Выделение ресурсов для стратегических бизнес единиц

Многие компании по мере своего роста проходят период диверсификации, когда масштабы бизнеса и охват сегментов и переделов становятся настолько большими, что возникает необходимость в переходе к управлению диверсифицированным портфелем и к модели стратегического холдинга. Каким образом следует формировать портфель бизнесов в подобных случаях?

Что в первую очередь делает бизнес бизнесом? Конечный потребитель (потребительский сегмент), который готов оплачивать предлагаемые ему продукты или услуги. А также способность производителей создать для него ценность в виде товаров или услуг (цепочка создания и доведения ценности до конечного потребителя).

Однако нас интересует не столько маркетинговый аспект, сколько организационные конфигурации, т. е. решение не просто работать в потребительском сегменте, но сделать организационное подразделение, ориентированное на

данный сегмент, отдельной бизнес-единицей (БЕ) – элементом портфеля бизнесов. Итак, организационное обособление сегмента (звена цепочки) происходит в связи с необходимостью некоего бизнеса иметь отдельную стратегию и уникальные компетенции, создающие необходимые конкурентные преимущества для данного типа потребителей. Следовательно, бизнесы в портфеле холдинга могут появиться за счет организационного обособления части структуры, ориентированной на работу с определенным потребительским сегментом или на поддержание определенного звена в цепочке создания ценности. В случае ответственности за звено цепочки одразделение работает не обязательно на конечного потребителя, т. е. клиент и потребитель – не одно и то же. Но есть и еще один источник – сервисные функции, такие как управление персоналом, ИТ, правовая поддержка и т. п. Они, в соответствии с концепцией внутреннего рынка, также могут выступать в качестве самостоятельных бизне-сов – хотя и не дающих дополнительного синергетического эффекта с другими бизнесами в портфеле.

Разным потребителям – разные бизнес-единицы

Возможно также обособление потребительского сегмента по территориальному принципу. Действительно, тот или иной регион можно считать своеобразной «характеристикой» проживающих или находящихся в нем потребителей. Но только в том случае, если региональная принадлежность в самом деле свидетельствует об уникальности потребительских предпочтений, на которой можно построить бизнес с устойчивыми конкурентными преимуществами. Так, многие транснациональные корпорации (например, Siemens), выделяя дивизионы преимущественно по продуктовому принципу, создают для США отдельную региональную БЕ, тем самым отмечая значимость и специфичность данного рынка для компании в целом. В России встречаются случаи, когда торговцы потребительскими товарами выделяют БЕ «Восток» и «Запад», учитывая специфику работы в европейской и азиатской частях нашей страны.

Словом, сегментация может быть чрезвычайно разнообразной и использовать до 10-20 различных параметров, из которых в конечном счете отбираются четыре-пять наиболее значимых, описывающих принципиально различные, не пересекающиеся друг с другом характеристики потребительского сегмента. В результате сочленения этих ключевых параметров получаются много мерные матрицы (тензоры), в ячейках которых и надо искать требуемые комбинации сегментов для организационного обособления и включения в портфель бизнесов. Здесь четких правил нет – необходимо руководствоваться опытом и здравым смыслом.

Как создать карту бизнес-процессов для целей моделирования

Нет жестких правил и при прорисовывании цепочек бизнес-процессов. Бизнес-процесс  – набор действий, отвечающих следующим требованиям:

• наличие использованного входа и выхода (внутреннего или внешнего);
• постоянство/периодичность осуществления определенных операций по переработке сырья в конечный продукт;
• потребление ресурсов;
• наличие хозяина бизнес-процесса;
• наличие внешнего управляющего воздействия.

Но при моделировании холдингов интерес представляет не столько отдельный бизнес-процесс, сколько вся отраслевая цепочка, т. е. «карта бизнес-процессов» – совокупность логически взаимосвязанных бизнес-процессов компании (существующих и будущих!). Бизнесы также могут формироваться из сервисных функций, которые в теории бизнес-процессов носят название «вспомогательных».

В предельном варианте, если речь идет об абсолютно неродственных бизнесах, цепочки вообще могут не иметь общих горизонтально интегрированных звеньев. Сложно, например, найти смысл в интеграции каких-либо звеньев цепочек для трубного завода и швейной фабрики. В этом случае БЕ, ответственные за определенный потребительский сегмент, имеют в своем распоряжении и всю цепочку создания стоимости, что позволяет наложить на них максимальную ответственность за конечный результат. Однако зачастую такое дробление переделов слева излишне расточительно (например, если дифференциация возникает именно в сфере маркетинга и сбыта, а на уровне закупок процессы схожи), поэтому вместо нескольких закупочных служб для разных БЕ можно иметь одну централизованную и экономить на издержках. Кроме того, иногда это технологически невозможно. Скажем, если генерирующая станция вырабатывает электроэнергию и попутно тепло, то естественное деление на разные бизнесы на уровне передачи, распределения и сбыта двух этих разных продуктов для генерации невозможно, поскольку ТЭЦ едина и неделима (рис. 4).

Таким образом, у централизованных переделов при формировании портфеля может быть следующий исход: либо они становятся самостоятельными бизнесами и работают с «правостоящими» (уже расходящимися в разные цепочки) на рыночных принципах, либо попадают «в одну корзину» с сервисными функциями и поступают в ведение корпоративного центра (см. рис. 2).

Насколько масштабной может быть горизонтальная интеграция в схожих звеньях нескольких параллельных цепочек? Чтобы ответить на этот вопрос, необходимо погрузиться в контекст. Теоретически можно централизовать почти все – даже

производственные переделы. Например, все производства в холдинге могут быть интегрированы в единую производственную платформу, управляемую одним диспетчером и обслуживающую несколько БЕ по потребительскому принципу. Диспетчер принимает заказы от коммерческих служб БЕ и распределяет их по своим производствам, которые могут быть однотипны или, напротив, весьма разнообразны. Таким образом, диспетчер при проектировании заказа выполняет своего рода инжиниринговую функцию, определяя оптимальную технологию производства заказа. При этом производственной БЕ вполне могут позволить получать внешние заказы, а потребительским БЕ – заказывать определенные виды продуктов на стороне, если свое производство перегружено или не обладает соответствующими технологиями.

Вместе с тем можно указать, какие переделы не подлежат централизации (при наличии нескольких дивизионов, а не монокомпании). Если производство может быть централизовано, то маркетинг и сбыт – нет. В противном случае теряется смысл выделения БЕ: какая же это бизнес-единица, если она не отвечает за маркетинг и сбыт? Чисто номинальная, нерыночная. Заметим, однако, что маркетинг и сбыт здесь понимается двусторонне – с позиций не только продаж, но и закупок. Действительно, что такое закупки? То же самое сегментирование поставщиков, те же виды анализа и коммуникативные связи с некоторыми особенностями. Расширяя толкование приведенного выше тезиса о централизации, можно утверждать следующее: в холдинге с портфелем из нескольких рыночных БЕ не могут быть одновременно централизованы и функции снабжения, и функции реализации, а также связанный с ними маркетинг. Может быть централизована одна из компонент коммерческого блока, но не обе сразу.

Критерии выделения бизнес-процесса в самостоятельный бизнес

Первый важный критерий – существование в мировой практике аналогичного звена как отдельного бизнеса. Это означает, что рынки поставок и сбыта для бизнеса, который вы решили обособить, имеются в принципе. Если анализ мирового опыта (бенчмаркинг) позволил найти такой прецедент, стоит нарисовать часть холдинга в виде отдельного звена (даже если его становление как отдельного бизнеса планируется не на ближайшее будущее, а на дальнюю перспективу). Если прецедента не нашлось, стоит серьезно задуматься, почему. Возможно, потребители никогда не воспримут такую ценность, но может быть и другое: вы первыми нашли поляну, где еще нет игроков, а предпочтения потребителей пока не сложились. В любом случае риск «построения коммунизма в отдельно взятой стране» весьма велик и требует тщательного анализа. По крайней мере, можно смело утверждать: если вы не нашли в мировой практике аналогов своей идее, но планируете стать или уже являетесь публичной компанией, вам придется приложить немало усилий для убеждения инвесторов в правильности вашего решения. И, скорее всего, рассчитывать вы можете только на венчурных капиталистов, весьма толерантных к подобным рискам.

Но, допустим, международный анализ дал положительные результаты. Возьмем простейшую цепочку и рассмотрим передел «Производство» на предмет его выделения в самостоятельный бизнес. Будем рассуждать от обратного, т. е. предположим, что вы создали в структуре отдельную БЕ, наделенную правом принимать решения о закупках сырья у любых поставщиков и реализации продукции через любых дистрибуторов, а также о взаимодействии с инжиниринговыми компаниями. Предположим также, что в холдинге есть БЕ отвечающие за все эти смежные переделы. С момента принятия подобного решения БЕ «Производство» имеет свободу выбора – закупать продукт у «своей» сырьевой БЕ или у сторонних поставщиков, реализо-вывать товар при посредстве «своего» дистрибутора или же сторонних. В результате смежные БЕ вынуждены конкурировать с внешней рыночной средой и тем самым повышать качество своего взаимодействия с БЕ «Производство».

Но если сторонних рыночных игроков в соседних переделах нет или так мало, что возможен их сговор с целью диктовать условия? Например, что делать производителю мебели, если цивилизованная дистрибуция и розница мебельной продукции в стране еще не возникла или рынок поставщиков МДФ-/ДСП-плит не вполне сформировался, так что ряд игроков может диктовать свои условия (велика сила поставщика)? Мы приходим к тому, что критерием возможности – уже не теоретической, а вполне реальной – выделения звена цепочки в самостоятельный бизнес служит следующий набор параметров:

• степень конкурентности на рынке поставщиков (для цепочки это передел слева);
• степень конкурентности на рынке клиентов (для цепочки это передел справа).

Представьте себе, что у вас предприятие в удаленном регионе, где-нибудь в таежной глуши. Вы решили выделить транспортное хозяйство в отдельную БЕ и обозначили ее в портфеле как бизнес. Но других поставщиков транспортных услуг для вашего предприятия в тайге нет – так же, как нет у транспортной БЕ других потребителей! Соответственно, предприятие не добьется лучших условий от поставщиков ввиду отсутствия их конкуренции, а транспортная БЕ не получит базы для роста стоимости, поскольку завязана на единственного клиента. Конечно, транспортная БЕ может увеличить цену своих услуг, пользуясь рыночной свободой. Но для владельцев прибавки стоимости все равно не произошло: она просто перераспределилась в сервисный элемент (из одного кармана в другой). Таким образом, именно нарастание конкурентности рынков создает стимул к диверсификации и разделению жестко вертикально интегрированных цепочек на портфели синергетически связанных звеньев с определенной долей самостоятельности. То же можно сказать о переходе от внутренне ориентированных сервисов к рыночным сервисным БЕ.

Если ни одно из условий конкурентности не выполняется, нечего и думать о том, чтобы организовывать передел/сервис как самостоятельный бизнес. Можно принять такое решение условно, на перспективу, и перейти к нему тогда, когда сложатся соответствующие рыночные условия. Если условия выполняются частично (соблюдается только одно из двух либо степень конкурентности весьма ограничена и слева и справа), надо взвесить, что важнее: снижение риска зависимости от поставщиков/потребителей или возможность получить новый «очаг стоимости» за счет выделения нового звена.

Очевидно, что степень конкурентности рынков – это условие внешнее, связанное с тенденциями и рыночной средой. Но есть и внутренние условия:

• наличие менеджера, который может возглавить выделяемую БЕ (готовность корпоративного центра делегировать свободу);
• превышение потенциала создания стоимости над управленческими издержками.

Какие бы привлекательные условия ни предоставляла внешняя среда, при отсутствии менеджера, способного (по мнению центра!) возглавить направление не как исполнитель, а как предприниматель, ориентированный на создание стоимости, с решением о выделении следует повременить. Кроме того, необходимо сопоставить создаваемые «кусочки бизнесов», которые уже являются или впоследствии смогут стать очагами стоимости в портфеле биз-несов, с управленческими издержками на их создание.

Ведь необходимо инвестировать в формирование собственного контура управления, а также учитывать, что на стратегически-контрольную и сервисную часть корпоративного центра ляжет дополнительная нагрузка.

Функции, которые нельзя выделить в самостоятельные бизнесы

В заключение отметим, что существует ряд специфических функций, которые, в отличие от сервисов, никогда, ни при каких условиях не могут быть выделены в самостоятельные бизнесы – поскольку не являются таковыми по своей природе. Речь идет о стратегически-контрольных функциях, т. е. планировании управленческих воздействий и контроле их реализации. Действительно, сложно представить выделение в независимую БЕ службы контроллинга. Получился бы весьма циничный сервис для других БЕ: «Обратитесь к нам, и мы обеспечим высококлассный контроль вашей деятельности!» Очевидно, что такое предложение не будет пользоваться спросом – равно как и услуга по разработке плана стратегического развития (или любого другого общекорпоративного плана). Вряд ли найдутся руководители действительно рыночных БЕ, готовые «скинуться» на разработку стратегии холдинга по инициативе центра, да еще с привлечением дорогостоящих стратегических консультантов.

Указанная особенность отражается и на принципах финансирования стратегически-контрольных функций центра. Данное небольшое исключение лишь подчеркивает общее правило организационного проектирования – переход от иерархических, жестко связанных структур к гибким моделям, тотально использующим рыночные принципы при взаимодействии как с внешней, так и с внутренней средой.

Для
того чтоб начать выделение СБЕ, необходимо
определить в какой области она будет
работать и на кого она будет ориентироваться,
для этого для это этого весь рынок делят
на сегменты.

Словом,
сегментация может быть чрезвычайно
разнообразной и использовать до 10-20
различных параметров, из которых в
конечном счете отбираются четыре-пять
наиболее значимых, описывающих
принципиально различные, не пересекающиеся
друг с другом характеристики
потребительского сегмента. В результате
сочленения этих ключевых параметров
получаются много мерные матрицы
(тензоры), в ячейках которых и надо искать
требуемые комбинации сегментов для
организационного обособления и включения
в портфель бизнесов. Здесь четких правил
нет – необходимо руководствоваться
опытом и здравым смыслом.

Сегмент
— это определенным образом выделенная
часть рынка, где может быть реализована
продукция предприятия. Объекты, входящие
в него, должны обладать общими признаками.
Процесс рыночной сегментации
предусматривает определение критериев,
по которым будет проходить разбиение
рынка. Чаще всего в качестве критериев
сегментации выделяют:

• В2В
  В2С

Производство
благ для конечного потребителя в виде
либо другой организации дибо физических
лиц

• Географические
  критерии (мировой рынок, рынок страны,
  местный);

Возможно
также обособление потребительского
сегмента по территориальному принципу.
Действительно, тот или иной регион можно
считать своеобразной «характеристикой»
проживающих или находящихся в нем
потребителей. Но только в том случае,
если региональная принадлежность, в
самом деле, свидетельствует об уникальности
потребительских предпочтений, на которой
можно построить бизнес с устойчивыми
конкурентными преимуществами. Так,
многие транснациональные корпорации
(например, Siemens), выделяя дивизионы
преимущественно по продуктовому
принципу, создают для США отдельную
региональную БЕ, тем самым отмечая
значимость и специфичность данного
рынка для компании в целом

• Социально-демографические
  критерии (пол, возраст, уровень дохода,
  семейное положение, социальный статус
  и т. д.);

• Поведенческие
  (образ жизни, специфические занятия —
  автолюбители, музыканты, и т. д.).

Рынок
можно сегментировать по самым различным
критериям (отраслям деятельности
предприятий-потребителей., размеру,
специфики) , Для проведения успешной
сегментации рынка необходимо знать и
понимать правила рынка и поведения его
субъектов:

• Потребители
  (мотивы их поведения, основные требования
  и предпочтения);

• Конкуренты
  (их стратегия, продукция, рыночные
  действия). Необходимо также знать
  возможности собственного продукта.

После
определения потенциального рынка бизнес
— единицы следует выяснить, какая часть
предприятия будет выделяться под
бизнес-единицу. Для этого необходимо
разгруппировать все виды деятельности
предприятия по тем или иным принципам,
причем следует учесть, что чем больше
количество видов деятельности, тем
сложнее его управленческая структура
и, соответственно, большее внимание
надо уделять выделению СБЕ из этого
механизма.

Следующим
этапом выделения является разработка
стратегии для конкретной бизнес-единицы.
При этом следует помнить, что стратегические
проблемы, возникающие на корпоративном
уровне, фундаментально отличаются от
проблем, возникающих на уровне отдельной
БЕ. Для создания стратегии предприятия
необходимо провести:

1. Анализ
   стратегического соответствия;

2. Анализ
   ресурсной базы;

3. Определение
   приоритетности БЕ для размещения
   ресурсов.

Если
стратегия корпорации, занимающейся
несколькими видами бизнеса, связана с
определением общего направления бизнеса,
с созданием синергии между отдельными
его видами, то стратегия БЕ обычно
определяет, каким образом следует
действовать в конкурентной среде в
рамках своей отрасли, чтобы добиться
успеха. При создании стратегии, следует
учитывать что СБЕ должна вписываться
карту бизнес-процессов предприятия

Карта
бизнес-процессов – совокупность
логически взаимосвязанных бизнес-процессов

Критерии
выделения бизнес-процесса в самостоятельный
бизнес

• Существование
  в мировой практике аналогичного звена
  как отдельного бизнеса.

Данное
условие необходимо для проверки самой
идеи выделения СБЕ на здравый смысл,
ведь если мировая практика не находит
примеров в выбранной сфере, то велика
вероятность что потребители не
заинтересуются таким видом товара или
услуги и все усилия по созданию СБЕ
будут стоить ровным счетом ничего.
Однако, так же, есть вероятность, что
фирма первой нашла новый рынок и будет
там первопроходцем. В любом случае,
отсутствие международного опыта
показывает на необходимость гораздо
более глубокого анализа потенциала СБЕ
и рынка, а также компании необходимо
быть готовой к долгому и трудоемкому
процессу убеждения инвесторов.

• Уровень
  конкуренции на рынке поставщиков

При
ситуации, когда СБЕ будет вынуждена
закупать материалы исключительно у
своей компании-матери, то СБЕ все также
останется во внутренней среде компании
без вариантов выхода во внешнюю

• Уровень
  конкуренции на рынке клиентов

Кроме
условий внешней среды существует ряд
критериев по которым следует оценить
внутреннюю среду до принятия решения
о выделении СБЕ

• Наличие
  менеджера, который способен и согласен
  возглавить выделяемую БЕ (готовность
  корпоративного центра делегировать
  свободу);

Менеджер
должен обладать не сколько навыками
выполнять приказы спущенные сверху, а
сколько обладать навыками независимого
предпринимателя

• Превышение
  потенциала создания стоимости над
  управленческими издержками

И
в заключение, стоит выделить сферы
деятельности, которые не могут быть
выделены в СБЕ. Речь идет о таких функциях
предприятия, которые не могут являться
самостоятельными по определению,
например контроль деятельности
предприятия. Это объясняется невозможностью
спроса на эти услуги и абсолютную
безрезультативность этой структуры из
системы предприятия.

Из
всего вышесказанного можно сделать
вывод о необходимости внедрения
стратегических бизнес-единиц на поздних
стадиях эволюции предприятия, в следствии
усложненности управленческой структуры,
инертности принятия решений и физической
невозможности головного офиса принимать
множество стратегий и документации по
отдаленным или специализированным
рынкам.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Стратегическая единица бизнеса (СЕБ) – это организационная структура предприятия, отвечающая за разработку стратегии его развития в различных сегментах внутреннего и внешнего рынка. Создавая филиалы или дочерние предприятия, каждая фирма пытается расширить свое присутствие на рынке не только конкретного региона, но и за его пределами.

Основные критерии выделения СЕБ

Предприятие в своем развитии проходит несколько стадий управления: от простой до филиальной структуры. Наличие филиалов свидетельствует о расширении географии бизнеса, что непосредственно влияет на увеличение производства продукции. Бизнес- единица сконцентрирована на вхождении на рынок ее товаров и услуг.

Свободная или занятая конкурентами часть рынка, где можно успешно реализовывать продукцию, называется сегментом. Все объекты конкретного сегмента имеют общие признаки.

Критерии выделения стратегических единиц бизнеса можно систематизировать таким образом:

• четкий перечень реальных заказчиков и потенциальных клиентов;
• планирование, организация производства и сбыта продукции СЕБ на основании контроля материально-технического снабжения;
• оценка конечного результата с учетом полученной прибыли, сравнительный анализ доходов и убытков.

В стратегическом менеджменте понятие «портфель» означает то, что все СЕБ принадлежат одному и тому же учредителю (владельцу).

Аналитические отделы крупных предприятий разделяют рынок на определенные сегменты по таким критериям:

• географическое расположение (региональный, национальный, мировой);
• социальные и демографические признаки (возраст и пол потребителей, размер заработной платы, семейное положение);
• стиль и образ жизни (хобби и увлечения).

Рынок также можно разделить на сегменты по типу и общему размеру собственности, а также отдельным отраслям потребляющих продукцию предприятий. Филиальная (дивизиональная) структура способствовала созданию новой стадии – сетевой. К примеру, мощной сетевой структурой владеет фирма Nike, передавшая еще в 1964 году по специальным договорам основную часть производственных функций подрядчикам со всего мира.

К содержанию

Уровни современных стратегий

Предприятия с филиальной структурой управления при осваивании сегментов рынка используют такие уровни современных стратегий: корпоративные, деловые и функциональные.

К содержанию

Корпоративная

Корпоративная стратегия отвечает за сбыт, производственные мощности, общую динамику роста компании на краткосрочную перспективу. Корпоративные решения весьма сложны, ответственны, требуют профессионального подхода; принимаются на уровне топ-менеджмента компании.

Наиболее распространенные:

• диверсификация производства, снижение рисков хозяйственной деятельности;
• пересмотр структуры управления компанией;
• анализ эффекта от слияния, поглощения и приобретения других предприятий, вхождение в промышленно-финансовые группы;
• планомерное распределение ресурсов между всеми подразделениями компании.

К содержанию

Деловая

Деловые решения принимаются на уровне подразделений корпорации – ее СЕБ. Эта стратегия успешно формируется в виде бизнес-планов, где дается оценка продукции ближайших конкурентов в отдельно взятом сегменте рынка, а также проводится тщательный анализ с целью выхода на рынок новых продуктов. Руководству филиала обязательно следует учесть продажную стоимость продукции, затраты на рекламные услуги, а также разработать стратегию давления на конкурентов.

К содержанию

Функциональная

Характеристика стратегических единиц бизнеса непосредственно влияет на формирование функциональных решений, которые принимаются как на уровне центрального офиса, так и на уровне филиалов – с привлечением бухгалтеров, юристов и маркетологов.

Функциональный тип стратегий способствует поиску эффективного воздействия на местах в рамках главной миссии компании и направлен на достижение поставленных результатов в сжатые сроки и на конкретных территориях.

Различают два подхода к формированию стратегий:

1. Сверху вниз: когда руководство компании инициирует изменения в развитии и деятельности своих стратегических единиц.
2. Снизу вверх: когда выводы и предложения функциональных подразделений СЕБ становятся основой для разработки и принятия корпоративных стратегий.

К содержанию

Как начать свой бизнес: Видео