Выберите три пункта которые отличают компании с горизонтальной структурой

Чем отличается роль руководителя от роли исполнителя? Для большинства организаций разница в строгом распределении обязанностей: один отвечает за принятие решений, другой – за их исполнение. Эта традиционная структура управления напоминает пирамиду и потому называется вертикальной: принятие решений всегда происходит сверху вниз.

В свою очередь, так называемая горизонтальная структура управления, набирающая популярность среди представителей бизнеса во всем мире, напоминает круг взаимодействия между командой и руководителем. Это территория совместных решений и взаимоответственности под руководством опытных, открытых лидеров.  

В нашей IT-компании давно внедряются принципы горизонтального управления. Однако, именно активный переход на эту модель в 2020–21 годах позволил моей команде разработки слаженно развивать продукт несмотря на условия пандемийного года, а компании в целом обрести новые признания на международном рынке.

Рассмотрим как работает горизонтальная структура управления, и в чем секрет авторитета руководителя в командах горизонтального типа. 

1. Горизонтальная структура управления развивает потенциал сотрудников

Горизонтальная структура управления стоит на «трех китах»: прозрачности, доверии и общении. Согласно горизонтальному типу управления, каждая поставленная задача, будь то разработка продукта, реализация технологического стека или проблема, с которой столкнулась команда, выносятся на открытое обсуждение. Ничего не откладывается на потом. 

Обсуждение происходит с равным уважением к каждому члену команды, его мнению и предложениям. Как руководитель отдела разработки, я внимательно прислушиваюсь ко всем сотрудникам без исключения. Для меня нет разницы, младший инженер или старший подошел ко мне со своей инициативой или своей проблемой. Моя задача – найти оптимальное совместное решение.

В горизонтальной руководящей организации важно предоставить сотрудникам творческую, комфортную среду для профессионального роста.  В таких командах сотрудники обретают площадку для смелого развития, а руководитель всегда готов подсказать как любой, даже не очень удачный опыт, обратить в положительный результат. 

Горизонтальная команда – это команда смелых творцов. В такой команде вы не найдете случайных людей, которые выполняют механическую работу и идут домой. Вот почему горизонтальная модель управления — это всегда про рост. От личностного роста сотрудников до роста бизнеса в целом.

2. Горизонтальная структура управления активирует рост на любом этапе

В IT-компаниях горизонтальная структура управления особенно актуальна, так как в технологической среде необходима крайняя слаженность работы в сжатые сроки. Однако принципы горизонтального управления одинаково подходят бизнесам в любой индустрии и на любой стадии роста. Рассмотрим как горизонтальная структура управления способствует развитию бизнеса на разных этапах.

Сохранение талантов

Согласно исследованиям Gallup, 75% сотрудников расстаются не с компаниями, а с руководством: невозможность профессионального роста и безразличие руководителей чаще всего приводят к поиску новой работы. Для сравнения лишь 12% сотрудников сменяют работу по финансовым причинам. В условиях горизонтального типа руководства потери талантов минимальны. Когда к руководителю можно свободно подойти с инициативой и обсудить свое профессиональное развитие, а в коллективе активно внедряются практики внутреннего обучения, доверие сотрудников и преданность компании возрастают стократно.

Активизация стартапов и молодых компаний

В жестких конкурентных и финансовых условиях стартапа, каждый сотрудник несет ответственность за успех общего дела. Горизонтальная модель лидерства, основанная на обратной связи, диалоге и совместной ответственности команды, является естественным ответом для молодых компаний, где смелое, коллективное генерирование идей является одним из основных (и бесплатных) факторов роста. 

Рост на продвинутых стадиях

Какой бы солидный опыт ни стоял за плечами компании, стабильность возможна только при постоянном росте. К примеру, наша компания существует на международном IT-рынке более 15 лет, но одна из моих приоритетных задач — обозначить мощный вектор развития, и воспитать экспертов будущих поколений, чей профессионализм и творческая энергия будут развивать продукт на каждом последующем этапе. Компаниям, которые хотят и далее быть конкурентоспособными в своей отрасли важно понимать, что именно горизонтальная структура управления формирует передовых экспертов, от которых зависит будущее всего бизнеса.

3. Прорывные решения рождаются в диалоге

Согласно мнению руководителей в компаниях вертикального типа, коммуникация между руководством и сотрудниками сводится к принципу «сказано-сделано». Сотрудник с собственным мнением—это кость в горле для руководителей вертикального типа. Отстаивая свой профессиональный взгляд, им кажется, что сотрудник бросает вызов компетентности руководителя, и подрывает его авторитет в команде. 

В горизонтальных командах все обстоит иначе. Горизонтальная модель управления строится на основе постоянной обратной связи. В этом состоит ключевая разница между горизонтальными и вертикальными моделями управления. Для руководителя горизонтального типа профессиональное мнение, высказанное с уважением к команде и знанием своего дела – это повод по-новому взглянуть на задачу и ее решение. 

В горизонтальных командах есть волшебная фраза: «Я не согласен». Наша команда знает, что в уважительном споре рождается истина, и именно диалог, как ничто другое, помогает раскрыть задачу или проблему с нового ракурса и совместно определить ряд улучшений, до которых один человек не смог бы додуматься. 

Руководителям полезно демонстрировать открытость именно к неудобным разговорам, и настроить команду на уважительное высказывание и выслушивание мнений, даже если вы обнаружите, что некоторые противоречат вашим собственным взглядам. Коммуникация – одна из фундаментальных ценностей в построении рабочей среды, которая создает прорывные, а не просто стандартные решения на своем рынке.

4. Авторитет в горизонтальных командах – это заслуга, а не данность

В командах вертикального типа руководитель – это человек, который всегда прав. Даже если есть мнение более квалифицированное, или несколько специалистов утверждают, что правильнее поступить иначе, правота руководителя – это правота по факту своей должности. 

Что же представляет собой авторитет руководителя в условиях горизонтального управления? Горизонтальное руководство не имеет ничего общего с отсутствием авторитета в команде. Но авторитет такого лидера– авторитет заслуженный. Авторитет лидера горизонтального типа основывается не на корпоративном статусе, а на личном примере. Если лидер не пользуется достаточным уважением коллег или в команде царит хаос мнений, проблема кроется не в горизонтальной модели руководства, а в недостаточной внимательности лидера и его неспособностью быть примером для своей команды.

Основываясь на опыте моей команды и других горизонтальных команд, руководитель, который хочет создать вектор роста для своей компании, должен быть активным, открытым для новых идей и постоянно совершенствовать собственные профессиональные и командные навыки. Нельзя забывать, что лидер, который остановился в собственном развитии, никогда не разовьет потенциал своей команды. Потому в горизонтальных командах, прямые обязанности человека, занимающего руководящую должность, заключаются в том, чтобы направлять и мотивировать команду посредством собственной широкой компетентности. Именно в этом состоит авторитет горизонтального руководителя, от которого, в свою очередь, зависит гармония в команде.

5. Горизонтальная структура поощряет синергию

Горизонтальная структура управления бизнесом строится на синергии идей, талантов и ресурсов. В отличие от стандартной вертикальной модели руководства, где сотрудник – всего лишь звено в корпоративной цепи, горизонтальный стиль руководства основывается на признании и поощрении уникальности каждого человека в команде.

Эта гибкая, но мощная вселенная выстроена на принципах уважительного диалога, открытых возможностях и взаимной ответственности.  Принимая эту модель, единственный риск, к которому руководители должны быть готовы, это риск открытия новых, непревзойденных возможностей для бизнеса. Если это похоже на то будущее, которое вы стремитесь создать для своей компании, то вы на правильном (горизонтальном) пути.

Читайте также:

Горизонтальная структура управления — это отсутствие вертикальных уровней управления в организации, присущих традиционной модели управления. Ее основой являются самоорганизующиеся команды.

Практически все компании мира сейчас сталкиваются с одной задачей — сократить бюрократию в своих структурах и ускорить принятие решений, чтобы не потерять место на стремительно меняющихся рынках. Самое первое и очевидное решение этой задачи — уменьшить роль ​«священных коров» традиционной модели управления, менеджеров среднего звена.

Горизонтальная структура — работники без присмотра?

Например, один из создателей технологии гибкой разработки продуктов Scrum Джефф Сазерленд не устает повторять, что компании сейчас нуждаются не в назначенных сверху менеджерах, а в неформальных лидерах, способных сплотить сотрудников вокруг идеи. Топ-менеджеры должны ставить только стратегические задачи, а большинство тактических решений остается за рядовыми сотрудниками, они превращаются во внутренних предпринимателей. Но вот беда — работать без присмотра могут только очень мотивированные и самостоятельные люди.

Именно за ними сейчас и охотятся компании. «За рубежом этот процесс начался гораздо раньше, но наконец приходит и в Россию. Примерно два года назад компании начали активно искать сотрудников, которые могут самостоятельно ставить себе текущие задачи и исполнять их, — говорит Марина Тарнопольская, управляющий партнер агентства «Контакт» (InterSearch Russia). — Сотрудников, которым не нужен надзиратель и которые готовы брать на себя ответственность».

По словам эксперта, особенно часто ищут «автономных» сотрудников ИТ-компании — такие как «Яндекс» или Mail.Ru: они нуждаются в инновационных, оригинальных решениях и готовы к демократическим экспериментам. Однако вслед за цифровыми компаниями решили избавляться от лишних менеджеров компании из других сфер — в первую очередь банки и розничные сети. «Яркий пример — «Леруа Мерлен», которая многие свои задачи реализует через проектные команды, где люди объединяются в команды и сами распределяют все роли», — говорит Тарнопольская.

Но где искать таких сотрудников? «Все чаще руководители хотят видеть суперинициативных и самостоятельных сотрудников, предпочитая такие качества прочим, — говорит руководитель направления по работе с персоналом BBDO Group Олеся Правлоцкая. — Но отобрать таких на собеседовании бывает очень непросто». Компании осваивают специальные тесты и трюки, пытаясь понять, точно ли соискатель обладает нужными качествами или только вид делает. При этом даже у настоящей «автономности» и лидерства может оказаться своя темная сторона.
Западный опыт
Самый известный кейс горизонтальной структуры управления — обувной интернет-магазин Zappos. В 2013 году здесь внедрили холакратию — структуру горизонтального управления, где нет менеджеров среднего звена, а вся компания поделена на «круги», обменивающиеся идеями, заданиями и информацией о их выполнении. Управление осуществляется не через менеджеров, а через выбранных внутри «кругов» наиболее авторитетных сотрудников, которых коллеги сочли своими лидерами.

Основная мысль гендиректора Тони Шея заключалась в том, чтобы все сотрудники работали как предприниматели — самостоятельно генерируя идеи и коллективно принимая многие важные решения. Но есть и обратные примеры: так, в марте 2016 года отказался от холакратии один из ее пионеров — сервис социальной журналистики Medium: работа без менеджеров тут ​оказалась неэффективной.

Плоская «Кнопка»

Опыты по внедрению горизонтальной структуры управления основатели сервиса аутсорсинговой бухгалтерии «Кнопка» Андрей Завьялов, Антон Сизов и Евгений Кобзев начали в 2014 году. Разделили компанию на самоуправляемые «круги», съездили в Лас-Вегас в Zappos, перенимая опыт Тони Шея. Полной холакратии в итоге не построили — примерно через полтора-два года поняли, что получившаяся промежуточная между плоской и иерархической структура работает достаточно хорошо. Скажем, сотрудники действительно работают в холакратических «кругах», но состав этих кругов формируют акционеры.

Тем не менее для отбора людей, способных трудиться в автономных «кругах», нужна особая система. Ей «Кнопка» уделяет много времени и сил; по словам сооснователя компании Андрея Завьялова, эти усилия окупаются с лихвой. «Мы берем на работу не специалиста, а человека, — объясняет Завьялов, чья должность в компании называется «вождь». — Нам важно понять, какие у него задачи в жизни. Если у соискательницы, например, задача выйти замуж, она будет на работе решать ее, а не задачи компании». Вряд ли девушка сама в этом прямо признается, но на собеседовании запрещено говорить о своем опыте работы: человек рассказывает только о себе — где родился, чему учился, чем в жизни занимался.

«Кнопка» старается принимать на работу людей, которым интересно жить и которые могут сформулировать, чего им не хватает. Каждого соискателя просят пройти несколько тестов — например, оценить свой уровень счастья по шкале от 1 до 10. Большинство называет цифру 8. «Тогда мы просим рассказать, чего соискателю не хватает до полного счастья. И вот тут-то открываются бездны. Одна из соискательниц на позицию бухгалтера ответила: нет работы, мужа, семьи. И это всего 2 балла? Мы поговорили с ней и увидели, что она очень позитивная, у нее масса интересов и увлечений. А быть счастливой на все 10 баллов ей мешают социальные стереотипы», — рассказывает Завьялов.

Другая девушка, претендовавшая на роль бизнес-ассистента, оценила уровень своего счастья в 10. Завьялов, заподозрив подвох, попросил объяснить, отчего так много. Выяснилось, что три года назад маршрутка, в которой ехала соискательница, перевернулась и девушка получила перелом спины. Врачи сказали, что она не сможет ходить. И все-таки ей повезло — ей удалось встать на ноги. «И теперь она осознает: я могу ходить, а все остальное приложится. Вот человек, который понимает, что он говорит. Но куда чаще попадаются овощи: что по вечерам делаешь? — Сериалы смотрю. — А в выходные? — Сериалы смотрю. — Счастлива? — Да, на 9 баллов. — А чего не хватает? — Нового сезона «Игры престолов». И таких людей большинство!» — негодует предприниматель.

Еще один тест — 20 вопросов «на эрудицию». Уровень вопросов примерно такой: где находится храм Василия Блаженного? Даже если соискатель отвечает: в Москве, не снисходя до уточнений, ответ засчитывается как правильный. «Вам смешно, а я плачу: половина соискателей дает не больше десяти правильных ответов из 20, — признается Завьялов. — Самая маленькая птичка в мире? Невеличка. Первый человек, ступивший на поверхность Луны? Гагарин». Этот тест нужен, чтобы отсеять безынициативных соискателей: если человек даже в школе ничем не интересовался, он и на работе будет просто высиживать положенные часы.

«Кнопка» стремится отсеять и малоадекватных сотрудников. Этому служит еще один тест: соискателя просят оценить, насколько он странный, а потом назвать свой самый необычный поступок в жизни. «У нас была женщина, которая оценила свой уровень странности на 2 балла. А потом в качестве своего самого странного поступка выдала: я четыре года жила на Бали, подсела там на героин и групповой секс», — говорит Завьялов. С соискательницей быстро попрощались.

При этом компания сознает, что ее стремление брать на работу только самостоятельных, инициативных сотрудников накладывает массу обязательств и на самих ее «вождей». Одно из необходимых условий — честность: даже самые самостоятельные утратят мотивацию, если увидят, что лидеры что-то от них скрывают. В «Кнопке» любая информация о положении дел в компании, не составляющая коммерческой тайны, доступна любому сотруднику. Даже зарплаты всех работников являются открытыми для всех.

Пустословие или эффективность?
Как правило, сотрудники, ставшие неформальными лидерами по итогам успешной работы над проектами получают прибавку к жалованью. Но холакратические компании в основном мотивируют сотрудников не деньгами. Среди главных стимулов — отсутствие навязших в зубах формальностей (например, холакратия избегает применять KPI), более ясное понимание требований и задач, возможность выбрать из проектов компании тот, что тебе наиболее интересен. При этом часть сотрудников компаний, начавших переход к холакратии обычно саботирует реформы. Недовольных руководство предпочитает увольнять: так, в 2010 году Тони Шей поставил ультиматум> «Меняйтесь или уходите» перед 14% сотрудников Zappos, которых кадровики уличили в тихом саботаже.

В результате компанию покинули еще больше сотрудников — 18%. Треть из них назвали причиной своего ухода «яркое пустословие», в которое, по их мнению, вылилась вся затеянная руководством трансформация — сотрудники не видели никакой разницы между обычными корпоративными процессами и холакратическими, жаловались на «отсутствие ясности в определении вознаграждений и распределении ответственности. Сотрудники отмечали, что по большинству острых вопросов руководство не может дать сколько-нибудь четких ответов».

Управленческий пазл

Далеко не всегда компания выбирает горизонтальную структуру управления сознательно — порой она возникает сама собой: просто потому, что работает эффективнее. «Слово «холакратия» я услышал намного позже, чем наша компания стала плоской», — говорит Александр Антонов, основатель и гендиректор Puzzle English. В 2014 году бывший менеджер продуктов «Яндекса» решил заняться частным бизнесом и запустил онлайн-сервис обучения английскому языку Puzzle English. Проект, делавший акцент на изучении английской разговорной речи, привлек более $500 тыс. инвестиций от венчурных фондов SOLventures и Genezis Capital.

Александр Антонов (Фото: Олег Яковлев / РБК)

Следующий год был для проекта очень удачным — по итогам 2015 года Puzzle English получил 45,7 млн руб. выручки, вырастив аудиторию с 50 тыс. до 1,5 млн пользователей. Проект собирался расти дальше «как все» — набирая менеджеров, которые руководили работой отдельных направлений. Антонов создал новые должности операционного и технического директоров и пригласил на них людей. Однако оказалось, что сторонние кадры не способны развивать бизнес компании эффективнее, чем команда основателей. По итогам 2016 года компания должна была выйти на безубыточность, но уже в середине года Антонов увидел, что сделать это не получится — выручка продолжала расти, достигнув по итогам года 79 млн руб., но расходы росли еще быстрее.

Тогда руководитель принял решение сократить персонал почти вдвое — из 25 человек оставить 13. Но кого уволить? «Ответ пришел сам собой, — рассказывает Антонов. — Нельзя уволить людей, которые делают контент, иначе проект можно закрывать. Значит, надо расстаться с теми, кто за ними надзирает». Первыми были уволены менеджеры (к слову, самые высокооплачиваемые сотрудники в компании), затем — те разработчики, которые не могли в беседе с гендиректором определить следующие задачи, которые они должны решать в рамках своего направления. Та структура, которая осталась после оптимизации, была совершенно плоской — все подчинялись самому владельцу и больше никому. «Остались только те, кто умеет самоорганизовываться», — говорит Антонов.

Экономия дала эффект: после сокращений дело пошло на лад, и к концу 2016 года компании удалось выйти на безубыточность. Владелец снова стал набирать людей в штат, но остался верен главному принципу — принимать только сотрудников с высоким уровнем самоорганизации, которые умеют работать без «дяди». Сейчас в Puzzle English работают 35 человек, и Антонов собирается увеличивать число сотрудников.

Самостоятельность соискателей предприниматель проверяет и на собеседовании, и во время испытательного срока. Например, программисты и контент-менеджеры получают доступ к интерфейсам специальной «песочницы» — тренировочной копии сайта и задачу, для выполнения которой у соискателя недостаточно данных. Чтобы справиться с заданием, человек должен самостоятельно обнаружить страницу с внутренним «хелпом», разобраться в нем, немного погуглить и принять решение на основе самостоятельно добытой информации. «Хороший кандидат выполнит эту задачу, не обращаясь за помощью», — говорит Антонов.

Впрочем, самостоятельность и креативность еще не гарантируют, что на работу принят хороший сотрудник. Антонов вспоминает случай, когда опытный программист легко прошел все этапы собеседования, но работать стал так: за 2 часа быстро выполнял несколько заданий, а остаток дня просиживал на развлекательных сайтах. Несмотря на то что он справлялся с работой быстрее других программистов, Антонов решил его уволить — сотрудник был «испорчен» работой в обычных, вертикальных компаниях, где есть строго оговоренный объем работ. Он не воспринимал задачи компании как свои собственные и не старался потратить рабочее время так, чтобы принести проекту максимум пользы: «Это был самый короткий испытательный срок. Человек пришел к нам из крупной компании, где можно тихонько сидеть в углу, тратя «сэкономленное» время на развлечения».

Новый подход к выбору сотрудников Антонов считает одним из двух главных факторов роста (наряду с обновлением продуктовой линейки) Puzzle English в 2017 году. Сейчас на сайте более 4 млн зарегистрированных пользователей, и предприниматель надеется в течение нескольких лет увеличить их число до 15–20 млн пользователей — в том числе за счет выхода в страны Азии и Южной Америки.

Горизонтальное управление — опасности и возможности

По мнению Марии Игнатовой, руководителя службы исследований HeadHunter, ​​ «самостоятельный сотрудник в России — это не требование, а необходимость по умолчанию»: современные работодатели ждут инициативности. Но полностью отказываться от менеджеров среднего звена эксперт не советует: «Руководитель среднего звена — это некий «фильтр» информации между топ-уровнем и рядовыми сотрудниками. Если их исключить, то у топ-менеджмента не останется времени на стратегически важные задачи».

И действительно, все горизонтальные компании испытывают серьезную проверку на прочность, когда достигают определенного размера. «Наша компания была плоской с самого начала, — рассказывает сооснователь «Рокетбанка» Алексей Колесников. — Пока у нас в компании было 20–30 сотрудников, я мог общаться с каждым лично». Однако когда штат вырос до 50 человек, волей-неволей понадобился слой менеджеров.

«Рокетбанк» постарался ввести этот слой управленцев максимально органично: большинство из них не имеют никакой формальной должности и выбираются из самого коллектива: «Мы смотрим, вокруг кого группируются сотрудники, работающие над одним проектом». При этом в компании ни у кого нет отдельных кабинетов: горизонтальная культура жива, пока и директора, и рядовые сотрудники сидят в одном большом опен-спейсе и регулярно собираются на общие scrum-сессии, где совместно формулируют проекты, которыми бы хотели заняться.

Горизонтальная структура управления таит в себе и другую сложность: его почти невозможно привить извне. «Я не знаю примеров компаний, которые бы смогли стать плоскими, если это изначально не было заложено в их культуре», — говорит Колесников. В таких ситуациях возникает противоречие: компании ищут самостоятельных и инициативных специалистов, но при этом управляемых и лояльных работодателю. «Директора таких компаний могут сколько угодно говорить о лидерстве и горизонтальном управлении — в действительности они сами же транслируют самые консервативные методы менеджмента», — говорит Колесников.

К каким плачевным последствиям приводят попытки «сверху» привить культуру лидерства и неформального управления коллективом, рассказала Олеся Правлоцкая. HR-менеджер вспоминает историю, которая произошла в красноярском подразделении одного производственного предприятия несколько лет назад. Филиал находился на грани банкротства, и руководители искали инициативного человека, который добавил бы в его работу драйва — «этакого Джобса». «Директору по персоналу очень понравился один кандидат — энергичный, уверенный в себе. И хотя служба безопасности буквально через день предоставила сведения, что он неоднократно задерживался за драки и даже имеет условную судимость, она сочла, что это непременные признаки инициативности и нонконформизма», — говорит Правлоцкая.

«Джобса» взяли на работу, и целую неделю он радовал руководство яркими идеями и неформальной, живой манерой вести диалог с коллективом. Вот только на новогоднем корпоративе подрался с гендиректором филиала, не сойдясь с ним в видении производственной политики. Обоих увезли в участок, а на следующий день уволили.

Часто и сам коллектив не готов воспринимать менеджеров, которые пытаются играть роль неформальных лидеров.«Кандидата в крупную нефтехимическую компанию рекомендовали как специалиста, лидера, способного самостоятельно выстроить сложнейшие технологические процессы, — рассказывает Правлоцкая. — Но кадровики не учли, что этот первоклассный специалист вырос в западных компаниях и будет слишком мягок с суровыми русскими мужиками». Руководитель пытался вести себя неформально — поощрял подчиненных свободно дискутировать, надеясь, что они будут генерировать светлые идеи. Получилось иначе: подчиненные попросту потеряли пиетет к руководству — не являлись на встречи и не выполняли прямые распоряжения «лидера». В результате он уволился.

По словам Завьялова, большинство директоров компаний, мечтающих о горизонтальном управлении, в действительности сами не смогут работать в такой структуре.
«Вот очень простой тест для собственника или гендиректора. Готов ли ты сделать так, чтобы в твоем офисе каждый сотрудник имел право на парковочное место — а если такой возможности нет, отказаться и от своего собственного? Если нет, забудь про холакратию. Ты требуешь, чтобы люди самостоятельно принимали решения, относились к работе как собственники, но при этом не готов поступиться своими привилегиями», — подводит итог предприниматель.

Илья Носырев

Источник: https://rbc.ru/

Практически все компании мира сейчас сталкиваются с одной задачей — сократить бюрократию в своих структурах и ускорить принятие решений, чтобы не потерять место на стремительно меняющихся рынках. Самое первое и очевидное решение этой задачи — уменьшить роль ​«священных коров» традиционной модели управления, менеджеров среднего звена.

Горизонтальная структура управления — работа без присмотра?

Например, один из создателей технологии гибкой разработки продуктов Scrum Джефф Сазерленд не устает повторять, что компании сейчас нуждаются не в назначенных сверху менеджерах, а в неформальных лидерах, способных сплотить сотрудников вокруг идеи. Топ-менеджеры должны ставить только стратегические задачи, а большинство тактических решений остается за рядовыми сотрудниками, они превращаются во внутренних предпринимателей. Но вот беда — работать без присмотра могут только очень мотивированные и самостоятельные люди.

Именно за ними сейчас и охотятся компании. «За рубежом этот процесс начался гораздо раньше, но наконец приходит и в Россию. Примерно два года назад компании начали активно искать сотрудников, которые могут самостоятельно ставить себе текущие задачи и исполнять их, — говорит Марина Тарнопольская, управляющий партнер агентства «Контакт» (InterSearch Russia). — Сотрудников, которым не нужен надзиратель и которые готовы брать на себя ответственность».

По словам эксперта, особенно часто ищут «автономных» сотрудников ИТ-компании — такие как «Яндекс» или Mail.Ru: они нуждаются в инновационных, оригинальных решениях и готовы к демократическим экспериментам. Однако вслед за цифровыми компаниями решили избавляться от лишних менеджеров компании из других сфер — в первую очередь банки и розничные сети. «Яркий пример — «Леруа Мерлен», которая многие свои задачи реализует через проектные команды, где люди объединяются в команды и сами распределяют все роли», — говорит Тарнопольская.

Но где искать таких сотрудников? «Все чаще руководители хотят видеть суперинициативных и самостоятельных сотрудников, предпочитая такие качества прочим, — говорит руководитель направления по работе с персоналом BBDO Group Олеся Правлоцкая. — Но отобрать таких на собеседовании бывает очень непросто». Компании осваивают специальные тесты и трюки, пытаясь понять, точно ли соискатель обладает нужными качествами или только вид делает. При этом даже у настоящей «автономности» и лидерства может оказаться своя темная сторона.

Западный опыт

Самый известный кейс горизонтальной структуры управления — обувной интернет-магазин Zappos. В 2013 году здесь внедрили холакратию — структуру горизонтального управления, где нет менеджеров среднего звена, а вся компания поделена на «круги», обменивающиеся идеями, заданиями и информацией о их выполнении. Управление осуществляется не через менеджеров, а через выбранных внутри «кругов» наиболее авторитетных сотрудников, которых коллеги сочли своими лидерами.

Основная мысль гендиректора Тони Шея заключалась в том, чтобы все сотрудники работали как предприниматели — самостоятельно генерируя идеи и коллективно принимая многие важные решения. Но есть и обратные примеры: так, в марте 2016 года отказался от холакратии один из ее пионеров — сервис социальной журналистики Medium: работа без менеджеров тут ​оказалась неэффективной.

Плоская «Кнопка»

Опыты по внедрению горизонтальной структуры управления основатели сервиса аутсорсинговой бухгалтерии «Кнопка» Андрей Завьялов, Антон Сизов и Евгений Кобзев начали в 2014 году. Разделили компанию на самоуправляемые «круги», съездили в Лас-Вегас в Zappos, перенимая опыт Тони Шея. Полной холакратии в итоге не построили — примерно через полтора-два года поняли, что получившаяся промежуточная между плоской и иерархической структура работает достаточно хорошо. Скажем, сотрудники действительно работают в холакратических «кругах», но состав этих кругов формируют акционеры.

Тем не менее для отбора людей, способных трудиться в автономных «кругах», нужна особая система. Ей «Кнопка» уделяет много времени и сил; по словам сооснователя компании Андрея Завьялова, эти усилия окупаются с лихвой. «Мы берем на работу не специалиста, а человека, — объясняет Завьялов, чья должность в компании называется «вождь». — Нам важно понять, какие у него задачи в жизни. Если у соискательницы, например, задача выйти замуж, она будет на работе решать ее, а не задачи компании». Вряд ли девушка сама в этом прямо признается, но на собеседовании запрещено говорить о своем опыте работы: человек рассказывает только о себе — где родился, чему учился, чем в жизни занимался.

«Кнопка» старается принимать на работу людей, которым интересно жить и которые могут сформулировать, чего им не хватает. Каждого соискателя просят пройти несколько тестов — например, оценить свой уровень счастья по шкале от 1 до 10. Большинство называет цифру 8. «Тогда мы просим рассказать, чего соискателю не хватает до полного счастья. И вот тут-то открываются бездны. Одна из соискательниц на позицию бухгалтера ответила: нет работы, мужа, семьи. И это всего 2 балла? Мы поговорили с ней и увидели, что она очень позитивная, у нее масса интересов и увлечений. А быть счастливой на все 10 баллов ей мешают социальные стереотипы», — рассказывает Завьялов.

Другая девушка, претендовавшая на роль бизнес-ассистента, оценила уровень своего счастья в 10. Завьялов, заподозрив подвох, попросил объяснить, отчего так много. Выяснилось, что три года назад маршрутка, в которой ехала соискательница, перевернулась и девушка получила перелом спины. Врачи сказали, что она не сможет ходить. И все-таки ей повезло — ей удалось встать на ноги. «И теперь она осознает: я могу ходить, а все остальное приложится. Вот человек, который понимает, что он говорит. Но куда чаще попадаются овощи: что по вечерам делаешь? — Сериалы смотрю. — А в выходные? — Сериалы смотрю. — Счастлива? — Да, на 9 баллов. — А чего не хватает? — Нового сезона «Игры престолов». И таких людей большинство!» — негодует предприниматель. 

Еще один тест — 20 вопросов «на эрудицию». Уровень вопросов примерно такой: где находится храм Василия Блаженного? Даже если соискатель отвечает: в Москве, не снисходя до уточнений, ответ засчитывается как правильный. «Вам смешно, а я плачу: половина соискателей дает не больше десяти правильных ответов из 20, — признается Завьялов. — Самая маленькая птичка в мире? Невеличка. Первый человек, ступивший на поверхность Луны? Гагарин». Этот тест нужен, чтобы отсеять безынициативных соискателей: если человек даже в школе ничем не интересовался, он и на работе будет просто высиживать положенные часы. 

«Кнопка» стремится отсеять и малоадекватных сотрудников. Этому служит еще один тест: соискателя просят оценить, насколько он странный, а потом назвать свой самый необычный поступок в жизни. «У нас была женщина, которая оценила свой уровень странности на 2 балла. А потом в качестве своего самого странного поступка выдала: я четыре года жила на Бали, подсела там на героин и групповой секс», — говорит Завьялов. С соискательницей быстро попрощались. 

При этом компания сознает, что ее стремление брать на работу только самостоятельных, инициативных сотрудников накладывает массу обязательств и на самих ее «вождей». Одно из необходимых условий — честность: даже самые самостоятельные утратят мотивацию, если увидят, что лидеры что-то от них скрывают. В «Кнопке» любая информация о положении дел в компании, не составляющая коммерческой тайны, доступна любому сотруднику. Даже зарплаты всех работников являются открытыми для всех.

Продолжение статьи:  Горизонтальная структура управления

Услуги стратегического консалтинга — Первый Эксперт

Горизонтальная структура как способ повышения эффективности

Организационная структура подавляющего большинства компаний является вертикальной или по меньшей мере содержит элементы вертикальности. Это связано с тем, что ни одна компания не может существовать без координации деятельности, а значит, ей необходим иерархический контроль. Однако в настоящее время некоторые инновационные компании стараются нивелировать недостатки иерархической организационной структуры, сокращая число уровней управления или отказываясь от иерархического контроля вовсе.

В поисках способов повышения эффективности менеджмента компании находятся в процессе постоянного усовершенствования своей организационной структуры. Эти усилия в течение десятилетий привели к снижению «высоты» организационных структур, а также к появлению различных механизмов горизонтальной организации управления компанией. Горизонтальная организационная структура является своеобразным антагонизмом по отношению к вертикальной, так как позволяет компании перейти от жесткой иерархии к созданию межфункциональных команд.
Горизонтальная организационная структура управления – система внутри компании, с помощью которой осуществляется децентрализованная координация бизнес-процессов и действий сотрудников для выполнения общих корпоративных задач.

Преимущества горизонтальной организационной структуры

• Децентрализация и снижение нагрузки на менеджмент повышает способность компании в целом к принятию оперативных решений;
• Решение ежедневных рутинных задач и проблем осуществляется силами специалистов, непосредственно принимающих участие в бизнес-процессах, контактирующих с клиентами и рынками;
• Возникает возможность согласовывать различные решения менеджмента с функциональными подразделениями, что способствует повышению качества этих решений;
• Компания фокусирует свои усилия и деятельность на одновременном решении различных задач, которое обеспечивается командами из специалистов разных функциональных областей;
• Нацеленность структуры на устранение межфункциональных барьеров способствует повышению координации деятельности департаментов;
• Компания из системы разобщенных функциональных организационных единиц превращается в единую команду.

«Горизонтальная организационная структура управления» 👇

Недостатки горизонтальной организационной структуры

• Возможно снижение качества решений, принимаемых специалистами низкого уровня, связанное с проблемой делегирования полномочий;
• Увеличение времени на согласование решений между подразделениями – решения не принимаются единолично руководством компании, что создает необходимость их обсуждения с представителями различных функциональных областей;
• Межфункциональное взаимодействие часто становится источником внутриорганизационных конфликтов, основанных на разном видении ситуации и разных предпочтениях;
• «Размытие» полномочий в проектной команде может привести к отсутствию ответственного за выполнение конкретной задачи лица;
• Организация вынуждена разрабатывать новую, адекватную ситуации систему подбора сотрудников, их мотивации, ротации и оценки, так как большая часть работы осуществляется силами команды, а не конкретного сотрудника.

Иерархическая структура управления является обычным делом и берется за основу многими владельцами бизнеса. Но правильно ли они оценивают ее эффективность? То, что хорошо для больших предприятий, не всегда работает в малых. И именно это может служить преимуществом последних. Технологизация бизнеса ускоряет большинство рабочих процессов, и кадровая вертикаль в данном случае способна лишь помешать. Соучредитель и генеральный директор компании Humans Влад Добрынин объясняет, почему многим компаниям стоит выбрать горизонтальную систему управления, особенно в условиях экономической мобильности.

Иерархическая рутина

По словам Добрынина, вертикальная система управления существенно замедляет карьерное развитие каждого сотрудника в отдельности. Причин у этого несколько. Во-первых, его роль в компании, как правило, сильно ограничена номенклатурным перечнем служебных полномочий. Продемонстрировать свой талант не всегда удается просто потому, что этого не требует задача, поставленная сверху. Кроме того, продвижение по иерархической лестнице зависит от того, как долго будет удерживать должность вышестоящий менеджер. Даже если сотрудник демонстрирует отличные показатели работы, его повышение может осуществиться только в порядке «живой очереди». Это нередко деморализует и наводит на мысли о непричастности. «Сотрудник начинает чувствовать себя маленьким винтиком большого механизма, который легко заменить, — говорит Добрынин. — Его амбиции раздавлены, и в работе для него остается одна ценность — зарплата».

Это очень плохо в первую очередь для бизнеса, уверен сооснователь Humans. Когда человек не получает признания, падает его мотивация, а следственно, и качество работы. Инициативность, визионерский подход теряются в каскаде формалистских коммуникаций и превращаются в обычную рутину: «Между сотрудником и его работой образовывается много слоев. Менеджеры верхнего уровня часто бывают перегружены операционной деятельностью — встречи, переговоры — и едва успевают заметить старания своих подчиненных. А об их мотивации они думают еще меньше».

Взгляд изнутри

«Почему горизонтальная модель выгодна владельцам бизнеса? — риторически спрашивает Добрынин и сам же отвечает. — Потому что они знают, что успех любого предприятия исходит из личных амбиций его сотрудников. Но это не то, что можно взрастить в сухих и жестких рамках корпоративной иерархии». Данный тезис находит подтверждение на практическом опыте многих компаний, чей рост был обусловлен предпринимательским порывом людей, в них работающих. К работе они относятся как к собственному проекту, к своим обязанностям — как к вызову. Горизонтальная система позволяет им избегать ограничений, завязанных на внешнем контроле, и открывает большие возможности для творчества.

«Конечно, многие управленцы скажут, что такой подход невозможен в больших организациях, где не обойтись без строгого контроля и дисциплинарных правил, — говорит Добрынин. — И будут правы. Но другая истина заключается в том, что без амбиций и вдохновения сотрудников не становилась успешной еще ни одна компания». Основатель Humans считает, что процветание бизнеса зависит от того, насколько его участники отождествляют свои цели с целями компании. В рамках горизонтальной структуры каждый из сотрудников получает достаточно свободы, чтобы быть полезным для организации и при этом сохранить возможности для собственного развития.

Свобода = ответственность

Суть горизонтальной системы управления заключается в том, что в ней нет руководителей, но в то же время руководителями являются все. Поскольку каждый сотрудник освобожден от контроля со стороны вышестоящего органа, вся ответственность за результат ложится на него. Это создает дополнительный импульс для профессионального саморазвития, поскольку работнику приходится быть и исполнителем, и принимающей стороной одновременно. Данный принцип увеличивает его вовлеченность в работу компании. Сопутствующим аргументом становится зарплата: в горизонтальной структуре доход сотрудника может напрямую зависеть от его результативности. «Он фактически работает сам на себя, — поясняет Влад Добрынин. — Вдохновляется своими служебными обязанностями, принимает непосредственное участие в развитии бизнеса. Как правило, такие сотрудники испытывают большее удовлетворение от работы, поскольку занимаются тем, что им нравится и имеет для них смысл».

Что остается делать владельцу бизнеса

Должностной паритет в рамках корпоративной горизонтали вовсе не снимает с владельца бизнеса обязательства перед персоналом. Если он требует от сотрудников предельной профессиональной самоотдачи, то, в свою очередь, обязан предоставить для этого необходимые условия. Свобода полномочий работников должна проецироваться и на их рабочее пространство. В первую очередь физически: удобные средства коммуникации, комфортный офис, отсутствие дресс-кода и избыточной субординации. При горизонтальной системе решающим оказывается взаимодействие между подразделениями предприятия, а потому атмосфера в компании должна способствовать уменьшению конфликтов между членами команды.

Известен случай, когда руководство одного из предприятий распорядилось убрать кофейные аппараты на всех этажах офиса и оставить только один. Спустя короткое время показатели фирмы стали выше. Причина этому — улучшение общей атмосферы внутри офиса: работники из разных отделов были вынуждены стоять в очереди за кофе и больше общаться друг с другом. Это привело к нормализации внутреннего взаимодействия, которое положительно повлияло на работу всей компании.

Но одними только бытовыми манипуляциями действия директора не ограничиваются. Успешная реализация горизонтальной модели во многом зависит от кадровой политики. Тут большая работа должна проводиться на этапе рекрутинга. Вам как владельцу бизнеса важно видеть в своих потенциальных работниках не только профессионалов, но и единомышленников. Людей, разделяющих с вами общие взгляды на работу, успех, а порой и то, что выходит за пределы деловых интересов. От действий ваших сотрудников будет зависеть будущее компании, а потому у вас не должно быть сомнений насчет их личных качеств, но главное — их мотивации.

Стоит ли поощрять конкуренцию между сотрудниками

1. Иерархическая структура (Hierarchical)

Иерархическая структура реализована в форме пирамиды. Это распространенный тип организационной структуры: цепочка подчинения идет сверху (например, CEO или менеджер) вниз (например, сотрудники начального и низшего звена). В иерархической организационной структуре сотрудники сгруппированы, и у каждого сотрудника есть один четкий руководитель. Группировка выполняется на основе нескольких факторов, поэтому многие модели основаны на этом. Ниже приведены некоторые из этих факторов:

• Функция – Сотрудники сгруппированы в соответствии с функциями, которые они выполняют. (смотрите  пункт Функциональная  структура)
• География – Сотрудники сгруппированы по региону. Например, в США сотрудники могут быть сгруппированы по штатам. Если это глобальная компания, группировка может быть выполнена по странам.
• Продукт – Если компания производит несколько продуктов или предлагает разные услуги, ее можно сгруппировать в соответствии с продуктом или услугой.

Плюсы  иерархической структуры

• Простая схема для понимания. Прозрачно, кто твой начальник или с кем вести диалог о конкретных проектах
• Мотивирует сотрудников четкими карьерными путями и шансами на продвижение по службе
• Дает каждому сотруднику специальность
• Создает дружеские отношения между сотрудниками одного отдела

Минусы иерархической структуры

• Может замедлить инновации или важные изменения из-за увеличения бюрократии
• Сотрудники мотивированы действовать в интересах отдела, а не компании в целом
• Сотрудники нижнего звена могут чувствовать что они никак не влияют на развитие компании.

2. Функциональная структура (Functional)

Похожа на иерархическую структуру. Однако в первую очередь сотрудники организованы в соответствии с их конкретными навыками и соответствующими функциями в компании. Каждый отдельный отдел управляется независимо.

Плюсы функциональной структуры

• Позволяет сотрудникам сосредоточиться на своей роли
• Поощряет специализацию
• Помогает командам и отделам чувствовать себя самостоятельными
• Легко масштабируется в компании любого размера

Минусы функциональной структуры

• Сосредотачиваются на задачах своих отделов и не думают о картине в целом
• Затрудняет общение между отделами

3. Матричная структура (Matrix)

Матричная структура выглядит как grid и показывает кросс-функциональные команды, которые формируются для специальных проектов. Например, инженер может постоянно работать в инженерном отделе (под руководством CTO), но работать над временным проектом (под руководством менеджера проекта). В матричной организационной диаграмме учитываются как эти роли, так и отношения отчетности.

Плюсы матричной структуры

• Позволяет супервайзерам легко выбирать людей в соответствии с потребностями проекта
• Дает более динамичное представление об организации
• Легко выполнять cross-functional работу между командами

Минусы матричной структуры

• Конфликт управления между руководителями отделов и руководителями проектов так как у сотрудников  несколько менеджеров одновременно.
• Меняется  чаще, чем другие типы организационных диаграмм
• Требует от сотрудников принятия более сложных решений по расстановке приоритетов

4. Плоская или горизонтальная структура  (Horizontal or flat)

Горизонтальная или плоская организационная структура подходит компаниям с несколькими уровнями между высшим руководством и рядовыми сотрудниками. Стартапы часто используют горизонтальную организационную структуру, прежде чем они станут достаточно большими, чтобы создать различные отделы, но некоторые организации сохраняют эту структуру, поскольку она способствует меньшему контролю и большей вовлеченности всех сотрудников.

Преимущество горизонтальной структуры заключается в том, что она наделяет сотрудников большей ответственностью, что, в свою очередь, требует от них большей прозрачности в рамках более крупной организации. Он также устраняет бюрократическую природу крупных иерархических структур, позволяя быстро принимать и выполнять решения.

Плюсы  горизонтальной структуры

• Требует от сотрудников большей прозрачности
• Позволяет быстро общаться и принимать решения
• Возлагает на сотрудников больше ответственности
• Улучшает координацию между сотрудниками и скорость реализации новых идей

Минусы горизонтальной структуры

• Может создать путаницу, поскольку у сотрудников нет четкого руководителя
• Сотрудники будут больше становиться «генералистами»
• Может быть трудно поддерживать такую структуру, когда компания перерастает статус стартапа.

5. Team-based структура

В  Team-based организации, сотрудники работают в группах, которым выделяют проекты. За некоторыми исключениями, в таких группах нет руководителей, что означает, что для достижения целей проекта сотрудники должны установить доверительные отношения друг с другом. Это также означает, что сотрудники разделяют ответственность за управление каждой задачей и наделены полномочиями принимать решения, которые обычно принимаются менеджерами и руководителями в более традиционно структурированных компаниях.

В большинстве team-based организаций менеджеры устанавливают цели, этапы и стандарты работы, но позволяют членам команды определять, как выполнить эти требования.

Плюсы Team-based структуры

• Повышает производительность и прозрачность за счет устранения «изолированного мышления»
• Способствует развитию майндсета
• Изменяет традиционные модели карьеры, заставляя людей двигаться латерально
• Ценит опыт, а не стаж
• Требует минимального управления
• Подходит для agile-компаний со Scrum или tiger командами.

Минусы Team-based структуры

• Идет вразрез с естественной склонностью многих компаний к чисто иерархической структуре.
• Сareer path может быть менее понятным для сотрудников

6. Дивизиональная структура (Divisional)

Дивизиональная структура – структура, основанная на выделении автономных подразделений (отделение, дивизион) и им соответствующих управленческих уровней с предоставлением таким подразделениям оперативной и производственной самостоятельности, а также возложением на данный уровень ответственности за извлечением прибыли.

Плюсы дивизиональной структуры

• Позволяет быстро реагировать на изменения в маркетинговой среде;
• позволяет ясно очертить зоны ответственности на предприятии;
• улучшает координацию между подразделениями компании благодаря автономности с одной стороны и центральному управлению с другой;
• повышает конкурентоспособность предприятия;
• снимает часть задач с высшего руководства;
• упрощает общение внутри отделов компании.

Минусы дивизиональной структуры

• требует руководителей с высоким уровнем квалификации для каждого направления, продукта или услуги;
• усложняет общую координацию предприятия из-за автономности подразделений;
• затрудняет следование выработанной политики компании;
• разобщает персонал, так как каждый отдел или направление представляет собой замкнутую систему

В зависимости от фокуса вашей организации существует несколько вариантов дивизиональных структур:

Product-based дивизиональная структура

Дивизиональная организационная структура состоит из нескольких функциональных структур (т. е. каждое подразделение внутри дивизиональной структуры может иметь свою собственную маркетинговую команду, свою собственную команду продаж и т. д.). В  Product-based структуре — каждое подразделение внутри организации посвящено определенной линейке продуктов. Например, в технологической компании может быть подразделение, занимающееся облачными предложениями, в то время как остальные подразделения сосредоточены на различных предложениях программного обеспечения — например, Adobe и его творческий пакет Illustrator, Photoshop, InDesign и т. д.

Недостатки Product-based дивизиональной структуры

Масштабирование в рамках product-based дивизиональной структуры может быть затруднено, и организация может столкнуться с дублированием ресурсов, поскольку разные подразделения стремятся разрабатывать новые предложения.

Географическая дивизиональная структура

Подразделения разделены по регионам, территориям или районам, что обеспечивает более эффективную локализацию и логистику. Компании могут создавать дополнительные офисы по всей стране или по всему миру, чтобы оставаться ближе к своим клиентам.

Недостатки Географической дивизиональной структуры

Главный недостаток географической организационной структуры: принятие решений может быть легко децентрализовано, поскольку географические подразделения (которые могут находиться за сотни, если не тысячи миль от штаб-квартиры корпорации) часто обладают значительной автономией. А когда у вас более одного отдела маркетинга — по одному на каждый регион — вы рискуете создать кампании, которые будут конкурировать (и ослаблять) с другими подразделениями ваших диджитал каналов.

Market-based дивизиональная структура

Другой разновидностью дивизиональной организационной структуры есть Market-based структура, в которой подразделения организации основаны на рынках, отраслях или типах клиентов.

Market-based структура хорошо подойдет для организации, которая имеет продукты или услуги, уникальные для определенных сегментов рынка, и особенно эффективна, если эта организация обладает глубокими знаниями об этих сегментах. Эта организационная структура также позволяет бизнесу постоянно быть в курсе изменений спроса среди различных сегментов аудитории.

Недостатки Market-based дивизиональной структуры

Слишком большая автономия внутри каждой Market-based команды может привести к тому, что подразделения будут разрабатывать системы, несовместимые друг с другом. Подразделения также могут непреднамеренно дублировать действия, которыми уже занимаются другие подразделения.

7. Сетевая структура (Network)

Сетевая структура (network structure) часто создается, когда одна компания работает с другой для совместного использования ресурсов, или если у вашей компании несколько офисов с разными функциями и руководством. Вы также можете использовать эту структуру для объяснения рабочих процессов вашей компании, если большая часть вашего персонала или услуг передана на аутсорсинг фрилансерам или нескольким другим компаниям.

Структура выглядит почти так же, как дивизиональная структура, показанная выше. Однако вместо офисов в нем могут быть перечислены услуги аутсорсинга или вспомогательные местоположения за пределами офиса.

Плюсы сетевой структуры

• Позволяет компаниям быть более гибкими и динамичными
• Предоставьте всем сотрудникам больше возможностей для совместной работы, проявления инициативы и принятия решений.
• Сотрудники поощряются к проявлению инициативы в ключевых решениях

Минусы сетевой структуры

Не хватает понятных иерархий. Не понятно за кем должно быть последнее слово

Может быть слишком сложным при работе с множеством стейкхолдеров.