Выход на международный рынок на примере компании

По данным на начало апреля, около 500 иностранных компаний закрыли подразделения или приостановили деятельность в России. Многие российские предприятия замораживают или откладывают инвестиции в новые проекты, в том числе по цифровизации различных бизнес-процессов. Около четверти компаний, которые находились на разных уровнях нашей воронки продаж, поставили переговоры на паузу.

Чтобы сохранить темпы роста компании, мы решили компенсировать возможное снижение доходов на новых рынках. Сейчас мы исследуем возможности ОАЭ и стран Ближнего Востока, рассматриваем для экспансии Африку и Индию. Поделюсь алгоритмом выхода российской компании, у которой есть свой ИТ-продукт, за границу.

Шаг 1. Выбираем направление

Сегодня не лучшее время для выхода на рынки США или Европы. Поэтому стоит обратить внимание на страны Ближнего Востока, Азии и Африки. 

С одной стороны, в большинстве случаев развивающиеся рынки меньше в денежном выражении и менее продвинуты в цифровом развитии. С другой стороны, в этом заключается их привлекательность — многие ниши в сфере ИТ-продуктов могут быть свободными или низкоконкурентными, а уже представленные решения — заметно слабее, чем ваши.

Выбирая страны для более глубокого исследования, нужно учесть несколько факторов:

• Потенциальный размер рынка и его динамика. Косвенным показателем может служить состояние экономики в целом (ВВП) и то, как она растет, стагнирует или падает. В сегменте B2B значимым показателем является количество крупных и средних компаний — потенциальных клиентов.
• Стабильность экономики. Есть ли какие-то геополитические риски или внутренние факторы, которые могут изменить положение бизнеса в стране? Понять это помогают отчеты и рейтинги международных организаций и консалтинговых компаний (статистика ООН, обзоры ОЭСР, Международного валютного фонда и Всемирного банка, рейтинги Standard & Poor’s, Moody’s Agency, Fitch Agency, исследования IDC, McKinsey, Gartner, PwC).
• Сложность и стоимость открытия бизнеса. Важно узнать, насколько легко зарегистрировать юридическое лицо и открыть счет, посчитать налоговую нагрузку. Может пригодиться информация о государственной поддержке отрасли или проектов по цифровизации бизнеса. 
• Особенности пребывания в стране. Нужна ли виза и какая, насколько быстро и удобно ее получать.
• Законодательство в выбранном сегменте. Как правило, от этого зависит глубина адаптации продукта к новому рынку. Например, для нас важны кадровые законы: особенности трудоустройства, кадрового документооборота, нормативно-правовой базы по ЭДО.
• И самое главное: есть ли у компаний проблема, которую решает ваш продукт. Можно сделать вывод на уровне гипотезы на основе изучения предыдущих пунктов, но ее обязательно нужно подтвердить на следующих этапах.

Мы выбрали три направления для исследования — Арабские Эмираты, Африку и Индию. Страны СНГ и Турцию мы не стали рассматривать из-за непредсказуемости — правила игры в этих странах могут поменяться в любой момент. Китай слишком специфичен с точки зрения развития бизнеса, для работы в этой стране нужен сильный партнер со своей базой клиентов.

Дубай — это мировой бизнес-центр, там есть представительства большинства международных компаний. Интересен сам рынок ОАЭ, а также его тесная связь с Саудовской Аравией — одной из наиболее быстрорастущих экономик региона. Дубай — это своеобразный хаб для развития на Ближнем Востоке.

Индия — седьмая по размеру экономика мира. Здесь нет такого языкового барьера, как в Китае, из-за распространенности английского языка. И менталитет исторически ближе к европейскому.

Африка — наиболее перспективный рынок в целом: многочисленное население, широкое распространение смартфонов, высокая потребность в автоматизации различных процессов.

Шаг 2. Ищем контакты

От кабинетного анализа двигаемся в сторону полноценного Customer Development (выявления потребностей с помощью интервью). Задача этого этапа — поговорить с потенциальными клиентами. В ходе разговора нужно выяснить, есть ли потребность в продукте и чем она обусловлена. Важно нащупать «боли» компаний и понять, готовы ли они платить за их решение. Если нет — тратить время на дальнейшие шаги бессмысленно.

Нужны люди из числа потенциальных заказчиков в выбранной стране, которые готовы пообщаться. Найти такие контакты непросто. Придется использовать любые связи: спрашивать у друзей и знакомых, обращаться к партнерам и действующим клиентам (если позволяет уровень отношений), размещать просьбы в соцсетях. Именно так мы нашли первых десятерых респондентов из Дубая, которые согласились с нами пообщаться.

Еще один способ — поиск контрагентов в социальной сети LinkedIn. Мы действовали через сообщества предпринимателей. Несколько человек так удалось найти.

Шаг 3. Проводим переговоры

Перед переговорами рекомендую перевести продукт на английский язык, чтобы можно было продемонстрировать его возможности. Разговор должен быть предельно предметным.

Держим в голове ключевую цель — узнать, есть ли боль и готовы ли компании платить за ее решение, — но строим разговор шире. Важно узнать об особенностях ведения бизнеса в стране из первых уст — это сложно почерпнуть из исследований или обзоров рынка. 

Какого рода информация узнается в личном общении? Например, в ходе первых интервью мы выяснили, что в ОАЭ все сделки заключаются с помощью посредников, которых называют introducer. Это люди, которые специализируются на знакомстве потенциальных партнеров друг с другом: тебя должен представить кто-то достойный доверия.

Мы также узнали, что в Дубае есть зоны, в которых действуют разные правила и законы. Нужно внимательно в этом разобраться, чтобы избежать нарушений. А самое сложное для новых компаний — открыть счет в банке, процесс может занимать до 4 месяцев.

В Дубае рабочая сила довольно дешевая. Зарплаты высокие, но нет налогов на фонд оплаты труда (социальных отчислений и пр.), и в итоге получается довольно выгодно для работодателей. Поэтому им легче платить людям за рутинные процессы, чем внедрять автоматизацию. Для нас это минус.

На рынке много ИТ-решений из Индии, и, по словам наших собеседников, их качество оставляет желать лучшего. Это дешево, но к функциональности и работоспособности систем у пользователей много вопросов.

Если говорить про наш сегмент — HR Tech, — то в ОАЭ существенно ниже проникновение автоматизации в HR по сравнению с Россией, а специалисты по кадрам менее подкованы в этих вопросах. 

При этом в стране огромный поток экспатов (на одного дубайца приходится девять иностранцев), которые приезжают на заработки на 2-3 года. В компаниях постоянная текучка и, соответственно, большой объем документооборота. Для нас это довольно свободный и перспективный рынок — наш продукт нужен как раз для кадрового электронного документооборота. Но в ОАЭ процесс трудоустройства не такой сложный, как у нас: требуется меньше документов и этапов, что снижает потребность в автоматизации.

Шаг 4. Запускаем рекламу и сбор лидов

Параллельно с переговорами стоит сделать лендинг на английском и разместить его на иностранном хостинге. Сейчас есть проблемы с оплатой хостинга, поэтому на первый взгляд простая задача тоже превращается в незаурядную. Мы изучаем вопрос использования криптовалюты для решения этой проблемы.

Лендинг нужно продвигать. Мы остановились на поисковом продвижении в Google. Работает так же, как в России: анализируем популярные запросы и выдачу, таргетируем на них рекламу. Входящие запросы — это уже лиды, которым нужно попытаться продать продукт. Но, по сути, это все еще этап изучения рынка и потребностей бизнеса. Поэтому ведем переговоры в том же ключе, как в предыдущем шаге.

Шаг 5. Выходим на рынок и начинаем продажи

Если боль есть, а компании готовы платить за ее решение, — можно выходить на рынок страны. Есть два варианта экспансии — открытие собственного представительства или сотрудничество с локальным партнером. Одно не исключает другого. В любом случае сначала нужно самим исследовать рынок и лично удостовериться в его перспективности, а потом уже принимать решение, какая модель присутствия будет основной.

При создании представительства нужно зарегистрировать юридическое лицо и открыть счет. Одна из наиболее сложных задач — создание отдела продаж. Но если процессы грамотно выстроены в головной компании, то у представительства проблем с этим быть не должно. 

Перспективная для ИТ-стартапа бизнес-модель — работа с консалтинговыми компаниями и интеграторами: они могут предлагать решение в рамках сотрудничества по более масштабным проектам. Поэтому стоит включить в воронку продаж международные и местные аутсорсинговые компании.

На этом этапе необходимо доработать продукт, чтобы он соответствовал реалиям выбранной страны. 

Как правило, работа идет в двух направлениях. Первое — адаптация к локальному законодательству, принятым в стране процедурам и особенностям бизнес-процессов в компаниях. Второе — проработка интеграций, потому что в иностранных государствах используются другие базовые системы (ERP, CRM и т.д.). Информация, необходимая для формулировки технического задания разработчикам, собирается на этапе Customer Development.

Вызовы времени

Первая страна, в которую выходит продукт, может стать отправной точкой для дальнейшего масштабирования бизнеса — в соседние страны и регионы. Например, компания из Дубая сегодня имеет больше шансов на позитивное продвижение за рубежом, чем стартап из России.

Чтобы иметь возможность развиваться на других рынках, бизнесу придется приспосабливаться не только к экономическим особенностям страны, но и к политическим реалиям. Остается надеяться, что это временные трудности, и хороший продукт сможет найти своего потребителя в любом уголке мира.

Фото на обложке: Unsplash.

Этот текст написан в Сообществе, в нем сохранены авторский стиль и орфография.

Выход компании на зарубежные рынки — это точка роста для любого бизнеса. На профессиональном языке торговля с зарубежными странами называется «внешнеэкономическая деятельность». Одной из составляющих внешнеэкономической деятельности является осуществление экспортно-импортных операций, то есть либо мы продаём товары, либо их закупаем. Так как развитие экспорта является одним из приоритетных направлений в развитии экономики страны, то как раз о нём и поговорим.

С чего начинается экспорт

Важный шаг для развития бизнеса — это понимание причин, истоков желания торговать за пределами страны. Здесь я вижу три основные причины:

1. Внутренний рынок перенасыщен схожими предложениями и конкуренция настолько высока, что отстроиться по каким-то уникальным предложениям уже невозможно.
2. Это плановое действие в стратегии вашей компании, когда у вас уже есть успешный бизнес внутри страны и следующим шагом становится его расширение за пределы границ.
3. Кризисные явления и общая нестабильная ситуация в стране, когда хочется диверсифицировать свои риски и найти новых партнёров с более интересными предложениями, чем у ваших контрагентов.

Коль мы идём от возникновения идеи к получению средств, давайте рассмотрим построение нашей модели на первой причине. То есть когда внутренний рынок перенасыщен и мы ищем новые рынки сбыта.

Как понять, ждут ли нас за границей?

Давайте разбираться. В первую очередь посмотрим, какие страны являются основными странами-партнёрами России по данным статистики за прошлый год. Это поможет нам проанализировать потенциальную аудиторию и требования, предъявляемые к продукции. Также немаловажные аспекты, на которые необходимо обратить внимание, — это торговые барьеры, налогообложение и наличие подобных производств (даже если производства имеются в достаточном количестве — для потребителей ваш товар будет являться импортным, что само по себе иногда может сыграть определяющую роль в выборе).

На следующем этапе ответим на вопрос, а есть ли потенциал у вашего товара. В профессиональной терминологии — экспортный потенциал. Как его определить? Очень просто. Нужно честно ответить себе на несколько вопросов:

1. Насколько ваша продукция интересна для внутреннего рынка? Пользуется ли она спросом?
2. Обладает ли ваша продукция нужными характеристиками и свойствами, чтобы составить конкуренцию продукции внутри страны?
3. Достаточны ли ваши объёмы производства или складские запасы, чтобы обеспечить бесперебойные поставки за рубеж?
4. Какой объём средств вы можете выделить для выхода на внешний выход?

С помощью этих простых вопросов вы можете оценить свои потенциальные риски.

На случай, если у вас есть опасения по третьему пункту, спешу их развеять. Если нет собственного производства и нет необходимости забивать склады продукцией, которая может «пойти» или нет, можно заручиться партнёрской поддержкой производителей или агентов.

Код ТН  ВЭД — начало всех начал и без чего ещё невозможно экспортировать

Как внутри страны важен код ОКПЭД (Общероссийский классификатор продукции по видам экономической деятельности), так для внешнеторговых сделок необходим код ТН ВЭД. По этому коду мы увидим все требования, которые страна-контрагент предъявит к вам, он же указывается в экспортной декларации.

Есть три способа определения кода ТН ВЭД:

1. Самостоятельно.
2. Через таможенного представителя.
3. Через таможенные органы на сайте Госуслуг путём подачи заявления и оплаты пошлины в течение 90 дней.

Есть ещё один вопрос, ответ на который поможет вам выстроить дальнейшую стратегию: какой вид экспорта для вас наиболее приемлем — прямой, когда вы работаете через зарубежные агентства и сбытовые организации, или косвенный, когда сбыт происходит через представительства зарубежных компаний, внешнеторговые предприятия на внутреннем рынке или агентов и комиссионеров. Для себя вы определяете приоритет — что позволит вам целенаправленно организовывать дальнейшую работу. Мой вам совет — ищите сильного проводника.

Следующий момент в работе с зарубежными странами — это логистика. Планирование логистики относится к подготовительным этапам. Необходимо понимать, какие возможные способы доставки, виды транспорта, оптимальные и альтернативные маршруты будут задействованы при экспорте вашего товара. Не стоит скидывать со счетов и период, в который будет организовываться доставка (например, учитывать, что в Европе Рождественские праздники начинаются ещё в декабре, а Новый год в Китае — в феврале).

Работаем по правилам или без?

Конечно, по правилам. Причём по правилам страны-импортёра. Начну с того, что озвучу одну непреложную истину. Менталитет — достаточно устойчивая конструкция, это константа, а вот предложения и рыночная конъектура — это переменная. Поэтому не учитывать менталитет — это заведомо неправильная позиция.

Пример из реальных будней экспортёров. Мёд — это традиционное русское лакомство, для нас его целебные свойства второстепенны. А вот для китайцев мёд — слишком сладкий продукт, их культура питания не признаёт его употребления, поэтому заходить с экспортом мёда в Китай необходимо не с позиции угощения, а с позиции здоровья. Это яркий пример, который отражает влияние менталитета и традиций на торговлю.

С учётом выбранной для экспорта страны мы начинаем анализировать свою целевую аудиторию — потребителя, в том числе неплохо было бы посмотреть на полки с товаром.

Ещё один пример от реального экспортёра. Вьетнам, если помните, — один из известных поставщиков сушёных фруктов и тому подобных снеков. Тем не менее, российский предприниматель смог зайти на вьетнамский рынок с фруктовыми сушёными снеками, просто сделав более маленькую упаковку, чем привыкли местные жители, и сыграв на аудитории, которой можно положить небольшую упаковку с перекусом, например, в школьный рюкзак. Оказалось, что традиционно товар упаковывали в так называемую семейную упаковку объёмом 200 грамм.

Подобные истории демонстрируют, что изучение целевой аудитории, наблюдение и анализ — это составляющие любого бизнеса, не только экспортного.

К кому обратиться за помощью в поиске партнёра?

Этот вопрос страшит многих. Но государство позаботилось о своих экспортёрах. Сегодня существуют государственные и частные структуры, которые берут на себя подбор партнёров по заданным критериям. В частности, сюда можно отнести Российский экспортный центр, Московский экспортный центр, Торгово-промышленные палаты, посольства и торговые представительства РФ в иностранных государствах, ассоциации и союзы предпринимателей, акселераторы, бизнес-миссии.

Если вы непременно желаете развить навыки самостоятельного подбора партнёра, то здесь на помощь придут международные выставки, деловые поездки и интернет-агрегаторы.

Например, в декабре прошлого года участником выставки из маленького, по меркам страны, населённого пункта на просторах Забайкалья был заключён контракт с крупной индийской компанией на поставку овечьей шерсти на 60 млн рублей. Самое интересное, что все договорённости на поставку руна были достигнуты на тематической выставке в Турции.

Все примеры в данной статье приведены исключительно для того, чтобы было понятно: организация внешнеторгового бизнеса при всей кажущейся сложности не так уж трудна.

Что ещё нужно учесть?

Внимательно прописывайте все условия контракта, особенно раздел про способы расчётов: российское валютное законодательство строго следит за всеми операциями, связанными с возвратом валютной выручки.

Если присмотреться к модели организации внешнеторгового бизнеса, то от идеи до момента получения первых денег, конечно, пройдёт значительное время. Но полученный результат будет на перспективу, на постоянство и на масштабирование бизнеса. Ведь если вернуться к началу статьи, то вы пришли во внешнеэкономическую деятельность не вдруг, а осмысленно.

Не забывайте, что экспорт является одним из приоритетных направлений в экономике страны, а значит, есть масса программ, по которым вам могут оказать консультационную и финансовую помощь, есть субсидии для компаний для выхода на внешние рынки, на логистику. Так, в ноябре прошлого года Минпромторгом внесены предложения по субсидированию затрат маркетплейсов на логистику, чтобы поддержать через них экспорт продукции российский поставщиков. Кстати, работа с маркетплейсами в целях продажи своих товаров за рубеж — тоже достаточно интересная модель бизнеса и перспективное направление с учётом развития розничного онлайн-экспорта.

Выбор зарубежного рынка и поиск иностранных покупателей 

Выход на зарубежный рынок обеспечивает компании статус международной организации и открывает практически безграничные возможности для развития бизнеса. Освоение новых рынков позволяет существенно увеличить объемы продаж и регулировать сезонные колебания по месту нахождения предприятия. Еще одним преимуществом является увеличение валютных ресурсов компании экспортера. А также нестабильность российской валюты по отношению к доллару или евро. 

Стратегия выхода на зарубежный рынок

Основные этапы выхода на экспорт:

1. Проведение исследования. Выбор иностранного рынка. 

Исследование рынка экспорта позволяют выявить наиболее привлекательный зарубежный рынок и найти потенциального покупателя. Это один из самых действенных инструментов на рынке. Маркетинговые исследования позволяют свести к минимуму риски выхода на экспорт.

Виды исследований – полевое и кабинетное. Первое исследование проходит в реальных условиях рынка. Оно позволяет получить максимально точную информацию о перспективах развития бизнеса, конкурентах и предпочтениях потребителей. Однако этот вид исследований требует значительных вложений.

Второе исследование подразумевает изучение открытых источников (журналы по экономике, статистические справочники, отчеты компаний). Этот вид исследований позволяет определить тенденции рынка, перспективы развития бизнеса, изучить конкурентов и выявить каналы сбыта продукции. Кабинетное исследование можно провести своими силами. Однако оно не отображает полную картину о состоянии рынка.

2. Поиск иностранных покупателей.

Покупателя можно найти на зарубежных выставках и ярмарках. А также с помощью данных таможенной статистики и email-рассылки по набранной базе потенциальных контрагентов. Актуальная информация о предстоящих выставках доступна на профильных сайтах (например, messe-russia.ru). Переговоры с клиентами проводятся путем личных встреч или через SKYPE.

3. Подготовка продукта к требованиям рынка и покупателя. 

Подготовка товара к экспорту начинается с разрешительной документации. Она требуется как при вывозе товара с таможенной территории ЕАЭС, так и при его ввозе на территорию иностранного государства. Сюда относятся сертификаты происхождения продукции, разрешения и лицензии, фитосанитарные или ветеринарные сертификаты. А также документы, подтверждающие соблюдение запретов и ограничений на вывоз отдельных категорий товаров.

4. Переговоры с покупателем и заключение международного контракта.

Подготовка к переговорам включает несколько этапов: постановка задачи, сбор информации, анализ позиции партнера, выбор стратегии, определение концепции переговоров, решение организационных вопросов (где, когда и как проводить).

Конечная цель переговоров — заключение взаимовыгодного соглашения. Внешнеторговый контракт является юридической основой любого экспортного проекта. Его используют для составления обеспечивающих договоров (страхование, хранение) и в качестве подтверждения соответствия товара требованиям международных правовых норм.

5. Оценка собственных ресурсов и производственных мощностей. 

Рассматриваем внутренний экспортный потенциал предприятия. В первую очередь анализ готовности предприятия к экспортным поставкам начинается с людей. Именно они являются ключевым ресурсом любого бизнеса.

Отдельно нужно оценить способность предприятия производить и накапливать выпущенную продукцию, которая соответствует международным требованиям и не уступает зарубежной по качеству. Оно должно суметь выполнить условия заказа. Предприятию предстоит проработать вопросы транспорта и упаковки, складирования и перевозки готовой продукции. А также удостовериться в способности поставщика обеспечивать необходимые объемы сырья для производства продукции.

6. Проработка таможенных и логистических вопросов. 

Таможенная процедура экспорта товаров подразумевает подготовку документов и оплату пошлины. Несоблюдение таможенных норм может привести к административной ответственности.

При выборе таможни привязка делается к региону, в котором зарегистрирован экспортер. В отношении отдельных групп товаров установлены специальные места оформления. Экспортер также может воспользоваться услугами таможенного представителя. Их список представлен на сайте ФТС РФ.

Под логистикой понимается комплекс мер по доставке товара от экспортера до зарубежного покупателя. Отправитель должен подготовить груз к транспортировке, выбрать маршрут и вид транспорта, а также оформить документы.

Таможня и логистика – зона особого внимания экспортера при управлении сроками доставки и переменными издержками.

7. Оценка экспортных рисков и изучение требований к валютным платежам.

Осуществление экспортной деятельности неразрывно связано с некоторыми рисками. Сюда относят валютно-финансовые, производственные, маркетинговые, политические и юридические риски. А также обстоятельства непреодолимой силы.

Что касается валютных платежей, то обязанности покупателя по оплате товара прописаны во внешнеторговом контракте. Тогда как обязанность продавца получить оплату закреплена законом. Сроки, форма оплаты и валюта платежа оговаривается в договоре.

Валюта платежа может отличаться от валюты цены. Поэтому стороны должны оговорить курс обмена, по которому будет производиться перерасчет на конкретную дату. Если расчет будет осуществляться в иностранной валюте, то экспортеру придется открыть валютный счет.

Способы оплаты – банковский перевод, инкассо, аккредитив, чеки или векселя. Чаще всего используют первые три варианта.

Маркетинговое исследование зарубежных рынков. Основные этапы

Кабинетное исследование проводят по таким направлениям:

1. Географическое расположение компании-экспортера.

Компании обычно налаживают торговые связи с предприятиями из близлежащих государств. Например, Курганская и Новосибирская область соприкасается с Казахстаном. Хабаровский и Приморский край соседствует с Китаем. В Санкт-Петербурге расположено несколько портов. В каждом из них ведется внешнеэкономическая деятельность.

Отдельные регионы РФ не соприкасаются с другими государствами. Например, Красноярский край. При разработке экспортного проекта нужно продумать логистику или сотрудничество с транспортными посредниками. Следовательно, следует учитывать временные и финансовые издержки, которые возникнут в процессе доставки товара конечному покупателю.

Выбор страны для экспорта отчасти зависит от типа продвигаемой продукции (скоропортящийся или хрупкий товар).

2. Заинтересованность отдельных стран в сотрудничестве с Россией.

Традиционно хорошие торговые отношения складываются между предприятиями РФ и фирмами из стран ЕЭС.

Активно также развиваются отношения с другими странами. Сюда относится Австрия, Бразилия, Вьетнам, Германия, Индонезия, Китай, Сербия. Осуществлять первые поставки товара желательно в эти государства. Здесь нет серьезных препятствий для входа на рынок (низкие пошлины, не нужны дополнительные сертификаты).

3. Изучение зарубежного рынка

Исследование включает оценку емкости иностранного рынка, анализ конкурентов и цен, изучение национальных особенностей в выбранной стране.

Экспортеру изначально нужно определить уровень спроса на его продукцию на новом рынке. Следующий этап – анализ конкурентов и их продукции. Полученные данные используются для обеспечения преимущества собственного товара на зарубежном рынке. При необходимости можно наладить сотрудничество с некоторыми конкурентами.

Анализ ценового предложения направлен на определение уровня цен на новом рынке. Его можно проверить на международных торговых площадках. На них, как правило, представлена продукция мировых производителей.

Анализ покупателей следует проводить с учетом языковых и культурных различий. Они могут оказать огромное влияние на продвижение продукции. В разных культурах цвета и числа воспринимаются по-разному. Это следует учитывать при подготовке описаний на упаковках и оформлении паспортов изделий.

4. Обзор торговых барьеров и ограничений, действующих на рынке.

Основной барьер при выходе на иностранный рынок – незнание языка. Это препятствует не только общению с потенциальным партнером, но и не позволяет быстро изучить правила «игры» на территории выбранной страны. Найти узконаправленного переводчика не просто. Он должен уметь работать с технической и юридической документацией.

Отдельно нужно учитывать количественные ограничения, лицензирование продукции и общие запреты на ввоз конкретных товаров в страну.

К торговым барьерам также относятся санитарные меры, ограничения сбыта внутри иностранного государства и ограничения по участию иностранных компаний в госзакупках.

Выход на зарубежные маркетплейсы

Возможности интернет-торговли в направлении экспорта расширяются все больше. Международные маркетплейсы – быстрорастущий канал продаж. Они находятся на 2 месте после партнерских сетей (2019-2020 гг.). Рост продаж на маркетплейсах составляет от 20 до 100% в месяц. Этому сильно способствует пандемия. Однако, важно чтобы у предприятия была зарубежная инфраструктура. Поставки со склада в России могут тормозить развитие экспорта товара через интернет-магазины. 

Основные зарубежные маркетплейсы:

1. Amazon (C2C, B2C, B2B). Ежемесячно площадку посещает около 1,6 млрд. человек. Количество активных клиентов – 300 млн. Площадка позволяет продавать товары по всему миру. Работать с международым маркетплейсом могут как физические лица, так и компании. Единственный недостаток – нет русскоязычной версии сайта. Товарные направления (30 категорий) – книги, камеры, бытовая техника, игры, электроника и аксессуары для телефонов.
2. Aliexpress (B2C, B2B). Платформа представлена в 230 странах мира. Количество посетителей в месяц превышает 200 млн. Сервис работает с 2010 года. Маркетплейс имеет собственное мобильное приложение. Размер комиссии составляет от 5% до 8%. Работать с площадкой могут ИП и юридические лица. Товарные направления – телефоны, компьютеры и оргтехника, бытовая техника, автотовары. А также одежда и обувь. Размер комиссии для частных лиц 15%. Бизнес-аккаунт обходится 39,99 долл. в месяц.
3. Wildberries (B2C). Ежемесячно площадку посещает 180 млн. человек. Пункты выдачи товаров имеются как в России, так и за рубежом. Управлять бизнесом можно через мобильное приложение. Размер комиссии составляет 19%. Товарные направления – одежда и обувь.
4. Ozon (B2C, B2B). Ежемесячно площадку посещают 40 млн. человек. Суточное количество заказов на площадке превышает 180 тыс. Сервис работает с 1998 года. На сайте представлено 24 категории товаров. Служба доставки охватывает 6,5 тыс. населенных пунктов. Размер комиссии маркетплейса составляет от 4% до 15%.

Выход на международный рынок начинается с маркетингового исследования. Анализ рынка позволит выявить перспективную страну для развития конкретного бизнеса или товарного направления, а также изучить спрос на продвигаемую продукцию. Провести подобные исследования самостоятельно довольно сложно. Намного проще обратиться к нам. Мы помогаем компаниям выйти на международный рынок и достичь KPI в короткие сроки.

1  2  3

---

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1 ТЕОРИЯ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИЙ В МЕЖДУНАРОДНОМ БИЗНЕСЕ

1.1 Значение стратегического планирования при выходе предприятия на международный рынок

1.2 Основные стратегии выхода на международный рынок

1.3 Процесс формирования стратегического планирования СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1 Характеристика АО «АЯН»

2.2 Финансовый анализ деятельности АО «АЯН»

2.3 Анализ окружающей деловой среды АО «АЯН»

2.4 SWOT-анализ деятельности АО «АЯН»

3 СТРАТЕГИЯ ВЫХОДА АО «АЯН» НА МЕЖДУНАРОДНЫЙРЫНОК

3.1Выбор международного рынка и его обоснование

3.2 Конкуренция на пивном рынке КНР

3.3 Разработка стратегии выхода АО «АЯН» на международный рынок

3.4 Оценка эффективности проекта

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Список использованных источников

ПРИЛОЖЕНИЯ

ВВЕДЕНИЕ

Мировое хозяйство начала нового тысячелетия знаменуется интенсивным развитием международных экономических связей. Процесс интернационализации и глобализации мировой экономики ведет к глубоким изменениям в предпринимательском секторе и кардинальному пересмотру стратегии развития для большинства предприятий. Изменения, происходящие в окружающей среде, политической и экономической системах существенно сказываются на деятельности современных предприятий. Растущая конкуренция вынуждает организации принять вызов международной экономики с целью повышения эффективности своей работы и поиска катализаторов роста на международных рынках. Для любой компании, желающей участвовать в международных экономических отношениях, выход на мировую арену – первостепенная задача, реализация которой вызывает ряд сложностей: начиная с комплексного исследования внешней среды и выбора страны выхода, заканчивая определением стратегии выхода и работы на международном рынке, концепцией развития продукции, сети агентов и прочее. В этой связи для компании становится необходимым обращение к методам международного маркетинга, направленного на увеличение объема продаж и прибыли в международной предпринимательской деятельности. Стратегии выхода на рынок определенной страны с конкретным товаром является одной из самых распространенных стратегий международного маркетинга.

Выделяют различные способы выхода на рынки отдельных стран. Одна и та же стратегия выхода на рынок не работает одинаково на всех международных рынках. Так, прямой экспорт может быть наиболее подходящей стратегией на одном рынке, тогда как в другом может возникнуть острая необходимость создания совместного предприятия или же лицензирования своего производства. Выбор конкретного способа напрямую зависитот финансовых возможностей и целей компании, вида и конкурентоспособности товара, особенностей экономической, политико–прaвовой и культурной среды потенциальной страны выхода.

Как правило, для определения наиболее оптимальной стратегии выхода на международный рынок предприятия прибегают к контуру стратегического планирования, который включает в себя этап анализа факторов внешней и внутренней среды компании, этап целепологания – выбора направления развития предприятия и его миссии, а также этап разработки самой стратегии и оценку ее эффективности. Рациональное решение проблемы стратегического планирования должно повысить эффективность производственного и стратегического менеджмента фирмы на всех уровнях управления.

Актуальность выбранной темы на современном этапе развития экономики определяется тем, что разработка эффективных форм и стратегий выхода компании на зарубежные рынки снижает потенциальные риски, связанные с проникновением, и повышает вероятность успеха компании на целевом международном рынке.

В качестве объекта исследования выступает АО «АЯН» – абаканский пивоваренный завод. Выбор рынка прохладительных напитков неслучаен: данный рынок динамично развивается и ярко отражает существующие тенденции мирового хозяйства.

Цель работы – разработка стратегии выхода российского пивоваренного предприятия АО «АЯН» на международный рынок.

Задачи работы:

1. Доказать значимость стратегического планирования при выходе компании на международный рынок
2. Рассмотреть возможные варианты по выходу компании зарубеж
3. Проанализировать деятельность АО «АЯН»
4. Разработать стратегию выхода предприятия на международный рынок
5. Оценить эффективность разработанной стратегии

Предметом исследования являются организационно-экономические отношения, возникающие в процессе формирования стратегии выхода российского предприятия на международный рынок

Информационной базой для данного исследования явилась финансовая отчетность Акционерного Общества «АЯН», а также информация из научных публикаций в ведущих российских изданиях.

В первой главе выпускной работы рассмотрены теоретические аспекты выхода компании на международный рынок, возможные стратегии и методы их реаизации.

Во второй главе рассмотрена деятельность выбранной компании, представлен её краткий финансовый анализ, анализ окружающей деловой среды, а также SWOT–анализ .

В третье главе была разработана стратегия выхода предприятия на международный рынок и проведена оценка её эффективности.

В заключении выпускной квалификационной работы изложены основные результаты и сделаны соответствующие выводы.

Таким образом, работа состоит из теоретической и практической частей, которые полностью раскрывают суть выбранной темы.

1 ТЕОРИЯ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИЙ В МЕЖДУНАРОДНОМ БИЗНЕСЕ

1.1 Значение стратегического планирования при выходе предприятия на международный рынок

Под стратегическим планированием подразумевается набор определенных действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке тех или иных стратегий, предназначенных для достижения целей.

Существует несколько понятий стратегии. Т.А.Зуб в одной из своих работ в сфере стратегического менеджмента, отмечает, что «стратегия – это обобщающая модель действий, необходимых для достижения поставленных долгосрочных целей путем координации и распределения ресурсов компании»[1.с.16].

По идее стратегическое планирование должно осуществляться в любой экономической ситуации, даже в острый период кризиса. Если основная цель руководителей – успешное развитие предприятия, то стратегический менеджмент является единственным верным вариантом управления в данном случае.

Международный опыт ведения бизнеса подтверждает тот факт, что принятые в кризисный период стратегические решения определяют успех или, наоборот, неудачу компании на долгие годы вперед. Обычно достигают успеха те компании, которые способны своевременно сменить траекторию своего развития и приоритеты своей деятельности.

Во время кризиса многие руководители начинают задумываться над возможными вариантами по повышению эффективности функционирования предприятия или же полной смене своей деятельности. Для разработки новой стратегии необходим четкий алгоритм выработки стратегического решения. Такой алгоритм позволит последовательно объединить огромное количество современных управленческих инструментов в единую логическую цепь.

Зачастую кризис компании – следствие несоответствия выбранной стратегии изменениям во внешней среде. Еще несколько десятилетий назад в практике управления предприятиями отсутствовали любые стратегические принципы, однако на стыке шестидесятых–сeмидесятых годов прошлого века появились новые методы управления, а вместе c ними и термин «стратегическое управление». Это связано, в первую очередь, с кардинальными изменениями внешней среды бизнеса.

Кризисной считается любая ситуация, в которой компания не успевает подготовиться к изменениям. Для того, чтобы такого не случилось, необходимо вовремя осознать причины, по которым экономика предприятия оказалась в упадке, и предпринять соответствующие меры еще до внешнего проявления каких-либо сложностей.

Экономический кризис в Российской Федерации затрагивает все сферы деятельности предприятий, обостряет проблемы взаимодействия c рынком практически во всех существующих сегментах. Неопределенность перспектив на каждом отдельном рынке затрудняет стратегическое планирование и повышает риск принятия неверных решений. Однако нельзя быть уверенным в том, что кризис может оказывать на предприятие исключительно пагубное влияние. Из любой ситуации, в том числе кризисной, можно и нужн извлекать практическую пользу[2].

Верно выбранная стратегия способна увеличить долю рынка компании в несколько раз, при этом привычные алгоритмы обработки рынка порой становятся совсем не эффективными. Следовательно, кардинально меняются приоритетные задачи предприятий.

Данная ситуация является общей для всех, но если предприятие молниеносно отреагирует на изменения, выстроит грамотную стратегию и реализует ее, то получит бесспорное рыночное преимущество, которое позволит не только удержать, но и в последствии укрепить свои позиции.

Глобализация экономики обеспечивает благоприятные условия для выхода компаний на международные рынки. Российский рынок в условиях мировой тенденции становится более открытым как для входящих, так и для исходящих потоков товаров. Активное внедрение зарубежных компаний на российский рынок и выравнивание условий ведения бизнеса делают актуальной для российских предприятий проблематику освоения зарубежных рынков.

Адекватная маркетинговая стратегия призвана играть важную роль в осуществлении плана по выходу предприятия на международный рынок. Стратегия маркетинга подразумевает формирование и реализацию целей и задач предприятия для осуществления производственно-коммерческой деятельности в полном соответствии с рыночной ситуацией и возможностями компании. Стратегия выхода на рынок определённой страны с определённым товаром – одна из наиболее распространённых стратегий международного маркетинга [3, с.34].

Актуальность стратегического планирования определяется определенными переменами в структуре мирового рынка, a также попытками международных компаний выработать адекватные меры, гарантирующие им защиту от огромных потерь в результате ошибочных действий или представлений о неких перспективах макроэкономических процессов.

1.2 Основные стратегии выхода на международный рынок

В современных рыночных условиях выбор стратегии развития предприятия является ключевым моментом в его деятельности. Однако до сих пор не создан универсальный набор методик, который бы гарантировал компании получение всей необходимой информации для разработки эффективной стратегии [4. 32 с].

Различают корпоративные виды стратегий и стратегии интернационализации. Среди корпоративных стратегий особенно исчерпывающей является методика стратегического менеджмента – матрица И.Ансоффа (табл. 1.1).

Таблица 1.1– Стратегии развития И.Ансоффа

Основополагающая идея матрицы Ансоффа заключается в том, что между производимыми товарами предприятия и рынками сбыта, как старыми (текущими), так и новыми, существует нерушимая взаимосвязь. Поэтому у предприятия есть несколько вариантов развития, обусловленных комбинацией старых и новых товаров и рынков. Задача матрицы Ансоффа – помочь фирме сделать оптимальный выбор в пользу самой конкурентоспособной стратегии.

Основные стратегии матрицы Ансоффа обобщенно могут быть представлены следующим образом:

Стратегия проникновения на рынок (старый продукт – старый рынок).

Рост доходов компании достигается благодаря стимулированию потребности уже существующих покупателей использовать опробованный товар чаще или в еще большем объеме, нежели раньше. Расширение целевой аудитории данной продукции за счет привлечения новых потребителей также представляется результативным инструментом. Повышение конкурентоспособности товара – один из самых действенных инструментов повышения уровня продаж в данной стратегии, для которой характерна также переориентация областей применения текущего товара у существующих потребителей.

Стратегия расширения рынка (старый продукт – новый рынок).

Эта стратегия предполагает перенесение успешного опыта продаж существующего товара с одного рынка на другой. Достижение цели возможно за счет изменения географического местоположения продаж или системы каналов сбыта, либо за счет формирования новой целевой аудитории. В долгосрочном периоде эта стратегия считается наиболее перспективной для дальнейшего развития.

Стратегия развития продукта (новый продукт – старый рынок).

Эта стратегия связана непосредственно с предложением улучшенной модификацией товара или же его более совершенного заменителя. Кроме того, для предприятия, чей бренд потребителям уже известен и используется, есть возможность ввести новые продукты в существующую товарную линию под одной маркой. Данная стратегия развития компании требует участия в ее работе компетентных технологов.

Стратегия диверсификации (новый продукт – новый рынок).

Данная стратегия предполагает кардинальную смену направления деятельности предприятия: работу с абсолютно новой для него продукцией и одновременное создание под неё нового рынка. Доводы в пользу выбора этой стратегии весьма разнообразны (к примеру, стремление распределить риски между увядающими направлениями бизнеса и новыми, имеющими больший потенциал) и имеют разную степень обоснованности. Однако иррационального в выборе диверсификации, пожалуй, больше всего. По сравнению с другими стратегиями данный путь включает в себя максимальный набор рисков.

Если руководители компании собираются развивать свой бизнес за рубежом, то целесообразно в качестве корпоративной стратегии выбрать стратегию расширения рынка или же диверсификацию. Но так как, в случае со стратегией диверсификации существует максимальный набор рисков, предприятия, в основном, делают выбор в пользу деловой стратегии расширения рынка с целью занять выгодные позиции на международной рыночной нише[3, с.34].

Выход предприятия на иностранный рынок– важное стратегическое решение. На его принятие оказывает влияние ряд основных причин: желание увеличения прибыли в условиях перенасыщенного аналогичными товарами отечественного рынка, стремление к повышение конкурентоспособности за счет ключевой компетенции, а также возможность минимизации риска убытков[9,с. 421]

Существует четыре альтернативы при выборе стратегии интернационализации. Для того чтобы достичь своих целей и приспособиться к действующим на рынке условиям, можно выбрать любую из них или же их комбинацию. К основным стратегиям выхода на внешний рынок относят: экспорт, франчайзинг, совместную предпринимательскую деятельность и прямое инвестирование. Каждый последующий стратегический подход требует принятия на себя большего объема обязательств и большего риска, но обещает при этом существенное увеличение прибыли.

Рассмотрим каждую стратегию более подробно.

Наиболее простой стратегией считается экспорт (табл.1.2). Принято выделять три направления экспортной деятельности: прямой экспорт, косвенный экспорт, совместный экспорт [6, с.364]

Таблица 1.2 – Направления экспортной деятельности

Предприятия, которые только начинают свою экспортную деятельность, чаще всего используют косвенный экспорт:

1. Экспортная организация базируется в стране производителя, что делает связь с ней проще, чем с иностранными посредниками
2. Степень риска и уровень инвестиций ниже, чем при организации своего сбыта и структуры маркетингового обслуживания, поскольку он не требует выделения крупных ресурсов
3. Отсутствие опыта в международном экспорте – не преграда. Можно использовать знания и опыт выбранной экспортной организации.
4. Вознаграждение торгующей организации основано на комиссии, издержки организации являются переменными

Данный вариант особенно удобен для малых и средних предприятий. Однако существуют и недостатки. Они связаны непосредственно с тем, что:

1. Предприятие не способно полностью контролировать свой продукт на международном рынке (может быть плохо налажено обслуживание, использоваться несоответствующие средства продвижения, завышена цена и т.п.). Все это может навредить репутации предприятия и испортить имидж товара
2. Еще одно звено в отечественной цепочке распределения увеличивает расходы и снижает прибыль
3. Невозможность приобретения полноценного международного опыта. При косвенном экспорте у компании мало возможностей для установления международных контактов, ограничена информация о потенциале зарубежного рынка

Также важно отметить преимущества и недостатки прямого экспорта.

Преимущества:

1. Возможность, приобретения бесценного опыта на местных рынках
2. Более короткая, чем при косвенном экспорте цепочка распределения
3. Больше контроля над комплексом маркетинга

Недостатки:

1. Отсутствие контроля над распределением и невозможность контролировать цену в связи с существованием тарифов
2. Требуются издержки на организацию торговых структур
3. Необходимость решения проблем, связанных с межкультурными коммуникациями

В целом, преимущества выбора экспортной деятельности состоит в минимальных затратах и рисках, которые предприятие несет при реализации такого метода выхода на внешние рынки. Основной недостаток экспортной деятельности – низкий уровень контроля выбранных торговых посредников в целевой стране [7].

Экспортная деятельность очень часто помогает предприятию оценить реальный спрос на его продукцию, понять недостатки продукта с учетом местной специфики потребления. Если товар начинает пользоваться спросом, предприятие может перейти к наиболее контролируемой деятельности на международных рынках.

Другим способом выхода на международный рынок является соединение усилий с коммерческими предприятиями страны-партнера с целью создания производственных и маркетинговых мощностей. Совместная предпринимательская деятельность отличается от экспорта тем, что в результате этого партнерства за рубежом создаются те или иные производственные мощности. А от прямого инвестирования ее отличает то, что в стране-партнере формируется объединение с какой-то местной фирмой[8, с. 379].

Выделяют четыре типа совместных предприятий:

Лицензирование

Считается наиболее простым способом вовлечения производителя в международный маркетинг. Лицензиар вступает в соглашение с лицензиатом на международном рынке, предлагая права на использование товарного знака, производственного процесса, патента или какой-то другой ценности в обмен на гонорар или же лицензионный платеж. Лицензиар получает выход на рынок с минимальным риском, а лицензиату не придется все начинать с нуля, так как он сразу получает производственный опыт, хорошо известный товар или имя.

Однако у лицензирования есть свои недостатки. Они заключаются в том, что компания располагает меньшим контролем над лицензиатом, чем над своей вновь созданной компанией. Кроме того, если лицензиат неплохо преуспеет, прибыли пойдут ему, а по окончании срока контракта компания может обнаружить, что создала себе конкурента.

Контрактное производство

Контрактное производство актуально для тех предприятий, которые занимаются производством отдельных частей продукции, выполнением отдельных этапов технологического процесса, переработкой сырья и материалов, а также сборкой готового изделия из деталей и комплектующих, производимых в разных странах. Компания, с которой подписывается контракт, может быть локальной, региональной или же иностранной.

Однако есть и недостаток. Он заключается в меньшем контроле производственных процессов и потере потенциальных прибылей. В то же время контрактное производство дает фирме возможность начать международнуюдеятельность быстрее, с меньшим риском и с перспективой вступления в партнерство с местным производителем или покупки его предприятия.

Управление по контракту

В данном случае предприятие предоставляет иностранному партнеру свое «ноу-хау» в области управления, а тот в ответ обеспечивает необходимый капитал. Тем самым, компания экспортирует не товар, а скорее управленческие услуги.

Управление по контракту – это способ выхода на международный рынок с минимальным риском и получением дохода с самого начала деятельности. Однако прибегать к нему нецелесообразно в том случае, если предприятие располагает ограниченным штатом квалифицированных менеджеров, которых можно использовать с большей выгодой для себя, или в том случае, если самостоятельное осуществление всего предприятия принесет гораздо больше прибыли [7].

Предприятия совместного владения

Предприятие совместного владения подразумевает объединение усилий иностранных и местных вкладчиков капитала с целью создания местного коммерческого предприятия, которым они владеют и управляют совместно. Иностранный инвестор может купить долю в местном предприятии, а местное предприятие может приобрести себе долю в уже существующем местном предприятии зарубежной компании, или же обе стороны могут совместными усилиями создать совершенно новое предприятие.

Данный способ не лишен недостатков. У партнеров может возникнуть расхождение во мнениях относительно капиталовложений, маркетинга и прочих принципов деятельности. Более того, совместное владение может затруднить транснациональной компании проведение в жизнь определенных политических установок в сфере производства и маркетинга во всемирном масштабе.

Другой стратегией является франчайзинг. Франчайзинг, также как и экспорт, является довольно легким и эффективным способом выхода на зарубежные рынки. В этом случае компания (франчайзер) дает полное право на использование своей производственной технологии, торговой марки и патента другому предприятию (франчайзи), находящемуся на территории другой страны [7].Кроме того, франчайзер предоставляет техническую поддержку, помощь в организации маркетинговой деятельности и при необходимости обучение персонала. Взамен франчайзер получает плату. Причина возникновения системы франчайзинга– возможность выйти на международный рынок с минимальным риском и минимальными затратами.

У франчайзинга существует ряд преимуществ перед экспортом. Франчайзинг представляет более широкие возможности контроля над сбытом товаров и требует небольших капитальных затрат. Также как и экспорт франчайзинг менее рискован.

Если франчайзи не выполняет прописанных условий контракта, то франчайзер может расторгнуть контракт. Но в данном случае он не только может потерять контроль, но и создать сильного конкурента на международной арене, что затруднит его самостоятельный сбыт на этом рынке.

Последней альтернативой выхода на зарубежные рынки является прямое инвестирование. Помещение капитала в создание собственных сборочных или производственных компаний за рубежом – наиболее полная форма вовлечения в деятельность на внешнем рынке. По мере накопления организацией опыта экспортной работы и при достаточно большом объеме международного рынка производственные предприятия за границей обещают ей большую выгоду. Во-первых, предприятие сможет сэкономить денежные средстваза счет более дешевого сырья или более дешевой рабочей силы или, за счет льгот, предоставляемых зарубежным вкладчикам от лица иностранных правительств и т.п. Во-вторых, предприятие обеспечивает себе хороший имидж в стране-партнере за счет созданных рабочих мест. В-третьих, у предприятия устанавливаются более тесные отношения с государством, потребителями, поставщиками и дистрибьюторами принимающей страны, что позволяет приспособить свои товары к местной маркетинговой среде наилучшим образом. В-четвертых, предприятие сохраняет полный контроль над своими капиталовложениями. [10, c.588]:.

Перед тем как принять решение, руководство компании должно внимательно ознакомиться с каждым из данных способов расширения сбытовой деятельности, проанализировать все их преимущества, недостатки, степень рисков и требуемый объем инвестиций. Также для выбора наиболее рациональной стратегии выхода необходимым является проведение всех этапов стратегического планирования. Лишь комплексный анализ всех факторов в совокупности поможет принять верное решение.

1.3 Процесс формирования стратегического планирования

Процесс стратегического планирования включает три основных этапа: стратегический анализ, целеполагание и стратегический выбор.

На первом этапе проводятся предплановые исследования, на которых системно анализируются факторы внешней, деловой окружающей среды и внутренних возможностей компании.

Внутренняя среда компании – это та часть общей бизнес-среды, которая находится в пределах самой компании. Внутренняя среда включает в себя несколько элементов, состояние которых в совокупности определяют тот потенциал и те возможности, которыми располагает предприятие[3]:

1. Анализ финансов и ресурсного потенциала. Позволяет определить финансовую устойчивость и платежеспособность, прибыльность и рентабельность, собственные и заемные средства и их соотношение. Это необходимо для эффективности системы учета, формирования бюджета и планирования прибыли в целом.
2. Маркетинговый анализ. Включает в себя анализ методов реализации продукта, стратегий позиционирования на рынке, ценообразования, продвижения продукта на рынке, системы распределения, рынки сбыта.
3. Анализ производства: исследование процесса изготовления продукта, складирования, логистики, технического обслуживания производственных цехов, новых разработок и технологий. Изучается доступ к новым материалам, зависимость от поставщиков, уровень обслуживания и современности производственных механизмов, политика закупки ресурсов, система контроля качества продукции, а также различные методы защиты коммерческих тайн в компании и использование патентов.
4. Анализ организационной структуры. Структура рассматривает коммуникации и их эффективность, уровень бюрократизации предприятия, а также общепринятые нормы и правила коммуникации, распределение прав и меры ответственности работников, внутриорганизационная этика поведения, деловой этикет сотрудников.

Иными словами, внутренняя среда включает в себя исследование всех организационных, производственных, маркетинговых и финансовых процессов, происходящих непосредственно внутри организации.

Изучение непосредственного окружения компании направлено на анализ состояния тех факторов внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии.

Разделяют среду прямого и косвенного воздействия. К среде прямого воздействия (микроокружению) относят анализ потребителей, поставщиков, конкурентов, стратегических партнеров, акционеров.

Разберем подробнее каждый из элементов.

Анализ потребителей необходим для составления профиля тех, кто приобретает товар, реализуемый предприятием. Изучение потребителей позволяет компаниипонять, какая именно товарная продукция в наибольшей мере будет приниматься на рынке, на какой объем продаж может рассчитывать компания, в какой мере потребители привержены продукту именно данной компании и насколько можно расширить круг потенциальных потребителей[11, с.564].

Анализ поставщиков направлен на определение тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, ресурсами, финансами, от которых зависит эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта.

Изучение конкурентов, то есть тех, с кем организации приходится бороться за покупателя, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Такое изучение направлено на то, чтобы выявить те или иные слабые и сильные стороны конкурентов, и на базе этого построить свою собственную эффективную стратегию конкурентной борьбы.

К числу стратегических партнеров можно отнести финансово-кредитные учреждения и также коммерческие банки.

Акционеры могут определенным образом влиять на политику организации, а иногда, и на текущее функционирование.

К среде косвенного воздействия (макроокружению) относят изучение экономических, политических, социокультурных факторов, а также факторов международного окружения.

Влияние экономического фактора макроокружения связано, прежде всего, с механизмом формирования и распределения ресурсов. При углубленном изучении данного фактора необходимо принимать во внимание общий уровень экономического развития, добычу природных ресурсов, уровень развитости конкурентных отношений, структуру населения, уровень подготовки рабочей силы и величину заработной платы. Для того чтобы разработать оптимальную стратегию, руководству компании необходимо знать, какие экономические условия деятельности имеются в регионе: темпы роста отраслей, динамика развития рынка и его насыщенность, уровень инфляции и безработицы;, процентные ставки за кредит; инвестиционная и налоговая политика, ВНП и ВВП и т.д

Политический фактор формирует представление о намерениях государственной власти в отношении развития общества и тех средствах, с помощью которых государство собирается проводить изменения в законодательстве и правовом регулировании и т.п. Обычно в качестве политических факторов анализируют политическую стабильность, лояльность властей, наличие административных барьеров, а также систему охраны собственности.

Анализ социокультурных факторов дает некое представление о том, какое влияние оказывают социальные и культурные явления и процессы на бизнес. В основном, исследуется социальная стратификация, средний уровень дохода и прожиточный минимум, доминирующие в обществе, обычаи и религиозные верования, разделяемые моральные ценности, а также демографические и половозрастные структуры общества, уровень образования, и здравоохранения. Также исследуется образ жизни и привычки покупателей, их отношение к предлагаемым продуктам и услугами т.д.

Для эффективной и успешной работы на рынке компании необходимо обеспечить взаимодействие между внешней и внутренней средой. И во внешней, и во внутренней среде компании происходят процессы, которые могут открыть для фирмы новые возможности и перспективы. Для решения этих задач разработаны специальные приемы анализа среды. Самый распространенный метод – SWOT-анализ взаимодействия внешних и внутренних факторов, которые дают возможность определить сильные, слабые стороны, внешние угрозы и возможности организации. Такого рода анализ позволит руководству объективно оценить текущее состояние дел в компании и вовремя предпринять соответствующие эффективные меры в дальнейшеразвитии своего бизнеса.

На втором этапе стратегического планирования предполагается формирование стратегического плана. Результатом действий нa этом этапе должно стать представление o желаемом состоянии предприятия, которое должно быть достигнуто через определенное количество времени. Для определения желаемого состояния предельно важным является выбор направления развития, который, в свою очередь, зависит непосредственно от миссии предприятия. Ценности руководства тоже оказывают определенное воздействие на разработку конкретных показателей, позволяющих формализовать процесс целеполагания, то есть количественно определить тe позиции, которые предприятие должно иметь в качестве реализации разрабатываемого стратегического плана.

Если основной целью компании является расширение рынков сбыта зарубежом, то тут же возникает проблема выбора целевого рыка. Выбор того или иного зарубежного рынка – серьезное решение, к принятию которого руководство организации должно подойти со всей ответственностью. Для этого, прежде всего, проводится международная сегментация с целью выявления подходящего варианта. Для этого может использоваться модель Винда– Дугласа (WindandDuglas), представленная на рисунке 1.3.[12]

Таблица 1.3– Модель Винда–Дугласа для сегментации международного бизнеса

Производится оценка привлекательности рынков с учетом:

1. целевого анализа
2. анализа спроса
3. анализа доступности рынков
4. конкурентного анализа
5. анализа рисков
6. ресурсного анализа
7. анализа прибыльности

В результате анализа выделяются рынки, позволяющие предприятию максимизировать доход на вложенный капитал.

Составив перечень возможных международных рынков, компания должна заняться их отбором и ранжированием. Цель ранжирования – определить, какой именно рынок сможет обеспечить предприятию наиболее высокий доход на вложенный капитал.

После того как компания определилась с выбором целевого рынка, наступает завершающий третий этап стратегического планирования– стратегический выбор.

Сначала вырабатываются серии стратегических альтернатив, исходя из целей компании, ее преимуществ и недостатков, а также внешних возможностей и угроз. Каждая стратегическая альтернатива может представлять возможные направления действий. На этом этапе важно разобраться, какие направления стратегического развития являются наиболее подходящими. При разработке стратегий важно учесть наибольшее количество всевозможных вариантов, ведь далеко не всегда очевидные варианты являются наилучшими[12]

Для того чтобы выбрать тот или иной вариант, необходимо провести сравнительный анализ стратегий и учесть, в какой мере каждый из них способен обеспечить достижение целей организации. Оптимальная стратегия должна обеспечить наилучшее соотношение между сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами внешней среды. Идеальная стратегия должна строиться на преимуществах организации, искоренить ее недостатки, выгодно реализовать возможности и при этом сводить до минимума все существующие угрозы.

Выбор стратегии может представлять собой одну стратегию или же целый набор альтернатив. Важно отметить, что обычно не бывает четкого плана последовательности действий по выбору из альтернативных вариантов стратегии. Решение о выборе стратегии будет напрямую зависеть от оценок и ожиданий лидерского состава компании.

В конечном итоге, на основании анализа всех возможных факторов и результатов проведенных исследований, компания разрабатывает собственную стратегию по повышению эффективности своей деятельности, в нашем случае – стратегию выхода предприятия на международный рынок.

2. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1 Характеристика АО «АЯН»

Открытое Акционерное Общество «АЯН» официально существует с 6 декабря 1996 года по адресу: ул. Советская, 207, г. Абакан, Республика Хакасия. Предприятие специализируется на производстве и реализации таких прохладительных напитков, как пиво, лимонад, квас, минеральная и питьевая вода.

Компания особенно гордится выпуском традиционных сортов пива под торговой маркой «Абаканское», «Джой» (темное и светлое), «Охотник» и «Новогоднее», реализуемых в двух видах упаковки – стекло (0,5, темное и светлое) и кеги. Пиво производиться только по классической технологии. Это длительный процесс, который, в зависимости от сорта пива, занимает от 28 до 49 дней.

Классическая технология является наиболее затратным производством, но в итоге потребитель получает действительно натуральное пиво с традиционным вкусом. Именно за эти качества продукция уже много лет ценится поклонниками пива.

Главные принципы производства пива:

1. Сырье высокого качества. Для приготовления пива используется тщательно отобранные сорта европейского солода, чешский хмель, мягкая очищенная вода
2. Натуральность. Принципиально неиспользуют консерванты, стабилизаторы, пенообразователи идругие добавки
3. Настоящая пена. Пиво, сваренное поклассической технологии, нетребует искусственной карбонизации. Углекислый газ, дающий пивную пену, образуется естественным путем, в результате брожения и длительного дображивания пива
4. Отказ отпастеризации. Пиво не пастеризуется. Отказ от тепловой обработки позволяет сохранить все микроэлементы, витамины и аминокислоты в напитке.
5. Правильная бутылка. Разливают пиво только вбутылки изтемного стекла, поскольку именно оно лучше всего сохраняет аромат, вкус и качество свежего пива.

Безалкогольные напитки АО «АЯН» — разнообразие вкусов. В ассортименте кроме знакомых и любимых многими классических напитков, таких как «Лимонад», «Крем — сода», «Дюшес» и «Тархун», освоен выпуск оригинальных: «Тиграша», «Капитошка», «Борус», «Серебристый тоник», «Золотистый апельсиновый». Главные принципы приготовления безалкогольных напитков «АЯН»: натуральность рецептуры и использование настоящего сахарного сиропа. Широкий ассортимент компании предоставляет прохладительные напитки абсолютно на любой вкус.

АО «АЯН» — коммерческая организация, уставный капитал которой разделен на определенное число акций, удостоверяющих обязательные права участников по отношению к самому обществу.

Уставный капитал общества составляет 446 340 рублей и состоит из 14 878 размещенных обыкновенных акций номинальной стоимостью 30 рублей каждая. Все акции общества являются именными.

Компания имеет самостоятельный баланс, счета в банках, круглую печать, содержащую ее полное фирменное наименование на русском языке. Также АО «АЯН» вправе иметь штампы и бланки со своим фирменным наименованием, собственную эмблему и зарегистрированный в установленном порядке товарный знак.

Имущество компании составляют основные фонды и оборотные средства, а также другие ценности, стоимость которых отображается в балансе. Имущество компании, включая продукцию, взносы основателей и полученный доход являются исключительной собственностью основателей, которые имеют право распоряжаться им самостоятельно, продавать или передавать третьим лицам.

Источниками формирования имущества предприятия являются:

1. Денежные и имущественные взносы основателей
2. Доходы, полученные от хозяйственной деятельности, реализации продукции и услуг
3. Кредиты банков и других кредитных организаций
4. Другие источники, не запрещенные действующим законодательством.

Предприятие осуществляет учет всей своей деятельности, контроль за изготовлением и ходом реализации продукции, ведет оперативный бухгалтерский учет и статистическую отчетность в порядке, установленном законодательством.

В 2017 году предприятие продолжало совершенствование материально технической базы. В результате проведения технического перевооружения и проведения организационно-технических мероприятий производственная мощность по выпуску пива существенно увеличилась. Производственные мощности по розливу питьевых вод, а также по выпуску безалкогольных напитков не претерпели изменений и остались на уровне прошлого года.

В течении 2017 года АО «АЯН» в полной мере выполнило план по реконструкции и обновлению основных фондов предприятия. Однако еще много нереализованных задач, которые неустанно ставит перед компанией генеральный директор.

На данный момент генеральным директором АО «АЯН» является Нежевец Геннадий Григорьевич, утвержденный большинством голосов избранных членов Совета директоров. В компетенции Генерального директора находятся все вопросы руководства текущей деятельности общества. В прямой подчиненности у Генерального директора находятся два заместителя и один первый заместитель – главный инженер.

Руководством компании особое внимание уделяется подбору профессиональных кадров, и поэтому только по-настоящему высококвалифицированные специалисты заняты на производстве. Генеральный директор самостоятельно занимается набором персонала, руководствуясь при этом довольно жесткими критериями выбора. На сегодняшний день трудовой коллектив предприятия насчитывает в общей сложности 380 человек. Стремление к совершенствованию и постоянному развитию – главное кредо, как отдельно взятого работника, так и всего предприятия.

Компания очень дорожит каждым своим покупателем, и отвечает за качество своей продукции. Это подтверждает слоган акционерного общества: «Натуральное. Полезное. Экологически чистое». Качественные напитки – приоритет компании. Лаборатория завода строго следит за соблюдением технологического процесса, начиная с всестороннего анализа поступающего сырья и заканчивая тщательной проверкой готовой продукции. Руководство компании убеждено в том, что именно стремление к экологической чистоте и качеству определяет постоянный спрос аяновских продуктов среди потребителей.

Миссия акционерного общества – забота о здоровье нынешнего и будущего поколений, обеспечение только качественными и натуральными напитками, без консервантов и синтетических ингредиентов.

К ценностям предприятия можно отнести: командность, честность, результативность.

Цель общества – расширение рынков сбыта и увеличение прибыли предприятия. Второстепенные цели – разработка новых продуктов и расширение ассортимента предлагаемых товаров, привлечение наиболее квалифицированных кадров и выгодных инвестиций в деятельность предприятия, повышение эффективности деятельности и социальные цели компании.

2.2 Финансовый анализ деятельности АО «АЯН»

Для оценки эффективности функционирования предприятия проведем подробный финансовый анализ.

Финансовое состояние предприятия – это комплексное понятие, которое включает в себя систему показателей, отражающих наличие, размещение и использование финансовых ресурсов организации.

Цель анализа – своевременно выявить и устранить причины нежелательных отклонений в финансовом состоянии предприятия, определить резервы улучшения финансового состояния предприятия и его платежеспособности.

Основные показатели, отражающие финансовое положение предприятия, представлены в бухгалтерском балансе. Баланс характеризует финансовое положение предприятия на определенную дату и отражает ресурсы предприятия в единой денежной оценке по их составу и направлениям использования.

В таблице 2.1 представлен расчет свободных оборотных активов предприятия на 2016-2017гг (приложение А, таблица А.1).

Таблица 2.1 – Расчет свободных оборотных активов АО «АЯН» на 2016 и 2017 гг.

Положительная разница между оборотными активами и всеми обязательствами может быть обозначена, как свободные оборотные активы. Из таблицы 2.1. видно, что свободные оборотные активы в 2016 г. составляли 657186 тыс. руб., по состоянию на 2017 г. заметно увеличение до 1 382 566 тыс. руб.Как указано выше, на протяжении всего анализируемого периода оборотные активы превышали краткосрочные обязательства.

Таким образом, организация в достаточной степени обеспечена собственными оборотными средствами, которые не будут использованы на покрытие обязательств перед кредиторами.

Показатели финансово-экономической деятельности Общества за отчетный период демонстрируют высокую эффективность и характеризуют тенденцию укрепления финансового состояния.

Далее проведем анализ эффективности использования оборотных средств, рассчитаем коэффициент соотношения дебиторской и кредиторской задолженности, это важный показатель для анализа финансовой устойчивости акционерного общества «АЯН» за 2016-2017гг. Он позволяет наглядно оценить, насколько эффективно работает предприятие в целях обеспечения будущей прибыли, а также позволяет судить об оптимальности использования заемных средств для развития бизнеса.

Далее перейдем непосредственно к анализу ликвидности и рассмотрим наиболее подробнее, что же представляют собой ее показатели.

Ликвидность – способность к платежу, то есть наличие денежных средств или возможность их оперативно получать для удовлетворения текущих потребностей. Ликвидность означает способность организации обратить активы в наличность или получить наличные денежные средства. Срочность ликвидности лучше всего можно понять, оценив возможные последствия способности компании покрыть все свои краткосрочные обязательства [13].

Нормальным значением коэффициента считается нахождение его в пределах от 0,2 до 0,5. Это означает, что от 20 до 50% краткосрочных долгов юридическое лицо способно погасить в кратчайшие сроки по первому требованию кредиторов. Соответственно, более высокое значение показателя свидетельствует о более высокой платежеспособности.

Коэффициент автономии – один из аналитических коэффициентов, применяемых в рамках финансового анализа для получения сведений о финансовой устойчивости предприятия. Он показывает, насколько организация независима от кредиторов.

Коэффициент финансовой зависимости показывает, насколько долго сохранится устойчивостьпредприятия в длительной перспективе.

Коэффициент соотношения заемных и собственных средств – одна из расчетных характеристик, служащих для оценки финансового положения компании.

Коэффициент маневренности позволяет определить зависимость предприятия от заемных средств и оценить ее потенциальную платежеспособность и финансовую устойчивость (расчет по строкам баланса.

Коэффициент обеспеченности собственными источниками финансирования характеризует наличие собственных оборотных средств, которые необходимы для финансовой устойчивости предприятия (расчет по строкам баланса [13].

Расчет всех вышеуказанных коэффициентов приведен в табл. 2.2 (приложение А, таблица А.1).

Таблица 2.2– Анализ финансовой устойчивости АО «АЯН» за 2016 и 2017 гг.

Коэффициент финансовой зависимости в 2017 году снизился на 0,5 по сравнению с прошлым годом, что меньше нормативного значения и показывает какой размер всех финансовых ресурсов компании приходится на 1 руб. собственного капитала.Коэффициент автономии за 2017 год составил 0,87 и возрос по сравнению с 2016 годом на 0,04, из этого можно сделать вывод, что 87% имущества организации сформировано из собственных средств предприятия и показывает увеличение на 0,4% по сравнению с уровнем прошлого года

Коэффициент соотношения заемных и собственных средств меньше < 0,70, считается оптимальным и говорит об устойчивом состоянии предприятия, отсутствии зависимости в финансовом плане и нормальном функционировании.Преобладание собственных средств свидетельствует о хорошем финансовом положении предприятия.Коэффициент маневренности собственных оборотных средств находится в интервале между 0,2 и 0,5, это значение можно считать вполне оптимальным.

---

1  2  3

По итогам 2021 года российский рынок e-commerce вырос на 34%. Этому способствовали изменения в законодательстве, которые упростили торговлю в интернете и увеличение числа пользователей интернета.

В статье поговорим о том, как выйти на зарубежные рынки с помощью российских маркетплейсов. Разберём площадки с покрытием нескольких регионов и условия продаж в другие страны.

Зачем выходить на зарубежные рынки

Рынок e-commerce развивается очень быстро и это особенно заметно в последние 2 года. Первый толчок развития обеспечили ограничения, которые вводили в 2020 году из-за пандемии. Тогда крупные интернет-магазины и маркетплейсы могли за несколько месяцев получиь заказов как за целый год.

По итогам 2021 года видно, что быстро растут 5 основных маркетплейсов: Вайлдберриз, Озон, Яндекс.Маркет, СберМегаМаркет, Aliexpress Россия. Они концентрируют в себе основной пласт российской аудитории и успешно развиваются.

Данные открытых исследований показывают, что в первом полугодии 2021 года более 72% заказов обрабатывали крупные маркетплейсы. Для сравнения в 2020 году цифра составляла всего 52%. То есть за год доля агрегаторов товаров увеличилась на 20%.

Свой интернет-магазин по-прежнему выгодно развивать, но уже давно прошло время, когда можно было не обращать внимание на маркетплейсы. Если от сотрудничества в редких случаях можно отказаться, то анализировать набор услуг и цены однозначно стоит.

Российские эксперты e-commerce отмечают, что в стране порядка 280 000 онлайн-магазинов, работающих по модели D2C — от производителя к клиентам и 5,7 млн юридических лиц.

В США цифры совсем другие — 30 млн юридических лиц и 8 млн магазинов. На основе этой информации специалисты по ритейлу говорят о том, что на маркетплейсах очень низкая конкуренция среди продавцов. И сейчас самое время, чтобы начать сотрудничество.

Действительно, многие крупные площадки снижают ставки и упрощают процедуру регистрации селлеров. Этим можно воспользоваться, чтобы начать сотрудничество и повысить доход. Но важно ознакомиться с условиями до начала работы.

Ещё эксперты отмечают, что после опыта работы на маркетплейсах продавцы смогут запускать собственные торговые площадки. В США конкуренция в e-commerce очень высокая, но и возможности для заработка соответствующие.

Аналитики e-commerce рынка говорят и о том, что селлеров, которые размещают свои товары исключительно на маркетплейсах, около 300 000 на Wildberries. А значит большинство магазинов продают товары и за пределами агрегаторов товаров.

Выход на зарубежные рынки позволяет охватить аудиторию, которая раньше не была задействована. Для этого даже необязательно пытаться закрепиться на рынке с огромной конкуренцией вроде США. Можно начать погружение с менее трудных стран.

К примеру, использовать Wildberries для продаж на территории Франции или Италии. Площадка уже несколько лет активно развивает европейское направление и уверенно приближается к превращению своего бренда в лидера на этих рынках.

В США и европейских странах люди привыкли делать покупки онлайн и считают это частью повседневных задач. К примеру, в США заказы в интернет-магазине оформляют более 80% жителей. Аналитики прогнозируют, что число покупателей достигнет 291 млн в 2025 году при населении в 320 млн.

Аналогичная ситуация и в других развитых странах. Там люди давно оценили все преимущества онлайн-заказов и теперь по привычке идут в интернет, когда возникает задача что-то купить.

Этим могут воспользоваться и российские продавцы, которые хотят работать не только на локальном рынке. Они могут открыть для себя огромную аудиторию, увеличить доход и не зависеть от падающего курса рубля. Это особенно выгодно на фоне роста доллара.

Уже сейчас крупные логистические компании могут обеспечить доставку посылок практически в любую страну мира за исключением экзотических регионов. Поэтому если стоимость логистики будет окупаться, в теории можно отправлять товары из России.

Или работать по модели дропшиппинга — тогда расходов на аренду склада не будет, а доставка обойдётся гораздо дешевле. Многие продавцы заключают соглашения с посредниками и дают им полную свободу действий — компании закрывают все задачи по торговле в интернете.

Один из главных факторов, который влияет на привлекательность работы на зарубежных рынках — высокий доход населения. В США и странах Европейского союза очень высокая платёжеспособность.

Для сравнения средний чек в России по итогам 2021 года составляет 4 000 рублей, а в США по текущему курсу 14 030 рублей. То есть каждая покупка в Америке стоит в 7 раз дороже, чем в России, если смотреть на средние цифры.

Выход на e-commerce рынки стран с высокой конкуренцией может быть сильно затруднён, поэтому есть смысл обратить внимание на неочевидные регионы, где порог входа может быть ниже.

К примеру, есть Япония с 90 млрд дохода от продаж товаров в интернете за год и очень низким процентом возврата заказов. Покупатели отказываются примерно от 5% заказов. Для сравнения в США эта цифра составляет 30%.

Выход на новый рынок позволит:

1. Значительно расширить границы целевой аудитории. Многие жители России покупают онлайн, но в других развитых странах процент проникновения онлайн-торговли ещё выше.
2. Создать идеальный механизм продаж. На старте и в процессе работы с зарубежными площадками надо будет решать большое количество проблем, что позволит в итоге найти оптимальную формулу e-commerce проекта.
3. Отказаться от рублевой зависимости. В последние годы рубль сильно падает по отношению к доллару и евро.
4. Выбрать приоритетное направление развития. Погружение в новые рынки позволит найти нишу, в которой можно развивать торговую площадку на постоянной основе.
5. Получить ценный опыт. Работа в регионах с высокой конкуренцией всегда превращается в сложное испытание для предпринимателей.

Одно из главных преимуществ развития коммерческих проектов заключается в том, что можно масштабировать положительный опыт и перенести его на другой рынок. К примеру, если получится закрепиться на рынке США, необязательно ограничиваться только этой страной.

Масштабирование не получится сделать в автоматическом режиме, но по большинству вопросов уже будет накоплен пласт знаний. Владелец магазина и сотрудники будут знать, как выстраивать взаимодействие с клиентами, на каких условиях заключать контракт с логистической компанией и как торговать на маркетплейсах.

Какие российские маркетплейсы торгуют за рубежом

Крупнейшие российские маркетплейсы рано или поздно упираются в потолок развития на локальном рынке и начинают осваиваться в других регионах. В большинстве случаев они используют модель масштабирования с фокусом на соседних рынках.

К примеру, Lamoda продаёт одежду и обувь в России, Казахстане, Беларуси. Такое покрытие обеспечивает стабильный рост аудитории и финансовых показателей. И если в России им приходиться бороться с 3-5 маркетплейсами, то в условном Казахстане конкуренция ниже.

От крупных интернет-магазинов не получится избавиться в любом регионе, но далеко не все маркетплейсы освоились в странах СНГ. Тот же Яндекс.Маркет только планирует расширить своё присутствие, но пока задача не сдвигается с мёртвой точки.

Стоит отдать должное российским маркетплейсам — они не только стремительно развиваются внутри страны, но и хорошо справляются с мировой экспансией. Особенно хорошо в этом плане преуспел Wildberries.

Сайт Wildberries под Великобританию

Продавцам такое направление развития очень выгодно. Они могут выходить на новые рынки с минимальными затратами. Если удастся закрепиться на одной площадке, останется адаптировать процессы под новый регион.

Правда, в каждой стране есть свои юридические особенности. К примеру, во многих странах Евросоюза необходимо размещать интернет-магазин на местном хостинге и может понадобиться открытие новой компании.

В любом случае, работа на базе маркетплейса почти во всех случаях избавляет от большинства бюрократических препятствий. Торговая площадка закрывает организационные вопросы и остаётся сделать несколько шагов, чтобы начать продажи в новой стране.

Wildberries

Торговая площадка — главный e-commerce бренд в России. В 2021 году маркетплейс добавил в список активных регионов 11 стран. По состоянию на 2022 год он работает в 19 странах, среди которых США, Великобритания, Литва, Латвия, Турция, Италия, Франция и другие.

Wildberries активно инвестирует в расширение логистических мощностей — только за 2021 год компания построила 350 000 квадратных метров складских помещений. Вайлдберриз является лидером ритейла и в ближайшие годы ситуация вряд ли изменится.

Сейчас для начала торговли на площадке нужно минимум документов — порог входа заметно упростили. Послабления способствовали массовому притоку новых продавцов и росту конкуренции внутри площадки.

На территории Евросоюза Вайлдберриз начал работу ещё в 2020 году. Компания первой из российских маркетплейсов вышла на рынок Польши. Был запущен региональный сайт и стартовала экспансия зарубежных рынков.

Маркетплейсу есть что предложить клиентам в любых странах. Число позиций в каталоге постоянно увеличивается — сейчас их уже более 5,5 млн. Здесь продают разные товары: от одежды и обуви до детских игрушек.

Что касается финансовых показателей, то за половину 2021 года оборот маркетплейса увеличился на 89%. Недавно компания поделилась полной статистикой за прошедший год — оборот вырос на 93% до 844 млрд рублей.

На пике покупательского спроса каждый день посетители оформляли более 3,5 млн заказов. Представители компании отмечают, что Wildberries превращается из ритейлера в крупнейшую онлайн-платформу для объединения продавцов в разных странах.

Сейчас на сайте зарегистрировано более 500 000 продавцов и юридических лиц. Причём, 80% из них составляет малый бизнес и самозанятые. Вайлдберриз начал сотрудничество с предпринимателями на НПД первым из всех российских маркетплейсов.

Порог входа для новых продавцов уменьшился, но маркетплейс также отличается внезапными блокировками. Деятельность магазина могут ограничить без видимых оснований и добиться разблокировки может быть тяжело.

Ozon

E-commerce площадка считается вторым по величине маркетплейсом на территории России и главным конкурентом Wildberries. Хотя пока по цифрам она сильно остаёт от лидера ниши и не может похвастаться аналогичными показателями оборота или чистого дохода.

Далеко не все продавцы знают, что Ozon охватывает не только Россию. В прошлом году он закрепился на рынке Беларуси и Казахстана. Представители маркетплейса отметили, что собираются развивать торговлю во всех дружественных странах.

Также благодаря работе с международными службами доставки Ozon может доставлять заказы в разные страны. Например, в Израиль, Швейцарию и даже Норвегию.

По итогам 2021 года оборот Ozon составил 271,4 млрд рублей. Это на 123% больше, чем в аналогичном периоде 2020 года. Но стоит учитывать, что у компании много других сервисов, поэтому 30% выручки — это не заслуги маркетплейса.

Количество заказов увеличилось на 196%, а число активных покупателей достигло отметки в 21,3 млн человек. Компания активно вкладывается в логистическую инфраструктуру, инвестирует в IT и маркетинг.

Доля маркетплейса в обороте

В последнем квартале 2021 года Ozon впервые вышел на 1 млн заказов в сутки. По сравнению с Wildberries эта цифра не вызывает восторга, но ещё несколько лет назад разрыв между площадками был намного больше.

Озон насчитал 25 млн клиентов, которые оформили хотя бы один заказ за 2021 год. По сравнению с 2020 году цифра увеличилась на 85%. Ассортимент проекта постоянно растёт благодаря увеличению числа продавцов. В 2021 году на торговой платформе работали 90 000 магазинов.

Lamoda

Торговая площадка входит в число крупнейших маркетплейсов. Она работает на территории стран СНГ даже раньше Вайлдберриз. Сейчас Ламода охватывает Россию, Беларусь, Казахстан и Украину.

Основатели маркетплейса практически с момента запуска площадки хотели стать номером один на рынке моды в СНГ. Им приходится конкурировать с Вайлдберриз, но дела у проекта идут неплохо.

В отличие от ближайших конкурентов по нише на российском рынке, Lamoda концентрируется только на fashion-сегменте. По продаже модной одежды и обуви у неё нет соперников, потому что Вайлдберриз делает ставку на массовость.

По данным открытых источников Lamoda в 2021 году повысила число активных пользователей до 3,5 млн. Финансовые итоги за 3 квартал вселяют надежду в активное развитие площадки — оборот вырос на 31,8% по сравнению с цифрами 2020 года.

Главные точки роста — увеличение частоты заказов и рост премиальной категории товаров. Число продавцов Ламоды заметно ниже, чем у Вайлдберриз или Озона, но проект может похвастаться взаимодействием с топовыми fashion брендами.

Для магазинов, которые продают модную одежду и обувь работа с Ламодой — необходимое условие присутствия на рынке. Другие маркетплейсы тоже продают одежду, но в меньших объемах и с другим позиционированием.

Aliexpress

Алиэкспресс работает на территории России более 10 лет. В конце 2019 года официально появилось российское подразделение «Aliexpress Россия». Маркетплейс доступен на территории 230 стран и постепенно покрытие растёт.

По сравнению с Aliexpress Wildberries кажется маленьким. Поэтому сотрудничество с этим маркетплейсом очень выгодно в плане выхода на новые рынки. Требования для работы с российским подразделением очень низкие, условия для других стран отличаются в зависимости от особенностей региона.

К примеру, с начала пандемии Aliexpress убрал комиссию по первым 100 заказам для российских продавцов. Это способствовало росту числа локальных магазинов на маркетплейсе.

По последним данным на Aliexpress более 45 000 российских продавцов, которые предлагают клиентам 7 млн товаров с быстрой доставкой по территории страны. В ближайшие годы локализация продолжится.

Финансовые показатели российского подразделения стабильно растут — по итогам 2021 года суммарный оборот составил 306 млрд рублей. Представители Aliexpress отметили, что практически полностью завершили адаптацию бизнеса под локальную среду.

За 2021 год клиенты оформили 309 млн заказов. Сейчас в каталоге более 211 млн позиций, 16,5 млн из которых составляют товары локальных продавцов. Количество уникальных покупателей достигло отметки в 28,7 млн человек.

Что касается Яндекс.Маркета, то сейчас маркетплейс работает только на территории России. В других странах сервис помогает сравнивать цены в интернет-магазинах. Поэтому им можно пользоваться и на территории соседних Беларуси или Казахстана.

Выход на зарубежные рынки требует усилий и тщательной подготовки, но можно перенести опыт сотрудничества с маркетплейсом на территорию другой страны. Проблемы с масштабированием могут возникнуть и это нормально. Маркетплейс помогает продавцам их решить, ведь он заинтересован в росте числа магазинов.

Возможно вам также будет интересно: