и др.

Сфера закупок является начальной частью общей товаропроводящей цепи, поэтому от качества закупок (определение потребностей в материалах, выбор поставщика, точность и своевременность доставки, упрощение и стандартизация процедур подачи и оформления заказов и др.) зависит работа всей логистической системы предприятий. Использование ИТ позволяет обеспечить своевременную доставку качественных товаров и в заказанном количестве.

Вопрос 3. Контроль логистических операций. Принципы контроля.

Контроль логистических операций – процесс, обеспечивающий обнаружение и разрешение проблемных ситуаций (недостачи, излишки, пересортица, брак, недовложения, перевложения, порча, уничтожение ТМЦ).

Принципы контроля логистических операций:
1. Централизованность (руководитель должен первым знать обо всех серьезных отклонениях, сбоях от установленного плана, а если это невозможно, то контролировать самые важные участки работы);
2. Адекватность содержанию деятельности (система контроля должна быть приспособлена к характеру деятельности конкретной организации);
3. Объективность (недопустимость использования личных симпатий и антипатий независимого учётчика в отношении кого-либо; достигается введением системы контроля по объективным показателям, понятным и принятым на объекте);
4. Гибкость (приспособление к происходящим изменениям);
5. Контроль должен быть опережающим (должен давать сигнал об отклонениях еще до того, как они произойдут, для своевременного их решения);
6. Нацеленность на решение проблемы (а не на ее выявление и констатацию);
7. Регулярность (чем меньше промежуток времени между операциями контроля, тем выше активность контроля и тем более действенные меры можно принять);
8. Своевременность (обеспечение возможности устранять отклонения прежде, чем они примут серьезные размеры).

Пути повышения эффективности контроля логистических операций:
1. Использование независимых контролёров/учётчиков (службы учёта и контроля на складах).
2. Разработка документации учёта и контроля на каждую контролируемою логистическую операцию.
3. Видеоконтроль или фотофиксация выявленных нарушений при поступлении ТМЦ на склад (адаптация к имеющейся на объекте системе видеонаблюдения).
4. Комплексность и охват контролем всех этапов движения ТМЦ на складах.

Билет 27.

Вопрос 1. Определить уровень логистического сервиса компании

Исходные данные:

В таблице 1 приведен общий список услуг, которые могут быть оказаны фирмой в процессе поставки товаров, а также время, необходимое для оказания каждой отдельной услуги (чел./часов). Перечень услуг, фактически оказываемых фирмой: 4;10;16;20;24;27;30;32.

Таблица 1. Общий список услуг, которые могут быть оказаны фирмой в процессе поставки товара.

Номер услуги	Время, необх. для оказания услуги, чел/часов	Номер услуги	Время, необх. для оказания услуги, чел/часов	Номер услуги	Время, необх. для оказания услуги, чел/часов	Номер услуги	Время, необх. для оказания услуги, чел/часов
1	0,5	9	1	17	1	26	3
2	1	10	1	18	4	25	2
3	2	11	2	19	4	27	0,5
4	2	12	1	20	2	28	0,5
5	1	13	3	21	0,5	29	4
6	0,5	14	2	22	0,5	30	1
7	4	15	0,5	23	1	31	0,5
8	0,5	16	1	24	0,5	32	2

Определим уровень логистического обслуживания (сервиса) компании по следующей формуле:

(1)

где — уровень логистического обслуживания в процентах,

М — количественная оценка теоретически возможного объема логистического сервиса,

m — количественная оценка фактически оказываемого объема логистического сервиса.

На практике уровень обслуживания можно оценивать, сопоставляя время на выполнение фактически оказываемых в процессе поставки логистических услуг со временем, которое необходимо было бы затратить, в случае оказания всего комплекса возможных услуг в процессе той же поставки. Расчет выполняют по следующей формуле:

(2),

здесь N — количество услуг, которое теоретически может быть оказано,

n — фактическое количество оказываемых услуг,

t_i— время на выполнение i -той услуги.

Следовательно, в нашей задаче:

₈

∑ t_i = 2 + 1 + 1 + 2 + 0,5 + 0,5 + 1 + 2 = 10 (чел./час)

ⁱ⁼¹

₃₂

∑ t_i = 0,5 + 1 + 2 + 2 + 1 + 0,5 + 4 + 0,5 + 1 + 1 + 2 + 1 + 3 + 2 + 0,5 + 1 + 1 +

ⁱ⁼¹

+ 4 + 4 + 2 + 0,5 + 0,5 + 1 + 0,5 + 3 + 2 + 0,5 + 0,5 + 4 + 1 + 0,5 + 2 = 50 (чел./час)

Определим по формуле (2) η:

η = (10 / 50) х 100% = 20%, т.е. уровень логистического сервиса составляет 20%.
Вопрос 2.

Кейс: Производственная организация «Металлург» — крупная металлургическая организация, обеспечивающая 84 % потребности России в стальном листовом прокате. Четыре года назад организация «Металлург» столкнулась с существенными проблемами с выполнением заказов. Без эффективной системы планирования производства организация оказывалась неспособной точно выдерживать сроки поставки и своевременно отгружала только 55% всех заказов. Клиентам приходилось долго дожидаться исполнения своих заказов, а сроки поставок товара новым заказчикам сильно увеличивались, что часто приводило к срыву сделок. Принимая больше заказов, чем могла выполнить, компания «Металлург» была не в состоянии синхронизировать сбыт и производство, а существующие производственные мощности всегда были перегружены накопившимися заказами. В результате организация со значительным опозданием реагировала на изменения стоимости материалов и ситуацию на рынке сбыта и не могла получить более выгодные заказы из-за отсутствия свободных мощностей. Существующие в организации системы информационного программного обеспечения (IТ-системы) не позволяли справиться с текущим объемом накопившихся заказов. Работа групп планирования и прогнозирования производства в значительной степени опиралась на данные, полученные в электронных таблицах Ехсel. Таким образом, перед организацией стоял большой риск потери своих позиций на рынке.

Задание.

1. Выявите основную проблему компания «Металлург» в организации производственной деятельности.

Основная проблема в том, что принимая больше заказов, чем могла выполнить, компания «Металлург» была не в состоянии синхронизировать сбыт и производство, а существующие производственные мощности всегда были перегружены накопившимися заказами

2. Выявите факторы, оказавшие влияние на ритмичность производственной деятельности организации.

Основные факторы, это работа групп планирования и прогнозирования производства в значительной степени опиралась на данные, полученные в электронных таблицах Ехсel. Таким образом, перед организацией стоял большой риск потери своих позиций на рынке.

3. Определите механизмы и пути прогнозирования производства и планирования материальных запасов для решения выявленных проблем.

Правильное планирование производственных запасов помогает высвободить ресурсы и увеличить оборачиваемость! Данные обследований многих мировых компаний показывают, что значительная доля оборотного капитала (иногда более 50%) «замораживается» в запасах, на содержание которых приходится почти 25% от общих расходов.

4. Определите прогнозы с организацией производственной логистической системы и возможные результаты компания при внедрении эффективной системы планирования производственно-сбытовой деятельности.

Решение вопроса это осуществление планирования по методологии DDMRP:

алгоритм «вытягивания» — система производства устроена по принципу каскадирования, поставщик, который находится выше по потоку, ожидает сигнала на поставку от смежного узла— таким образом, количество запасов во всей системе ограничено.
спецификации — каждая позиция раскручивается на составляющие компоненты и программа визуализирует срок поставки каждой составляющей, позволяет выявлять наиболее длинное плечо поставки и накладывать буфер для оптимизации запасов.
подавление эффекта хлыста — реакция на спрос происходит очень гибко, при этом у всех звеньев есть необходимое количество запасов для его удовлетворения, без излишних накоплений.
Аналитика, направлена на оценку потока – со временем программа формирует собственную статистическую базу, на основании анализа которой предоставляет опции обработки проблемных позиций и критических заказов с в зависимости от уровня влияния на поток.
прозрачность — программа позволяет свести ненужные коммуникационные накладки к минимуму, обеспечивая единую прозрачную среду для работы с заказами и запасами всем участникам.

Вопрос 3. Методыоценкикачестваиконтроля товарно-материальныхценностей.

Источник

Проблемы организации производства

План:

Введение

1. Принципиальная организационная структура предприятия

1. Типы организационных структур управления

2. Технико-экономические факторы формирования организационной структуры предприятия

2. Производственно-технологический процесс предприятия

2.1. Основное и вспомогательное производство

2.2. Проблема организации технологического процесса по выпуску основной продукции предприятия

2.3. Проблема управления технологическим процессом в производстве

2.4. Проблема контроля качества продукции

3. Проблема организации снабжения готовой продукцией

3.1. Виды материальных ресурсов

3.2. Проблема организации материально-технического снабжения

3.3. Работа и расчеты с поставщиками

3.4. Договора и их содержание

4. Проблема организация сбыта готовой продукции

4.1. Формы сбыта готовой продукции

4.2. Работа по поиску новых партнеров

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Производители отмечают, что предпринимательство за последние два-три
года стало более разумным, более ориентированным на долгосрочные цели.
Профессионализм стал цениться выше хороших связей, желание потратить как
можно больше уже сменилось стремлением к экономии, сокращению издержек. И
от власти современному предпринимательству, в общем-то, нужно совсем
немного. Она должна обеспечить прозрачность среды и поддержать стремление
бизнеса вкладываться в будущее. Эти общие задачи распадаются на семь более
конкретных.

Актуальностью темы данной курсовой работы является изучение и выявление
несоответствия технологического, производственного, организационного
потенциала предприятий и спроса основных групп покупателей на рынке. Это, в
свою очередь, послужило основанием осуществления на предприятиях процесса
реструктуризации, и в рамках его – изменения организационной структуры
реструктуризируемых предприятий.

Безусловными лидерами среди них оказались три: налоги, государственный
рэкет и недостаток квалифицированных управленцев. Их в качестве важнейших
ограничителей развития предпринимательства называют примерно 80%
производителей. И понятно, почему эти три проблемы имеют наибольший вес:
все они, в особенности налоги и государственный рэкет, являются косвенными
причинами появления остальных проблем.

Цель курсовой работы – определить наиболее важные проблемы в структуре
организации производства, выявить пути их разрешения как на микро- , так и
на макро- уровне в условиях процесса реструктуризации предприятий с
поэтапным решением проблем в условиях рыночной экономики.

Согласно цели курсовой работы можно выделить наиболее важные задачи:

1. Разобраться в структуре организации предприятия.

2. Определить наиболее важные проблемы в структуре предприятия.

3. Определить этапы и проблемы производственно-технологического процесса предприятия.

4. Проблемы организации снабжения готовой продукции.

5. Проблемы организации сбыта готовой продукции.

Глава 1. Принципиальная организационная структура предприятия

Подразделения и работники предприятия, выполняющие определённую функцию
управления, образуют функциональную подсистему управления. Различают
техническую, экономическую, производственную, внешних хозяйственных связей
и социальную подсистемы управления.

Функции управления деятельностью предприятия реализуются
подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при
этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические
отношения друг с другом.

Предприятие имеет право на существование как структура, как организация
в том случае, если оно находит более эффективный, чем купля на рынке,
способ получения необходимой потребителю продукции, т.е. технологию
производства и управления.

Но при этом функционирование предприятия происходит во взаимодействии
с внешней для него средой — рынками сбыта и ресурсов всех видов. Таким
образом, формирование организационной структуры происходит как результат
взаимовлияния стратегического замысла собственника и внешних условий.

Под организационной структурой предприятия здесь и далее мы будем
понимать состав и взаимосвязи всех его подразделений, а также
организационно-юридический статус.

Внешняя среда предприятия формируется в результате взаимодействия массы
связанных и не связанных с ним субъектов хозяйственной деятельности —
покупателей, других предприятий, инвесторов, наемных работников,
государства. Каждая группа, вступая в рыночные сделки, руководствуется
определенными побуждениями — мотивами. В зависимости от того, насколько
важны предприятию те или иные субъекты, оно должно на эти мотивы
ориентироваться.

Стратегии можно разделить по мотивам практикующих их предпринимателей:

— сохранение производительной способности имущества (во введении
фигурировала как выживание);

— социальные факторы предпринимательской деятельности (рост имущества,
получение и максимизация

дохода в краткосрочном и долгосрочном аспектах, рост социального статуса
и т.п.);

— индивидуальная привязанность к деятельности определенного рода.

Первая стратегия более или менее пассивна, две другие — активны, но по-
разному: вторая более гибка в отношении выбираемых видов деятельности,
поскольку ориентируется на наиболее эффективные (в коммерческом отношении)
проекты, вторая — более консервативна, т.е. менее чувствительна к
коммерческой их стороне.

Безусловно, при создании организационной структуры любого предприятия
должны учитываться и потребности их трудового коллектива. Впрочем,
приходится констатировать, что данная составляющая формирования
организационной структуры в России в настоящее время принимается во
внимание даже излишне часто, что идет только во вред функционированию
большинства предприятий.

В той мере, в какой предприятие практикует второй тип стратегии,
характеристики выпускаемой продукции зависит от рыночных тенденций. Т.е.
важнейшим фактором организационной структуры предприятия являются
потребительские предпочтения потенциальных клиентов.

В зависимости от того, какие силы влекут работника на предприятие
(простое воспроизводство его рабочей силы, то есть необходимость прокормить
себя и семью, социальные факторы занятости, то есть престиж работы,
максимизация дохода на труд и т.п. или внутренний интерес к работе) будет
зависеть отношение работника к результатам свое труда, а также к
результатам работы предприятия. Западная экономическая наука и практика
последней половины ХХ века сломала много копий в поиске способов
активизации личности работника в процессе труда — этого требовали
принципиальные стратегии предприятий.

Существенное влияние как на функционирование предприятия, так и на
формирование организационной структуры могут оказывать и внешние инвесторы.
Более того, здесь очень крепка и обратная связь, то есть не только мотивы
внешних инвесторов сказываются на производственной деятельности, но и
состояние организационной структуры оказывает воздействие на поведение
внешних инвесторов. Особенно большую роль данный фактор играет при наличии
взаимоотношений с зарубежными инвесторами, для которых состояние
организационной структуры является едва ли не основным залогом успешного
осуществления инвестиционных проектов.

Под инвесторами мы здесь будем понимать не имеющихся, а потенциальных
совладельцев капитала предприятия. Набор их мотивов отличается от
сложившейся стратегии тем, что инвесторы могут не выполнять функции
предпринимателя, а просто участвовать в финансировании предприятия. Кроме
того, мотив выживания для них вряд ли будет характерным, поскольку, как
правило, инвесторов интересует более или менее осязаемый денежный
результат. Поэтому наиболее типичными вариантами мотивации здесь могут
быть:

— максимизация дохода в долгосрочном (краткосрочном) аспекте;

— приобретение контроля над предприятием.

В современных условиях хозяйствования влияние макроэкономических параметров
на функционирование предприятий и на формирование оргструктуры трудно
переоценить. Если многие из перечисленных выше факторов могут
регулироваться администрацией предприятий, то данный параметр (как и мотивы
потребителей) является полностью неконтролируемым изнутри, а следовательно
организационная структура предприятий вынуждена подстраиваться под его
воздействие.

Для того, чтобы правильно прогнозировать воздействие макроэкономических
факторов на функционирование предприятий необходимо оценить:

— режим налогообложения;

— правовой режим;

— кредитно-денежную политику;

— уровень инфляции и неплатежей;

— условия внешнеэкономической деятельности.

После получения представления о мотивах всех связанных с деятельностью
предприятия внешних групп можно определить положение предприятия на рынках
сбыта и ресурсов. Данный фактор, в свою очередь, позволяет прогнозировать
ожидаемое состояние предприятия, а следовательно, помогает посредством
гибкого изменения организационной структуры сглаживать неблагоприятные
последствия изменения рыночной ситуации и использовать благоприятное
стечение обстоятельств.

Еще одним важнейшим фактором, влияющим на организационную структуру
предприятий является кадровая политика. Ранее уже отмечалось, что
псевдозабота многих руководителей о собственных работниках, попытки
сохранения коллектива любыми путями и отказ от необходимых в сложившихся
условиях хозяйствования сокращений персонала приводил к необоснованному
утяжелению организационной структуры на предприятиях, что, естественно, не
давало им возможности функционировать оптимальным образом.

Безусловно, организационная структура находится в прямой зависимости от
финансового состояния предприятия. Можно привести множество случаев, когда
планы создания оптимальной организационной структуры не были реализованы на
предприятиях именно по причине отсутствия необходимого объема средств.
Однако, как уже отмечалось ранее, здесь нельзя забывать и об обратной
связи, то есть нет денег — нет оптимальной организационной структуры; в то
же время нет оптимальной организационной структуры — нет инвестиций.

1.1 Типы организационных структур управления

Фирма создается как функционально-иерархическая структура, которая
обеспечивает выполнение функций управления, сохраняет целесообразные
вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления.

Вертикальное разделение определяется числом уровней управления, а также
подчиненностью и директивными отношениями. Горизонтальное разделение
осуществляется по функциональным признакам. Оно может быть ориентировано:

— на подпроцессы промышленного производства (при технологической его
специализации);

— изготавливаемые изделия (при предметной специализации подразделений);

— пространственные производственные условия (территориальная специализация
функций системы).

Организационная структура регулирует разделение задач по отделениям и
подразделениям; их компетентность в решении определенных проблем и общее
взаимодействие элементов этой структуры.

Основные законы рациональной организации:

— распределение задач в соответствии с важнейшими направлениями
деятельности системы управления;

— обязательное распределение ответственности;

— короткие пути управления;

— баланс стабильности и гибкости;

— способность к целеориентированной самоорганизации и активности;

— стабильность циклически повторяемых действий.

На организационную структуру влияют следующие факторы:

— размеры предприятия;

— применяемая технология;

— окружающая среда.

Типы организационных структур управления

Организационная структура аппарата управления — форма разделения труда
по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для
выполнения определенного набора функций управления или работ. Для
выполнения функций подразделения, должностные лица наделяются определенными
правами для распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение
закрепленных за ними функций.

Схема организационной структуры управления отражает статическое
положение подразделений и должностей и характер связей между ними.

Различают связи:

— линейные (административное подчинение);

— функциональные (по сфере деятельности без прямого административного
подчинения);

— межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и
того же уровня).

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов
организационных структур управления:

— линейная;

— функциональная;

— линейно-функциональная;

— дивизиональная;

— матричная;

— множественная.

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает
руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Ее
достоинство — простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной
недостаток — высокие требования к квалификации руководителей (рис. 1.1.1).

[pic]

Рис. 1.1.1. Линейная структура управления

Функциональная организационная структура — связь административного
управления с функциональным управлением (рис. 1.1.2).

[pic]

Рис. 1.1.2. Функциональная структура управления

На рис.1.1.2 административные связи функциональных начальников с
исполнителями И1 — И4 такие же, как и для исполнителя И5 (они не показаны в
целях обеспечения ясности рисунка). В этой структуре нарушен принцип
единоначалия и затруднена координация, но обеспечивается высокая степень
профессиональной проработки решений.

Линейно-функциональная структура – ступенчато-иерархическая. В этом
случае линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают
помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней
административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней
управления (рис.1.1.3).

[pic]

Д- директор; ФН — функциональные начальники; ФП — функциональные подразделения; ОП – основные производственные подразделения

Рис. 1.1.3. Линейно-функциональная структура управления

Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные
руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя
(на рис.1.1.3 функциональные начальники составляют штаб директора).

Дивизиональная (филиальная) структура изображена на рис.1.1.4 Дивизионы
(филиалы) выделяются или по области деятельности, или географически.

Матричная структура (рис. 1.1.5, 1.1.6) характерна тем, что исполнитель
может иметь двух и более руководителей (один — линейный, другой —
руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в
управлении НИОКР, а сейчас широко используется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет линейно-функциональную
структуру управления.

Множественная структура объединяет различные структуры на разных
ступенях управления. Например, филиальная структура управления может
применяться для всей фирмы, а в ее филиалах используется линейно-
функциональная или матричная.

[pic]

Рис. 1.1.4. Дивизиональная структура управления

[pic]

Рис. 1.1.5. Матричная структура управления, ориентированная на продукт

[pic]

Рис. 1.1.6. Матричная структура управления по проектам

Сравнение структур управления. Анализ достоинств и недостатков структур
управления позволяет найти критерии их оптимального использования.

Линейно-функциональная система обеспечивает, начиная со второго уровня
иерархии, деление задач управления «по функциям». Штабы могут создаваться в
центральных и других органах управления, образовывая штабную иерархию.

Эта структура управления характеризуется:

— высокой централизацией стратегических решений и децентрализацией
оперативных;

— организацией директивных связей по однолинейному принципу;

— преобладающим применением инструментов координации с технической
поддержкой.

Вообще говоря, штабы должны консультировать и участвовать в подготовке
решений, но не давать конкретных директив. Однако вследствие своей
профессиональной компетентности их сотрудники часто оказывают сильное
неформальное влияние на линейных руководителей. Если же они выполняют
только рекомендательную функцию, то возникает риск, что их работа слабо
влияет на ход производственных процессов.

Структура имеет следующие преимущества:

— обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотрудников;

— позволяет точно определить, где принимается решения, и необходимые
ресурсы;

— способствует стандартизации, формализации и программированию процессов
управления.

Недостатки:

— образование специфических для функциональных подразделений целей
затрудняет их горизонтальное согласование;

— структура инерционна и с трудом реагирует на изменения.

Дивизиональные структуры управления ориентируются на изделия,
технологии, рынки сбыта, регионы. При этом обеспечивается:

— относительно большая самостоятельность руководителей дивизионов;

— организация директивных связей по линейному принципу;

— относительно мощное использование инструмента координации с технической
поддержкой;

— быстрая реакция на изменения рынка;

— освобождение высших руководителей фирмы от необходимости принятия
оперативных и рутинных решений;

— снижение числа конфликтных ситуаций вследствие однородности целей в
дивизионе.

К числу недостатков этой структуры относят:

— относительно высокие затраты на координацию решений ввиду децентрализации
вплоть до отдельного финансирования из бюджета на определение расчетных
цен;

— при децентрализации теряются преимущества кооперации, что часто требует
централизации выполнения отдельных функций (НИОКР, снабжение и т.д.).

Многомерные формы организации и управления характеризуются применением
двух (матричная) или нескольких (тензорная) критериев разделения задач.

Общими признаками этих организационных форм являются:

— организация директивных связей по многолинейному принципу;

— большие затраты на координацию между инстанциями.

Можно различить структуры, ориентированные на производство и на
проект.

Структура, направленная на производство, не ограничена временными
рамками. Здесь имеется функциональная область менеджмента (где находятся
многие стабильные организационные решения) и менеджмент по изделию
(горизонтальный срез, охватывающий все предприятия). Проблемы такой
организации состоят:

— в регулировании решения задач в необходимости компетентности и
ответственности менеджеров по изделиям;

— больших затратах на координацию;

— возможных директивных конфликтах.

Структуры, направленные на проект, как правило, ограничены по срокам и
характерны для сложных и рисковых проектов (см. рис. 1.1.6). Их проблемы
состоят:

— в конфликтах между инстанциями и менеджерами проектов (противоречивые
указания, ресурсные конфликты);

— неуверенности менеджеров в реальности сроков выполнения задач по
проектам.

Для предприятий (фирм), действующих на международном рынке, может
применяться трехмерная структура управления: изделие-регион-функция.
Проблемы такой структуры управления:

— конфликт из-за власти между представителями нескольких инстанций;

— преобладание работы в группах и, следовательно, возможная задержка в
принятии решений, а также коллективная ответственность то есть
(безответственность).

Поэтому требуется однозначное регулирование компетентности и
нормальные рабочие отношения между партнерами. Управление включает три
аспекта:

— «Кто» управляет «кем» (институциональный аспект);

— «Как» осуществляется управление и «как» оно влияет на управляемых
(функциональный аспект);

— «Чем» осуществляется управление (инструментальный аспект).

В деятельности любого предприятия следует выделить цели и ограничения,
благодаря чему они выполняются следующие основные задачи в управлении:

— сопоставление существующего состояния с желаемым («где мы?» и «куда
идем?»);

— руководящие требования к действиям («что надо сделать?»);

— критерии принятия решений («какой путь лучший?»);

— инструменты контроля («куда мы в действительности пришли и что из этого
следует?»).

Основные виды целей:

— стремление к доходу;

— стремление к имущественному состоянию;

— стремление к благосостоянию;

— стремление к увеличению оборота (доли рынка);

— стремление к снижению расходов;

— завоевание имиджа.

1.2 Технико-экономические факторы формирования организационной структуры предприятия

В структуре предприятия (рис.1.1.2) здесь и далее мы будем выделять
несколько основных составляющих.

Технологическая структура — состав и взаимосвязи подразделений
основного производства предприятия. Результатом деятельности основного
производства является выпуск профильной для предприятия, т.е. доминирующей
по удельному весу в общем объеме производства продукции.

Производственная структура — состав и взаимосвязи подразделений
основного и вспомогательного производств предприятия. Результатом
деятельности вспомогательного производства является выпуск продукции
(оказание услуг) для подразделений основного производства, необходимых для
полноценного функционирования последнего.

Хозяйственная структура — состав и взаимосвязи подразделений основного,
вспомогательного, а также непрофильных производств предприятия.
Непрофильными производствами здесь и далее по тексту мы будем считать
подсобные хозяйства и объекты социальной сферы, находящиеся на балансе
предприятия, а также подразделения, утилизирующие отходы основного
производства. Подсобные хозяйства предназначены для производства продукции
(как правило, продовольствия) с целью удовлетворения потребностей членов
трудового коллектива предприятия. Объекты социальной сферы предназначены
для оказания услуг (как правило, жилищно-коммунальные, здравоохранение,
образование и дошкольное воспитание, культура, отдых, спорт) членам
трудового коллектива предприятия (см. пример 1.1.2 и пример 1.1.3).

Рис.1.1.1 Организационная структура предприятия.

Пример 1.1.1 Хозяйственная структура Криворожской ГРЭС (фрагмент)

[pic]

Рис. 1.1.2. Хозяйственная структура Криворожской ГРЭС (фрагмент)

Пример 1.1.2. Хозяйственная структура Запорожского завода «Двигатель»
(фрагмент).

[pic]

Хозяйственная структура предприятия может считаться оптимальной в том
случае, когда все подразделения предприятия дополняют основное производство
и обеспечивают его функционирование, при этом все они работают с
максимальной эффективностью с целью достижения конечного результата, каким
может считаться выпуск конкурентоспособной рентабельной продукции.

При этом следует иметь ввиду, что чаще всего заготовительные цехи
основного производства, вспомогательное производство не производят товарную
продукцию, а работают в условиях внутренней кооперации. Поэтому критерии
оценки их работы должны отличаться.

На рис. 1.1.3 приводится обобщенная схема факторов эффективности
функционирования подразделений крупного предприятия, которые мы намерены
рассматривать в дальнейшем.

[pic]

Рис. 1.1.3. Факторы эффективности функционирования подразделений предприятия.

1. Основное производство. Причины снижения рентабельности продаж
предприятия (и основного производства) целесообразно разделить на две
группы:

А. структурно-технологические (связанные с нарушениями в инвестиционном
процессе), в т.ч.

— отсутствие (или быстрое сокращение) рынков сбыта профильной продукции;

— неконкурентоспособность продукции (по сравнению с отечественными и
импортными аналогами) вследствие:

— морального износа основного капитала, т.е. устаревания технологии и
конструкции;

— роста норм текущих затрат (сверх проектного уровня), вызванного
физическим износом основного капитала.

Б. организационно-экономические (связанные с нарушениями в организации и
управлении предприятием), в т.ч.

— низкий уровень организации производства и труда, а также маркетинга и
сбыта;

— повышенная нагрузка на основное производство со стороны нерентабельных
производственных структур предприятия.

2. Вспомогательное и непрофильное производства. В силу специфики этих
подразделений оценка эффективности их функционирования более
затруднительна, особенно в случае, если они не имеют товарного результата.
Наличие такого результата свидетельствует о минимально достаточной
эффективности (покрытии затрат на производство за счет доходов реализации)
текущей производственной деятельности.

Отсутствие товарного результата может и не говорить о неэффективности
вспомогательных подразделений в случае, если:

— основное производство является единственным потребителем их продукции,

— приоритетным для них при планировании загрузки является внутренний
оборот.

Глава 2. Производственно-технологический процесс предприятия

Производственный процесс – совокупность взаимосвязанных процессов труда
и естественных процессов, в результате которых исходные материалы
превращаются в готовые изделия.

В зависимости от характера и масштаба выпускаемой продукции
производственные процессы могут быть простыми и сложными. Продукция,
изготовленная на машиностроительных предприятиях, как правило, состоит из
большого количества деталей и сборочных единиц. Детали имеют разнообразные
габаритные размеры, сложные геометрические формы, обрабатываются с большой
точностью, для их изготовления требуются различные материалы. Всё это
усложняет производственный процесс, который делится на части, и отдельные
части этого сложного процесса выполняются различными цехами и
производственными участками завода.

Производственный процесс включает, как технологические, так и
нетехнологические процессы.

Технологические – процессы, в результате которых изменяются формы,
размеры, свойства предметов труда.

Нетехнологические – процессы, не приводящие к изменению этих факторов.

По масштабам производства однородной продукции различают процессы: массовые – при большом масштабе выпуска однородной продукции; серийные – при широкой номенклатуре постоянно повторяющихся видов
продукции; индивидуальные – при постоянно меняющейся номенклатуре изделий, когда
большая доля процессов носит уникальный характер.

Все производственные структуры машиностроительных предприятий можно
свести к следующим типам (в зависимости от их специализации):
1. Заводы с полным технологическим циклом. Они имеют все заготовительные, обрабатывающие и сборочные цехи с комплексом вспомогательных и обслуживающих подразделений.
2. Заводы с неполным технологическим циклом. К ним относятся заводы, получающие заготовки в порядке кооперирования от других заводов или посредников.
3. Заводы (сборочные), выпускающие машины только из деталей, изготовляемых другими предприятиями, например автосборочные заводы.
4. Заводы, специализирующиеся на производстве заготовок определённого вида. Они имеют технологическую специализацию.
5. Заводы подетальной специализации, производящие отдельные группы деталей или отдельные детали (завод шарикоподшипников).

2.1. Основное и вспомогательное производство

В зависимости от того, какой продукт является результатом производства,
производственные процессы подразделяются на основные, вспомогательные и
обслуживающие.

Центральное место в этой совокупности занимает основной
производственный процесс, в результате которого исходное сырьё и материалы
превращаются в готовую продукцию. Например, на автомобильных заводах
основным процессом будет изготовление заготовок для деталей, сборка
сборочных единиц и полная сборка автомобилей.

Вспомогательный ПП – процесс изготовления продукции, которая будет
использоваться внутри предприятия. Например, вспомогательный процесс на
автомобильном предприятии включает изготовление инструментов, которые
используются при обработке деталей автомобилей, изготовление запасных
деталей для ремонта оборудования.

Обслуживающий ПП – это процесс труда, в результате которого никакой
продукции не создаётся. К нему относятся транспортные, складские операции,
технический контроль и др.

Своевременное и качественное выполнение основного ПП в значительной
степени зависит от того, как налажено выполнение вспомогательных и
обслуживающих процессов, которые подчинены задаче лучшего обеспечения
основного ПП.

2.2. Проблема организации технологического процесса по выпуску основной продукции предприятия

Организация производства охватывает все звенья – от групп отраслей и
подотраслей народного хозяйства до рабочего места.

В рамках крупного машиностроительного предприятия можно выделить три
уровня организации производства:
Организация процесса на рабочем месте состоит в чётком сочетании элементов
процесса труда. Для одностаночного рабочего места организация производства
должна обеспечить рациональное соответствие основных параметров станка,
используемого инструмента, уровня квалификации рабочего.

При комплексном рабочем месте организация производства характеризуется
прежде всего чётким проектированием системы обслуживания, порядка загрузки
(запуска) и съёма готовой продукции, обоснованием рациональных изменений
режимов эксплуатации агрегата.

2. Внутрицеховая организация производства обеспечивает сочетание ПП, протекающих на рабочих местах, которые входят в одну стадию технологического процесса или в один частный ПП. Организационно такая стадия производства может быть оформлена как участок или цех.

2. Межцеховая организация производства включает проведение мероприятий производство пространственному и временному сочетанию крупных стадий

ПП. Каждая из таких стадий – достаточно законченный процесс.

Основываясь на содержании и направлениях организации производства,
можно сформулировать её основные задачи:
. выбор наиболее совершенных вещественных элементов ПП;
. обеспечение их полного использования и рационального пространственного и временного сочетания;
. экономия живого труда;
. повышение качества продукции.

Экономическая эффективность автоматических поточных линий состоит в
резком повышении производительности труда и качества продукции,
значительном снижении себестоимости и улучшении других показателей, а также
в облегчении труда рабочих, функции которых сводятся к управлению машинами.

2.3. Проблема управления технологическим процессом в производстве

Управление технологическим процессом зависит от конкретной структуры
определённого предприятия. А также от способа построения функциональной
системы предприятия.

При централизованном способе все функции управления сконцентрированы в
функциональных отделах управления предприятия.

В цехах и на участках оставлены только линейные руководители. Для
приближения функционального аппарата к производству часть этого аппарата
может быть размещена на территории цехов, которые она непосредственно
обслуживает. Но работники этой части подчиняются начальнику общего
функционального отдела предприятия. Централизованная система оправдывает
себя при небольших объёмах производства, хотя она и широко применялась в
прошлом на всех предприятиях в “застойные” времена.

При децентрализованном способе все функции обслуживания передаются
цехам. Каждый цех превращается в замкнутое производственное подразделение.

Наиболее эффективен смешанный способ, который получил наибольшее
применнение на большинстве предприятий. При этом вопросы, которые могут
более оперативно и лучше решить цех или хозяйственное бюро, передаются в их
ведение, а методическое руководство функциональными подразделениями и
контроль за качеством продукции выполняют функциональные отделы аппарата
управления предприятием.

Так как основная часть производственного процесса проходит
непосредственно в цехе, он имеет свой аппарат управления технологическим
процессом. Во главе цеха стоит начальник, назначаемый из числа опытных,
высококвалифицированных работников и подчиняется директору предприятия. Он
организует труд всего коллектива, проводит мероприятия производство
механизации и автоматизации производственного процесса, производство
внедрению новой техники, осуществляет меры производство охране труда.

Для решения конкретных технико-экономических задач в крупном цехе
создаются:

V техническое бюро, занимающееся совершенствованием технологических процессов производства, оказанием помощи участкам при освоении технологических процессов и контролем технологической дисциплины;

V производственно-диспетчерское бюро, осуществляющее оперативно- производственное планирование и управление производственным процессом;

V группа механика цеха, обеспечивающая уход за оборудованием и его ремонт.

Важнейшим звеном производственной структуры цеха является
производственный участок, во главе которого стоит мастер. Мастер –
непосредственный организатор процесса производства в своём подразделении.
Он имеет право: принимать на работу и производить расстановку рабочих на
участке, производство согласованию с начальником цеха освобождать лишних
рабочих; присваивать тарифные разряды рабочим; премировать и штрафовать
рабочих.

Пользуясь этими правами, мастер обязан: обеспечивать выполнение работ и
заданий, стоящих перед участком; предупреждать брак в производстве;
обеспечивать экономное использование сырья и материалов; обеспечить строгое
выполнение техники безопасности и охраны труда.

Повсеместное использование АСУ упрощает процесс управления. Основа АСУ
– интегрированная обработка производственно-экономической информации,
охватывающая решение задач прогнозирования, планирования и управления
производством с использованием современных средств.

АСУ решают три задачи:

V оперативное планирование и управление всех цехов завода;

V технико-экономическое планирование и материально-технического снабжения;

V учёт движения товарно-материальных ценностей, готовой продукции, расчётов с поставщиками, кассовых и банковских операций.

Действующие АСУ безусловно доказали свою исключительную экономическую
эффективность.

2.4. Проблема контроля качества продукции

Качество продукции – это совокупность свойств, определяющих её
пригодность удовлетворять потребности в соответствии с её назначением.

Конкретно для машиностроительного производства качество его продукции
характеризуется теми свойствами, которые определяют её эксплуатационную
пригодность и проявляются в процессе использования.

Такие показатели качества, как производительность, надёжность и
безаварийность или безотказность работы, срок службы, удобство управления,
внешний вид и отделка, являются общими для всех машин и механизмов.

Качество изделия оценивается относительно, т.е. путём сопоставления его
с другим изделием, имеющим оптимальные показатели качества, которые
фиксируются в ГОСТах.

Существуют следующие показатели качества продукции: назначения
(скорость, мощность); надёжности; эргономические; эстетические;
технологические; транспортабельные; стандартизации и унификации; патентно-
правовые; экологические и безопасности.

Виды контроля делятся:
1) в зависимости от места проведения: стационарный и летучий;
2) визуальный, геометрический, лабораторный, испытания;
3) в зависимости от количественного охвата: сплошной и выборочный;
4) в зависимости от момента проведения: входной, промежуточный и выходной.

Технический контроль – это проверка соответствия продукции или
процесса, от которого зависит качество продукции, установленным техническим
требованиям. В машиностроении он представляет собой совокупность
контрольных операций на всех стадиях производства.

Основной задачей технологического контроля является своевременное
получение полной и достоверной информации о качестве продукции и состоянии
технологического процесса с целью предупреждения неполадок и отклонений,
которые могут привести к нарушениям требований ГОСТов. Технический контроль
призван обеспечивать стабильность производственного процесса, т.е.
устойчивую повторяемость каждой операции в предусмотренных технологических
режимах, нормах и условиях.

Объекты ТК: поступающие материалы, п/ф на разных стадиях изготовления,
готовая продукция, средства производства, технологические процессы и
режимы, общая культура производства.

Функции ТК: контроль за качеством и комплектностью выпускаемых изделий,
учёт и анализ возвратов готовой продукции, дефектов, брака, рекламаций,
предупреждение брака и дефектов в производстве.

Исполнители контрольных операций: представители главного металлурга,
технолога, энергетика, механика, а так же ОТК и производственный материал.

Функции ОТК:
1) обеспечивает развитие и совершенствование системы технического контроля;
2) осуществляет окончательную техническую проверку и испытание готовой продукции; оформляет и предъявляет её к сдаче заказчику;
3) выполняет инспекторский надзор и выборочные проверки готовой продукции и производственного процесса;
4) осуществляет контроль за сохранением единства мер и состоянием измерительных средств;
5) организует оперативно-технический учёт и анализирует брак, дефекты и возвраты готовой продукции.

ОТК независим от служб предприятия в вопросах определения качества
готовой продукции и подчинён директору предприятия. Он самостоятельно
проводит окончательную приёмку готовой продукции, приёмно-сдаточные
испытания, контролирует законченную продукцию цехов.

2.4.1 Аспекты качества продукции

В современной теории и практике управления качеством выделяют следующие
пять основных этапа:

1. Принятие решений “что производить?” и подготовка технических
условий. Например. При выпуске автомобиля той или иной марки важно решить:
«для кого автомобиль» (для узкого круга весьма состоятельных людей или для
массового потребителя).

2. Проверка готовности производства и распределение организационной
ответственности.

3. Процесс изготовления продукции или предоставления услуг.

4. Устранение дефектов и обеспечение информацией обратной связи в целях
внесения в процесс производства и контроля изменений, позволяющих избегать
выявленных дефектов в будущем.

5. Разработка долгосрочных планов по качеству.

Осуществление перечисленных этапов невозможно без взаимодействия всех
отделов, органов управления фирмой. Такое взаимодействие называют единой
системой управления качеством. Это обеспечивает системный подход к
управлению качеством.

Рассмотрим более подробно содержание этапов управления качеством.

На первом этапе качество означает ту степень , в которой товары или
услуги фирмы соответствуют ее внутренним техническим условиям. Этот аспект
качества называют качеством соответствия техническим условиям.

На втором этапе оценивается качество конструкции. Качество может
отвечать техническим требованиям фирмы на конструкцию изделия, однако, сама
конструкция может быть как высокого, так и низкого качества.

На третьем этапе качество означает ту степень, в которой работа или
функционирование услуг (товаров) фирмы удовлетворяет реальные потребности
потребителей.

Товары фирмы могут соответствовать внутренним техническим условиям
(этап первый); сама конструкция изделия может быть выдающейся (этап
второй); услуга или изделие могут не подходить для удовлетворения
конкретных нужд потребителя. Мы рассмотрели содержание трех
основополагающих этапов, которые одинаково важны. Любая недоработка в любом
из них может создать проблемы с качеством.

Система управления качеством продукции опирается на следующие
взаимосвязанные категории управления: объект, цели, факторы, субъект,
методы, функции, средства, принцип , вид, тип критериев и др.

Под управлением качеством продукции понимают постоянный, планомерный,
целеустремленный процесс воздействия на всех уровнях на факторы и условия,
обеспечивающий создание продукции оптимального качества и полноценное ее
использование.

Система управления качеством продукции включает следующие функции:

1. Функции стратегического, тактического и оперативного управления.

2.Функции принятия решений, управляющих воздействий, анализа и учета,
информационно-контрольные.

3. Функции специализированные и общие для всех стадий жизненного цикла
продукции.

4. Функции управления по научно-техническим, производственным,
экономическим и социальным факторам и условиям.

Стратегические функции включают:

. прогнозирование и анализ базовых показателей качества;

. определение направлений проектных и конструкторских работ;

. анализ достигнутых результатов качества производства;

. анализ информации о рекламациях;

Тактические функции:

. управление сферой производства;

. поддержание на уровне заданных показателей качества;

. взаимодействие с управляемыми объектами и внешней средой.

Система управления качеством продукции представляет собой совокупность
управленческих органов и объектов управления, мероприятий, методов и
средств, направленных на установление, обеспечение и поддержание высокого
уровня качества продукции.

Пример. Система показателей качества.

Качество машин. Технические (мощность, точность, удельный расход
ресурсов, надежность и др).

Качество труда. Причины образования брака.

Качество продукции. Производственные, потребительские, экономические.

Качество проекта. Число исправлений при реализации.

Качество технологии. Число нарушений.

[pic]

Рис. 2.4.1. Уровни качества

Политика в области качества может быть сформулирована в виде принципа
деятельности или долгосрочной цели и включать:

. улучшение экономического положения предприятия;

. расширение или завоевание новых рынков сбыта;

. достижение технического уровня продукции, превышающего уровень ведущих фирм;

. ориентацию на удовлетворение требований потребителей определенных отраслей или определенных регионов;

. освоение изделий, функциональные возможности которых реализуются на новых принципах;

. улучшение важнейших показателей качества продукции;

. снижение уровня дефектности изготавливаемой продукции;

. увеличение сроков гарантии на продукцию;

. развитие сервиса.

В соответствии со стандартом ИСО жизненный цикл продукции включает 11
этапов:

1. Маркетинг, поиск и изучение рынка.

2. Проектирование и разработка технических требований, разработка
продукции.

3. Материально-техническое снабжение.

4. Подготовка и разработка производственных процессов.

5. Производство.

6. Контроль, проведение испытаний и обследований.

7. Упаковка и хранение.

8. Реализация и распределение продукции.

9. Монтаж и эксплуатация.

10. Техническая помощь и обслуживание.

11.Утилизация после испытания.

Перечисленные этапы представляются в литературе по менеджменту в виде
“петли качества” рис. 2.4.2 [9, с. 130].

Таким образом, обеспечение качества продукции- это совокупность
планируемых и систематически проводимых мероприятий, создающих необходимые
условия для выполнения каждого этапа петли качества, чтобы продукция
удовлетворяла требованиям к качеству.

Управление качеством включает принятие решений, чему предшествует
контроль, учет, анализ.

Улучшение качества – постоянная деятельность, направленная на повышение
технического уровня продукции, качества ее изготовления, совершенствование
элементов производства и системы качества.

[pic]

Рис. 2.4.2. Обеспечение качества

Механизм управления качеством продукции показан на рис. 2.4.3. [9, c.
129].

На рис. 3.3 система управления качеством представлена в
концентрированном виде. Здесь прежде всего выделена политика предприятия в
области качества. собственно система качества, включающая обеспечение,
управление и улучшение качества.

В современном менеджменте качества сформулированы десять
основополагающих условий:

1. Отношение к потребителю как важнейшей составляющей данного процесса.

2. Принятие руководством долгосрочных обязательств по внедрению системы
управления фирмой.

3. Вера в то, что нет предела совершенству.

[pic]

Рис. 2.4.3. Управление качеством продукции

4. Уверенность в том, что предотвращение проблем лучше , чем
реагирование на них , когда они возникают.

5. Заинтересованность, ведущая роль и непосредственное участие
руководства.

6. Стандарт работы, выражающийся в формулировке “ноль ошибок”.

7. Участие работников фирмы, как коллективное, так и индивидуальное.

8. Уделение основного внимания совершенствованию процессов, а не людей.

9. Вера в то, что поставщики станут Вашими партнерами, если будут
понимать Ваши задачи.

10. Признание заслуг.

С позиции потребителя качество изделия – степень удовлетворения
требований потребителя.

Потребитель завтрашнего дня.

1. Признает приоритет за качеством, а цена занимает второе место.

2. Предъявляет рекламацию каждого дефекта.

3. Требует постоянного улучшения качества.

4. Требует обеспечения качества в технологическом процессе и
отказывается от окончательного контроля.

5. Чувствителен в своих реакциях в случае изменения технологического
процесса.

6. Кооперирует в случае обеспечения качества.

7. Является сторонником продукции, если качество обеспечено

Стремление России к интеграции в мировое сообщество, а также развитие
рыночных отношений внутри страны предполагают всестороннее и полное
выявление свойств и оценку показателей, определяющих и характеризующих
качество продукции и технический уровень производства.

Состав и взаимосвязь основных требований, предъявляемых к производству
продукции в нормативной и технической документации, представлены на рис.
2.4.4.
[pic]

Рис. 2.4.4. Основные требования к процессу производства продукции в нормативной и технической документации

Наилучших результатов в создании и выпуске конкурентоспособной
продукции добиваются предприятия, обладающие исчерпывающими сведениями о
состоянии и возможностях производственных процессов, а также своевременно
вырабатывающие управляющие воздействия по их совершенствованию.

По мнению отечественных и зарубежных специалистов, управление
проблемами качеством продукции осуществляется следующими методами:

Однако товар, пользующийся спросом, – это чаще всего новая продукция.
Следовательно, начинать надо с изучения спроса на рынке и его учета при
создании и освоении производства новых изделий.

2) Нужно иметь дилерскую, торговую сеть продаж, а также распространения
товара и информации о нем. Нет этого – никакое качество продукции не спасет
предприятие. Так, например, Нижегородская фабрика АО «Хохломская роспись»
выпускает продукцию высочайшего качества, но, не имея хорошей дилерской
сети, особенно за рубежом, вынуждена продавать продукцию по ценам в 5-10
раз ниже, чем ее оценивают зарубежные эксперты. В результате предприятие
терпит большие убытки и испытывает финансовые трудности.

3) Нужно минимизировать издержки производства. С этой целью необходимо
все пересчитать, переосмыслить материально-техническую базу предприятия,
отказаться от всего лишнего, провести реструктуризацию. Не сделав этого,
начинать борьбу за качество не стоит, так как предприятие может умереть от
другой болезни. Для подтверждения этого примеры не нужны, почти каждое
российское предприятие имеет огромные издержки. Они настолько велики, что
предприятия вынуждены искажать отчетность. В результате почти невозможно
правильно считать затраты на качество и, следовательно, управлять
экономикой качества.

4) Надо научиться управлять финансами, а это – искусство, причем
непростое. Прежде всего необходимо отладить контроль за финансами.
Бесконтрольность – путь к потерям финансов, их расхищению и банкротству
предприятия. Главный фактор, способствующий этому, – отсутствие у больших
промышленных предприятий их реальных собственников. На таких предприятиях
собственностью практически распоряжаются высшие менеджеры и потому многое
зависит от их порядочности и честности. Тем не менее дальновидные менеджеры
заинтересованы в налаживании финансового контроля и работают в этом
направлении.

Глава 3. Проблема организации снабжения готовой продукцией

3.1. Виды материальных ресурсов

Материальные ресурсы представляют собой часть оборотных фондов
предприятия, т.е. тех средств производства, которые полностью потребляются
в каждом производственном цикле, целиком переносят свою стоимость на
готовую продукцию и в процессе производства меняют или теряют свои
потребительские свойства.

Наибольшую долю материальных ресурсов предприятия составляют основные
материалы. К ним относятся предметы труда, идущие на изготовление продукции
и образующие основное её содержание. (Основными материалами при
изготовлении автомобиля являются металл, стекло, ткань и т.д.).

К вспомогательным относятся материалы, потребляемые в процесс
обслуживания производства или добавляемые к основным материалам с целью
изменения их внешнего вида и некоторых других свойств (смазочные,
обтирочные, упаковочные материалы, красители и т.д.).

Экономическое использование материальных ресурсов оказывает решающее
влияние на снижение издержек производства, себестоимости продукции, а
следовательно повышении прибыльности и рентабельности работы предприятия.
Доведения материальных запасов до реально необходимого и достаточного
уровня способствует высвобождению оборотных средств, вовлечению
дополнительных материальных ресурсов в производство, а тем самым и создаёт
условия для выпуска дополнительного количества продукции.

Для обеспечения экономии и рационального использования материальных
ресурсов работники снабженческих отделов выявляют возможности приобретения
экономичных видов сырья и организуют их доставку, хранение и подготовку к
производству с минимальными затратами и потерями.

3.2. Проблема организации материально-технического снабжения

Службу материально-технического снабжения возглавляет отдел МТС
(ОМТС). Задача ОМТС — бесперебойное материальное обеспечение производства в
соответствии с планом выпуска продукции. Структура ОМТС показана на рис.
3.2.1.

[pic]

Рис. 3.2.1. Структура службы МТС предприятия

Основные функции ОМТС:

— разработка нормативов запасов материальных ресурсов;

— планирование потребности в материальных ресурсах и в увязка ее с планом
производства и нормативами запасов;

— поиск поставщиков, оценка вариантов поставок и выбор поставщиков по
критериям качества поставляемых материалов, надежности поставщиков, цен,
условий платежей и поставок, транспортно- заготовительных расходов и т.д.;

— заключение договоров на поставки;

— организация работ по доставке материальных ресурсов, контроль и
оперативное регулирование выполнения договоров поставок;

— организация приемки, обработки и хранения материальных ресурсов;

— оперативное планирование и регулирование обеспечения производства
материальными ресурсами;

— учет, контроль и анализ расходования материальных ресурсов;

— надзор за рациональным использованием материалов в производстве.

Планирование МТС. План материально-технического снабжения — это
совокупность расчетных документов, в которых обоснована потребность
предприятия в материальных ресурсах и определены источники их покрытия. Он
сопоставляется в форме баланса МТС.

План МТС разрабатывается с учетом:

— производственной программы;

— нормативов запасов материальных ресурсов;

— норм расходов сырья, материалов, полуфабрикатов, топлива, комплектующих
изделий;

— планов капитального строительства, реконструкции, подготовки производства
новых изделий, работ по ремонту и эксплуатации оборудования, зданий,
сооружений, бытовых объектов и т.д.;

— остатков материальных ресурсов на начало и конец планируемого периода;

— установленных и вновь налаживаемых связей с поставщиками;

— цен на все виды материально-технических ресурсов.

Потребность в материалах на основное производство (Gм.осн) определяется
по формуле:

[pic] где Qi — объем выпуска продукции по каждому наименованию (шт.);

ni — норма расхода материала на одно изделие с учетом технологических
потерь (натур. ед.);

m — количество наименований изделий.

Общая потребность в конкретных материалах (Gм) определяется по формуле

[pic] где Zн.з — норма запаса материала;

Zм.ф — фактическое наличие материалов на предприятии;

Gм.н.п — необходимое количество материалов для изменения незавершенного
производства;

Gм.экс — потребность в материалах для ремонтно-эксплуатационных и других
нужд.

Потребность в материальных ресурсах определяется расходами на:

— основное производство, включая производство комплектующих изделий и
запасных частей;

— изготовление технологической оснастки и инструмента;

— изготовление нестандартного оборудования и модернизация оборудования;

— проведение НИР и ОКР (с учетом изготовления опытных образцов и
экспериментальных работ);

— реконструкцию цехов, участков;

— ремонтно-эксплуатационные нужды;

— капитальное строительство;

— работы социально-культурной и бытовой сфер;

— создание запасов.

3.3. Работа и расчеты с поставщиками

. Работа с поставщиками:

Т.к. машиностроительные заводы представляют собой давно работающие,
устоявшиеся комплексы, с сформировавшейся инфраструктурой и системой
внешних и внутренних связей, то они имеют определённые прочные партнёрские
связи как в регионах России, так и за рубежом. Каждый завод имеет своих
партнёров-поставщиков, с которыми он устанавливает взаимовыгодные связи.

Завод может заключать с посредником несколько видов сделок:
1) Товарообменные или бартерные – взаимные синхронные поставки товаров и оказание услуг на равные суммы без платежей;
2) Прямые закупки – это непосредственные сделки между поставщиком и потребителем. Поставки без посредника распространены при международных поставках промышленного сырья на долгосрочной основе;
3) Торгово-посреднические операции в области закупок и поставок сырья подразумевают, что посредник подыскивает для завода поставщика за определённое вознаграждение;
4) Биржевые сделки на биржах сырьевых товаров.

В нынешних условиях машиностроительный комплекс России широко
использует производственное кооперирование. Это высокоэффективная форма
сотрудничества. Существуют следующие виды кооперации:
подрядная или кооперация — субпоставка, при которой одна сторона-подрядчик
(субпоставщик) изготавливает и поставляет агрегаты, комплектующие для
изготовителя готовой продукции (заказчика);
взаимная подрядная кооперация – субпоставка, при которой обе стороны
изготавливают различные кооперированные комплектующие, составные части
машин, оборудования и обмениваются ими для производства готовой продукции;
кооперированное производство, предусматривающее совместную программу
выпуска единого, сложного изделия. Стороны изготавливают отдельные его
части и поставляют их друг другу. В этом случае возможен и совместный сбыт;
поставки кооперированных комплектующих, частей машин и т.д., изготовленных
из сырья и полуфабрикатов заказчика.
. Расчеты с поставщиками:

Видов расчётов с поставщиками огромное множество. Наличный платёж, как
платёж через банк против документов, обычно предполагает одну из таких форм
расчётов, как аккредитив, инкассо, перевод, открытый счёт, по чекам,
расчёты кредитной картой. Надёжной и распространённой формой расчёта служит
подтверждённый безотзывной аккредитив, открываемый заказчиком в
коммерческом банке.

Документы, представляемые поставщиком заказчику вместе с выписанным на
его имя счётом, включает копию транспортного документа, сертификат о
качестве, сертификат о происхождении, упаковочные листы, спецификации,
страховой полис, различные медицинские свидетельства.

Предоплата представляет собой фактический аванс, выдаваемый продавцом.

Платёж в кредит предполагает рассрочку платежа, которая обычно
оформляется в форме векселя, выдаваемого должником кредитору, либо в форме
тратты, выписываемой кредитором на должника в порядке безусловного приказа
оплатить определённую сумму в определённый срок. Векселя и тратты обычно
обеспечиваются банковской гарантией платежа при неплатёжеспособности
должника.

3.4. Договора и их содержание

Договор (контракт) купли-продажи – это документ свидетельствующий о
соглашении между поставщиком и заказчиком на поставку товара.

На практике широкое применение получили типовые контракты, в которых
отражены наиболее часто применяемые на практике условия сделок, получившие
силу торговых обычаев.

Подготовка контракта начинается с переговоров. На этом этапе важнейшая
задача – отлично подготовить все материалы по предмету переговоров, т.к. от
степени подготовленности зависит результат переговоров.

Содержание контракта:
Вводная часть – содержит сведения о сторонах;
Предмет контракта – перечисление товаров, входящих в контракт, их
характеристики, количество;
Качество – в этом разделе отражаются качественные характеристики товара –
свойства, определяющие пригодность его для использования по назначению;
Срок и дата поставки. При периодических поставках срок обозначается
конкретными периодами (“ежеквартально”). При заключении долгосрочных
контрактов стороны определяют общий срок действия контракта (2–3 года),
который может быть разделён на промежуточные сроки;
Цена и сумма контракта. Цена в контракте формулируется в зависимости от
принятых сторонами обязательств по доставке и страхованию груза в пути и в
соответствии с международными правилами. Ключевой вопрос цены в контракте –
определение уровня цен на мировом рынке и ориентация на них;
Условия платежа и форма расчётов. В этом пункте стороны договариваются о
таком расчёте, который удовлетворял бы и покупателя, и поставщика;
Упаковка и маркировка. Основное требование к упаковке – соответствие
условиям поставки. В маркировке указываются номер контракта, номер транса,
весо-габаритные характеристики мест, номера мест, число мест в партии;
Санкции за просрочки в выполнении обязательств. В контракте
предусматриваютс размер взыскиваемых штрафов, прогрессирующих в зависимости
от длительности просрочек;
Гарантии. Претензии по качеству. Большинство контрактов содержат
коммерческие гарантии качества – обязательства продавца поставить товар,
обладающий в течение установленного периода определёнными свойствами. В
течение гарантийного периода покупатель может предъявить претензии
продавцам, если качество или технические характеристики товара не
соответствуют условиям контракта;
Обстоятельства непреодолимой силы. В контракт, включается оговорка о
переносе сроков исполнения контракта или освобождении сторон от всех или
части обязательств, в случае непредвиденных обстоятельств;
Арбитраж. В случае, когда конфликтные ситуации невозможно решить дружеским
путём, стороны передают разногласие третейским судам. На этот случай должны
быть оговорены все условия этой передачи и расходов по арбитражу;
Заключительная часть – указание юридических адресов сторон, подписи
представителей сторон.

Глава 4. Проблема организации сбыта готовой продукции.

4.1. Формы сбыта готовой продукции

С материально-техническим снабжением предприятий тесно связан процесс
сбыта продукции.

Объектами сбыта являются все виды товарной продукции (готовая
продукция, полуфабрикаты), идущие сторонним потребителям; продукция для
собственных нужд (капитального строительства или ремонта); различные виды
услуг; излишние и неликвидные материалы, оборудование, отходы производства.

Виды сделок частично были рассмотрены в п. 3. Но стоит упомянуть еще
несколько:

1. Торговля машинно-технической продукцией в сборе. На неё приходится около 50% общего объёма мировой торговли продукцией машиностроения.

При этом виде сделки продавец производит дополнительные операции: предпродажный сервис; предпродажную доработку; техническое обслуживание в гарантийный и пост гарантийный периоды.

2. Поставки на сборку. Этот вид торговли поставляет детали и узлы для сборки изделий по предоставленным технологиям.

3. Лизинг – долгосрочная и краткосрочная аренда машин, оборудования и иных материальных средств.

4. Торговля комплектным оборудованием. Комплектным принято считать промышленное оборудование, объединенное в технологический комплекс по выпуску готовой продукции.

5. Международные торги. Это конкурсная форма реализации заказов на закупку оборудования или привлечение подрядчиков для сооружения комплектных объектов.

6. Инжиниринг — продажа технического опыта, в основном проектирования объектов, методов организации производства, эксплуатация предприятий и реализации готовой продукции.

7. Иностранные инвестиции. Широкое распространение в нашей стране получили совместные предприятия с участием иностранных партнеров. В совместном предприятии предусматривается формирование общей собственности, создание общих органов управления и распределение прибыли в соответствии с долями участия партнеров.

4.2. Работа по поиску новых партнеров. Рекламная работа

Готовая продукция предприятий машиностроения в первая очередь
рассчитана на оптовую торговлю с себе подобными крупными заводами или
посредническими фирмами. Однако в последнее время на некоторых (например,
автомобильных) заводах организуются свои отделы розничной торговли, которые
налаживают торговлю в магазинах от этого завода. В этом случае для
привлечения новых покупателей используются всевозможные виды рекламы: на
телевидении, в прессе, щитовая реклама и т.д.

При работе с крупными предприятиями и фирмами их было бы трудно
привлечь щитовой рекламой. В целях налаживания партнерских связей и поиска
новых путей взаимодействия широкое распространение получили международные
выставки. Выставки выполняют несколько функций, таких как: место для
эффективной рекламной кампании, выход на международный рынок,
предоставление новых поставщиков и покупателей и бесценный обмен опытом. В
сегодняшней мировой практике международные выставки необходимы
машиностроительному комплексу для эффективной работы и дальнейшего
развития.

Заключение

Для решения проблем организации производства необходимо начать
организационное проектирование с определения состава производственных
(хозяйственных) подразделений предприятия, затем «связать» получившуюся
хозяйственную структуру управленческими связями и лишь вслед за этим
определить соответствующий экономико-правовой механизм реструктуризации.

До сих пор на практике, как правило, логика была обратной: вначале в
темпе, заданном приватизацией, изменялся организационно-юридический статус,
а затем — система производства и управления. Последние при этом зачастую
деградировали, поскольку изменение статуса не только не было связано
критериями экономической эффективности, но и вообще носило внеэкономический
характер. Собственно, это и предопределило плачевные микроэкономические (да
и макроэкономические) результаты передела собственности.

Исходя из сказанного, ключевыми проблемами организации производства
являются:

— сохранение тех сложившихся внутрипроизводственных связей предприятия,
которые отвечают критериям экономической эффективности;

— формирование внешних связей подразделений предприятия, которые могли бы
стать полноценной заменой внутренним, в случае если последние стали
неэффективными.

Вариантность выбора из различных организационно-правовых механизмов
реструктуризации на этом этапе может отсутствовать, т.е. все юридические
аспекты могут быть предопределены в процессе проектирования производства и
управления. Однако вполне возможно, что на этапе определения статуса может
произойти некоторая корректировка предварительной определенной
хозяйственной структуры, обусловленная сложившимися интересами сторон, а
также экономическими характеристиками различных организационно-правовых
форм (условия эмиссии и конвертирования акций, налогообложения, учета,
арендных и концессионных платежей и т.п.).

Принципиальной проблемой реструктуризации является целесообразность
продолжения функционирования основного производства предприятия. В случае,
если оно рентабельно, дробление сложившейся производственно-технологической
структуры менее предпочтительно, чем более мягкие варианты технико-
экономического развития имущественного комплекса. Даже если при этом
вспомогательное (непрофильное) производства являются убыточными, их
сохранение в структуре крупного предприятия может быть более
целесообразным, чем вычленение. В большей степени сказанное касается
вспомогательных подразделений, связанных с основным общим производственным
процессом, особенно если приемлемых альтернатив их продукции (услугам) у
крупного предприятия нет. В меньшей степени это относится к непрофильным
производствам, если они не используют условия и косвенные результаты
деятельности крупного предприятия (например, производственную
инфраструктуру и отходы).

Убыточность основного производства по организационно-экономическим
причинам делает проблему реструктуризации более насущной, если:

— «давление» убыточных вспомогательных и непрофильных производств на
издержки производства профильной продукции ощутимо;

— рентабельные вспомогательные производства имеют более эффективные каналы
реализации своей продукции (услуг).

Неизбежной реструктуризация становится в случае, если основное
производство убыточно по структурно-технологическим причинам. Если при этом
используемая в основном производстве технология является негибкой, т.е.,
например, основана на применении предметно-специализированного
автоматизированного оборудования, единственным решением может быть лишь
прекращение производства и ликвидация парка технологического оборудования.

Если степень гибкости технологии основного производства выше
минимальной, то возможны варианты:

— вычленения отдельных переделов основного производства при сохранении
предметной специализации;

— перехода от предметной специализации к технологической.

Возможности переналадки технологии вспомогательного производства, как
правило, менее широки, чем основного. Однако, как правило, вспомогательные
производства не сталкиваются с такими же проблемами сбыта, поскольку их
продукция (услуги) имеют широкий спрос как со стороны предприятий, так и со
стороны населения.

Список использованной литературы:

1. Гурова Т., Кириченко Н., Медовников Д., Привалов А. Важнейшие проблемы российскиого предприятия. Кто их решит? //Эксперт.–№42

[(206) 8 ноября 1999 г.].

2. Галиев А., Гурова Т., Краснова В., Рубченко М. Фискальное танго.

//Эксперт.–№44 [(208) 22 ноября 1999 г.].

3. Белоусов А. Трудная эстафета. //Эксперт.–№47 [(211) 13 декабря 1999 г.].

4. Гавриленков Е. Промышленности нужны новые стимулы. //Эксперт.–№46

[(210) 6 декабря 1999 г.].

5. Костина Г. Шкурная эпопея. //Эксперт.–№42 [(206) 8 ноября 1999 г.].

6. Костин И. Возрожденный из долга. //Эксперт.–№43 [(207) 15 ноября

1999 г.].

7. Калманов В. «Белое» солнце. //Профиль.–№46 [(168) 6 декабря 1999 г.].

8. Водянов А. Мультипликатор социндустрии.//Эксперт.–№42 [(206) 8 ноября 1999 г.].

9. Титова Е. Чужие. //Профиль.–№44 [(166) 22 ноября 1999 г.].

10. Баканов, Михаил Иванович, Шеремет, Анатолий Данилович. Теория экономического анализа: Учеб. для студентов экон.спец.-4-е изд. , доп и перераб.-М.:Финансы и статистика,1997.-416 с.:ил.
Ришар, Жак. Аудит и анализ хозяйственной деятельности предприятия/Пер.с
фр., под ред. Л.П.Белых.-М.:Аудит,1997.-376 с.:ил.
Савицкая, Глафира Викентьевна. Анализ хозяйственной деятельности
предприятия: Учеб.пособие для студентов вузов, обуч. по экон. спец. и
направлениям.-2-е изд.,перераб.,доп.— М. ; Минск:ИП»Экоперспектива»,1998. —
498 с.:ил.
Экономика: Учебник по курсу «Экономическая теория» / [С.А.Бартенев, И.И.
Большакова, А. С.Булатов и др.]; Под ред.А.С.Булатова.-2-е изд.,перераб. и
доп.-М.:Изд-во»Бек»,1997; 786 с.

Источник

Таблица 1 — Объем перевозок и координаты обслуживаемых магазинов (Вариант №1 -8).

Таблица 2 — Объем перевозок и координаты обслуживаемых магазинов (Вариант №9 -16).

Содержание

Программирование

Содержание работы

Участок приемки

Проблемы организации производства