Выход компании на международный рынок диплом

Выход фирмы на международный рынок

Содержание

Введение

Глава 1. Международный маркетинг

.1 Понятие, сущность, цели и особенности международного
маркетинга

Глава 2. Выход на зарубежные рынки

.1 Выбор международного рынка

.2 Мотивы выхода фирмы на внешний рынок

.3 Формы проникновения на международный рынок

.4 Маркетинговые стратегии

Глава 3. Расчетная часть

Заключение

Введение

Новыми проблемами, связанными с
существенными сдвигами в политической и экономической ситуации в стране, стали
возникновение сильнейшей конкуренции, изменения поведения потребителей и т.п.
Если в конце прошлого столетия большинство отечественных фирм предпринимало
шаги защитного характера, позволяющие им выжить, то в последние годы приоритеты
стали другими, на первый план выдвинулись цели роста компаний, в том числе
выход на международные рынки. Поэтому для любой фирмы, желающей включиться в
международные экономические отношения, первостепенной задачей становится
обеспечение успешного выхода на внешний рынок. В этой связи для фирмы становится
необходимым обращение к методам международного маркетинга. И поскольку
маркетинг ставит в центр внимания потребителя, вся работа предприятия,
использующего принципы и методы маркетинга, направлена на подчинение
производства интересам потребителя. Организуя маркетинговую деятельность в
своей фирме, ее руководители применяют определенную стратегию маркетинга.
Стратегии выхода на рынок определенной страны с определенным товаром является
одной из наиболее распространенных стратегий международного маркетинга. В
зависимости от принятой стратегии формулируются мероприятия маркетинговых
программ. Они могут быть ориентированы: на максимум эффекта независимо от
степени риска; на минимум риска без ожиданий большого эффекта; на различные
комбинации этих двух подходов. В процессе продвижения товара на международный
рынок используются различные способы выхода фирмы на международный рынок. Цель
курсовой работы рассмотреть различные способы выхода фирмы на зарубежный рынок.

Глава 1. Международный маркетинг

.1 Понятие, сущность, цели и
особенности международного маркетинга

Поскольку национальный маркетинг
возник и развивался раньше международного, используемые в нем стратегии,
принципы, методики характерны также и для международного маркетинга. Вместе с
тем при выходе на международный рынок фирма уже не может ограничиваться
применением только освоенных ею ранее маркетинговых инструментов, даже при
условии определенного их видоизменения. Принципиально новая ситуация, более
разнородная внешняя среда, рост числа определяющих факторов приводят к
возникновению специфической сферы международной деятельности фирмы. При выходе
на международный рынок фирма сталкивается с незнакомыми, изменяющимися в
зависимости от особенностей данной страны различными условиями деятельности.
Это приводит к таким последствиям:

возрастает потребность в
информационном обеспечении деятельности фирмы;

повышаются требования к
координации различных сфер деятельности фирмы и согласованности действий
различных ее подразделений;

Возрастает общая степень риска,
появляются дополнительные виды рисков в деятельности фирмы. Таким образом,
международный маркетинг представляет собой самостоятельную область деятельности
при выходе ее на внешние рынки.

Международный маркетинг, это
система планирования, реализации, контроля и анализа мероприятий по воздействию
на рыночную среду и приспособлению к ее условиям на фирме, которая осуществляет
свою деятельность более чем в одной стране.

Более кратко и обобщенно
международный маркетинг можно определить как комплекс мероприятий фирмы по
реализации внешнеэкономической деятельности за пределами своей страны. Активную
роль в развитии международного маркетинга, его теории, методики и
инфраструктуры играют не только фирмы, занимающиеся маркетинговой
деятельностью, но и специализированные международные организации. Наиболее
значимые и известные из них Европейское общество по изучению общественного
мнения и маркетинга, Международная федерация маркетинга. Международный статус
имеет по существу и Американская ассоциация маркетинга, сформировавшаяся в 1932
г. и насчитывающая в настоящее время более 25 тыс. членов из числа
представителей администраций ТНК, преподавателей и научных работников. Процесс
интернационализации и глобализации мировой экономики вызвал глубокие изменения
на мировом рынке. Многие предприятия, которые еще десять лет назад вполне
уверенно чувствовали себя в пределах национальных границ, столкнулись с
растущей конкуренцией и были вынуждены искать новые катализаторы роста на
внешних ранках. Использование международного маркетинга распространяются не
только на сугубо торговые операции, но и также и на иные сферы
внешнеэкономических связей: создание совместных и дочерних предприятий,
научно-технический обмен, передача лицензий и ноу-хау, предоставление
транспортных, страховых, туристических и иных услуг, международные арендные
операции. Современную модель международного маркетинга можно условно назвать
производственно-инвестиционной . Она претерпела качественные изменения,
выдвинулась на более высокий уровень, который в международном маркетинге теперь
чаще рассматривается не только как межнациональный но и как глобальный. Такие
всемирно известные американские фирмы, как «Coca-Cola»,
«IBM», «Procter & Gamble» и другие, достигли высокого
уровня своего могущества прежде всего потому, что вышли на мировой рынок и
успешно освоили его, в частности, за счет использования международного
маркетинга. Каждый национальный рынок всегда ограничен: количеством населения,
спросом, доходами. Поэтому все развитые страны и их крупнейшие компании ищут
новые рынки. При выходе на внешний рынок и работе на нем предприятие
сталкивается с принципиально новой ситуацией и заметным увеличением числа
факторов, влияющих на принятие решений. Цели международного маркетинга
конкретной фирмы прежде всего основываются на результатах анализа среды
деятельности и связанных с ней рисков.

Конкретные цели деятельности на
мировом рынке можно определить следующими характеристиками:

географической областью, для
которой устанавливается данная цель;

временными сроками достижения
цели;

количественной характеристикой
желаемого фирмой состояния;

Глава 2. Выход на зарубежные рынки

.1 Выбор международного рынка

С переходом на рыночные отношения
и либерализацией внешнеэкономической деятельности российские предприятия и
организации получили право выхода на международный рынок. Предприятие,
планирующее выход на международный рынок, должно выбрать конкретный рынок, на
котором оно сосредоточит маркетинговые усилия.

Выбор международного рынка
предполагает изучение трех параметров:

потенциала и условий этого рынка;

интенсивности используемых приемов
конкуренции;

целей и возможностей предприятия.

Основными препятствиями на пути
предприятия, планирующего выход на внешний рынок, являются таможенные барьеры,
нетарифные ограничения, юридические препятствия.

Вторым параметром при выборе
внешних рынков является изучение интенсивности и практических приемов
конкурентов. Конкуренция должна изучаться в следующих направлениях:

выявление эффективно действующих
конкурентов;

определение структуры конкуренции,
т.е. числа конкурентов и распределения их долей рынка;

установление критериев
конкурентоспособности

Третий параметр, учитываемый при
выборе внешних рынков, связан с определением целей и возможностей предприятия.
Должен быть проведен анализ фактического положения предприятия на внешнем
рынке, выявляются слабые и сильные стороны его деятельности, определяются
резервы предприятия, которые можно успешно использовать как на внутреннем, так
и на внешнем рынках.

Комплексное исследование
зарубежного рынка состоит в анализе факторов, определяющих конъюнктуру рынка:
спроса и предложения по конкретному товару, конкурентоспособности, цен,
товародвижения. Это процесс идентификации рыночных проблем, сбора и обработки
информации о зарубежном рынке для совершенствования принимаемых коммерческо-
хозяйственных решений по созданию, движению, реализации, потреблению товарной
продукции на этом рынке.

При выборе зарубежного рынка
важным ориентиром для маркетологов является соблюдение таких принципов
исследования, как:

систематичность, исследования
должны вестись систематично, а не носить разовый характер;

системность, исследования должны
охватывать весь зарубежный рынок и всю структурную иерархию рыночных процессов,
фактов, их динамику и взаимосвязи;

комплексность, с одной стороны,
включает совокупность действий или процессов, а с другой, комплексный подход к
изучению объектов;

связанность и целеустремленность,
направление, масштабы, глубина, детализация проводимых исследований должны быть
органически увязаны с целями и задачами деятельности данного субъекта рынка,
отражать его реальные потребности в конкретной аналитической информации;

множественность источников
информации, целесообразное поступление рыночной информации не из одного, а из
нескольких источников, что позволяет иметь всесторонние
«перекрывающие» друг друга данные и тем самым уточнять, проверять
информацию;

универсальность, исследования
могут быть проведены исходя из любой потребности субъекта рынка в информации
для принятия рационального решения;

научность, точность,
объективность, обусловленность. Недостаточно объективные, необоснованные
исследования ведут к искаженным рекомендациям.

Значимость исследований по выбору
зарубежного рынка возрастает с расширением использования достижений науки с
учетом эволюции общественного сознания, с усилением его социально-экономической
ориентации. Решение широкого диапазона маркетинговых задач осуществляется с
применением различных научных приемов и методов. Современная наука допускает
разнообразие методологических подходов к комплексной оценке и выбору зарубежных
рынков.

Общенаучные методы:

системный анализ, рассматривает
любую зарубежную рыночную ситуацию с широким диапазоном внешних и внутренних
причинно-следственных связей. Например, быстрое распространение мобильных
телефонов связано с научно техническим развитием, деловой активностью,
потребностью в информационном обеспечении.

комплексный подход,
предусматривает проявление разноплановых, конкретных рыночных ситуаций на
зарубежном рынке, успешный выход из которых строится на стратегических и
тактических решениях. Так, проблем пребывания конкретного товара на зарубежном
рынке во многом определяется спросом, предложением, ценой, распределением,
товародвижением, коммуникативной системой, что формирует комплекс маркетинговых
подходов.

программно-целевое планирование,
применяется при выработке и реализации маркетинговой стратегии и тактики, то
есть строится вся маркетинговая деятельность на зарубежном рынке.

Аналитико-прогностические методы:

линейное программирование,
представляет собой математический подход при выборе из ряда альтернативных
вариантов наиболее благоприятного решения по затратам, прибыли.

экономико-математические модели,
позволяют с учетом действующих факторов внешней и внутренней среды оценивать
развитие конкретного участка зарубежного рынка, конкурентоспособность товара и
его производителя, определять стратегию и тактику маркетинговой деятельности по
выходу на рынок, захвату ниши зарубежного рынка и ее удержанию.

экономико-статистические приемы,
используются для выборки, ранжирования закономерностей, определения тесноты
корреляционной связи.

теория массового обслуживания,
применяется при выборе очередности обслуживания заказчиков, составление графиков
товарных поставок, позволяет изучить складывающиеся закономерности поступления
массовых заявок на обслуживание, правильно определить оптимальную очередность
их выполнения при организации вывода продукции на зарубежный рынок.

теория вероятности, способствует
принятию правильных решений при выборе из возможных действий наиболее
предпочтительного и определению значений вероятности наступления определенных
событий на зарубежном рынке. Теория связи, помогает совершенствовать связь
субъектов рынка с конкретным зарубежным рынком, повышать эффективность
использования получаемых информационных данных, позволяет своевременно получить
сигнальную информацию о процессах, а также управлять процессами производства и
сбыта, товарными запасами. Сетевое планирование, обеспечивает регулирование
последовательности выполнения, взаимозависимости действий, работ, отдельных
операций в рамках выполнения конкретного проекта, а также определение основных
этапов, сроков их осуществления, затрат, ответственности исполнителей, предусматривая
возможные отклонения от запланированного сценарного плана по выбору зарубежного
рынка и выходу на него. Деловые игры, позволяют моделировать и имитировать
задачи и действия как абстрактных, так и конкретных субъектов зарубежного
рынка, стремящихся находить оптимальные коммерческо-хозяйственные решения.

Методологические приемы:

Социология, изучает развитие
различных сфер жизнедеятельности человека, его ценностные ориентации,
способствует нахождению рациональных решений с учетом интересов, мнений, рекомендаций
потребителей, посредников, торговцев по поводу нововведений. Психология,
посредством анализа мотиваций, тестов определения поведение субъектов
зарубежного рынка: потребителей, изготовителей, продавцов, выявляя факторы
влияния на их поведение. Антропология, корректирует проектирование,
изготовление, реализацию товарной продукции с учетом национальных и физических
особенностей, уровня жизни отдельных больших и малых групп потребителей.
Антропологические измерения используются при моделировании мебели, одежды,
обуви, головных уборов и т.д. с ориентацией на целевой зарубежный рынок.
Экология, учитывается при изготовлении товаров, оказании услуг, когда
принимается во внимание степень возможного негативного влияния материалов,
изделий на окружающую среду через ориентацию на концепцию экологического
маркетинга. Этика, проявляется в изучении социально-культурных, технических и
эстетических проблем формирования гармоничной предметной среды, создаваемой для
обеспечения наилучших условий труда и быта субъектов рынка. Дизайн,
используется при определении формы товарного изделия, цвета, материала
продукта.

При выборе зарубежного рынка
используют два основных направления исследований: кабинетное и полевое.

Кабинетное исследование включает
обработку уже существующей вторичной информации о состоянии зарубежного рынка.
Вторичные данные помогают исследователю более глубоко ознакомиться с ситуацией
в отрасли, с тенденциями изменения объема продаж и прибыли, конкурентами,
последними достижениями науки и техники. Вторичная информация может содержаться
как во внешних, так и во внутренних источниках. Внутренние источники включают
собственную отчетность фирмы, отражающую показатели текущего сбыта, отчеты о
прибылях и убытках, суммы издержек, объем материальных запасов, движение
денежной наличности, отчеты о предыдущих маркетинговых исследованиях. К внешним
источникам, содержащим вторичную информацию, относятся: издания государственных
учреждений, статистические общефедеральные и региональные обзоры, обзоры по
зарубежным рынкам; периодические издания, специальные журналы по экономике,
торговле, бизнесу, международному маркетингу.

Полевое исследование включает сбор
и обработку данных специально для конкретного исследования по выбору
зарубежного рынка, первичную информацию. Она получается в результате
собственного исследования зарубежного рынка и отличается новизной,
оригинальностью сведений о товарах и потребителях, так как данные собираются в
соответствии с точными целями исследования. Исследователи изучают
характеристики зарубежного рынка, осуществляют замеры его потенциальных
возможностей, проводят анализ распределения долей рынка между фирмами,
анализируют сбыт, изучают тенденции деловой активности, товары конкурентов,
исследуют политику цен, осуществляют краткосрочное и долгосрочное
прогнозирование. К методам получения первичной информации относят опрос,
эксперимент и наблюдение.

2.2 Мотивы выхода фирмы на внешний
рынок

Основания для выхода фирмы на
внешний рынок могут и должны рассматриваться на трех уровнях: глобальном,
национальном и собственно фирменном. На глобальном уровне важнейшей современной
тенденцией является глобализация, то есть постепенная экономическая,
политическая и культурная интеграция всего мира, в сочетании с региональной
интеграцией. Этот процесс оценивается по разными политиками и учеными, но он
объективно идет и обеспечивает условия для формирования направления
внешнеэкономических связей.

Мотивами для выхода на
международный рынок могут служить, в частности, следующие соображения:

Рост фирмы и расширение ее сферы
деятельности;

Необходимость поддержания и
развития имиджа фирмы;

Стремление преодолеть зависимость
от конъюнктуры внутреннего рынка с его специфическими характеристиками,
рассеять риск и обеспечить возможность маневра ресурсами;

Стремление получить доступ к
технологическим секретам;

Возможность использования
государственных программ содействия международной торговле;

Стремление высвободить часть
используемых на внутреннем рынке ресурсов для решения более сложных и
перспективных задач;

Для того чтобы выйти на
международный рынок, предприятие может ставить такие цели, как:

Завоевание стратегических позиций
в странах, которые представляют собой важные рынки в силу своих размеров и
потенциала;

Использование низких цен
производства и сборки;

Создание стандартизованных
товаров;

Внедрение на рынки товаров и
услуг, защищенных протекционистскими мерами;

Наработка опыта, помогающего проникать
с одного зарубежного рынка на другой;

Получение экономии средств за счет
увеличения масштабов деятельности на рынках разных стран.

Выход предприятий на международный
рынок требует соблюдения ряда условий:

Наличие соответствующих финансов,
собственных и мобилизуемых со стороны;

Концепции товара или услуги, на
которой строится коммерческо-хозяйственная деятельность;

Обеспечение качества товаров,
соответствующего качеству товаров рыночных лидеров;

Установление цен, удовлетворяющих
покупателей;

Предпродажной подготовки товаров;

Послепродажного обслуживания,
позволяющего закрепить клиентуру;

Возможность предприятия
устанавливать взаимоотношения с политическими властями и прессой, учитывать
общественное мнение.

.3 Формы проникновения на
международный рынок

В процессе продвижения товара на
международный рынок используются различные способы выхода фирмы на
международный рынок. Одним из важнейших решений компании, вступающей в
международную маркетинговую деятельность, является решение о выборе способа
выхода на внешний рынок.

Важнейшими факторами, влияющими на
выбор варианта вхождения международной компании на зарубежный рынок, следует
считать:

Скорость вхождения на рынок;

Прямые и косвенные издержки по
выходу на данный рынок;

Уровень возможного риска;

Сроки окупаемости инвестиций;

Степень остроты конкуренции;

Совокупную покупательскую
способность населения страны, где расположен рынок. Рассмотрим краткую
характеристику основных форм выхода на международный рынок.

Экспорт является одной из развитых
форм международной торговли российского бизнеса. Экспорт, это вывоз товара,
работ, услуг, результатов интеллектуальной деятельности, в том числе
исключительных прав на них, с таможенной территории России за границу без
обязательства об обратном ввозе. Экспорт подразделяется на два вида: прямой и
косвенный.

Прямой экспорт предполагает вывоз,
реализацию товаров за границу без участия посредников. Данный вид экспорта
сопряжен с большой долей риска и затрат по сравнению с косвенным экспортом.
Преимуществом прямого экспорта является возможность контакта с потребителями,
адаптация товара и лучшее удовлетворение потребностей покупателя. Прямой
экспорт может осуществляться: экспортным отделом предприятия; зарубежным
отделом продаж или дочерней фирмой; торговыми представителями; иностранными
дистрибьюторами или агентами.

Косвенный экспорт, это реализация
за рубежом произведенного в своей стране товара через посредников.
Преимуществом косвенного экспорта является минимальный риск, поскольку
посредники хорошо ориентируются на внешнем рынке, а также минимальные затраты
на товародвижение и сбыт, осуществляемые с использованием инфраструктур
посредника. Основной недостаток заключается в отсутствии обратной связи с
покупателем и контроля за товаром, его восприятием, продажей и использованием.

Форма совместных предприятий, в
отличие от экспорта, основывается на партнерстве, предусматривающем создание за
рубежом различных коммерческих производственных структур, действующих на основе
контракта в различных формах ведения производственной деятельности. Предприятия
совместного владения создаются в основном с целью снижения издержек и
распределения коммерческого риска. Международные товарные аукционы, это
специально организованные, периодически действующие в определенных местах
рынки, производящие реализацию предварительно осмотренных покупателем товаров,
которые переходят в собственность покупателя, предложившего наиболее выгодную
цену. Аукционы бывают открытые и закрытые. Открытые аукционы, осуществляют
торги при непосредственном участии самих покупателей. Закрытые аукционы
организуют специализированные брокерские фирмы, занимающиеся перепродажей на
условиях комиссии, т.е. сами продавцы и покупатели в таких аукционах не
участвуют, а их поручения выполняют брокеры. Международный торг, это коммерческая
операция, представляющие собой особый метод продажи специфического товара путем
заключения договоров купли-продажи или размещения заказов на условиях
покупателя. После сравнения полученных предложений покупатель подписывает
контракт с продавцом, который предложил ему товар на наиболее выгодных
условиях. Торги бывают открытые и закрытые.

К открытым торгам принимают
участие все желающие фирмы и организации. К закрытым торгам привлекаются
определенные фирмы по приглашениям. Международная торговля лицензиями является
достаточно эффективной формой выхода на зарубежный рынок. Лицензия в
международной практике, это разрешение, на основании которого владелец
исключительного права на изобретение, товарный знак, услуги и другие виды
деятельности дает возможность другому лицу за соответствующее вознаграждение в
соответствии с договором пользоваться объектом этого права или собственности.
При этом возможны варианты: управление по контракту; производство по контракту;
франчайзинг. Преимуществом лицензирования являются минимальный риск и затраты,
недостатком затрудненность контроля и появление нового конкурента после
окончания срока договора. Международная аренда, это процедура предоставления
внаем товаров, пересекающих границу страны арендодателя. Предметами международной
аренды могут быть самые разнообразные товары производственно-технического
назначения, оборудования, транспортные средства. Лизинг является довольно
широко распространенной формой международных арендных операций и предполагает
предоставление внаем товаров, пересекающих границу страны арендодателя.

.4 Маркетинговые стратегии

Разработка стратегий маркетинга
ведется с целью выхода на рынок, повышения объемов продаж и в разделении рынка
с целью повышения долгосрочных прибылей.

Прежде чем выйти на рынок с
определенной стратегией маркетинга, предприятие должно ясно представлять какие
на рынке позиции занимают конкуренты, свои возможности, а также выбрать
направления маркетинговой деятельности в соответствии, с которыми оно будет
бороться с конкурентами.

Стратегия маркетинга должна
учитывать прогнозы развития общехозяйственной конъюнктуры, изменения в
структуре сегментов рынков, вероятную динамику изменения качества и цен на
продукцию, а также модель маркетингового поведения конкурентов. Существуют
различные виды маркетинговой стратегии.

Стратегии закупок. В зависимости
от типов поставщиков выделяются четыре современные стратегии в маркетинге
закупок:

Выбор глобальных поставщиков;

Выбор единичных поставщиков;

Модульные поставки, закупка
модулей;

Комплексный функционально-стоимостной
анализ.

Стратегия выбора глобальных
поставщиков предполагает организацию закупок на международных рынках.
Ассортиментные возможности закупок при этом, естественно, весьма расширяются,
гарантированность снабжения повышается, растет конкуренция поставщиков, а при
нормальных условиях импорта расширяются и возможности ценовой экономии.

Скрытая опасность длительного
использования этой стратегии состоит в том, что фирме закупщику на
международных рынках необходимо постоянно повышать производительность и
эффективность собственного труда. Иначе довольно скоро может наступить время,
когда окажется, что за рубежом выгоднее закупать не только сырье, материалы и
комплектующие, но и конечный продукт, в том числе без услуг отечественных
закупщиков.

Стратегия единичных поставщиков
означает сознательный отказ от одновременного сотрудничества со многими
поставщиками: поставка определенных товаров длительное время осуществляется
силами единственного поставщика.

Сокращение числа поставщиков
обычно осуществляется с целью снижения затрат по закупке и логистике.
Выбираются обычно только крупные, наиболее конкурентоспособные и
специализированные поставщики. Стратегия «закупки модулей»
представляет собой еще одну разновидность стратегий с ориентацией на сокращение
числа поставщиков и ограничения числа закупаемых продуктов. Но здесь речь идет
не об отдельных видах, а о целых комплексах модулях поставок.

Переход от закупок отдельных видов
товаров к закупке модулей возможен в нескольких вариантах:

Закупщик переходит от заказа
отдельных деталей к заказам комплексов у становящегося единственным поставщика
в целях уменьшения глубины собственных закупок и собственного производства;

Закупщик переориентирует часть
своих поставщиков на поставки деталей единственному поставщику, который
становится ответственным за изготовление модулей, делая его фактически своим
генеральным поставщиком во взаимоотношениях с другими поставщиками. Стратегия
комплексного функционально-стоимостного анализа (ФСА) расширенно
реализует известный метод планомерного и систематического исследования функций
данного продукта и определения условий, обеспечивающих работу необходимых
функций при одновременной минимизации затрат. Данная стратегия предполагает
подробный и откровенный обмен информацией между всеми звеньями цепочки
распределения, включая, прежде всего закупщика и поставщика. Она основывается
на взаимном доверии и согласии по поводу того, что деятельность должна
приносить выгоду всем ее участникам. Стратегия закупок обычно выбирается
адекватно избираемой поставщиком стратегии распределения, тем более что
закупщик выступает для поставщика в роли потребителя.

Различают три вида стратегий
распределения: интенсивное, эксклюзивное и селективное распределение.

Интенсивное, распределение со
стороны поставщика происходит по отношению к товарам повседневного спроса через
возможно большее количество торговых точек. При этом товары должны быть дешевы
и легко заменяемы, чтобы не повлечь неудовольствия рынка при отсутствии их в
предлагаемом ассортименте. Конкурентная стратегия закупок наиболее адекватна
интенсивному распределению со стороны поставщика.

Эксклюзивное распределение
предполагает сбыт поставщиком особых, эксклюзивных товаров, которые
предлагаются в основном в эксклюзивных магазинах ограниченному кругу
потребителей и в силу этого являются престижными. Эксклюзивная стратегия
закупок явно претендует на особые отношения с поставщиком. Закупщик может
достичь этого за счет больших объемов постоянных закупок у конкретного
поставщика.

Глава 3. Расчетная часть

Рассчитать экономический эффект от внедрения
мероприятий по совершенствованию международного маркетинга

Объем реализованной лесопродукции за прошлый год (ОР)	2047498 руб.
Трудоёмкость реализованной продукции запрошлый год (Тс)	2906 чел.-ч.
Себестоимость всего объёма реализованной продукции (С)	344руб.
Трудоёмкость условной единицы продукции (Ту)	112 чел.-ч.
Единовременные капитальные вложения на внедрение мероприятий по совершенствованию (Кt)	44800 руб.
Средний срок амортизации основных фондов, приобретённых за единовременные капитальные вложения(Та).	8 лет
Экономия ФОТ за счёт внедрения мероприятия по совершенствованию
Расчётный период	5 лет
Определить программу выпуска продукции Nу	=?
Определить цену одной условной продукции Цу	=?
Определить экономический эффект от внедрения мероприятий по совершенствованию маркетинга	=?

Итак, наша задача рассчитать экономический
эффект от внедрения мероприятий по совершенствованию международного маркетинга.
Для этого мы, прежде всего, должны рассчитать программа выпуска продукции (Nу)
то есть:

Программа выпуска продукции

Теперь, нам надо будет найти цена
одной условной продукции (Ц_у). Чтобы найти Цу, Объем реализованной
лесопродукции за прошлый год, то есть 2047498 руб. разделяется на программа
выпуска продукции 25,9:

Как нам известно, прежде чем найти
экономический эффект, мы найдем Р_т — стоимость оценки результатов, З_т
— стоимостная оценка затрат на осуществление внедрения мероприятий за расчётный
период, Л_t — ликвидационное сальдо основных фондов, и Себестоимость
одной условной услуги С_у, и так мы их будем рассчитать по порядку:

Если принять, по результатам анализа
за прошлые года, что программа будет расти примерно на 5 % в год, а принятый
расчётный период равен 5 годам, можно определить экономический эффект от
внедрения мероприятий по совершенствованию:

Эт =Рт-Зт

где Р_т — стоимость оценки
результатов, полученным в результате внедрения за расчётный период; З_т
— стоимостная оценка затрат на осуществление внедрения мероприятий за расчётный
период.

где t_н — начальный год
расчётного периода;_к — конечный год расчётного периода;— год,
затраты и результаты которого приводится к расчётному году;

Ц_у — цена реализации
услуг;

а_t — коэффициент
приведения одновременных затрат и результатов к расчётному году;

к_и — коэффициент,
учитывающий инфляцию по годам расчётного периода;_у — программа
выпуска услуг в год, предыдущему расчёту

Величину коэффициента приведения разновременных
результатов и затрат а_t определим так:

где Е_н — норматив привлечения
разновременных затрат и результатов, числено равны нормативу эффективности
капитальных вложений (Е_н=0,1);_р — расчётный год.

Тогда будим иметь:

_t²⁰⁰⁰=0,9091_t²⁰⁰¹=0,8264_t²⁰⁰²=0,7513_t²⁰⁰³=0,6830.

Величину коэффициента, учитывающего инфляцию k_и,
специальным методикам или берут по данным ЦБ РФ. Объективность этого
коэффициента зависит от уровня регулирования цен на конвертируемую валюту со
стороны государства. Наиболее простым методом определения k_н может
быть выражение:

где Кd_tp-1 — среднегодовой
курс доллара по отношению к национальной валюте (т.е. рублю) в год,
предшествующему расчёту году;_р — расчётный год;

Kd_tp — среднегодовой курс доллара по
отношению к национальной валюте в расчётном году. В РФ в условиях так
называемого «валютного коридора» можно ожидать, что k_и
будет равен:

_и²⁰⁰⁰=0,90_и²⁰⁰¹=0,92_и²⁰⁰²=0,94_и²⁰⁰³=0,95_и²⁰⁰⁴=0,96

Взяв такие высокие величины этого коэффициента,
Мы, скорее всего, выдаём желаемое за действительное. По специальным расчётам
она лежит в пределах 0,65……0,8.

Используя вышеприведённые данные, определяем Р_т
за расчётный период:

Далее определим величину З_т
по выражению:

где С_у — себестоимость одной услуги с
учётом внедрения мероприятий, руб., k_t — единовременные капитальные
затраты на осуществление мероприятий, руб.; Л_t — ликвидационное
сальдо основных фондов, выбывающий в году t, после внедрения мероприятий

Ликвидационное сальдо:

где Т_а — амортизационный
срок.

В свою очередь в величину k_t
включается затраты на

Себестоимость одной условной услуги
С_у до внедрения мероприятий будет равна:

где ОС — общая себестоимость всех
реализованных услуг за прошлый год, руб.

Экономия ФОТ за счёт внедрения
мероприятий по совершенствованию равна 21280 руб.

Кроме того, будем иметь экономию от не
начисления налогов и сборов с фонда оплаты труда Н_фот, который
сэкономлен, т. е. общая экономия будет равна (42 % отчислений налогов в среднем
из ФОТ):

После внедрения мероприятий
себестоимость равна:

Тогда:

где Э_т — реальный
экономический эффект от внедрения проектных мероприятий за расчётный период,
руб.; Э_т1 — экономический эффект, полученный за расчётный период без
внедрения проектных мероприятий, руб.; Э_т2 — экономический эффект,
полученный за расчётный период после внедрения проектных мероприятий, руб.

Соответственно:

В свою очередь:

Тогда величины экономического
эффекта будут равны:

Далее определяем срок окупаемости t_ок
дополнительных капитальных вложений затраченных на осуществление мероприятий.

Таким образом, внедрение мероприятий
по совершенствованию за расчётный период 5 лет даёт около 401150
руб. экономического эффекта при сроке окупаемости дополнительных
капитальных вложений около 1,4 года.

В условиях рынка необходима стройная
система организационно-технического образования инженерных кадров, которая помогла бы им
овладеть методами организационно-технической
оценки технических решений, выработать организаторов
производства высокий профессионализм, предприимчивость,
умение видеть перспективу, быть воспитателями и организаторами
в строительстве.

Заключение

международный маркетинг зарубежный
рынок

В данной курсовой работе я
рассмотрел основные формы выхода фирмы на международный рынок, основные
стратегии, применяемые в современном маркетинге для способа выхода на
зарубежные рынки. Подводя итог курсовой работы, можно дать краткое определение
основным понятиям:

Международный рынок, совокупность
потенциальных потребителей, находящихся за пределами страны.

Международный маркетинг, это
система планирования, реализации, контроля и анализа мероприятий по воздействию
на рыночную среду и приспособление к ее условиям на фирме.

Стратегия маркетинга, набор приоритетов
стратегического характера, используемых фирмой для достижения ее главных целей
рыночной деятельности.

Список использованных источников

1. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности: под ред. В.А.
Алексунина М.: «Дашков и К», 2010 г.

. Маркетинг: учебное пособие / А.П. Мищенко, А.И. Банников; М.:
КНОРУС, 2012 г.

. Международный маркетинг: под ред. Н.А. Нагапетьянца — М.:
ЮНИТИ-ДАНА, 2011 г.

. Маркетинг: общий курс под ред. Н.Я. Колюжновой, А.Я.
Якобсона.-М.: Омега-Л, 2010 г.

. Моргунов В.И. Международный маркетинг: учебное пособие под
ред. Проф. Л.П. Дашкова, М.: «Дашков и К», 2012 г.

. Международный маркетинг под ред. М.Э. Сейфуллаева- М.:
ЮНИТИ-ДАНА, 2009 г.

. Международный маркетинг: под ред. Р.Б. Ноздрева- М.:
Экономистъ, 2011г.

. Международный маркетинг, под ред. Бакиев Г.П., Моисеева Н.К.,
Черенков В.И. СПб.: Питер, 2010 г.

. Панкрухин А.П. Маркетинг: учебник -М.: Омега-Л, 2011г.

10.
Международный маркетинг [Электронный ресурс]. — Режим доступа:
http://xreferat.ru/53/664-1-sposoby-vyhoda-firmy-na-zarubezhnyiy-rynok.html —
Загл. с экрана.

1  2  3

---

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1 ТЕОРИЯ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИЙ В МЕЖДУНАРОДНОМ БИЗНЕСЕ

1.1 Значение стратегического планирования при выходе предприятия на международный рынок

1.2 Основные стратегии выхода на международный рынок

1.3 Процесс формирования стратегического планирования СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1 Характеристика АО «АЯН»

2.2 Финансовый анализ деятельности АО «АЯН»

2.3 Анализ окружающей деловой среды АО «АЯН»

2.4 SWOT-анализ деятельности АО «АЯН»

3 СТРАТЕГИЯ ВЫХОДА АО «АЯН» НА МЕЖДУНАРОДНЫЙРЫНОК

3.1Выбор международного рынка и его обоснование

3.2 Конкуренция на пивном рынке КНР

3.3 Разработка стратегии выхода АО «АЯН» на международный рынок

3.4 Оценка эффективности проекта

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Список использованных источников

ПРИЛОЖЕНИЯ

ВВЕДЕНИЕ

Мировое хозяйство начала нового тысячелетия знаменуется интенсивным развитием международных экономических связей. Процесс интернационализации и глобализации мировой экономики ведет к глубоким изменениям в предпринимательском секторе и кардинальному пересмотру стратегии развития для большинства предприятий. Изменения, происходящие в окружающей среде, политической и экономической системах существенно сказываются на деятельности современных предприятий. Растущая конкуренция вынуждает организации принять вызов международной экономики с целью повышения эффективности своей работы и поиска катализаторов роста на международных рынках. Для любой компании, желающей участвовать в международных экономических отношениях, выход на мировую арену – первостепенная задача, реализация которой вызывает ряд сложностей: начиная с комплексного исследования внешней среды и выбора страны выхода, заканчивая определением стратегии выхода и работы на международном рынке, концепцией развития продукции, сети агентов и прочее. В этой связи для компании становится необходимым обращение к методам международного маркетинга, направленного на увеличение объема продаж и прибыли в международной предпринимательской деятельности. Стратегии выхода на рынок определенной страны с конкретным товаром является одной из самых распространенных стратегий международного маркетинга.

Выделяют различные способы выхода на рынки отдельных стран. Одна и та же стратегия выхода на рынок не работает одинаково на всех международных рынках. Так, прямой экспорт может быть наиболее подходящей стратегией на одном рынке, тогда как в другом может возникнуть острая необходимость создания совместного предприятия или же лицензирования своего производства. Выбор конкретного способа напрямую зависитот финансовых возможностей и целей компании, вида и конкурентоспособности товара, особенностей экономической, политико–прaвовой и культурной среды потенциальной страны выхода.

Как правило, для определения наиболее оптимальной стратегии выхода на международный рынок предприятия прибегают к контуру стратегического планирования, который включает в себя этап анализа факторов внешней и внутренней среды компании, этап целепологания – выбора направления развития предприятия и его миссии, а также этап разработки самой стратегии и оценку ее эффективности. Рациональное решение проблемы стратегического планирования должно повысить эффективность производственного и стратегического менеджмента фирмы на всех уровнях управления.

Актуальность выбранной темы на современном этапе развития экономики определяется тем, что разработка эффективных форм и стратегий выхода компании на зарубежные рынки снижает потенциальные риски, связанные с проникновением, и повышает вероятность успеха компании на целевом международном рынке.

В качестве объекта исследования выступает АО «АЯН» – абаканский пивоваренный завод. Выбор рынка прохладительных напитков неслучаен: данный рынок динамично развивается и ярко отражает существующие тенденции мирового хозяйства.

Цель работы – разработка стратегии выхода российского пивоваренного предприятия АО «АЯН» на международный рынок.

Задачи работы:

1. Доказать значимость стратегического планирования при выходе компании на международный рынок
2. Рассмотреть возможные варианты по выходу компании зарубеж
3. Проанализировать деятельность АО «АЯН»
4. Разработать стратегию выхода предприятия на международный рынок
5. Оценить эффективность разработанной стратегии

Предметом исследования являются организационно-экономические отношения, возникающие в процессе формирования стратегии выхода российского предприятия на международный рынок

Информационной базой для данного исследования явилась финансовая отчетность Акционерного Общества «АЯН», а также информация из научных публикаций в ведущих российских изданиях.

В первой главе выпускной работы рассмотрены теоретические аспекты выхода компании на международный рынок, возможные стратегии и методы их реаизации.

Во второй главе рассмотрена деятельность выбранной компании, представлен её краткий финансовый анализ, анализ окружающей деловой среды, а также SWOT–анализ .

В третье главе была разработана стратегия выхода предприятия на международный рынок и проведена оценка её эффективности.

В заключении выпускной квалификационной работы изложены основные результаты и сделаны соответствующие выводы.

Таким образом, работа состоит из теоретической и практической частей, которые полностью раскрывают суть выбранной темы.

1 ТЕОРИЯ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИЙ В МЕЖДУНАРОДНОМ БИЗНЕСЕ

1.1 Значение стратегического планирования при выходе предприятия на международный рынок

Под стратегическим планированием подразумевается набор определенных действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке тех или иных стратегий, предназначенных для достижения целей.

Существует несколько понятий стратегии. Т.А.Зуб в одной из своих работ в сфере стратегического менеджмента, отмечает, что «стратегия – это обобщающая модель действий, необходимых для достижения поставленных долгосрочных целей путем координации и распределения ресурсов компании»[1.с.16].

По идее стратегическое планирование должно осуществляться в любой экономической ситуации, даже в острый период кризиса. Если основная цель руководителей – успешное развитие предприятия, то стратегический менеджмент является единственным верным вариантом управления в данном случае.

Международный опыт ведения бизнеса подтверждает тот факт, что принятые в кризисный период стратегические решения определяют успех или, наоборот, неудачу компании на долгие годы вперед. Обычно достигают успеха те компании, которые способны своевременно сменить траекторию своего развития и приоритеты своей деятельности.

Во время кризиса многие руководители начинают задумываться над возможными вариантами по повышению эффективности функционирования предприятия или же полной смене своей деятельности. Для разработки новой стратегии необходим четкий алгоритм выработки стратегического решения. Такой алгоритм позволит последовательно объединить огромное количество современных управленческих инструментов в единую логическую цепь.

Зачастую кризис компании – следствие несоответствия выбранной стратегии изменениям во внешней среде. Еще несколько десятилетий назад в практике управления предприятиями отсутствовали любые стратегические принципы, однако на стыке шестидесятых–сeмидесятых годов прошлого века появились новые методы управления, а вместе c ними и термин «стратегическое управление». Это связано, в первую очередь, с кардинальными изменениями внешней среды бизнеса.

Кризисной считается любая ситуация, в которой компания не успевает подготовиться к изменениям. Для того, чтобы такого не случилось, необходимо вовремя осознать причины, по которым экономика предприятия оказалась в упадке, и предпринять соответствующие меры еще до внешнего проявления каких-либо сложностей.

Экономический кризис в Российской Федерации затрагивает все сферы деятельности предприятий, обостряет проблемы взаимодействия c рынком практически во всех существующих сегментах. Неопределенность перспектив на каждом отдельном рынке затрудняет стратегическое планирование и повышает риск принятия неверных решений. Однако нельзя быть уверенным в том, что кризис может оказывать на предприятие исключительно пагубное влияние. Из любой ситуации, в том числе кризисной, можно и нужн извлекать практическую пользу[2].

Верно выбранная стратегия способна увеличить долю рынка компании в несколько раз, при этом привычные алгоритмы обработки рынка порой становятся совсем не эффективными. Следовательно, кардинально меняются приоритетные задачи предприятий.

Данная ситуация является общей для всех, но если предприятие молниеносно отреагирует на изменения, выстроит грамотную стратегию и реализует ее, то получит бесспорное рыночное преимущество, которое позволит не только удержать, но и в последствии укрепить свои позиции.

Глобализация экономики обеспечивает благоприятные условия для выхода компаний на международные рынки. Российский рынок в условиях мировой тенденции становится более открытым как для входящих, так и для исходящих потоков товаров. Активное внедрение зарубежных компаний на российский рынок и выравнивание условий ведения бизнеса делают актуальной для российских предприятий проблематику освоения зарубежных рынков.

Адекватная маркетинговая стратегия призвана играть важную роль в осуществлении плана по выходу предприятия на международный рынок. Стратегия маркетинга подразумевает формирование и реализацию целей и задач предприятия для осуществления производственно-коммерческой деятельности в полном соответствии с рыночной ситуацией и возможностями компании. Стратегия выхода на рынок определённой страны с определённым товаром – одна из наиболее распространённых стратегий международного маркетинга [3, с.34].

Актуальность стратегического планирования определяется определенными переменами в структуре мирового рынка, a также попытками международных компаний выработать адекватные меры, гарантирующие им защиту от огромных потерь в результате ошибочных действий или представлений о неких перспективах макроэкономических процессов.

1.2 Основные стратегии выхода на международный рынок

В современных рыночных условиях выбор стратегии развития предприятия является ключевым моментом в его деятельности. Однако до сих пор не создан универсальный набор методик, который бы гарантировал компании получение всей необходимой информации для разработки эффективной стратегии [4. 32 с].

Различают корпоративные виды стратегий и стратегии интернационализации. Среди корпоративных стратегий особенно исчерпывающей является методика стратегического менеджмента – матрица И.Ансоффа (табл. 1.1).

Таблица 1.1– Стратегии развития И.Ансоффа

Основополагающая идея матрицы Ансоффа заключается в том, что между производимыми товарами предприятия и рынками сбыта, как старыми (текущими), так и новыми, существует нерушимая взаимосвязь. Поэтому у предприятия есть несколько вариантов развития, обусловленных комбинацией старых и новых товаров и рынков. Задача матрицы Ансоффа – помочь фирме сделать оптимальный выбор в пользу самой конкурентоспособной стратегии.

Основные стратегии матрицы Ансоффа обобщенно могут быть представлены следующим образом:

Стратегия проникновения на рынок (старый продукт – старый рынок).

Рост доходов компании достигается благодаря стимулированию потребности уже существующих покупателей использовать опробованный товар чаще или в еще большем объеме, нежели раньше. Расширение целевой аудитории данной продукции за счет привлечения новых потребителей также представляется результативным инструментом. Повышение конкурентоспособности товара – один из самых действенных инструментов повышения уровня продаж в данной стратегии, для которой характерна также переориентация областей применения текущего товара у существующих потребителей.

Стратегия расширения рынка (старый продукт – новый рынок).

Эта стратегия предполагает перенесение успешного опыта продаж существующего товара с одного рынка на другой. Достижение цели возможно за счет изменения географического местоположения продаж или системы каналов сбыта, либо за счет формирования новой целевой аудитории. В долгосрочном периоде эта стратегия считается наиболее перспективной для дальнейшего развития.

Стратегия развития продукта (новый продукт – старый рынок).

Эта стратегия связана непосредственно с предложением улучшенной модификацией товара или же его более совершенного заменителя. Кроме того, для предприятия, чей бренд потребителям уже известен и используется, есть возможность ввести новые продукты в существующую товарную линию под одной маркой. Данная стратегия развития компании требует участия в ее работе компетентных технологов.

Стратегия диверсификации (новый продукт – новый рынок).

Данная стратегия предполагает кардинальную смену направления деятельности предприятия: работу с абсолютно новой для него продукцией и одновременное создание под неё нового рынка. Доводы в пользу выбора этой стратегии весьма разнообразны (к примеру, стремление распределить риски между увядающими направлениями бизнеса и новыми, имеющими больший потенциал) и имеют разную степень обоснованности. Однако иррационального в выборе диверсификации, пожалуй, больше всего. По сравнению с другими стратегиями данный путь включает в себя максимальный набор рисков.

Если руководители компании собираются развивать свой бизнес за рубежом, то целесообразно в качестве корпоративной стратегии выбрать стратегию расширения рынка или же диверсификацию. Но так как, в случае со стратегией диверсификации существует максимальный набор рисков, предприятия, в основном, делают выбор в пользу деловой стратегии расширения рынка с целью занять выгодные позиции на международной рыночной нише[3, с.34].

Выход предприятия на иностранный рынок– важное стратегическое решение. На его принятие оказывает влияние ряд основных причин: желание увеличения прибыли в условиях перенасыщенного аналогичными товарами отечественного рынка, стремление к повышение конкурентоспособности за счет ключевой компетенции, а также возможность минимизации риска убытков[9,с. 421]

Существует четыре альтернативы при выборе стратегии интернационализации. Для того чтобы достичь своих целей и приспособиться к действующим на рынке условиям, можно выбрать любую из них или же их комбинацию. К основным стратегиям выхода на внешний рынок относят: экспорт, франчайзинг, совместную предпринимательскую деятельность и прямое инвестирование. Каждый последующий стратегический подход требует принятия на себя большего объема обязательств и большего риска, но обещает при этом существенное увеличение прибыли.

Рассмотрим каждую стратегию более подробно.

Наиболее простой стратегией считается экспорт (табл.1.2). Принято выделять три направления экспортной деятельности: прямой экспорт, косвенный экспорт, совместный экспорт [6, с.364]

Таблица 1.2 – Направления экспортной деятельности

Предприятия, которые только начинают свою экспортную деятельность, чаще всего используют косвенный экспорт:

1. Экспортная организация базируется в стране производителя, что делает связь с ней проще, чем с иностранными посредниками
2. Степень риска и уровень инвестиций ниже, чем при организации своего сбыта и структуры маркетингового обслуживания, поскольку он не требует выделения крупных ресурсов
3. Отсутствие опыта в международном экспорте – не преграда. Можно использовать знания и опыт выбранной экспортной организации.
4. Вознаграждение торгующей организации основано на комиссии, издержки организации являются переменными

Данный вариант особенно удобен для малых и средних предприятий. Однако существуют и недостатки. Они связаны непосредственно с тем, что:

1. Предприятие не способно полностью контролировать свой продукт на международном рынке (может быть плохо налажено обслуживание, использоваться несоответствующие средства продвижения, завышена цена и т.п.). Все это может навредить репутации предприятия и испортить имидж товара
2. Еще одно звено в отечественной цепочке распределения увеличивает расходы и снижает прибыль
3. Невозможность приобретения полноценного международного опыта. При косвенном экспорте у компании мало возможностей для установления международных контактов, ограничена информация о потенциале зарубежного рынка

Также важно отметить преимущества и недостатки прямого экспорта.

Преимущества:

1. Возможность, приобретения бесценного опыта на местных рынках
2. Более короткая, чем при косвенном экспорте цепочка распределения
3. Больше контроля над комплексом маркетинга

Недостатки:

1. Отсутствие контроля над распределением и невозможность контролировать цену в связи с существованием тарифов
2. Требуются издержки на организацию торговых структур
3. Необходимость решения проблем, связанных с межкультурными коммуникациями

В целом, преимущества выбора экспортной деятельности состоит в минимальных затратах и рисках, которые предприятие несет при реализации такого метода выхода на внешние рынки. Основной недостаток экспортной деятельности – низкий уровень контроля выбранных торговых посредников в целевой стране [7].

Экспортная деятельность очень часто помогает предприятию оценить реальный спрос на его продукцию, понять недостатки продукта с учетом местной специфики потребления. Если товар начинает пользоваться спросом, предприятие может перейти к наиболее контролируемой деятельности на международных рынках.

Другим способом выхода на международный рынок является соединение усилий с коммерческими предприятиями страны-партнера с целью создания производственных и маркетинговых мощностей. Совместная предпринимательская деятельность отличается от экспорта тем, что в результате этого партнерства за рубежом создаются те или иные производственные мощности. А от прямого инвестирования ее отличает то, что в стране-партнере формируется объединение с какой-то местной фирмой[8, с. 379].

Выделяют четыре типа совместных предприятий:

Лицензирование

Считается наиболее простым способом вовлечения производителя в международный маркетинг. Лицензиар вступает в соглашение с лицензиатом на международном рынке, предлагая права на использование товарного знака, производственного процесса, патента или какой-то другой ценности в обмен на гонорар или же лицензионный платеж. Лицензиар получает выход на рынок с минимальным риском, а лицензиату не придется все начинать с нуля, так как он сразу получает производственный опыт, хорошо известный товар или имя.

Однако у лицензирования есть свои недостатки. Они заключаются в том, что компания располагает меньшим контролем над лицензиатом, чем над своей вновь созданной компанией. Кроме того, если лицензиат неплохо преуспеет, прибыли пойдут ему, а по окончании срока контракта компания может обнаружить, что создала себе конкурента.

Контрактное производство

Контрактное производство актуально для тех предприятий, которые занимаются производством отдельных частей продукции, выполнением отдельных этапов технологического процесса, переработкой сырья и материалов, а также сборкой готового изделия из деталей и комплектующих, производимых в разных странах. Компания, с которой подписывается контракт, может быть локальной, региональной или же иностранной.

Однако есть и недостаток. Он заключается в меньшем контроле производственных процессов и потере потенциальных прибылей. В то же время контрактное производство дает фирме возможность начать международнуюдеятельность быстрее, с меньшим риском и с перспективой вступления в партнерство с местным производителем или покупки его предприятия.

Управление по контракту

В данном случае предприятие предоставляет иностранному партнеру свое «ноу-хау» в области управления, а тот в ответ обеспечивает необходимый капитал. Тем самым, компания экспортирует не товар, а скорее управленческие услуги.

Управление по контракту – это способ выхода на международный рынок с минимальным риском и получением дохода с самого начала деятельности. Однако прибегать к нему нецелесообразно в том случае, если предприятие располагает ограниченным штатом квалифицированных менеджеров, которых можно использовать с большей выгодой для себя, или в том случае, если самостоятельное осуществление всего предприятия принесет гораздо больше прибыли [7].

Предприятия совместного владения

Предприятие совместного владения подразумевает объединение усилий иностранных и местных вкладчиков капитала с целью создания местного коммерческого предприятия, которым они владеют и управляют совместно. Иностранный инвестор может купить долю в местном предприятии, а местное предприятие может приобрести себе долю в уже существующем местном предприятии зарубежной компании, или же обе стороны могут совместными усилиями создать совершенно новое предприятие.

Данный способ не лишен недостатков. У партнеров может возникнуть расхождение во мнениях относительно капиталовложений, маркетинга и прочих принципов деятельности. Более того, совместное владение может затруднить транснациональной компании проведение в жизнь определенных политических установок в сфере производства и маркетинга во всемирном масштабе.

Другой стратегией является франчайзинг. Франчайзинг, также как и экспорт, является довольно легким и эффективным способом выхода на зарубежные рынки. В этом случае компания (франчайзер) дает полное право на использование своей производственной технологии, торговой марки и патента другому предприятию (франчайзи), находящемуся на территории другой страны [7].Кроме того, франчайзер предоставляет техническую поддержку, помощь в организации маркетинговой деятельности и при необходимости обучение персонала. Взамен франчайзер получает плату. Причина возникновения системы франчайзинга– возможность выйти на международный рынок с минимальным риском и минимальными затратами.

У франчайзинга существует ряд преимуществ перед экспортом. Франчайзинг представляет более широкие возможности контроля над сбытом товаров и требует небольших капитальных затрат. Также как и экспорт франчайзинг менее рискован.

Если франчайзи не выполняет прописанных условий контракта, то франчайзер может расторгнуть контракт. Но в данном случае он не только может потерять контроль, но и создать сильного конкурента на международной арене, что затруднит его самостоятельный сбыт на этом рынке.

Последней альтернативой выхода на зарубежные рынки является прямое инвестирование. Помещение капитала в создание собственных сборочных или производственных компаний за рубежом – наиболее полная форма вовлечения в деятельность на внешнем рынке. По мере накопления организацией опыта экспортной работы и при достаточно большом объеме международного рынка производственные предприятия за границей обещают ей большую выгоду. Во-первых, предприятие сможет сэкономить денежные средстваза счет более дешевого сырья или более дешевой рабочей силы или, за счет льгот, предоставляемых зарубежным вкладчикам от лица иностранных правительств и т.п. Во-вторых, предприятие обеспечивает себе хороший имидж в стране-партнере за счет созданных рабочих мест. В-третьих, у предприятия устанавливаются более тесные отношения с государством, потребителями, поставщиками и дистрибьюторами принимающей страны, что позволяет приспособить свои товары к местной маркетинговой среде наилучшим образом. В-четвертых, предприятие сохраняет полный контроль над своими капиталовложениями. [10, c.588]:.

Перед тем как принять решение, руководство компании должно внимательно ознакомиться с каждым из данных способов расширения сбытовой деятельности, проанализировать все их преимущества, недостатки, степень рисков и требуемый объем инвестиций. Также для выбора наиболее рациональной стратегии выхода необходимым является проведение всех этапов стратегического планирования. Лишь комплексный анализ всех факторов в совокупности поможет принять верное решение.

1.3 Процесс формирования стратегического планирования

Процесс стратегического планирования включает три основных этапа: стратегический анализ, целеполагание и стратегический выбор.

На первом этапе проводятся предплановые исследования, на которых системно анализируются факторы внешней, деловой окружающей среды и внутренних возможностей компании.

Внутренняя среда компании – это та часть общей бизнес-среды, которая находится в пределах самой компании. Внутренняя среда включает в себя несколько элементов, состояние которых в совокупности определяют тот потенциал и те возможности, которыми располагает предприятие[3]:

1. Анализ финансов и ресурсного потенциала. Позволяет определить финансовую устойчивость и платежеспособность, прибыльность и рентабельность, собственные и заемные средства и их соотношение. Это необходимо для эффективности системы учета, формирования бюджета и планирования прибыли в целом.
2. Маркетинговый анализ. Включает в себя анализ методов реализации продукта, стратегий позиционирования на рынке, ценообразования, продвижения продукта на рынке, системы распределения, рынки сбыта.
3. Анализ производства: исследование процесса изготовления продукта, складирования, логистики, технического обслуживания производственных цехов, новых разработок и технологий. Изучается доступ к новым материалам, зависимость от поставщиков, уровень обслуживания и современности производственных механизмов, политика закупки ресурсов, система контроля качества продукции, а также различные методы защиты коммерческих тайн в компании и использование патентов.
4. Анализ организационной структуры. Структура рассматривает коммуникации и их эффективность, уровень бюрократизации предприятия, а также общепринятые нормы и правила коммуникации, распределение прав и меры ответственности работников, внутриорганизационная этика поведения, деловой этикет сотрудников.

Иными словами, внутренняя среда включает в себя исследование всех организационных, производственных, маркетинговых и финансовых процессов, происходящих непосредственно внутри организации.

Изучение непосредственного окружения компании направлено на анализ состояния тех факторов внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии.

Разделяют среду прямого и косвенного воздействия. К среде прямого воздействия (микроокружению) относят анализ потребителей, поставщиков, конкурентов, стратегических партнеров, акционеров.

Разберем подробнее каждый из элементов.

Анализ потребителей необходим для составления профиля тех, кто приобретает товар, реализуемый предприятием. Изучение потребителей позволяет компаниипонять, какая именно товарная продукция в наибольшей мере будет приниматься на рынке, на какой объем продаж может рассчитывать компания, в какой мере потребители привержены продукту именно данной компании и насколько можно расширить круг потенциальных потребителей[11, с.564].

Анализ поставщиков направлен на определение тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, ресурсами, финансами, от которых зависит эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта.

Изучение конкурентов, то есть тех, с кем организации приходится бороться за покупателя, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Такое изучение направлено на то, чтобы выявить те или иные слабые и сильные стороны конкурентов, и на базе этого построить свою собственную эффективную стратегию конкурентной борьбы.

К числу стратегических партнеров можно отнести финансово-кредитные учреждения и также коммерческие банки.

Акционеры могут определенным образом влиять на политику организации, а иногда, и на текущее функционирование.

К среде косвенного воздействия (макроокружению) относят изучение экономических, политических, социокультурных факторов, а также факторов международного окружения.

Влияние экономического фактора макроокружения связано, прежде всего, с механизмом формирования и распределения ресурсов. При углубленном изучении данного фактора необходимо принимать во внимание общий уровень экономического развития, добычу природных ресурсов, уровень развитости конкурентных отношений, структуру населения, уровень подготовки рабочей силы и величину заработной платы. Для того чтобы разработать оптимальную стратегию, руководству компании необходимо знать, какие экономические условия деятельности имеются в регионе: темпы роста отраслей, динамика развития рынка и его насыщенность, уровень инфляции и безработицы;, процентные ставки за кредит; инвестиционная и налоговая политика, ВНП и ВВП и т.д

Политический фактор формирует представление о намерениях государственной власти в отношении развития общества и тех средствах, с помощью которых государство собирается проводить изменения в законодательстве и правовом регулировании и т.п. Обычно в качестве политических факторов анализируют политическую стабильность, лояльность властей, наличие административных барьеров, а также систему охраны собственности.

Анализ социокультурных факторов дает некое представление о том, какое влияние оказывают социальные и культурные явления и процессы на бизнес. В основном, исследуется социальная стратификация, средний уровень дохода и прожиточный минимум, доминирующие в обществе, обычаи и религиозные верования, разделяемые моральные ценности, а также демографические и половозрастные структуры общества, уровень образования, и здравоохранения. Также исследуется образ жизни и привычки покупателей, их отношение к предлагаемым продуктам и услугами т.д.

Для эффективной и успешной работы на рынке компании необходимо обеспечить взаимодействие между внешней и внутренней средой. И во внешней, и во внутренней среде компании происходят процессы, которые могут открыть для фирмы новые возможности и перспективы. Для решения этих задач разработаны специальные приемы анализа среды. Самый распространенный метод – SWOT-анализ взаимодействия внешних и внутренних факторов, которые дают возможность определить сильные, слабые стороны, внешние угрозы и возможности организации. Такого рода анализ позволит руководству объективно оценить текущее состояние дел в компании и вовремя предпринять соответствующие эффективные меры в дальнейшеразвитии своего бизнеса.

На втором этапе стратегического планирования предполагается формирование стратегического плана. Результатом действий нa этом этапе должно стать представление o желаемом состоянии предприятия, которое должно быть достигнуто через определенное количество времени. Для определения желаемого состояния предельно важным является выбор направления развития, который, в свою очередь, зависит непосредственно от миссии предприятия. Ценности руководства тоже оказывают определенное воздействие на разработку конкретных показателей, позволяющих формализовать процесс целеполагания, то есть количественно определить тe позиции, которые предприятие должно иметь в качестве реализации разрабатываемого стратегического плана.

Если основной целью компании является расширение рынков сбыта зарубежом, то тут же возникает проблема выбора целевого рыка. Выбор того или иного зарубежного рынка – серьезное решение, к принятию которого руководство организации должно подойти со всей ответственностью. Для этого, прежде всего, проводится международная сегментация с целью выявления подходящего варианта. Для этого может использоваться модель Винда– Дугласа (WindandDuglas), представленная на рисунке 1.3.[12]

Таблица 1.3– Модель Винда–Дугласа для сегментации международного бизнеса

Производится оценка привлекательности рынков с учетом:

1. целевого анализа
2. анализа спроса
3. анализа доступности рынков
4. конкурентного анализа
5. анализа рисков
6. ресурсного анализа
7. анализа прибыльности

В результате анализа выделяются рынки, позволяющие предприятию максимизировать доход на вложенный капитал.

Составив перечень возможных международных рынков, компания должна заняться их отбором и ранжированием. Цель ранжирования – определить, какой именно рынок сможет обеспечить предприятию наиболее высокий доход на вложенный капитал.

После того как компания определилась с выбором целевого рынка, наступает завершающий третий этап стратегического планирования– стратегический выбор.

Сначала вырабатываются серии стратегических альтернатив, исходя из целей компании, ее преимуществ и недостатков, а также внешних возможностей и угроз. Каждая стратегическая альтернатива может представлять возможные направления действий. На этом этапе важно разобраться, какие направления стратегического развития являются наиболее подходящими. При разработке стратегий важно учесть наибольшее количество всевозможных вариантов, ведь далеко не всегда очевидные варианты являются наилучшими[12]

Для того чтобы выбрать тот или иной вариант, необходимо провести сравнительный анализ стратегий и учесть, в какой мере каждый из них способен обеспечить достижение целей организации. Оптимальная стратегия должна обеспечить наилучшее соотношение между сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами внешней среды. Идеальная стратегия должна строиться на преимуществах организации, искоренить ее недостатки, выгодно реализовать возможности и при этом сводить до минимума все существующие угрозы.

Выбор стратегии может представлять собой одну стратегию или же целый набор альтернатив. Важно отметить, что обычно не бывает четкого плана последовательности действий по выбору из альтернативных вариантов стратегии. Решение о выборе стратегии будет напрямую зависеть от оценок и ожиданий лидерского состава компании.

В конечном итоге, на основании анализа всех возможных факторов и результатов проведенных исследований, компания разрабатывает собственную стратегию по повышению эффективности своей деятельности, в нашем случае – стратегию выхода предприятия на международный рынок.

2. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1 Характеристика АО «АЯН»

Открытое Акционерное Общество «АЯН» официально существует с 6 декабря 1996 года по адресу: ул. Советская, 207, г. Абакан, Республика Хакасия. Предприятие специализируется на производстве и реализации таких прохладительных напитков, как пиво, лимонад, квас, минеральная и питьевая вода.

Компания особенно гордится выпуском традиционных сортов пива под торговой маркой «Абаканское», «Джой» (темное и светлое), «Охотник» и «Новогоднее», реализуемых в двух видах упаковки – стекло (0,5, темное и светлое) и кеги. Пиво производиться только по классической технологии. Это длительный процесс, который, в зависимости от сорта пива, занимает от 28 до 49 дней.

Классическая технология является наиболее затратным производством, но в итоге потребитель получает действительно натуральное пиво с традиционным вкусом. Именно за эти качества продукция уже много лет ценится поклонниками пива.

Главные принципы производства пива:

1. Сырье высокого качества. Для приготовления пива используется тщательно отобранные сорта европейского солода, чешский хмель, мягкая очищенная вода
2. Натуральность. Принципиально неиспользуют консерванты, стабилизаторы, пенообразователи идругие добавки
3. Настоящая пена. Пиво, сваренное поклассической технологии, нетребует искусственной карбонизации. Углекислый газ, дающий пивную пену, образуется естественным путем, в результате брожения и длительного дображивания пива
4. Отказ отпастеризации. Пиво не пастеризуется. Отказ от тепловой обработки позволяет сохранить все микроэлементы, витамины и аминокислоты в напитке.
5. Правильная бутылка. Разливают пиво только вбутылки изтемного стекла, поскольку именно оно лучше всего сохраняет аромат, вкус и качество свежего пива.

Безалкогольные напитки АО «АЯН» — разнообразие вкусов. В ассортименте кроме знакомых и любимых многими классических напитков, таких как «Лимонад», «Крем — сода», «Дюшес» и «Тархун», освоен выпуск оригинальных: «Тиграша», «Капитошка», «Борус», «Серебристый тоник», «Золотистый апельсиновый». Главные принципы приготовления безалкогольных напитков «АЯН»: натуральность рецептуры и использование настоящего сахарного сиропа. Широкий ассортимент компании предоставляет прохладительные напитки абсолютно на любой вкус.

АО «АЯН» — коммерческая организация, уставный капитал которой разделен на определенное число акций, удостоверяющих обязательные права участников по отношению к самому обществу.

Уставный капитал общества составляет 446 340 рублей и состоит из 14 878 размещенных обыкновенных акций номинальной стоимостью 30 рублей каждая. Все акции общества являются именными.

Компания имеет самостоятельный баланс, счета в банках, круглую печать, содержащую ее полное фирменное наименование на русском языке. Также АО «АЯН» вправе иметь штампы и бланки со своим фирменным наименованием, собственную эмблему и зарегистрированный в установленном порядке товарный знак.

Имущество компании составляют основные фонды и оборотные средства, а также другие ценности, стоимость которых отображается в балансе. Имущество компании, включая продукцию, взносы основателей и полученный доход являются исключительной собственностью основателей, которые имеют право распоряжаться им самостоятельно, продавать или передавать третьим лицам.

Источниками формирования имущества предприятия являются:

1. Денежные и имущественные взносы основателей
2. Доходы, полученные от хозяйственной деятельности, реализации продукции и услуг
3. Кредиты банков и других кредитных организаций
4. Другие источники, не запрещенные действующим законодательством.

Предприятие осуществляет учет всей своей деятельности, контроль за изготовлением и ходом реализации продукции, ведет оперативный бухгалтерский учет и статистическую отчетность в порядке, установленном законодательством.

В 2017 году предприятие продолжало совершенствование материально технической базы. В результате проведения технического перевооружения и проведения организационно-технических мероприятий производственная мощность по выпуску пива существенно увеличилась. Производственные мощности по розливу питьевых вод, а также по выпуску безалкогольных напитков не претерпели изменений и остались на уровне прошлого года.

В течении 2017 года АО «АЯН» в полной мере выполнило план по реконструкции и обновлению основных фондов предприятия. Однако еще много нереализованных задач, которые неустанно ставит перед компанией генеральный директор.

На данный момент генеральным директором АО «АЯН» является Нежевец Геннадий Григорьевич, утвержденный большинством голосов избранных членов Совета директоров. В компетенции Генерального директора находятся все вопросы руководства текущей деятельности общества. В прямой подчиненности у Генерального директора находятся два заместителя и один первый заместитель – главный инженер.

Руководством компании особое внимание уделяется подбору профессиональных кадров, и поэтому только по-настоящему высококвалифицированные специалисты заняты на производстве. Генеральный директор самостоятельно занимается набором персонала, руководствуясь при этом довольно жесткими критериями выбора. На сегодняшний день трудовой коллектив предприятия насчитывает в общей сложности 380 человек. Стремление к совершенствованию и постоянному развитию – главное кредо, как отдельно взятого работника, так и всего предприятия.

Компания очень дорожит каждым своим покупателем, и отвечает за качество своей продукции. Это подтверждает слоган акционерного общества: «Натуральное. Полезное. Экологически чистое». Качественные напитки – приоритет компании. Лаборатория завода строго следит за соблюдением технологического процесса, начиная с всестороннего анализа поступающего сырья и заканчивая тщательной проверкой готовой продукции. Руководство компании убеждено в том, что именно стремление к экологической чистоте и качеству определяет постоянный спрос аяновских продуктов среди потребителей.

Миссия акционерного общества – забота о здоровье нынешнего и будущего поколений, обеспечение только качественными и натуральными напитками, без консервантов и синтетических ингредиентов.

К ценностям предприятия можно отнести: командность, честность, результативность.

Цель общества – расширение рынков сбыта и увеличение прибыли предприятия. Второстепенные цели – разработка новых продуктов и расширение ассортимента предлагаемых товаров, привлечение наиболее квалифицированных кадров и выгодных инвестиций в деятельность предприятия, повышение эффективности деятельности и социальные цели компании.

2.2 Финансовый анализ деятельности АО «АЯН»

Для оценки эффективности функционирования предприятия проведем подробный финансовый анализ.

Финансовое состояние предприятия – это комплексное понятие, которое включает в себя систему показателей, отражающих наличие, размещение и использование финансовых ресурсов организации.

Цель анализа – своевременно выявить и устранить причины нежелательных отклонений в финансовом состоянии предприятия, определить резервы улучшения финансового состояния предприятия и его платежеспособности.

Основные показатели, отражающие финансовое положение предприятия, представлены в бухгалтерском балансе. Баланс характеризует финансовое положение предприятия на определенную дату и отражает ресурсы предприятия в единой денежной оценке по их составу и направлениям использования.

В таблице 2.1 представлен расчет свободных оборотных активов предприятия на 2016-2017гг (приложение А, таблица А.1).

Таблица 2.1 – Расчет свободных оборотных активов АО «АЯН» на 2016 и 2017 гг.

Положительная разница между оборотными активами и всеми обязательствами может быть обозначена, как свободные оборотные активы. Из таблицы 2.1. видно, что свободные оборотные активы в 2016 г. составляли 657186 тыс. руб., по состоянию на 2017 г. заметно увеличение до 1 382 566 тыс. руб.Как указано выше, на протяжении всего анализируемого периода оборотные активы превышали краткосрочные обязательства.

Таким образом, организация в достаточной степени обеспечена собственными оборотными средствами, которые не будут использованы на покрытие обязательств перед кредиторами.

Показатели финансово-экономической деятельности Общества за отчетный период демонстрируют высокую эффективность и характеризуют тенденцию укрепления финансового состояния.

Далее проведем анализ эффективности использования оборотных средств, рассчитаем коэффициент соотношения дебиторской и кредиторской задолженности, это важный показатель для анализа финансовой устойчивости акционерного общества «АЯН» за 2016-2017гг. Он позволяет наглядно оценить, насколько эффективно работает предприятие в целях обеспечения будущей прибыли, а также позволяет судить об оптимальности использования заемных средств для развития бизнеса.

Далее перейдем непосредственно к анализу ликвидности и рассмотрим наиболее подробнее, что же представляют собой ее показатели.

Ликвидность – способность к платежу, то есть наличие денежных средств или возможность их оперативно получать для удовлетворения текущих потребностей. Ликвидность означает способность организации обратить активы в наличность или получить наличные денежные средства. Срочность ликвидности лучше всего можно понять, оценив возможные последствия способности компании покрыть все свои краткосрочные обязательства [13].

Нормальным значением коэффициента считается нахождение его в пределах от 0,2 до 0,5. Это означает, что от 20 до 50% краткосрочных долгов юридическое лицо способно погасить в кратчайшие сроки по первому требованию кредиторов. Соответственно, более высокое значение показателя свидетельствует о более высокой платежеспособности.

Коэффициент автономии – один из аналитических коэффициентов, применяемых в рамках финансового анализа для получения сведений о финансовой устойчивости предприятия. Он показывает, насколько организация независима от кредиторов.

Коэффициент финансовой зависимости показывает, насколько долго сохранится устойчивостьпредприятия в длительной перспективе.

Коэффициент соотношения заемных и собственных средств – одна из расчетных характеристик, служащих для оценки финансового положения компании.

Коэффициент маневренности позволяет определить зависимость предприятия от заемных средств и оценить ее потенциальную платежеспособность и финансовую устойчивость (расчет по строкам баланса.

Коэффициент обеспеченности собственными источниками финансирования характеризует наличие собственных оборотных средств, которые необходимы для финансовой устойчивости предприятия (расчет по строкам баланса [13].

Расчет всех вышеуказанных коэффициентов приведен в табл. 2.2 (приложение А, таблица А.1).

Таблица 2.2– Анализ финансовой устойчивости АО «АЯН» за 2016 и 2017 гг.

Коэффициент финансовой зависимости в 2017 году снизился на 0,5 по сравнению с прошлым годом, что меньше нормативного значения и показывает какой размер всех финансовых ресурсов компании приходится на 1 руб. собственного капитала.Коэффициент автономии за 2017 год составил 0,87 и возрос по сравнению с 2016 годом на 0,04, из этого можно сделать вывод, что 87% имущества организации сформировано из собственных средств предприятия и показывает увеличение на 0,4% по сравнению с уровнем прошлого года

Коэффициент соотношения заемных и собственных средств меньше < 0,70, считается оптимальным и говорит об устойчивом состоянии предприятия, отсутствии зависимости в финансовом плане и нормальном функционировании.Преобладание собственных средств свидетельствует о хорошем финансовом положении предприятия.Коэффициент маневренности собственных оборотных средств находится в интервале между 0,2 и 0,5, это значение можно считать вполне оптимальным.

---

1  2  3

Аннотация

Данная дипломная работа содержит 104 страниц, в том числе 46 источников, 32 таблицы и 9 приложений.

В данной работе автор изучает теоретические основы исследования и выбора внешних рынков, раскрывает сущность процесса интернационализации предприятия как залога его успешной деятельности, рассматривает способы вхождения и формы закрепления фирм на зарубежных рынках, изучает особенности исследования внешней среды при выходе на международные рынки; анализирует деятельность ООО «Диантус»: дает краткую характеристику экономической деятельности предприятия, делает обзор основных тенденций мирового рынка цветочной продукции и исследует внутреннюю и внешнюю среду ООО «Диантус», оценивает положение его продукции на рынке Казахстана, а также вырабатывает практические рекомендации по выходу ООО «Диантус» на внешний рынок и оценивает проблемы и перспективы выхода предприятия на международный рынок.

Проведение исследований по выходу предприятия на международный рынок, практические рекомендации по выходу ООО «Диантус» на рынок Казахстана имеют практическую ценность и будут использованы предприятием в работе на международных рынках.

Abstract

This diploma work contains 104 pages, including 46 sources, 32 tables and 9 applications. In this paper, the author examines the theoretical foundations of research and selection of foreign markets, reveals the essence of the process of internationalization of the company as a guarantee of its success, is considering ways of entering and form of consolidation of firms in foreign markets, especially the study examines the external environment when entering international markets, analyzes the activities LLC «Dianthus»: gives a brief description of the economic activity of the company, an overview of major trends in world markets floral products and explores the internal and external environment company «Dianthus», assesses the status of its products on the market of Kazakhstan and generates practical recommendations on the exit LLC «Dianthus» on the outer market and assesses the problems and prospects of the company into the international market. Research on the exit of the enterprise on the international market best practices for the exit LLC «Dianthus» the market of Kazakhstan are of practical value and will be used now in the international markets.

Введение

Одной из важнейших отличительных особенностей мирового хозяйства начала нового тысячелетия явилось интенсивное развитие международных экономических связей. В период конца XX — начала XXI вв. происходит коренной переход от преимущественно двусторонних межгосударственных экономических отношений к многосторонним широко диверсифицированным, интеграционным отношениям. Этот переход проявляется в углублении международного разделения труда торговых, финансово-экономических связей, в интернационализации и глобализации труда, капитала, информации, производства и его результатов.

Процесс интернационализации и глобализации мировой экономики ведет к глубоким изменениям в предпринимательском секторе, пересмотру стратегии развития для большинства предприятий. Изменения, происходящие в окружающей среде, политической и экономической системах в начале XXI века, сказываются на взаимодействиях компаний на международных рынках. Многие фирмы, которые ещё десять лет назад вполне уверенно чувствовали себя в пределах национальных границ, начинают сталкиваться с растущей конкуренцией, осознают возможности и вызовы международной экономики, пытаются искать новые катализаторы роста на мировом рынке. Сегодня выход на внешние рынки является объективной необходимостью для многих фирм.

Актуальность данной темы определяет вышесказанное. В условиях глобализации и интернационализации мировой экономики очень важным показателем деятельности предприятия является наличие внешнеэкономической деятельности. Вместе с тем, с каждым годом выход на международные рынки мелких и средних фирм усложняется, что связано в первую очередь с возрастающей конкуренцией на мировых товарных рынках. Многие предприятия при выходе на международный рынок испытывают ряд затруднений: начиная с исследования внешней и среды для выхода на рынок и выбора страны выхода, заканчивая определением стратегии выхода и работы на внешнем рынке, концепцией развития продукции, сети агентов и пр. При выходе на международный рынок среднее и мелкое предприятие зачастую сталкивается с принципиально новой ситуацией, характеризующейся заметным увеличением числа факторов, влияющих на принятие решений. Интернационализация деятельности предприятия способствует изменению, диверсификации задач и функций маркетинга, используемого предприятием в стране базирования. Эта трансформация ведет к превращению маркетинга в качественно новый инструмент, самостоятельную область деятельности предприятия при выходе на внешний рынок.

Темой дипломного проекта является изучение процесса выхода предприятия на внешний рынок.

Предметом исследования является процесс выхода на международный рынок выбранного предприятия.

Объект исследования — ООО «Диантус» как участник рынка цветочной продукции. Выбор именно рынка цветочной продукции также неслучаен: именно на нем наиболее остро проявляется конкуренция с международными фирмами, наиболее ярко отражаются особенности работы с внешними контрагентами. Данный рынок динамично развивается, ярко отражает существующие тенденции мирового хозяйства.

Целью работы является исследование теоретических основ выбора внешних рынков предприятием, анализ деятельности ООО «Диантус» как участника рынка цветочной продукции, а также изучение основных аспектов выхода ООО «Диантус» на внешний рынок цветочной продукции.

Задача работы — рассмотреть понятие и сущность международной маркетинговой деятельности в сфере ее применения к выходу фирмы на международный рынок, выделить особенности исследования внешней и внутренней среды при выходе на международные рынки цветочной продукции, рассмотреть способы вхождения и формы закрепления фирм на зарубежных рынках, проанализировать деятельность ООО «Диантус» как участника рынка цветочной продукции, в этой связи дать краткий обзор и характеристику основным тенденциям мирового рынка цветочной продукции, оценить конкурентоспособность продукции ООО «Диантус» при выходе на внешний рынок, а также проанализировать существующие проблемы и возможные перспективы выхода компании «Диантус» на международный рынок.

Важной чертой современного мирового хозяйства является деятельность его субъектов в условиях жёсткой конкуренции, обусловленной, в первую очередь, непрекращающейся борьбой за рынки сбыта. Поэтому для любой фирмы, желающей включиться в международные экономические отношения, первостепенной задачей становится обеспечение успешного выхода на внешний рынок. Большинство зарубежных рынков товаров и услуг имеют высокую степень насыщения и в принципе не нуждаются в новых экспортерах. Именно поэтому успешная работа предприятия в условиях остроконкурентного зарубежного рынка предполагает углубленный анализ конъюнктуры потенциального рынка и своей продукции и принятия на основе этого анализа решения о целесообразности выхода на внешний рынок.

Отсутствие необходимых теоретических и практических знаний сложного механизма выхода предприятия на международные рынки зачастую приводит к серьезным просчетам при проведении мероприятий комплекса международного маркетинга, что ведет в ряде случаев к существенным убыткам, а иногда и к банкротству предприятий.

Рассматриваемая тема является на сегодняшний день недостаточно разработанной в силу того, что обеспечение выхода фирмы на внешние рынки сложно поддается комплексному анализу, также сложно получить информацию о рынке вообще и о том, какой стратегии придерживается та или иная фирма при выходе на рынок, а также каковы перспективы ее успешной деятельности на данном рынке.

1. Теоретические основы исследования и выбора внешних рынков в международном маркетинге

.1 Понятие и сущность процесса интернационализации бизнеса и предпринимательства

Значение международного маркетинга необходимо рассматривать не только с позиции общерыночных представлений, но и в большей мере с позиции интернационализации национальных экономик. Это связано с тем, что международный бизнес в настоящее время осуществляется в ходе экономических, политических и социальных перемен. Международные экономические отношения охватили почти все страны мира, практически отсутствуют страны, которые бы не зависели от международного бизнеса. Вхождение в мирохозяйственные связи сопровождается процессами глобализации экономики и интернационализации экономик стран — партнеров по бизнесу.

Для современной экономики становится нормой, когда средние и малые предприятия, ранее ориентировавшиеся в основном на внутренний рынок, смело выходят на рынки других стран и неуклонно увеличивают свою долю экспорта.

Мотивы интернационализации имеют разные приоритеты для разных стран. В основном эти приоритеты можно охарактеризовать следующим образом:

стремление лучше использовать имеющиеся производственные мощности;

стремление приобрести известность экспортера в своей стране;

ожидание ухудшения экономического состояния страны;

возможность улучшить финансовое состояние за счет экспорта для модернизации производства;

возможность получения иностранной (зачастую более стабильной, чем национальная) валюты;

стремление обеспечить преимущество перед конкурентами в своей стране;

стремление обеспечить более высокую рентабельность оборота на зарубежных рынках;

стремление получить ценное ноу-хау;

желание работать в условиях более низкой конкуренции за рубежом, чем в своей стране. [1]

Приспособление фирм к внешним условиям связано с осознанием процесса интернационализации, его особенностей и этапов. Формирование данного процесса схематично представлено на рисунке 1.

Рисунок 1 — Этапы интернационализации предприятия

Первый этап — местная стадия развития — характеризуется местным производством. Второй этап — начальная стадия интернационализации — отличается наличием контактов за рубежом до момента операций зарубежных дилеров и агентов. Третий этап — стадия развития — характеризуется всеми видами контактов с зарубежными контрагентами до создания производственного предприятия за рубежом. Четвертый этап — стадия роста — предполагает наличие производственных предприятий за рубежом, которые расположены не более чем в шести странах. Пятый этап — многонациональная стадия интернационализации — предполагает создание производственных предприятий более чем в шести странах мира (данная стадия характерна для транснациональных корпораций).

Процесс выхода фирмы на международные рынки можно рассматривать как процесс постепенного развития. Различия между хорошо известным и даже иногда безопасным внутренним рынком и далеким и рискованным зарубежным рынком кажутся настолько большими, что многие фирмы предпочитают постепенное их преодоление. В пользу такой точки зрения говорят исследования, проведенные в ряде стран на рынках цветочной продукции. Так, в Голландии выход фирмы «Queens&Flowers» на международные рынки представляется как «процесс развития знаний». Фирма вначале знакомится частично с новыми культурами и рынками, а частично с новыми и более сложными зарубежными операциями. Данная фирма применяет методики выхода на зарубежные рынки по нескольким направлениям, сопровождаемым анализом создания распределительных сетей, установлением долгосрочных взаимоотношений с клиентурой, изучением отношений между головными офисами, предприятиями и филиалами.

Подобное исследование более тысячи предприятий на рынке цветочной продукции, занятых в международном бизнесе, подтверждает существование стадий процесса интернационализации, соответствующих рисунку 1.

На рынке цветочной продукции свидетельствуют о том, что большинство фирм находятся в местной или начальной стадиях и малое количество — в стадии роста и многонациональной стадии. [3]

По мере того как фирма в своем развитии проходит различные этапы, аналогично меняется и прибыльность. На рисунке 2 представлены кривые, показывающие вклад рынков: нижняя кривая показывает развитие внутреннего рынка, а верхняя — вклад внутренних рынков. Первые годы требуют больших затрат. Расходы на поездки и установление контактов очень высоки, надежность потребителей низкая, а количество повторных заказов невелико. Даже при внедрении самых совершенных методов анализа хозяйственной деятельности и бухгалтерского учета дефицит увеличивается, существуют трудности в отношениях между руководством, владельцами фирм и банками (в случае получения кредита). По мере установления контроля над маркетингом фирмы добиваются равновесия баланса и даже активного сальдо. В результате многие из этих первых экспортеров получают основную долю прибыли со своих зарубежных рынков.

Рисунок 2 — Соотношение внутреннего и внешнего товарооборота по мере выхода на международные рынки

Усилия стран в сфере внешнеэкономической деятельности при всей их независимости и самостоятельности во многом сходны по существу решаемых задач. Вместе с тем следует ожидать, что в каждой из стран будет утверждаться собственная стратегия международного маркетинга, имеющая ярко выраженное лицо, отличное от других. Наша страна должна сформировать свой рыночный образ, который не копировал бы японский, американский, западноевропейский, китайский, юго-восточный, азиатский и т.д., отражал бы нашу специфику.

Выход на международные рынки и расширение торговых отношений с зарубежными странами диктуется разными потребностями предприятия и причинами их возникновения. Укрупненно их можно свести к следующим:

) развитие внутреннего рынка (насыщение рынка товарами; усиление давления конкурентов; возрастание зависимости от посреднической торговли, в особенности в вопросах качества, цен, капиталоотдачи и расширения производства; рост сборов, связанных с защитой окружающей среды; трудности соблюдения социального законодательства), при котором выгодно вкладывать капиталы за рубежом;

) активность зарубежного конкурента и его успехи на внутреннем рынке вынуждают искать собственный ангажемент. Не в последнюю очередь это связано с необходимостью поддержания своего имиджа на должном уровне;

) преодоление зависимости от внутреннего рынка и «рассеивание» рынка путем завоевания иностранных рынков;

) решение проблемы зависимости фирмы от сезонных колебаний спроса на внутреннем рынке. На рынке цветочной продукции невозможно избежать сезонных колебаний спроса, работая на одном рынке. Расширяя сферу сбыта, фирма расширяет и календарь праздников, таким образом, сглаживая сезонные колебания спроса на цветочную продукцию;

) улучшение загрузки имеющихся и дополнительно создаваемых мощностей;

) снижение затрат на заработную плату, сырье, транспорт, уменьшение налоговых выплат, в частности путем использования тепличных хозяйств, а также реимпорт с соответствующими ценовыми льготами для внутреннего рынка;

) использование государственных программ содействия, которые приняты в своей стране или в стране пребывания;

) повышение эффективности сбытовой деятельности путем усиления рыночных позиций, например на основе создания филиалов, сбытовых торговых сетей, расширения сети сервисных пунктов;

) компенсация колебаний валютного курса путем организации частичного тепличного хозяйства и сбыта в соответствующих странах;

) получение доступа к передовым технологиям в области выращивания цветочной продукции, который является возможным, например, в результате партнерства с инофирмами;

) наличие потребности в том, чтобы обойти тарифы и административные препятствия импорта с помощью форм прямого ангажемента на зарубежном рынке;

) обеспечение долгосрочного успешного сбыта и соответственно экономического роста;

) снижение общего риска путем отнесения его на больший объем продукции в штуках, часть которой производится в своих зарубежных фирмах;

) высвобождение высококвалифицированного кадрового персонала для решения более сложных задач в своей стране путем переноса за рубеж тепличных хозяйств и офисов по предоставлению услуг;

) стабилизация ценовой политики или расширение рамок для ее осуществления на внутреннем и зарубежном рынках с применением дегрессии относительно количества продукции.

Современный международный рынок характеризуется новыми тенденциями, новыми правилами конкуренции. К ним относятся: рыночный подход к применению технологий; присутствие на всех рынках; лидерство в своем классе; кооперация; новые приемы маркетинговой работы и маркетинговой информации.

Для успешной работы в области международного бизнеса необходимо не только иметь определенные способности, определенное инновационное чутье, но и уметь пользоваться статистическими данными, которые накапливаются в ходе маркетинговых исследований.

Работа на международных рынках требует обязательного учета национальных особенностей, которые сказываются на всех составляющих маркетинговых программ компании.

Например, наиболее приверженными к конкретным торговым точкам являются англичане и французы. Этот показатель приверженности покупателя к конкретным торговым точкам интересен с точки зрения использования конкретных маркетинговых решений, например таких, как выпуск карточки покупателя, предусматривающей для ее обладателя определенную скидку с целью закрепить его приверженность к конкретному магазину.

Ещё один интересный показатель — расстояние между местом проживания покупателя и универсальным магазином. Например, среди приверженцев близких расстояний (менее 5 км) 91% — голландцы, а за ними следуют англичане и итальянцы.

Что касается посещаемости цветочных магазинов, то средняя частота покупок одной розы (наиболее популярная покупка) в Европе составляет 0,3 — 0,4 раза в неделю, а крупных букетов на «особый случай» — 1,1 раз в месяц (что несколько чаще, чем в России).

В среднем за год европейский покупатель проводит в цветочном магазине 5 часов. Этот показатель имеет отношение к способам организации рекламы внутри магазинов, которая в отличие от телевизионной и радиорекламы имеет возможность использовать преимущества непосредственного контакта между покупателем, приобретаемым товаром и продавцом, т.е. преимущество прямого воздействия на покупателя в месте реализации покупки.

Показатель среднего времени, которое покупатель проводит в цветочном магазине/салоне, служит основой и для выбора оптимальных вариантов размещения флористических композиций в витринах, информирования покупателей о том, какие срезанные и горшечные цветы, сопутствующие товары имеются в продаже. В частности, одним из следствий анализа этого показателя является вывод о необходимости обновления витрины ежедневно флористическими композициями из срезанных цветов и еженедельно — с использованием икебан, горшечных растений и сопутствующих товаров. Данные показатели исходят из того, что срезанные цветы сохраняют свежий, «товарный» вид в течение двух-трех дней (лишь некоторые из них способны «простоять» неделю); за неделю покупатели получают полную информацию о новинках в витринах, привыкают к однообразию витрин, перестают их замечать и, как следствие, заходить в этот магазин.

В среднем по Европе на покупку букета тратится 25 евро, причем, как показывают исследования, совершая реальные покупки, покупатели тратят в среднем на 11% больше на букет, чем планировали, и на 16% больше рассчитываемого на покупку горшечных растений и сопутствующих товаров. Это прямое подтверждение эффективности непосредственного влияния на покупателей в то время, когда они находятся в торговом зале. Подобная информация представляет собой ценность для любой компании, стремящейся улучшить свое положение на рынке.

Международные коммуникации предъявляют высокие требования к проблеме брендов. Одной из тенденций рынка цветочной продукции является то, что все большую долю рынка выигрывают бренды местного масштаба.

Ценность бренда в сознании потребителей является фактически двумерной функцией. С одной стороны, это ценность связи «бренд — потребитель», которая имеет психологический характер, а с другой — присутствие бренда на рынке с точки зрения дистрибуции, размеров штатов, что представляет собой сильную сторону этого бренда в плане запаса прочности его позиций на рынке. Ценность связи «бренд — потребитель» и присутствие бренда на рынке приводят к так называемой финансовой ценности бренда в сознании потребителей, измеряемой в денежных единицах. Причем приверженность марке имеет четкие измерения. Первое измерение — это скорость удовлетворения потребности, иными словами, до какой степени бренд удовлетворяет потребности.

Второе измерение — это вовлеченность. Например, если покупатель является заядлым цветоводом со стажем, то прежде чем купить новое горшечное растение, он почитает что-либо на эту тему. Чем менее вовлеченным он является, тем менее вероятно то, что он будет привержен марке.

Третье измерение — диспозиция. Это то, что обычно применяется для указания привлекательности альтернатив. Может быть, некоторые люди необязательно являются психологически приверженными, но, поскольку нет хороших альтернатив, они остаются с брендом, который используют.

Четвертое измерение — это двойственное отношение, т.е. степень, до которой индивидуум является непостоянным, склонным к экспериментированию. Некоторые предпочитают один сорт растений, выращивают лишь фиалки, а дарят исключительно розы, но есть и другие, которые испытывают большее удовлетворение от разнообразия флористических композиций, икебан дома, растений в саду, а на праздники каждый раз предпочитают приобретать совершенно разные по виду, составу и стоимости букеты. Таким образом, они могут фактически иметь диспозицию для переключения на новый объект.

Ведущие бренды международного уровня имеют более высокие уровни приверженности, чем бренды местного масштаба. Рынок цветочной продукции в большинстве своем характеризуется достаточно слабыми брендами местного масштаба в России, в Европе же дело обстоит ровно наоборот.

Принципы брендинга, нацеленного на достижение приверженности к длительной избирательности в предпочтениях, должны определяться именно стратегическим мышлением, а не тактическими мерами, нацеленными на стимулирование прироста продаж в краткосрочной перспективе.

В центре маркетинговой деятельности предприятия на международных рынках находятся подготовка и принятие на основе соответствующей внешней (в том числе рыночной) и внутренней (в том числе технико-экономической) информации управленческих решений, позволяющих ответить на следующие вопросы: Выходить ли на международный рынок вообще? Если выходить, то на рынок какой страны? Каким образом выйти на выбранный рынок, найти потребителя и предложить ему свою продукцию? Какую конкретную программу мероприятий маркетингового комплекса разработать, для того чтобы достичь поставленных целей на выбранном рынке и т. д.

Иными словами, прежде чем окончательно принять решение о выходе на международные рынки, предприятие должно исследовать внутреннюю и внешнюю среду, разработать, хотя бы в общих чертах, концепцию и стратегию выхода на внешний рынок, и только после этого приступать к детальной разработке вопросов международного маркетинга. Использование теории и инструментария международного маркетинга особенно важно для российских предприятий, ориентированных на внешние рынки.

1.2 Особенности исследования внешней среды при выходе на международные рынки цветочной продукции

Международное предпринимательство осуществляется в довольно насыщенной, концентрированной внешней среде, которая для одних предпринимателей становится питательным раствором для роста компании, а для других губительным для нее окружением. Именно поэтому в международном маркетинге особое внимание уделяют изучению и анализу внешней среды.

Внешняя среда международного маркетинга охватывает факторы и воздействия, внешние по отношению к предпринимателю, которые влияют на возможности предприятия устанавливать и развивать взаимовыгодное сотрудничество с фирмами — контрагентами, потребителями. Факторы внешней среды, как правило, не могут быть напрямую управляемы и контролируемы предприятием.[4]

Среда, по мнению известного маркетолога С. Маджаро, становится особо важным элементом в контексте международного маркетинга, даже более важным, чем для маркетинга в какой-либо отдельной стране.

Внешняя среда в международном маркетинге может быть условно разбита на три основных составляющих:

факторы зарубежной социально-экономической политической среды стран или стран-партнеров;

факторы внутренней национальной среды, которые оказывают непосредственное влияние на международную предпринимательскую деятельность, например экспортно-импортную политику государства, систему налогообложения ВЭД и др.;

факторы международной среды, включающие различные унифицированные правовые нормы в области перемещения товаров, капитала, рабочей силы, технологии, информации, защиты окружающей среды и др. В эту же группу факторов входят различные отраслевые правила, конвенции, соглашения и т.п., влияющие на международную предпринимательскую деятельность.

Внешняя среда в системе международного маркетинга включает в себя наличие около 200 национальных рынков, а также общемировой рынок, разбитый по отраслевому, региональному, а также глобальному принципу. Именно на этом комплексном рынке может осуществлять свою деятельность предприятие, выходящее на мировую арену.[5]

Исследовательская функция международного маркетинга предполагает глубокое изучение потенциальных рынков для коммерческой деятельности предприятия, на которых наиболее вероятен его бизнес — успех. Предприниматель, выходя на внешний рынок, должен представлять реальную ситуацию на нем, определить потребности избранного рынка, которые могут быть удовлетворены, сообразуясь с собственными возможностями предприятия и характеристиками производимой им продукции. Анализ структуры и особенностей целевого рынка, его сегментация, позиционирование предлагаемого продукта, определение поведения конкурентов и др. должны осуществляться параллельно. При необходимости возможен акцент на ту или иную позицию исследования рынка.

При исследовании зарубежных рынков обычно используются как традиционные методы и инструменты, так и новейшие их модификации, а также новые технологии.

Если на основе проведенных исследований с использованием всех современных механизмов определено, что предполагаемая к выводу на внешний рынок продукция соответствует основным требованиям отобранных рынков, то ставится задача подбора такого из них, на котором эффект от реализации соответствующего товара или услуги может оказаться наивысшим.

Знание зарубежного рынка — это не только уяснение складывающейся ситуации на нем, но и главным образом прогнозирование направлений и тенденций развития его в перспективе. Основная задача предпринимателя состоит в выборе перспективных, емких рынков. Особое внимание уделяется учету требований потенциальных потребителей на целевых рынках, их сегментах, выявлению зарождающихся и неудовлетворенных потребностей.

Отбор искомых рынков осуществляется путем их дифференциации (ранжирования) и выделения наиболее привлекательного рынка для предприятия и его товара.

Первым шагом при выходе на внешний рынок является определение стратегических параметров предприятия. Определяющими можно считать три параметра. [6]

Первый. Необходимо проанализировать внешнее окружение предприятия. В рамках этого анализа рассматриваются макроэкономические показатели (экономические, политические, технологические, социокультурные факторы) и микроэкономические факторы, такие как состояние рынка и конкурентная среда. Эффективный анализ внешней среды предприятия должен включать анализ всего мирового рынка, чтобы не упустить из внимания новые тенденции, новых конкурентов или новые возможности рынка.

Второй. Проанализировать сильные и слабые стороны предприятия. Это необходимо для того, чтобы выявить возможности и трудности, а также глобальные тенденции. Помимо этого предприятие должно определить свое конкурентное преимущество. Руководители предприятия должны знать, что они предлагают на рынке и какие рынки они обслуживают. Они должны быть в курсе технологических и ресурсных возможностей предприятия, его потенциальных продаж и прибыли.

Третий. Необходимо учитывать интересы и ожидания всех заинтересованных лиц (акционеров, менеджеров, работников и покупателей) при разработке целей предприятия. Часто разные группы заинтересованных лиц имеют противоположные интересы и ожидания относительно размера предприятия, его прибыльности и стратегии.

До того как начинать анализ внешнего рынка предприятию следует установить свои международные маркетинговые цели и задачи. Этот процесс можно разделить на три этапа.

Во-первых, предприятие должно определить желаемую долю экспорта по отношению ко всему объему продаж.

Во-вторых, предприятие должно решить, будет оно выходить на несколько иностранных рынков или на глобальный мировой рынок. Обычно имеет смысл сначала сконцентрировать свои усилия по продвижению товаров на нескольких внешних рынках.

В-третьих, предприятие принимает решение по поводу того, какие страны и какого типа выбрать для экспорта своей продукции. Разграничение между странами делается на основе таких показателей, как политическая стабильность, уровень развития инфраструктуры, уровень доходов населения, географические факторы.

Ранжировка рынков может проводиться по следующим факторам:

а) ввозная емкость (потенциал) рынка. Общая емкость товарного рынка определяется путем выявления так называемого видимого потребления товара, который собирается экспортировать предприятие, по формуле:

Е=П-Э+И, (1)

где Е- емкость (полное потребление предлагаемого к экспорту товара предприятия в данной стране);

П — объем собственного производства данного товара в стране экспортера;

И — импорт данного товара из других стран и регионов.

Общая (номинальная) емкость рынка может не совпадать с реальной емкостью рынка.

б) доступность рынка. Как правило, при выходе на зарубежный рынок существует три препятствия: таможенные препятствия, юридические ограничения, законодательные ограничения.

в) динамика роста рынка. Наиболее предпочтителен растущий рынок, определяемый общим экономическим ростом. В то же время и устойчивый спрос на предполагаемый продукт является достаточно благоприятным фактором для присутствия на рынке. В понятие «потенциал внешнего рынка», «спрос на рынке» и «способности компании» включены временные категории, такие как прошлое, текущий момент и перспектива.

г) инвестиционная политика в отраслях или сферах, потребляющих предлагаемый предприятием товар. Соответственно широкие инвестиционные программы в интересующих предприятие отраслях дают компании-экспортеру при прочих равных условиях большие перспективы продвижения своих товаров.

д) стабильность политико-экономического и правового режима. Этот фактор особенно важен при долгосрочных планах осуществления внешнеэкономической деятельности предприятия в избранной стране и регионе. При оценке группы факторов, характеризующих политический риск, учитываются действия правительства, неблагоприятные для иностранных рыночных агентов, а также факторы среды, которые генерируют эти действия.

е) уровень ВВП страны (региона), ВНП, доходов на душу населения. Эти показатели играют решающую роль при выборе рынка, поскольку при прочих равных условиях они свидетельствуют о большем потенциале спроса на предлагаемый товар.

ж) географическое положение. Как правило, этот фактор не играет решающей роли (хотя и принимается во внимание) при наличии хороших перспектив деятельности предприятия на избранном рынке. [10]

При детальной проработке избранного и перспективного рынка могут использоваться и другие критерии, в частности: особенности развития отраслей производства, потребляющих товары, предлагаемых предприятием на экспорт; анализ конъюнктуры по данному товару на определенный период; возможности расширения производства данного товара местными продуцентами и т.п.

Традиционно компании — экспортеры начинают осваивать рынок соседних стран, где он экономически и культурно складывается аналогично рынку своего государства.

Наиболее важным показателем является потенциал рынка. Для определения перспективного потенциала и перспективы спроса на рынке компании могут использовать несколько методов, такие как:

) управляющих индикаторов;

) статистические оценки спроса;

) метод аналогий: серия временных оценок аналогий, товарная аналогия;

экспертное суждение (оценки).

) Метод на основе управляющих индикаторов (индексов) базируется на том, что есть такие временные ряды, которые меняются в соответствии с изменением спроса на рынке, но несколько его предопределяя.

) Используя метод статистических оценок спроса, формируют набор статистических процедур, которые позволяют установить, как наиболее важные факторы реально сказываются на спросе и что влияет на их связь. Факторы, которые в большей мере анализируют — это цены, доходы, численность населения, динамика роста.

) В основе метода аналогий используется, как базис для предсказания, временные и товарные аналогии.

а) Метод временных аналогий основан на том допущении, что события повторяются, т.е. будущее станет некоторым образом продолжением прошлого. Это значит, что история известного рынка повторится вновь на другом неизвестном рынке, но с некоторой задержкой по времени.

б) Товарная аналогия означает, что вы пытаетесь провести параллель между развитием известного товара на определенном рынке, в надежде на такое же развитие своего товара на другом рынке.

) Экспертные оценки как метод определения объема рынка предполагает привлечение группы экспертов, которые дают индивидуальные оценки, а за

1.3 Способы вхождения и формы закрепления фирм на зарубежных рынках

Организация международной деятельности фирмы предусматривает выбор способа выхода на зарубежные рынки. При выборе стратегии выхода на внешний рынок предприятие имеет четыре альтернативы. Оно может выбрать любую из них или их комбинацию, для того чтобы достичь своих целей и приспособиться к действующим на рынке условиям.

Основные альтернативные стратегии выхода на внешний рынок представлены в таблице 1.

Таблица 1 — Стратегии выхода на внешний рынок

ЭкспортФранчайзингСовместная предпринимательская деятельностьПрямое инвестирование1.Косвенный маркетинг 2.Прямой экспортПраво использовать технологию, торговую марку и патент1.Инвестиции в существующее предприятие 2.Новое совместное предприятие1. Сборочные предприятия 2Производственные предприятия

Экспорт. Наиболее распространенной стратегией выхода внешний рынок является экспорт, остальные три стратегии отличаются более высокой сложностью. Экспорт наиболее простой способ выхода на зарубежный рынок. Экспорт требует наименьших затрат ресурсов, потому что все маркетинговые функции в основном ложатся на плечи посредников. Предприятие может экспортировать свой товар двумя способами. Можно воспользоваться услугами независимых международных маркетинговых посредников (косвенный маркетинг) или проводить экспортные операции самостоятельно (прямой экспорт). Практика косвенного экспорта наиболее распространена среди компаний начинающих свою экспортную деятельность, так как она требует меньших финансовых средств и связана с меньшим риском. Такой экспорт открывает для предприятия широкие возможности ухода с рынка, если прибыли не оправдывают ожиданий или ситуация на рынке становится неблагоприятной. В данном случае предприятие ведет дела с брокером, который находится на внутреннем рынке. Основным преимуществом такого вида экспорта является то, что предприятие может избежать всех сложностей, связанных с доставкой товара за границу, тарифами, иностранными законодательными актами и другими подобными проблемами. Все эти обязанности перекладываются на посредника. Среди недостатков можно отметить практически полную потерю контроля над ценами и доставкой товара на внешний рынок.

Несмотря на преимущества экспорта с использованием специализированных брокеров, некоторые предприятия предпочитают экспортировать свои товары напрямую посредникам, находящимся на внешнем рынке. Выгодным отличием этого вида экспорта является повышение контроля предприятия над товарами, вывезенными на внешний рынок. К недостаткам можно отнести дополнительные затраты, возникающие в данном случае.[14]

Франчайзинг, как и экспорт — это довольно простой и эффективный способ выхода на внешние рынки. В этом случае предприятие (франчайзер) дает право использовать свою производственную технологию, торговую марку и патент другому предприятию (франчайзи), находящемуся на территории иностранного государства.

Помимо этого франчайзер обеспечивает техническую поддержку, помощь в организации маркетинговой деятельности и в ряде случаев обучение персонала. Взамен франчайзер получает плату. Причиной возникновения системы франчайзинга является возможность выйти на внешние рынки с минимальным риском и минимальными затратами.

Можно отметить ряд преимуществ франчайзинга перед экспортом. Франчайзинг представляет более широкие возможности контроля над сбытом товаров и требует небольших капитальных затрат. Также как и экспорт Франчайзинг менее рискован и дает больше гибкости при уходе с рынка в случае отсутствия прибыли.

Если франчайзи не выполняет условий контракта, то все, что может сделать франчайзер — это угрожать расторгнуть соглашение. Наконец, если франчайзер решает разорвать контракт, то он не только может потерять контроль, но и создать сильного конкурента на внешнем рынке, что затруднит его самостоятельный сбыт на этом рынке.

Совместная предпринимательская деятельность. Еще одним общим направлением выхода на внешний рынок является соединение усилий с коммерческими предприятиями страны партнера с целью создания производственных и маркетинговых мощностей.

В отличие от двух предыдущих стратегий решение создать совместное предприятие с иностранной компанией напрямую вовлекает предприятие в процесс управления деятельностью на внешнем рынке. При создании совместного предприятия обе компании имеют право контроля и управления. Совместное предприятие может быть создано двумя способами [2, c. 176].

Во-первых, одно предприятие может сделать инвестиции в уже существующее другое предприятие.

Во-вторых, два или более предприятия могут объединиться вместе, чтобы создать новое совместное предприятие.

Существует несколько причин для организации совместных предприятий. Самая очевидная причина — это повышение контроля над производством и сбытом товаров на внешнем рынке. Предприятие может также принять такое решение, чтобы использовать специальные знания или доступ к каналам сбыта, которыми обладает иностранный партнер. Иногда совместное предприятие организуется, когда правительство не поощряет самостоятельный вход иностранных предприятий на местный рынок. Тем не менее, этот способ выхода на внешние рынки имеет ряд недостатков. Во-первых, в данном случае риск значительно выше, чем при первых двух способах. Разногласия с иностранным партнером или ограничения, накладываемые иностранным правительством, могут помешать предприятию соответствующую отдачу от своих инвестиций. Подобные разногласия часто заставляют предприятие идти на компромиссы. Кроме того, создание совместных предприятий может помешать крупному предприятию, проводить единую глобальную маркетинговую и сбытовую политику на всех рынках сбыта.

Прямое инвестирование. Наиболее полной формой вовлечения в деятельность на зарубежном рынке является помещение капитала в создание за рубежом собственных сборочных или производственных предприятий.

Прямые иностранные инвестиции дают самый высокий уровень контроля, который предприятие может иметь при выходе на внешний рынок. Возможны два метода прямых инвестиций.

Во-первых, предприятие может создать новую компанию на внешнем рынке. Этот метод требует наибольших затрат, потому что предприятие должно создать новые контакты и каналы сбыта, выбрать место для новой компании, нанять работников, приобрести оборудование.

Во-вторых, предприятие может приобрести уже существующую иностранную компанию. В данном случае предприятие только должно внести изменения в организационную структуру иностранной компании.

Прямые инвестиции обладают рядом преимуществ по сравнению с другими способами выхода на внешние рынки. Предприятие может полностью определять маркетинговую и сбытовую политику. Это может быть особенно необходимо для крупных предприятий, которые стремятся проводить единую политику на всех своих рынках. Это поможет более эффективной ценовой конкуренции, так как если товары производятся в стране сбыта, то не надо нести транспортных издержек, также затрат связанных с тарифами. Наконец, предприятие получает прямой контакт со своими клиентами на иностранном рынке и значит, может полнее удовлетворять их требования, что повышает его конкурентоспособность. Существуют и недостатки прямых инвестиций. При прямых иностранных инвестициях велик риск, связанный с девальвацией иностранной валюты, политической нестабильностью, спадом на рынке и возможной национализацией имущества.

Алгоритм принятия решения о выходе на внешний рынок заключается в следующем [17]:

) анализируется позиция предприятия на внутреннем рынке, в т.ч. в настоящее время, на перспективу, по сравнению с конкурентами;

) изучаются перспективные зарубежные рынки;

) анализируется конкуренция на внешнем рынке;

) выявляются маркетинговые возможности и опасности;

) выбирается потенциальный целевой зарубежный рынок;

) принимаются решения о способах выхода на конкретный рынок;

) разрабатывается маркетинговая международная стратегия;

) разрабатывается тактическая программа действий на целевом рынке;

) производится анализ результатов и корректировка действий фирмы на внешнем рынке.

Раскроем содержание основных этапов работы по выходу фирмы на внешний рынок.

Анализ предприятия (настоящее, будущее, по сравнению с конкурентами) на внутреннем рынке. На этом этапе исследуются: размер предприятия; доля на рынке (по каждому сегменту); товар (ассортимент, качество и т.д.); уровень обслуживания (сервис); сбыт, распределение, продвижение товара; цена и порядок расчетов; финансы; кадровые ресурсы; окружающая среда предприятия (поставщики, покупатели, банки, правительственные структуры, налоговая инспекция).

Анализ внешнего рынка. На этом этапе исследуются: емкость внешнего рынка; доступность внешнего рынка; восприимчивость внешнего рынка; стабильность внешнего рынка. [7]

Анализ конкуренции на внешнем рынке. Цель этого этапа — определить конкурентные преимущества и недостатки своего предприятия по сравнению с основными конкурентами (3-4 предприятиями).

Сравнение конкурентных преимуществ идет по следующим позициям:

) элементам комплекса маркетинга;

) кадрам, в том числе по их: квалификации; способности к риску; коррумпированности;

) внешним связям (с банками, с правительством, с различными ассоциациями);

) технологическим, производственным, экономическим показателям.

Оценка маркетинговых возможностей и опасностей. Маркетинговые опасности и возможности определяются с учетом: положения на самом предприятии, внешней среды страны-экспортера, внешней среды страны-импортера.

При выявлении маркетинговых возможностей и опасностей важно оценить политику государства, проводимую им в отношении развития импорта.

С точки зрения отношения стран к развитию экспорта (импорта), можно выделить 4 стратегии:

. Изоляция — эта стратегия связана с решением о неучастии в международных хозяйственных связях;

. Протекционизм — политика государства на ограничение импорта с целью поддержки отечественных предпринимателей. Принимается всегда под воздействием отечественных предпринимателей и имеет два последствия:

. Свободная торговля. Этой политики придерживаются страны по товарам и рынкам, где они не боятся конкуренции и занимают лидирующее положение.

. Наполнение дефицитного рынка — принимается государством только в случае необходимости заполнения рынка товарами или услугами, которые отечественные производители не могут произвести. [18]

Все вышеперечисленные стратегии могут быть: жесткими (для всех видов товаров по всем рынкам), гибкими (для какого-либо одного рынка).

К основным опасностям обычно относятся: увеличение риска за счет экономических, политических или факторов конкуренции; политика протекционизма со стороны иностранного государства по ввозимым фирмой товарам; низкая возможная отдача высоких затрат на международный маркетинг (затраты не сопоставимы с экономическим результатом).

Основными возможностями фирмы на внешнем рынке могут быть: рост прибыли; увеличение продолжительности жизненного цикла товаров и услуг; снижение удельных затрат на единицу продукции; повышение престижа фирмы; государственные дотации.

Выбор будущих внешних рынков. Существуют два метода определения оптимального числа сегментов на внешнем рынке [19]:

а) концентрированный (стратегия муравья), при котором постепенно завоевывются отдельные сегменты на отдельных рынках, затем выбирается оптимальный сегмент, и происходит медленное расширение рынка путем «переползания» с одного сегмента на другой.

б) дисперсный (стратегия стрекозы), представляющий собой метод проб и ошибок, т.е. захват максимального числа сегментов с последующим отказом от менее прибыльных в пользу более прибыльных сегментов.

Эта стратегия целесообразна при сравнительно небольшом жизненном цикле товара и отсутствии барьеров по завоеванию рынков.

Ее главный недостаток состоит в необходимых крупных одновременных затратах ресурсов.

Выбор способов выхода на внешний рынок. Фирма может воспользоваться одним или комбинацией способов выхода на внешний рынок: экспорт; компенсационные сделки или бартер; лицензионные соглашения; франчайзинг; производственная кооперация; производство товара по контракту; управленческие контракты; прямое инвестирование; организация сборки за рубежом; совместные предприятия; приобретение зарубежной компании.

2. Анализ деятельности ООО «Диантус» как участника рынка цветочной продукции

.1 Анализ экономической и торговой деятельности ООО «Диантус» на рынке цветочной продукции

ООО «Диантус» — яркий и сильный участник рынка цветочной продукции. Компания ведет свою деятельность на территории Оренбургской области уже более пятнадцати лет. За время существования фирма накопила огромный опыт в области торговли цветочной продукцией, а также внешнеторговой деятельности и выработала свою стратегию развития. Сегодня ООО «Диантус» — это крупная торговая сеть по оптово-розничной продаже цветочной продукции, охватывающая практически весь ассортимент цветочной продукции, существующий сегодня не только на рынке нашей области, но и на российском, и на мировом рынке. Продукция, предлагаемая предприятием, имеет широкий диапазон не только по ассортименту, но и по ценам, охватывая практически все ниши цветочного рынка. Организационная характеристика ООО «Диантус» представлена в приложении А.

Анализируя показатели деятельности ООО «Диантус» в 2007-2009 гг., стоит отметить, что оно стабильно развивается. Это связано, прежде всего, с наличием устойчивого спроса на продукцию предприятия, наличием значительной клиентской базы и эффективной системой маркетинга на рассматриваемом предприятии.

Для получения наиболее полной характеристики ООО «Диантус» проанализируем основные экономические показатели эффективности торговой деятельности, приведенные в Таблице 2.

Таблица 2 — Основные экономические показатели эффективности деятельности ООО «Диантус», 2007-2009 гг.

ПоказателиГодыОтклонениеТемп роста, %2007200820092009/ 20082009/ 20072009/ 20082009/ 2007Выручка от продажи товаров (за минусом НДС, акцизов и аналогичных обязательных платежей), тыс.р.1726617584184969121230105107Себестоимость проданных товаров, тыс.р.125351269113116425581103105Валовая прибыль, тыс.р.473148935380487649110114Чистая прибыль (убыток), тыс.р.421843444792448574110114Среднесписочная численность работников, чел.525252—-Фонд оплаты труда, тыс.р.61963472894109114117Средняя зарплата, тыс.р.11,912,1141,92,1116118Затраты на 1 р. Реализуемых товаров, р./р.0,720,720,70—-

Из анализа показателей деятельности ООО «Диантус» можно увидеть, что выручка от продажи товаров в период с 2007 по 2008 год увеличилась на 318 тысяч рублей или на 1,9%, а в 2009 году по сравнению с 2008 выручка увеличилась на 912 тысяч рублей, что составило 5,2%.

Себестоимость проданных товаров за период с 2007 по 2008 год увеличилась на 56 тысяч рублей или на 0,45% процента; с 2008 по 2009 год данный показатель вырос на 425 тысяч рублей, что составило уже 3,35%.

Рост чистой прибыли в период с 2007-2008 годы составил 126 тысяч рублей или 2,98 процента, тот же показатель увеличился на 448 тысяч рублей или 9,3 процента в период с 2008 по 2009 год.

Среднесписочная численность работников осталась неизменной за весь период с 2007 по 2009 год и составила 52 человека, фонд заработной платы при этом вырос соответственно росту валовой и чистой прибыли и в 2007-2009 году составил разницу в 109 тысяч рублей или 17,6 процентов.

Соответственно выросла и средняя заработная плата на 0,5 тысячи рублей в период с 2007-2008 год, а с 2008 по 2009 год данный показатель возрос на 3,6 тысячи рублей, что составило 15,8 %.

Таким образом, проведя анализ общих экономических показателей деятельности фирмы, можно сделать вывод, что ООО «Диантус» является активно развивающимся, конкурентоспособным предприятием, удовлетворяющим спрос как на внутреннем, так и на внешнем рынках цветочной продукции.

Компания активно развивает сферы своей деятельности. Основные направления деятельности компании и их динамика представлены в таблице 3.

Таблица 3 — Динамика видов деятельности ООО «Диантус», 2007-2009 гг.

Наименование вида деятельностиПрибыль от вида деятельности, тыс. р.Абсолют. изменение, тыс. р.Относит. изменение, %2007200820092009/ 20082009/ 20072009/ 20082009/ 2007Оптовая торговля срезанными цветами521408415-113-106101,779,6Оптовая торговля горшечными растениями613458451-7-16298,573,6Оптовая торговля сопутствующими товарами4423343395-103101,576,7Розничная торговля срезанными цветами756818924106168116,6126,2Розничная торговля горшечными растениями93010561289230356122138,6Розничная торговля сопутствующими товарами51468971829204104,2139,7Предоставление услуг по озеленению и проведению ландшафтных работ44256164685204115146Всего421843444792448574110,3113,6

Анализируя данные таблицы, можно сделать ряд выводов. Наибольшая доля прибыли приходится на розничную торговлю (около 61%), на оптовую торговлю — около 25,5%, на предоставление услуг — 13,5%. Наиболее прибыльной для предприятия является розничная торговля горшечными растениями, доля прибыли от данного вида деятельности составляет 26,8% от общей суммы прибыли. Кроме того, прибыль от данного вида деятельности постоянно растет: в 2009 году по сравнению с 2007 годом увеличилась на 356 тыс. руб., что составляет 138,6%. Наименее прибыльным является оптовая торговля сопутствующими товарами: 10,4% от общей суммы прибыли в 2007 г. и чуть более 7% в 2009 году. В целом показатели прибыльности оптовой торговли несколько снижаются, однако при этом значительно возрастает прибыль от розницы. Также растет доля такого вида деятельности, как предоставление услуг по озеленению и проведению ландшафтных работ.

Благодаря регулярному исследованию покупательских предпочтений ООО «Диантус» удалось сформировать ассортимент, востребованный покупателями и рассчитанный на потребителей любого ценового диапазона. Структура продукции ООО «Диантус» представлена на рисунке 3.

Рисунок 3 — Динамика структуры ассортимента продукции ООО «Диантус», 2008-2010 гг., %

Согласно данным рисунка 6, основную долю ассортимента составляют горшечные растения: декоративно-лиственные и декоративно-цветущие. Присутствует тенденция увеличения доли горшечной продукции (с 41,6% в 2008 г. до 44,1% в 2010 г.) и сопутствующих товаров (с 16,4% до 17,3%) в сочетании с постепенным уменьшением доли срезанных растений (с 38,1% в 2008 г. до 36,7% в 2010 г.) и семян цветочных и овощных культур (с 3,9% до 1,9% за тот же период).

Такие тенденции связаны с повышением спроса потребителей на горшечные растения, для содержания которых необходимы сопутствующие товары, а также с появлением и активной деятельностью в Оренбурге конкурента, специализирующегося на семенах цветочных и овощных культур — «Чиполино».

Динамика структуры ассортимента декоративно-лиственных и декоративно-цветущих растений фирмы представлена на рисунках 4 и 5.

Рисунок 4 -Динамика структуры ассортимента декоративно-лиственных растений ООО «Диантус», 2008-2010 гг., %

Рисунок 5 — Динамика структуры ассортимента декоративно-цветущих растений ООО «Диантус», 2008 — 2010 гг., %

Из данных рисунков видно, что доля экзотических и дорогостоящих растений в структуре ассортимента продукции ООО «Диантус» постепенно растет (декоративно-лиственные: диффенбахия, монстера, драцена, из декоративно-цветущих это роза, глоксиния, гардения).

Наибольшим спросом пользуются декоративно-лиственные горшечные растения. Продажи декоративно-цветущих растений характеризуются, как и свежесрезанные растения, сезонностью.

Срезанные цветы составляют 38% продукции ООО «Диантус». Из них сегодня более 30% выращиваются в тепличном хозяйстве АТЭНА. Остальные импортируются из зарубежных стран. Среди поставщиков ООО «Диантус» следует назвать Голландию (36,3%), Эквадор (17,8%), Колумбию (16,4%), Турцию (12,1%), Израиль (14%). На долю прочих поставщиков в структуре импортеров приходится 3,4% продукции. Динамика импорта продукции фирмы представлена на рисунке 6.

Рисунок 6 — Динамика импорта продукции ООО «Диантус» по странам, 2007-2009 гг., %

Тепличное хозяйство АТЭНА с каждым годом развивается, обеспечивая все большую долю выращиваемых цветов. Динамика развития тепличного хозяйства АТЭНА по видам срезанных цветов представлена в таблице 4.

Таблица 4 — Динамика развития тепличного хозяйства АТЭНА по видам срезанных цветов, 2008-2010 гг.

Наименование продукцииКоличество продукции, тыс. шт.Отклонение, %20072008200920102008/20072009/20082010/2009Герберы12,312,11317,298,3107,4132,3Гвоздики7,27,27,88,4100108,3107,7Розы36,436,139,849,699,2110,2124,6Лилии18,118,31917,9101,1103,894,2хризантемы41,142,648,154,8103,6112,9113,9тюльпаны21,123,426,228,8110,9111,9109,9Всего136,2139,7153,9170,7102,6110,2114,8

Из данных таблицы 4 можно проанализировать развитие тепличного хозяйства ООО «Диантус» АТЭНА: значительно увеличилось производство герберов и роз в 2010 г. по сравнению с 2007 (139,8% герберы и 136,3% розы), постепенно увеличивается количество выращенных хризантем, количество гвоздик увеличилось в 2010 г. по сравнению с 2007 на 16,7%, хризантем — на 33,3%, количество выращенных лилий уменьшилось на 1,5 %, что связано с достаточно трудоемким процессом выращивания и снижением спроса на лилии. В целом прослеживается постепенное наращивание производства.

В результате проведенного в ходе преддипломной практики анализа были выделены срезанные цветы, составляющие основу ассортимента этого сегмента продукции. К ним относятся роза, хризантема, тюльпан.

Сопутствующие товары составляют 12 % от всей продукции, предаваемой ООО «Диантус», они представлены цветочными горшками (пластик, керамика), грунтом и удобрениями для цветов, декоративными изделиями, а также в незначительной доле семенами садовых цветов (петуния, лобелия, мак, гиацинты и пр.).

2.2 Положение ООО «Диантус» на внешнем рынке цветочной продукции

Мировой рынок цветочной продукции на сегодняшний день является достаточно динамично развивающимся, с обширной географией импорта и экспорта, ярко структурированным.

Рассматривая мировой рынок цветов, необходимо отметить, что Нидерланды являются центром международной торговли цветами и растениями. На их долю приходится более 50 процентов мировой доли рынка цветочной торговли, т.к. голландцы — крупнейшие в мире производители цветов и растений. Ежедневно на аукционах FloraHolland распродается широчайший ассортимент цветов и растений, произведенных как в Нидерландах, так и за их пределами. Каждый год, благодаря аукционам компании FloraHolland, 7 миллиардов срезанных цветов и 600 миллионов комнатных и садовых растений находят своих покупателей. Средняя стоимость цветов на голландском аукционе сегодня составляет 25-40 евроцентов. Согласно данным Цветочного Совета Голландии, объем мировой торговли цветами составляет в настоящее время 6 млрд долл. США. Сегодня активное участие в мировой торговле цветами принимает примерно 80 государств. Главными рынками потребления цветов являются страны Западной Европы, США, Япония. Кроме того, крупными импортерами постепенно становятся Россия, Восточная Европа, Южная Корея, Таиланд, Индонезия. Германия является главным рынком импорта, а Голландия — лидером в экспорте срезанных цветов.

Основными экспортерами роз являются Кения, Эквадор и Колумбия. Причем некоторые компании-производители этих стран специализируются на выращивании цветов только для стран СНГ, например, колумбийская компания «Guaska Flowers Ltd», эквадорская «Mirage Roses». Динамика поставок роз странами-экспортерами за 2007-2009 гг. приведена в приложении Б.

По данным Цветочного Совета Голландии, в Польше под высадку цветов отведено 6 тыс. га, в Голландии — 10 тыс., во Франции — 8,5 тыс., в Турции — 41 тыс., в Испании — 52 тыс. га. Рекордсменом по тепличным площадям является Китай — 1 млн 700 тыс. га.

Что касается структуры мирового рынка цветочной продукции, то основная доля рынка приходится на срезанные цветы (среди них бессменный лидер — розы) — 49% всей цветочной продукции, представленной на рынке. «Второе место» на рынке принадлежит горшечной продукции, меньшая доля приходится на сопутствующие товары. Данные представлены на рисунке 7.

Рисунок 7 — Структура мирового рынка цветочной продукции, октябрь 2010 г., %

Характерной чертой рынка срезанных цветов является ярко выраженная сезонность продаж. Рынок цветов крайне цикличен, и непропорционально большая часть заработка приходится на праздничные дни. Цены на цветы в эти периоды могут повышаться в 4-5 раз.

Продукция ООО «Диантус» реализуется как на внутреннем, так и на внешних рынках. Предприятие экспортирует продукцию, произведенную собственным тепличным хозяйством «АТЭНА»: срез лилии, тюльпана, хризантемы, герберы, гвоздики, розы; семена однолетних и многолетних цветочных культур; услуги по озеленению. Деятельность ООО «Диантус» по продвижению товара к потребителю организована исходя из целей удовлетворения нужд потребителей и получения выгоды для предприятия.

Динамика структуры экспортируемой продукции представлена в таблице 5.

Таблица 5 — Динамика структуры экспортируемой продукции, 2007-2009 гг.

Наименование продукции/услугСтоимость продукции, тыс. руб.Абсолют. отклонение,%Относит. отклонение,%2007г.2008г.2009г.2009/ 20082009/ 20072009/ 20082009/ 2007Срезанные цветы279287291412101104Горшечные растения2182463011583122138Услуги дизайнеров по озеленению и ландшафтному дизайну11110298-4-139688Сопутствующие товары43464714102109Всего6516817375686108113

Из данной таблицы видно, что объем экспорта увеличивается, причем с 2007 по 2008 гг. его увеличение составило 30 тыс. руб. или 5,6%, а с 2008 по 2009 — уже 86 тыс. руб., или 13%, что более чем в два раза превышает предыдущий период. Самой доходной статьей экспорта, согласно данным таблицы, являются срезанные цветы. Здесь необходимо отметить, что данное явление стало возможным благодаря активному развитию тепличного хозяйства АТЭНА. Показатели экспорта услуг дизайнеров и работ по озеленению и ландшафту сокращаются с 2007 по 2009 гг. на 12 или 13 тыс. руб. Объем экспорта сопутствующих товаров незначительно, но все же растет. Наиболее активно увеличиваются объемы экспорта горшечных растений, с 218 тыс. руб. в 2007 г. до 301 тыс.руб. в 2009 г., т.е. на 82 тыс. руб., или 21,8%.

На основе анализа целесообразно принять решение об активном развитии экспорта горшечных растений и срезанных цветов. Однако необходимо обратить внимание на повышение конкурентоспособности экспортной продукции, выработать на предприятии систему контроля качества производимой (в нашем случае — выращиваемой) продукции, а также произвести анализ внутренней и внешней среды ООО «Диантус» для наиболее эффективного выхода на внешний рынок. При выходе на внешний рынок необходимо учитывать факторы оценки конкурентоспособности товара, представленные в приложении В. Важным также является разработка стратегии выхода компании на международный рынок.

Рынок цветочной продукции Казахстана — наиболее благоприятный для выхода. Объем рынка цветочной продукции Казахстана составляет более чем 25 млн долларов. Доля отечественных производителей на этом рынке в период 2007-2009 гг. составляла лишь 10%, а в 2011 г. аналитики цветочного рынка прогнозируют незначительное увеличение этого показателя до 11,5-12%.

В Казахстан цветы ввозятся из 30 стран мира. Данные по долям стран — экспортеров продукции на рынке Казахстана представлены в таблице 6.

Таблица 6 — Доля стран — экспортеров на рынке цветочной продукции Казахстана, 2010 г.

Страна — производитель цветочной продукцииДоля страны в общем объёме рынкатыс. долл.%Эквадор610826,3Нидерланды509622Колумбия403917,1Кения304612,8Малайзия242110,4Казахстан230510Россия226,10,98Израиль118,30,5

Таким образом, наиболее крупную долю рынка занимают Эквадор, Нидерланды, Колумбия. Казахстан занимает 6 место. В структуре импорта большую часть занимают розы — в 2009 году было ввезено 990,5 тонны этих цветов на 9,9 млн долл., хризантемы: 601,1 тонны на 3,2 млн долл.; гвоздики: 35,6 тонны на 187,9 тыс.долл. и орхидеи — 8,1 тонны на 131,6 тыс долл.

Таблица 7 — Структура ассортимента продукции основных поставщиков цветочного рынка Казахстана, 2010 г.

Наименование поставщика, СтранаРозыХризантемыГерберыТюльпаныЛилииГвоздикиОрхидеиMirage Roses, Эквадор+++-+-+Flower Land, Нидерланды+-++—Guashka Flowers LTD, Колумбия++—-+Rose Heart, Кения+++—+ООО «Фаско», Казахстан+—++—ТОО «Танерлы», Казахстан+—+-+-«Во имя розы», Казахстан+++++—ООО «Диантус», Россия++++++-

Из таблицы видно, что ассортимент продукции ООО «Диантус» является достаточно конкурентоспособным для выхода на казахстанский рынок.

Крупных отечественных производителей на рынке цветочной продукции Казахстана нет. Объем производства роз на 2009 г. отечественными производителями (тепличными хозяйствами) составил в целом 1,25 млн. штук роз, 850 тыс. штук гербер и 600 тыс. тюльпанов. Кроме того, между отечественными производителями не существует конкуренции, по причине небольших объемов производственных мощностей. Своих тепличных хозяйств у немногочисленных фирм — поставщиков цветочной продукции нет либо они находятся в зародышевом состоянии. Кроме того, казахстанские фирмы не в состоянии удовлетворить спрос потребителей в силу нехватки производственных мощностей, площадей под тепличные хозяйства. Низкий ассортимент производимой продукции также снижает конкурентоспособность казахстанских поставщиков. Однако казахстанские производители значительно выигрывают в цене: так, если себестоимость импортной розы достигает 200 тенге, то для казахстанского производителя эта цифра — 50-60 тенге.

В целом рынок цветов в Казахстане пока не организован, и казахстанским производителям необходимо длительное время, чтобы занять более внушительную нишу на собственном рынке.

Кроме того, в Казахстане отсутствует налаженная сеть цветочных салонов и магазинов и в целом система товародвижения.

Цветочные магазины сегодня конкурируют с «мелкими точками» — палатками, ларьками, павильонами, которые контролируют 70% розничных продаж. Около 20% продаж принадлежит салонам средней категории, которые предоставляют определенный уровень сервиса.

В последнее время объем продаж срезанных цветов на рынке увеличивается за счет спроса на композиции и услуги флористов. Для повышения конкурентоспособности многие участники цветочного рынка используют дополнительные услуги: доставка букета, услуги флориста, праздничное оформление и украшение офиса или банкетного зала, оформление экзотическими комнатными растениями. Меньшую долю рынка, чем срезанные растение, занимают горшечные цветы и сопутствующие товары: товары для выращивания и ухода, для садоводов и любителей комнатных растений, для работы цветоводческих хозяйств и оформления цветочных магазинов. Потребности цветоводов и продавцов обеспечивают предприятия-производители, садовые центры, агрофирмы и агробюро.

В целом следует сказать, что рынок цветочной продукции Казахстана достаточно емкий. Так, здесь присутствует слабо заполненная ниша — это услуги дизайнеров по озеленению и ландшафтному проектированию. К тому же, кажущееся изобилие срезанных цветов на Казахстанском рынке обманчиво. Большинство букетов, представленных на рынке, безлико. Такая продукция не отличается многообразием и высоким качеством.

Итак, среди конкурентов ООО «Диантус» на кахастанском рынке следует отметить следующих отечественных производителей: ООО «Фаско», Flower Paradise, ТОО «Танерлы» и сеть салонов «Во имя розы». Остальные участники рынка — и соответственно, наиболее конкурентоспособные предприятия — это российские поставщики цветочной продукции (ООО «Розалий», «Цветочный дом», «Среди цветов») и торговые представители западных компаний.

Хотелось бы обратить внимание ООО «Диантус» на то, что для полноценного и эффективного выхода на международный рынок необходимо также исследовать рынок по принципу семишаговой сегментации, приведенной в приложении Г. Основное внимание фирме следует обратить именно на отсутствие дизайна в оформлении. Следует к учесть, что отсутствует на рынке и сегмент, позиционируемый потребителями как «эксклюзивный», «элитный».

2.3 Анализ внутренней среды ООО «Диантус» как участника рынка цветочной продукции России и стран СНГ

На основе анализа ООО «Диантус», проведенного в главе 2 дипломной работы, можно сделать вывод, что слабой стороной ООО «Диантус» является низкая доля присутствия на рынках других регионов, представленная в основном одиночными, кратковременными выходами на рынок цветочной продукции Казахстана. Поэтому целесообразным является решение о выходе фирмы «Диантус» на внешний рынок цветочной продукции.

Первым этапом решения данной проблемы является определение всех сильных и слабых сторон ООО «Диантус», а также определение возможностей и угроз, которые могут оказать влияние на развитие предприятия. Решить вышепоставленные задачи в международном маркетинге призван SWOT-анализ (представлен в Приложении Д).анализ сильных и слабых сторон ООО «Диантус» показывает, что широкий ассортиментный ряд выращиваемой цветочной продукции создает благоприятные условия для ООО «Диантус» прежде всего в отношении возможности выхода на новые рынки. К основным сильным сторонам, позволяющим успешно выйти на новые рынки и, возможно, стать лидером на этих рынках в перспективе, относятся: преимущества по себестоимости товаров за счет деятельности тепличного хозяйства АТЭНА, лояльность потребителей и доверие ООО «Диантус», работающей на рынке цветочной продукции столь долгое время, современные технологии, применяемые при выращивании растений на срезку. При этом появление конкурентов может вызвать дополнительные затраты на повышение качества продукции либо на снижение издержек, улучшение дизайна сопутствующих материалов: упаковки, горшечных изделий и т.п., на рекламу, но может компенсироваться за счет применения новых технологий выращивания растений, хорошей репутации и широкого ассортиментного ряда цветочной продукции. Также к слабым сторонам предприятия относятся проблема усиления конкуренции в целом, низкая мотивация сотрудников. Эти проблемы можно будет решить с помощью расширения тепличного хозяйства АТЭНА вследствие выхода на новые рынки (проблема усиливающейся конкуренции), а проблему большой текучести кадров позволит устранить реформирование системы менеджмента.

Оценим угрозы и возможности с точки зрения того, насколько важным для фирмы является учет в стратегии своего поведения каждой из выявленных угроз и возможностей, а также проанализируем каждую возможность с точки зрения влияния на ООО «Диантус» и вероятности ее осуществления на основе матрицы возможностей, представленной таблицей 8.

Таблица 8 — Матрица возможностей ООО «Диантус»

привлекательностьвероятность успехавысокаяНизкаявысокаяВыход на новые рынки Расширение ассортиментного ряда цветочной продукции Совершенствование менеджмента Совершенствование технологий Расширение тепличного хозяйства АТЭНАВысокие цены на продукцию конкурентов Низкий уровень качества продукции конкурентов Узкий ассортимент продукции конкурентов Неправильное поведение конкурентов Разорение и уход фирм-конкурентовнизкаяГотовность новых собственников реформировать структуру управления по образцу западных компаний. Изменение технологий выращивания продукцииУменьшение императивных норм законодательства Снижение налогов и пошлин Выход на рынки других групп стран

В матрице возможностей, в квадранте 1 представлены наиболее перспективные маркетинговые возможности компании. Представленные в квадрантах 2 и 3 возможности требуют постоянного наблюдения и изучения в случае, если их влияние на деятельность фирмы несколько увеличится. В 4 квадранте находятся возможности, практически нереальные для исполнения.

При анализе внешней среды стоит учитывать, что некоторые факторы могут представлять собой угрозы. Представим матрицу угроз таблицей 9.[36]

Таблица 9- Матрица угроз ООО «Диантус»

серьезностьвероятность происшествиявысокаяНизкаявысокаяВозрастающее конкурентное давление Риски неплатежа Возможное появление новых конкурентов Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов Снижение платежеспособного спроса в условиях кризисаПоявление новых технологий выращивания цветочной продукции, которые повлекут за собой устаревание оборудования тепличного хозяйства АТЭНАнизкаяУхудшение политической обстановки Увеличение таможенных платежей Изменение законодательства РФ в части деятельности представительств, Введение нетарифных барьеровУсложнение процедуры транспортировки цветочной продукции Скачки курсов валют

Из матрицы видно, что самая опасная угроза связана с появлением новых сильных конкурентов и возрастающим конкурентным давлением. Поэтому ООО «Диантус» очень важно отслеживать появление каждой новой фирмы на рынке, а также уделять большое внимание конкурентоспособности цветочной продукции, производимой тепличным хозяйством АТЭНА. Менее вероятны угрозы ухудшения политической обстановки, увеличение таможенных пошлин и платежей, скачки курсов валют, хотя при возникновении они могут оказать сильное негативное влияние на деятельность предприятия.

3. Основные аспекты выхода ООО «Диантус» на внешние рынки цветочной продукции стран СНГ

.1 Исследование внешней среды и выбор иностранного партнера ООО «Диантус» при выходе на международный рынок

Проанализировав внешнюю и внутреннюю среду ООО «Диантус», перейдем к выбору рынка сбыта.

Рисунок 8 — Последовательность выбора рынка сбыта продукции ООО «Диантус» [37]

Проведем макросегментацию мирового рынка сельскохозяйственной продукции по географическому признаку.

По уровню экономического развития все государства мира делят на экономически развитые, развивающиеся (включая страны СНГ) и наименее развитые. Такая классификация является обоснованной и в рамках данного исследования.

Первая группа — промышленно развитые страны — выделяются в первую очередь развитой обрабатывающей промышленностью. Эта отрасль дает около половины всего экспорта. Для стран характерна внутриотраслевая специализация. ООО «Диантус» при выходе на рынки цветочной продукции промышленно развитых стран придется сразу преодолевать высокие входные барьеры в виде развитой конкуренции (Голландия, Германия, Дания, Израиль, до недавних катаклизмов Япония, — крупнейшие поставщики цветочной продукции на мировом рынке). В данном случае издержки на повышение срока жизни цветочной продукции, её дизайн, требования к экологичности, рекламу могут быть не по силам данному предприятию.

Рассматривая рынки цветочной продукции экономически развитых стран как привлекательные в перспективе, ООО «Диантус» не следует ориентировать свой экспорт на эти страны в ближайшем будущем ввиду слишком высоких издержек на преодоление входных барьеров [39].

Что касается развивающихся стран, то их рынки цветочной продукции являются вполне перспективными и привлекательными по параметрам существующего на них спроса, емкости рынков, структуре потребителей, диапазону цен, количеству праздничных дней и пр.

Рассматривая страны Азии, стоит учитывать, что многие азиатские страны обладают значительным «цветочным» потенциалом. Это в первую очередь Китай, Индия, Япония. Но в этих странах достаточно активно развивается рынок цветочной продукции, а это значит, что пустующие ниши очень скоро будут заняты достаточно сильными национальными конкурентами, что создаст большие трудности для выхода на эти рынки продукции ООО «Диантус». Кроме того, при выходе на внешние рынки цветочной продукции крайне важным является культурный фактор: наличие праздников, языковой барьер, предпочтения потребителей, сложившиеся культурные и религиозные обычаи на данных рынках. Рынки азиатских стран в плане изучения культурных особенностей достаточно сложны для предприятия.

Наименее развитые страны — Нигер, Демократическая Республика Конго, Мозамбик, Эфиопия, Ангола, Намибия и пр., практически не имеют собственного цветочного производства. Исключение составляет лишь одна страна в данной группе- Кения. Она являются крупным поставщиком цветочной продукци. Но на рынках этих стран и емкость, и платежеспособный спрос на продукцию будут очень и очень низкими. К тому же географическое положение этих стран повлечет за собой серьезные транспортные расходы. Поэтому эти страны не стоит рассматривать как направление экспорта продукции ООО «Диантус».

Рассматривая страны СНГ, сразу приходим к выводу, что они являются оптимальным рынком сбыта. Эти государства культурно, исторически и экономически близки России. На данных рынках возникнут наименьшие затруднения с языком, законодательством, понимание особенностей культуры и традиций во время ведения переговоров [40].

Второй этап выбора рынка сбыта цветочной продукции ООО «Диантус» — это предварительный отбор рынка.

Осуществляя свою деятельность на международных рынках, предприятие может анализировать состояние отдельных факторов среды международного маркетинга и учитывать влияние этих факторов на свою деятельность, но никак не способно оказать влияние на эти факторы. И здесь очень важным представляется именно учесть влияние этих факторов на свою деятельность, тем самым правильно используя свои маркетинговые возможности.

В международном маркетинге все факторы, оказывающие влияние на маркетинговую среду, обычно условно объединяют в отдельные группы факторов. К таким основным группам факторов относятся:

) политические;

) экономические;

) социально- культурные;

) научно — технические;

) природные;

) географические.

Совокупность каждой из указанных групп факторов определяет соответствующую ей среду международного маркетинга: экономическую, политическую, социально- культурную и др. [41].

Выделив основные группы факторов, в каждой из них систематизируем факторы и проанализируем возможное влияние каждого из них на деятельность ООО «Диантус». Такой комплексный подход позволяет выявить маркетинговые возможности фирмы на конкретном зарубежном рынке и создает все необходимые условия для успешной реализации комплекса международного маркетинга [42].

Политическая стабильность страны является одним из основных факторов, наличие которых способствует эффективной деятельности фирмы на данном рынке. Ее отсутствие порой исключает саму возможность выхода на зарубежный рынок. Политическая стабильность определяется устойчивостью политического режима, что находит свое выражение в постоянстве социального и экономического курса, проводимого властями государства.

В нашем случае политическую стабильность стоит рассматривать как стоп-фактор в том случае, если в стране отсутствует политическая, а, следовательно, и экономическая стабильность, способная оказать серьезнейшее влияние на экспортную деятельность ООО «Диантус», не позволяя фирме контролировать платежеспособность, финансовую устойчивость ее контрагентов. Поэтому те государства СНГ, в которых отсутствует стабильная политическая ситуация, в качестве потенциальных импортеров продукции ООО «Диантус» не рассматриваются. В результате анализа данных СМИ за 2010 — 2011 гг. к таким странам была отнесена Грузия, Армения, Азербайджан. Эти страны не стоит рассматривать как привлекательные для экспорта продукции ООО «Диантус».

Ещё одним стоп-фактором является наличие валютных ограничений по текущим операциям. Характеристика национальных валют стран СНГ дана в таблице 11. [43]

Таблица 11 — Характеристика национальных валют стран СНГ

СтранаНазвание валютыОфициально объявленный режим валютного курсаНаличие валютных ограниченийКазахстанказахстанский тенге (KZT)плавающий валютный курсОтсутствуют Белоруссиябелорусский рубль (BYR)режим скользящей привязки (фиксации) валютного курса белорусского рубля к доллару США и россий-скому рублю в рамках объявленного коридораотсутствуютУкраинагривна (UAH)регулируемый плавающий валютный курс без предварительного объявления траектории его измененияотсутствуютМолдавиямолдавский лей (MDL)плавающий валютный курсотсутствуютГрузиялари (GEL)нет офиц. данныхнет офиц. данныхАрменияармянский драм (AMD)свободно плавающий валютный курсотсутствуютАзербайджаназербайджанский манат (AZN)плавающий регулируемый валютный курсотсутствуютУзбекистансум (UZS)фиксированный валютный курсконвертируются только доллары, евро,фунты, йеныТуркменистантуркменский манат (TMM)фиксированный валютный курсЗапрет на покупку — продажу иностранной валюты отменен с 1 января 2008 г.Киргизиясом (KGS)плавающий валютный курсотсутствуютТаджикистансомони (TJS)регулируемый плавающий валютный курс без определения границ плаванияотсутствуют

На основе данных таблицы из списка стран исключаем Туркменистан и Узбекистан. В Туркменистане лишь недавно был снят запрет на покупку-продажу иностранной валюты, а в Узбекистане среди конвертируемых валют отсутствует рубль, что невыгодно для ООО «Диантус».

Таким образом, анализ привлекательности потенциальных рынков сбыта проводился путем изучения внешней среды следующих государств СНГ: Казахстан, Белоруссия, Киргизия, Таджикистан, Украина.

Результаты анализа представлены в таблице 12.

Таблица 12 — Особенности отношений между Россией и потенциальными странами — импортерами продукции ООО «Диантус» в пределах СНГ

ГосударствоХарактер взаимоотношенийКазахстандружественныеУкраинанедостаточно стабильныеКиргизиянестабильная политическая обстановка влечет непредсказуемость в политических отношенияхТаджикистаннейтральныеБелоруссиядостаточно дружественные

Результаты оценки отношений между рассматриваемыми государствами представлены в таблице 13.

Таблица 13 — Оценка отношений между Россией и странами СНГ

СтранаЗначимостьОценкаИтоговая оценкаКазахстан7963Украина535Киргизия642Таджикистан642Белоруссия856

Для того чтобы охарактеризовать экономическую среду предполагаемых стран-импортеров продукции ООО «Диантус», выделим пять групп факторов (показателей), ее определяющих. Каждая из групп показателей соответственно характеризует:

) уровень экономического развития;

) состояние экономики;

) уровень деловой активности;

) развитие региональной экономической интеграции;

) динамику валютного курса;

) остроту конкуренции.

Указанное выделение групп факторов является в определенной мере условным. Тем не менее, оно позволяет более обоснованно исследовать экономическую среду международного маркетинга [44].

Первая группа факторов включает основные обобщающие показатели, отражающие достигнутый уровень экономического развития отдельных стран. К таким показателям относят валовой национальный продукт (ВНП) и валовой внутренний продукт (ВВП). В зависимости от их величины и темпов роста выделяют три типа государств: экономически развитые, развивающиеся, включая страны с переходной экономикой, и наименее развитые. Данная классификация является весьма условной и не совсем удачной. Тем не менее, она дает представление об общем развитии отдельных стран, о возможных характерных потребностях в отдельных видах товаров и услуг. Все анализируемые страны СНГ относятся к развивающимся странам и на основании причин, рассмотренных выше (матрица «привлекательности рынка / возможности фирмы») получают наивысшую оценку. Следовательно, при вычислении итоговой рейтинговой оценки государств данными баллами можно пренебречь.

На экспортную деятельность ООО «Диантус» оказывают влияние следующие экономические факторы:

) ВВП на душу населения;

) уровень инфляции;

) темп роста ВНП;

) уровень бюрократизации;

) уровень налогообложения.

ВВП на душу населения является важным показателем, поскольку определяет благосостояние и платежеспособность конечных потребителей продукции ООО «Диантус» и страны в целом [45]. Для оценки размера ВВП, приходящегося на душу населения, выделим следующие диапазоны значений и присвоим каждому диапазону оценку.

Таблица 14 — Оценка диапазонов ВВП на душу населения, 2010 г.

Значение, долл. США в годОценка1000 — 350033501 — 750057501 — 1000010

Результат оценки стран СНГ по рассматриваемому фактору с учетом значимости представлен в таблице 15.

Таблица 15 — Оценка ВВП на душу населения в странах СНГ, 2010 г.

СтранаЗначимостьВВП на душу населения, долл. США в годОценкаИтоговая оценкаКазахстан796711070Белоруссия90461070Украина7342550Киргизия4725550Таджикистан1671330

Очень важным фактором, показывающим состояние экономики, является инфляция, ее уровень, темпы, характер. Национальная экономика не может в полной мере называться стабильной, если в стране присутствует инфляция, которая в некоторых случаях может приводить к потерям прибыли.

Результат оценки стран СНГ по рассматриваемому фактору с учетом значимости представлен в таблице 16.

Таблица 16 — Оценка темпов инфляции в странах СНГ, 2010 г.

СтранаЗначимостьТемп инфляции, проц.ОценкаИтоговая оценкаТаджикистан89,800Киргизия8,7540Украина9,4540Белоруссия10,900Казахстан8,31080

Определить возможность и целесообразность проникновения и присутствия на рынке страны показывает такой фактор, как темпы изменения ВНП.

Для оценки темпов роста ВНП в странах СНГ выделим следующие диапазоны значений и присвоим им оценки, представленные в таблице 17.

Таблица 17 — Оценка диапазонов темпов роста ВНП в странах СНГ, 2010 г.

Значение, %Оценка1,0 — 5,035,1 — 15,5515,6 — 30,010

Результат оценки стран СНГ по рассматриваемому фактору с учетом значимости представлен в таблице 18.

Таблица 18 — Оценка темпов роста ВНП в странах СНГ, 2010 г.

СтранаЗначимостьТемп роста ВНП, %ОценкаИтоговая оценкаКазахстан715,81070Белоруссия15,4535Украина9,2535Киргизия7,4535Таджикистан4,6330

Фактор бюрократизации также может оказать существенное влияние на деятельность ООО «Диантус» на внешнем рынке путем замедления и усложнения взаимодействия с зарубежными партнерами, создавая особенности ведения переговоров, оформления документации, открытия и расширения торговой сети. Чем выше уровень бюрократизации, тем менее привлекателен рынок для продукции ООО «Диантус».

Для оценки уровня бюрократизации в странах СНГ выделим диапазоны значений и присвоим каждому диапазону оценку в таблице 19.

Таблица 19 — Оценка диапазонов уровня бюрократизации в странах СНГ, 2010 г

Рейтинговая оценка, баллыОценка0 — 2,0102,1 — 3,553,6 — 5,00

Результат оценки стран СНГ по уровню бюрократизации представлен в таблице 20.

Таблица 20 — Оценка уровней бюрократизации в странах СНГ, 2010 г.

СтранаЗначимостьРейтинговая оценка, баллыОценкаИтоговая оценкаБелоруссия74,600Украина3,800Киргизия3,600Таджикистан2,6535Казахстан1,81070

При выходе на внешний рынок также важным представляется ставки налогообложения поставляемой продукции. Данный фактор может оказать существенное влияние на цену и конкурентоспособность нашей продукции на внешнем рынке. Чем выше ставка налога на продукцию, тем менее привлекательным является данный рынок. Ставки представлены в таблице 21.

Таблица 21 — Ставки налогов, установленных в странах СНГ, 2010 г.

НалогБелоруссияКазахстанКиргизияТаджикистанУкраинаНДС, %1815122018Налог на прибыль, %243010-302524Подоходный налог, %9,15,20,25,30 (плюс, фиксированные суммы налога)5-2010-408-1313 (основная ставка)Социальный налог, %Дифференцированная ставка по различным фондам7-20332526Налоговая нагрузка, в % к ВВП3316,614,415,831,1Оценка05373Уровень значимости5Итоговая оценка025153515

Острота конкуренции на внутристрановых рынках цветочной продукции является важнейшим фактором, определяющим их доступность и привлекательность. Чем ниже количество сильных игроков на рынке цветочной продукции в рассматриваемой стране, тем менее острая конкуренция существует на данном рынке и тем более благоприятным и перспективным будет выход на рынок данной страны продукции ООО «Диантус». Оценка количества конкурентов приведена на основе анализа данных маркетинговых исследований и опросов, а также данных СМИ.

Для оценки остроты конкуренции в странах СНГ выделим следующие диапазоны значений и присвоим каждому диапазону оценку в таблице 22.

Таблица 22 — Оценка диапазонов остроты конкуренции в странах СНГ, 2010 г.

Количество конкурентов на рынке цветочной продукцииОценка0-101011-20521-35336 и более0

Приблизительная оценка остроты конкуренции в анализируемых странах СНГ представлена в таблице 23. Таблица 23 — Острота конкуренции рынков стран СНГ, 2010 г.СтранаЗначимостьКоличество конкурентовОценкаИтоговая оценкаБелоруссия104900Киргизия71070Украина34330Казахстан19550Таджикистан810100

Важным фактором, характеризующим благоприятность страны для выхода со своей продукцией, является структура потребителей — показатель, определяемый через объемы приобретения данного вида продукции так называемыми большими, средними, малыми потребителями на страновом рынке, а также долей интересующей нас потребительской группы, диапазоны представлены в таблице 24.

Таблица 24 — Оценка диапазонов значений структуры потребителей цветочной продукции

Доля потребительской группы, %Оценка0 — 30031 — 65566 — 10010

Результат оценки стран СНГ по рассматриваемому фактору с учетом значимости представлен в таблице 25.

Таблица 25 — Оценка структуры потребителей цветочной продукции в странах СНГ, 2010 г.СтранаЗначимостьДоля потребительской группыОценкаИтоговая оценкаКазахстан663,1530Белоруссия60,9530Киргизия20,1030Украина30,1530Таджикистан17,400

Также важным фактором при выходе на рынок цветочной продукции является количество праздничных дней на календаре, т.к. цветочную продукцию, если говорить о срезанных цветах, относят к сезонной продукции, объемы продаж которой в праздничные дни увеличиваются в сотни раз. Количество праздников в странах представлено в таблице 26.

Таблица 26 — Количество праздничных дней

Количество праздничных днейОценка0 — 10011-205более 2010

Результат оценки рассматриваемых стран по наличию и количеству праздничных дней представлен в таблице 27.

Таблица 27 — Оценка стран по количеству праздничных дней, 2010 г.

СтранаЗначимостьКоличество праздничных днейОценкаИтоговая оценкаКазахстан6211060Белоруссия19530Украина18530Таджикистан18530Киргизия18530

По итогам проведенного анализа внутренней и внешней среды был составлен рейтинг наиболее перспективных страновых рынков цветочной продукции. Наиболее перспективной страной для выхода ООО «Диантус» со своей продукцией стал Казахстан, набравший 518 баллов. За ним со значительным отставанием Таджикистан (322 балла) и Киргизия (312 баллов). Украина и Белоруссия набрали соответственно 265 и 221 балл.

3.2 Разработка стратегии выхода на внешний рынок цветочной продукции ООО «Диантус»

Важным этапом при выходе на международный рынок является определение стратегии выхода. Как показал анализ, проведенный в главе 2, ООО «Диантус» — предприятие среднего размера с нарастающей потребностью для выхода на внешние рынки. Это условие необходимо учитывать при выборе стратегии выхода на рынок Казахстана.

Важность стратегического планирования выхода на внешний рынок для ООО «Диантус» — долговременное выживание компании в достаточно жестких конкурентных условиях рынка цветочной продукции Казахстана. В этом свете выбор стратегии для ООО «Диантус» должен предстать как «центральное и уникальное ядро стратегического менеджмента», которое состоит в «формулировании базисных миссий, целей и задач организации, а также политик и программных стратегий, необходимых для их достижения и выполнения, а также методов, обеспечивающих внедрение этой стратегии, достижение конечных целей организации».

Рекомендации для построения модели формулирования стратегии выхода ООО «Диантус» на внешний рынок:

стратегия должна выработаться на основе тщательного анализа внутренней и внешней среды предприятия;

ответственность за процесс формирования стратегии должна быть персональной. Она должна возлагаться на специально назначаемого для этой цели топ — менеджера или главного специалиста отдела внешнеэкономических связей/маркетинга, который должен явиться своеобразным архитектором стратегии, выбирающим других лиц, привлекаемых к стратегическому планированию;

модель формулирования стратегии должна быть достаточно простой и информативной, чтобы обеспечивать сходимость и рациональность принятия решений в рамках указанного плана;

стратегия должна быть уникальной в силу ее построения на концептуальных основах компании, а не строиться по некоему стандартному шаблону;

стратегия должна быть простой, но полной и выраженной понятным языком, что обеспечивает необходимую для ее успешной реализации возможность восприятия работниками организации;

если уникальная, полностью разработанная, четко изложенная и простая стратегия сформулирована, то она должна быть реализована, чему служит наделение всех структурных подразделений компании соответствующими знаниями и ресурсами, а главное — желанием претворить сформулированную стратегию в жизнь.

Таким образом, миссию ООО «Диантус» при выходе на внешний рынок можно определить как «символическое выражение ее стратегических задач и интересов, призванное подчеркнуть достоинства организации в границах ее потенциальной внешней маркетинговой среды».

В миссии компании должна быть сконцентрирована этика ее бизнеса. А поскольку этика является одной из оболочек социокультурного сечения маркетинговой среды, миссия компании сильно зависит от ее национально-культурной принадлежности. Таким образом, при выходе на цветочный рынок Казахстана ООО «Диантус» необходимо тщательно изучить особенности социокультурной среды данного рынка, особенности потребительских предпочтений. Недопустимо определение бизнеса компании, основанное исключительно на характеристиках выпускаемой ею продукции.

В результате анализа конкурентов ООО «Диантус» на рынке Казахстана были выделены следующие слоганы их бизнеса, представленные в таблице 28.

Таблица 28 — Товарно- и рыночно- ориентированные слоганы бизнеса конкурентов ООО «Диантус» на Казахстанском рынке цветочной продукции, 2010 г.

Наименование компании, странаСлоган бизнеса ориентирован натоваррынокТОО Танерлы, КазахстанМы продаем цветочные и овощные культурыМы — ваши помощники в саду и огородеООО «Розалий», РоссияМы продаем горшечные растенияМы делаем ваш дом красивееGuashka Flower Ltd, КолумбияМы продаем срезанные цветыМы продаем положительные эмоцииMirage Roses, ЭквадорМы продаем срезанные цветыМы дарим любовь и красотуFloWorld, ГолландияМы продаем цветочную продукциюМы обеспечиваем красоту в доме и на улицеООО «Диантус», РоссияМы продаем цветочную продукцию и оказываем услуги ландшафтного дизайна и озелененияМы делаем мир зеленым

Следующим этапом стратегического планирования является оценка бизнес — портфеля и уточняемое на ее основании формулирование стратегии. Основная задача портфельного анализа для ООО «Диантус» состоит в том, чтобы наилучшим образом сочетать сильные стороны компании с теми шансами, которые ей предоставляют потенциально доступные рынки. Данная задача выполнима в результате проведения SWOT — анализа, представленного в п.2.3 данной работы.

Изучив парадигму конкурентных международных маркетинговых стратегий, были выделены следующие.

) базовые (глобальные стратегии главной доли рынка, локальные стратегии главной доли рынка, стратегии глобальной ниши).

Базовые стратегии преимущественно используются крупными международными компаниями.

) конфронтационные: фланговый удар, фронтальный удар, окружение, обход, партизанские действия.

Фланговый удар представляет собой концентрированную маркетинговую стратегию, часто применяемую такими компаниями, которые объективно слабее конкурентов и не имеют ресурсов для полномасштабного фронтального удара. Эту стратегию обычно выбирают на рынке, где конкуренты представлены слабо или совсем отсутствуют. Здесь можно разделить географический и сегментный фланговый удар, когда выбирается либо небольшой рынок (конкретный город), либо сегмент, который ещё не обслуживался конкурентами ООО «Диантус». На рынке Казахстана таким сегментом может явиться выращивание растений в собственных теплицах.

Фронтальный удар, заключающийся в резком проникновении одновременно во все сегменты цветочного рынка, характерен для крупных международных компаний.

Окружение представляет собой конфронтационную стратегию, в рамках которой компания пытается атаковать сильнейшего конкурента по всем возможным направлениям. В этом случае компания предлагает все доступные ей товапрные ряды на всех сегментах разрабатываемого целевого рынка. Данная стратегия возможна для использования ООО «Диантус» лишь только в случае активного развития тепличного хозяйства АТЭНА и при открытии сети дистрибьюторов. Необходимо учитывать, что данная стратегия требует длительного отвлечения значительных ресурсов компании. За счет этого ООО «Диантус» должна будет одновременно расширять и товарный ряд, и количественный выпуск товаров. Для этого фирме нужны крупные инвестиционные вложения.

Обход представляется наиболее подходящим для ООО «Диантус» для выхода на внешний рынок цветочной продукции. Данная стратегия подходит для относительно небольших компаний, которые не способны выдержать явную конфронтацию с важнейшими конкурентами глобального рыночного места. Располагая необходимым маркетинговым опытом и ноу-хау, ООО «Диантус» может выискать выпавшие из поля зрения доминирующих компаний или не представляющие для них жизненного интереса сегменты рынка (выращивание тюльпанов, хризантем; предоставление дизайн-услуг).

Партизанская атака. Данная стратегия пользуется популярностью у небольших компаний, нападающих на доли рынка, занятые более крупными, часто компаниями — гигантами. Основной смысл — кратковременный захват доли рынка и «снятие сливок». Такая стратегия для ООО «Диантус» не подходит, т.к. планируется длительное пребывание на рынке цветов Казахстана.

Важным этапом при выборе верной стратегии внедрения и последующей деятельности ООО «Диантус» на рынке цветочной продукции Казахстана является тщательное изучение данного рынка. Только владея достаточно полной информацией о рынке, положении его участников — конкурентов ООО «Диантус» на данном рынке, составе, качестве производимой и предлагаемой ими продукции, стоимости данной продукции возможно вычислить наличие незаполненных ниш на рынке, непокрытый предложением спрос потребителей, востребованные или, наоборот, являющиеся ненужными для потребителя товары и услуги.

Рассмотрим подробнее основных конкурентов на рынке цветочной продукции Казахстана с помощью таблицы 29.

Таблица 29 — Основные поставщики цветочной продукции — конкуренты ООО «Диантус» на рынке Казахстана, 2010 г.

Название фирмы -конкурентаСтранаДоля на рынке, %FloWorldГолландия9,1ООО «Розалий»Россия8,6Guashka Flower LTDКолумбия8,2ТОО «Танерлы»Казахстан7,9Mirage RosesЭквадор7,3Flower LandНидерланды5,7Rose HeartКения5,1ООО «Фаско»Казахстан3,1«Во имя розы»Казахстан0,6

Как видно из данных таблицы, основными конкурентами ООО «Диантус» являются фирмы FloWorld (Голландия), ООО «Розалий» (Россия), Guashka Flower LTD (Колумбия), Mirage Roses (Эквадор) и ТОО «Танерлы» (Казахстан). Сравнительный анализ продукции, предлагаемой конкурентами ООО «Диантус» на рынке Казахстана представлен в приложении З.

Как видно из приложения З, сегмент «горшечные растения» на цветочном рынке Казахстана достаточно заполнен, представлен разнообразными видами растений. Однако ООО «Диантус» предлагает такие виды растений, как вереск обыкновенный, афеляндра, геонома, фатсия. Данный сегмент, таким образом, является частично заполненным и представляет интерес для нашей фирмы лишь в случае отсутствия других незанятых ниш.

Рассмотрим следующий сегмент — свежесрезанные цветы, в таблице 30.

Таблица 30 — Сравнительный анализ ассортимента поставляемой продукции основных конкурентов ООО «Диантус» в сегменте «свежесрезанные цветы» на цветочном рынке Казахстана, 2010 г.

Наименование цветовFloWorld, ГолландияООО «Розалий», РоссияGuashka Flower LTD, КолумбияMirage Roses, ЭквадорООО «Диантус»розабелая бордовая желтаябелая красная розоваябелая красная розовая бордовая желтая чайная оранжеваябелая красно-белая оранжевая светло-розовая бело-розовая бледно-розовая желто-зеленая красно-розовая бело-розовая бордоваябелая красная розовая бело-розовая чайная желтая оранжевая бордоваягвоздикабелая краснаябелая красная оранжевая розоваябелая красная белая красная оранжеваябелая красная оранжевая абрикос розовая цветнаягерберабелая красная оранжеваябелая красная оранжевая желтая розоваябелая красная желтая белая красная оранжевая желтая розоваябелая красная оранжевая желтая розоваяхризантемабелая желтая зеленая фиолетовая манго розоваябелая желтая красная белая желтая розовая краснаябелая желтая зеленая фиолетовая манго розоваябелая желтая зеленая фиолетовая манго розовая краснаятюльпанmix белый желтый красный розовый фиолетовыйбелый желтый красный mix белый желтый красный розовый оранжевый сиреневый фиолетовыйбелый желтый красный розовый оранжевый mix белый желтый красный розовый оранжевый фиолетовый

Исходя из анализа данных таблицы 30, сегмент «свежесрезанные цветы» на рынке цветочной продукции Казахстана представлен розами, тюльпанами, герберами, гвоздиками, хризантемами. Для ООО «Диантус» данный сегмент является частично незаполненным и, так же, как сегмент горшечных растений, представляет интерес лишь в том случае, если заняты остальные ниши. В данном сегменте для ООО «Диантус» представляют интерес следующие наименования свежесрезанных цветов: гвоздика цвета абрикос, цветная, также ООО «Диантус» является лидером в широте ассортимента хризантемы. Несомненным лидером по поставкам роз является Mirage Roses(Эквадор) по широте ассортимента тюльпанов лидирует Guashka Flower LTD (Колумбия).

Рассмотрим сегмент «сопутствующая продукция» в таблице 31.

Таблица 31- Сравнительный анализ ассортимента поставляемой продукции основных конкурентов ООО «Диантус» в сегменте «сопутствующие товары» на цветочном рынке Казахстана, 2010 г.

Наименование товараFloWorld, ГолландияООО «Розалий», РоссияGuashka Flower LTD, КолумбияMirage Roses, ЭквадорООО «Диантус»Горшки, вазоныНе представ-леныГоршки цветочные — пластик, керамика, вазоны — металл, плетенкаНе представ-леныНе представ-леныГоршки цветочные — пластик, керамика Вазоны — стекло, керамика, плетенкаДекор, упаковканетлен лента флористическая матовая пленка мешковина декоративная пленка паутинка сизалевое волокно фетрискусственные цветы флористическая сетка сизалевое волокно лента флористическая пленка паутинкаУдобренияGreen World универсаль-ныйкомплексное удобрение — стимулятор роста растений кондиционер для почвы удобрение для антуриума для зеленых декоративно-лиственных растений для кактусов и суккулентов для орхидей для юкки, драцены, пальмы для фиалок и анютиных глазок 9. для цветущих растенийНе представ-ленНе представ-ленкомплексное удобрение — стимулятор роста растений кондиционер для почвы удобрение для пальмы, юкки, драцены для кактусов и суккулентов для цветущих растений ГрунтНе представ-лендля герани и балконных цветов для кактусов для орхидей для рододендронов универсальныйНе представ-ленНе представ-ленБерегиня Грунт универсальный Глория для роз и кустарников Крепыш универсальный Цветочное счастье для фиалок

Как видно из данных таблицы, в сегменте «сопутствующие товары» наиболее привлекательными статьями экспорта для ООО «Диантус» являются цветочные горшки, вазоны из стекла; уникальную продукцию может предложить ООО «Диантус» в подсегменте «грунт». Таким образом, сегмент «сопутствующая продукция» является незаполненной нишей и является для ООО «Диантус» привлекательной.

Ещё одна ниша — услуги по озеленению и ландшафтные работы. Анализ по ней представлен в таблице 32.

Таблица 32 — Сравнительный анализ ассортимента поставляемой продукции основных конкурентов ООО «Диантус» в сегменте «услуги по озеленению и проведение ландшафтных работ» на цветочном рынке Казахстана, 2010 г.

Название фирмы -конкурентаПредоставляемые фирмой услугиFloWorld, ГолландияНе предоставляетООО «Розалий», Россияоформление торжеств живыми цветами и композициями; консультации биолога; услуги по пересадке и реанимации горшечных растений.Guashka Flower LTD, КолумбияНе предоставляетMirage Roses, ЭквадорНе предоставляетНазвание фирмы -конкурентаПредоставляемые фирмой услугиООО «Диантус»фитодизайн интерьеров; услуги по посадке, пересадке и реанимации растений; обслуживание и уход за растениями в доме и офисе; оформление торжеств цветами; свадебная, ритуальная флористика; консультация в офисе ООО «Диантус» (бесплатно); консультация на объекте (выезд к заказчику); дизайн — проект зимнего сада: -планировочное решение (2 варианта); — ассортиментная ведомость растений; смета; визуализация (эскизы, 3DMax); оформление зимних садов различных уровней сложности; оформление помещений растениями с созданием фитокомпозиции (подбор растений с учетом микроклимата помещения, пересадка с заменой грунта, расстановка); уход за зимними садами и горшечными растениями; инструкции в письменном виде по уходу за растениями с учетом условий произрастания; борьба с вредителями горшечных растений (выявление причин заражения и определение вредителя, обработка растений и надзор 1 раз в течение месяца); оформление приусадебного участка растениями и сопутствующими материалами, проведение ландшафтных работ различной сложности.

Как видно из таблицы 32, ООО «Диантус» является в данной нише несомненным и единственным лидером.

Проанализировав данные таблиц, можем сделать вывод, что наиболее адекватным решением при выходе на внешний рынок для ООО «Диантус» являются действия в рамках стратегии обхода. Несомненно, приоритетом в деятельности рассматриваемой фирмы должно стать оказание услуг по озеленению и проведению ландшафтных работ. Незаполненными нишами являются также продажи срезанных растений: гвоздики, хризантемы; горшечных растений: вереск обыкновенный, афеляндра, геонома, фатсия. Данные виды растений представлены только ООО «Диантус». Также целесообразно на цветочном рынке Казахстана представлять широкий ассортимент сопутствующих товаров.

На начальном этапе осуществлялись периодические экспортные поставки, поэтому по сути не было необходимости создавать специализированный аппарат, сбытовая система была представлена в виде собственного органа сбыта, который в большей степени представлен руководством фирмы. Для стабильного выхода на заграничный целевой рынок, возникла необходимость выбора независимого торгового посредника в Казахстане виде сбытового посредника за рубежом.

Очень большое внимание компании следует уделить организации товародвижения как одному из основных методов распространения товаров. Издержки в товародвижении достаточно велики и занимают весомую долю в себестоимости цветочной продукции. Это связано с тем, что хорошо работающая система товародвижения гарантирует поставку товара в оговоренное время, скорость выполнения заказа увеличивается во много раз.

Выбирая стратегию распространения товара на внешний рынок, компания особое внимание уделила эксклюзивному распространению.

Цветочная продукция ООО «Диантус» не может находиться на одном уровне с продукцией самого низкого качества. Поэтому при заключении договора с посредником в договоре руководство компании следует обязать своего посредника придерживаться следующих основных факторов эффективной торговли, установленных с учетом организации торговли в Республике Казахстан: определенный тип магазина и его месторасположение, определение товарной политики, ценовая политика, дополнительные услуги, оформление магазина, проведение оценки потенциала сбыта, организация транспортной службы, продвижение товаров, эффективная работа продавцов, организация охраны магазина, складское хозяйство, единство торгового процесса в магазинах сети.

Месторасположение магазина должно быть наиболее предпочтительным как с точки зрения потенциальных потребителей, так и внутренних возможностей фирмы.

Немаловажным фактором успешной деятельности предприятия на внешнем рынке является реклама. В Казахстане очень высокая эффективность действия рекламы, много каналов передачи.

Также планируется проведение специальных акций и система скидок для постоянных и оптовых клиентов (от 3% до 17%), и во время праздников.

Компании «Диантус» целесообразно обязать посредника проводить анализ удовлетворенности покупателей уровнем транспортного обслуживания, а также разрабатывать мероприятия по усовершенствованию организации транспортных услуг с точки зрения удовлетворенности запросов покупателей.

При продаже товара важно определить дополнительные услуги. Фирма «Диантус» планирует предоставлять следующие услуги:

цветочные декорации. Разработка концепций и дизайн-проектов оформления больших объектов: театров, выставок, крупных ресторанов, концертных и конференц-залов.

оформление цветами частных и корпоративных мероприятий: праздников и торжеств, презентаций и выставок, банкетов и вечеринок.

абонентское флористическое обслуживание — регулярная доставка композиций из цветов в офисы, рестораны, гостиницы.

создание букетов, цветочных корзин, настольных и интерьерных композиций из живых цветов и сухоцветов.

Также посредник должен в обязательном порядке проводить оценку потенциала сбыта, которая включает в себя выявление прямых и косвенных факторов, влияющих на сбыт, и составление плана продаж. Данная оценка должна проводиться на основе следующих данных:

а) количество покупателей в день;

б) особенности посещаемости магазина в разные дни недели;

в) средняя стоимость покупки;

г) объем сбыта в день по дням недели.

Указанные рекомендации по разработке стратегии для ООО «Диантус» позволят данной фирме положительно зарекомендовать себя на рынке цветочной продукции Казахстана, зарекомендовать себя как качественный бренд, не подводящий ни сотрудников, ни, в особенности, покупателей. Для фирмы «Диантус» результатом следования данной стратегии станет поддержание длительных сотруднических связей, а также повышение значимости брэнда, что ведет к получению большей прибыли.

Заключение

Для российских предприятий с каждым годом все большую актуальность приобретает задача выхода на международные рынки. Процесс интернационализации предпринимательства, завоевывания фирмами новых, международных рынков сбыта, расширение сферы деятельности принимает сегодня едва ли глобальный характер.

Для современной экономики становится нормой, когда средние и малые предприятия, ранее ориентировавшиеся в основном на внутренний рынок, смело выходят на рынки других стран и неуклонно увеличивают свою долю экспорта.

Процесс выхода фирмы на международные рынки можно рассматривать как процесс постепенного развития. Различия между хорошо известным и даже иногда безопасным внутренним рынком и далеким и рискованным зарубежным рынком кажутся настолько большими, что многие фирмы предпочитают постепенное их преодоление.

Крайне важным фактором успеха деятельности предприятия на внешнем рынке является тщательная его подготовка.

Рынок цветочной продукции, к тому же, — достаточно специфический, с весьма коротким жизненным циклом товара. Одна из основных тенденций на данном рынке — постепенное вытеснение отечественного производителя иностранными поставщиками из Голландии, Колумбии, Эквадора.

В процессе написания дипломной работы была рассмотрена деятельность ООО «Диантус» как одного из участников рынка цветочной продукции. Фирма занимается торговой деятельностью, с каждым годом расширяя ассортимент предлагаемой продукции, а также имеет собственное тепличное хозяйство АТЭНА, выращивающее растения на срезку. Основные статьи ассортимента продукции ООО «Диантус» — горшечные и срезанные растения, сопутствующие товары, а также оказание услуг по озеленению и ландшафтному проектированию. ООО «Диантус» работает на рынке Оренбургской области с 1996 года. За это время фирма накопила огромный опыт в сфере торговли, выращивания растений и ландшафтных работ и выработала свою стратегию развития. Сегодня ООО «Диантус» — это крупная торговая сеть по оптово-розничной продаже цветочной продукции. ООО «Диантус» занимает стабильное положение на рынке цветочной продукции Оренбургской области, поставляет продукцию в ряд субъектов Российской Федерации.

Было рассмотрено положение ООО «Диантус» на рынке цветочной продукции. В результате данного исследования можно сделать ряд выводов:

) по результатам деятельности 2010 года Общество на цветочном рынке области занимает устойчивое положение по ряду наименований, либо входит в число лидеров;

) Общество обладает достаточными финансовыми и ассортиментными ресурсами для выхода на внешний рынок.

Однако прежде чем принять положительное решение о выходе на внешний рынок, предприятию необходимо убедиться в достаточности собственного потенциала. Данный анализ осуществляется комплексно, путем оценки различных составляющих внутренней и внешней среды предприятия, его возможностей, угроз, слабых и сильных сторон деятельности.

В ходе анализа деятельности предприятия было выявлено, что главной слабой стороной деятельности ООО «Диантус» является низкая доля присутствия на внешних рынках или отсутствие на них. SWOT-анализ сильных и слабых сторон ООО «Диантус» показывает, что применение новых технологий выращивания цветочной продукции тепличным хозяйством АТЭНА создает благоприятные условия для ООО «Диантус» прежде всего в отношении возможности выхода на новые рынки.

В результате анализа внешней среды были приблизительно определены наиболее благоприятные страны для выхода на рынок с точки зрения маркетинговой привлекательности и совместимости компании с рынком, было выявлено наиболее привлекательное направление — страны СНГ. На данных рынках возникнут наименьшие затруднения с языком, законодательством, понимание особенностей культуры и традиций во время ведения переговоров.

Вторым этапом выбора рынка сбыта продукции, производимой ООО «Диантус», явился предварительный отбор рынка. Для первоначального отбора сформировали группы факторов: политические, экономические, социально- культурные, научно — технические, природные, географические.

С учетом влияния стоп-факторов анализ привлекательности потенциальных рынков сбыта проводился путем изучения внешней среды Казахстана, Украины, Киргизии, Таджикистана, Белоруссии.

В результате проведенного маркетингового исследования можно сделать вывод о том, что рынок цветочной продукции Казахстана является наиболее благоприятным рынком экспорта цветочной продукции, предлагаемой ООО «Диантус».

Следующим важным этапом выхода фирмы на внешний рынок явилась разработка стратегии и концепции выхода. В результате проведения исследований и опроса потребителей наиболее предпочтительными являются концепция маркетинга и стратегия продвижения товара.

В работе были даны рекомендации по выходу на цветочный рынок Казахстана. Заключительным этапом написания работы стали рекомендации по разработке эксклюзивного распространения цветочной продукции фирмы «Диантус» на цветочном рынке Казахстана.

Подводя итоги, необходимо отметить, что в условиях острой и всё возрастающей конкуренции на международных рынках, в условиях продолжающегося мирового экономического кризиса, только системный подход к выходу предприятия на международный рынок, включающий все этапы подготовки, базирующийся на оптимальном подходе к выбору внешнего рынка позволит ООО «Диантус» успешно работать на внешнем рынке.

Список использованных источников

1.Авдокушин Е.Ф. Международные экономические отношения: учебное пособие. — М.: Маркетинг, 2007. — 411 с. — ISBN 978-5-17-0943330-8

.Азрилиян А.Н. Большой экономический словарь. — М.: Институт новой экономики, 2006. — 398 с.

.Баев А.И. Экономика предприятия: учебник для вузов. 4-е изд./ И.А. Баев, З.Н. Варламова, О.Е. Васильева. — СПб.: Питер, 2006.-246 с.

.Иванова И.Н. Внешнеэкономическая деятельность предприятия: учебник / под ред. И.Н. Иванова. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 297 с.

.Багиев Г.Л. Международный маркетинг: учебник для вузов / Г.Л. Багиев, Н.К. Моисеева, В.И. Черенков.- 2-е изд. — Санкт Петербург: Питер, 2009. — 688 с.

.Багиев Г.Л. Маркетинг: учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям / Г.Л. Багиев, В.М. Тарасевич, Х. Анн; под ред. Г.Л. Багиева.- 3-е изд., перераб. и доп. — СПб.: Питер, 2009. — 736 с.

.Внешнеэкономическая деятельность предприятия: учеб. для вузов / под ред. Л.Е. Стровского.- 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ, 2006.

.Баззел, Р. Информация и риск в маркетинге: пер. с англ. / Р. Баззел, Д. Кокс, Р. Браун; под ред. М. Р. Ефимовой. — М.: Финстатинформ, 2007.

.Волсков, Р.Г. Товарные знаки в условиях рыночной экономики / Р. Г. Волсков, Р. А. Восканян. — М.: Путь, 2010, 209 с.

.Воропаев, В.И. Управление проектами в России / В. И. Воропаев. — М.: Алапс, 2008, 296 с.

.Гембл, П. Маркетинг взаимоотношений с потребителями / П. Гембл, М. Стоун, Н. Вудкок. — М.: Торговый дом «Гранд», 2007. — 562 с.

.Горбашко, Е.А. Маркетинговые коммуникации / Е. А. Горбашко. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2006. — 231 с.

.Горев, В.П. Маркетинговые исследования: теория, методология, практика/ В. П. Горев. — Иркутск: Изд-во ИГЭА, 2006. — 573 с.

.Годин, А.М. Маркетинг: учебник для вузов / А. М. Годин.- 6-е изд., перераб. и доп. — М.: Дашков и К, 2008. — 756 с. — ISBN 978-5-91131-559-7

.Ноздрева, Р.Б. Международный маркетинг: учебник / Р. Б. Ноздрева. — М.: Экономистъ, 2008. — 990 с.

.Международный маркетинг: учеб. пособие для вузов / сост. С. В. Алексеев; под ред. Н.А. Нагапетьянца.- 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Юнити, 2007. — 272с.

.Котлер, Ф. Маркетинг менеджмент / Ф. Котлер, К. Л. Келлер.- 12-е изд. — CПб.: Питер, 2008. — 816 с.

.Акулич, И. Л. Международный маркетинг: учеб. пособие для вузов / И. Л. Акулич. — Минск: Высшая. школа, 2007. — 544 с.

.Акулич, И. Л. Международный маркетинг: учебник / И. Л. Акулич.- 2-е изд. — Минск: БГЭУ, 2007. — 495 с.

.Буров, А.С. Международный маркетинг: учеб. пособие для вузов / А.С. Буров. — М.: Дашков и К, 2006. — 284 с.

.Мировая экономика и международный бизнес: учеб. для вузов / под общ. ред. В. В. Полякова, Р. К. Щенина.- 3-е изд., стер. — М.: КноРус, 2006. — 656 с.

.Прозоровский, С.А. Международный маркетинг: учеб. пособие для вузов / С. А. Прозоровский. — М.: Благовест-В, 2007. — 160 с.

.Кизим, А.А. Стратегии выхода российских предприятий на международные рынки: проблемы и перспективы / А. А. Кизим. — Финансы и кредит. — 2008. — N 8. — С. 70-72.

.Алексунин, В. А. Международный маркетинг: учеб. Пособие для вузов / В. А. Алексунин.- 3-е изд. — М.: Дашков и К, 2007. — 160 с.

.Герчикова, И. Н. Международное коммерческое дело: учебник для вузов / И. Н. Герчикова.- 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. — 671 с.

.Павлова. Н. Н. Маркетинг в практике современной фирмы: учебник для бизнес-школ/ Н. Н. Павлова — М.: Норма, 2008. — 370 с.

.Авдокушин, Е. Ф. Маркетинг в международном бизнесе: учеб. пособие / Е. Ф. Авдокушин.- 2-е изд. — М.: Дашков и К, 2007. — 328 с.

.Шеремет, А. Д. Комплексный анализ хозяйственной деятельности: учебник / А. Д. Шеремет.- изд. доп. и испр. — Москва: ИНФРА-М, 2008. — 416 с.

.Лысенко, Д. В. Экономический анализ: учебник / Д. В. Лысенко. — М.: Проспект Велби, 2008. — 376 с.

.Колчина, Н. В. Финансовый менеджмент: учебное пособие для вузов / Н. В. Колчина.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. — 464 с.

.Шуляк, П. Н. Финансы предприятия: учеб. для вузов.- 5-е изд., перераб. и доп. / П. Н. Шуляк — М.: Дашков и К, 2005. — 712 с.

.Портер, М. Международная конкуренция / М. Портер. — М.: Международные отношения, 2008. — С. 52 -53.

.Николаев, Н. Современные технологии продаж в цветочном бизнесе.// Эксперт.- 2008.-N2.-C. 10-12.

.Рыбаков, А. М. В розовом цвете. // Свое дело. -2009.- N48.- C.13-15.

.Ивахникова, Р. Обаяние цветочного бизнеса. // Маркетинг в России и за рубежом. -2009.-N4.-С. 22-26.

.Королева, Е. С. Цветочный бизнес изнутри. // ExteriorDesign.-2010.- N2.-C.5-7.

.Буймов, А. С. Оценка конкурентоспособности продукта. // Маркетинг в России и за рубежом. -2010. N1.- C. 28-30.

.Найденова, А. Как превратить потенциального клиента в лояльного. // Маркетинговые коммуникации. -2008.- N1.-C. 43-44.

.Николваева, Т. Чьи в Казахстане розы?// Эксперт Казахстан. -2010.-N10.-C. 12-14.

.Даллакян, А. Построение бренд-кода.// Бренд-менеджмент. -2010. -N2.-C. 43-46.

41.Институт ближнего Востока [Электронный ресурс]: — Режим доступа: <#»justify»>Приложение А

Выдержки из Устава ООО «Диантус»

Общество с ограниченной ответственностью «Диантус» учреждено гражданами Российской Федерации в соответствии с Гражданским Кодексом Российской Федерации и Федеральным законом Российской Федерации «Об обществах с ограниченной ответственностью» № 14-ФЗ от 08.02.1998 года и другими нормативными актами, не противоречащими Гражданскому Кодексу Российской Федерации.

Учредителями Общества являются 3 частных лица, уставной капитал Общества составляет 150.000 рублей. Учредители в момент создания Общества являются держателями всех долей в Уставном капитале, при этом 100% уставного капитала Общества образуется за счет 50 % вклада одного из учредителей, и по 25 % двух других учредителей.

Основной целью деятельности Общества является извлечение прибыли.

ООО «Диантус» вправе осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные законодательством. Спектр деятельности фирмы достаточно широк. Предметом деятельности ООО «Диантус» являются:

) внешнеэкономическая и внешнеторговая деятельность, экспортно-импортные операции;

) организация торгово-закупочной деятельности с использованием различных форм торговли, в том числе с организацией собственных торговых точек, специализированных и фирменных магазинов;

оказание услуг в области маркетинга;

осуществление рекламной, издательской и полиграфической деятельности;

строительство объектов производственного, социального и культурно-бытового назначения;

организация оптовой, розничной торговли;

Общество осуществляет внешнеэкономическую деятельность в порядке, установленном законодательством Российской Федерации.

Общество является юридическим лицом, обладает обособленным имуществом, учитываемом на его самостоятельном балансе, открывает в установленном порядке банковские счета на территории Российской Федерации и за ее пределами для хранения денежных средств и осуществления всех видов расчетных, кредитных и кассовых операций, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права и нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Общество отвечает по обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Общество не отвечает по обязательствам участников, а участники не отвечают по обязательствам общества и несут риск убытков, связанных с его деятельностью, в пределах стоимости внесенных ими вкладов.

Уставный капитал общества определяет минимальный размер имущества, гарантирующий интересы его кредиторов, составляет 150 000р.

Источниками формирования имущества Общества являются:

денежные и неденежные вклады участников;

доходы, полученные от реализации продукции, работ, услуг, а также других видов хозяйственной деятельности;

доходы от ценных бумаг;

кредиты банков и других кредиторов.

Общество является собственником:

имущества и денежных взносов, переданных ему Участниками, полученных доходов, а также другого имущества, полученного Обществом по другим основаниям, допускаемым действующим законодательством.

Высшим органом общества является общее собрание его участников, которое созывается по мере необходимости, но не реже одного раза в год.

К исключительной компетенции общего собрания участников общества относятся:

определение основных направлений деятельности общества;

изменение устава общества, в том числе изменение уставного капитала;

изменение учредительного договора;

образование исполнительных органов общества (коллегиального и (или) единоличного) и досрочное прекращение их полномочий;

решение о реорганизации и ликвидации общества;

избрание членов ревизионной комиссии (ревизора) общества;

назначение ликвидационной комиссии и утверждение ликвидационного баланса;

принятие решений о распределении чистой прибыли общества между учредителями.

Общее собрание участников вправе рассматривать и принимать решения по любым вопросам деятельности общества.

В основу организационной структуры ООО «Диантус» положен функциональный принцип, основанный на работе следующих главных отделов: торговый отдел, отдел логистики, финансовый отдел, отдел кадров, отдел маркетинга и рекламы, отдел экспортно-импортных операций. Все отделы подотчетны исполнительному органу (директору).

Прибыль общества формируется из выручки от торговой деятельности после возмещения материальных и приравненных к ним затрат, расходов на оплату труда, выплат процентов за кредит, налогов и других обязательных платежей. Часть прибыли, оставшаяся после выделения средств на развитие торговли и маркетинга и другие нужды общества, распределяется между участниками пропорционально их долям в уставном капитале.

Приложение Б

Таблица Б.1- Динамика поставок роз странами-экспортерами, в шт., 2007-2010 гг.

СТРАНА200720082009янв.10Эквадор103 850 141212 603 406235 264 21415 995 075Колумбия48 466 52168 455 14876 140 3184 691 525Нидерланды26 319 81448 018 89546 749 4912 616 785Кения6 628 37619 301 23235 941 2032 480 843Эфиопия4 579 1689 191 3027 564 158334 792Зимбабве21 9961 064 2602 865 660249 660Китай2 146 6202 957 2901 877 31562 300Израиль6 487 1043 211 273556 3557 650Южная Корея20 88062 726277 00010 650Польша240 780240 810198 4209 670Украина377 650940 376145 640Объединенная Республика Танзания14 18063 28049 6104 540Узбекистан360 71019 97524 590Турция26018 360Уганда21 5004 34018 200Замбия47 8002 0207 820Вьетнам28 86336 3702 500Египет1201 2002 260Южная Африка12 39049 9801 620Германия2 2202 3701 205Бельгия2 9902 8501 100Франция45 000975Италия1 370420200Таиланд2 740150Бразилия214 560390 19040Канада240Тайвань300Коста-Рика900Гватемала860Индия17 7005 920Иран1 500Япония500

Приложение В

Рисунок В.1 — Факторы оценки конкурентоспособности товара при выходе на внешний рынок

Приложение Г

Рисунок Г.1 — Этапы семишаговой сегментации зарубежного рынка

Приложение Д

цветочный продукция ассортимент конкурент

Рисунок Д.1 — Матрица SWOT — анализа ООО «Диантус»

Приложение Е

Таблица Е.1 — Сравнительные характеристики некоторых каналов распространения товаров при косвенном экспорте

Категория каналаХарактер каналаКого ищетБерет на себя финансовый и кредитный рискПеревозка, страхование, документацияИсточник доходовСтепень контроля производителя над рынкомВовлекает в оборот товары конку- рентаПродолжение отношений123456789Экспортные торговцыВыступают как принципалыПотребителя за рубежом и поставщика в своей странеДаВыполняютРазница между покупкой и пере- продажейНетДаНетПодтверждающие дома (представительские)Подтверждает, как хозяин, заказы, выданные иностранным покупателемПоставщиков в своей странеДаВыполняютКомиссия от иностранного покупателяНетДаНетПокупающие — заказывающие домаВыступают от имени иностранного покупателя или покупают многие виды товаров согласно спецификации покупателяПоставщиков в своей странеДаВыполняютКомиссия от иностранного покупателяНетДаНетЭкспортный агент производи-теляПредставляет отечественного производи-теляПотребителей за рубежомОбычно нетОбычно нетКомиссия от отечественного производителяВполне достаточнаяНетДаСпециалисты по управлению экспортомПредставляет отечественного производи-теляПотребителей за рубежомИногдаВыполняютКомиссия от отечественного производителя плюс задатокХорошаяНетДа

Приложение Ж

Таблица Ж.1 — Основные формы организации распределения товара

ОрганизацииФункции1. Собственные органы сбытаЭкспортный отделОтвечает за все этапы товародвижения до заграничного покупателя.1.2 Руководство предприятияПринимает решения о важнейших условиях сделок1.3 Полномочный представитель фирмыОсуществляет исследование заграничного рынка, подготовка заключения сделки1.4 Экспортное общество внутри страныСлужит для сокращения сбытовых затрат и устранение конкуренции на международном рынке1.5 Заграничное представительствоПостепенное вскрытие рынка, налаживание контактов, изучение возможностей и условий сбыта.1.7 Дочернее обществоСбыт, сервисное обслуживание покупателей на рынке.1.8 Заводы по производству товаров, фирменные магазины розничной торговли.Производство и непосредственная реализация товаров. 2. Сторонние организации сбыта2.1 Экспортные организацииСпециализируются по продукту или рынку.2.2 Торговые домаЭкспортные организации универсального характера с большим оборотом.2.3 Экспортные представителиПосредник со стороны производителя между ним и экспортной организацией.2.4 Представители загран. оптовых покупателейСоздание хороших источников снабжения в стране пребывания3. Сбытовые посредники за рубежом3.1 Импортирующие оптовые организацииОбеспечение длительных прямых связей со своими зарубежными поставщиками, получение специальных прав и преференций.3.2 Импортные представители (агенты)Посредники между производителями и оптовыми торговыми предприятия.

Приложение З

Таблица З.1 — Сравнительный анализ ассортимента поставляемой продукции основных конкурентов ООО «Диантус» в сегменте «горшечные растения» на цветочном рынке Казахстана, 2010 г.

FloWorld, ГолландияООО «Розалий», РоссияGuashka Flower LTD, КолумбияMirage Roses, ЭквадорООО «Диантус»1.абутилон 2.агава 3.аглаонема 4.адиантум 5.азалия 6.антуриум 7.араукария 8.аспидистра 9.бегония 10.белопероне 11.бонсай 12.вриезия 13.гардения 14.гибискус 15.гип-пеаструм 16.гузмания 17.дизеготека 18.диффен-бахия 19.драцена 20.замиокулкас 21.каладиум1.абутилон 2.азалия 3.алоэ 4.бальзамин 5.бегония 6.гардения 7.герань 8.гиацинт 9.гортензия 10.гранат 11.декабрист 12.дионея 13.диффенбахия 14.драцена 15.каладиум 16.каланхоэ 17.каштан 18.кливия 19.кодиеум 20.крассула 21.ликуала 22.лилия 23.литопс1.абутилон 2.агава 3.аглаонема 4.азалия 5.антуриум 6.араукария 7.блехнум 8.бонсай 9.вашингтония 10.вриезия 11.гардения 12.геликония 13.геонома 14.гипоестес 15.дионея 16.диффенбахия 17.драцена 18.кактус 19.каладиум 20.каланхоэ 21.кокос орехоносный 22.кофейное дерагава аглаонема адиантум алоказия ананас антуриум апорокактус аукуба бонсай вриезия гардения гербера гипоестес гузмания диффенбахия драцена калатея кампанула крассула ктенанта кумкват купрессус ливинстонаабутилон агава адиантум алоказия амаранта аукуба афеляндра бегония вереск гардения 11.геликония 12.геонома 13.гербера 14.гортензия 15.декабрист 16.диффен-бахия 17.драцена 18.замиокулкас 19.каладиум 20.кальцео-лярия 21.кливия22.каланхоэ 23.кордиллина 24.крассула 25.ливинстона 26.лилия 27.лимон. дерево 28.маранта 29.мирт 30.монстера 31.нертера 32.нефролепис 33.нолина 34.оливк.-дерево 35.орхидея 36.пахира 37.сансевьера 38.спати-филлум 39.фикус 40.фиттония 41.хлорофитум 42.ховея 43.хоя 44.цикас 45.эсхинантус 46.юкка 47.юнкус24.мединилла 26.нематантус 27.пассифлора 28.пуансетия 29.роза 30.стрелиция 31.финик 32.хризали-докарпус 33.шефлера 34.эпипремнум 35.юкка 23.крассула 24.ктенанта 25.кумкват 26.ликуала 27.монстера 28.нертера 29.орхидея 30.расепшн 31.селагинелла 32.симпер-вивиум нематантус нолина пахира роза розмарин штамбовый самшит сансевьера селагинелла сциндапсус тилландсия 34.традесканция22.кодиеум 23.ликуала 24.лилия 25.можже-вельник 26.монстера 27.нарцисс 28.нематантус 29.непентес 30.нертера 31.орхидея 32.пуансетия 33.роза 34.сансевьера 35.симпер-вивиум 36.тилландсия 37.траде-сканция 38.фатсия 39.фикус 40.филодендрон 41.юкка

Тема: Стратегии выхода российских предприятий на внешние рынки

Раздел: Бесплатные дипломные работы

Тип: Дипломная работа | Размер: 277.84K | Скачано: 411 | Добавлен 20.10.12 в 10:40 | Рейтинг: +4 | Еще ВКР и дипломы

Содержание

Введение. 5

1.  Характеристика внешнеэкономической деятельности предприятия. 6

1.1 Понятие и значение внешнеэкономической деятельности. 6

1.2 Этапы разработки стратегии международной деятельности. 14

1.3 Проблемы реализации стратегии международной деятельности. 28

2. Способы и формы выхода предприятий на внешние рынки. 33

2.1. Факторы, определяющие решение о выходе на внешний рынок. 33

2.2 Изучение методов исследования внешней среды предприятия при выходе на внешний рынок. 38

2.3 Основные способы проникновения на внешний рынок. 49

3. Разработка стратегии выхода на внешние рынки. 70

3.1. Алгоритм принятия решений о выходе на внешний рынок. 70

3.2 Характеристика ОАО «Новолипецкого металлургического комбината»  87

3.3 Анализ внешнеэкономической деятельности. 92

Заключение. 102

Список используемой литературы.. 104

Приложение. 105

Реферат

В условиях динамично развивающейся экономики предприятию требуется развивать свою деятельность не только на внутреннем, но и на внешнем рынке. Выбранная тема является актуальной на сегодняшний день, так как выход фирмы на международный рынок, говорит о её успешном производстве, постоянном развитии и росте эффективности деятельности.

Цель данной бакалаврской работы — изучение стратегии выхода предприятия на внешние рынки, как основы эффективного развития деятельности предприятия.

Выпускная работа состоит из трех глав.

В первой главе рассмотрена характеристика внешнеэкономической деятельности (ВЭД)  предприятия. Изучены понятие и значения ВЭД, виды ВЭД, проанализированы этапы разработки стратегии международной деятельности предприятия, определены значение миссии и целей в системе управления фирмы. Рассмотрены проблемы, с которыми сталкивается фирма при выходе на внешний рынок.

Во второй главе рассмотрены способы и формы выхода предприятия на внешний рынок. Изучены факторы, определяющие решение о выходе предприятия на международный рынок. Также изучены методы исследования внешней среды предприятия и проанализированы способы проникновения на внешний рынок.

В третьей главе разработан алгоритм принятия решения о стратегии при выходе на внешний рынок, рассмотрена характеристика ОАО «Новолипецкого металлургического комбината» и проанализирована внешнеэкономическая деятельность предприятия.

Работа выполнена на 105 страницах, имеет 9 таблиц, 9 рисунков, приложение, содержание, список используемой литературы из 15 наименований.

Введение

Существует три аспекта мотивации, побуждающие предприятие осуществлять международный бизнес: расширение сбыта, приобретение ресурсов, диверсификация источников снабжения сбыта. Также можно выделить основные факторы, способствующие развитию предприятия или организации на международном уровне. Во-первых, для продукции отдельных отраслей ограниченного пространства не существует. С другой стороны, большинство отраслей производства имеют собственные, национальные рынки сбыта продукции, но они могут быть ограничены. Кроме того, выход на внешние рынки позволяет через увеличение прибыли, расширение возможности реализации продукции, уменьшить потери от конкуренции, а, следовательно, увеличить объем производства, осуществить техническое перевооружение и реконструкцию.

Проникновение и удержание на внешнем рынке требует проведения комплекса мер по его изучению. Выходя на зарубежный рынок, предприятие должно быть готово к неожиданным преградам, связанным с особенностями экономики страны. Недооценка этого фактора может привести к негативным экономическим последствиям и даже полному игнорированию товаров данного предприятия на иностранном рынке.

Часть решений принимается руководством предприятия на основе интуиции, приводящей к отсутствию точности в анализе четырех важнейших аспектов рынка: его потенциала, доступности, восприимчивости и стабильности.

Все это повышает значение анализа методов принятия решения о выходе предприятия на международный рынок и делает актуальным настоящее исследование, которое ставит главной задачей изучение способов проникновения на внешние рынки и разработки обеспечивающих их реализацию.

1.  Характеристика внешнеэкономической деятельности предприятия

1.1 Понятие и значение внешнеэкономической деятельности

Понятие внешнеэкономической деятельности (ВЭД) в нашей стране появилось в 1987 г.  в связи с началом осуществления внешнеэкономических реформ, связанных с децентрализацией внешней торговли и переходом от межправительственных внешнеэкономических связей (ВЭС) к ВЭД на уровне предприятий.

ВЭС представляют собой формы реализации межгосударственных отношений в части научно-технического, производственного и торгового сотрудничества и валютно-финансовых отношений.

ВЭД имеет совокупность производственно-хозяйственных, организационно-экономических и оперативно-коммерческих функций экспортоориентированных предприятий с учётом ВЭ стратегий, форм, методов работы на рынке иностранного партнёра.

ВЭД, в отличие от ВЭС осуществляется на уровне производственных структур (фирм, организаций, предприятий, объединений и т.д.) с полной самостоятельностью в выборе внешнего рынка и иностранного партнёра, номенклатуры и ассортиментных позиций товара для экспорта импортной сделки, в определении цены и стоимости контракта, объёма и сроков поставки и является частью их производственно-коммерческой деятельности.

ВЭД относится к рыночной сфере, базируется на критериях предпринимательской деятельности, структурной связи с производством и отличается правовой автономностью и экономической, а так же юридической независимостью от отраслевой ведомственной опеки.

Исходным принципом ВЭД предприятий служит коммерческий расчёт на основе хозяйственной и финансовой самостоятельности и самоокупаемости с учётом собственных валютно-финансовых и материально-технических возможностей.

Различают следующие виды ВЭД:

• Внешнеторговая деятельность (ВТД)
• Международное инвестиционное сотрудничество
• Производственная кооперация
• Валютные и финансово-кредитные операции

– ВТД – это предпринимательство в области международного обмена товарами, работами, услугами, информацией и результатами интеллектуальной деятельности.

– Международное инвестиционное сотрудничество – предполагает одну из форм взаимодействия с иностранными партнёрами на основе объединения усилий финансового и материально-технического характера. Целями такого сотрудничества является расширение базы развития и выпуска, экспортной продукции её систематическое обновление на основе критериев конкурентоспособности и облегчение процессов её реализации на внешнем рынке. Подобные задачи могут быть решены за счёт организации, например, совместного производства.

– Производственная кооперация – в составе ВЭД предприятий и фирм так же представляет одну из форм сотрудничества между иностранными партнёрами в различных, но конструктивно связанных между собой процессах технологического разделения труда. Сам технологический процесс разделения труда означает распределение его участников в цепи создания и реализации продукции по основным его фазам, от изучения потребностей на внутреннем и внешнем рынках, до доведения её до конечных потребителей.

– Валютные и финансово-кредитные операции – в качестве вида ВЭД предприятий и фирм следует рассматривать в первую очередь, как содействующие, сопровождающие любую внешнеторговую сделку в виде финансовых обязательств, связанных с обеспечением платежа за поставленную продукцию через конкретные фирмы расчёт, а так же валютных операций, совершаемых в целях избегания курсовых потерь.

Список используемой литературы

1. Баринов В.А. Экономика фирмы: стратегическое планирование: Учебное пособие. – М.: КНОРУС, 2005.
2. Вадимов А. Алгоритм выхода компании на зарубежный рынок // Sales-business, № 8, 2005.
3. Гриффин Р. Международный бизнес: Учебник/ Р.Гриффин, М.Пастей/ 4-е изд. СПб.: Питер, 2006.
4. Завьялова П.С. Маркетинг во внешнеэкономической деятельности (терминологический словарь). — М.: Междунар. отношения, 1992.
5. Климов А. Внешняя среда и стратегическое управление. // «Босс», № 9, 2000.
6. Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент. Анализ, планирование, внедрение, контроль. СПб.: «Питер», 1998.
7. Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ. М.: Прогресс, 1990.
8. Кошарский Б.Д., Уемов А.И. Принципы дополнительности системного описания и модульности структуры АСУП // Системный метод и современная наука. Вып.2.- Новосибирск: НГУ, 1974.
9. Криссокидис Д. М. Проблема выхода новой продукции на мировой рынок // РЖ. Социальные и гуманитарные науки. Вып. 2. 2000.
10. Лавров С.Н., Злобин С.Ю. Основы маркетинга промышленных объектов. М.: Внешторгиздат, 1989.
11. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. — М.: ИНФРА-М; Новосибирск; Сибирское соглашение, 2008.
12.  Никешин С.Н. Внешняя среда экономических систем. М., 1994.
13. Перцовский Н.И., Спиридонов И.А., Барсукова С.В. Международный маркетинг: Учебное пособие. — М.: Высшая школа, 2001.
14. Русинова Ф.М., Разу М.Л. Менеджмент (современный российский менеджмент). — М.: ФБК — Пресс, 1998.
15. Черенков В. Международный маркетинг: Учебное пособие. — СПб.: О-во «Знание», 2004.

+4

20.10.12 в 10:40
Автор:harp9

---

Понравилось? Нажмите на кнопочку ниже. Вам не сложно, а нам приятно).

---

Чтобы скачать бесплатно ВКР и дипломы на максимальной скорости, зарегистрируйтесь или авторизуйтесь на сайте.

Важно! Все представленные ВКР и дипломы для бесплатного скачивания предназначены для составления плана или основы собственных научных трудов.

---

Друзья! У вас есть уникальная возможность помочь таким же студентам как и вы! Если наш сайт помог вам найти нужную работу, то вы, безусловно, понимаете как добавленная вами работа может облегчить труд другим.

Добавить работу

---

Если Дипломная работа, по Вашему мнению, плохого качества, или эту работу Вы уже встречали, сообщите об этом нам.

---

Добавление отзыва к работе

Добавить отзыв могут только зарегистрированные пользователи.

---

Похожие работы

• Внешнеэкономическая деятельность предприятия
• Внешнеэкономическая деятельность предприятий
• Внешнеэкономическая деятельность предприятия

Введение

Стремление увеличить
объемы продаж и повысить конкурентоспособность
является главным ориентиром во всех
коммерческих структурах. В тоже время
очевидно, что успех не происходит сам
собой. Для достижения поставленных
целей должна быть разработана научно
обоснованная маркетинговая программа,
часть которой является стратегия.
Особенно необходима разработка стратегии
при выходе компании на внешний рынок,
так как внешний рынок это новые
конкуренты, это новая специфика ведения
бизнеса, это новое направление. Поэтому,
прежде чем выходить на новый рынок
предприятие должно провести тщательный
анализ внутренней и внешней среды,
оценить свои возможности и разработать
стратегию выхода.

Проблема формирования
и функционирования механизма стратегии
выхода отечественных предприятий на
внешний рынок как основы всей системы
управления организацией внешнеэкономической
деятельности хозяйствующих субъектов,
а также государства в целом является
сегодня весьма актуальной в отечественной
управленческой и экономической науке
и практике. Это определяется тем, что
внешнеэкономическая деятельность
становится одним из основных факторов,
стимулирующих развитие свободной
рыночной экономики и демократических
институтов российского общества. С
учетом современного состояния
промышленности и содержания нового
этапа преобразований главная цель
промышленной политики определяется
как повышение эффективности и
конкурентоспособности российской
промышленности на внешнем и внутреннем
рынках и переход на этой основе в стадию
подъема.

Актуальность темы
выпускной квалификационной работы
заключается
в необходимости
разработки стратегии
выхода на внешние рынки, поскольку
разработка
стратегии на сегодняшний день является
одним из основных показателей,
характеризующих качество деятельности
и динамику развития коммерческой
организации. Правильное решение этой
проблемы должно
повысить эффективность производственного
и стратегического менеджмента
фирмы на всех
уровнях управления.

Цель работы –
разработка стратегии выхода российского
машиностроительного предприятия ООО
«Потенциал» на внешний рынок.

Задачи работы:

1) раскрыть
теоретические аспекты
стратегий выхода предприятий на внешний
рынок;

2) проанализировать
деятельность ООО «Потенциал» как
российского машиностроительного
предприятия;

3)
разработать внешнеэкономическую
стратегию предприятия;

4)
оценить
эффективность разработанной стратегии.

Объект работы –
общество с ограниченной ответственностью
«Потенциал».

Предмет работы –
теоретические аспекты и механизм
разработки стратегии предприятия при
выходе на внешний рынок.

Практическая
ценность исследования заключается в
использовании ее результатов для
организации внешнеэкономической
деятельности предприятия ООО «Потенциал»
и выбора верной внешнеэкономической
стратегии.

1 Теоретические аспекты стратегии выхода предприятий на внешний рынок

1.1 Значение стратегического планирования при выходе предприятия на внешний рынок

Стратегическое
планирование – это управленческий
процесс создания и поддержания
стратегического соответствия между
целями, её шансами и потенциальными
возможностями в области маркетинга [8,
с.235].

Существует несколько
понятий стратегии. А. Чандлер, в одной
из своих работ в сфере стратегического
планирования, отмечает, что «стратегия
– это определение основных долгосрочных
целей и задач предприятия и утверждение
курса действий и распределения ресурсов,
необходимых для достижения этих целей»
36,
с.143.

А. Ансофф в свою
очередь выделяет несколько отличительных
особенностей стратегии, а именно:

• процесс выработки
  стратегии не заканчивается каким–либо
  немедленным действием. Обычно он
  завершается установлением общих
  направлений, продвижение по которым
  обеспечит рост и укрепление позиций
  предприятия;

• выделенная
  стратегия должна быть использована
  для разработки стратегических проектов,
  методов поиска. Роль стратегии в поиске
  заключается в том, чтобы, во-первых,
  сосредоточить внимание на определённых
  участках или возможностях, а, во-вторых,
  отбросить все остальные возможности
  как несовместимые со стратегией;

• необходимость
  в данной стратегии отпадает, как только
  реальный ход событий приведет организацию
  на желаемое развитие;

• в ходе
  формулирования стратегий невозможно
  предвидеть все возможности, которые
  откроются при составлении проекта
  конкретных мероприятий. Поэтому
  приходится пользоваться неполной,
  сильно обобщенной и неточной информацией
  о различных альтернативах;

• при
  появлении более точной информации
  может быть поставлена под сомнение
  обоснованность первоначальной стратегии.
  Поэтому необходима обратная связь,
  позволяющая обеспечить актуальное
  изменение стратегии [2, с.9].

Очень
важно осуществлять стратегическое
планирование в любой экономической
ситуации, тем более в кризисный период.
Стратегический менеджмент –
единственный верный вариант управления,
если цель –
успешное развитие предприятия.

История
развития мировой экономики свидетельствует
о том, что принятые в период кризисов
стратегические решения определяют
успех или неудачу предприятия на годы
вперед. Добиваются успеха те предприятия,
которые своевременно и решительноперестраивают
свою стратегию развития и меняют
приоритеты своей деятельности.

В
кризисное время дилемма для многих
предпринимателей и менеджеров состоит
в том, как и в каком направлении,
перестраивать свою деятельность, какими
пользоваться критериями для принятия
решений в условиях крайней неопределенности.
Для выработки стратегии, обеспечивающей
повышение ценности, необходим алгоритм
выработки стратегического решения,
позволяющий объединить в единую
логическую цепь богатейший арсенал
современных управленческих инструментов.

По
данным статистики, в результате
экономического кризиса в Российской
Федерации число убыточных предприятий
на 1 февраля 2015 г. составляет 19 057 единиц.
Однако даже в случае стабилизации
экономики не следует ожидать, что в
стране таких предприятий не будет. В
США, например, около 50% вновь созданных
малых и средних предприятий прекращают
свою деятельность в течение одного
года. Сказанное позволяет сделать вывод
о необходимости постоянно следить за
тем, чтобы стратегия развития предприятия
соответствовала настоящему положению
дел, что позволит своевременно изменить
данную стратегию, если это потребуется
[21].

Как
показывает теория, и подтверждает
практика, то, что предприятие попадает
в кризисное состояние, является следствием
несоответствия стратегии предприятия
изменениям во внешней среде. Еще тридцать
лет назад в практике управления
предприятиями отсутствовали стратегические
принципы. Только на стыке
шестидесятых–семидесятых
годов нашего века появляются новые
методы управления и вместе с ними термин
«стратегическое управление». Это
вызвано, в первую очередь, изменениями
внешней среды бизнеса.

Любую ситуацию, в
которой предприятие не успевает
подготовиться к изменениям, можно
считать кризисной. Чтобы этого не
произошло, необходимо вовремя понять
причины, по которым экономика предприятия
оказалась в кризисе, и принять меры еще
до внешнего проявления трудностей
(финансовых сложностей).

Экономический
кризис в России затрагивает все сферы
деятельности предприятий, обостряет
проблемы взаимодействия с рынком
практически во всех его сегментах.
Неопределенность перспектив на каждом
отдельно взятом рынке затрудняет
стратегическое планирование, увеличивает
риск принятия тактических решений.
Нельзя, однако, сказать, что кризис, даже
такой многоплановый, который мы наблюдаем
в России, –
однозначно негативное явление для
предприятия. Из любой ситуации, в том
числе кризисной, можно и нужно извлекать
пользу.

На
рынках ситуация сейчас такова, что при
верной стратегии возможно увеличить
долю рынка предприятия в несколько раз,
при этом привычные алгоритмы обработки
рынка могут стать (и становятся)
неэффективными. Следовательно, меняются
приоритетные задачи предприятий.

Данная
ситуация является общей для всех, а
значит, то предприятие, которое вовремя
отреагирует на изменения, выстроит
адекватную стратегию и реализует ее, –
получит рыночное преимущество, позволяющее
не только удержать «докризисные»
позиции, но и существенно их упрочнить.

В
условиях глобализации экономики
создаются условия для более простого
и быстрого выхода предприятий на
зарубежные рынки, усиливается международный
обмен товарами. Российский рынок в
условиях мировой тенденции становится
все более открытым как для входящих,
так и для исходящих потоков товаров.
Активное внедрение зарубежных предприятий
на рынок России, выравнивание условий
ведения бизнеса на местных рынках для
отечественных и зарубежных предприятий
делают актуальной для российских
предприятий проблематику освоения
зарубежных рынков [28, с.87].

Решения,
принимаемые предприятиями в области
внешнеэкономической деятельности,
имеют стратегический и оперативный
характер. Наиболее важным стратегическим
решением, формирующим все последующие
действия предприятия, является решение
об участии в той или иной форме в
международном разделении труда, в выборе
целевых зарубежных рынков и способов
их освоения, в стратегиях функционирования
предприятия на данных рынках[38, с.34].

Важная
роль в осуществлении проектов выхода
предприятий на зарубежные рынки
принадлежит адекватной маркетинговой
стратегии. Толковый терминологический
словарь-справочник
«Маркетинг» предлагает ей такое
определение: «Стратегия маркетинга –
формирование и реализация целей и задач
предприятия – производителя и экспортёра
– по каждому отдельному рынку (сегменту
рынка) и каждому товару на определённый
период времени (долгосрочный, среднесрочный)
для осуществления производственно-коммерческой
деятельности в полном соответствии с
рыночной ситуацией и возможностями
предприятия. Разрабатывается на основе
исследований и прогнозирования
конъюнктуры товарного рынка, изучения
товаров, покупателей, конкурентов».
Стратегия выхода на рынок определённой
страны с определённым товаром является
одной из наиболее распространённых
стратегий международного маркетинга
[35, с. 421].

Необходимость
стратегического планирования
внешнеэкономической деятельности
определяется существенными переменами
в структуре мирового рынка и попытками
предприятий, осуществляющих международную
деятельность методом проб и ошибок,
выработать адекватные меры, гарантирующие
им защиту от чрезмерных потерь в
результате неверных действий или
ошибочных представлений о перспективах
макроэкономических процессов [14].

В основе любой
формы внешнеэкономических связей лежит
идея взаимовыгодного международного
обмена.

Следовательно,
товарообмен может быть выгоден всем
странам при условии правильного
формирования структуры экспорта и
импорта. Поэтому необходимо увеличивать
масштабы внешнеторгового обмена. Для
достижения наибольшего экономического
эффекта от участия в международном
разделении труда следует развивать
производство экспортной продукции
(изделий), которая позволяет получить
наибольшую валютную выручку на единицу
затрат общественного труда, и импортировать
ту продукцию (изделия), собственное
производство которой потребовало бы
наибольших затрат общественного труда
на единицу затрачиваемых валютных
средств [7, с.238].

В
зависимости от целей предприятия могут
планировать применение на внешнем рынке
различных альтернативных стратегий.
Если предприятие уже контролирует часть
рынка по определенной группе товаров,
оно может с учетом конкретных обстоятельств,
принять одну из следующих стратегий:
созидательную, оборонительную, «снятия
сливок» или ухода с рынка. При подходе
по признакам новизны рынка и продукта
возможны стратегии: балансирования,
поддержания, «развития» рынка, роста,
риска, проникновения или диверсифицированного
развития [33].

Стратегии
внешнеэкономической деятельности могут
изменяться в течение жизненного цикла
товара, этот процесс представлен в
таблице 1.1. Жизненный цикл товара –
период времени, в течение которого товар
обращается на рынке, начиная с момента
выхода его на рынок и заканчивая его
уходом с рынка [40, c.117].

Таблица
1.1 – Стратегии внешнеэкономической
деятельности предприятия по стадиям
жизненного цикла товара

Элемент	Стадии жизненного цикла
Внедрение	Рост	Зрелость	Упадок
1. Размещение производства	в стране нововведения	в развитых странах	во многих странах	в основном в развивающихся странах
2. Размещение рынка	в основном в стране нововведения попытки выхода на международные рынки	в основном в промышленно развитых странах смещение на экспортные рынки рост спроса	рост в развивающихся странах спад в промышленно развитых странах стабилизация спроса	в основном в развивающихся странах экспорт развивающихся стран общий спад спроса
3.Конкурент-ные факторы	почти монопольное положение сбыт основан не на цене, а на уникальности развитие качеств товара	рост числа конкурентов снижение цен конкурентами большая стандартизация товара	число конкурентов уменьшается повышение роли цены	цена –решающее условие число производителей уменьшается
4. Технология производства	мелкосерийное меры по улучшению качества товара высокая трудоемкость и капиталоемкость	увеличение затрат капитала более стандартизированные методы	крупносерийное производство с высокими затратами капитала высокая стандартизация требуется менее квалифицированная рабочая сила	низкоквалифи-цированная рабочая сила при крупносерийном механизированном производстве

В
зависимости от того, какой товар –
индивидуального потребления или
производственного назначения –
выпускает и продает предприятие,
стратегический план экспорта содержит
существенные особенности, которые
представлены в таблице 1.2[12, с.564].

Таблица
1.2 – Параметры рынков различных товаров,
учитываемых при планировании
внешнеэкономической деятельности
предприятия

Параметр	Товар индивидуального потребления	Товар производственного назначения
Структура рынка	Географическая децентрализация	Географическая концентрация
Тип потребителя	Массовый	Небольшое число
Конкуренция	Множественная	Монополистическая
Тип товаров	Относительно простой, стандартизированный	Технически сложный, часто по индивидуальному заказу
Потребности, удовлетворяемые товаром	Личные и семейные	Производственные
Решение о покупке	Принимается лично, часто спонтанно	Принимается осторожно, коллективно
Мотивы покупки	В основном эмоциональные	В основном рациональные
Влияние рекламы	Значительное	Незначительное
Каналы товародвижения и сбыта	Многоступенчатые, заканчиваются розничным продавцом	Короткие, часто прямые: «продавец – покупатель»
Требования к сервису	Не всегда решающие для покупки	Очень существенные и решающие для покупки

Экспорт
продукции –
серьезный инвестиционный проект, к
которому и отношение должно быть
взвешенным и обстоятельным. При построении
экспорта организационные задачи не
менее значимы, чем экономические
показатели.

Успех
работы в конкретной стране зависит от
нескольких факторов: от того, насколько
удачно и правильно выбран партнер,
который будет представлять и продвигать
продукцию в своей стране, насколько он
окажется мощным, профессиональным,
заинтересованным в долгосрочном
сотрудничестве и готовым вкладываться
в развитие импортируемой марки, а также
от того, насколько грамотно и полно
составлен дистрибьюторский контракт[11].

Выход
на зарубежный рынок предполагает
необходимость проведения маркетинговых
исследований:

во–первых,
предприятие должно четко осознавать
необходимость или желательность освоения
рыночного пространства за пределами
внутреннего рынка;

во–вторых,
правильно оценивать свои собственные
возможности;

в–третьих,
предприятие должно понимать, какой тип
зарубежного рынка соответствует
возможностям предприятия[16].

Каждое из
перечисленных условий предполагает
оценку совокупности факторов, которые
влияют на выбор зарубежного рынка, выбор
способа выхода на зарубежный рынок и
стратегии развития на выбранном
зарубежном рынке.

1.2 Алгоритм
разработки стратегии выхода предприятия
на зарубежный рынок

Существуют причины,
почему предприятие может разрабатывать
международную стратегию развития.
Известный американский теоретик
менеджмента П. Копер выделил две группы
факторов, которые определяют, будет ли
для предприятия привлекательным
международный вариант развития бизнеса
или нет:

– факторы
выталкивания. Порождаются недостатком
возможностей для развития бизнеса на
местном рынке, в связи с низкими ценами
на продукцию, или ограничениями со
стороны правительства (например,
антимонопольное законодательство), что
часто является причиной обращения
компании к изучению возможностей
деятельности на международных рынках;

– факторы втягивания.
Они возникают при существовании за
рубежом лучших условий для развития
бизнеса, например льготного налогообложения
и других факторов[32, с.79].

Г. Луффман выделяет
первичные и вторичные мотивы, которые
вызывают интерес к международной
деятельности [13, с.365]:

• первичные мотивы
  включают в себя ориентированные на
  зарубежный рынок вложения, ведущие к
  снижению затрат, а также вертикальные
  зарубежные вложения, направленные на
  снижение расходов на сырье или другие
  основные ресурсы на входе;

• вторичные мотивы
  могут включать следующее: ситуацию с
  возможностями инвестирования в своей
  компании, реакцию фирмы на внешние
  условия среды, такие как трудности
  снабжения рынка другими способами.

Стоит отметить,
что, несмотря на причины, побудившие
предприятие принять решение о выходе
на международный рынок, оно должно
сначала ответить на три вопроса,
являющиеся ключевыми этапами получения
доступа к внешним рынкам, которые
представлены в таблице 1.3[10]

Таблица 1.3 –
Ключевые вопросы при выходе предприятия
на внешний рынок

Ключевой вопрос	Краткое описание
Когда?	Предприятие должно четко понимать свое время выхода на рынок: стать first-mover (первопроходцем, первым выйти на рынок) или последователем.
Как?	Предприятие должно определить свой масштаб выхода на рынок: агрессивный массовый захват рынка или постепенное последовательное расширение бизнеса. Это зависит от ресурсов, инвестиций и управленческих компетенций компании.
Где?	Предприятие должно решить, на какие рынки, в какие сегменты наиболее выгодно выйти в данный момент времени; другими словами найти баланс между привлекательностью отрасли, рисками и затратами выхода на зарубежные рынки.

Процесс выхода
предприятия на международный рынок
предполагает прохождение следующих
этапов, представленных на рисунке 1.3:

• определение целей
  и возможных задач;

• анализ международной
  маркетинговой среды;

• анализ ресурсной
  базы предприятия;

• решение о
  целесообразности выхода на внешний
  рынок;

• выбор рынков;

• выбор метода
  выхода на зарубежный рынок;

• разработка рыночной
  стратегии;

• решение о структуре
  комплекса маркетинга;

• решение о структуре
  службы маркетинга [23, с.48].

определение целей
и возможных задач

анализ междуна-родной
маркетинго-вой среды

анализ ресурсной
базы предприятия

решение о
целесообраз-ности выхода на внешний
рынок

выбор рынков

выбор метода
выхода на зарубежный рынок

разработка рыночной
стратегии

решение о структуре
комплекса маркетинга

решение о структуре службы маркетинга

Рисунок 1.1 –
Основные этапы
процесса выхода компании на

международный
рынок

Определение целей
и возможных задач. Перед тем, как выйти
на зарубежный рынок, предприятию
необходимо, исходя из сформулированной
миссии, стратегических целей, определить
для себя возможные цели и задачи
(финансовые, маркетинговые, производственные,
организационные и т. п.). Они формируют
направленность дальнейшего анализа.

Анализ международной
маркетинговой среды. Анализируются
факторы международной маркетинговой
среды:

• макросреда
  (политико–правовые,
  экономические, демографические,
  научно–технические,
  социокультурные и т. п.);

• мезосреда
  (международная среда внутрикорпоративных
  связей транснациональных (ТНК) и
  многонациональных компаний);

• микросреда
  (потребители, конкуренты, поставщики,
  посредники)[9].

Предприятие,
нацелившееся на деятельность за рубежом,
должно разбираться как в ограничениях,
так и в возможностях, присущих системе
международной торговли. В своих попытках
организовать сбыт в другой стране фирма
столкнется с самыми разными торговыми
ограничениями. Самым распространенным
ограничением является таможенный тариф,
представляющий собой налог, которым
иностранное правительство облагает
некоторые ввозимые в его страну товары.
Таможенный тариф может преследовать
цели увеличения поступлений (фискальный
тариф) или защиты интересов отечественных
фирм (протекционистский тариф). Кроме
того, экспортер может столкнуться с
квотой, то есть количественным пределом
товаров определенных категорий,
разрешенных к ввозу в страну. Целями
квоты являются сохранение иностранной
валюты, защита местной промышленности
и охрана занятости. Предельной формой
квоты выступает эмбарго, при котором
отдельные виды импорта оказываются
полностью запрещенными[39].

Фирма–экспортер
может столкнуться и с рядом нетарифных
барьеров, таких, как дискриминация ее
предложений и наличие производственных
стандартов, дискриминационных по
отношению к российским товарам [39].

Анализ ресурсной
базы. Исходя из результатов анализа
международной маркетинговой среды,
предприятие производит оценку собственных
ресурсов на предмет соответствия
выявленным возможностям и угрозам,
определяет требуемый объем заимствования
ресурсов.

Решение о
целесообразности выхода на внешний
рынок. Предприятия вовлекаются в
деятельность по международному маркетингу
двумя путями: либо кто-то обращается с
просьбой организовать продажу за рубежом
–
скажем, другой отечественный экспортер,
иностранный импортер или иностранное
правительство, –
либо предприятие само начинает подумывать
о выходе за границу. Возможно,
производственные мощности предприятия
превышают потребности отечественного
рынка, а может быть, оно видит за рубежом
более благоприятные маркетинговые
возможности[33].

Производится
сопоставление ресурсной базы предприятия
(наличие свободных производственных
мощностей, капиталов, опыта и т. п.) и
международной маркетинговой среды,
формулируются возможные факторы
конкурентоспособности предприятия.
Проводится международный SWOT-анализ. По
результатам принимается решение о
целесообразности для предприятия выхода
па внешний рынок.

Решение о том, на
какие рынки выходить. Проводится
международная сегментация. Для этого
может использоваться модель Винда —
Дугласа (Wind and Duglas), представленная на
рисунке 1.2.

	Устойчивые характеристики	Ситуационные характеристики
Характеристики страны	Географическое расположение	Экономические и правовые ограничения
Демографические характеристики и народонаселение	Рыночные условия
Социально-экономические факторы	Ограничения продукта
Культурные патерны. Политические факторы.	Культура и характеристики стиля жизни
Характеристики потребителей	Демографические характеристики: возраст, пол, этап жизненного цикла	Особенности потребления, лояльность, тип закупочной ситуации, отношение к торговой марке (восприятие и предпочтения)
Географическое размещение
Социально-экономические характеристики
Особенности личности и жизненного цикла

Рисунок 1.2 –
Модель
Винда–Дугласа
для сегментации международного рынка
[14]

Производится
оценка привлекательности рынков.
Производится комплексный анализ
экономической привлекательности
зарубежных рынков с учетом:

• целевого анализа;

• анализа спроса
  (его структуры, количественных
  показателей);

• анализа доступности
  рынков (политико–правовые
  факторы, логистика и т. п.);

• конкурентного
  анализа;

• анализа рисков;

• ресурсного анализа;

• анализа
  прибыльности[14].

В результате
анализа выделяются рынки, позволяющие
предприятию максимизировать доход на
вложенный капитал.

Составив перечень
возможных зарубежных рынков, фирма
должна будет заняться их отбором и
ранжированием.

Цель ранжирования
–
установить, какой рынок обеспечит фирме
наиболее высокий долговременный доход
на вложенный капитал [12, c.52].

Р

Методы выхода на международный рынок

ешение о методах выхода на внешние
рынки. На рисунке 1.3 представлены методы
выхода компаний на международный рынок.

Совместная
предпринимательскаядеятельность

Прямое инвестирование

Активный

Нерегулярный

Лицензирование

Подрядное
производство

Экспорт

Прямой и непрямой

Сборочныепредприятия

Производственные
предприятия

Управление по
контракту

Совместное
предприятие

Рисунок 1.3 –
Методы выхода предприятия на международный
рынок

Разработка рыночной
стратегии. Международная рыночная
стратегия предприятия разрабатывается
на следующих уровнях: корпоративном
(миссия, корпоративные цели, рынки, сферы
бизнеса), дивизионном (по подразделениям,
в т. ч. географическим), бизнесовом (за
счет чего будет конкурировать),
функциональном (по функциональным
элементам).

Рыночная стратегия
компании на международном рынке
предполагает учет как чисто международных
аспектов, так и традиционных элементов,
определяющих рыночную стратегию
предприятия, которые переносятся на
международный рынок [3].

Выбор типа
маркетинга. В зависимости от характеристик
рыночных потребностей (нужд) и требуемых
ресурсов компания может выбрать одну
из четырех стратегий, представленных
на рисунке 1.4.

		Рыночные нужды
Рыночные ресурсы		Сходные	Различные
Различные	Глобальный рынок (универсальный маркетинг)	Сегментация рынка (позиционирование или целевой маркетинг)
Сходные	Продуктовая сегментация (продуктовая дифференциация)	Специализированный маркетинг

Рисунок 1.4 –
Типы маркетинга
на международном рынке [23, c.112]

Исходя из того,
какую позицию займет предприятие на
международном рынке, выделяют:

• стратегию
  глобального долевого лидерства –
  предприятие–лидер
  по рыночной доле на международном
  (глобальном) рынке;

• стратегию локального
  долевого лидерства –
  предприятие ставит своей целью добиться
  лидерства по рыночной доле на отдельных
  национальных (региональных) рынках;

• стратегию глобальной
  ниши –
  предприятие ставит целью стать
  специалистом на международном рынке;

• стратегию локальной
  ниши –
  предприятие, не имея необходимых
  ресурсов, использует преимущества
  локализации (учет специфических
  потребностей клиентов, логистика и т.
  п.)[23].

Выбор типа рыночного
позиционирования. В зависимости от
степени различий в социально–культурной
сфере, разницы в мотивациях потребителей
стран выделяют три основных типа
международного позиционирования:

• межкультурное
  позиционирование;

• репозиционирование;

• уникальное
  позиционирование на каждом рынке.

Межкультурное
позиционирование может быть использовано
в случае отсутствия существенных
расхождений в поведении потребителей
и специфике функционирования рынка. В
этом случае стратегия и тактика
позиционирования на международном
рынке полностью совпадают с соответствующими
действиями на рынке национальном. Идея
стратегии репозиционирования (частичной
адаптации торговой марки) заключается
в том, что в целом маркетинговая среда
стран является схожей, но существуют
незначительные различия с точки зрения
восприятия потребителей. При этом
стратегия остается неизменной, могут
изменятся лишь творческая концепция
реализации стратегии или, при дублировании
рекламного продукта, само название
товара. Подавляющее большинство
предприятий, выходящих на международный
рынок, используют именно эту стратегию.
Сначала надо увидеть сегменты и лишь
потом –
страну. Использование этой стратегии
позволяет компании избегать существенных
дополнительных издержек на продвижение[23].

Если концепция
позиционирования, реализованная на
национальном рынке, не может быть
воспринята в другой стране, используется
стратегия уникального позиционирования
(полная адаптация марки), предусматривающая
прохождение всех этапов позиционирования
товара –
от подробного анализа рынка, его сегментов
к выбору стратегии и тактики
позиционирования, которые могут полностью
отличаться от национальных.

Решение о структуре
комплекса маркетинга. Предприятие,
выступающее на одном или нескольких
зарубежных рынках, должно решить, будет
ли оно вообще –
а если будет, то в какой мере –
приспосабливать свой комплекс маркетинга
к местным условиям. С одной стороны,
есть фирмы, повсеместно использующие
стандартизированный комплекс маркетинга.
Стандартизация товара, рекламы, каналов
распределения и прочих элементов
комплекса маркетинга сулит наименьшие
издержки, поскольку в эти элементы не
вносится никаких крупных изменений. С
другой стороны, существует принцип
индивидуализированного комплекса
маркетинга, когда производитель
специально приспосабливает элементы
комплекса к специфике каждого отдельного
целевого рынка, неся дополнительные
издержки, но надеясь завоевать для себя
более высокую долю рынка и получить
более высокую прибыль[12, c.173].

Работая на
международном рынке, предприятие
вынуждено принимать решение относительно
того, будет использоваться один комплекс
маркетинга или же требуются различные
его вариации. Исходя из этого, компания
может использовать одну из следующих
стратегий:

• стандартизированную
  –
  единую маркетинговую стратегию на всех
  зарубежных рынках;

• адаптированную
  –
  уникальную маркетинговую стратегию
  на каждом зарубежном рынке;

• интегрированную
  – стратегию,
  соединяющую элементы стандартизации
  и адаптации [2, с.229].

Наиболее часто в
международной, практике применяется
третья стратегия.

Товарная стратегия
и стратегия продвижения. В зависимости
от определяемого маркетинговой средой
зарубежного рынка уровня
стандартизации/адаптации товара и
методов его продвижения существует
пять стратегий международного маркетинга
по Кигану, которые представлены на
рисунке 1.5[ 9].

		Товар
		Существующий	Адаптированный	Разработка нового
Продвижение	Стандартизация продвижения	Распространение без изменений	Адаптация товара	Изобретение нового товара
Адаптация продвижения	Адаптация коммуникаций	Двойная адаптация

Рисунок 1.5 –
Матрица международных стратегий по
Кигану []

Ценовая стратегия
на международном рынке. Ценовая стратегия
предприятия на зарубежном рынке
обусловлена как традиционными факторами,
так и возникающими в процессе международной
торговли. В частности это: валютные
курсы, государственное регулирование
экспортно–импортных
операций и цен внутреннего рынка,
политика бюджетных субсидий для
национальных производителей, таможенные
и административные барьеры и платежи,
национальные социокультурные особенности
[9].

В практике
международного ценообразования выделяют
следующие виды цен:

• исходная (базовая)
  –
  цена предприятия–производителя
  (эксклюзивного дистрибутора);

• региональная –
  устанавливается для каждого региона
  с учетом уровня платежеспособности
  потребителей, специфики их моделей
  потребления;

• конечная цена
  отдельно взятого национального рынка
  [16].

Особый случай –
трансфертные цены. В процессе международной
кооперации, например, производство
Аэробусов в странах ЕС, когда подразделения
компании находятся в разных странах,
возникает необходимость доставлять
компоненты будущего готового изделия
с моста на место, устанавливать
себестоимость, прибыль и цену. В этом
случае такая цена называется трансфертной
(передаточной). Трансфертные цены влияют
на уменьшение уплачиваемых налогов и
пошлин [33].

В зависимости от
стратегических установок предприятия,
размещения ее подразделений, специфики
товара и характеристик целевого рынка
на международном рынке она может выбрать
одну из следующих стратегий:

• стратегию единых
  цен: цены одинаковы на всех рынках в
  валютном эквиваленте;

• стратегию
  адаптированных цен: единая схема
  ценообразования с поправкой на уровень
  цен местных компонентов (ингредиентов)
  товара, привязкой к соотношению
  стоимостей валют;

• стратегию
  специальных ценовых предложений: цена
  для каждого зарубежного рынка или
  группы потребителей устанавливается
  индивидуально[33].

Сбыт и логистика.
Организацией сбыта на международном
рынке могут заниматься:

1)
собственные
подразделения предприятия:

• собственные
  службы: зарубежное представительство,
  отделение, производственное подразделение,
  фирменные торговые предприятия;

• совместные
  организации: дочерние предприятия,
  экспортные общества.

2)
сторонние
организации:

• независимые
  организации: внешнеторговые организации,
  торговые дома, международные агентства
  и т. п.;

• договорные сети:
  дистрибуторы, джобберы
  [11].

Решение о структуре
службы маркетинга. Реализация стратегии
выхода предприятия на зарубежные рынки
требует задействования специальных
механизмов и их основных элементов:

1) информационного:
создание системы международной
маркетинговой информации на предприятии;

2) правового:
формирование необходимой правовой базы
деятельности компании на зарубежных
рынках;

3) экономического:

• разработка
  маркетинговых программ и планов;

• бюджетирование
  –
  распределение имеющихся средств по
  целям, времени и подразделениям
  предприятия;

• создание
  экономических стимулов для экспортной
  деятельности подразделений, отдельных
  сотрудников;

4) организационного:

• создание
  организационных структур службы
  маркетинга на международном рынке;

• подбор персонала;

• организация
  деятельности собственных и/или
  привлеченных сбытовых структур на
  зарубежных рынках;

1. технологического:
   научение персонала необходимым знаниям
   и технологиям маркетинговой деятельности
   предприятия на зарубежном рынке[9].

Каждое предприятие
проходит ряд этапов выхода на зарубежный
рынок. Этапы выхода на зарубежный рынок
включают в себя пять стадий, которые
представлены на рисунке 1.6.

Министерство транспорта Российской Федерации

Федеральное агентство железнодорожного транспорта

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего образования

«Дальневосточный государственный университет путей сообщения»

(ДВГУПС)

Кафедра «Мировая экономика, коммерция и маркетинг»

К ЗАЩИТЕ ДОПУСТИТЬ

Заведующий кафедрой

«Мировая экономика, коммерция и маркетинг»,

_____________М.И. Разумовская

«___»_________________2017г.

АНАЛИЗ ВОЗМОЖНОСТИ ВЫХОДА РОССИЙСКИХ КОМПАНИЙ НА РЫНКИ ЯПОНИИ

(на примере ООО «Новоторг»)

Выпускная квалификационная работа

ВКР 38.03.01 МЭ226

Студент гр. 340 Ю.А. Шевелева

Руководитель

к.э.н., доцентаА.О.Канцарина

Нормоконтроль

Хабаровск – 2017

СОДЕРЖАНИЕ

Введение……………………………………………………………………….5

1 Теоретико-методические аспекты стратегического развития……………9

1.1. Основные стратегии выхода российских организаций на рынки Японии……………………………………………………………………………..9

1.2 Научно-методические основы разработки и реализации экспортной стратегии промышленной организации……………………………………..…24

2 Общая характеристика ООО «Новоторг» как возможного экспортера на рынки Японии……………………………………………………………………30

2.1 Общая характеристика ООО «Новоторг»………………………………30

2.2 Мотивы и риски выхода на рынок Японии российской организации ООО «Новоторг»…………………………………………………………………34

3 Разработка экспортной стратегии ООО «Новоторг» на рынок кондитерских изделий г. Вакаяма (Япония) …………………………………..43

3.1 Цели и ресурсное обеспечение экспорта товаров ООО «Новоторг» …43

3.2 Разработка стратегии экспорта товаров ООО «Новоторг» и оценка её результативности…………………………………………………………………51

ЗАКЛЮЧНИЕ……………………………………………………………………………………..57

Список используемых источников………………………………………….58

Введение

Стремление увеличить объемы продаж и повысить конкурентоспособность является главным ориентиром во всех коммерческих структурах. В тоже время очевидно, что успех не происходит сам собой. Для достижения поставленных целей должна быть разработана научно обоснованная маркетинговая программа, часть которой является стратегия. Особенно необходима разработка стратегии при выходе компании на внешний рынок, так как внешний рынок это новые конкуренты, это новая специфика ведения бизнеса, это новое направление. Поэтому, прежде чем выходить на новый рынок компания должна провести тщательный анализ внутренней и внешней среды, оценив свои возможности и разработать стратегию выхода.

Новыми проблемами, связанными с существенными сдвигами в политической и экономической ситуации в стране, стали возникновение сильнейшей конкуренции, изменения поведения потребителей и т.п. Если в конце прошлого столетия большинство отечественных фирм предпринимало шаги защитного характера, позволяющие им выжить, то в последние годы приоритеты стали другими, на первый план выдвинулись цели роста компаний, в том числе выход на международные рынки. Поэтому для любой фирмы, желающей включиться в международные экономические отношения, первостепенной задачей становится обеспечение успешного выхода на внешний рынок. В этой связи для фирмы становится необходимым обращение к методам международного маркетинга. И поскольку маркетинг ставит в центр внимания потребителя, вся работа предприятия, использующего принципы и методы маркетинга, направлена на подчинение производства интересам потребителя. Организуя маркетинговую деятельность в своей фирме, ее руководители применяют определенную стратегию маркетинга. Стратегии выхода на рынок определенной страны с определенным товаром является одной из наиболее распространенных стратегий международного маркетинга. В зависимости от принятой стратегии формулируются мероприятия маркетинговых программ. Они могут быть ориентированы: на максимум эффекта независимо от степени риска; на минимум риска без ожиданий большого эффекта; на различные комбинации этих двух подходов. В процессе продвижения товара на международный рынок используются различные способы выхода фирмы на международный рынок. Цель работы рассмотреть различные способы выхода фирмы на зарубежный рынок.

Разработка международной сбытовой политики направлена на выявление оптимального соотношения направлений и средств, необходимых для обеспечения наибольшей эффективности процесса проникновения на внешний рынок. Актуальность темы на современном этапе развития экономики определяется тем, что разработка эффективных форм и стратегий выхода предприятия на внешние рынки снижает потенциальные риски, связанные с проникновением, и повышает вероятность успеха компании на целевом зарубежном рынке.

Степень разработанности темы: Множество авторов, проводили исследования вопросов выхода компании на внешние рынки, таких как Озеров Г.М., Панов А.И.,. Печенкин А., Фомин В., Роберт Каплан, Дейвид Нортон, Сафиуллин Н.З., Сафиуллин Л.Н., Семенов И., Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж., Фатхутдинов Р.А.

Вопросы теории и методики стратегического планирования рассмотрены в трудах И. Ансоффа, Ф. Котлера, Г. Гордона, Г. Минзберга, А.Томпсона, Д. Дж. Стрикланда, М. Мэскона, Питера Ф. Друкера. Среди российских специалистов большое внимание особенностям и принципам разработки стратегии промышленного предприятия уделяется с конца 80-х годов XX-го века в исследованиях О.С. Виханского, А.И. Наумова, Н.Н. Тренева, И.Н. Герчиковой, П.С. Завьялова и В.Е. Демидова.

Подходы к дифференциации длительности временных диапазонов стратегического планирования для предприятий различных отраслей в зависимости от факторов экономического развития рассмотрены и обоснованы в трудах Е. Заровой, А. Маршалла, М. Бурды, Ч. Виплоша, П. Самуэльсона, А. Блохина, Э. Норова, Ю. Лукашина, Я. Корнаи.

В международном маркетинге Дейвид Нортон отмечает, что существуют различные способы выхода на рынки отдельных стран. Выбор конкретного способа зависит, в первую очередь, от финансовых возможностей и целей предприятия, вида и конкурентоспособности продукции, особенностей экономической, политико-правовой и культурной сферы рыночных стран. С переходом на рыночные отношения и либерализацией внешнеэкономической деятельности российские предприятия и организации получили право выхода на международный рынок. Предприятие, планирующее выход на международный рынок, должно выбрать конкретный рынок, на котором оно сосредоточит маркетинговые усилия.

Выбор международного рынка в работах Панова А.И предполагает изучение трех параметров:

— потенциала и условий этого рынка;

— интенсивности используемых приемов конкуренции;

— целей и возможностей предприятия.

Основными препятствиями на пути предприятия, планирующего выход на внешний рынок, являются таможенные барьеры, нетарифные ограничения, юридические препятствия.

Вторым параметром при выборе внешних рынков является изучение интенсивности и практических приемов конкурентов. Конкуренция должна изучаться в следующих направлениях:

— выявление эффективно действующих конкурентов;

— определение структуры конкуренции, т.е. числа конкурентов и распределения их долей рынка;

— установление критериев конкурентоспособности

Третий параметр, учитываемый при выборе внешних рынков, связан с определением целей и возможностей предприятия. Должен быть проведен анализ фактического положения предприятия на внешнем рынке, выявляются слабые и сильные стороны его деятельности, определяются резервы предприятия, которые можно успешно использовать как на внутреннем, так и на внешнем рынках.

Комплексное исследование зарубежного рынка состоит в анализе факторов, определяющих конъюнктуру рынка: спроса и предложения по конкретному товару, конкурентоспособности, цен, товародвижения. Это процесс идентификации рыночных проблем, сбора и обработки информации о зарубежном рынке для совершенствования принимаемых коммерческо- хозяйственных решений по созданию, движению, реализации, потреблению товарной продукции на этом рынке.

Необходимость разработки стратегии выхода на внешние рынки определяет актуальность темы нашего исследования, поскольку разработка стратегии является одним из основных показателей, характеризующих качество деятельности и динамику развития коммерческой организации. Правильное решение этой проблемы должно повысить эффективность производственного и стратегического менеджмента фирмы на всех уровнях управления.

Результаты разработки стратегии выхода на рынок должны найти свое отражение в планах и программах развития компании, в том числе стратегического развития и антикризисного управления, реорганизации и инновационной реструктуризации бизнеса.

Целью работы является формирование стратегии выхода фирмы на внешние рынки

К задачам исследования относятся следующие:

Изучение деятельности ООО «Новоторг.

Обоснование необходимости выхода на внешний рынок для компании.

Разработка стратегии выхода компании ООО «Новоторг» на внешний рынок.

Предварительная оценка эффективности проекта.

Объектом исследования является компания ООО «Новторг».

Предметом исследования является методология разработки стратегии выхода на внешний рынок.

Теоретической основой являются научные труды отечественных и зарубежных специалистов в области стратегического планирования.

Новизна исследования состоит в том, что в данной работе реализована полная разработка стратегии по выходу на конкретный внешний рынок для конкретной компании.

В качестве методологической основы проекта использованы общенаучные методики исследований, методы экспертных оценок, статистические методы исследования, методики экономического и стратегического анализа деятельности, методики оценки экономической эффективности, сопоставительные методики.

Структура работы: Работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы.

В первой части изучена стратегия как фактор организации экспортной деятельности компании.

Во второй главе представлены основные этапы разработки стратегии выхода фирмы на внешний рынок и результаты экспортной стратегии.

В третьей главе представлена разработка стратегии выхода на рынок Японии компании «Новоторг».

1 Теоретико-методические аспекты стратегического развития

1.1. Основные стратегии выхода российских организаций на рынки Японии

При формировании стратегии копании в сложных экономических условиях приобретает жизненно важный для компании или бизнеса процесс. На сегодняшний день существует множество примеров, когда при наличии хорошей стратегии, компания терпит неудачи при ее реализации. Не маловажным аспектом стратегического менеджмента является тот фактор, что в процессе реализации стратегии проверяется уровень управления компании и эффективность работы управленцев.

Разработку стратегии компании необходимо рассматривать как некую процедуру, конечным результатом которой является основной план действий, выделяющий приоритетные задачи и мероприятия по их решению. Определяющей необходимые ресурсы с учетом задач, а также определяющим ряд упреждающих действий по минимизации возможных рисков и определяющих реагирование на те или иные изменения или угрозы.

В чистом виде стратегическое планирование можно разделить на четыре основных типа [22]:

1. Усиление позиций на рынке, за счет вывода новых продуктов, более эффективной работы бизнеса, улучшения качества услуг или товаров – стратегия концентрированного роста.

2. Стратегический план, направленный на вертикальную интеграцию – стратегия интегрированного роста.

3. Стратегия диверсификации.

4. Стратегия сокращения расходов, ликвидации – стратегия сокращения.

При разработке любой стратегии необходимо так же учитывать уровни стратегии организации [18]:

На первом уровне компании регулируется принятие решений по логистике закупки, продажи, изменения продуктовой корзины в тех или иных сфер бизнеса, анализируются главные взаимоотношения между отдельными направлениями бизнеса, разрабатывается планы диверсификации, осуществляется общее управление финансами.

Вторым уровнем считается уровень основных руководителей бизнеса. На этом уровне, как правило, и разрабатывается, принимается к исполнению и реализуется стратегия, основанная на общей, корпоративной стратегии основная цель которого как правило повышение конкурентных возможностей компании.

Третий уровень обозначен как функциональный уровень, уровень руководителей таких не важных сфер любого бизнеса как: маркетинг, производство, финансы, служба управления персоналом (HR направление).

Уровень линейных сотрудников, руководителей подразделений, отделов или представительств, можно выделить в четвертый уровень.

Стратегии отличаются не только по уровням и группам, также существует классификация стратегий, из всего разнообразия можно выделить основные [26]:

Содержание:

1. Теоретические основы исследования рынка и стратегии международного продвижения
2. Этапы процесса отбора и методы исследования рынка
3. Стратегии предприятия по выходу на международный рынок
4. Преимущества косвенного экспорта
5. Недостатки косвенного экспорта
6. Преимущества прямого экспорта
7. Недостатки прямого экспорта
8. Сущность и составляющие стратегии продвижения продукции на международный рынок
9. Организационно-экономические характеристики предприятия
10. Общие характеристики ОАО «Турбоатом»
11. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия
12. Анализ внешнеэкономической деятельности ОАО «Турбоатом»
13. Разработка международной стратегии оао «турбоатом» по выходу на зарубежные рынки
14. Мероприятия по увеличению рыночной доли ОАО «Турбоатом
15. Исследование рынка
16. Выбор и реализация стратегии выхода на международный рынок
17. Охрана труда и окружающей среды
18. Управление охраной труда и промышленной безопасностью в структуре экономики 
19. Промышленная санитария
20. Вредные и опасные промышленные факторы
21. Создание оптимальных условий труда на рабочем месте
22. Организация рабочего места оператора
23. Метеорологические условия
24. Вентиляция и отопление
25. Освещение
26. Шум
27. Электромагнитное излучение и электростатические поля
28. Электрическая безопасность
29. Пожарная безопасность
30. Охрана окружающей среды
31. Вывод:

Если вы хотите научиться сами правильно оформлять дипломные работы, то на странице оформление дипломной работы я подробно написала.

Посмотрите похожие темы дипломных работ возможно они вам могут быть полезны:

Введение:

Объектом исследования является финансово-хозяйственная деятельность ОАО «Турбоатом».

Предметом исследования являются процессы совершенствования международной стратегии продвижения товаров ОАО «Турбоатом» и увеличения его доли на международном рынке.

При решении задач использовались методы структурного и горизонтального анализа, SWOT-анализа, а также общие научные методы, методы анализа и синтеза, теоретического обобщения и сравнения, наблюдения, экспертизы, комплексной оценки.

Информационной базой для написания дипломной работы были: учебники, периодические издания, нормативные акты, статистические данные, документация финансовой отчетности предприятия, собственные наблюдения, интернет-ресурсы.

Теоретические основы исследования рынка и стратегии международного продвижения

Этапы процесса отбора и методы исследования рынка

Когда предприятие выходит на зарубежный рынок, его руководство и персонал в целом сталкиваются с рядом серьезных и сложных проблем, первая из которых — это учет различий между странами во всех сферах жизни. Поэтому, только внимательно изучив эти различия, а также рынок той или иной страны, можно определить ассортимент или структуру услуг, которые предприятие (фирма) может принять на себя своим населением.

Решения по экспортному маркетингу сводятся к ответам на следующие вопросы:

• Должна ли компания вообще выходить на иностранный рынок, и если да, то на какой?
• Каковы наиболее эффективные способы выхода на внешние рынки (экспорт, лицензии, организация производства за рубежом и т.д.)?
• Как планировать комплекс маркетинговых мероприятий, наилучшим образом отвечающих конкретным условиям?

Большинство компаний решают участвовать в международном бизнесе, потому что хотят этого: 

• увеличение продаж за счет рынков других стран; 
• Найти более дешевое сырье и/или компоненты; 
• получить лицензию на технологию; 
• продать франшизу; 
• найти финансирование, увеличить капитал; 
• найти стратегических партнеров, венчурных партнеров.

Факторы, влияющие на решение о выборе зарубежных рынков, можно разделить на две группы: характеристики компании и экологические характеристики.

Характеристики компании включают в себя:

• степень интернационализации компании и наличие опыта международной деятельности; 
• существующая сеть отношений между компанией и ее партнерами, в том числе зарубежными; 
• цели компании и приверженность менеджеров интернационализации; 
• характер бизнеса, которым занимается фирма; 
• ресурсы, доступные компании. 

К экологическим характеристикам, влияющим на процесс выбора зарубежных рынков, относятся:

• макроэкономическая среда страны происхождения фирмы и стран предполагаемой международной экспансии, включая социально-культурные, экономические и политические факторы; 
• структура и характеристики внешних рынков: размер рынка, рыночный потенциал, прибыльность рынка, уровень конкуренции на рынке. 

Логика процесса отбора зарубежных рынков выглядит следующим образом: компания определяет критерии оценки зарубежных рынков (международные критерии сегментации), а затем использует эти критерии для оценки и отбора наиболее перспективных зарубежных рынков.

Критерии сегментации международных рынков можно классифицировать по широте: общие критерии, относящиеся к рынку страны в целом, и специальные критерии, относящиеся к конкретному предприятию и продукту. На первом этапе рынки сегментируются и отбираются в соответствии с общими критериями (язык, религиозные убеждения, климат, экономические ограничения), которые будут описаны в следующем параграфе. Например, при выборе рынков для экспорта вина и спиртных напитков на общем этапе сегментации, вероятно, придется исключить исламские страны, где продажа и потребление алкоголя ограничены по религиозным соображениям. Членство стран в экономических союзах и соглашениях, бойкоты, эмбарго и жесткие таможенные ограничения также сократят список потенциальных рынков сбыта продукции компании. 

Для более детальной сегментации зарубежных рынков используются специальные критерии, отражающие как спрос, так и предложение продукции компании. Со стороны спроса такие факторы, как образ жизни, модели потребления, способы потребления продукции и приверженность покупателей к брендам, являются существенными. Со стороны предложения следует обратить внимание на оценку конкурентов, каналов дистрибуции и продвижения продукции.

Данные, собранные на первых двух этапах, позволяют определить круг национальных рынков, которые заслуживают особого внимания менеджеров компании при выборе направления международного развития. На третьем этапе необходимо оценить потенциал выбранных рынков, т.е. возможную долю рынка и объем продаж компании на каждом из них. Оценивая рентабельность выхода на тот или иной рынок, менеджеры компании делают окончательный выбор рынков для международной экспансии. Методы исследования зарубежного рынка должны быть аналогичны тем, которые используются для внутреннего рынка.

Все эти методы отличаются друг от друга методами получения информации, характером ее использования, методами исследования и конечными результатами.

Кабинетные исследования проводятся на основе вторичной информации, т.е. официальных печатных источников, и дают общее представление о них:

• состояние таможенного законодательства;
• состояние общей экономической конъюнктуры, тенденции развития отдельных рынков;
• состояние и развитие мирового товарного рынка;
• развитие отдельных отраслей стран;
• доступность экономики отдельных стран;
• стоимость перевозки транспортом;
• торговый и политический режим отдельных стран;
• статистические данные по исследуемому вопросу.

Такие исследования относительно недороги и дают возможность получить ответ на вопросы в кратчайшие сроки. В них используются методы экономического анализа в сочетании с эконометрикой и математической статистикой. Часть необходимой информации уже существует в опубликованном виде — это так называемая вторичная информация, которую можно получить, изучая справочники, специальные журналы, статистические сборники, правительственные отчеты, файлы внешнеторговых организаций, компьютерные банки данных и т.д. Эти вторичные источники являются очень сырым, но очень важным материалом для того, что называется кабинетными исследованиями. Это тот этап работы, с которого обычно начинаются исследования рынка, прежде чем приступать к дорогостоящему сбору первичной информации «с нуля» через опросы и полевые исследования. Использование такого рода сбора информации имеет смысл, прежде всего, при исследовании международных рынков, так как оно занимает меньше времени, предоставляет дешевую или бесплатную информацию и позволяет сэкономить много времени.

Естественно, кабинетное исследование не позволит получить ответы на все вопросы, которые были подняты компанией, но часть необходимых ответов можно получить и сделать первые выводы о целесообразности выхода на тот или иной зарубежный рынок. Кабинетное исследование, скорее всего, даст следующую информацию: емкость и тенденции рынка, доходы и расходы потребителей, статистика поставок, демографические данные и т.д. Оно может дать общее представление о состоянии и развитии регионов, основных отраслей производства, особенностях таможенного законодательства, наличии и территориальном расположении рынков, стоимости транспортировки и т.д.

При проведении кабинетных исследований вы должны учитывать, что данные могут быть устаревшими или слишком сырыми для исследовательских целей.

Конечно, не во всех странах опубликовано много достоверных статистических данных, но большинство европейских стран, США и Япония имеют такую информацию.

Полевые или локальные исследования рынка являются наиболее сложным и дорогостоящим, но наиболее эффективным методом исследования рынка, поэтому он используется только крупными компаниями. Преимуществом данного метода является то, что он дает возможность установить личные контакты с потенциальными покупателями, приобрести образцы товаров, пользующихся наибольшим спросом на данном рынке, провести опрос покупателей и так далее. Проведение исследования рынка на месте позволяет получить и обработать первичную информацию, которая, хотя и является более дорогой, но позволяет узнать реальный спрос рынка и требования покупателей к товару, а также учесть результаты исследования для разработки тактики работы рынка руководством компании, в том числе для разработки ценовой политики и вопросов организации сбыта.

Метод пробной продажи используется в тех случаях, когда необходимая рыночная информация недоступна или у фирмы нет времени на всестороннее исследование рынка, а также на продажу редких и новых продуктов для данного рынка. При таких продажах фирма подвергается риску потерь, но этот метод позволяет фирме установить прямые деловые отношения с потенциальными покупателями. Однако у этого метода есть определенный недостаток: с помощью пробного метода продаж моделируется ситуация на рынке, на основании которой делается прогноз для всего рынка, что не всегда оправдано. 

Стратегии предприятия по выходу на международный рынок

После того, как фирма решила войти в конкретную страну, она должна разработать оптимальную стратегию проникновения:

• косвенный экспорт;
• прямой экспорт;
• лицензирование;
• совместные предприятия;
• прямые инвестиции.

Каждая последующая стратегия из вышеперечисленных подразумевает повышенную ответственность, риск, контроль и потенциальную прибыль. 

Самый простой способ выхода на внешний рынок — это экспорт. Экспорт в экономику — экспорт товаров, проданных иностранному покупателю или предназначенных для продажи на внешнем рынке. Фирма может экспортировать свои товары двумя способами. Вы можете воспользоваться услугами независимых международных маркетинговых посредников (косвенный экспорт) или осуществлять экспортные операции самостоятельно (прямой экспорт). 

Практика косвенного экспорта наиболее распространена среди компаний, только начинающих экспортную деятельность. Во-первых, она требует меньших капиталовложений. Фирме не нужно создавать собственный торговый аппарат или налаживать сеть контактов за рубежом. Во-вторых, она сопряжена с меньшим риском. Международные маркетинговые посредники — это отечественные торговцы-экспортеры, отечественные экспортные агенты или кооперативные организации, которые привносят в эту деятельность свои специфические профессиональные знания, навыки и услуги, и поэтому продавец, как правило, совершает меньше ошибок. 

Осуществляя косвенный экспорт, фирма, по сути, осуществляет свою коммерческую деятельность на внутреннем рынке. Такой подход наиболее подходит для фирмы с ограниченными ресурсами, которая считает целесообразным постепенное увеличение производства и продаж в результате выхода на зарубежные рынки. Очевидно, что фирме целесообразно использовать этот подход для выхода на зарубежные рынки, когда у нее имеются значительные запасы товаров, на которые есть спрос в определенных странах. Во всех таких случаях фирма может получить дополнительную прибыль за счет увеличения продаж на зарубежных рынках, что является глобальной целью такого бизнеса.

Таким образом, основным мотивом косвенного экспорта является улучшение результатов предпринимательской деятельности при ограниченных ресурсах и минимальных инвестициях. В то же время фирма должна иметь опыт экспортной деятельности, а политический и экономический риск должен быть минимальным. В то же время, косвенный экспорт также имеет некоторые недостатки.

Преимущества косвенного экспорта

Осуществляя косвенный экспорт, фирма, по сути, осуществляет свою коммерческую деятельность на внутреннем рынке. Такой подход наиболее подходит для фирмы с ограниченными ресурсами, которая считает целесообразным постепенное увеличение производства и продаж в результате выхода на зарубежные рынки. Очевидно, что фирме целесообразно использовать этот подход для выхода на зарубежные рынки, когда у нее имеются значительные запасы товаров, на которые есть спрос в определенных странах. Во всех таких случаях фирма может получить дополнительную прибыль за счет увеличения продаж на зарубежных рынках, что является глобальной целью такого бизнеса.

Таким образом, основным мотивом косвенного экспорта является улучшение результатов предпринимательской деятельности при ограниченных ресурсах и минимальных инвестициях. В то же время фирма должна иметь опыт экспортной деятельности, а политический и экономический риск должен быть минимальным. В то же время, косвенный экспорт также имеет некоторые недостатки.

Недостатки косвенного экспорта

Осуществляя косвенный экспорт, компания теряет контроль над политикой распределения и продвижения на отдельном внешнем рынке и не может обеспечить наиболее приемлемую ценовую политику во всех странах. Фирма может лишь в определенной степени контролировать реализацию определенных элементов сырьевой политики.

Эти недостатки в реализации комплекса международного маркетинга могут заключаться, в первую очередь, в использовании не вполне приемлемых каналов сбыта на зарубежных рынках, внедрении низкого уровня сервиса, установлении заниженных или завышенных цен на товары, отсутствии должных коммуникаций и эффективном стимулировании продаж. Кроме того, при косвенном экспорте фирма теряет прямой контакт с потенциальными покупателями и потребителями товара. Это мешает ей определить свое отношение к товарам, свои реальные потребности, а также возможные изменения в запросах и потребностях в товарах в будущем. Это может привести к тому, что фирма не сможет в полной мере использовать свои маркетинговые возможности на внешних рынках.

Преимущества прямого экспорта

Осуществляя прямой экспорт товаров и услуг, компания создает для себя ряд преимуществ по сравнению с косвенным экспортом.

К таким преимуществам относятся:

• возможность установления прямых контактов с потенциальными покупателями и потребителями экспортных товаров;
• создание каналов распределения экспортных товаров более низкого уровня;
• возможность обеспечить более высокий уровень организации продаж и обслуживания;
• получение более полной информации о состоянии конкретного внешнего рынка, потребностях и запросах потребителей;
• возможность внедрения международного маркетинга на более высоком уровне.

Недостатки прямого экспорта

Расширение ранее незнакомой работы (выбор рынков, выполнение логистических функций, отсутствие торгового опыта в международной торговле может привести к увеличению затрат, компания-экспортер берет на себя все риски, связанные с любыми изменениями.

Франчайзинг, как и экспорт, является довольно простым и эффективным способом выхода на внешние рынки. В этом случае предприятие (франчайзер) предоставляет право использовать свою производственную технологию, торговую марку и патент другому предприятию (франчайзи), находящемуся в зарубежной стране. Кроме того, франчайзер предоставляет техническую поддержку, помощь в организации маркетинговых мероприятий и, в некоторых случаях, обучение персонала. Взамен франчайзер получает оплату. Причиной использования франчайзинговой системы является возможность выхода на зарубежные рынки с минимальным риском и минимальными затратами. 

Можно отметить ряд преимуществ франчайзинга перед экспортом. Франчайзинг обеспечивает больший контроль над продажей товаров и не требует больших капитальных затрат. Помимо экспорта, франчайзинг является менее рискованным, чем прямые иностранные инвестиции, так как дает большую гибкость, чтобы уйти с рынка при отсутствии прибыли. Но по сравнению с прямыми иностранными инвестициями, франчайзинг, безусловно, дает меньше контроля. Если франчайзи не соблюдает условия договора, все, что франчайзер может сделать — это угрожать расторжением договора. Наконец, если франчайзер решит расторгнуть договор, он может не только потерять контроль, но и создать сильного конкурента на иностранном рынке, что затруднит франчайзеру продать себя на этом рынке.

Совместные предприятия (СП) часто создаются для выхода на иностранный рынок, когда компания принимает решение о слиянии со своим иностранным партнером путем разделения прав собственности и контроля над этим предприятием. В мировой практике существует множество примеров объединения известных фирм и корпораций для выхода на новые рынки и получения конкурентных преимуществ. Например, для проникновения на европейский рынок электроники американский производитель бытовой техники Whirlpool приобрел 53% голландского концерна Philips. Procter and Gamble организовали совместное предприятие по производству детских подгузников со своим бывшим конкурентом, итальянской компанией Fater, чья доля рынка в Великобритании составляет 60%, а в Италии — 90%.

Совместные предприятия обычно бывают двух типов: совместные предприятия и совместные долевые предприятия.

Создание совместного предприятия может быть предпочтительным способом выхода на иностранный рынок по следующим причинам:

• если фирме не хватает финансовых, технологических, управленческих и других ресурсов для самостоятельного развития зарубежного рынка;
• если по политическим и экономическим причинам правительство не разрешает иностранным фирмам или филиалам выходить на его рынок без участия местного капитала;
• когда экономически более выгодно компаниям объединиться с иностранной фирмой для совместного производства продукции, продажа которой обеспечит предприятиям высокую прибыль за счет низкой стоимости используемых местных ресурсов (сырья, рабочей силы и т.д.).

Однако, при всех преимуществах, использование СП для выхода и присутствия на зарубежном рынке имеет свои проблемы, основными из которых являются следующие:

• Между партнерами по СП могут возникать противоречия из-за различных точек зрения на использование прибыли компании, методов управления и маркетинговой деятельности, основных направлений инвестирования и т.д.;
• Необходимость тесного партнерства в создании и финансировании совместного предприятия может затруднить реализацию транснациональной корпорацией собственной производственной и маркетинговой политики, которая является универсальной для всех стран.

Прямые иностранные инвестиции обеспечивают наивысший уровень контроля, который компания может иметь при выходе на иностранный рынок. 

Возможны два способа привлечения прямых иностранных инвестиций. Во-первых, компания может создать новую компанию на иностранном рынке. Этот метод является самым дорогостоящим, так как предприятию необходимо создать новые контакты и каналы сбыта, выбрать место для новой компании, нанять сотрудников и приобрести оборудование. Во-вторых, предприятие может приобрести уже существующую иностранную компанию. В этом случае предприятию достаточно внести изменения в организационную структуру иностранной компании.

Прямые иностранные инвестиции имеют ряд преимуществ по сравнению с другими способами выхода на иностранные рынки. Предприятие может полностью определить свою маркетинговую и сбытовую политику. Это может быть особенно необходимо для крупных предприятий, которые стремятся проводить общую политику на всех своих рынках. Это также позволяет повысить эффективность ценовой конкуренции, поскольку, если товар производится в стране продажи, нет необходимости нести транспортные расходы, а также расходы, связанные с тарифами. Наконец, предприятие получает прямой контакт со своими клиентами на иностранном рынке и, таким образом, может более полно соответствовать их требованиям, что повышает его конкурентоспособность.

Несмотря на все эти преимущества прямых иностранных инвестиций, есть и недостатки:

• Существует большой риск, связанный с девальвацией иностранной валюты, политической нестабильностью, спадом рынка и возможной национализацией собственности;
• В связи с большими финансовыми инвестициями на иностранном рынке снижается гибкость политики компании по отношению к этому рынку;
• Принимая решение покинуть иностранный рынок, предприятие может не только потерять вложенные в него значительные ресурсы, но и нанести ущерб своей репутации; 
• Кроме того, иностранное правительство может наложить ограничения, которые не позволяют компании преследовать или продавать свою продукцию.

Таким образом, управление каналами сбыта на зарубежных рынках имеет свою специфику. Дополнительные трудности возникают у компаний, привыкших фокусироваться только на внутреннем рынке. Поэтому руководству предприятий следует уделять особое внимание разработке стратегий выхода на зарубежные рынки.

Сущность и составляющие стратегии продвижения продукции на международный рынок

Стратегия продвижения продукции предназначена для информирования покупателей и других субъектов, которые влияют на решение о покупке. Миллиарды долларов тратятся еженедельно на продвижение товаров в развитых странах. Окупить эти огромные затраты можно только путем эффективного управления процессом продвижения. Процесс коммуникации является основной функцией стратегии продвижения. Она направлена на информирование потребителей о продукции компании, а также на то, чтобы убедить их, как участников канала дистрибуции, так и широкую общественность, в целесообразности покупки продукции компании. Все чаще менеджеры по маркетингу предпочитают совмещать различные мероприятия по продвижению товара в комплексной стратегии коммуникации с потребителями и другими субъектами, влияющими на принятие решения о покупке. Поскольку каждый из способов продвижения имеет определенные преимущества и недостатки, целостная стратегия позволяет объединить преимущества каждого компонента в один эффективный комплекс.

Стратегия продвижения подразумевает планирование, реализацию и контроль процесса коммуникации между компанией и ее потребителями, а также участниками других целевых аудиторий. Основной задачей стратегии продвижения в рамках всей маркетинговой программы является достижение определенных коммуникационных целей в отношении каждой целевой аудитории. 

В задачи отдела маркетинга входит планирование и координация единой стратегии продвижения, а также подбор стратегий для ее отдельных составляющих. При этом следует помнить, что на мнение целевой аудитории оказывают влияние как изнутри, за счет коммуникации ее участников, так и извне, за счет коммуникативных усилий других компаний.

Таким образом, можно выделить основные составляющие стратегии продвижения продукта.

Реклама — это любая форма неличного общения по отношению к компании, продукту или какой-либо идее, оплачиваемая определенным субъектом. Данное лицо оплачивает услуги одного или нескольких средств массовой информации (телевидение, радио, периодические издания), осуществляющих такое общение. 

К преимуществам коммуникации с потребителями посредством рекламы относятся: низкая стоимость в расчете на одно знакомое лицо, разнообразие доступных средств (газеты, журналы, телевидение, радио, прямая почтовая рассылка, рекламные щиты), возможность регулирования количества показов рекламных обращений, возможность реализации и донесения до адресата определенной идеи. Кроме того, существует возможность изменения внешнего вида и смысла рекламного обращения по мере изменения коммуникационных целей. Кабельное телевидение обеспечивает доступ к целевой аудитории с более жестко определенными параметрами, чем реклама на национальных телеканалах. 

Однако у рекламы есть свои недостатки: отсутствие обратной связи со зрителем и проблемы с фиксацией его внимания. Кроме того, воздействие рекламного сообщения ограничивается временем его просмотра.

Личные продажи. Процесс персональной продажи включает в себя устную коммуникацию между продавцом или группой продавцов и одним или несколькими потенциальными покупателями с целью продажи товара или оказания влияния на решение о покупке. Годовая стоимость личных продаж, по некоторым оценкам, почти вдвое превышает стоимость рекламы. Однако оба компонента стратегии продвижения имеют схожие характеристики: они повышают осведомленность о товаре, облегчают коммуникацию и побуждают людей к покупке. Персональные продажи стоят достаточно дорого; 

Метод персональных продаж имеет несколько уникальных преимуществ: продавцы общаются напрямую с покупателями, отвечая на их вопросы и устраняя возможные возражения, продавцы имеют возможность сами выбирать потенциальных покупателей, накапливать рыночную информацию и доводить ее до сведения руководства. Руководство также может участвовать в персональном процессе продаж, совершая визиты к основным потребителям. 

Стимулирование продаж. Стимулирование продаж осуществляется через различные мероприятия: выставки и конкурсы, раздачу образцов товаров, презентацию товаров в торговых точках, предложения скидок, акции с рассылкой купонов и т.д. Стоимость продвижения товара также значительно превышает стоимость рекламы. Такой способ коммуникации и стимулирования покупателей имеет ряд преимуществ: возможность привлекать и влиять на целевых потребителей, проводить акции, посвященные конкретному мероприятию и мотивировать покупателей к совершению покупки. 

Прямой маркетинг. Прямой маркетинг предполагает использование различных каналов связи для установления прямых контактов с конечными пользователями. Методы прямого маркетинга включают: продажу по каталогам, почтовую рассылку, телефонный маркетинг (телемаркетинг), продажу товаров с использованием средств массовой информации — телевидения, радио, периодических изданий, электронной коммерции и торговли в киосках (например, продажа соответствующего страхового полиса в местах продажи авиабилетов). Характерной особенностью прямого маркетинга является прямой контакт с покупателем. Расходы на прямой маркетинг составляют значительную часть расходов на продвижение. Электронные магазины являются одной из новых форм прямого маркетинга. Несмотря на то, что объем виртуальных покупок в настоящее время не столь значителен, ожидается, что в будущем эта ситуация кардинально изменится.

Связи с общественностью. Связи с общественностью, или PR, подразумевают информирование потребителей о продукте или услуге путем размещения информации о нем в средствах массовой информации, исключая прямую оплату таких сообщений. Так, в специализированном издании может появиться сообщение о новом продукте, который не будет оплачен его изготовителем. Основная задача по связям с общественностью — заинтересовать СМИ в информировании своей целевой аудитории о продукте компании. Связи с общественностью могут внести существенный вклад в продвижение продукта, если действия в этой области планируются и осуществляются с определенными целями стратегии продвижения (связи с общественностью могут иметь и другие цели, например, информирование финансовых аналитиков). Результат такой деятельности может быть как положительным, так и отрицательным. Связи с общественностью являются относительно рентабельным способом коммуникации, поскольку компания не платит за косвенную рекламу в СМИ, стремящихся осветить темы, интересующие их аудиторию.

Стратегия продвижения продукта основывается на требованиях, предъявляемых целевым рынком к компании, а также на целях стратегии позиционирования. Разработка стратегии продвижения включает в себя следующие этапы: постановка коммуникационных целей, определение роли каждого компонента стратегии продвижения, оценка продвижения, выбор стратегии для каждого компонента стратегии продвижения. Четвертый этап включает в себя выбор стратегий рекламы, персональных продаж, продвижения, директ-маркетинга и связей с общественностью.

Целевые рынки компании, ее стратегии поставок, дистрибуции и ценообразования определяют роль стратегии продвижения в маркетинговой программе и коммуникационные цели стратегии продвижения. Определение роли стратегии продвижения в маркетинговой программе является очень важной задачей. Часто основными составляющими маркетинговой стратегии компании являются реклама и персональные продажи. Компании, производящие упакованные потребительские товары, играют ведущую роль в стратегии продвижения для стимулирования продаж и рекламы. Персональные продажи также доминируют в стратегии продвижения компаний по производству промышленного оборудования, в то время как реклама и стимулирование сбыта дополняют их стратегии. Компании используют продвижение и связи с общественностью самыми разными способами. Так, если продвижение продукции не является основной целью маркетинговой стратегии компании, то эту функцию обычно берет на себя другая компания в канале сбыта. Например, компании, которые производят фирменную одежду под торговой маркой посредника, полностью полагаются на розничных торговцев для продвижения своей продукции.

Коммуникационные цели. Коммуникационные цели позволяют в дальнейшем определить роль компонентов стратегии продвижения — рекламы, персональных продаж и стимулирования продаж — в общей маркетинговой программе. Ниже перечислены некоторые из возможных коммуникационных целей.

Формулировка потребности. Типичной целью коммуникации для нового продукта является формулировка потребности, удовлетворяемой этим продуктом. Такая цель иногда устанавливается для существующих товаров, особенно когда потребители пытаются отложить покупку или отказаться от нее (например, страхование жизни). 

Поиск потребителей. Целью стратегии продвижения может быть определение круга потенциальных потребителей. В этом случае коммуникация должна вызывать обратную связь с потребителями. Создать круг потенциальных потребителей позволяет реклама, призывающая к получению более подробной информации о продукте. Функция выявления и структурирования потенциальных потребителей должна быть возложена на торговый персонал. Широкий спектр возможностей для практической реализации данной задачи открывает использование «горячих» телефонных линий, которые позволяют установить как круг потенциальных потребителей, так и круг наиболее интересных вопросов.

Создание торговой марки. Продвижение продукта способствует распространению информации о нем среди потребителей. Одной из целей продвижения нового продукта является информирование потребителей о продукте. Компании, которые производят рецептурные лекарства, в своих рекламных сообщениях стремятся информировать о существующих заболеваниях и предлагаемых ими лекарствах, которые могут их вылечить. Ранее такая информация направлялась исключительно врачам и передавалась им через объявления в медицинских журналах или посредством связи с торговыми агентами. Исследование рынка FDA показало, что потребители хотят больше знать о рецептурных лекарствах и что фармацевтические компании не придумали ничего лучшего, чем использовать для этого рекламу. Часто дешевле распространять информацию с помощью рекламы, чем с помощью личных продаж, особенно если можно охватить целевую аудиторию с помощью электронных или печатных средств массовой информации.

Сравнение брендов. Продвижение продукта способствует его оценке потребителем по отношению к конкурирующим продуктам. Как сравнительная реклама, так и персональные продажи позволяют продемонстрировать преимущества продукта перед конкурентами. Примером сравнительной рекламы является демонстрация анализа бренда конкурента, результаты которого показывают неоспоримые преимущества предлагаемого продукта. Сравнение может зависеть от определенных характеристик продукта, таких как эффективность использования. Задача торгового персонала в этом случае заключается в том, чтобы установить определенные потребности покупателей в отношении свойств товара, а затем представить свой товар с точки зрения удовлетворения этих потребностей.

Побуждение к покупке. Практика личных продаж, широко используемая компаниями, производящими промышленные товары и товары длительного пользования, часто направлена на то, чтобы побудить потребителей совершить покупку. Компании, которые основывают свою деятельность на личных продажах, используют специально разработанные подходы для поощрения потребителей к покупке предлагаемых ими товаров. Коммуникативная цель таких компаний заключается, в частности, в достижении определенного числа контактов с потребителями в течение дня. Стимулирование продаж в точках продаж путем установки демонстрационных стендов, распространения образцов и дисконтных купонов также направлено на оказание влияния на принятие решения о покупке. Одним из преимуществ персональных продаж перед рекламой является возможность быстро отвечать на вопросы потребителей и развеивать их сомнения в момент принятия решения о покупке.

Сохранение потребителей. Важной частью процесса продвижения продукта является общение с потребителем после покупки. К деятельности этого направления относятся: послепродажное обслуживание, реклама, информирование о наличии такой услуги, указание на упаковке способа коммуникации для получения дополнительной информации о продукте или сообщение о возникших проблемах. Так, в номерах некоторых отелей можно найти анкеты, предлагающие посетителям оценить уровень обслуживания.

Стратегия продвижения продукта может преследовать различные коммуникационные цели в зависимости от типа покупки, этапа, на котором потребитель находится в процессе принятия решения о покупке, зрелости рынков и роли стратегии продвижения продукта в маркетинговой программе. Анализ и выбор коммуникационных целей стратегии продвижения может быть осуществлен с использованием коммуникационных моделей. Примерами таких моделей являются модель AIDA (аббревиатура от внимания, интереса, желания, действия) и модель иерархии эффектов. Обе модели представляют процесс в виде последовательности этапов, начиная от осознания товара и заканчивая действием потребителя, т.е. покупкой товара Необходимо ставить цели как для стратегии продвижения в целом, так и для каждого из ее отдельных компонентов. Определенные цели, такие как планируемый объем продаж или доля рынка, могут быть общими для нескольких компонентов всей маркетинговой программы. Возможные цели стратегии продвижения перечислены ниже.

Представление или повышение осведомленности о продукте среди потребителей:

• Формирование потребительского восприятия продукта, бренда или компании
• Усиление приверженности к продукту со стороны целевых потребителей.
• Увеличение объема продаж и доли рынка.
• Стимулирование повторных покупок.
• Поощрение первоначальной покупки нового продукта.
• Привлечение новых клиентов.
• Содействие долгосрочным отношениям с компанией.

Организационно-экономические характеристики предприятия

Общие характеристики ОАО «Турбоатом»

ОАО «Турбоатом» является главной научной организацией энергетического комплекса Украины.

ОАО «Турбоатом» является одной из ведущих турбиностроительных фирм в мире, наряду с крупнейшими мировыми фирмами «General Electric», «Westinghouse», «Siemens», «ABB», «Jack Alstom».

Производственная структура компании:

1. производственный комплекс в составе цехов по производству заготовок и механической сборки;
2. Специальное конструкторское бюро «Турбоатом» совместно с Научно-исследовательским центром парового турбокомпрессора;
3. Специальное конструкторское бюро «Турбогидромаш» совместно с лабораторией гидротурбин;
4. технологические отделы (главный технолог, сварщик, металлург, центральная заводская лаборатория).

Структура основных семинаров включает в себя:

1. цеха по производству заготовок (литейный, модельный, сварочный);
2. производство паровых турбин и гидротурбин (паровая турбина, лопатка, регулировка, различные детали, сборка и испытания паровых и газовых турбин, гидротурбина);
3. мастерские по производству товаров народного потребления.

Структура вспомогательных магазинов включает в себя:

1. инструментальный цех, обеспечивающий производство специального и нормализованного инструмента, оснастки и др;
2. ремонтно-механический цех, обеспечивающий капитальный ремонт технологического, подъемно-транспортного, кузнечно-прессового литейного оборудования, термических печей, нестандартного оборудования и др;
3. электроремонтная мастерская, которая производит электроавтоматику, электропривод блоков управления всех турбин, выполняет капитальный ремонт технологического, грузоподъемного и транспортного оборудования, литейного оборудования, термических печей, высоковольтного оборудования и кабельных линий;
4. ремонтно-строительный цех, выполняющий планирование и капитальный ремонт промышленных зданий и сооружений, мастерских и служб и т.д… работы;
5. Теплоэнергетический цех, который обеспечивает все виды энергоснабжения цехов и подразделений ОАО «Турбоатом», а также выполняет все виды ремонтов оборудования, силовых коммуникаций и др;
6. автотранспортные и железнодорожные цеха, обеспечивающие перевозку грузов для нужд ОАО «Турбоатом» и отгрузку производимой продукции потребителям по железной дороге.

ОАО «Турбоатом» разрабатывает и производит:

• Паровые турбины для электростанций, работающих на органическом и ядерном топливе, мощностью от 25 до 1100 МВт.
• Газовые турбины и парогазовые установки различной мощности для гидроэлектростанций (ГЭС), тепловых электростанций (ТЭС).
• Малые паровые (от 1 до 20 МВт) и гидравлические (от 1 до 10 МВт) турбины для ТЭЦ и ГЭС, а также микро (от 5 до 50 кВт) и мини-ГЭС (100 150, 400 кВт).
• Гидравлические турбины различных типов (роторные, радиально-осевые, вращающиеся, капсульные и т.д.). В диапазоне давления воды от 6 до 405 метров и мощности от 5 до 800 МВт.

Гидравлические ворота различных типов (дисковые, шариковые) диаметром от 1,0 до 7,6 м для статического давления до 950 м для гидроэлектростанций, гидроаккумулирующих электростанций (ГЭС) и др. В то же время «Турбоатом» является единственным в СНГ поставщиком гидравлических затворов.

Энергетические запасные части для всех типов паровых, газовых и гидравлических турбин.

Широкий ассортимент энергетического и другого оборудования, в том числе сетевые водонагреватели, тяговые машины, роторы вентиляторов и т.д..

Более 50 видов потребительских товаров.

ОАО «Турбоатом» было создано в соответствии с приказом ФГУП от 31.01.1996 № 16-АО путем преобразования государственного предприятия «Харьковский турбинный завод имени Кирова». (правопреемник НПО «Турбоатом»). Предприятие расположено по адресу: 61037, г. Харьков, Московский пр. 199.

Основатели компании:

1. Фонд государственного имущества Украины, ул. Кутузова 18/9, г. Киев, Украина — 75,22%.
2. Jersonet Group Inc (0000591251), Британские Виргинские острова 90 Мейн-стрит, П.О. Бокс 3099, Роуд Таун, Тортола, Британские Виргинские острова — 14,55%
3. Фирма UIFL (CYPRUS) LIMITED Kiper (0000093510), Греция 25, Spyrou Araozou Street BERUNGARIA BULDING Limassol-5, 05%

В структуру предприятия входят два специальных конструкторских бюро (СКБ «Турбоатом», СКБ «Гидромаш»), технологические отделы (главный технолог, сварщик, металлург), заготовительная база (литье и поковки средней тяжести, сварные конструкции), механообрабатывающее производство, сборка и испытания энергетического оборудования.

Производство турбин осуществляется в замкнутом цикле: от проектирования и опытно-конструкторских и научно-исследовательских работ до производства, сборки, тестирования и отгрузки.

Турбины Турбоатома успешно работают в 35 странах мира.

Для тепловых электростанций было изготовлено 285 паровых турбин общей мощностью более 50 млн. кВт, в том числе 55 турбин для 16 ТЭС зарубежных стран.

На 26 АЭС изготовлено 114 турбин общей мощностью более 50 млн. кВт. Из них 44 турбины для 10 АЭС стран дальнего зарубежья.

«Турбоатом» поставил на мировой рынок турбин для АЭС 13% от общего объема поставок и по этому показателю занимает 4-е место среди мировых турбопроизводителей. В Украине 3 действующие АЭС («Запорожская», «Южноукраинская», «Ровенская») комплектуются 12 турбинами «Турбоатома» мощностью 220, 1000 и 1100 МВт.

Более 400 гидротурбин общей мощностью около 32 млн. кВт и 450 гидрозатворов для ГЭС и насосных станций поставлено на 100 ГЭС на четырех континентах.

За 70-летнюю историю было изготовлено более 300 паровых турбин для тепловых электростанций, производных электростанций (ПГУЭ), 110 турбин для атомных электростанций, более 400 гидротурбин и 450 гидрозатворов. ОАО «Турбоатом» стало одним из крупнейших турбиностроительных предприятий с полным производственным циклом: проектирование, изготовление, поставка, наладка, фирменное обслуживание турбинного оборудования всех типов электростанций. Продукция ОАО «Турбоатом» успешно работает в 35 странах мира на четырех континентах. В Украине 40% тепловых электростанций, 85% атомных электростанций, 95% гидроэлектростанций оснащены турбинами производства завода, общая мощность которых составляет более 50 млн. кВт.

Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия

Анализ финансово-хозяйственной деятельности Общества осуществляется на основе данных статистической отчетности и учетных документов. Соотношение между отдельными группами активов и пассивов баланса имеет большое экономическое значение и используется для оценки и диагностики финансового состояния предприятия. Основным источником информации для финансово-хозяйственной деятельности является бухгалтерский баланс предприятия, который является итоговым документом о наличии средств на определенную дату. Бухгалтерский баланс состоит из двух частей: актива, который показывает направления размещения средств (капитала), и пассива, который характеризует их источники. К активам относятся физические, денежные и нематериальные активы, которые в балансе разделены на две группы: основные средства и оборотные активы.

Основные средства — это активы, созданные посредством долгосрочных инвестиций, которые имеют длительный срок обращения (более года), в основном это основные средства, незавершенное строительство, нематериальные активы, долгосрочные финансовые инвестиции и др. Основные средства также называются основным капиталом. Основные средства и нематериальные активы в бухгалтерском балансе оцениваются по полной стоимости, но включаются в общую сумму по остаточной стоимости, т.е. за вычетом амортизации (износа).

В состав оборотных активов входит элемент подвижного имущества с краткосрочным сроком погашения (до одного года). К ним относятся оборотные активы и ценные бумаги, легко реализуемые на рынке.

Оборотные активы имеют возможность довольно быстро превращаться в деньги. Эта способность называется ликвидностью. Оборотные активы более ликвидны, чем основные средства. В свою очередь, некоторые виды оборотных активов имеют различные виды ликвидности. В нормальных экономических условиях наиболее ликвидными активами являются деньги, ценные бумаги, пользующиеся спросом на рынке, и дебиторская задолженность.

Товарно-материальные запасы и затраты менее ликвидны. Но это общие оценки. Они могут варьироваться в конкретных экономических ситуациях под влиянием макро- и микрофакторов. Балансовые обязательства состоят из капитала в различных формах долга (обязательств).

Долговые обязательства в балансе разделены на долгосрочные и краткосрочные. Долгосрочные обязательства — это такие обязательства, которые погашаются раньше, чем через год после отчетной даты, краткосрочные — в течение одного года. Краткосрочные долговые обязательства включают в себя не только кредиты, но и различные формы кредиторской задолженности: по полученным товарам, авансам, векселям, по расчетам за оплату труда, по уплате налогов, по обязательным отчислениям на социальные мероприятия и др. Сумма обязательств баланса всегда равна сумме активов.

Давайте проанализируем структуру собственности компании.

В 2012 г. доля немобилизованных активов в валюте баланса увеличилась с 48,4% в 2011 г. до 50,5%. Доля мобильных активов составляет более 40%, что свидетельствует о «тяжелой» структуре активов — мобильности имущества компании. Увеличение доли внеоборотных активов по сравнению с базовым периодом свидетельствует о снижении оборотов.

Стоимость оборотных активов в 2009 году увеличилась на 15,6% с 349389,0 тыс. грн. до 413514 тыс. грн., но доля оборотных активов в структуре активов уменьшилась на 2,1% (51,6% — 49,5%).

В 2012 г. доля немобилизованных активов в валюте баланса увеличилась с 48,4% в 2011 г. до 50,5%. Доля мобильных активов составляет более 40%, что свидетельствует о «тяжелой» структуре активов — мобильности имущества компании. Увеличение доли внеоборотных активов по сравнению с базовым периодом свидетельствует о снижении оборотов.

Стоимость оборотных активов за 2011 год увеличилась на 15,6% с 349 389,0 тыс. грн. до 413 514 тыс. грн., однако доля оборотных активов в структуре активов уменьшилась на 2,1% (51,6% -49,5%).

В 2012 году доля запасов и затрат в структуре активов увеличилась на 4,1% по сравнению с 2011 годом. Однако этот рост не является существенным. Следовательно, это свидетельствует о росте производственного потенциала компании. Более существенное увеличение может свидетельствовать о неоправданном отвлечении активов от производственного оборота, что может привести к росту кредиторской задолженности и ухудшению финансового положения.

Показатели оборотных активов ОАО «Турбоатом» в анализируемом периоде были следующими.

В 2012 году, в сравнении с 2011 годом, оборотные активы увеличились на 28922,0 тыс. грн. или на 7,0% В 2011 году существенную долю в структуре оборотных активов занимали денежные средства и другие активы — 48,6% В 2012 году доля денежных средств в общей стоимости активов уменьшилась на 11,6%, также произошло уменьшение абсолютной стоимости денежных средств на 37380,6 тыс. грн. в связи с ростом дебиторской задолженности за товары, работы и услуги на 32,3%. В нашем случае предприятие имеет структуру актива с высокой долей денежных средств и низкой долей долгов, что свидетельствует о стабильном состоянии в расчетах с клиентами и другими должниками.

В нашем случае основным источником формирования имущества предприятия является собственный капитал В 2011 году объем собственного капитала составил 745826 тыс. грн, что составляет долю в общем объеме источников — 86,7%. Это свидетельствует о финансовой устойчивости предприятия. В 2012 году объем собственного капитала увеличился на 21394,0 тыс. грн. Также наблюдается незначительное уменьшение доли собственного капитала в общем объеме источников на 2,5%. Такая структура свидетельствует о высокой финансовой устойчивости. Финансово-экономические показатели деятельности АО «Турбоатом».

При анализе предприятия необходимо анализировать техническое состояние основных средств. Обобщающим показателем технического состояния основных средств является коэффициент износа, характеризующий состояние и степень износа основных средств и рассчитываемый как отношение суммы износа основных средств к их первоначальной стоимости. Чем ниже степень износа, тем лучше техническое состояние объектов основных средств.

Коэффициент износа в мой период изменился в сторону небольшого увеличения, что свидетельствует об ухудшении технического состояния основных фондов предприятия.

Важным показателем платежеспособности компании является коэффициент покрытия (КП), который рассчитывается как отношение всех оборотных активов (за вычетом будущих расходов) к краткосрочным обязательствам.

Данный коэффициент характеризует достаточность оборотных активов предприятия для погашения задолженности в течение одного года, а также показывает, сколько денежных единиц оборотных активов приходится на каждую денежную единицу краткосрочных обязательств. Критическое значение Кп = 1. Значение Kp в пределах 1-1,5 показывает, что предприятие способно своевременно погасить свои долги. Оптимальное значение Кп находится между 2 и 2.5.

Анализ выполненных расчетов показывает, что в сопоставимые периоды у компании не было достаточно оборотных средств для погашения собственных долгов. Из приведенных расчетов следует, что на каждую единицу краткосрочных обязательств в 2011 г. приходилось 11,8 кассовых единиц оборотных средств, на каждую единицу краткосрочных обязательств в 2012 г. — 3, 51 кассовая единица оборотных средств.

Коэффициент абсолютной ликвидности (ALC) — отношение суммы денежных средств предприятия и краткосрочных инвестиций к сумме краткосрочных (текущих) обязательств. Данный коэффициент характеризует быструю готовность предприятия к ликвидации краткосрочной задолженности. Значение Кал является достаточным в диапазоне 0,2-0,35, а меньшее для 0,2 является показателем неплатежеспособности предприятия.

В течение рассматриваемого периода показатель абсолютной ликвидности был выше регулятивного уровня, что свидетельствует о том, что компания смогла быстро ликвидировать краткосрочную задолженность.

Коэффициент общей ликвидности (КЛК) — характеризует ожидаемую платежеспособность предприятия при условии своевременного погашения дебиторской задолженности. Значение коэффициента GTR должно быть не менее 1, что означает, сколько задолженностей предприятие сможет погасить, в то время как другие станут просроченными.

За отчетный период коэффициент общей ликвидности — платежеспособности предприятия соответствует норме, что свидетельствует о том, что предприятие имеет возможность своевременно погашать дебиторскую задолженность. Коэффициент финансовой независимости (автономии Cavt) показывает долю собственных средств в общей стоимости имущества предприятия и определяется как отношение размера источников собственных средств к валюте баланса. Уровень финансовой независимости предприятия безопасен до тех пор, пока значение коэффициента финансовой независимости не опустится ниже критического значения в 0,5. В противном случае предприятие становится зависимым от внешних источников финансирования, что негативно влияет на состояние его финансовой самостоятельности. Показатель рассчитывается на основе данных формы № 1 «Баланс предприятия». В отчетном периоде значение показателя выше нормативного, что свидетельствует о независимости предприятия от внешних источников финансирования.

Коэффициент оборачиваемости оборотных средств (КП) — отношение выручки (валовой прибыли) к реализации продукции без учета НДС и акцизов и суммы оборотных средств предприятия. Данный коэффициент характеризует тенденцию оборачиваемости оборотных средств. Снижение стоимости Ко на конец отчетного периода по сравнению с его значением на начало года свидетельствует о снижении оборачиваемости оборотных средств. Нормативное значение коэффициента оборачиваемости оборотных средств — «чем больше, тем лучше».

В 2011-2012 годах коэффициент оборачиваемости оборотного капитала за проверяемый период соответствовал нормативному значению и имел изменения в сторону увеличения.

Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности (КОП) — отношение чистой прибыли от продаж к текущим обязательствам предприятия. Опережающий рост кредиторской задолженности по сравнению с дебиторской свидетельствует об ухудшении финансового состояния предприятия.

В ревизионном периоде наблюдается тенденция снижения оборачиваемости кредиторской задолженности, что является положительным фактором для финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

Финансовые ресурсы предприятия формируются за счет собственных и привлеченных средств. Анализ текущих обязательств ОАО «Турбоатом» показывает, что в проверяемом периоде они имели следующие значения.

Текущие обязательства предприятия в 2012 году по сравнению с соответствующим периодом прошлого года увеличились на 78604,0 тыс. грн.

Кредиторская задолженность за товары, работы и услуги в 2012 году увеличилась на 20288,0 тыс. грн., ее доля также увеличилась с 16,7% до 22,4%.

Также в 2011 году компания имеет значительную долю текущих обязательств по расчетам с участниками. В 2012 году данная статья баланса увеличилась на 222,0 тыс. грн., однако удельный вес составил лишь 7,8%. В анализируемом периоде операционные расходы АО «Турбоатом» на осуществление своей деятельности имели следующие суммы. Анализ операционных расходов «Турбоатома».

В течение 2012 года расходы на АО «Турбоатом» увеличились на 98923 тыс. грн. или на 1,5% по сравнению с 2011 годом. Наибольшую долю в расходах должны составлять материальные расходы. В 2012 году затраты на материалы составили 301467 тыс. грн, что на 98923 тыс. грн. больше, чем в предыдущем году. Также произошел рост удельного веса в расходах с 66,7% до 71,2. 

Рассмотрим финансовые результаты ОАО «Турбоатом». Прибыль — это конечный результат деятельности компании, характеризующий абсолютную эффективность ее работы. Анализ абсолютных показателей показывает, что себестоимость реализованной продукции в 2012 году снизилась на 99177,00 тыс. грн. по сравнению с 2011 годом, чистая прибыль за 2012 год увеличилась на 94626 тыс. грн. 

По данным бухгалтерского учета по итогам деятельности предприятия в 2011 году, чистая прибыль в размере 23589 тыс. грн., в 2012 году — чистая прибыль в размере 24012 тыс. грн. Таким образом, в 2012 году финансовое состояние предприятия улучшилось по сравнению с 2011 годом.

Вышеперечисленные показатели и их изменение можно охарактеризовать как положительные для предприятия.

Рассчитаем показатели рентабельности, которые дают оценку экономической эффективности предприятия.

ROE характеризует эффективность вложенных средств на данном предприятии. Она рассчитывается как отношение чистой прибыли предприятия к среднегодовой стоимости собственного капитала.

Чистая рентабельность характеризует эффективность деятельности компании и рассчитывается как отношение чистой прибыли компании к чистой выручке от реализации продукции (работ, услуг).

Рентабельность продукции характеризует рентабельность предприятия от основной деятельности и рассчитывается как отношение прибыли от реализации продукции к затратам на ее производство и реализацию.

Показатель валовой прибыли показывает, сколько рубля валовой прибыли приходится на рубль затрат, формирующих себестоимость продукции.

В анализируемом периоде увеличилась сумма валовой прибыли, приходящаяся на рубль затрат, формирующих себестоимость продукции.

Таким образом, показатели финансового состояния компании рассчитываются для того, чтобы показать устойчивое финансовое положение Турбоатома.

Однако, как известно, целью существования каждого предприятия является получение прибыли и развитие, которое направлено на улучшение финансовых результатов деятельности.

Таким образом, ОАО «Турбоатом», являющееся ведущим предприятием на рынке турбиностроения, нуждается в стратегии, которая позволит компании увеличить объемы экспорта и активизировать продвижение этой продукции на мировые рынки.

В ходе исследования деятельности предприятия были выявлены следующие проблемы, оказывающие существенное влияние на деятельность предприятия. Это как финансово-экономические, так и производственно-технологические проблемы. Проанализировав эти проблемы, были предложены изменения, которые окажут положительное влияние на решение этих проблем.

Одним из общепризнанных методов анализа текущей ситуации в компании является SWOT-анализ. SWOT-матрица является средством обобщения стратегических факторов предприятия. Матрица иллюстрирует, насколько благоприятные внешние возможности и угрозы могут быть сопоставлены с внутренними силами и недостатками конкретного предприятия. На основе этого формируются стратегические альтернативы с учетом четырех наборов стратегических факторов.

Для того чтобы построить SWOT-матрицу, необходимо выполнить следующие шаги:

1. В блоке «Возможности» перечислены несколько благоприятных возможностей во внешней среде предприятия, выявленных на основе анализа текущей ситуации и прогнозирования будущих тенденций развития;
2. в блоке «Угрозы» перечислены несколько текущих и будущих угроз;
3. в Force Block перечислить несколько переменных внутренней среды предприятия, которые можно рассматривать как его сильные стороны;
4. в блоке «Слабые стороны» перечислить несколько переменных внутренней среды предприятия, которые классифицируются как слабые стороны;
5. генерировать ряд возможных стратегий, основанных на комбинации четырех наборов стратегических факторов. При этом SWOT-стратегии определяют, как наилучшим образом использовать сильные стороны организации для реализации преимуществ, которые находятся во внешней среде.

ST — стратегии рассматривают, как использовать внутренние сильные стороны предприятия, чтобы избежать внешних угроз. WT стратегии относятся к оборонительному типу и обычно направлены на минимизацию влияния внутренних слабостей и предотвращение внешних угроз. 

Исследования показывают, что результаты функционирования предприятия во многом зависят от того, насколько хорошо оно определило свое положение в отрасли. Таким образом, для достижения конкурентного преимущества важно найти конкретную рыночную нишу в результате ситуационного анализа, в котором силы предприятия соответствуют реалиям окружающей среды.

Анализ внешнеэкономической деятельности ОАО «Турбоатом»

Интеграция украинского машиностроения в европейское пространство предполагает выход на европейские рыночные структуры. Одной из главных задач в этом контексте является преодоление существующих диспропорций, когда доля машиностроения в экспорте Украины в европейские страны значительно уступает аналогичному показателю по импорту из Европы. Кроме того, необходимо улучшить структуру экспорта за счет высокотехнологичных отраслей: приборостроения, микроэлектроники, производства аэрокосмического оборудования. Целесообразно расширить круг стран-импортеров украинского машиностроения и увеличить объемы его экспорта в бывшие члены СЭВ (Польша, Венгрия, Словакия, Болгария), а также в страны, не признанные в мире как машиностроительные государства (Португалия, Греция, Испания). Основными звеньями во внешнеэкономической деятельности являются промышленные предприятия. Одним из таких звеньев является ОАО «Турбоатом», накопившее положительный опыт сотрудничества с мировыми турбиностроительными компаниями — ОАО «Ленинградский металлургический завод» (Россия), «Сименс» (Германия), «Альстом — Пауэр» (международный концерн), BHEL (Индия) по поставкам энергетического оборудования, в том числе: ГЭС «Пурнари» (Греция); ГЭС «Агуамильпа» (Мексика); ГЭС «Котешвар» (Индия).

В Украине и странах СНГ продукция реализуется как путем прямых продаж по подписанным договорам и соглашениям, так и через посредников, дилеров и другие формы. В странах дальнего зарубежья продукция поставляется через дилеров: «Энергомашэкспорт», «Атомэнергоэкспорт», «Технопромэкспорт» (все организации России), «Укринтерьэнерго», «Тяжмашимпекс» (Украина). Поиск ниш и расширение сегментов рынка сбыта.

Турбины производства «Турбоатома» надежно работают за рубежом в Ловиисе (Финляндия), Паксе (Венгрия), Козлодуе (Болгария), Нанкине и Инко (Китай), «Марица-Восток» (Болгария), на гидроэлектростанциях «Клостер-Фосс» и «Виглендс-Брюг» (Норвегия), «Сигалда» (Сландия), «Салто-Гранде» и «Пьедра-дель-Агила» (Аргентина), «Агамильпа» (Мексика), «Тери» (Индия).

ОАО «Турбоатом» постоянно проводит большой объем маркетинговых исследований и принимает активное участие в завоевании сегментов (стран) рынков сбыта своей продукции.

Стратегический курс ОАО «Турбоатом» направлен на увеличение объемов производства на экспорт. В 2012 году объем экспорта в общем объеме производства составил 85%.

Сегодня ОАО «Турбоатом» создает паровые, гидравлические турбины, гидравлические ворота и другое энергетическое оборудование на уровне современных мировых требований. Только высокая конкурентоспособность производимых и успешно эксплуатируемых паровых, гидравлических турбин и задвижек на зарубежных АЭС и ГЭС (Финляндия, Аргентина, Греция, Исландия, Норвегия) расширила сегодня экспортный рынок ОАО «Турбоатом» (Индия, Иран, Турция, Бразилия, Марокко).

Разработка международной стратегии оао «турбоатом» по выходу на зарубежные рынки

Мероприятия по увеличению рыночной доли ОАО «Турбоатом

Независимо от того, насколько развита компания, есть еще аспекты, которые нуждаются в улучшении. В этом разделе мы рассмотрим, как повысить конкурентоспособность предприятия, а в этом разделе — меры по увеличению рыночной доли ОАО «Турбоатом».

Прежде всего, следует отметить, что любые меры по увеличению доли рынка начинаются с совершенствования маркетинговой стратегии. Маркетинговая стратегия включает в себя комплекс мер по завоеванию, приобретению и расширению рынка.

ОАО «Турбоатом» работает в области атомного машиностроения энергетической отрасли Украины — в отрасли находится в стадии зрелости. Это необходимо учитывать при разработке маркетинговой стратегии со всеми вытекающими из нее конкретными деталями.

Рассмотрим факторы, влияющие на выбор маркетинговой стратегии «Турбоатома».

Таким образом, в процессе определения стратегии и мероприятий по увеличению рыночной доли ОАО «Турбоатом» необходимо оценить состояние компании на рынке. Это поможет убедиться в правильности выбранной стратегии и исправить имеющиеся ошибки на начальном этапе.

А оценка состояния предприятия на рынке в той или иной степени зависит от следующих факторов:

1. является ли компания лидером в отрасли, всегда ли она занимает вторую роль или борется за выживание;
2. от сильных и слабых сторон, возможностей и угроз фирмы.

Но даже эти факторы могут представлять собой такое разнообразие комбинаций, что здесь нельзя рассматривать все.

Вы можете продемонстрировать, что включает в себя согласование вашей стратегии с окружающей средой, рассмотрев пять классических отраслевых сценариев:

1. Конкуренция в новых и быстрорастущих отраслях.
2. Конкуренция в зрелых отраслях.
3. Конкуренция в отраслях, находящихся в состоянии стагнации или спада.
4. Конкуренция в фрагментированных отраслях.
5. Конкуренция на международных рынках.

Еще одним направлением в расширении рынков сбыта и, соответственно, увеличении объемов производства продукции «Турбоатома» является имущественное подразделение. В результате установления контроля над предприятием (а это, как правило, мощные финансово-промышленные группы) появляются возможности для увеличения и группировки заказов на выпускаемую продукцию с целью покупки ее потребителями, проведения технической модернизации производства, организации номенклатуры выпускаемой продукции.

Но на одном и том же предприятии могут существовать различные методы оценки конкурентоспособности продукции, в зависимости от вида конкуренции на предприятии. И здесь для продукции, реализуемой на рынке монополистической конкуренции, целесообразно применять более сложные, а значит более объективные методы оценки конкурентоспособности как продукции, так и продукции, реализуемой в олигопольной среде, оценить более простыми методами, что позволит значительно снизить различные затраты на этот процесс.

В этом случае необходимо сосредоточиться на потребностях конкретных потребителей. Для одних потребителей одни группы показателей конкурентоспособности являются самыми важными, для других — самыми важными. Поэтому необходимо проанализировать содержание каждой группы показателей конкурентоспособности; экономические, технические, психологические, социальные, экологические и другие, и определить, какие из них являются приоритетными для каждого вида продукции. А при расчете уровня конкурентоспособности необходимо определить влияние этих показателей.

Но на практике не существует продукта, обладающего полным набором потребительских свойств, способных полностью удовлетворить потребителя. Поэтому при расчете конкурентоспособности продукта следует уделять повышенное внимание сильным сторонам его потребителя и стараться уменьшить его недостатки.

Предприятиям следует изучать поведение потребителей на рынках с точки зрения их осведомленности об уровне конкурентоспособности, а анализ этой информации должен учитывать корпоративные интересы организаций потребителей, а также интересы конечных потребителей, являющихся покупателями продукции организаций потребителей.

В последнее время все больше внимания уделяется анализу влияния психологических портретов лиц, принимающих решения, на заключение контрактов на поставку продукции, и если для конечных потребителей эта проблема достаточно изучена и решена, то для организаций-потребителей она становится все более сложной.

По результатам необходимо учитывать психологические возможности топ-менеджеров, принимающих решения о заключении сделок. Как правило, круг людей, участвующих в принятии таких решений, невелик. Но если речь идет о «тендере» или переговорах по сделке, проводимых через частные или государственные структуры, то информация должна быть собрана у гораздо большего числа людей.

Информация, входящая в информационный блок, должна содержать экономические параметры изучаемого субъекта, социальные условия его жизни и семьи, связи в деловом мире, его характер, стиль поведения, профессиональную карьеру, влияние друзей и знакомых. И на основе этих данных составляется психологический портрет человека с градацией его сильных и слабых черт. Особое значение имеет анализ его предыдущих решений при заключении подобных сделок, а также уровень конкурентоспособности продукции, по которой было принято решение.

Существует множество источников информации о деятельности компаний-конкурентов. Это рекламные буклеты, выставки и ярмарки, годовые отчеты и тексты выступлений руководителей предприятий, обзоры в отраслевых и коммерческих периодических изданиях, материалы конференций. Кроме вышеуказанных открытых данных, изучение деятельности конкурентов должно основываться на оперативных источниках информации, в том числе информации, полученной от потребителей, с фондовой биржи, от экспертов рынка, от государственных, юридических и экономических учреждений. Важным методом получения данных о деятельности конкурентов является опрос потребителей и их дилеров, реализующих продукцию на рынке.

Наиболее опасные (приоритетные) конкуренты должны быть определены для каждого рынка для данного продукта.

Первый шаг в определении приоритетных конкурентов обычно основывается на определенных концепциях. Так, в зависимости от их роли в конкуренции, все предприятия можно разделить на четыре группы: лидер рынка, претендент, последователь и предприятие, нашедшее свою нишу на рынке.

Лидер рынка — компания с наибольшей долей рынка в отрасли. Такие предприятия, как правило, также являются лидерами в области ценовой политики, разработки новых продуктов, использования различных систем дистрибуции, оптимизации маркетинговых затрат.

Рыночный претендент — это предприятие в отрасли, которое борется за увеличение своей доли на рынке, за то, чтобы стать одним из лидеров. Чтобы бороться, предприятие должно иметь определенные преимущества перед лидером рынка (предлагать лучший продукт, продавать продукт по более низкой цене и т.д.). В зависимости от силы позиции лидера рынка и его возможностей, рыночный претендент может достичь своих целей, используя различные стратегии атаки.

Последователь рынка — предприятие в регионе, которое проводит политику следования за лидерами отрасли, предпочитает сохранять свою долю рынка, не принимая рискованных решений. Несмотря на вышесказанное, это не означает, что приверженец рынка должен проводить пассивную политику; он может выбрать стратегию расширения своей деятельности, но такую, которая не вызовет активного противодействия со стороны конкурентов.

Предприятия, работающие в рыночной нише, обслуживают небольшие сегменты рынка, как и другие предприятия конкурентов, либо не заметили или не приняли во внимание. Рыночная ниша — это, по сути, сегмент сегмента.

Компания конкурентоспособна и успешно выдерживает конкуренцию на рынке, который покрывает производственные затраты за счет выручки от реализации продукции и прибыли. Основными условиями конкурентоспособности компании является производство конкурентоспособной продукции.

Для обеспечения производства конкурентоспособной продукции необходимы инвестиции в ее постоянное совершенствование и обновление при одновременном снижении себестоимости продукции. Поэтому конкурентоспособность предприятия зависит от объема инвестиций и эффективности их использования, т.е. от эффективности инвестиционной деятельности.

Предприятие ОАО «Турбоатом» приобрело новую производственную линию, производительность которой составляет 5,1 изделия в час (ред/час). Стоимость данной линии составила 350000,00 грн. Дополнительная производственная линия была приобретена в связи с невозможностью существования предыдущих трех. После приобретения уменьшились расходы на ручной труд.

Для повышения эффективности деятельности компании — увеличения объемов выпуска продукции и как результат роста прибыли — необходимо проведение маркетинговых исследований. Вначале потребительские предпочтения изучаются путем опроса населения, либо путем проведения опроса.

На начальном этапе ценовая политика ориентирована на потребителя с целью удовлетворения спроса на продукцию ОАО «Турбоатом», не следует забывать о покрытии производственных издержек.

Для обеспечения эффективной маркетинговой деятельности необходима маркетинговая служба, которая должна состоять из высококвалифицированных специалистов, способных вовремя обнаруживать любые изменения в течение года.

На все эти мероприятия необходимо произвести следующие затраты: на покупку новой производственной линии — 350000 грн; материальные затраты составят 15000 грн, затраты на рекламу — 3000 грн, затраты на зарплату сотрудников, занимающихся маркетинговыми исследованиями — 11000 грн кроме 4246 грн на социальные отчисления, затраты на услуги других организаций составят 3000 грн. Общая сумма расходов составит 5380754 грн.

С тех пор, как «Турбоатом» приобрел новую линию для автоматизации производства и сокращения количества ручного труда, произошло изменение в количестве работников. Увеличилось число людей, занимающихся исследованиями рынка. Для мотивации работников к труду заработная плата увеличилась на 0,5% из расчета 1% от прибыли предприятия от производства.

Для реализации предложенных мер АО «Турбоатом» взяло в банке кредит в размере 450 тыс. грн. с процентной ставкой 20% на кредит с целью улучшения ведения бизнеса.

Мы рассмотрим продажу продуктов с различными вариантами.

Анализируя вариант, характеризующийся отсутствием мер, можно предсказать следующее. Во-первых, выход и объем, при прочих равных условиях, останутся неизменными. Спрос на продукцию останется на прежнем уровне и, возможно, снизится, если предприятие поднимет цену на покрытие издержек производства. Во-вторых, компания не сможет использовать резерв для увеличения прибыли от объема продаж.

При реализации варианта усовершенствования оборудования и технологий можно проанализировать следующее. Прежде всего, предприятие несет затраты на приобретение новой производственной линии. Но в дальнейшем эти затраты окупятся. Во-вторых, автоматизация производства позволяет выпускать большой объем продукции, что увеличит прибыль при продаже товара. Затраты на оплату труда ручных работников будут снижены. Замена ручного труда на машинный улучшит качество продукции и снизит процент брака. Однако такие меры не будут учитывать потребности потребителей и не определят оптимальный объем производства.

Только при проведении маркетинговых мероприятий маркетинговая служба разрабатывает оптимальный объем, проектирует продукцию, изготавливаемую путем изучения потребительского рынка. В результате повышается спрос на продукцию, полностью удовлетворяющую потребности потребителей, а значит, совершенствуется система сбыта.

Наиболее удачным вариантом является принятие мер по совершенствованию оборудования и технологии производства, а также осуществление маркетинговых операций. Этот вариант включает в себя все положительные стороны двух предыдущих вариантов. Они могут быть объединены таким образом, что, приобретая усовершенствованное производственное оборудование, мы сможем производить высококачественную продукцию в таком объеме, который определялся маркетинговой службой. Продажи будут увеличиваться за счет увеличения спроса на продукцию. В свою очередь, компания сможет получить максимально возможную прибыль при одновременном снижении себестоимости продукции, что позволит получить большую наценку.

Таким образом, любое предприятие, в том числе и ОАО «Турбоатом», может повысить эффективность своей деятельности путем проведения определенных мероприятий. В этом случае предприятию будет выгодно, в частности, его продукция станет востребованной в сегменте рынка, где есть спрос на товары данного профиля.

Рассмотрев вышеизложенную конкурентную среду ОАО «Турбоатом», мы оценим меры по увеличению рыночной доли ОАО «Турбоатом». 

Метод, основанный на оценке конкурентоспособности продукции. Конкурентоспособность отдельного продукта определяется как его преимущество перед другим продуктом (аналогичным по назначению или его заменителем). Метод предполагает определение технического уровня продукции. Для этого сначала выбираются аналоги, с которыми сравнивается продукция по технико-экономическим показателям. Выбор показателей и их значение для оценки конкурентоспособности продукции должны быть обоснованы, т.е. необходимо выбрать показатели, которые соответствуют полному объему ее технического уровня. Далее для оцениваемой продукции определяется комплексный или интегральный показатель конкурентоспособности.

Метод, основанный на оценке конкурентоспособности продукции, недостаточен для оценки конкурентоспособности предприятия. Но он часто используется для этих целей. Конкурентоспособность организации представляет собой сложное понятие и включает в себя не только конкурентоспособность продукции, но и месторасположение предприятия, традиции, финансовые ресурсы и др. Этот метод менее ценен, чем метод, основанный на теории эффективной конкуренции.

Метод, основанный на конкурентном преимуществе, в последнее время приобрел популярность. Его автором является американский ученый М.Портер. Согласно этому методу, необходимым условием для завоевания предприятием сильной конкурентной позиции является наличие сравнительных преимуществ, позволяющих обеспечить более низкую себестоимость продукции по сравнению с конкурентами.

Оценка производственных затрат не позволяет адекватно оценить конкурентные позиции предприятия, так как затраты характеризуют масштаб и эффективность производства при определенных условиях окружающей среды, но не отражают процесс взаимодействия производителя продукции с рынком. Поэтому данный метод предполагает использование других показателей, к которым относятся: размер и норма прибыли, объем продаж, доля рынка.

Оценка уровня конкурентоспособности предприятия осуществляется путем сравнения уровней показателей данного предприятия с аналогичными показателями конкурента. Эти показатели не в полной мере отражают конкурентную позицию предприятий. Например, снижение рентабельности при одновременном расширении рынка и масштабов производства или при массовых инвестициях, связанных с внедрением инноваций, может свидетельствовать о повышении уровня конкурентоспособности предприятия.

Исследование рынка

Сегодня ситуация в электроэнергетике Украины, наряду с проблемами доступности топлива, финансирования и т.д., в большинстве случаев определяется критическим состоянием оборудования на электростанциях.

На украинских тепловых электростанциях работают паровые турбоагрегаты мощностью от 100 до 800 МВт, в том числе 42 блока мощностью 300 МВт, 43 блока мощностью 200 МВт и около 20 блоков мощностью 100 МВт. Большинство из них отработали свой проектный срок и продлили его.

Таким образом, все эти энергоблоки нуждаются в коренной модернизации:

1. Реконструкция котельных и вспомогательного оборудования для обеспечения сжигания украинских угольных месторождений без газового освещения;
2. реконструкция турбин путем замены устаревшего оборудования и с возможным использованием части турбинной инфраструктуры и некоторых элементов низкотемпературных частей турбин;
3. сохранение существующих фундаментов, строительной части здания, максимальное сохранение тепловой схемы.

Например, все турбины Змиевской ГРЭС мощностью 200 МВт исчерпали свой основной ресурс, продлили срок службы и физически изношены. Основной особенностью работы энергоблоков Змиевской ГРЭС в настоящее время является использование непроектных углей с теплотворной способностью в 1,5 раза ниже расчетной, зольностью более 30 %, повышенной влажностью (до 10…12 %) и содержанием серы до 3 %. Установки по очистке от серы и азота отсутствуют. Из-за высокой зольности электростатические фильтры работают неудовлетворительно. Природный газ в количестве 20 … добавляется в котлы-утилизаторы. 30% по теплу.

Аналогичная ситуация складывается и на гидроэлектростанциях Украины. Так, большинство крупных гидроэлектростанций Днепровского каскада ТЭС работают с 50-х годов и уже давно отработали свой ресурс (150-400 тыс. часов). Все это оборудование требует постепенной, планомерной замены.

Потребителями продукции ОАО «Турбоатом» являются электростанции (ТЭС, ГРЭС, АЭС, ГЭС), предприятия металлургической, сахарной и других отраслей промышленности Украины. Сегодня ОАО «Турбоатом» обладает производственно-техническими возможностями для полного удовлетворения любых потребностей заказчиков Украины и стран СНГ как в новом, так и в оборудовании для модернизации и замены существующих турбин, отработавших свой ресурс. Однако отсутствие финансовых ресурсов у большинства потенциальных заказчиков не позволяет им заключать контракты с нашей компанией на изготовление и поставку энергетического оборудования.

Рассматриваются предложения по поставке паровых турбин К-500-170 для ТЭС Talger (Индия), ГЭС Can Dog, ГЭС Ham Huang (Вьетнам), ГЭС San Rafael и ГЭС Cahon (Мексика), РОС Дурбун (Монголия), ГЭС Ichkira (Бразилия) и др. Рынки стран Европы и Южной Америки, нуждающихся в обновлении и модернизации эксплуатируемого оборудования, ранее поставленного ОАО «Турбоатом» в 60-80-е годы для тепловых электростанций, атомных электростанций, ГРЭС стран: Изучаются Финляндия, Германия, Болгария, Венгрия, Румыния, Россия и страны СНГ, а также Куба. Предлагается модернизация паровых турбин (типа К-220-44, К-160-130, К-100-130 и др.). Для ТЭС «Марица Восток» и АЭС «Козлодуй» Болгария), АЭС «Ловииса» (Финляндия), АЭС «Пакс» (Венгрия), ТЭС «Ренс», «Мариэль», «Гавана» (Куба).

Работы по модернизации блоков 200 МВт Змиевской ГРЭС могут послужить основой для широкой, масштабной программы модернизации других подобных блоков в Украине, странах СНГ и дальнего зарубежья.

Покорение рынков сбыта будет проходить в жесткой конкурентной борьбе с такими ведущими фирмами мира: «Siemens» (Германия), «Jack Almston» (Франция), «Westinghouse» (США), «Toshiba» (Япония) и другими.

Выбор и реализация стратегии выхода на международный рынок

Выход компании на иностранные рынки обычно является длительным эволюционным процессом. Опыт показывает, что систематическое, постепенное приобретение опыта во внешнеэкономической деятельности является лучшим, а во многих случаях единственным путем к устойчивому успеху. Чтобы получить доступ на зарубежные рынки, предприятию необходимо пройти несколько этапов, каждый из которых имеет свои особенности.

Этап пробного экспорта характеризуется односторонними попытками компании продать стандартную отечественную продукцию иностранному покупателю. Компания пытается повторить успешные продажи на отдельном зарубежном рынке и на других рынках. В результате появляются перспективные индивидуальные продажи без повторных заказов, небольшие доходы при достаточно значительных затратах.

Этап экстенсивного экспорта. На этом этапе небольшое количество рынков охвачено без сегментации. Экспортный ассортимент представлен традиционным набором товаров для данного предприятия. 

Этап интенсивного экспорта — существует ограничение ассортимента наиболее прибыльной продукции для каждого рынка с использованием всех методов активного маркетинга. Внешнеторговая сеть экспортера претерпевает значительное развитие, внешнеэкономические связи стали глубже и эффективнее, но все еще остаются придатком внешнеэкономических связей.

Этап экспортного маркетинга — продукция все больше адаптируется к требованиям внешнего рынка. Компания развивает двусторонние отношения с зарубежными рынками, собирая и обрабатывая соответствующую информацию. Маркетинговые коммуникации приобретают международные черты.

Этап международного маркетинга — зарубежные рынки начинают играть доминирующую роль в формировании маркетинговой концепции данного предприятия.

Стадия глобального маркетинга — предприятие уже не ориентировано на внутренний рынок, а занимается удовлетворением потребностей потребителей во всем мире.

ОАО «Турбоатом» является одним из отличительных предприятий мирового рынка турбиностроения. Украинское предприятие прошло все этапы внешнеэкономических связей, чтобы заслужить статус лидера и высокий имидж. На сегодняшний день пакет заказов завода из стран СНГ, Европы и дальнего зарубежья составляет 2,5 млрд. грн.

Для выхода на новый международный рынок будет внедрена стратегия прямого экспорта. Прямой экспорт подразумевает прямые продажи через собственный торговый персонал. Она применяется, когда легко идентифицировать потребителей или они сами находят продавца.

Организация прямого экспорта может быть осуществлена с помощью:

• экспортный отдел — решает все вопросы по продвижению товара на внешний рынок;
• торговый представитель — направляется за границу и работает только на свою компанию. Он хорошо знает товар и продвигает его на рынке;
• Представительства — команда, которая постоянно работает за рубежом, основной задачей которой является стимулирование продаж, заключение договоров и контроль их выполнения.

Сегодня одним из самых прогрессивных рынков является Южная Америка, которая пытается сблизиться с развитыми странами в экономическом и энергетическом плане. Продукция, производимая ОАО «Турбоатом», уже успешно работает на бразильских, аргентинских и уругвайских тепловых электростанциях, колумбийских ТЭС. Следующим шагом может стать рынок энергоснабжения Эквадора, где 35% электроэнергии импортируется из Китая и соседних стран. 45% электроэнергии вырабатывается на тепловых электростанциях, остальное — на гидроэлектростанциях но возможности гидроэнергетики в Эквадоре используются не полностью — большая часть водных ресурсов (в Андах) не используется.

Эквадор имеет относительно низкий уровень энергоэффективности в своей экономике, поэтому правительство намерено модернизировать устаревшие тепловые электростанции и гидроэлектростанции. В 2011 году в Эквадоре было подписано соглашение о намерениях по расширению проекта строительства каскада ГЭС Тортуго-Тигре мощностью 281 МВт, включая ГЭС Мандуриаку, Чонталь и Чирапи общей установленной мощностью 411 МВт. Как и в апреле текущего года было подписано соглашение о намерениях по реализации проектов строительства ГЭС «Тортуго», «Тигр» и «Люримагуас» на реке Гуалджабамба общей мощностью 480 МВт. Общая ориентировочная стоимость строительства всех пяти ГЭС в настоящее время оценивается в 1,5 миллиарда долларов. А в этом, 2013 году, Китай предоставит Эквадору еще один кредит в размере 312,5 млн. долл. США для продолжения строительства еще одного государственного проекта — ГЭС, которая будет производить 1290 ГВт в год. За счет кредита будет профинансирован объект под названием «Минас Сан-Франциско», который станет символической и фундаментальной работой по изменению энергетической базы южноамериканской страны. Новая гидроэлектростанция, которая будет расположена между провинциями Асуай и Эль-Оро, будет введена в эксплуатацию в декабре 2015 года, а ее мощность составит 270 МВт. В этот проект уже инвестировано 90 миллионов долларов США. По данным министерства, завершенный объект обеспечит работой 875 человек и станет еще одним шагом на пути к достижению энергетической автономии Эквадора. 

Таким образом, рынок в Эквадоре имеет большую экономическую ценность для нашей компании. Предлагается поставить в Эквадор 5 гидротурбин радиально-осевого типа при давлении воды от 30 до 400 м, мощностью от 10 до 600 МВт. Масса каждой турбины 59 тонн, диаметр вращающегося колеса около 4,5 м. Поставка гудронных турбин будет осуществляться в соответствии с международными правилами Инкотермс-2010, при условии перевозки CFR (стоимость и фрахт), т.е. через Харьков-Одессу-Пуэрто-Боливар. (Инкотермс — это международные правила, признанные государственными органами, юридическими фирмами и торговцами во всем мире в качестве толкования терминов, наиболее употребляемых в международной торговле. Сфера применения Инкотермс распространяется на права и обязанности сторон договора купли-продажи в отношении поставки товаров). CFR (Стоимость и фрахт). В Инкотермс 2010 термин CFR — «Стоимость и фрахт» означает, что продающая сторона осуществила поставку, когда товар пересек поручни судна в порту отгрузки. Продавец обязан оплатить расходы и фрахт (сборы за фрахт), необходимые для доставки товара в названный порт назначения, но при этом риск повреждения или потери товара, а также любые дополнительные расходы, возникающие после отгрузки, переходят с продавца на покупателя. По условиям термина CFR на продавца возлагается обязанность по таможенной очистке товара для экспорта и подготовке всей необходимой документации. 

CFR — стоимость перевозки включает в себя следующие расходы:

1. Автомобильная перевозка от отправителя до порта отправления.
2. Внутрипортовое экспедирование в порту отправления.
3. Погрузка в порту отправления.
4. Морской фрахт.
5. Топливная надбавка, а также другие надбавки.

В объем обязательств компании входит также разработка проектов, тестирование моделей, надзор, техническое руководство пусконаладочными работами и ввод установок в промышленную эксплуатацию.

Мы рассчитаем экономический эффект от сделки, используя следующие данные:

1. Стоимость одной гидротурбины = 2600000 грн.
2. Доставка товара Харьков — Одесса — Пуэрто Боливар = 465840 грн.
3. Таможенная ставка на ввоз гидравлических турбин в Эквадор = 4,75%.
4. Цена за единицу = 12843308 грн.

Расчет экономического эффекта от продажи гидротурбин большой мощности приведен ниже.

Таможенный тариф = 0,0475*(12843308*5) = 3050285,65 грн.

Таким образом, экономический эффект от продажи гидротурбин большой мощности равен: (12’843’308*5)-(2’600’000*5)-465’840-3’050’285,6=47’700’414,35 грн.

АО «Турбоатом» при подписании международных договоров использует оплату наличными в рассрочку. Она предусматривает оплату стоимости товара несколькими частями в соответствии с условиями договора. Оплата может быть разбита на части в соответствии с условиями поставки и по мере готовности товара. В первом случае часть оплаты (80-90%) оплачивается после отгрузки товара и все остальное после приемки товара импортером. Во втором случае оплата сумм, определенных в договоре, происходит по мере выполнения договора, т.е. выполнения определенных частей заказа.

Так что, как мы видим, договор для ОАО «Турбоатом» очень выгоден и выгоден. Деньги, полученные от продажи гидротурбин, могут быть направлены на реконструкцию и модернизацию собственных производственных мощностей, что позволит увеличить объемы выпускаемой продукции, повысить ее качество и предоставит больше возможностей конкурировать на мировом рынке турбиностроения.

Охрана труда и окружающей среды

В условиях научно-технического прогресса, совершенствования технического оснащения предприятий, широкого внедрения новых технологических процессов, оборудования, материалов, все более актуальной становится проблема охраны труда, безопасности жизнедеятельности и экологии окружающей среды.

Задача охраны труда — минимизировать вероятность получения травмы или заболевания работника, обеспечивая при этом комфорт при максимальной производительности труда.

Охрана труда — это система правовых, социально-экономических, организационно-технических, санитарно-гигиенических и лечебно-профилактических мер и средств, направленных на сохранение жизни, здоровья и трудоспособности человека в процессе трудовой деятельности.

Все правовые нормы охраны труда в Украине регулируются Законом Украины «Об охране труда» 50. В последние годы все больше внимания уделяется улучшению условий труда и оснащению предприятий современными средствами безопасности и охраны здоровья.

В данном разделе рассматривается вопрос охраны труда и окружающей среды в связи с планово-экономическим отделом завода «Турбоатом».

В соответствии со статьей 13 Закона Украины «Об охране труда» ответственность за создание условий труда в каждом структурном подразделении и на рабочем месте в соответствии с требованиями нормативных актов возлагается на работодателя.

Работодатель обеспечивает функционирование системы управления охраной труда, для чего:

1. учреждает соответствующие службы и назначает должностных лиц для решения конкретных вопросов охраны труда, утверждает инструкции об их обязанностях, правах и ответственности за выполнение своих функций, а также контролирует соблюдение этих обязанностей;
2. разрабатывает с участием сторон коллективного договора и реализует комплексные меры по достижению установленных норм и повышению существующего уровня охраны труда;
3. обеспечивает осуществление необходимых профилактических мер в соответствии с меняющимися обстоятельствами;
4. внедряет передовые технологии, достижения науки и техники, средства механизации и автоматизации производства, требования эргономики, положительный опыт в области охраны труда и т.д..;
5. обеспечивает надлежащее содержание зданий и сооружений, производственного оборудования и контроль за их технологическим состоянием;
6. обеспечивает устранение причин несчастных случаев, профессиональных заболеваний и проведение профилактических мероприятий в соответствии с решениями комиссий, принятыми по результатам расследования этих причин;
7. организует аудит охраны труда, лабораторные исследования условий труда, оценку технического состояния производственного оборудования, аттестацию рабочих мест на соответствие нормативно-правовым актам об охране труда в порядке и сроки, установленные законодательством, и по их результатам принимает меры по устранению опасных и вредных для здоровья производственных факторов;
8. разрабатывает и утверждает положения, инструкции, другие акты по охране труда, действующие на предприятии (далее — акты предприятия) и устанавливающие правила выполнения работ и поведения работников на территории предприятия, в производственных помещениях, на строительных площадках, рабочих местах в соответствии с нормативными правовыми актами по охране труда, бесплатно обеспечивает работников нормативными правовыми актами и актами предприятия по охране труда;
9. осуществляет контроль за соблюдением работником технологических процессов, правил обращения со станками, механизмами, оборудованием и другими средствами производства, использования средств коллективной и индивидуальной защиты, выполнения работ в соответствии с требованиями по охране труда;
10. организует пропаганду безопасных методов труда и сотрудничество с работниками в области охраны труда;
11. принимает срочные меры по оказанию помощи пострадавшим, при необходимости привлекает профессиональные спасательные бригады в случае аварий и инцидентов на предприятии.

Работодатель несет прямую ответственность за нарушение этих требований.

В связи с тем, что для реализации проекта использовался компьютер, в данном разделе рассматриваются вопросы охраны труда и окружающей среды по отношению к пользователю компьютера.

Управление охраной труда и промышленной безопасностью в структуре экономики 

В ОАО «Турбоатом» функции службы охраны труда выполняет инженер по охране труда, а также лица, имеющие соответствующую подготовку, которые подчинены руководителю предприятия. Функции службы охраны окружающей среды выполняют также работники, работающие неполный рабочий день и подчиняющиеся руководителю предприятия. Схема управления охраной труда и промышленной безопасностью в ОАО «Турбоатом».

Проект был разработан в связи с планово-экономическим отделом завода «Турбоатом». Окна планово-экономического отдела, в котором проводились эти работы, выходят на северо-запад, а сам офис занимает площадь 48 м² и расположен на втором этаже трехэтажного здания. В отделе имеется два шкафа, сейф, пять рабочих столов, каждый из которых оснащен одним компьютером. Кроме того, в офисе имеется факс-модем, кондиционер, сканер, принтер и ксерокс. Все оборудование, используемое в помещении, является потребителем однофазной сети переменного тока с частотой 50 Гц, напряжением 380/220 В. Мощность, потребляемая от сети переменного тока, не превышает 100 кВт.

Согласно нормам, наименьшее допустимое значение площади помещения в расчете на одного человека составляет 6 м2. В планово-экономическом отделе завода эта цифра составляет 9,6 м2, т.е. значение соответствует норме.

Промышленная санитария

Под условиями труда понимается совокупность фактов производственной среды, влияющих на здоровье и работоспособность человека в процессе работы.

Исследования условий труда показали, что факторами рабочей среды в процессе работы являются: санитарно-гигиенические условия, психофизиологические элементы, эстетические элементы, социально-психологические элементы.

Из вышеизложенного следует, что производственная среда, создающая здоровые и благоприятные условия труда, в основном обеспечивается выбором технологического процесса, материалов и оборудования, распределением нагрузки между человеком и оборудованием, режимом работы и отдыха, эстетической организацией окружающей среды и профессиональным подбором работников.

Вредные и опасные промышленные факторы

В соответствии с классификацией опасных и вредных производственных факторов ГОСТ 12.0.003-74* 52 при разработке проекта, который осуществляется на компьютере, человек подвергается воздействию опасных и вредных для здоровья и нормальной жизнедеятельности факторов. 

Создание оптимальных условий труда на рабочем месте

Организация и улучшение условий труда на рабочем месте является одним из важнейших резервов производительности труда и экономической эффективности производства, а также дальнейшего развития трудящегося человека. Это является основным проявлением социально-экономического значения организации и улучшения условий труда.

Режим работы и отдыха имеет большое значение для поддержания долгосрочной работоспособности человека. Рациональный физиологически обоснованный режим работы и отдыха означает такое чередование периодов работы с периодом отдыха, которое достигает высокой эффективности общественно полезной человеческой деятельности, хорошего самочувствия, высокого уровня работоспособности и производительности труда.

Для поддержания долгосрочной работоспособности человека важен не только ежедневный и еженедельный труд и отдых, но и ежемесячный, поэтому трудовое законодательство предусматривает еженедельный непрерывный отдых продолжительностью не менее сорока двух часов. А рациональный годовой режим работы и отдыха обеспечивается ежегодным отпуском.

Чтобы получить доступ к работе, все принятые должны проверить состояние своего здоровья, т.е. пройти медицинский профессиональный отбор.

Организация рабочего места оператора

Организация рабочего места зависит от характера работы оператора и условий труда.

Комфорт и высокая производительность на рабочем месте оператора также зависят от правильного выбора основного и вспомогательного оборудования, которое должно отвечать эргономическим требованиям.

Рабочее место должно быть удобным для выполнения работы.

Рабочее место включает в себя информационное и моторное поле.

Важным моментом в организации рабочего места является также определение производственной площади, которую оно занимает.

Не менее важным вопросом в организации рабочего места является организация его обслуживания, так как это влияет не только на производительность труда, но и на режим работы и отдыха работников, на ритм производства.

Метеорологические условия

В соответствии с ГОСТ 12.1.005-88 оптимальные параметры микроклимата обеспечиваются в помещениях планово-экономического отдела. Поскольку работа в этом отделении не требует физических затрат, оно относится к 1-ой категории легких физических работ, для которых потребляется энергия до 139 Вт (категория 1а). Категория 1a относится к работе, которая выполняется в сидячем положении и не требует физических усилий. Оптимальные значения параметров микроклимата для планово-экономического отдела.

Вентиляция и отопление

Задача вентиляции и проветривания помещения заключается в обеспечении чистоты воздуха и заданных метеорологических условий в производственных помещениях.

Для обеспечения оптимальных параметров микроклимата согласно СНиП 2.04.05-92 летом в отделении используется кондиционирование воздуха и естественная вентиляция помещения, а зимой — централизованное водяное отопление.

Освещение

Освещение должно обеспечивать необходимый спектральный состав света для правильного пропускания света. Правильное пропускание света создается естественным и искусственным источниками света со спектральными характеристиками, близкими к естественному свету.

Категория визуальных работ для работников, использующих ПК, принимается, исходя из размера минимального объекта отличия, от 0,3 до 0,5 мм и согласно ДБН В. 2,5-28-2006 относится к категории III. 

В помещении используется комбинированное освещение, в котором естественный свет дополняется искусственным. Комбинированное освещение стандартизировано по коэффициенту естественного освещения (КЕО).

При работе с ПК нормативное значение UEE должно составлять не менее 1,5%. В темное время суток источником искусственного освещения являются люминесцентные лампы типа LB-40.

Шум

Шум является одним из наиболее распространенных вредных факторов в производстве. Шум создается периферийными устройствами (принтерами, сканерами и т.д.). В соответствии с ГОСТ 12.1.003-83* и ДНАОП 0.03-3.14-85 уровень шума на рабочем месте оператора при решении задач, требующих концентрации, не должен превышать 60 дБа. Для снижения уровня шума используются демпфирующие материалы (резиновые прокладки и т.п.). 

Электромагнитное излучение и электростатические поля

Допустимые уровни напряженности электромагнитного и электростатического полей в радиочастотном диапазоне. 

Электрическая безопасность

Согласно НПАОП 0.00-1.28-10, при проектировании систем электроснабжения, при установке силового электрооборудования и электроосвещения в зданиях и помещениях для ЭВМ необходимо соблюдать требования нормативно-технической документации (ПУЭ, ПТЭ, ПБЭ и др.).

Согласно ПУЭ-87, помещение, в котором расположен ПК, является помещением без повышенной опасности поражения электрическим током. 

Обнуление используется для обеспечения защиты от поражения электрическим током при касании металлических оболочек, которые могут находиться под напряжением из-за повреждения изоляции или обрыва фазы.

Проводка выполнена в токоизолирующей оболочке. Линия питания ПК и других электроприборов выполнена в виде трехпроводной сети путем прокладки фазных, нулевых рабочих и нулевых защитных проводов. Нулевой защитный проводник используется для обнуления электрических приемников. В помещении используется сеть переменного тока напряжением 220В с глухозаземленной нейтралью. В исследуемом помещении имеется 6 евро розеток со встроенным обнулением.

В отделе имеется следующее электрооборудование: компьютер, лазерный принтер HP LJ6L. Все оборудование достаточно надежно и не нуждается в замене. Все электрооборудование работает под напряжением 220В.

Пожарная безопасность

Пожарная безопасность — это состояние объекта, в котором с установленной вероятностью исключается возможность возникновения и развития пожара, а также обеспечивается защита материальных ценностей.

Основные системы противопожарной защиты, применяемые на этом предприятии:

1. аварийное выключение и переключение оборудования;
2. наличие первичных средств пожаротушения, огнетушителей ОУ-5 и ОУ-5;
3. система предупреждения, световая и звуковая сигнализация;
4. защита легковоспламеняющихся частей оборудования огнезащитными материалами.

Помещение планово-экономического отдела завода относится к пожароопасным категориям В, так как имеются твердые горючие материалы (деревянная мебель, большое количество бумажных документов и т.д.) и возможные источники пожара, степень огнестойкости здания II. Помещение планово-экономического отдела подключено к автоматической системе пожарной безопасности.

Для предотвращения пожаров принимаются различные профилактические меры, такие как производственный контроль изоляции в электрических сетях. На предприятии соответствующими приказами и распоряжениями установлен порядок проведения противопожарной подготовки и занятий по пожарной технике с работниками.

Охрана окружающей среды

Закон Украины «Об охране окружающей среды» определяет правовые, экономические, социальные основы охраны окружающей среды. Задачей Закона является регулирование отношений в сфере охраны природы, использования и воспроизводства природных ресурсов, обеспечения и ликвидации последствий негативного воздействия хозяйственной и иной деятельности человека на окружающую среду, сохранения природных ресурсов, генетического фонда нации, ландшафтов и других природных объектов.

При массовом использовании мониторов и компьютеров нельзя игнорировать их воздействие на окружающую среду на всех этапах: во время изготовления, эксплуатации и после окончания срока службы. Сегодня существуют экологические стандарты, которые определяют требования к производству и материалы, используемые при проектировании устройств. Они не должны содержать фреонов, хлоридов, бромидов (BS 7750) TCO’95.

Стандарты TCO’99 включают ограничение на содержание кадмия в светочувствительном слое дисплея и ртути в батареях. Устройства, контейнеры и документация после использования должны быть нетоксичными.

Международные стандарты, начиная с TCO’92, включают требования по снижению энергопотребления и ограничения допустимых уровней мощности, потребляемой в неактивном режиме.

Работа в планово-экономическом отделе на ПК типа IBM PC/AT не оказывает вредного воздействия на окружающую среду. После окончания срока службы он полностью пригоден для вторичной переработки, а устройства, емкости и документация после использования должны быть нетоксичными.

Необходимо соответствовать требованиям стандарта ISO-14000, который определяет требования к организации производственного процесса с минимальным ущербом для окружающей среды.

Вывод:

Дипломная работа посвящена совершенствованию международной стратегии продвижения продукции.

В статье обоснованы научные, методические и практические рекомендации по совершенствованию международной стратегии промышленного предприятия ОАО «Турбоатом».

В статье анализируются различные формы выхода предприятия на зарубежный рынок. В результате были выделены три основные формы: экспорт, общехозяйственная деятельность и прямые инвестиции. Оценивая каждую из них, можно сделать вывод, что все они имеют как преимущества, так и недостатки. Выбор предприятия зависит от следующих критериев: форма движения капитала, уровень затрат, связанных с выходом на иностранный рынок, степень привлекательности инвестиций, контроль рисков, уровень риска, возможность выхода с рынка.

В статье проанализирован рынок основных производителей турбин для атомных электростанций (АЭС). В результате установлено, что ОАО «Турбоатом» занимает четвертое место (13,15%), а лидерами являются General Electric (США) (23,69%), Alstom (Франция) (18,2%) и Westinghouse (США) (17,1%).

Анализ основных направлений хозяйственной деятельности предприятия показал, что предприятие является одним из лидеров производственной отрасли Украины. География экспортных поставок оборудования и турбин достаточно широка, но благодаря исторически сложившимся отношениям, близости границ, схожим экономическим требованиям, максимальный объем продаж приходится на Россию — 21%, другие страны СНГ — 31%, зарубежные страны — 27%, поставки в Украину — 21%.

Финансовый анализ предприятия показывает, что стратегическое предприятие ОАО «Турбоатом» высокоразвито и способно конкурировать с аналогичными энергетическими предприятиями Европы и мира.

Объем товарной продукции за 2012 год составил 117 737 тыс. грн. и увеличился на 634 тыс. грн. по сравнению с уровнем 2011 года. Темп роста товарной продукции за 2012 год составил 100,54% (в сопоставимых ценах) к уровню 2010 года. Предприятие эффективно работает: в течение 2012 года увеличился производственный потенциал, денежных ресурсов достаточно для расчетов, платежеспособность предприятия достаточно высокая, уровень рентабельности высокий.

Использование SWOT-анализа для оценки производственной деятельности ОАО «Турбоатом» позволило выявить сильные стороны, которые являются ключевыми для сильных конкурентных позиций, и слабые стороны, на которые необходимо обратить внимание и уменьшить их влияние. На основе SWOT-анализа было принято решение придерживаться стратегий оборонительного типа и направлено, как правило, на минимизацию воздействия внутренних слабых мест и предотвращение внешних угроз.

Было принято решение о выходе на новый международный рынок Эквадора и выбрана маркетинговая стратегия прямого экспорта. Ожидаемая прибыль от реализации соглашения о поставках турбин на условиях CFR-Пуэрто-Боливар (Эквадор) составляет 47 700 414,35 грн.

Оценка эффективности экспортной деятельности компании с учетом предлагаемых мероприятий увеличивается на 45%.

Можно сделать вывод, что предлагаемая стратегия выхода на новый рынок и продвижения продукции «Турбоатома» является целесообразной и ее стоимость полностью покрывается.