Выберите стратегические органы управления в крупных компаниях

Статьи > Статьи по теме «Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса» > Комитет по развитию (стратегический комитет компании)

Комитет по развитию (стратегический комитет компании)

Александр Карпов, директор и ведущий консультант Компании РиК, президент Ассоциации эффективного бизнеса, основатель бизнес-школы «Первая школа предпринимателей», автор книги «Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса»

rik-company.ru

Для того, чтобы система стратегического менеджмента эффективно работала, необходимо активное участие топ-менеджеров компании. Кроме того, все стратегические решения должны приниматься на высшем уровне, и контроль реализации стратегических решений также необходимо осуществлять на уровне топ-менеджеров.

Для этого в компании обычно создают стратегический комитет (или комитет по развитию), который часто возглавляет генеральный директор, а в состав входят все заместители генерального директора по функциональным направлениям и руководители бизнес-единиц (если такие есть в компании). При этом заместителем председателя стратегического комитета должен быть директор по развитию, если в компании есть такая должность и есть дирекция по развитию. Если директора по развитию в компании нет, то очень часто заместителем председателя стратегического комитета назначается директор по маркетингу и продажам или коммерческий директор.

На самом деле, выбор функционального директора, отвечающего за координацию процессов развития, зависит от основного узкого места компании на текущий момент времени. То есть если сейчас рост компании в первую очередь сдерживает рынок, то заместителем председателя стратегического комитета назначается директор по маркетингу и продажам.

Если развитие компании, прежде всего, ограничивается производственными мощностями, то в таком случае выбор может быть остановлен на техническом директоре.

Если, например, речь идет о розничной сети, которая каждый год открывает несколько магазинов, то основным узким место может быть персонал, тогда координацией процессов развития будет заниматься директор по персоналу.

Стратегический комитет на всех этапах стратегического управления должен взаимодействовать с временными рабочими группами (ВРГ), которые создаются для планирования и реализации проектов развития (см. Рис. 1).

Рис. 1. Стратегический комитет (СК) и временные рабочие группы (ВРГ)

Для реализации стратегического плана компании выделяются проекты развития, выполнение которых позволит достичь стратегических целей компании за планируемый период.

Таким образом, после того как определены цели и выбрана стратегия компании, разработана стратегическая концепция развития компания, стратегический комитет утверждает перечень стратегических задач (проектов развития), руководителей проектов развития и состав ВРГ. Затем стратегический комитет утверждает планы и инвестиционные бюджеты проектов.

Естественно, что после утверждения планов необходимо контролировать их исполнение и в случае обнаружения существенных отклонений принимать необходимые корректирующие решения. Как правило, существует определенный регламент, в соответствии с которым, ВРГ регулярно отчитываются о ходе выполнения проектов развития. При этом возможны внеочередные заседания комитета по развитию (стратегического комитета) в тех случаях, когда проявляется влияние какого-то фактора, существенно искажающего показатели проектов развития.

Термин «стратегический комитет» (или «комитет по развитию») не является каким-то общепризнанным. На самом деле, конечно же, по большому счету неважно как назвать группу топ-менеджеров, которые будут курировать все вопросы, связанные с развитием компании. Хотя в некоторых компаниях терминологии придают очень большое значение.

Когда я выполнял проект по разработке комплексной программы развития крупного предприятия, то с названием такого коллегиального органа была целая история. В этой компании, несмотря на значительные масштабы бизнеса, должность директора по развитию появилась совсем недавно, и сама дирекция по развитию только начала формироваться.

Директор по развитию пригласил нашу группу консультантов помочь организовать проект по разработке комплексной программы развития предприятия на три года. Своих специалистов в дирекции по развитию не хватало, поэтому и планировалось привлечь сторонних консультантов.

Когда мы приехали в свою первую командировку, то директор по развитию все никак не мог остановиться на названии будущего стратегического комитета. Причем самому директору по развитию не нравилось название «стратегический комитет». По его словам, «это как-то не звучит». Первые два дня мы вместе с директором по развитию общались с топ-менеджерами компании.

Как известно, в крупных компаниях большое значение имеет, так сказать, политическая составляющая. После общения с топ-менеджерами директор по развитию был очень доволен тем, что он со всеми основными менеджерами согласовал название, которое ему самому очень нравилось. В итоге в этой компании был сформирован совет по развитию.

Итак, комитет по развитию (или стратегический комитет) должен утверждать стратегический план компании, проекты развития (в т.ч. состав ВРГ, планы, бюджеты и т.д.), периодически контролировать исполнение проектов развития, подводить итоги и т.д.

Нужно обратить внимание на то, что стратегический комитет (комитет по развитию) имеет смысл создавать только в средних и крупных компаниях. В небольших компаниях в нем нет особого смысла, т.к. все стратегические решения могут подготавливаться и приниматься директором и/или собственником.

При формировании комитета по развитию (стратегического комитета) и разработке регламента его работы нужно обратить внимание на то, чтобы в результате получился действительно эффективный орган управления. Все совещания стратегического комитета (комитета по развитию) должны тщательно планироваться и его проведение не должно превратиться в очередное длительное заседание с отсутствующим результатом.

После введения комитета по развитию (стратегического комитета) эффективность процессов стратегического управления должна увеличиться, а не наоборот. На одном производственном предприятии, например, совещания стратегического комитета (комитета по развитию) напоминали боевые поединки. Во время совещаний действительно дело чуть ли не доходило до драки. Среди топ-менеджеров были две воинствующие фигуры, которые были готовы в буквальном смысле на кулаках доказывать свою правоту и отстаивать свой вариант развития компании.

Генеральному директору предприятия то и дело во время проведения стратегических комитетов приходилось выступать в качестве рефери на поединках и постоянно «разводить по углам» противоборствующие стороны. При этом ни тот, ни другой топ-менеджер при отстаивании своей точки зрения не приводил какой-то конкретной информации, подтверждающей правоту его точки зрения. Все их суждения опирались только на интуитивное чутье. Никаких маркетинговых исследований не проводилось, никакие виды анализа не использовались. В основном все это были голословные утверждения.

Кроме того, зачастую совещания стратегического комитета проводились только потому, что по регламенту подходил срок проведения совещания. Никто не готовился к заседанию стратегического комитета, и каждый раз он проходил примерно по одному и тому же сценарию. То есть своего времени топ-менеджеры стали тратить больше, но никакого толку от этого не было.

Итак, при грамотной организации работы комитета по развитию (стратегического комитета) действительно можно повысить эффективность процессов стратегического управления, что в свою очередь будет способствовать эффективного развитию компании и достижению всех стратегических целей.

Если у Вас возникли какие-то вопросы по данной статьей Вы можете направить их по адресу 5046320@mail.ru. Автор статьи ответит на Ваши вопросы в течение нескольких дней с момента получения.

Ниже представлена форма для подписки на новые материалы сайта (статьи и опыт), связанные с постановкой современной системы управления и повышением эффективности компании. То есть в рассылках будет информация только о новых материалах, аналогичных тому, что размещен на данной странице сайта.

Узнать для чего нужно становиться подписчиком данного сайта

Источник

Система стратегического менеджмента: что это такое и зачем нужно компаниям

В статье вы узнаете, что такое система стратегического менеджмента, как появилась и зачем она нужна. И почему без стратегии любой бизнес обречен на крах, а с ней — на успех и процветание.

Помните диалог Алисы с Чеширским котом, где она спросила, куда ей идти, чтобы попасть куда-нибудь? Кот ей ответил: “Не беспокойся, куда-нибудь ты обязательно попадешь, если только не остановишься на полпути”. В этом кратком диалоге Льюис Кэрролл, сам того не ведая, описал проблему многих компаний, живущих без четкой стратегии. И вряд ли он мог предположить, что ровно через 100 лет после выхода его шедевральной книги про Алису, в 1965 году будет разработана система стратегического менеджмента, которая поможет многим компаниям разбогатеть и спланировать свой успех на десятки лет вперед.

Что же такое стратегический менеджмент, какие процессы охватывает и на сколько лет должна быть разработана корпоративная стратегия, чтобы компания могла пережить десятилетия, а не просто выстрелить и потухнуть — читайте в материале ниже.

Что такое стратегический менеджмент

Стратегический менеджмент (strategic management) — это серия действий компании по достижению долгосрочных целей, которые позволяют бизнесу выжить в конкурентной борьбе и процветать в любых условиях внешней среды. И чем более нестабильны условия этой среды, тем выше потребность компании в четкой стратегии.

Стратегический менеджмент еще называют стратегическим управлением, так как он обеспечивает общее управление компанией в рамках реализации стратегии. А также связан с целым комплексом мероприятий, необходимых для эффективной работы компании: планированием, анализом среды, учетом ресурсов, контролем и регулированием.

Процесс стратегического управления в компании

Что же такое стратегический менеджмент простыми словами — рассмотрим на примере.

Всем знакома ситуация с пробками на городских дорогах, особенно в мегаполисах. С точки зрения оперативного управления, дорогу надо бы разгрузить, например, расширив шоссе. Но, если учесть, что количество машин ежегодно растет, то придется постоянно застраивать город. Поэтому стратегически лучше не расширять дорогу, а сокращать сам поток машин (ограничения на парковки, платный въезд, развитие общественного транспорта и прочее).

Так работает стратегическое управление в системе менеджмента компании — позволяет посмотреть на бизнес с точки зрения долгосрочной перспективы, а не из сиюминутной выгоды и быстрых решений.

История стратегического менеджмента

Стратегическое управление зародилось еще в 20-х годах прошлого века и уже интуитивно внедрялось в крупных компаниях. (Например, автомобильная корпорация General Motors уже в 1926 году с помощью стратегии “автомобили для любых потребностей и кошельков” увеличила свою долю рынка в 2 раза, отобрав немало клиентов у Ford.)

Однако сам термин “стратегический менеджмент” появился лишь в 1965 году благодаря американскому ученому Игорю Ансоффу. Он ввел это понятие в научный обиход, чтобы отличать стратегическое управление, которое осуществляется на высшем уровне, от текущего операционного — на уровне отделов и производства.

Предпосылкой к созданию теории о стратегии стал научно-технологический прорыв и изменения условий ведения бизнеса. Новое время требовало от компаний внедрить стратегическое управление в систему менеджмента организации. А значит отойти от операционного управления, пересмотреть свои цели и направить все усилия на долгосрочное планирование.

Элементы системы стратегического менеджмента

Система стратегического менеджмента включает разработку миссии и целей компании, а также действия для их достижения. А это значит, чтобы разработать эффективную корпоративную стратегию, менеджменту компании нужно ответить на 3 ключевых вопроса:

В какой ситуации находится сейчас компания и какие возможности, ресурсы у нее есть?
Куда планирует двигаться в будущем?
Как сможем достичь этих целей?

А также использовать все элементы системы стратегического менеджмента, чтобы гарантированно достичь желаемых результатов:

провести анализ внутренней и внешней ситуации (внутри компании и на рынке);
сформулировать миссию и цели компании;
разработать стратегический план;
проанализировать портфель компании;
создать организационную структуру;
выбрать систему управления;
определить политику компании во всех сферах её деятельности;
реализовать стратегию;
собрать обратную связь и проконтролировать результаты
доработать стратегию в свете приобретенного опыта, изменившихся условий и новых возможностей.

Как видим, стратегия не статична. Процесс ее разработки и внедрения цикличен, предусматривает постоянную обратную связь и корректировку целей.

Чем отличается стратегическое управление от стратегического планирования

Стратегическое управление и стратегическое планирование постоянно работают в связке и дополняют друг друга. Вот только стратегическое управление — это комплексный процесс, направленный на реализацию стратегии, а планирование — анализ текущей ситуации и определение следующего шага на пути к цели.

Рассмотрим каждое понятие в отдельности на примерах известных компаний.

Стратегическое управление в системе менеджмента

Стратегическое управление — это постоянный процесс управления компанией, направленный на разработку и внедрение стратегии. Где стратегия — связующее звено между целями компании и линией ее поведения, выбранной для их достижения.

Основная роль стратегического управления в системе менеджмента при этом — реализовать миссию компании, усилить ее конкурентные преимущества, снизить затраты и помочь ей достичь желаемых результатов.

Преимущества стратегического управления

Пример № 1. Стратегия компании Cisco с упором на человеческий потенциал

Корпорация Cisco Systems развивалась очень быстро и в период расцвета интернета купила 70 фирм, увеличив численность сотрудников в 2 раза. После того, как финансовый пузырь в сфере hi-tech лопнул, компании пришлось изменить стратегию и вместо расширения штата, взяться за развитие собственных талантов. Cisco создала собственный университет, обучила персонал и за 3 года вновь стала лидером рынка.

Стратегическое планирование в системе менеджмента

Стратегическое планирование позволяет менеджменту оценить текущую ситуацию на рынке, и планировать будущее компании. Организовать стратегическое планирование в системе менеджмента правильно — означает постоянно оценивать угрозы внешней среды, с которыми может столкнуться компания, искать потенциальные возможности и определять следующие шаги на основе проведенного анализа.

Стратегическое планирование проходит в 5 этапов:

Определение миссии, видения и целей компании
Анализ среды (сбор информации, учет потенциальных возможностей, анализ сильных и слабых сторон организации и конкурентов)
Выбор и формулировка стратегии
Реализация стратегического плана
Оценка и контроль выполнения

В результате такого планирования у менеджмента на руках будет стратегический план — документ, в котором описаны стратегические и тактические планы компании, подкрепленные исследованиями и фактическими данными.

Вот только разработка такого документа — дело трудоемкое. Чтобы затраты на разработку стратегических планов в системе менеджмента не превышали ожидаемые выгоды от их реализации, рекомендуется учитывать расходы на каждую стратегическую сессию в компании. Это позволит быстрее перейти от планирования к делу.

Пример № 2. Стратегия Nucor Steel — оценка рисков и инвестиции в новые технологии

В 1986 году президент компании Nucor Кенес Иверсон должен был решить: инвестировать деньги в новую технологию отливки стали или нет. Технология должна была дать компании массу преимущества, в том числе — снижение текущих затрат. Но для ее внедрения требовались крупные вложения, а саму технологию еще не одобрили контролирующие органы. Иверсон решил рискнуть и построил в 1989 первый завод под запуск новой технологии. В итоге компания Nucor стала крупнейшим производителем стали в США.

Система целей в стратегическом менеджменте: на сколько лет писать стратегию и почему

Считается, что стратегия должна отражать, как минимум, 3 вида целей (по А. Пригожину), не связанных между собой иерархически — это цели-задания, цели-ориентации и цели системы.

Цели-задания — отражают внешнюю миссию компании (“миссия вовне”).
Цели-ориентации — ориентированы на интересы сотрудников («миссия, направленная внутрь»).
Цели системы — обеспечивают стабильность, целостность и системность компании.

На деле, это может выглядеть так: обеспечить рост производительности труда на 5% в течение трех лет, повысить лояльность покупателей на рынке услуг, а также сократить цикл оборота оборотных средств.

Если у компании есть стратегия хотя бы на год, это уже неплохо. Но это лишь краткосрочное планирование. Согласно с общепринятой мировой практикой, у компании должна быть долгосрочная стратегия минимум на 3-5 лет (в транснациональных компаниях — на 10-15 лет), в которой указаны миссия и видение, среднесрочная на пару лет и краткосрочная стратегия до 1 года.

Все эти 3 уровня стратегического планирования отражены в так называемой “пирамиде целей”.

Пирамида целей и уровней стратегического планирования

При разработке целей нужно обязательно учесть, что компания работает для потребителя и от потребителя.

Поэтому определять цели нужно исходя из:

прогнозирования будущих решений (на какой сегмент ориентируется компания, какие рынки планирует задействовать, какие трудности могут быть и пр.)
эффективного распределения ресурсов (какая бюджетная политика, что с капитальными вложениями, инвестиционным управлением и пр.)
кадровой политики (сотрудники должны знать, куда движется компания, и понимать свои задачи в этом процессе).

Стратегия — это еще и инструмент управления, потому что она обеспечивает сотрудникам безопасность относительно будущего компании. Поэтому важно правильно донести разработанную стратегию до всех сотрудников. Так они смогут внести бОльший вклад в повышение прибыльности компании.

Почему управленцам важно мыслить стратегически

Как видим, стратегический менеджмент — это мощная система управления и приоритетная задача руководящего состава компании. Изучение его основ позволяет управленцу развить так называемое «helicopter view» мышление (способность видеть компанию комплексно и фокусно одновременно). Менеджер, владеющий инструментами стратегического управления, способен активно формировать будущее компании, поэтому всегда будет в цене.

Научитесь мыслить глобально на онлайн-курсе “IPFM:Стратегический менеджмент”, чтобы повысить личную эффективность, раскрыть новые профессиональные горизонты и зарабатывать больше с международным дипломом IPFM.

Запишитесь на курс “IPFM:Стратегический менеджмент”, чтобы бесплатно посмотреть 1-й урок и оценить удобство дистанционного формата обучения!

Курс по стратегическому управлению

Кто занимается стратегией в вашей компании?

Источник

Что такое стратегический менеджмент

Процесс стратегического управления в компании

Что же такое стратегический менеджмент простыми словами — рассмотрим на примере.

История стратегического менеджмента

Элементы системы стратегического менеджмента

В какой ситуации находится сейчас компания и какие возможности, ресурсы у нее есть?
Куда планирует двигаться в будущем?
Как сможем достичь этих целей?

провести анализ внутренней и внешней ситуации (внутри компании и на рынке);
сформулировать миссию и цели компании;
разработать стратегический план;
проанализировать портфель компании;
создать организационную структуру;
выбрать систему управления;
определить политику компании во всех сферах её деятельности;
реализовать стратегию;
собрать обратную связь и проконтролировать результаты
доработать стратегию в свете приобретенного опыта, изменившихся условий и новых возможностей.

Чем отличается стратегическое управление от стратегического планирования

Рассмотрим каждое понятие в отдельности на примерах известных компаний.

Стратегическое управление в системе менеджмента

Преимущества стратегического управления

Пример № 1. Стратегия компании Cisco с упором на человеческий потенциал

Стратегическое планирование в системе менеджмента

Стратегическое планирование проходит в 5 этапов:

Определение миссии, видения и целей компании
Анализ среды (сбор информации, учет потенциальных возможностей, анализ сильных и слабых сторон организации и конкурентов)
Выбор и формулировка стратегии
Реализация стратегического плана
Оценка и контроль выполнения

Пример № 2. Стратегия Nucor Steel — оценка рисков и инвестиции в новые технологии

Система целей в стратегическом менеджменте: на сколько лет писать стратегию и почему

Цели-задания — отражают внешнюю миссию компании (“миссия вовне”).
Цели-ориентации — ориентированы на интересы сотрудников («миссия, направленная внутрь»).
Цели системы — обеспечивают стабильность, целостность и системность компании.

При разработке целей нужно обязательно учесть, что компания работает для потребителя и от потребителя.

Поэтому определять цели нужно исходя из:

прогнозирования будущих решений (на какой сегмент ориентируется компания, какие рынки планирует задействовать, какие трудности могут быть и пр.)
эффективного распределения ресурсов (какая бюджетная политика, что с капитальными вложениями, инвестиционным управлением и пр.)
кадровой политики (сотрудники должны знать, куда движется компания, и понимать свои задачи в этом процессе).

Источник: материалы сайта finacademy.net

Источник

Одной из особенностей стратегического управления является долгосрочность внедряемых планов. В связи с этим многие руководители путают стратегическое планирование с растянутыми по времени тактическими задачами.

Чтобы избежать этой ошибки, следует понимать, что тактическое планирование сопряжено с величиной цикла производства продукции. Например, программа «Business Booster» рассчитана приблизительно на 9–12 месяцев. Следовательно, чтобы грамотно управлять процессом предоставления программы клиентам, руководство должно иметь план вперёд как минимум на год. Год — это много, но, тем не менее, схемы, нацеленные на реализацию продукта, остаются всего лишь производственной тактикой. Кроме того, стратегические решения всегда носят системный характер и, как правило, являются необратимыми (во всяком случае, возврат к старому курсу сопровождается ощутимыми потерями).

Стратегическое управление организацией

Стратегическое планирование — это шаги, которые не просто обеспечивают выполнение текущих задач, а существенно меняют бизнес. Например, открыть второй магазин — это стратегия, а открыть десятый по счету — тактика. В первом случае мы проводим качественные изменения, выходим на новый уровень: превращаем точку сбыта в сеть; во втором — наращиваем количественные показатели оборота: просто расширяемся, следуя давно отработанным схемам. Стратегическое управление предприятием — это метод, который опирается на человеческий потенциал как на ресурс организации, чутко реагирует на изменения внешних факторов, добивается конкурентных преимуществ, ориентируясь на потребности клиента/покупателя.

Теоретики бизнеса выделяют три основных объекта приложения стратегических решений.

Организация в целом: идеология, миссия, репутация компании.
Хозяйственные подразделения: продуктово-рыночные сегменты и направления деятельности компании. Поле многосегментарных предприятий обычно делят на стратегические единицы, для которых может разрабатываться различная политика. Например, ЗАО «Тандер», который специализируется в разных отраслях: сеть розничных магазинов «Магнит», грузоперевозки, производство продукции для собственной сети. Даже если уделить внимание только торговле, можно заметить отличия в стратегии развития магазинов «Магнит», «Магнит-Косметик» или гипермаркетов.
Функциональные зоны предприятия: структурные подразделения, нацеленные на обеспечение успешной деятельности бизнес-единиц (финансы, маркетинг, осуществление контроля и учёта, аналитическая работа).

Предметом стратегического управления называют проблемы и задачи различного уровня:

задачи, выполнение которых необходимо для осуществления основных целей компании;
проблемы отсутствия или недостаточного объёма ресурсов, элементов, структур, необходимых для достижения целей;
неконтролируемые внешние факторы, которых невозможно избежать, но можно спрогнозировать и подготовить соответствующие меры.

Поскольку бизнес как процесс предполагает непрерывное развитие, динамику, то и постоянное возникновение проблем — это нормальное явление. Более того, стратегическое планирование неизбежно создаёт проблемы в тактических процессах. Допустим, мы запланировали выход на неосвоенный сегмент рынка. Это стратегическая задача, которая сразу поднимает пласт вопросов. Достаточно ли у нас производственных мощностей? Располагаем ли мы квалифицированными кадрами для достижения цели? Где мы возьмём финансы для продвижения на рынок?

Решение подобных вопросов осуществляется методами тактического и оперативного планирования: купим недостающее оборудование, возьмём в лизинг или сможем оптимизировать эксплуатацию имеющихся мощностей; привлечём новых специалистов или повысим квалификацию своих сотрудников и т. д.

Стратегическое управление в системе современного менеджмента

Система менеджмента на предприятии включает в себя иерархию должностных лиц, а также осуществляемые ими формы и методы управления, принятые в данной организации (даже при схожей деятельности компаний двух совершенно идентичных систем менеджмента не существует).

Особенности стратегического руководства

Стратегические формулировки зачастую отличаются обобщённостью, поскольку невозможно предусмотреть все возможности, которые станут очевидны на этапе составления плана конкретных мероприятий. Поэтому процесс поиска, нащупывания ориентиров невозможен без качественной обратной связи «с полей». Этот фактор объясняет, почему стратегическое руководство редко заканчивается конкретным действием: обычно формируется только общее направление, которое корректируется по факту появления новых альтернатив. Выделяют несколько видов стратегического управления.

Долгосрочное планирование, которое целесообразно применять в условиях допустимого уровня нестабильности. При прогнозировании в первую очередь учитывают политические и экономические тенденции в стране, осуществление которых наиболее вероятно в ближайшие 4–7 лет. Эксперты отмечают, что нестабильные условия российского рынка требуют принимать во внимание даже незначительные сигналы предстоящих изменений и стараться компенсировать их гибкой политикой.
Выбор стратегических решений на основе предвидения изменений. Особенность методики выбора стратегических позиций заключается в том, что она учитывает потенциал организации:

функциональные ресурсы (например, возможность совершенствования технологии производства);
общеуправленческие (квалификация персонала, структура власти, методы работы).

На основе анализа внешних тенденций руководство может выбрать стратегию, наиболее близкую целям компании и учитывающую возможности предприятия.

3. Ранжирование задач:

наблюдение за процессами во внешней среде;
анализ и оценка срочности задачи;
принятие решения и контроль за его исполнением.

Принципы различных уровней стратегического управления

Использование принципов стратегического управления актуально не только для крупных, многопрофильных концернов, но и для представителей среднего или даже малого бизнеса. В условиях российского рынка до сих пор ощущается влияние десятилетий плановой экономики: нет действительно хороших экономических школ, традиций; многие руководители не обладают глубокими познаниями экономики и менеджмента. Понимание базовых принципов поможет частично компенсировать пробелы теоретических основ.

Историки экономики выделяют четыре основных принципа, необходимых для эффективного руководства предприятием.

Научность. Стратегическое администрирование — это стройная система, использующая схемы и выводы различных научных областей, что, впрочем, не запрещает применения элементов импровизации, обусловленных индивидуальными особенностями бизнеса. Принцип научности не исключает личного вклада, но оберегает руководство от построения менеджмента исключительно на интуиции, чреватого серьёзными ошибками.
Гибкость. Важный аспект, который позволяет реагировать на изменение обстоятельств и корректировать систему решений без существенных потерь для предприятия.
Целенаправленность. Анализ и формирование стратегии любого уровня всегда должны соответствовать основной цели компании.
Единство. Подразумевает взаимосвязь и согласованность управленческих решений на разных уровнях. При недостаточно эффективной форме организации обеспечить принцип консолидации подразделений бывает непросто.

Понимая суть этих принципов, гораздо легче разобраться в построении уровней стратегического управления.

Иерархия управленческих уровней

Главный уровень управления — корпоративный, его ещё называют «портфельным». Это звено определяет компанию в целом: основную политику, направления роста, очерчивает деятельность подразделений или бизнес-единиц. Это самая сложная область руководства, поскольку управленцу необходимо мыслить широко, учитывая полную картину ситуации на предприятии.

К корпоративной стратегии относят:

распределение ресурсов;
решения, направленные на получение эффекта синергии (переход количества в качество);
преобразование структуры корпорации;
выработка единых идеологических норм.

Деловая, или бизнес-стратегия направлена на обеспечение конкурентных преимуществ организации:

определение ценовой политики;
вопросы рекламы;
мониторинг деятельности конкурентов.

Нужно отметить, что для разных товаров компании могут (часто так и происходит) применяться разные бизнес-стратегии, но они не должны вступать в конфликт с «портфельными» принципами. А для предприятий с одним направлением деятельности характерно совпадение корпоративной и деловой стратегии. Функциональной стратегией занимаются управленцы среднего звена: не имея возможности анализировать полноту картины процессов предприятия, они планируют деятельность своего звена в соответствии с деловыми и корпоративными рамками. Линейная, или операционная стратегия обеспечивает выполнение текущих задач: закупка сырья, проведение ремонтных работ и т. п.

Этапы корпоративного менеджмента

Существуют довольно точные технологии стратегического управления компанией, позволяющие любому руководителю ориентироваться в процессе с помощью выполнения последовательных этапов.

Определение или пересмотр целей и замыслов, формулировка миссии компании: иными словами, создание понятной, структурированной и, главное, прописанной идеологии. Формализация идеологии отвечает на вопрос «что, для кого и какими методами мы производим».
Анализ внешних и внутренних угроз: что нужно исправлять, преобразовывать, для того чтобы достичь глобальных целей организации. На этом этапе важную роль играет вопрос «почему?»: почему сложилась угрожающая ситуация, какие шаги необходимо предпринять, чтобы избежать опасности в будущем. Проработка этих моментов позволяет понять, насколько ресурсы и деятельность организации соответствуют её краткосрочным и долгосрочным целям. В результате могут быть изменены текущие внутренние условия или сформированы более реальные цели.
Разработка стратегии. Результатом формулировки стратегии является конечный документ — стратегический план. Он отражает цели, миссию компании, а также определяет направления развития, долгосрочные и краткосрочные задачи организации и отдельных звеньев: отделов продаж, исследовательских комиссий, менеджеров по кадрам.
Мониторинг реализации стратегии проводится непрерывно в течение всего процесса, это необходимо для того, чтобы иметь возможность немедленного реагирования и корректировки действий.

Маневрирование приводит к тому, что основные замыслы могут с течением времени пересматриваться, то есть менеджеры от конечного этапа возвращаются к первоначальным пунктам. Однако грамотно выстроенный менеджмент — это не бег по кругу, а раскручивающаяся спираль развития.

Задачи стратегического управления

Менеджмент можно рассматривать как динамичную взаимосвязь задач, каждая из которых представляет отдельный процесс, влияющий на другие составные части системы управления.

Планирование стратегии

Стратегическое планирование — это инструмент, помогающий сформировать основу для полномасштабного управления организацией. Планирование состоит из нескольких важных элементов.

Прогнозирование. Отдел прогнозирования занимается сбором и интерпретацией информации, формированием структурированной базы данных, построением различных моделей рынка и в конечном результате прогнозирует один или несколько сценариев изменений рынка. В выработке прогнозов учитывают время, заданное целями стратегии, выбранное направление развития и желаемые темпы роста показателей. Полученные данные становятся основой для принятия ключевых решений.
Разработка стратегии, выбор основного направления определяется комплексом решений и действий, направленных на реализацию плана: распределение ресурсов (финансов, кадров, технологий); адаптация к внешним условиям (взаимодействие с целевой аудиторией, контролирующими, исполнительными органами); координация работы отдельных звеньев.
Стратегическое управление финансами подразумевает экономическое обоснование разработанного плана: составляется система показателей компании, которая в динамике отражает эффективность избранного пути. Существуют технологии, позволяющие рассчитать предполагаемые коэффициенты ключевых показателей, но, к счастью или к сожалению, выбирая модель финансового плана, руководитель должен во многом полагаться на личный опыт и умение оценить альтернативы. К управлению финансами относится и бюджетирование проекта: необходимо подумать, где изыскать финансирование; как отток средств скажется на функционировании подразделений; есть ли у компании резервы на устранение непредвиденных трудностей. Стратегическое управление затратами позволяет обеспечить финансовую безопасность предприятия.

Реализация стратегических планов

Если разработка стратегии — это право и обязанность высшего руководящего звена, то осуществление относится, скорее, к сектору административной деятельности по выполнению тактических задач. На руководство ложится координация подразделений всех уровней: необходимо разработать новые схемы взаимодействия, к примеру, производственного звена и отдела сбыта; просчитать соответствие необходимых объёмов продукта и вместимость складов, возможности транспортного звена и т. п. По результатам анализа выносятся решения, меняется штатное расписание, выпускаются новые инструкции, корректируются размеры финансирования.

Немалую роль в достижении стратегических результатов играет мотивация персонала. Разработка стимулов, побуждающих к выполнению новых задач не обязательно должна носить только материальный характер. Для кого-то хорошим стимулом является возможность показать себя, продвинуться по карьерной лестнице. Для сотрудников с повышенным чувством долга хорошей мотивацией станет оказанное доверие. Например, если поручить сотруднику самостоятельно определить круг тактических задач, обсудить его, скорректировать, одобрить, то он будет выполнять план своего отдела с куда большим энтузиазмом, чем по директиве сверху. Последним элементом управления является контроль за выполнением стратегических задач:

определяем, какие показатели и по каким критериям будем оценивать;
налаживаем действенную систему обратной связи;
выясняем причины отклонений от заданных целей и выносим решение о целесообразности корректировки плана;
контролируем исполнение решения.

Отличие контроля за исполнением стратегических задач от рутинного оперативного мониторинга заключается в том, что текущий контроль не ставит перед собой вопросы, правильны ли действия, функции, направления, которые мы избрали, достаточно ли они эффективны.

Ограничения на использование стратегического управления

Вместе с бесспорными преимуществами стратегическое управление имеет и ряд ограничений:

стратегия не может дать детализированной картины развития;
система не может когда-либо стать оконченной и неизменной;
процедуры и схемы по исполнению плана невозможно систематизировать до полной автоматизации;
реализация стратегического плана требует существенных затрат ресурсов: производственных, финансовых, кадровых, научных;
ошибки стратегического прогнозирования чреваты серьёзным ущербом, особенно в ситуации, когда генеральная линия фирмы не поддаётся принципиальной корректировке или не имеет альтернатив деятельности типа комбинаций «продажа — производство», «товар — услуга», «гипермаркет — минимаркет у дома».

Но несмотря на то, что стратегический план не является универсальным инструментом для гарантированного решения любых задач развития, его важность трудно преувеличить. Стратегический менеджмент создаёт определённые трудности и, возможно, даже угрозу для текущих целей предприятия, однако его отсутствие снижает шансы сохранить устойчивую позицию на рынке в будущем.

Источник

Стратегическое
управление организации предполагают,
что в центре внимания руководитель
орг-ции находит внутренние и внешние
среды орг-ции, её окружение (клиенты,
поста-ки, конкуренты). Оно предусматривает
планирование текущей деятельности
организации для достижения желаемого
результата в будущем с учётом развития
внешней среды.

Этапы
стратегического управления:

I.
Анализ внешней и внутренней сред, II.
Формулировка миссий и целей организации

III.
Разработка стратегии

Выделяться
следующие эталонные отрасли развития
организации:

1.стратегии
концентрированного роста:
стратегические усиления позиции уже
освоенного продукта на знакомом рынке;
стратегического поиска новых рынков
для достижения производимого продукта;
стратегические разработки нового
продукта и продажа его на освоенном
рынке

2.стратегического
интегрированного роста:
стратегической обработкой и вертикальной
интеграции (объединение с поставщиком);
стратегически впереди идущие интеграции
– объединение с поставщиком

3.стратегическое
сокращение:
стратегия и ликвидация бизнеса; стратегия
«сбора урожая» (получение максимальных
доходов от реализации имеющихся
продуктов); закрытие или продажа
подразделений,
которые
не обеспечиваются
прибылью;
стратегические сокращения расходов
(разработка мероприятий по сокращению
затрат).

Назначение
системы стратегического управления.
Система стратегического управления,
получившая развитие на современном
этапе, предусматривает:

выделение
ресурсов корпорации под стратегические
цели независимо от фактической структуры
управления производственно-хозяйственной
деятельностью;
создание
центров руководства каждой стратегической
целью;
оценку
и стимулирование производственных
подразделений и их руководителей по
степени достижения стратегических
целей.

Задачи
системы стратегического управления.
Выработка стратегии осуществляется на
высшем уровне упр-ения и основана на
решении => задач: — разработка
стратегических целей компании; — оценка
ее возможностей и ресурсов; — анализ
тенденций в области маркетинговой
деятельности; — оценка альтернативных
путей деятельности; — определение
стратегии на перспективу; — подготовка
детальных оперативных планов, программ
и бюджетов; — оценка деятельности фирмы
на основе определенных критериев с
учетом намеченных целей и планов.

Основные
элементы системы стратегического
управления.
Стратегическое
упра-ние —
это комплексная система постановки и
реализации страте-ских целей пр-тия,
основанная на прогнозировании среды и
выработке способов адаптации к ее
изм-иям, а также воздействия на нее.

Задачи
стратегического управления:
-обеспечение целевой направленности
всей деятельности пр-тия; -учет влияния
внешней среды; -выявление новых
возможностей развития и факторов
угрожающего характера; -оценка
альтернативных вариантов решений,
связанных с распределением имеющихся
ресурсов в стратегически обоснованные
и высокоэффективные проекты; -формирование
внутренней среды, благопри-щей
инициативному реагированию руко-тва
на изменение ситуации.

Прежде
всего должна быть поставлена определенная
цель. Поскольку может быть несколько
путей ее достижения, то на основе
стратегического анализа осуществляется
выбор наиболее предпочтительного
варианта. Затем разраб-тся стратегия
как инструмент перевода пр-тия из
текущего состояния в целевое.

Для
разработки стратегии необходимо сделать
следующие шаги:

—
четко сформулировать видение
(представление) собственниками образа
фирмы в перспективе и главное направление
ее развития (главную стратегическую
цель, миссию);

—
установить цели и контрольные параметры
бизнеса (долю рынка определенного
ассорт-нта продукции или оказываемых
услуг, ориентиро-ные объемы производства
и продаж, показатели эффективности);

—
определить тип предприятия и способы
управления бизнесом и собственностью;

—
проанализировать сильные и слабые
стороны фирмы, выявить ключевые факторы
успеха и возможные угрозы
(причинно-следственный анализ, метод
SWOT);

—
выработать требования и критерии оценки
основных видов деятельности;

—
вскрыть основные проблемы в фирменной
системе управления и во внешнем окружении;

—
сформулировать общие требования к
управленческим подсистемам (инвестиций
и развития, организационного развития,
управления качеством, планирования и
контроля над затратами, управленческого
и бухгалтерского учета, информационного
обеспечения управления);

—
установить цели и общие требования к
исполь-нию объектов, наход-хся в собст-сти,
и активов фирмы.

Глубокая
проработка и детализация базовых
элементов стратегии позволяет провести
диагностику системы управления фирмой
и выработать рекомендации по
совершенствованию отдельных подсистем.

Составляющие
стратегического управления:

Миссия
предприятия
— решение собственников о его предназначении,
смысле существования — сферах и
направлениях деятельности, производимых
товарах и услугах, рынках сбыта. Четко
сформулированная миссия доводится до
всего персонала. Зная миссию сотрудники
могут оценивать текущую деятельность
фирмы, вносить предложения по ее
совершенствованию.

Миссия
должна быть тесно связана с ожиданиями
так называемых контактных групп. У любой
фирмы существуют определенные
обязательства перед этими группами,
принципы взаимоотношений с которыми
составляют основу философии
организации. Каждая группа имеет свои
интересы, которые могут входить в
противоречие друг с другом.

Миссия
(основной замысел) и предпринимательская
философия необходимы для установления
стратегических целей
фирмы,
а также для завоевания доверия потребителей
и остальных контактных групп, чтобы не
вызывать конфликта их интересов.

Объекты
стратегического управления в организации

Выделяют
три группы объектов стратегического
управления, соответствующие трем
структурообразующим уровням организации:
предприятия, стратегические хозяйственные
подразделения (СХП) и функциональные
зоны организации.

1.
Предприятие
в целом
(группа предприятий, концерн, самостоятельный
завод или фабрика).

2.
Стратегическое
поле хозяйствования
(бизнеса), т.е. совокупность продуктово-рыночных
сегментов и видов деятельности
предприятия, выделенных для проведения
самостоятельной производственной,
технической, коммерческой и региональной
политики.Стратегическое поле бизнеса
крупных многопродуктовых предприятий,
как правило, дробится на стратегические
единицы бизнеса. Стратегическая единица
бизнеса — это внутрифирменная
организационная единица, отвечающая
за выработку стратегии фирмы в одном
или нескольких сегментах целевого
рынка.

Концепция
стратегических единиц бизнеса оказала
существенное влияние на формирование
систем управления в крупных фирмах
всего мира и поэтому рассматривается
как важный элемент стратегического
менеджмента.

В
основе выделения стратегических единиц
бизнеса лежит концепция сегментации
рынка. Сегмент
— это определенным образом выделенная
часть рынка, где может быть реализована
продукция предприятия.
Объекты, входящие в сегмент, должны
обладать общими признаками.

Идентификация
стратегических единиц бизнеса во многом
является предметом субъективного
выбора. Можно предложить следующие
критерии выделения бизнес-единиц:

—
o стратегическая единица бизнеса имеет
определенный круг клиентов и заказчиков;

—
o бизнес-единица самостоятельно планирует
и осуществляет производственно-сбытовую
деятельность, материально-техническое
снабжение;

—
o деятельность бизнес-единиц оценивается
на основе учета прибылей и убытков.

Основная
задача стратегической единицы бизнеса
— достижение поставленных перед ней
стратегических целей (внедрение на
новый рынок, снижение затрат, увеличение
рыночной доли, разработка новой продукции
и др.).

3.
Функциональная
сфера деятельности, или подразделение,
— структурные подразделения предприятия,
ориентированные на выполнение определенных
функций и обеспечение успешной
деятельности стратегических единиц
бизнеса и пр-тия в целом (НИОКР,
производство, маркетинг, финансы и др.).

Одна
из распространенных точек зрения на
стратегическое управление состоит в
том, что стратегия относится к
исключительной компетенции высшего
руководства. Однако без широкого участия
всего персонала невозможно ни разработать,
ни реализовать эффективные стратегические
решения. Поэтому практически каждый
организационный уровень системы
управления организацией может
рассматриваться как объект стратегического
управления.

Виды
стратегий (в зависимости от уровня с-мы
управления):
корпоративная
—
организации в целом; бизнес-стратегия
— отдельного стратегического хозяйственного
подразделения организации; функциональная
— функциональной зоны хозяйствования,
операционная
— реализации конкретных
производственно-хозяйственных функций.

Примером
корпоративных стратегий могут служить
стратегии слияния и поглощения,
формирования стратегических
альянсов.
Корпоративные стратегии служат
координации и взаимосогласованию
бизнес-стратегий. Корпоративные стратегии
разрабатываются только в диверсифицированных
компаниях, когда существует необходимость
согласования нескольких бизнес-стратегий.
Бизнес-стратегию может иллюстрировать
стратегия организации в конкретном
рыночном сегменте, например по производству
бытовых холодильников в многоотраслевой
электротехнической компании. Функциональная
стратегия может быть представлена
стратегией управления персоналом
организации, производством, финансами
и стратегиями в других сферах деятельности.
Операционная стратегия реализуется в
виде долгосрочных правил принятия
управленческих решений на уровне
конкретных работников организации,
например учетная политика предприятия,
принципы приема персонала на работу,
стратегии сбыта и др. Согласование
стратегий различных уровней осуществляется
на основе формирования единой
стратегической пирамиды (рис. 3.10).

Рисунок
3.10
— Стратегические
пирамиды в диверсифицированных (а) и
недиверсифицированных (б) компаниях

Продукт
стратегического управления.

Известно,
что материальным продуктом стратегического
управления является система планов
организации, включая стратегический
план, представленный в виде единого
документа или рядом документов.
Содержательную составляющую стратегического
планирования представляют: миссия,
цели, стратегии и ресурсы, необходимые
для их реализации. Конечный продукт
стратегического управления можно
представить в виде двух составляющих:

—
потенциал организации, который
обеспечивает ее эффективность в
долгосрочной перспективе и достижение
поставленных целей;

—
внутренняя структура и изменения в ней,
обеспечивающие чувствительность
организации к переменам во внешней
среде.

Потенциал
организации включает ее способности
возобновлять расходуемые материальные,
финансовые, информационные и кадровые
ресурсы; продукцию и услуги, набор правил
социального поведения, следование
которым помогает организации добиться
своих целей. Важно заметить, что не
всякая продукция и услуги, предлагаемые
организацией на рынке, могут быть
отнесены к ее потенциалу, а лишь те,
которые потенциально прибыльны. Это
означает, что продукция фирмы создана
на базе новых технологий, обладает
высоким качеством, отличительными
особенностями и будет пользоваться
спросом у потребителей.

Потенциал
орган-ции и стратегические возмо-сти
опре-ются ее архитектоникой и качеством
персонала.

Архитектонику
организации составляют: — технология,
производственное оборудование,
сооружения, их мощности и возможности;
— оборудование, его возможности и мощности
по переработке и передаче информации;
— уровень организации производства; —
структура власти, распределение
должностных функций и полномочий
принимать решения; — организационные
задачи отдельных групп и лиц; — внутренние
коммуникации и процедуры; — организационная
культура, нормы и ценности, которые
лежат в основе организационного
поведения.

Качество
персонала определяется: —
отношением к изменениям;
—
профессиональной квалификацией и
мастерством в проектировании, анализе
рынка и т. п.;
—
умением решать проблемы, относящиеся
к стратегической деятельности;
—
умением решать вопросы, относящиеся к
проведению организационных изменений;
—
мотивацией участия в стратегической
деятельности и способностью преодолевать
сопротивление.

Способность
организации обновлять и развивать свой
потенциал служит важным показателем
эффективности стратегического управления.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Источник

В статье рассмотрены аспекты системы стратегического менеджмента организации. Обобщено понятие корпорации и корпоративного управления, даны рекомендации для обеспечения эффективной деятельности корпорации.

Ключевые слова: корпорация, корпоративное управление, стратегический менеджмент, система стратегического менеджмента.

The article considers aspects of the organization’s strategic management system. The concept of a Corporation and corporate governance is summarized, and recommendations are given to ensure the effective operation of the Corporation.

Keywords: corporation, corporate governance, strategic management, strategic management system.

Под стратегическим менеджментом в данной работе будем понимать — принцип построения системы комплексного принятия и реализации стратегических решений, направленных на воплощение в жизнь стратегии организации и достижение ее стратегических целей, определяющих облик всех подсистем управления, в том числе оперативного.

Виды менеджмента, связанные со стратегическим менеджментом по ГОСТу Р 54147–2010 [2], представлены на рисунке 1. Согласно ГОСТу Р 54147–2010 понятийная связь между определениями, относящимся к менеджменту, построенная по аналогии с ГОСТ Р ИСО 9000–2015 [3], представлена на рисунке 2.

Отсюда следует, что ССМ — управленческая деятельность по обеспечению реализации стратегии, стратегических целей и задач организации в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды.

Структура системы стратегического управления отличается от структуры системы управления только составом отдельных компонентов и временной ориентацией этих компонентов. В системе стратегического управления значительно повышается роль целевой подсистемы. В стратегическом менеджменте возрастает роль методологического, информационного и правового обеспечения системы, поскольку эти проблемы необходимо прогнозировать и решать в долгосрочной перспективе.

Рис. 1. Виды менеджмента, связанные со стратегическим менеджментом, согласно ГОСТ Р 54147–2010

Рис. 2. Схема связи между понятиями, относящимися к менеджменту, построенная по аналогии ГОСТ Р ИСО 9000–2015

Обеспечение системы материальными ресурсами упрощается, однако повышаются требования к обеспечению системы высококвалифицированными специалистами и менеджерами.

Обязательные элементы системы стратегического менеджмента:

– стратегические цели и задачи;

– функции (прогнозирование, планирование, организация, координация, коммуникация, учет, контроль; управление персоналом, производством и пр.)

– технология, методология и инструменты решения задач;

– структура (распределение функций и задач по уровням);

– профессионально подготовленный персонал.

Эффективность системы стратегического управления определяется тем, что она обеспечивает всестороннее системное представление об организации и внешней среде. Она облегчает принятие принципиальных решений по развитию организации, помогает справиться с изменениями, помогает сделать стратегический выбор и реализовать конкретную стратегию.

В управляемой подсистеме вместо планирования, организации процессов, учета и контроля, мотивации и регулирования вводятся функции по разработке стратегии организации. Подсистема управления будет состоять из двух компонентов: разработка стратегического управленческого решения и управление персоналом для разработки и реализации стратегических планов.

К компонентам внешней среды системы стратегического управления, влияющим на эффективность и стабильность ее функционирования, относятся макросреда, инфраструктура региона (мезо-среда) и микросреда организации. К компонентам этой системы относятся: законодательные акты; нормативно-методические документы по различным вопросам разработки стратегического управленческого решения; информация; а также необходимые ресурсы для разработки стратегии организации и контроля за ее реализацией.

К компонентам обратной связи системы стратегического управления относятся новые требования потребителей, их жалобы, новая информация в связи с новым научно-техническим прогрессом и другие факторы.

Результатом работы системы будет являться стратегия организации на определенный период в виде комплексного стратегического плана (программы) организации, стратегических планов по отдельным разделам и программы реализации стратегических планов.

При разработке системы стратегического управления необходимо сначала определить результат на основе стратегического анализа, затем проанализировать влияние на процесс в системе внешней среды и, наконец, обеспечить качество процесса в системе на уровне качества входных данных. Оценки качества компонентов системы должны быть даны в единой системе отсчета.

Началом процесса стратегического управления является комплексный Стратегический анализ рыночной среды, в которой находится компания. Анализ помогает руководящей команде применять стратегический подход, не требуя немедленного решения глобальных и противоречивых задач. Это помогает вам структурировать свой подход к проблеме, что позволяет вам увидеть новые аспекты проблемы, которые кажутся хорошо известными. Это заставляет менеджеров глубже задумываться и способствует более широкому использованию ими инструментов и методов стратегического управления.

ССМ, получившая развитие на современном этапе, предусматривает:

– создание центров руководства каждой стратегической целью;

– выделение ресурсов корпорации под стратегические цели независимо от фактической структуры управления производственно-хозяйственной деятельностью;

– оценку и стимулирование производственных подразделений и их руководителей по степени достижения стратегических целей.

Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении следующих задач:

– оценка возможностей и ресурсов организации;

– разработка стратегических целей организации;

– оценка альтернативных путей деятельности организации;

– анализ тенденций в области стратегического менеджмента;

– подготовка детальных оперативных планов, программ и бюджетов;

– разработка, выбор и реализация стратегии организации;

– оценка деятельности организации на основе определенных критериев c учетом намеченных стратегических целей и планов.

В процессе разработки стратегии производится:

– анализ внутренних факторов, обеспечивающих рост и укрепление позиций организации: коммерческих, технологических, социальных;

– анализ внешних факторов, требующих принятия мер, направленных на приспособление к изменившейся обстановке и возникшим ситуациям;

– оценка альтернативных направлений деятельности организации и выбор оптимальных вариантов для достижения поставленных целей;

– оценка потенциала организации, ее возможностей и резервов для достижения стратегических целей и задач;

– принятие решений, взятых за основу при разработке долгосрочных планов функционирования и развития организации [17].

Прежде чем рассматривать корпоративное управление в системе стратегического менеджмента, необходимо дать основные определения.

Статья 65.1 Гражданского кодекса Российской Федерации [1] определяет, что корпорации являются юридическими лицами, учредители (участники) которых имеют право участвовать в них и образовывать их высший орган [18]. Н. В. Бакунова и Н. В. Мухаровский указывают, что «корпорация-это прежде всего акционерное общество, поэтому предметом науки корпоративного управления являются организационно-управленческие отношения, связанные с формированием и использованием акционерного капитала (имущества)» [13, С. 47]. Корпорация Соломатина определяется как социально-экономическая система и понимается как наиболее развитая форма организации [7].

Согласно одной из распространенных гипотез (соответствующей континентальной системе права), корпорация-это коллективное Образование, Организация, признанная юридическим лицом, основанная на объединенном капитале (добровольных взносах) и осуществляющая какую-либо общественно полезную деятельность. Иными словами, определение корпорации фактически соответствует определению юридического лица. В этом случае корпорация имеет следующие особенности [6, с. 36]:

– институциональное разделение функций управления и собственности;

– наличие юридического лица;

– коллективное принятие решений собственниками и (или) наемными менеджерами.

Таким образом, понятие корпорации, помимо акционерных обществ, включает также множество других юридических лиц: различные виды товариществ и товариществ (полные, ограниченные), хозяйственные объединения (концерны, ассоциации, холдинги и др.), производственно-потребительские кооперативы, коллективные, арендные предприятия, а также государственные предприятия и учреждения, направленные на осуществление культурной, хозяйственной или иной общественно полезной деятельности, не приносящей прибыли.

Конкурирующая гипотеза (эквивалент англо-саксонской правовой системы), которая ограничивает диапазон предпринимательских объединений, входящих в понятие корпорация основывается на том, что основные характеристики корпорации являются следующие: независимость корпорации в качестве юридического лица, ограниченная ответственность отдельных инвесторов, централизованное управление и возможность передачи акций другим инвесторам.

Таким образом, спорным моментом является вопрос о том, действительно ли в характеристики корпорации входит возможности свободной передачи акций, и, следовательно, ограничивать или же не ограничивать понятие «корпорация» формой АО.

Рассмотрев некоторые подходы к понятию «корпорация», перейдем непосредственно к корпоративному управлению, которое понимается в широком и узком смысле, с позиций российского и западного права, с точки зрения моделей корпоративного управления и т. д. О. А. Макарова определяет корпоративное управление с двух позиций:

а) в узком смысле, как управление, осуществляемое на основании закона и принятых в соответствии с законом внутренних документов корпорации;

б) в широком смысле, как взаимоотношения внутри корпорации и ее взаимоотношения с внешним миром [11, с. 204].

Определение О. А. Макаровой в более узком смысле не отражает всех деталей и содержания корпоративного управления. Н. В. Бакунова и Н. В. Мухаровский считают возможным рассматривать корпоративное управление в качестве общественной науки, которая представляет собой систему знаний о закономерностях и эффективных формах, методах и средствах целенаправленного воздействия на субъекты корпоративных образований, их органы управления, материально-вещественные элементы, финансовые системы и другие компоненты, обеспечивающих эффективное функционирование механизма взаимодействия и достижение гармонии и синергетического эффекта.

Термин «корпоративное управление», который по-английски звучит как «corporate governance», возник в начале 1980-х годов, сначала в США, а затем получил широкое распространение в Европе. В России этот термин стал популярным с конца 1990-х годов. Однако концепция корпоративного управления интерпретируется по-разному. Согласно опросу Ассоциации защиты инвесторов, вопрос «Что такое корпоративное управление?», 42 % сказали, что это процесс ведения бизнеса, 36 % — отношения между Советом директоров, правлением корпорации и акционерами, 22 % — не знают, что корпоративное управление [16, с. 3].

По словам З. Каитовой, П. Воличенко, Т. Аллена и Д. Мазулло, с которыми невозможно не согласиться, «этот термин относится к определенному типу юридического лица, а именно к корпорациям. В частности, этот термин в основном относится к тем компаниям, акции которых торгуются на фондовом рынке, внебиржевом рынке и неофициально. Это не касается управления другими типами компаний» [12]. Надо сказать, что термин «корпоративное управление» в России интерпретировался слишком широко. Совершенно неправильно, когда административные процессы, управление различными организационно-правовыми типами юридических лиц в России подпадают под понятие «корпоративное управление». В идеале, из-за особенностей русского языка, лучше использовать термин «управление акционерным обществом», но связь с термином «корпоративный» стала настолько близка российским компаниям и управлению, что было бы совершенно нелогично полностью их убрать. [17, с. 89]. Не случайно слово «корпоративный» используется в понятии «корпоративное управление акционерным обществом». Нельзя не согласиться с мнением некоторых специалистов акционерного права о том, что под этим термином понимается не столько обязательная принадлежность к крупной интегрированной структуре, сколько «носитель и проводник развития новых производственных и информационных технологий» [11, С. 37], новых, прогрессивных способов хозяйствования. В настоящее время корпоративное управление рассматривается как инструмент роста, приемлемый для всех компаний [12, С. 32].

Корпоративное управление стало активно развиваться в последние десятилетия, но до сих пор существуют различные толкования этого понятия.

Корпоративное управление может рассматриваться как наука, т. е. самостоятельная отрасль знании, изучающая эволюцию учении, экономических подходов, школ, разрабатывающая теоретические и методические основы управления корпорацией.

Корпоративное управление можно представить в виде системы (совокупности связанных элементов), включающей институциональную основу (принципы, методы, механизмы управления), организационную структуру (уровни управления, аппарат управления, основные участники и пр.) и определяющей взаимоотношения менеджеров и владельцев (акционеров) компании.

Корпоративное управление развивается так же, как процесс (т. е., управляющее воздействие), охватывающий разработку концепций управления и реализацию различных функций (планирование, организация. регулирование, контроль, мотивация).

Следует отметить, что корпоративное управление не имеет непосредственного отношения к оперативному и тактическому управлению компанией, но в последнее время рассматривается как часть стратегического управления.

Необходимость корпоративного управления обусловлена тем, что бизнес как собственность принадлежит собственникам и инвесторам, а управление им делегировано совету директоров и менеджменту, что порождает асимметрию информации и связанные с ней риски, выражающиеся в действиях менеджмента, не направленных на удовлетворение интересов собственников [16, с. 4].

Принципы корпоративного управления — это исходные принципы, лежащие в основе формирования, функционирования и совершенствования системы корпоративного управления общества [14, С. 12].

Принципы корпоративного управления ОЭСР носят рекомендательный характер и могут использоваться правительствами в качестве отправной точки для оценки и совершенствования существующего законодательства, а также самими корпорациями для разработки систем корпоративного управления и передовой практики. В соответствии с этими принципами структура корпоративного управления общества должна обеспечивать [14, С. 10]:

– защита прав акционеров;

– равное отношение к акционерам;

– признание законных прав заинтересованных сторон;

– своевременное и точное раскрытие информации по всем существенным вопросам, связанным с корпорацией;

– эффективный контроль за управлением со стороны правления (наблюдательного совета), а также подотчетность правления акционерам.

Принципы корпоративного управления ОЭСР послужили основой для создания российского Кодекса корпоративного поведения [3], в котором были установлены следующие принципы корпоративного поведения.

Во-первых, акционеры должны иметь реальную возможность реализовать свои права, связанные с участием в обществе, и иметь возможность получить эффективную защиту в случае нарушения их прав. Иными словами, система корпоративного управления должна защищать права акционеров.

Во-вторых, система управления обществом должна быть такой, чтобы Совет директоров, с одной стороны, мог осуществлять стратегическое управление деятельностью общества и эффективно контролировать деятельность исполнительных органов, а с другой — был подотчетен акционерам общества.

В-третьих, исполнительные органы должны разумно, добросовестно и исключительно в интересах общества эффективно управлять текущей деятельностью общества, будучи подотчетными совету директоров и акционерам общества.

В-четвертых, руководство общества должно обеспечить своевременное раскрытие полной и достоверной информации о компании, доступной акционерам и инвесторам общества.

В развитии систем стратегического менеджмента предприятий и организаций в настоящее время отмечается тенденция к их усложнению и разделению на дополнительные направления деятельности. Государство и общество ожидают от организаций сертификатов и гарантий бережного отношения к окружающей среде, профессиональной безопасности и здоровью работников, социальной ответственности и социальной защищенности, информационной безопасности и ряда других видов деятельности. Для самой компании успех ее деятельности уже не может быть решен стратегией развития, основанной только на постановке и достижении стратегических целей и задач. Управление ресурсами, управление персоналом, стратегическое и производственное управление, управление измерениями, помимо систем управления, вовлечение которых обусловлено внешними вызовами, в результате взаимного дополнения и проникновения объединяются в систему стратегического управления организацией.

Принципы деятельности системы стратегического менеджмента для использования корпорацией на практике требуют раскрытия содержания основных положений, разработки типовой модели и рекомендаций по построению системы стратегического менеджмента, позволяющих решить от общего к частному задачу обеспечения эффективности деятельности корпорации с учетом ее специфических особенностей.

Корпоративное управление является элементом системы стратегического менеджмента, суть которого — влияние на организацию как комплекс общественных отношений с целью их упорядочения и сохранения их специфики. Кроме этого, корпоративное управление в компании формируется в соответствии с действующим законодательством, и именно закон регламентирует разграничение компетенций между различными органами фирмы. Следовательно, корпоративным можно считать такой вид руководства, который строится на основании государственных законов и законов, установленных внутри организации.

Ключевая задача такого управления заключается в защите интересов участников корпоративных отношений от возможной неграмотной (неэффективной) деятельности менеджеров, принятых на работу. А его главная функция состоит в урегулировании спорных вопросов в компании в целях повышения ее конкурентоспособности и обеспечения выживания на рынке.

Корпоративное управление осуществляется по трем направлениям:

– управление имуществом или ценными бумагами;

– управление производством и хозяйством компании;

– управление финансовыми ресурсами.

Механизм корпоративного управления — это система форм и методов, которые дают возможность контролировать деятельность компании. Под ними подразумевают организационные, экономические и правовые пути решения управленческих задач.

Основные из них, используемые в странах с развитой рыночной экономикой: предоставление определенных полномочий от акционеров компании (по доверенности); участие представителей корпоративного управления в совете директоров; поглощение компании конкурентами. Суть корпоративного управления состоит в процессе уравновешивания интересов всех членов организации путем реализации принятых в деловых кругах и установленных этическими и процедурными нормами стандартов поведения.

Исходя из мирового опыта, можно сказать, что действенная система корпоративного управления в большинстве случаев улучшает финансовые показатели предприятия, качество управленческих решений, снижает стоимость привлеченного капитала и в целом повышает стоимость компании. Потенциальные инвесторы получают ясную картину того, согласно каким управленческим принципам действует предприятие, кто является его владельцем и какова степень эффективности его работы. [15]

Инвесторы согласны даже иметь меньший возврат на вложенный капитал, если в компании действует эффективная система корпоративного управления. Все это позволяет компаниям, имеющим эту систему, реализовывать проекты, недоступные конкурентам. Таким образом, о внедрении стандартов корпоративного управления в первую очередь следует задуматься руководителям, которые:

– стремятся снизить издержки бизнеса;

– хотят сделать управление предприятием более эффективным, контролируемым и прозрачным;

– проводят реорганизацию компании и стремятся сделать ее практичной и эффективной (в интересах самой компании, ее руководителей, а также сотрудников, инвесторов, акционеров, партнеров);

– хотят привлечь для развития предприятия инвестиции со стороны банков, а также частных и юридических лиц;

– решили вывести свои акции на российские или зарубежные фондовые биржи с целью повышения капитализации компании.

Система корпоративного управления нацелена на то, чтобы взаимодействие участников компании было эффективным, а деятельность фирмы — прозрачной. Структура типовой системы корпоративного управления представлена на рисунке 3.

Рис. 3. Структура типовой системы корпоративного управления

Общее собрание акционеров — орган управления высшего уровня. Оно, как правило, предусматривает общее заседание акционеров компании. Самое главное его преимущество в том, что собрание дает возможность владельцу акций или его полноправному представителю принимать участие в управлении организацией. На общем заседании могут быть решены вопросы любого содержания, независимо от того, к какой сфере деятельности предприятия они относятся (административно-хозяйственной или финансовой). Конечно, не стоит забывать, что собрание акционеров — это опосредованное управление, поэтому в каждой компании создаются органы, помогающие осуществлять прямое руководство. Например, исполнительный, который контролирует текущую деятельность, или наблюдательный, следящий за отсутствием нарушений прав акционеров фирмы. Собрание может быть плановым (раз в полгода или год) или внеочередным. Созвать внеочередное заседание имеет право: совет наблюдателей; комиссия, проводящая ревизию; исполнительный орган; акционеры, в активах которых 10 и более процентов акций компании.

В систему корпоративного управления входит совет наблюдателей. Как правило, он создается для руководства деятельностью компании и контроля над работой исполнительного органа. Таким образом, совет следит за соблюдением прав акционеров. Эффективность работы данного органа управления определяется системой отчетности, которую предоставляют накануне общего собрания.

К функциям наблюдательного совета можно отнести: определение стратегии и политики компании, составление бизнес-плана, утверждение программы развития и контроль ее выполнения, обеспечение прав акционеров и их защита. Формирование исполнительного органа при полной прозрачности этого процесса, разработка и утверждение условий договоров, заключаемых с председателем и членами исполнительного органа. Осуществление контроля финансовой и хозяйственной деятельности компании, включая предоставление полной информации о состоянии дел в фирме. Профилактика и урегулирование конфликтов между субъектами органов управления. Установление форм контроля деятельности исполнительного органа. Организация единой системы бухгалтерского учета и отчетов по финансам компании. Корректирование системы управления (по мере необходимости) и контроль эффективности работы данной системы.

Наблюдательный совет также обозначает методы, которые будут использоваться для управления организацией, влияния деятельности фирмы на участников корпоративных отношений, то есть определяет политику компании. Совет устанавливает цели корпоративного управления. Осуществляя функцию контроля финансово-хозяйственной деятельности, он проводит анализ работы исполнительного органа (в какой степени реализованы планы предприятия и соблюдена ли стратегия развития), проверяет точность предоставленной отчетности и доносит эту информацию до заинтересованных лиц.

Таким образом, наблюдательный совет — это орган корпоративного управления, который предназначен для контроля соблюдения прав акционеров.

Ревизионная комиссия корпорации создается для осуществления контроля за финансово-хозяйственной деятельностью корпорации. Порядок деятельности ревизионной комиссии корпорации определяется Положением о ревизионной комиссии корпорации. Положение о ревизионной комиссии корпорации утверждается наблюдательным советом корпорации.

Совет директоров корпорации осуществляет общее руководство ее деятельностью. Компетенция совета директоров должна быть четко определена в уставе корпорации, исходя из ее задач, а они сами — активно участвовать в заседаниях совета. Совет директоров может делегировать часть своих функций исполнительным органам или отдельным должностям. Совет должен принимать стратегические решения и контролировать менеджеров, сравнивать соответствие их действий плану, разрешать конфликты, возникающие вследствие разделения собственности и управления. [6]

Западные традиции корпоративного управления предусматривают наличие секретаря, который отвечает за систему управления компанией. Конечно, присутствие такой должности и осуществление им своих функциональных обязанностей является показателем прозрачности деятельности фирмы (для инвесторов), гарантией соблюдения интересов и повышения благосостояния (для акционеров). Мировая практика ведения бизнеса предлагает два варианта этой вакансии: корпоративный секретарь (corporate secretary) и секретарь компании (company secretary). Должность корпоративного секретаря существует в США и Канаде и включает более широкий спектр деятельности и зону ответственности, чем должность секретаря компании (Великобритания, Австралия, Сингапур, Таиланд и Гонконг). Есть страны, в которых наличие данной должности предусмотрено на законодательном уровне. Особенности корпоративного управления за рубежом заключаются в том, что секретарь является старшим должностным лицом (senior corporate officer), ключевой фигурой, потому что именно он занимается организацией заседаний совета директоров и акционеров, готовит сообщения о них, помогает в составлении повестки дня, регулирует логичность и насыщенность дня собрания, присутствует на нем и ведет протокол.

Генеральный директор осуществляет руководство текущей работой корпорации, при этом он руководствуется действующим законодательством, уставом общества и Положением о генеральном директоре. Свою деятельность генеральный директор должен сообразовывать с поставленной перед ним целью: обеспечивать прибыльность и конкурентоспособность общества, способствовать его финансово-экономической устойчивости, обеспечению прав акционеров и социальных гарантий его наемных работников. [9]

Правление корпорации является коллегиальным исполнительным органом Корпорации. В состав правления корпорации входят генеральный директор корпорации, являющийся членом правления по должности, и другие члены правления. Деятельностью правления корпорации руководит генеральный директор корпорации. Члены правления корпорации назначаются и прекращают свои полномочия по решению наблюдательного совета корпорации по представлению генерального директора корпорации. Члены правления корпорации работают в корпорации на постоянной основе или являются работниками учреждений корпорации, акционерных обществ корпорации и их дочерних обществ, а также подведомственных предприятий.

Публичный имидж корпорации будет достаточно точно отражать культуру организации. Из этого следует, что хорошее корпоративное управление должно быть в структуре организации, поскольку это в свою очередь будет отражено в культуре.

Можно сделать некоторые выводы и сформулировать краткий свод правил относительно практики корпоративного управления.

Принципы, лежащие в основе этих правил:

– этический подход — культура, общество;

– организационная парадигма — образ (модель), включающий в себя совокупность основополагающих и часто неявных представлений сотрудников (и консультантов) о том, что такое организация, какой она может быть и какой она должна быть, а также способ восприятия и осмысления организационной действительности;

– сбалансированные цели — соответствие целей всех заинтересованных сторон;

– каждая сторона играет свою роль — роль ключевых игроков: собственников / директоров / сотрудников;

– процесс принятия решений — отражение первых трех принципов и придание должного веса всем заинтересованным сторонам;

– равная забота для всех заинтересованных сторон-хотя некоторые имеют больший вес, чем другие;

– подотчетность всем заинтересованным сторонам.

Очевидно, что внешнее регулирование может играть лишь ограниченную роль в обеспечении существования предприятия. Однако столь же ясно, что задача обеспечения желаемого состояния и соблюдения наилучшей практики корпоративного управления должна лежать на заинтересованных сторонах, которые могут и должны добиться этого путем их надлежащего участия в деятельности компании.

Поэтому рассмотренный в данной работе подход основан на убеждении, что бизнес-мораль или этика должна пронизывать всю работу организации сверху донизу и учитывать все заинтересованные стороны передовой практики корпоративного управления. [10]

Можно выделить пять правил реализации корпоративного управления:

Этика: четкая этическая основа бизнеса.
Согласование бизнес-целей: соответствующие цели, достигнутые путем создания подходящей модели принятия решений заинтересованными сторонами.
Стратегическое управление: эффективный стратегический процесс, учитывающий ценности заинтересованных сторон.
Организация: организация, надлежащим образом структурированная для обеспечения надлежащего корпоративного управления.
Отчетность: структурированные системы отчетности для обеспечения прозрачности и подотчетности.

Этот подход признает, что интересы различных заинтересованных сторон имеют разный вес. Эффективная практика корпоративного управления диктует, что ко всем заинтересованным сторонам следует относиться с равной заботой и уважением.

При разработке стратегии методика корпоративного управления бизнесом призвана обеспечить всестороннюю поддержку в силу того факта, что каждой заинтересованной стороне, какой бы малой она ни была, предоставляется возможность выразить свое мнение посредством постоянного мониторинга мнений заинтересованных сторон. Это ключ к подходу, при котором организации действительно уважают интересы меньшинств.

Регулирующий подход к этому вопросу будет рассматривать управление как нечто само по себе, связанное с обеспечением баланса между различными заинтересованными сторонами в делах компании, или, более конкретно, способом обеспечения того, чтобы председатель или главный исполнительный директор находился под контролем, обеспечивая прозрачность в отчетности или ограничивая чрезмерно щедрые пакеты вознаграждения.

Для обеспечения эффективной деятельности корпорации необходимо:

– иметь четкую и достижимую цель;

– наличие осуществимой стратегии и методов ее достижения;

– наличие системы отчетности для руководства.

Главная цель корпоративного управления — это достижение цели заинтересованных сторон и достижение успеха этическим путем. Отсюда следует, что оно должно предусматривать целостное применение принципов рационального управления.

Литература:

Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть первая: федеральный закон Российской Федерации от 30 нояб. 1994 г. № 51–ФЗ (с изм. и доп.) // Собрание законодательства Российской Федерации. 1994. № 32. Ст. 3301.
ГОСТ Р 54147–2010 НСРФ «Стратегический и инновационный менеджмент» утвержден и введен в действие Приказом Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии от 21 декабря 2010 г. № 901-ст.
ГОСТ Р ИСО 9000–2015 НСРФ «Системы менеджмента качества. Основные положения словарь» утвержден и введен в действие Приказом Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии от 28 сентября 2015 г. № 1390-ст.
Распоряжение ФКЦБ РФ от 4 апреля 2002 г. № 421р «О рекомендации к применению кодекса корпоративного поведения».
Булатов А. Н. Методические инструменты комплексной оценки экономической эффективности корпоративного управления на промышленных предприятиях Российской Федерации: Дисс. … к. э. н.: 08.00.05. Казань, 2011, 184 с.
Масютин С. А. Корпоративное управление. Опыт и проблемы. М.,: Знание, 2018. С. 37.
Поршнев А. Г., Румянцева З. П., Саломатин Н. А. Управление организацией. М.: Инфра-М, 2016. 669 с.
Принципы корпоративного управления G20/ОСЭР, OECD Publishing, Paris, 2016. 79 с.
Студеникина Л. А. Корпоративное управление и социальная ответственность бизнеса. М.: КноРус, 2018. 450 с.
Шеленин В. Ю. Правовое регулирование корпоративного управления в акционерных обществах: Дисс…. к. ю. н.: 12.00.03. М., 2004. 217 с
Макарова О. А. Реализация принципов корпоративного управления в Российском акционерном законодательстве // Актуальные проблемы науки и практики коммерческого права: сб. науч. ст. Вып. 5. М.: Волтерс Клувер, 2015. 399 с.
Мазулло Д. Модель управления российскими акционерными обществами» // Журнал для акционеров. 2017, № 5. с. 7.
Бакунова Н. В., Мухаровский Н. В. «Корпорация», «корпоративное управление»: подходы к трактовке сущности категорий // Вестник Омского университета. 2019. № 3. С. 46–51.
Воронина Л. А., Прусенко И. В. Мировой опыт корпоративного управления компаниями // Современные аспекты экономики. 2017. № 9 (37). С. 32.
Ибрагимова Д. Т. Основные подходы к определению понятия «корпоративное управление» // Новый юридический вестник. 2018. № 5. С. 10–13. URL https://moluch.ru/th/9/archive/106/3653/ (дата обращения: 25.05.2020).
Канатова А. К. Проблемы употребления терминов «управление акционерным обществом» и «корпоративное управление акционерным обществом» и их практическое значение [Электронный ресурс] — режим доступа https://elibrary.ru/ip_restricted.asp?rpage=https %3A %2F %2Felibrary %2Eru %2Fitem %2Easp %3Fid %3D28844484 (дата обращения: 25.05.2020).
Киндрацька Г. И. Стратегический менеджмент / Г. И. Киндрацька. [Электронный ресурс] — режим доступа http://econbooks.ru/books/view/22(дата обращения: 25.05.2020).
Справочно-правовая система «Консультант Плюс» [Электронный ресурс] — режим доступа http://www.consultant.ru/ (дата обращения: 25.05.2020).

Основные термины (генерируются автоматически): корпоративное управление, стратегический менеджмент, стратегическое управление, исполнительный орган, совет директоров, акционер, ГОСТ Р, компания, корпорация, юридическое лицо.

Источник