Выделение бизнес процессов предполагает проведение

При создании модели бизнес-процессов организации бизнес-аналитику всегда приходится решать задачу выделения отдельных бизнес-процессов. Для решения этой задачи используются разные методы, выбор метода диктуется опытом и знаниями аналитика, а также целью моделирования.

В статье описан один из методов выделения бизнес-процессов, опробованный на практике и доказавший свою эффективность. Автор не претендует на какую-либо теоретическую новизну; цель статьи — описание метода как рабочего инструмента. Представляется, что знакомство с описанной методом будет полезно начинающим бизнес-аналитикам.

Общепринятые подходы к выделению бизнес-процессов

При моделировании аналитик может поступить двумя основными путями: взять за основу существующую модель бизнес-процессов аналогичной организации (т.н. референтную модель) либо выделять бизнес-процессы «с нуля».

В качестве референтных моделей могут быть выбраны: универсальная модель процессов OBM от Oracle, 8-процессная модель BKG и 13-процессная модель ИСО/МЭК/ТО 15504 ([3]), референтная модель APQC ([4]). Можно оттолкнуться от требований стандартов управления качеством ISO 9000:2000 ([5]). Существуют также отраслевые референтные модели (для банков [9], производственных [10], логистических компаний и т. п.).

На взгляд автора, использование референтных моделей целесообразно при исследовании типовых коммерческих организаций: это существенно снижает затраты на создание бизнес-модели. Дополнительное преимущество референтных моделей заключается в возможности приобрести их вместе с системой бизнес-моделирования, и весь проект моделирования будет сведён к развёртыванию системы моделирования и доработке в ней референтной модели. Если исследуется нетиповая организация (коммерческая с нетрадиционной моделью бизнеса; некоммерческая; государственная; организация-монополист), то применение референтных моделей затруднено, лучше строить модель процессов «с нуля».

Для этого применимы разные подходы (методы):

1. Функциональный подход предполагает выделение бизнес-процессов исходя из функций, выполняемых подразделениями ([2], [5]);
2. Продуктовый подход — исходя из результатов процессов (товаров и услуг, которые производит организация) [7];
3. Подход, основанный на анализе цепочек создания ценности ([4], [8]);
4. Матричный подход: модель бизнес-процессов представляет собой матрицу, каждый элемент которой является отдельным бизнес-процессом, отражающим подсистемы и этапы жизненного цикла производимого продукта ([8]).

Предлагаем читателю самостоятельно ознакомиться с сутью этих методов [3], [4], [7],[8].

В нашей компании применяется отработанный автором метод, похожий на анализ цепочек создания ценности, с некоторыми существенными дополнениями.

Принципы метода

В методе использованы следующие принципы:

• Представление деятельности организации в виде модели входов-выходов и разделение входов процесса на преобразуемые, преобразующие и управляющие;
• Классификация процессов по их выходам (результатам), обычно четыре группы (основные, обеспечивающие, управления, развития);
• Последовательное выделение процессов, отталкиваясь от их результатов (выходов процесса);
• Принцип учёта интересов ключевых заинтересованных сторон.

Модель входов-выходов и классификация входов бизнес-процесса

Модель входов-выходов предполагает, что любую деятельность организации можно описать как преобразование входов в выходы. Это справедливо как для отдельного бизнес-процесса, так и для деятельности всей организации.

При этом входы процесса удобно классифицировать на преобразующие, преобразуемые и управляющие.На рисунке 1 изображены входы и выходы процесса, расположенные согласно методологии SADT ([2]) и нотации IDEF0.

Рис. 1. Модель процесса, отражающая входы и выходы с их классификацией

Принцип классификации процессов по их основным выходам (результатам)

Взяв за признак классификации выходы бизнес-процессов, можно разделить их по 4 группам (см. рис. и табл.1):

Рис. 2. Четыре группы бизнес-процессов любой организации

Тип бизнес-процесса	Назначение процесса	Основной результат (выход) процесса
Основной	Создание ценности для потребителей организации	Ценность для потребителя (окончательная или промежуточная)
Обеспечивающий	Обеспечение ресурсами остальных процессов	Ресурсы для всех других видов процессов
Управленческий	Управление организацией	Планы и управляющие воздействия для всех других видов процессов
Развития	Развитие организации или отдельных подсистем в ней	Изменения в организации (изменения в инфраструктуре, новые методы взаимодействия внутри организации и т. п.).

При этом взаимосвязь первых трёх групп процессов можно представить следующим образом.

Основные процессы для функционирования требуют ресурсы, которые поступают либо из внешней среды, либо от обеспечивающих процессов:

Рис. 3. Взаимосвязь основных и обеспечивающих процессов

Управленческие процессы связаны с основными в единый контур управления. Деятельность в организации планируется (формально или неформально). Соответствующие планы — это выход управленческого процесса, связанного с планированием, и управляющий вход управленческого процесса, связанного с регулированием (корректировкой) деятельности (см. рис.). Основная деятельность организации порождает информационные потоки, которые обычно обрабатываются обеспечивающим процессом, формирующим отчётность для управленческих процессов. Управленческий процесс регулирования оценивает ситуацию и при необходимости формирует управленческие воздействия на основные процессы.

Рис. 4. Взаимосвязь основных и управленческих процессов в контуре управления

Последовательное выделение процессов, начиная с их результатов

Вышеописанные связи процессов позволяют выделять процессы один за другим, отталкиваясь от результатов деятельности всей организации. Использование этого принципа будет подробно рассмотрено далее.

Учёт интересов всех заинтересованных сторон

Аналитики обычно имеют дело с коммерческими организациями, предназначение которых — создание прибыли для собственника, и традиционно ключевой заинтересованной стороной являются клиенты (покупатели). Тем не менее, в организации существуют бизнес-процессы, ориентированные на другие заинтересованные стороны (государство, инвесторы, контролирующие организации и т. п.); они могут быть достаточно важны, хоть и не создают ценности для покупателей. Это особенно актуально для некоммерческих и государственных организаций. Так или иначе, до начала выделения процессов желательно рассмотреть конфигурацию заинтересованных сторон.

Начало анализа: предназначение организации, ключевые заинтересованные стороны и результаты

У любой организации есть предназначение, есть заинтересованные в результатах работы организации заинтересованные стороны (в т. ч. потребители), и эта организация что-то делает в интересах потребителей, преобразуя входы в результаты. Т. е. используется модель входов-выходов на самом высоком уровне.

Рис. 5. «Сферическая организация в вакууме»

На этапе предварительного знакомства с организацией можно сделать предположения о её назначении и результатах деятельности (т. е. выходах бизнес-процессов) и заинтересованных сторонах. Часто эта информация есть на корпоративном сайте. Уже можно выделить результаты деятельности (товары, работы или услуги) и попробовать каким-либо образом их структурировать: по типу, виду, отрасли или сегменту потребительского рынка. Этот прообраз модели в дальнейшем следует уточнить в ходе интервью с руководством организации.

Рис. 6. Определены ключевые потребители и результаты деятельности организации

Почему такое внимание к предназначению организации и заинтересованным сторонам? Дело в том, что фактическое предназначение может отличаться от предполагаемого аналитиком, и даже от официально декларируемого (множество грустных примеров можно увидеть среди государственных и бюджетных организаций). Поэтому для построения адекватной модели бизнес-процессов (а также для понимания, стоит ли аналитику вообще иметь дело с этой организацией) необходимо разобраться с конфигурацией заинтересованных сторон.

Выделение основных бизнес-процессов

Построение цепочек ценности основных бизнес-процессов

Найденные результаты деятельности организации — не что иное, как выходы основных бизнес-процессов (как следует из вышеприведённого определения). Основные бизнес-процессы целесообразно представить в виде цепочки ценности (встречаются также термины цепочки добавленной стоимости, цепочки создания ценности), выделяя основные этапы создания результатов. Важно начинать с конца цепочки: от результата, предоставляемого потребителю. Результаты могут создаваться как одной, так и разными цепочками ценности, при этом цепочки на разных этапах могут объединяться и разъединяться.

Рис. 7. Выделены ключевые основные бизнес-процессы. Об остальных пока информации нет

Для описания цепочек ценностей можно пользоваться различными нотациями. Вполне подходит IDEF0. При этом нет необходимости перечислять и отображать на модели абсолютно все входы и выходы, как это часто делают: модель получается слишком громоздкой. На этом этапе важно зафиксировать ключевые этапы основных процессов, их выходы и участвующие подразделения. В методологии ARIS есть специальная нотация — VAD (value added chain — Диаграмма цепочек добавленного качества, [1]), автор обычно рисует цепочки ценности в аналогичном виде при помощи Visio.

Например, для завода металлоконструкций возможна такая модель цепочки ценности:

Рис. 8. Цепочка ценности производственного предприятия

Цепочка ценности строительного предприятия может выглядеть так:

Рис. 9а. Цепочка ценности компании, строящей промышленные объекты (VAD)

Эта же цепочка ценности, созданная в программе Business Studio 4.0 с использованием нотации IDEF0, может выглядеть так:

Рис. 9б. Цепочка ценности компании, строящей промышленные объекты (IDEF0, Business Studio)

Такой путь описания основных бизнес-процессов полностью согласуется с построением потоков стоимости в концепции «бережливого производства» — Lean ([6]), но применимо для любых организаций. Цепочки ценностей торговых компаний или компаний, предоставляющих услуги, обычно намного проще.

При разбиении цепочек ценности на этапы можно использовать разные критерии. Например, подразделение, выполняющее большинство функций этапа, либо промежуточные результаты (оборудование закуплено — смонтировано — налажено — сдано). Эту информацию достаточно просто собрать с помощью интервью.

Описание (предварительная спецификация) отдельных процессов

Теперь необходимо подробнее описать каждый выделенный основной бизнес-процесс (этап цепочки ценности). Для каждого процесса необходимо выделить ключевые входы и выходы (по-прежнему нет смысла документировать абсолютно всё: задача — определить взаимосвязи бизнес-процессов). Особое внимание — на входящие и информационные потоки, а также планы и отчётность по процессу. Пример описания бизнес-процесса из первой цепочки ценности приведён в таблице 2.

№	Описываемые входы и выходы	Пример для бизнес-процесса «Сборка металлоконструкций»
1	Преобразуемые входы
1.1	Материальные ресурсы (сырьё)	Окрашенные компоненты металлоконструкций; Крепёжный материал; Упаковочный материал.
1.2	Информационные потоки	Заказы на производство (электронный документ) со статусом «в производстве»
2	Преобразующие входы
2.1	Материальные ресурсы (инфраструктура)	Помещение сборочного цеха; Погрузчик; Рабочие места сборщиков; Инструменты для сборки; Оргтехника.
2.2	Человеческие ресурсы	Начальник цеха; Сборщики.
3	Управляющие входы
3.1	Планы	План производства; Бюджет производственных затрат цеха.
3.2	Управленческие воздействия
4	Выходы (результаты)
4.1	Основные материальные выходы	Собранные металлоконструкции, готовые к отправке
4.2	Побочные материальные выходы	Брак; Остатки упаковочного материала.
4.3	Информационные потоки	Заказы на производство (электронный документ) со статусом «выполнен»
4.4	Отчётность по процессу	Отчёт по работе цеха за день; Отчёт по производственным затратам цеха.

Для максимально адекватного описания аналитику имеет смысл не только провести интервью с представителями подразделений, выполняющих процессы, но и увидеть реальную работу организации своими глазами.

Результатом этого этапа будут списки входов основных бизнес-процессов. Анализируя эти списки, аналитик выходит на обеспечивающие процессы (их результаты — преобразующие и преобразуемые входы) и на управленческие процессы (их результаты — управляющие входы) согласно взаимосвязям процессов (рис. 3).

Выделение обеспечивающих бизнес-процессов

Выделение и описание границ этих процессов производится аналогично основным. Здесь полезны референтные модели процессов. Обычно выделяются следующие обеспечивающие процессы:

• Воспроизводство инфраструктуры (производственной, общехозяйственной, транспортной, ИТ и связь и т. п.) — это обычно целый ряд процессов, владельцами которых являются разные подразделения;
• Воспроизводство персонала;
• Учёт (в разных аспектах — операционный/производственный, бухгалтерский, управленческий);
• Управление финансовыми потоками.

Какие нюансы здесь необходимо учитывать?

Обеспечивающие бизнес-процессы, в отличие от основных, редко объединяются в цепочки ценности. Они скорее представляют собой сеть процессов с «паутиной» входов-выходов. Поэтому часто нет большого смысла изображать взаимосвязи этих процессов графически: картинка получается слишком сложной. Достаточно описать взаимосвязь процессов в табличном виде.

Выделение и описание управленческих процессов

На этом этапе также есть свои нюансы.

Управленческие процессы в этом подходе понимаются как совокупность процессов планирования и регулирования в контуре управления на разных уровнях управления (см. рис. 4).

Классический менеджмент выделяет три уровня управления, каждому соответствует свой контур управления:

Рис. 10. Уровни управления организацией

• Стратегический (институциональный) уровень: на нём оценивается, насколько организация успешно взаимодействует в условиях внешней среды, устанавливаются стратегические (долгосрочные) цели и принимаются решения стратегического характера;
• Управленческий (системный) уровень: на нём оценивается соответствие построенных в организации систем (операционных систем, систем контроля, мотивации, управления качеством и т. п.) стратегическим целям, принимаются решения о развитии или изменении этих систем;
• Операционный (технический, низовой) уровень: на нём оцениваются результаты отдельных процессов на соответствие заданным целям и критериям.

Различие операционного и управленческого уровней демонстрирует пример. Завод производит промышленное оборудование, выполняя одновременно несколько заказов. Заместитель директора по производству, анализируя отчёты, видит, что по отдельным заказам сроки срываются, и принимает решение перестроить графики производства, перераспределив трудовые ресурсы с менее критичных заказов. Это управленческое решение операционного уровня. Через некоторое время зам. по производству понимает, что этого решения недостаточно и сроки будут сорваны. После анализа ситуации становится ясно, что одна из причин — в низкой мотивации персонала, который получает постоянную зарплату независимо от результатов работы завода. В результате совещаний совместно с другими менеджерами принято решение о введении новой системы оплаты труда, включающей бонусы за выполнение заказа в срок. Это решение управленческого уровня: изменена система мотивации персонала и перестроены соответствующие процессы.
В моделировании обязательно необходимо отразить процессы операционного и управленческого уровня. Процессы стратегического уровня обычно отражаются в бизнес-модели, но не детализируются.

Моделирование процессов развития

Процессы развития имеет смысл моделировать и включать в единую модель, только если они регулярны (постоянно повторяются, выполняются одними и теми сотрудниками и подразделениями, имеют однотипные результаты). Например, это открытие новых магазинов торговой сети или филиалов банка. В данном случае выделение таких процессов не будет отличаться от выделения основных бизнес-процессов. Во других случаях выделение и моделирование процессов развития не имеет смысла: больше пользы принесёт использование методологий проектного управления.

Объединение процессов в единую сеть

На этом этапе можно создать графическую модель процессов, отражающую все группы процессов (если их не слишком много) и их ключевые взаимосвязи.

Верификация модели

Полученная сеть бизнес-процессов является моделью организации верхнего уровня (функциональный аспект). Её необходимо проверить на адекватность путём предоставления сотрудникам организации для рецензирования (т.н. цикл «автор-читатель» [2]), а также анализом положений о подразделении и должностных инструкций. Поскольку в методе не используется сплошной анализ информации, велик риск упустить некоторые процессы и функции, о которых сотрудники организации могут не вспомнить в ходе интервью.

Кратко о преимуществах и недостатках метода

По мнению автора, метод обладает следующими преимуществами:

1. Нацеленность на создание ценности для потребителей организации;
2. Эффективность: метод позволяет выделить процессы за минимальное время с минимальными затратами времени аналитиков и сотрудников организации.

В то же время метод обладает ограничениями, которые могут оказаться недостатками в некоторых проектах. Получаемая модель бизнес-процессов организации может быть неполной, особенно в части обеспечивающих и управленческих процессов, поэтому необходим этап верификации модели. Кроме того, метод не очень применим для целей, подразумевающих тотальное описание деятельности компании: внедрение системы менеджмента качества, «сплошная» автоматизация и т. п.

Источники информации

[1] М. Каменнова, А. Громов, М. Ферапонтов, А. Шматалюк. Моделирование бизнеса. Методология ARIS -М.: Весть-МетаТехнология, 2000
[2] Марка Д., МакГоуэн К. Методология структурного анализа и проектирования. — М.: МетаТехнология, 1993
[3] Риб С.И., Кремлева И. В. Различные подходы к выделению и описанию бизнес-процессов
[4] Репин В. В. Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление. — М: Манн, Иванов и Фербер, 2013
[5] Репин В.В., Елиферов В. Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. — М.:РИА «Стандарты и качество», 2004
[6] Ротер М., Шук Дж. Учитесь видеть бизнес-процессы. Практика построения карт потоков создания ценности. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006
[7] Слепухина И. А. StartUp моделирования бизнес — процессов (универсальная модель предприятия)
[8] Хлебников Д., Яцына, А, Савушкин Л. Матричная модель предприятия
[9] Комплексная типовая бизнес-модель банка (финансовой организации) Версия 5.0
[10] Модель деятельности производственного предприятия (дискретное производство)

Июль 2015 г.

Рекомендуемые материалы по тематике

Необходимость и преимущества графического описания бизнес-процессов

Развитие стандартов кадрового менеджмента при описании бизнес-процессов на платформе Business Studio

Имитационное моделирование: оптимизируем бизнес-процессы

Как повысить производительность на 88% без вложений в модернизацию оборудования?

Тесты с ответами МЭСИ (2011г.) — файл n1.docx

приобрести
Тесты с ответами МЭСИ (2011г.)
скачать (25.6 kb.)
Доступные файлы (1):

n1.docx

Вопросы итогового тестирования:

1. Ассоциация рабочих объектов требуется для отслеживания:

• Выборки из хранилища соответствующих объектов;
• Соответствия объектов друг другу.

1. Бизнес-процессы на предприятии характеризуются:

• Четко определенными во времени началом и концом;
• Внешними интерфейсами;
• Затратами времени;
• Затратами труда;
• Затратами материалов.

1. В состав проектной группы (команды) входят:

• Работники предприятия и консультанты.

1. Владелец процесса – это структурное подразделение, которое:

• Исполняет и координирует исполнение операций процесса;

1. Выберите две ступени расчета стоимости бизнес-процесса, соответствующие методу стоимостного анализа процессов (АВС-методу):

• Стоимость соответствующих функций переносится на стоимостные объекты;
• Все затраты центров ответственности распределяются по функциям бизнес-процесса;

1. Выделение бизнес-процессов предполагает проведение:

• Экспертного многокритериального оценивания.

1. Границы бизнес-процесса определяются:

• Выполнением требований клиента процесса;
• Сменой на выходе операции управляемого объекта преобразований.

1. Если выходной объект одного функционального блока является входным для различных функциональных блоков, то есть в процессе выполнения разбивается на несколько параллельных объектов, то он разветвляет свой путь по принципу:

• Дезагрегации.

1. Если выходные объекты, поступающие из различных функциональных блоков, имеют одинаковое название и сущность и являются входом для одного функционального блока, то они объединяют свои пути по принципу:

• Обобщения.

1. Если представить бизнес-процесс как совокупность взаимосвязанных функций, то между функциями бизнес-процесса протекают:

• Информационные, материальные и финансовые потоки.

1. Задачи стоимостного анализа процессов:

• Сократить время и затраты на выполнение функций, добавляющих стоимость;
• Максимально сократить функции, не добавляющие стоимость;
• Выбрать функции с низкой стоимостью из возможных альтернатив.

1. Использование принципа декомпозиции при построении функциональных диаграмм в сочетании с методом стоимостного анализа процесса позволяет:

• Выбрать наилучший бизнес-процесс из нескольких вариантов, с точки зрения минимальной стоимости его выполнения;
• Рассчитать стоимость всего бизнес-процесса, зная стоимость его операций на нижных уровнях диаграммы.

1. Как задается разветвление в процессе:

• По вероятности пути процесса;
• По типу объекта;
• Произвольно;
• По значению пользовательских атрибутов;

1. Как задаются стоимостные характеристики использования ресурсов в процессе:

• На факт и время использования ресурса в процессе.

1. Какие основные типы статистических данных генерируются в ходе имитационного эксперимента по моделированию бизнес-процесса:

• Стоимость преобразования объектов в процессе;
• Степень использования ресурсов в процессе;
• Время преобразования объектов в процессе;
• Стоимость использования ресурсов в процессе;
• Пропускная способность процесса;

1. Каково назначение репозитария в технологии РБП?

• Документирование бизнес-процессов;

1. Каковы ключевые факторы успеха реинжиниринга бизнес-процессов?

• Комплексный характер проектных работ;
• Совместная работа консультантов и работников компании в командах РБП;
• Мотивация персонала в РБП;
• Участие руководства компании на всех этапах РБП.

1. Какой главный критерий эффективности организации бизнес-процесса из следующих:

• Время исполнения.

1. Какой подход обеспечивает встраивание поставщиков и клиентов в бизнес-процессы предприятия:

• Управление поставками по принципу «точно во время» (JIT).

1. Какой подход обеспечивает непрерывное совершенствование бизнес-процессов:

• Всеобщее управление качеством (TQM);

1. Какой подход обеспечивает сквозное планирование основных бизнес-процессов:

• Управление ресурсами предприятия (MRP).

1. Лидер проекта выполняет следующую работу по РБП:

• Ежедневно координирует ход выполнения работ по РБП;

1. Метод имитационного моделирования используется для:

• Динамического анализа бизнес-процессов.

1. Метод учета затрат по функциям используется для:

• Статического анализа бизнес-процессов.

1. Методологический центр выполняет следующую работу по РБП:

• Ежедневно руководит выполнением работ по РБП.

1. На этапе внедрения проекта РБП выполняется следующая работа:

• Осуществляется обучение персонала;
• Поэтапный ввод и тестирование информационной системы;

1. На этапе идентификации бизнес-процессов выполняется следующая работа:

• Выделяются бизнес-процессы для РБП в соответствии со стратегией;

1. На этапе реализации проекта РБП выполняется следующая работа:

• Разрабатывается или модернизируется организационно-экономическая система;
• Разрабатывается или модернизируется информационная система;

1. Назовите ключевые информационные технологии для управления основными процессами:

• Система управления потоками работ;
• Распределенная база данных;

1. Назовите ключевые информационные технологии для управления инновационными процессами:

• Информационно-аналитические системы;
• Системы имитационного моделирования;
• Управление знаниями;

1. Назначение динамического анализа бизнес-процесса заключается в оценке:

• Производительности бизнес-процессов;
• Использования ресурсов в бизнес-процессе;
• Непроизводительных затрат.

1. Наиболее точное определение бизнес-процесса:

• Множество взаимосвязанных операций по удовлетворению потребностей клиента бизнес-процесса на основе потребления ресурсов.

1. Обратный инжиниринг — это:

• Исследование существующей организации бизнес-процессов.

1. Объектно-ориентированный подход к моделированию бизнес-процессов сводится к:

• Выделению классов объектов и определению тех действий, в которых участвуют эти объекты.

1. Объекты, на основе которых выполняются бизнес-процессы и которые рассматриваются как ограничения, обстоятельства и условия выполнения процесса, называются:

• Управляющими;

1. Одним из принципов реинжиниринга бизнес-процессов является:

• Уменьшается количество проверок и управляющих воздействий.

1. Одним из принципов реинжиниринга бизнес-процессов является:

• Сочетание централизованного и децентрализованного подходов.

1. Организационная единица (предприятие, подразделение, персонал, отдельные исполнители) – это частный случай:

• Ресурсов.

1. Основная цель реинжиниринга бизнес-процессов – целостное и системное моделирование и реорганизация:

• Материальных, финансовых и информационных потоков.

1. Потоки объектов (материальных, финансовых, информационных) на функциональных диаграммах представляются в виде:

• Интерфейсных дуг.

1. Примеры механизмов, участвующих в функциональной модели, построенной с помощью методологии IDEF0:

• Оборудование;
• Персонал;
• Структурные подразделения предприятия;

1. Принцип «вертикального сжатия процесса» означает, что:

• Исполнители принимают самостоятельные решения, вследствие чего повышается ответственность, заинтересованность в результатах труда каждого работника.

1. Принцип «горизонтального сжатия процесса» означает, что:

• Несколько рабочих процедур объединяются в одну, в результате чего достигается многофункциональность рабочих мест.

1. Принципами реинжиниринга бизнес-процессов являются:

• Работы выполняются в естественном порядке;
• Распараллеливание выполняемых работ.

1. Прямой инжиниринг — это:

• Построение новой организации бизнес-процессов.

1. Пул объектов используется для размещения:

• Постоянных ресурсов.

1. Рабочие объекты (сущности, над которыми осуществляются действия) и ресурсы (сущности, с помощью которых осуществляются бизнес-процессы) различаются тем, что:

• Рабочие объекты используются в течение одного цикла воспроизводства.

1. Реинжиниринг бизнес-процессов выполняется:

• В связи с необходимостью проведения стратегических изменений;

1. Реинжиниринг бизнес-процессов направлен на минимизацию:

• Сроков реализации потребностей клиентов;
• Использования различных ресурсов;
• Сложности процесса управления;
• Издержек.

1. Реинжиниринг бизнес-процессов охватывает перепроектирование бизнес-процессов:

• Большинства структурных подразделений компании

1. Реинжиниринг бизнес-процессов повышает эффективность функционирования деятельности компании:

• В десятки раз.

1. Реинжиниринг бизнес-процессов предусматривает:

• Взгляд на построение компании как на инженерную деятельность.

1. Результатом оптимизации использования ресурсов в бизнес-процессах является:

• Минимизация издержек производства.

1. Руководящий комитет выполняет следующую работу по РБП:

• Выделяет и контролирует использование ресурсов для РБП.

1. С основной деятельностью предприятия – выпуском продукции и обслуживанием конечных потребителей – связаны:

• Процессы выпуска продукции и обслуживания клиентов;

1. Событийная цепочка процессов позволяет четко определять:

• Альтернативность выполнения процесса;
• Синхронизацию выполнения процесса;
• Распараллеливание выполнения процесса;

1. Стоимостной анализ процессов позволяет более точно определять:

• Распределение накладных расходов на стоимостные объекты;

1. Структурное моделирование бизнес-процессов используется для:

• Стандартизации бизнес-процессов;
• Определения требований к информационной системе;
• Проведения улучшений в организации бизнес-процессов.

1. Суммирование затрат на реализацию бизнес-процесса, к которому был применен метод функционального моделирования, происходит:

• Снизу-вверх;

1. Условием завершения построения функциональной модели является:

• Возможность задать стоимостные затраты для функций последнего, нижнего уровня декомпозиции.

1. Установите соответствие типов клиентов и видов бизнес-процессов:

• Потенциальный клиент – инновационный процесс;
• Внешний клиент – основной процесс;
• Внутренний клиент – вспомогательный процесс.

1. Фактором ресурсов называется критерий отнесения:

• Затрат центров ответственности на стоимостные объекты.

1. Функции, выполняемые человеком на основе рекомендаций, подготавливаемых ЭВМ, называются:

• Экспертные.

1. Функциональный блок в функциональной диаграмме бизнес-процесса служит для описания:

• Функции, операции, действия, бизнес-процесса в целом.

1. Функциональные блоки преобразуют:

• Управляющие объекты в выходные объекты;
• Входные объекты в выходные, причем выходной объект должен качественно отличаться от входного;

1. Функциональный подход к моделированию бизнес-процессов сводится к:

• Построению схем бизнес-процесса в виде последовательности операций, на входе и выходе которых отражаются объекты различной природы.

1. Функциональная модель бизнес-процесса характеризуется:

• Использование принципа декомпозиции функции;
• Графической простотой;
• Многоуровневым описанием бизнес-процесса.

1. Функциональным фактором называется критерий отнесения:

• Затрат функции на стоимостные объекты.

1. Цепочка создания добавленной стоимости определяет:

• Последовательность выполнения нескольких процессов.

---

Вопросы итогового тестирования

Выделение бизнес-процессов и определение их границ является важной составляющей моделирования процессов. Следует отметить, что часто определение границ процессов, отделение одного процесса от другого неоднозначно, и это разграничение или объединение носит ситуационный характер. В общем случае, принято применять один из следующих подходов для выделения конкретных бизнес-процессов:

• По функциям. В данном случае выделение процесса происходит по выполнению в его рамках последовательности действий в пределах функциональных сфер ответственности. В частности, при выделении бизнес-процессов на первом этапе можно исходить из функциональных подразделений компании, поскольку их задачи — преобразование некоторых входов в выходы — и является сутью понятия бизнес-процесса. Вместе с тем, бизнес-процесс часто может выходить за рамки деятельности одного подразделения компании. Обычно данный подход признается наименее удачным, однако в некоторых случаях он может быть жизнеспособен. Выделение бизнес-процессов по функциям может применяться, например, в рамках автоматизации бизнес-процессов компании, когда строятся AS-IS и TO-BE модели
• По результату. Границы бизнес-процесса устанавливаются в соответствии с результатом, часто — продуктом. Процессы выделяются относительно их работы на заданный результат и, в основном, носят межфункциональный характер. Данный подход к выделению бизнес-процессов является достаточно сложным как в разработке, так и для внедрения, однако при умелом применении эти недостатки компенсируются
• По добавленной ценности. Данный подход реализует идею того, что потребителю важен не сам продукт, а та ценность, которую он несет. В данном случае границы процесса устанавливаются там, где процесс вносит добавленную ценность в конечный продукт. При этом, как правило, происходит выделение основных бизнес-процессов предприятия, а также вспомогательных (поддерживающих), которые обеспечивают функционирование бизнес-системы. Вместе все эти процессы образуют так называемую цепочку создания ценности

Выделение процессов может происходить и по каким-либо другим, менее распространенным, критериям, но, в любом случае, для каждой компании выбор того или иного подхода носит индивидуальный характер, исходя из целей моделирования и стратегии предприятия в целом.

Вслед за выделением бизнес-процессов в компании, как правило, имеет место их регламентация. На данном этапе происходит документирование и описание бизнес-процессов, а именно, фиксируются взаимоотношения между бизнес-процессами, строятся модели бизнес-процессов. Однако для корректной работы на данном этапе описываемые бизнес-процессы, прежде всего, должны быть правильно выделены. Для этого нужно иметь представление о цели, ради которой проводится выделение бизнес-процессов. В качестве такой цели может выступать, например, оптимизация бизнес-процессов.