Вы руководитель отдела в небольшой торговой компании в вашем подчинении 6 менеджеров ответы

1 чел. помогло.

скачать
часть тренинга

Для повышения активности участников в начале второго дня тренинга мы обычно используем подвижную разминку — например, упражнение «Повтори движение».

Цель упражнения: настроить участников на работу.

Время проведения: 10 минут.

Инструкция тренера: «Чтобы окончательно проснуться и настроиться на рабочий лад, я предлагаю выполнить следующее задание: каждый должен вспомнить свое любимое физическое упражнение и показать нам. Задача остальных участников — повторить его. Таким образом, у нас пройдет утренняя мини-зарядка. Давайте начнем с меня».

Ход упражнения: тренер предлагает провести разминку. Каждый должен продемонстрировать любое физическое упражнение, задача других — повторить его. Упражнение можно начать стренера. После разминки ведущий благодарит группу.

Комментарии: после разминки многие говорят, что действительно «проснулись». Здесь очень важно, чтобы сам тренер поддерживал и подбадривал участников при выполнении упражнения.

Перед началом новой темы мы проводим проверку усвоения материала предыдущего дня. Вот один из вариантов.

[101 ]

Упражнение «КВН»

Цель упражнения: повторить и закрепить изученный материал.

Время проведения: 15 минут.

Инструкция тренера: «Давайте разделимся на 2 группы. Задача каждой — написать 5 вопросов по материалам вчерашнего дня. Через 5 минут каждая группа зачитывает по одному вопросу другой группе. Еще через минуту группы должны дать ответ. Выигрывает та, которая ответит наиболее полно на большее количество вопросов. Приступайте!»

Ход упражнения: тренер делит группу на 2 части. Задача каждой подгруппы — написать по 5 вопросов по материалам вчерашнего дня; время выполнения — 5 минут. Каждая группа задает друг другу по одному вопросу, дается 1 минута на то, чтобы найти на него ответ. После упражнения подсчитываются правильные ответы и выбирается победитель.

Задание «Групповой рисунок: Эффективная команда»

Тренер делит участников на группы. Каждой выдается по листу ватмана и дается задание изобразить символами и рисунками «эффективную команду» — что такое в их представлении эффективная команда, из кого она должна состоять, какими качествами обладать и т. д.

Через 10 минут команды представляют свои идеи.

Можно выделить несколько основ управления командой

(рис. 7):
1)	личный пример;
2)	внимание;
3)	терпение и последовательность;
4)	доверие;
5)	баланс в управлении;
6)	обратная связь;
7)	инициатива.

^ Вспоминается классический постулат о том, что нет плохих учеников, есть плохие учителя. То же можно сказать и про руководителей. Руководитель в первую очередь является посредником между сотрудниками и управляющим компании. Поэтому его ценности, миссия, поведение, по крайней мере первое время, воспринимаются как отражение ценностей компании. Линейный руководитель на своем уровне формирует свой микромир (отдел), который является частью макромира (компании). В этом случае на руководителе как на создателе микромира лежит огромная ответственность: своим поведением он подает пример и формирует правила взаимодействия для других сотрудников. Сотрудники, ориентируясь на него, формируют модели поведения, которые их устраивают, но в основе данных моделей заложены ценности руководителя. Например, трудно требовать от сотрудников приходить вовремя,

[104]

[105]

когда сам руководитель систематически опаздывает и, приходя, пропадает в курилке или за чаем с коллегами. Если сотрудники и будут приходить вовремя, невзирая на такое поведение, то во время отсутствия руководителя работать явно не будут. В этом случае для руководителя важно определить те приоритеты, базовые ценности, которые он хочет воспитывать в сотрудниках. Например, сотрудники могут опаздывать на 15-20 минут с утра, это некритично, но в течение рабочего дня должны выполнить определенный объем работы и быть готовыми отчитаться перед руководителем и коллегами, если они участвуют в одном проекте. Это научит их планировать свое рабочее время, распределять ресурсы и нести ответственность за выполнение своих задач.

2. Внимание. Порядка 70 % нашего времени, а то и больше, мы проводим на рабочем месте. Коллектив — это тоже своего рода семья. Поэтому здесь, как и в любой семье, важны понимание, внимание друг к другу, умение выслушать. Руководитель выступает как глава семейства: за ним остается решающее слово и к нему за советом, поддержкой обращаются сотрудники. Зачастую руководитель и сотрудники находятся по разные стороны баррикад и воспринимают проблему со своих позиций: руководитель не понимает поведение сотрудника, а тому кажется, что его недооценивают, и т. д. В таком случае руководителю важно самому сделать первый шаг к налаживанию отношений. Но подобных ситуаций можно избежать, если изначально проявлять внимание к сотрудникам, пытаться рассматривать проблему с их позиции и понимать, что движет ими, уметь выстроить диалог и выслушать их точку зрения. Руководитель — это не только специалист, но и тот, кто может предвидеть про-

[106]

блему и понимать причины ее возникновения. Если руководитель внимателен к подчиненным, наблюдателен, хорошо их знает и сможет уловить мельчайшие изменения в их поведении, он сможет предотвратить проблему.

Терпение и последовательность. Руководитель должен понимать, что каждый сотрудник—личность, а значит, каждому из них требуется определенное время для того, чтобы адаптироваться к корпоративной культуре компании, принять ее ценности. Для каждого продолжительность этого этапа своя: кто-то быстро включается и принимает новые правила игры, кому-то требуется время для психологической адаптации, притирки. И это не значит, что первый сотрудник более лоялен к вам — просто тип его темперамента, мировоззрения более гибок, чем у другого. Руководителю необходимо определить, сколько времени он может дать (исходя из поставленных задач, особенностей его взаимодействия с людьми) для адаптации сотрудника к компании. Как правило, для этого используется испытательный срок — 3 месяца. Он как раз и назначается для того, чтобы понять, подходят ли люди друг другу. Но в некоторых случаях он может быть гораздо дольше. Определите для себя критическую точку и объявите о ней вашему сотруднику.
Доверие. Конфуций говорил: «Как можно иметь дело с человеком, которому нельзя доверять? Если в повозке нет оси, как можно в ней ездить?» Доверие — одна из ключевых составляющих психологической атмосферы в коллективе. 85 % увольняющихся сотрудников одной компании ответили, что мотивирующим фактором работы в компании для них прежде всего выступал хороший коллектив. Приличной бесе де в качестве необходимых критериев хорошего коллектива

[107]

они называли: взаимовыручку, поддержку, доверие. В коллективе могут наблюдаться следующие варианты отношений.

4.1. Круговое доверие. Доверие между всеми членами коллектива и руководителем (рис. 8).

^ Это идеальный вариант, к которому хочется стремиться. Команда построена по принципу колеса*: центральным звеном является руководитель, связующими «спицами» между ним и сотрудником выступают отношения доверия, которые, в свою очередь, соединяют между собой и других сотрудников. В данном случае именно руководитель является проводником тех принципов, которые принимаются всеми членами группы. В группе присутствует взаимовыручка, поддержка, как профессиональная, так и человеческая; сотрудник может подойти со своей проблемой, инициативой к руководителю с уверенностью, что его выслушают, и т. д.

* ^ Теория и практика командообразования. Современная технология создания команд. — СПб.: Речь, 2004.

[108]

Что делать в этом случае? Поддерживать существующие правила, но не расслабляться и быть внимательным к изменениям в поведении сотрудников.

4.2. Группировки. Доверие между отдельными членами коллектива (рис. 9).

^ Сотрудники создают неформальные группировки, здесь руководитель выступает только в качестве формального лидера, имеющего административный статус. Сотрудники формально могут демонстрировать лояльность к нему, но не разделять его ценности и рассматривать как «чужеродный элемент».

Что делать в этом случае?

■ Проводить неформальные командообразующие мероприятия, завоевывать неформальный авторитет в группе: в нерабочее время устраивать совместные походы в кино, выставки, шашлыки; организовать мастер-классы по интересам, на которых каждый из сотрудников будет делиться каким-то своим умением; сделать доску, где будут периодически вывешивать коллективные фотографии с посиделок, и т. д.

[109]

Проанализировать и понять, когда началось отчуждение сотрудников и с чем это может быть связано. Возможно, поговорить с кем-то из сотрудников, понять мотивацию группы.
Проводить еженедельные планерки, не только спрашивать с подчиненных отчеты о проделанной работе, но и информировать их о результатах совещаний, которые посещаете вы, о том, что происходит в компании, о последних новостях и т. д. Таким образом вы обеспечиваете «прозрачность» в ваших отношениях, и руководитель уже становится «своим, приносящим вести от них».
Предлагать свою помощь, поддержку в работе.

4.3. Доверие только между членами коллектива, неформальное объединение против руководителя (рис. 10).

Как проявляется? Приблизительно как и во втором случае, только здесь явно виден неформальный лидер, к мнению которого прислушиваются работники. Если руководитель конфликтует с неформальным лидером, то последний может выступать в роли провокатора, призывая других к саботажу. Как вычислить такого человека? Просто будьте

[110]

внимательным и понаблюдайте, вокруг кого собирается толпа на совместных вечеринках в отделе, кто имеет право первого слова и тоста на днях рождениях в отделе, к кому обращаются за советом и т. д.

Что делать в этом случае?

Ни в коем случае не мериться силами с лидером, особенно агрессивно доказывать, что вы сильнее. Либо лидер победит вас и вам придется уйти, потому что коллектив уже не будет воспринимать вас; либо, если останетесь вы, есть вероятность, что, уходя, лидер потянет за собой всю команду.
Напротив, вам необходимо попробовать договориться с лидером:

поручить ему ответственное задание, дав понять, что вы признаете его заслуги. Это польстит лидеру; приняв задачу к исполнению, он начнет принимать и вас как руководителя;
можно «купить» его: отправить на дорогостоящее обучение, приобрести ноутбук и т. д.;
если первые два варианта не проходят, можно попробовать наладить контакт с самими сотрудниками (по схеме, описанной в предыдущем пункте).

Напоследок хочется вспомнить один афоризм, который подтверждается практикой: «Люди приходят в компанию, а уходят от руководителя». Задумайтесь, возможно ли такое в вашем случае.

5. Баланс в управлении. Старайтесь придерживаться принципа «золотой середины»: идти на уступки в мелочах; быть готовым к компромиссам, но при необходимости проявлять твердость (не жесткость) и требовательность.

Упражнение «Совместный рисунок»

Цели упражнения:

показать участникам возможности командного взаимодействия;
определить роли в команде;
предупредить возможные конфликты в группе.

Необходимые материалы: листы А4, шариковые ручки.

Время для проведения: 20 минут.

Инструкция тренера: «Предлагаю разбиться на четверки. Каждой группе я выдаю лист бумаги А4 и одну ручку. Задание каждого — посмотреть на лист и представить, какую бы картину вы нарисовали. Представили? А теперь берите одну ручку на всех и нарисуйте эту картину. Важное условие — нельзя общаться с партнерами и выпускать из рук шариковую ручку. Всем понятно задание? Начинайте!»

Ход упражнения: делим участников на группы (по 4-5 человек). Каждой группе выдаем по листу бумаги и одну ручку. Задача команд — не разговаривая и не выпуская ручки, нарисовать совместную картину. После выполнения задания команды показывают свои «творения».

Более сложный вариант упражнения: разбить группу на 2 команды.

Возможные трудности: тренер должен следить за ходом игры, так как участники часто пытаются разговаривать, выполняя задание.

[112]

Анализ упражнения.

Вопросы для участников.

Каким образом вам удалось выполнить это задание?
Как вы договаривались с партнерами?
Какие проблемы возникали при выполнении задания?
Кто начал рисовать первым? Кто вообще ничего не нарисовал?
Были ли конфликты при выполнении? Как они решались?

Кофе-пауза

Блок «Стиль управления»

Все особенности управления можно отнести к конкретному стилю. Для того чтобы понять, какой стиль присущ вам, предлагаем пройти тест «Ваш стиль управления», приведен в «Рабочей тетради». Результаты мы разберем чуть позже.

Теперь, как мы и обещали, остановимся на результатах теста. В практике управления существует несколько классификаций управленческих стилей, но так или иначе они все равно сводятся к трем основным: авторитарному, демократическому и делегирующему.

Что такое стиль управления? Это способ делового общения руководителя с подчиненными. Подчиненным при получении приказа от руководителя важно, как поставлена задача: в каком тоне, предлагает ли поддержку руководитель, учитывает ли возможности подчиненного и т. д. В этих тонкостях проявляется стиль руководства. Не всегда стиль проявляется в чистом виде, часто руководитель бессознательно или сознательно использует особенности разных стилей. Но все же можно выделить основные характеристики стилей управления (табл. 3)*.

* Информация взята с сайта: Ьпр://уууш.с1151-соп5.га/то(1и1е5/5Ш<1у-о1д/Ьоок8/ <1ер16/ра§е10.И1т

[1151

Таблица 3. Стили управления
^	Стили управления
авторитарный	демократический	делегирующий
Принятие решения	Единоличное	Коллегиальное	Поручает принять решение команде
Доведение решений до подчиненных	Приказ, команда	Совместное определение исполнителей	Команда сама определяет кандидатуры
Распределение ответственности	Полностью в руках руководителя	В соответствии с полномочиями	Полностью в руках исполнителей
Отношение к инициативе подчиненных	Допускается	Поощряется и используется	Полностью передается подчиненным
Принципы подбора кадров	Избавление от сильных конкурентов	Ориентация на деловых, знающих сотрудников, помощь им в карьере	Ориентация на исполнителей, ответственных людей
Подбор и увольнение кадров	Единолично	Советуется с командой	Поручает поиск кандидатур
Отношение к знаниям	Считает, что все знает сам	Постоянно учится и требует того же от подчиненных	Безразличное

[116]

^	Стили управления
авторитарный	демократический	делегирующий
Использование стимулов и мотивации	Страх наказания. Использование материальных стимулов	Поддержка, поощрение. Совместное определение форм поощрения	Передает команде определение форм поощрения
Отношение к подчиненным	По настроению, неровное	Ровное, доброжелательное, требовательное	Мягкое, нетребовательное
Отношение к дисциплине	Жесткое, формальное	Разумное	Мягкое, неформальное
Осуществление контроля	Жесткий контроль сверху	Функции контроля распределяются совместно	Контроль передается команде
Отношение к повышению квалификации	Определяет единолично, кому, где и когда повышать квалификацию	Вся команда совместно определяет, кому, где и когда повышать квалификацию	Команда определяет, кому где и когда повышать квалификацию
Манера общения	Держит дистанцию, необщителен	Товарищеская, открыт и доступен	Отношение полного доверия

[1171

Итак, можно выделить 3 способа принятия решения руководителем:

Единолично, ни с кем не советуясь (авторитарный стиль).
Совместно с сотрудниками. Руководитель обсуждает с подчиненными альтернативы, решение принимается коллегиально (демократический стиль).
Передает право на принятие решения подчиненным (делегирующий стиль).

Авторитарный стиль управления. Руководитель ориентируется на собственные знания, интересы, цели, не учитывает мнения подчиненных. В случае их несогласия может жестко указать на дверь. В качестве стимулов предпочитает административные меры в приказном порядке. Мотивирует сотрудников либо взысканием (штрафы, выговоры), либо вознаграждением (премии, бонусы), если считает, что они выполнили работу хорошо. В этом случае явно используется схема бихевиоризма «стимул-реакция». Нередко такой руководитель может предъявлять завышенные требования к работе. Есть вероятность зарождения неформальных группировок в коллективе по принципу «дружим против руководителя». Где и когда может быть востребован такой стиль? На начальном этапе развития организации, когда в краткие сроки надо эффективно продвигаться к цели и выполнять поставленные задачи; также в период вывода предприятия из кризиса— когда руководитель разрабатывает схему возрождения компании, которой нужно следовать.

[118]

В ходе лекции мы спрашиваем у участников, каковы плюсы и минусы этого стиля. Ответы резюмируем.

Плюсы:

оперативность в управлении подчиненными: сказал — сделали;
если руководитель — профессионал и разумный человек, а сотрудники неопытны и боятся брать на себя ответственность, то такой стиль эффективен;

устраняет проблемы трудовой дисциплины.

Минусы:

способствует оттоку кадров;
ухудшает атмосферу коллектива;
подавляет проявления инициативы подчиненного.

Демократический стиль управления. Противоположен авторитарному. Руководитель вовлекает подчиненных в процессы принятия решений, советуется с ними (прислушивается к их мнению), старается прийти к консенсусу и единому мнению, учесть по возможности все интересы. В качестве стимулов к работе применяет методы убеждения, беседы с подчиненными. Мотивировать, помимо материальных выплат, может и нематериальными стимулами: гибкий график, внимание к просьбам подчиненных и т. д. Демократический стиль — наиболее подходящий для формирования командных взаимоотношений, поскольку обеспечивает доверие, открытость в коллективе. Как правило, при таком стиле минимален риск возникновения неформальных группировок. Такой стиль

[119]

необходим на этапе создания эффективной команды, основанной не только на профессионализме членов группы, но и на человеческой взаимовыручке, поддержке.

Спрашиваем у участников, каковы преимущества и недостатки этого стиля. Ответы резюмируем.

Плюсы:

способствует проявлению инициативы подчиненных;
стимулирует к проявлению доверия, открытости в коллективе;
учитывает индивидуальные особенности сотрудников, дает им возможность раскрыться.

Минусы:

неэффективен, когда неоходимо принять решение быстро, так как требует дополнительного времени на обсуждение, учет всех мнений, поиск консенсуса;
может расхолаживать подчиненных, если те имеют низкий уровень самоконтроля и самодисциплины.

Делегирующий стиль управления. Основан на передаче подчиненным задач и части ответственности за их выполнение. Руководитель предоставляет практически полную свободу. Если руководитель не обладает достаточной профессиональной компетентностью и личностной зрелостью, он может делегировать задачи подчиненным, не учитывая их знания, личную ответственность только из боязни выполнять их самому, а вовсе не с целью их развития. В каких случаях уместен этот стиль? Ког-

[120]

да команда уже сформирована, сотрудники достаточно проявили себя как специалисты и надежные люди и им можно доверять серьезные задачи с уверенностью в том, что они справятся. В качестве стимулов к работе руководитель может использовать аргументы и давать задачи в соответствии с особенностями подчиненных. Помимо ранее перечисленных систем мотиваций, такой руководитель достаточно часто задействует делегирование полномочий (особенно если есть проблемы с материальным стимулированием), способствуя личностному и профессиональному росту своих подчиненных. Как правило, подчиненные, заинтересованные в своем развитии, продолжительное время работают вместе с таким руководителем: он дает им возможность действовать и экспериментировать.

Опять обращаемся к участникам и просим их назвать достоинства и недостатки делегирующего стиля.

Плюсы:

повышает мотивацию подчиненных, дает им возможность ощущать себя значимыми и востребованными;
стимулирует личностное и профессиональное развитие сотрудников;
дает сотрудникам возможность получать новые знания.

Минусы:

при некомпетентном руководителе высок риск провала задач и ответственных проектов;
при некомпетентном руководителе есть вероятность снижения его авторитета среди подчиненных (он

[121]

делегирует полномочия, тем самым снимая с себя ответственность, не делится своими знаниями).

Какой же стиль предпочесть? Итак, в первую очередь при выборе стиля необходимо учесть:

особенности организации (на каком этапе развития находится, каковы корпоративная культура, специфика постановки задач и принятия решений);
особенности подчиненных (для кого какой стиль окажется наиболее эффективным, каковы их личностные качества, профессионализм);
свою профессиональную компетентность, личностную зрелость, уверенность и т. д.

Советы руководителю:

устанавливайте адекватные требования к работе и поставленным задачам;
используйте разные методы управления: аргументацию, предоставление инициативы, делегирование полномочий, групповые обсуждения и т. д.;
мотивируйте подчиненных личным примером;
не применяйте крайних мер, предоставляйте сотруднику шанс исправиться;
стимулируйте атмосферу доверия в коллективе;
периодически практикуйте совместные корпоративные мероприятия;
попробуйте встать на сторону подчиненных и понять их мотивацию;

[122]

делитесь своими знаниями и поощряйте обмен опытом в коллективе;
завоевывайте авторитет профессиональными и личными достижениями;
уважайте своих подчиненных.

Мини-лекция «Основы управления» (продолжение)

Обратная связь. Об обратной связи и ее важности мы уже говорили, еще раз хотим подчеркнуть ее значимость. Мы предлагаем вам бланк, который поможет вам проанализировать ошибки и плюсы обратной связи для подчиненных (см. «Рабочую тетрадь участника»).
Инициатива. «Нет денег — дайте больше свободы подчиненным». Поощрение инициативы более всего характерно для демократического и делегирующего стилей. Возможность проявления своей инициативы для подчиненных является сильным мотивирующим фактором.

К чему приводит невозможность проявления инициативы?

Сотрудники становятся просто формальными исполнителями и лично не заинтересованы в выполнении задачи.
Способы, методы выполнения задач одни и те же, как правило, придуманные ранее. Зачем что-то придумывать? Подчиненные думают, что это никому не нужно.
Свободное рабочее время сотрудники начинают использовать для личных целей: выполнил задачу — займусь своими делами.
Сотрудники не чувствуют себя востребованными и значимыми. «Здесь не нужны мои знания, какая разница, кто будет выполнять эту задачу: Петя или я?»

[124]

■ Повышается риск сопротивления подчиненных —
может проявляться в опозданиях на работу,
формальном исполнении задач, создании нефор
мальных группировок, которые будут подогревать
недовольство и негатив среди членов группы.

Что делать руководителю в этом случае?

Варьируйте стили управления, применяйте демократический, делегирующий.
Даже если специфика корпоративной культуры не поощряет проявление инициативы, формируйте, стимулируйте ее на уровне своего отдела. Поверьте, подчиненные будут гордиться вами и обсуждать это между собой.

Время выполнения: 20 минут.

Предлагаем разбиться на 3 группы и совместно подумать, какие ошибки может допускать руководитель.

Некоторые руководители ошибочно полагают: чем быстрее выполнил задачу подчиненный, тем более он мотивирован к работе. Это не показатель. В зависимости от целей, сложности задачи на ее выполнение требуется разное время.
Стимулирование чувства вины у сотрудника за ошибки, снятие с себя ответственности: твоя задача — ты несешь за нее ответственность. В первую очередь руководитель несет ответственность за действия своих сотрудников и должен убедиться, что они правильно поняли задачу и готовы к ее выполнению, что им хватает профессиональных знаний, навыков.
Публичное взыскание и поощрение подчиненных. Не злоупотребляйте этим. В первом случае есть риск, что сотрудник будет чувствовать себя изгоем и неудачником, во втором — появление ярких фаворитов приведет к тому, что группа объединится против них и вас.
Тотальный контроль: если вы еще не полностью уверены в силах подчиненного, вам нужно его контролировать, но предлагайте контроль ненавязчиво, как форму профессиональной и моральной поддержки.
Боязнь обращаться к подчиненным за советом из-за страха, что они могут посчитать руководителя

[126]

некомпетентным. Напротив, обращаясь к подчиненным, вы показываете им, что их мнение значимо для вас.

Для того чтобы еще раз оценить свои управленческие навыки и перейти к следующей теме, предлагаем вам выполнить следующий кейс.

Вы — руководитель отдела в небольшой торговой компании. В вашем подчинении 6 менеджеров. Каждый из них претендует на лидерство в коллективе, в отделе часто возникают конфликты, в особенности когда подчиненным приходится работать над совместным проектом. Им трудно договариваться друг с другом и принимать общие решения. Буквально на днях вашему отделу поручили новый ответственный проект, который очень важен для компании. Вы в это время уходите в отпуск, поэтому важно грамотно распределить задачи, мотивировать подчиненных, чтобы проект был выполнен успешно. Ваши задачи следующие.

1. Мотивирование сотрудников:

поставить общую цель и настроить на групповую работу;
мотивировать каждого сотрудника к работе, учитывая его индивидуальные особенности.

2. Распределение обязанностей между подчиненными
и объяснение, почему определенная задача была поручена
конкретному сотруднику.

^ 15 минут. Менеджеры:

1) Иван обладает аналитическим складом ума, у него хорошо развиты организационные навыки. При

[128]

.,… ..1^^ыа

оформлении документов может допускать ошибки. Жесткий, директивный в общении. Считает, что только он работает в отделе;

Мария — творческий человек, фонтанирует новыми идеями, но может допускать ошибки в расчетах и при работе с числами. Эмоциональна, любые претензии по работе воспринимает на личный счет. Считает себя самым эффективным сотрудником в отделе;
Олег обладает среднеразвитыми профессиональными навыками, но эффектно проводит презентации. Любит быть в центре внимания, периодически критикует коллег за их ошибки и является инициатором многих конфликтов. Считает, что без него провалились бы многие проекты отдела;
Ольга аккуратна при работе с документами, редко допускает ошибки при расчетах, обладает аналитическим складом ума, хорошо развиты организационные навыки. Обидчива, все замечания принимает в штыки. Уверена, что ее недооценивают как сотрудника;
Михаил — творческий человек, с легкостью придумывает новые идеи, но может не доводить их до конца. Ошибается при работе с числами и в расчетах. Вспыльчив, может затевать интриги в отделе. Считает, что успех большинства проектов — его личная заслуга;
Игорь может легко убедить собеседника, эффектно проводит презентации. Любит быть в центре внимания, ему явно «недостает сцены». Часто выступает инициатором конфликтов. Считает, что он — самый эффективный сотрудник в отделе.

[129]

Задачи проекта:

постановка задач, организация работы, координирование деятельности сотрудников (на время вашего отсутствия) (1 сотрудник);
подготовка презентации к переговорам с клиентом (1 сотрудник);
проведение переговоров с клиентом (1 сотрудник);
анализ и статистика продаж (1 сотрудник);
урегулирование возможных спорных моментов договорных обязательств (1 сотрудник);
организация и проведение специальных акций (2 сотрудника);
координация взаимодействия с подразделениями (1 сотрудник);
регулирование претензий клиентов (2 сотрудника);
принятие решений о закупке продукции (1 сотрудник);
проведение переговоров с клиентом по новому ассортименту (2 сотрудника);
анализ новинок компании (1 сотрудник);
анализ остатков товара на складе, еженедельных, ежедневных отчетов (1 сотрудник);
контроль отгрузок в магазины клиента (2 сотрудника);
отслеживание платежей клиента (1 сотрудник).

Вы можете добавить задачи, которые здесь не упомянуты, но, на ваш взгляд, необходимы.

[130]

А теперь проанализируем результаты. Просим участников рассказать, каким образом, кому и какие задачи они делегировали. На основании чего распределяли обязанности? Учитывали ли вы при этом личностные особенности подчиненных?

Существует множество классификаций сотрудников, и в принципе все они в чем-то перекликаются между собой. Мы предлагаем остановиться на одной из них:

ориентированный на результат (ОР);
ориентированный на людей (ОЛ); м ориентированный на процесс (ОП).

Рассмотрим основные характеристики этих типов (табл. А).

Понятно, что приведенные здесь характеристики гораздо уже, чем на самом деле, но все-таки красноречивы. Как думаете, кого из подчиненных к какому из указанных типов можно отнести? Почему? Учитывали ли вы это при заполнении теста? А теперь поделитесь своими примерами из управленческой практики: какие типы подчиненных (не называя имен) работают у вас? Какие задачи вы им поручаете? Измените ли вы теперь что-то в своих принципах распределения задач?

Участники отвечают на вопросы, и мы вместе их обсуждаем, делимся удачными и неудачными примерами из управленческой практики, анализируем свои успехи и ошибки.

Таблица 4. Типы сотрудников

Специфика

ОР

ОЛ

ОП

Поведение

₁

Быстро загорается, активен, энергичен, с удовольствием берется за новые, сложные задачи. Присущи лидерские качества, может быть инициатором организации неформальных группировок в коллективе, может быть жестким. Порой категоричен в высказываниях, эмоционален, может демонстрировать свое превосходство, стремится быть первым и в центре внимания. Быстро принимает решения

Склонен обращаться за советами к другим, доверчив, открыт к общению, старается сохранить со всеми хорошие отношения, стремится к гармонии в коллективе. Аккуратен в проявлении эмоций, не желает никого обидеть. Для него главная ценность — люди. Душа компании. Ранимый. Консервативен, склонен опираться на прошлый опыт, проверенные схемы, боится экспериментировать

Сдержан в проявлении эмоций. Соблюдает дистанцию в общении с людьми. Может выглядеть аутсайдером в группе, глубокий интроверт. Прежде чем принять решение, должен все тщательно взвесить, только потом, оценив все риски, выдаст оптимальный вариант. Все тщательно анализирует, наблюдателен, обладает хорошими аналитическими способностями. Склонен сосредоточиваться на деталях, стремится все выполнить безукоризненно. Интересуется нововведениями, но прежде чем принять их, проанализирует и сравнит их преимущества с преимуществами устоявшихся методов. Перфекционист

Продолу^сение **

■ШИВШИ»;

Продолжение табл. 4

Специфика	ОР	ОЛ	ОП
Предпочтительный тип задач	Требующие организаторских, лидерских качеств, быстрого принятия решений, ситуации, когда необходимо оказать жесткое давление на собеседника	Связанные с коммуникациями, где хорошие межличностные отношения могут способствовать эффективному выполнению задачи, где подойдут проверенные способы и нет необходимости экспериментировать	Нацеленные на анализ, аккуратное и тщательное выполнение, где требуется оценка всех рисков, ресурсов, имеющихся альтернатив и выбор оптимального решения (при наличии достаточного времени)
Мотивация к выполнению задачи	Публичное признание, делегирование полномочий, апелляция к его лидерским способностям	Признание его способности понимать людей, эмпатии, создавать вокруг себя доверительную и благожелательную атмосферу, его «человечности»	Признание его сильных аналитических способностей, умения принять оптимальное решение, стремления все сделать безупречно

Вводное упражнение «Занять стул»

Цели упражнения:

настроить участников на восприятие новой темы;
показать возможные виды мотивации.

Необходимые материалы: один стул, поставленный посередине зала.

Время проведения: 15 минут.

Инструкция тренера: «Для этой игры мне понадобится один доброволец. Пожалуйста, займите стул. Вам очень нравится сидеть на этом стуле, но и остальные тоже хотят попасть (сесть) на него. Задача остальных участников —уговорить уступить стул. Вы можете применять любые методы».

Ход упражнения: выбирается один доброволец, который занимает стоящий посередине зала стул. Остальные встают вокруг и должны уговорить уступить стул. Выигрывает тот, кому это удается.

Возможные трудности и специфика проведения в разных группах: тренер следит, чтобы участники не применяли «насильственных методов мотивации». При проведении тренинга на складском комплексе мы заметили, что

[1351

в этом упражнении после попыток «подкупить» участника стали применяться всевозможные «насильственные методы» (спихивание со стула, толкания, раскачивание).

Анализ упражнения.

Вопросы для участников.

Кто и за счет чего одержал победу (занял стул)?
Какие методы использовались для достижения цели?
Какие методы были эффективны?
Какие методы совсем не действовали?
Как вы думаете, к какой теме относится это упражнение?

Правильно, мы начинаем тему «Мотивация».

Притча «Мотивация»

Вначале хочется рассказать вам одну притчу*. Один мудрый джентльмен пожелал избавиться от мальчишек, играющих в мяч под его окнами. Они были очень эмоциональны и шумели так сильно, что ему сложно было работать. Он имел большой опыт и знал, что если запретить им играть или попытаться помешать, то это только усилит желание и интерес к игре. Ему же нужно было остановить детей. Тогда он применил то, что работало всегда.

В одно утро он вышел и предложил оплачивать их ежедневную игру в мяч в размере 1 долл. за день игры каждому,

* Притча взята с сайта: 1И1р://у^у,тЬ5-]оигпа1.ш/]оигпа1/аг11с1е8.р)1р?р=41 &аП= =356

[136]

объяснив это тем, что ему очень нравится, как они играют. Они согласились, поскольку это было удачным вариантом для них: получать деньги за то, что приносит удовольствие. Обязательным условием для них было играть ежедневно в одно и то же время, независимо от того, хочется играть или нет. Так продолжалось неделю, и он регулярно выплачивал каждому по доллару за день игры, и они выполняли свои обязательства. В начале следующей недели он объявил им, что, к сожалению, его уровень дохода позволяет выплачивать только пятьдесят центов за день игры. Они наморщили носы, но продолжили играть, поскольку и эти деньги были неплохим доходом для ребят их возраста. Но один из них произнес такую фразу: «Ты знаешь, Джо, я не собираюсь за пятьдесят центов бегать и кричать, как и раньше, я буду просто приходить сюда, чтобы он меня видел». Спустя еще одну неделю мудрый джентльмен объявил им о том, что состояние его дел ухудшилось и он сможет платить им только по десять центов в день. Мальчишки были единодушны в своем решении: «Это уже слишком, и мы не собираемся делать эту работу за такую маленькую плату, поднимите плату — или мы уйдем». Мудрый джентльмен развел руками и сказал, что не может ничего поделать. Тогда ребята сказали: «Больше вы нас здесь не увидите».

Так и произошло. Зайдя в свой дом, мудрый джентльмен сел за свой стол, раскрыл ежедневник и сделал запись: «0,Е.Б.» ^иой егаг йетошггапскнп), что означает: «Что и требовалось доказать». Эта интересная история дает яркий пример внешней и внутренней мотивации.

Давайте для начала определимся, что такое мотивация. Итак, мотивация, по мнению большинства участников подобных тренингов, — внешнее или внутреннее побуждение человека к деятельности, достижению целей. Соответственно мотиваторы — это те стимулы (внешние, внутренние), которые побуждают нас что-то делать или не делать. Мы не раз упоминали понятия внешней и внутренней мотивации (рис. 11).

Если переводить на бизнес-язык, то в качестве внешней мотивации могут выступать некоторые из стимулов, указанных на схеме. К достижению целей сотрудника можно мотивировать бонусами, наградами, поэтому во многих компаниях и внедряется управление по целям — это один из способов внешнего стимулирования: «выполнил план — получи заслуженную премию». Но внешнее стимулирование — это лишь одна сторона медали: как говорится, можно привести лошадь к водопою, но нельзя заставить ее пить. Очень многое зависит от внутренней мотивации: если у человека есть внутреннее стремление что-то сделать, то даже при отсутствии материального стимулирования он может достичь нужного результата. Если у сотрудника сильно желание учиться, познавать новое, испытывать себя ч сложных ситуациях, то в качестве мотиватора в данном случае может выступать делегирование руководителем части своих полномочий, включение сотрудника в сложный и новый проект, назначение его ответственным лицом на каком-

[138]

то мероприятии и т. д. Вспомните, есть ли среди ваших подчиненных, сотрудников отдела люди с ярко выраженной внешней или внутренней мотивацией? В чем это выражается?

Рис. 11. Виды мотивации

[139]

Конечно, в идеале к вопросу мотивации нужно подходить системно: исходя из специфики должности, задач компании, создавать сбалансированную систему стимулирования.

Предлагаем вам выполнить небольшой кейс, чтобы понять, каким образом вы бы мотивировали сотрудника в описанной ситуации.

^л**=^!^ Кейс «Увольнение сотрудника»*

Ирина, руководитель юридического отдела, проработавшая несколько лет в крупной компании, ищет работу. Почему? Рассмотрим ситуацию, предшествующую увольнению. Ирина, учась еще в выпускном классе, четко понимала, что в будущем она хотела бы быть юристом. Поэтому свою дальнейшую профессию она связала с юриспруденцией. Благодаря своей старательности и трудолюбию она стала профессионалом в своей области. На тот момент она уже несколько лет работала руководителем юридического департамента в известной компании. Свою карьеру Ирина начинала с должности помощника юриста, через некоторое время руководитель заметил ее успехи и повысил в должности, сделав ее юристом. Теперь зона ее ответственности увеличилась, появились новые обязанности и задачи, с которыми она успешно справлялась. Вскоре в отделе появилась позиция старшего юриста, на которую была переведена Ирина. Карьера Ирины развивалась стремительно. Через полгода руководитель Ирины ушел в другую компанию, и Ирину сделали и.о. начальника отдела. Добавили новые обязанности, и теперь в ее подчинении двое сотрудников (до этого Ирина не имела управленческого опыта). Отдел показывает высокие результаты, однако по слухам у Ирины не все гладко складывается с подчиненными. Позже в связи с реорганизацией в компании расширяют штат

* Кейс был использован только в тренинге для кадрового резерва.

[141]

сотрудников юридического отдела и добавляют ему статус департамента. Теперь в круг обязанностей Ирины входит координация работы департамента (порядка 10 подчиненных), административные функции, но, к сожалению, на профессиональные задачи у нее совсем не остается времени — теперь оно в основном уходит на посещение совещаний, сдачу отчетов, контроль работы сотрудников. Ирину это не устраивает, но после долгих размышлений (все-таки руководство компании настроено к ней благосклонно) она соглашается на эту работу. В итоге все заканчивается поиском новой работы.

Теперь вам необходимо ответить на несколько вопросов.

Бланк к кейсу «Увольнение сотрудника»

Вопросы.

2. Почему руководство использовало эти стимулы?

3. Насколько целесообразным было использование данной
системы мотивации для Ирины? Изменили бы Вы систему
мотивации, если да, то как?

[142]

4. Как Вы считаете, что демотивировало Ирину?

5. Как в данном случае Вы бы построили систему мотивации?
Опишите свои шаги

После того как участники ответят на вопросы, начинается обсуждение в кругу. Внимание в основном акцентируется на последнем вопросе: алгоритме создания мотивации. Конечно, мы говорим участникам, что это частный случай и система мотивации в компании создается централизованно, с учетом многих факторов, но данный пример поможет участникам понять, как это должно быть. Для обсуждения используем бланк, приведенный ниже.

Стимулы	Возможные минусы применения	Плюсы

Если участники готовы поделиться своим опытом, просим привести примеры удачного и неудачного мотивирования сотрудников и объяснить, в чем была причина успеха или неудачи.

[1431

Цель упражнения: показать участникам возможные способы нематериального мотивирования подчиненных.

Материалы: стикеры 2 цветов.

Инструкция тренера: «Рассчитайтесь на первый-вто-рой. Первые номера— одна команда, вторые— другая. Каждой команде выдается блок стикеров определенного цвета. У вас будет 10 минут, чтобы совместными усилиями придумать и написать как можно больше способов нематериальной мотивации. Через 10 минут представитель от каждой группы выйдет, чтобы их озвучить. Выиграет команда, которая найдет больше способов. Начинайте!»

Ход упражнения: делим участников на 2 команды. Каждой выдаем по блоку стикеров. Задача групп — написать возможные способы нематериальной мотивации сотрудников. Через 10 минут между командами проводится соревнование. Участники по очереди зачитывают способы, следя за тем, чтобы не было повторов. Выигрывает группа, придумавшая большее количество вариантов. В конце каждый записывает в рабочую тетрадь десять способов, которые ему более всего понравились.

Специфика проведения в разных группах: в группе складских работников возникли трудности. По мнению участников, учитывая специфику их работы и контингент их подчиненных, очень трудно использовать методы нематериальной мотивации. Их можно понять, так как основная категория их подчиненных — это приезжие из стран ближнего зарубежья, которые, естественно, в первую оче-

[1441

редь стремятся заработать деньги; высокая текучка, поэтому менеджерам не до нематериальной мотивации. Мы стали разбирать с ними конкретные случаи, и выяснилось, что все же среди их подчиненных есть такие сотрудники, которых они боятся потерять, которые долгое время проработали в компании, зарекомендовали себя (и как оказалось, уровень их зарплаты на протяжении длительного времени особенно не возрастал). Тут-то мы и заговорили о пользе нематериальной мотивации, о том, что ведь что-то держит их и может удерживать, кроме денег.

Кофе-пауза

Вводное упражнение. Ролик «Матьвация»

Мы просматриваем и обсуждаем ролик компании «Решение: консалтинг и исследования рынка» «Матьвация»* — поучительный рассказ об эффективном методе стимулирования, который вполне мог бы стать реальностью. Суть ролика заключается в том, что один руководитель завода где-то прочитал: для того чтобы сотрудники лучше работали, их нужно мотивировать, — и решил создать кабинет «матьвации». В конце рабочего дня перед кабинетом «мать-вации», из которого раздавались нецензурные крики начальника и выходили взлохмаченные работники, выстраивалась длинная очередь ожидающих своего наказания. «Матьвация» проходила успешно.

* Видеоролик взят с сайта: ]гйр://а^,еа8к>п.га/ггш11:$/

Мини-лекция

«Факторы мотивации

и демотивации персонала»

Когда сотрудник только приступает к новой работе, чаще всего внутренняя мотивация сильна и может быть основным фактором, определяющим поведение на рабочем месте. Для многих сотрудников новая работа — это новые задачи, новые преграды, которые хочется преодолеть, возможность чему-то научиться, шанс показать и проявить себя.

Задача руководителя — сохранить увлеченность, стремление сотрудника и вовремя заметит и предпринять определенные шаги, если появится негативная динамика. Он может предотвратить или смягчить действие факторов демотивации. Об этом мы сейчас и поговорим.

Вот лишь некоторые из возможных факторов демотивации, которые, на наш взгляд, оказывают наиболее сильное влияние*:

нарушение договоренностей между руководителем и подчиненными;
неиспользование тех профессиональных навыков сотрудника, которые он сам ценит;
игнорирование инициативы сотрудников;
отсутствие признания со стороны руководства;

* Андреева Т. Почему уходят лучшие: проблема демотивации персонала. [Электронный ресурс]. — Режим доступа: ппр://VVVV.аир.^и/а^^:^с1е5/ре^5опа1/7.п^:т. (свободный).

[148]

отсутствие итоговых результатов (из-за особенностей корпоративной культуры проекты застревают на этапе согласования, рассмотрения. В данном случае сотрудник не может на это повлиять, опять-таки в силу специфики внутренней политики организации);
отсутствие изменений в статусе сотрудника;
выполнение задач, которые не входят в круг непосредственных обязанностей сотрудника.

Мы расположили эти факторы в приблизительном хронологическом порядке их проявления на новом месте работы, хотя в зависимости от ситуации этот порядок может меняться.

1. Нарушение договоренностей между руководителем и подчиненными.

В первую очередь вопрос о таких договоренностях, контракте возникает, когда принято решение о приеме кандидата. Иногда будущему сотруднику не рассказывают всю правду об организации либо минусы преподносятся в смягченной форме. Например, на собеседовании сотруднику говорили, что в компании существует система штрафов за нарушения (опоздания, несдачу вовремя отчетов и т. д.), а в результате оказывается: нормативы прописаны настолько жестко, что сдать отчет вовремя не получается практически ни у кого. Но это крайний случай, более всего распространены выплата зарплаты в меньшем размере; появление новых задач, о которых не упоминалось. Все это демотивирует сотрудника. Итог— еще один негативный отзыв о вашей компании.

[149]

Рекомендации. Максимум реалистичной информации в процессе отбора. Формирование реалистичных ожиданий.

2. Неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит.

На работе, к сожалению, не всегда удается задействовать те навыки или знания, которыми мы обладаем. Если применение этих навыков для нас не критично, мы начинаем овладевать другими. А если наоборот? Специалист, устроившийся делопроизводителем, большую часть своего времени тратит на ответы на звонки и отправку писем по почте, хотя он рассчитывал, что в основном будет заниматься работой с документами. И этот навык является для него ключевым, он не хотел бы его утратить. Что будет с таким специалистом? Человек, уверенный в себе, начнет искать новую работу. В противном случае демотивация будет выражаться в халатном исполнении своих обязанностей, частых перекурах и перерывах, жалобах коллегам.

Рекомендации. Если выполнение задач, которые неинтересны и не отвечают профессиональным ожиданиям сотрудника, является обычной практикой, либо честно с ним обговорите это на собеседовании (можно сказать, сколько времени это будет занимать), либо дайте ему понять, что цените его, «поговорите с ним по душам», объясните важность этих задач (ведь даже выполнение мелкого фрагмента основной задачи играет немалую роль). Порой людям кажется, что мы недооцениваем их работу; чаще всего это происходит потому, что нарушен диалог между руководителем и подчиненным.

[150]

3. Игнорирование инициативы сотрудников.

Первое время сотрудники обычно «фонтанируют» новыми идеями, полны энтузиазма, энергии. Зачастую идеи могут выглядеть нелепыми или попросту непривычными. В таком случае руководитель либо сразу отклоняет их, либо дает понять, что «когда-нибудь», «но только не у нас». Хотя, возможно, часть этих идей не лишена смысла — просто люди, долго работающие в компании, уже, как правило, ничего не хотят менять, им так удобно. Через некоторое время огонь в глазах инициативного сотрудника гаснет.

Рекомендации. Прислушивайтесь к идеям и предложениям. Даже если они не настолько гениальны, чтобы воплощать их в «первозданном» виде, из них часто можно что-то почерпнуть. И всегда объясняйте, почему, на ваш взгляд, та или иная идея не подходит.

4. Отсутствие признания со стороны руководства.

Предположим, сотруднику удается успешно реализовать какой-то проект в компании, возможно, один из ключевых. Но, увы, руководство никак это не отмечает, как будто этот успех естественен (даже если работник не в первый раз с успехом выполняет сложные задачи). Какова будет реакция сотрудника на это молчание? Думаю, комментарии излишни.

Рекомендации. Радуйтесь и гордитесь успехами ваших подчиненных. Поощряйте их за это, возможно, не всегда материально, но зато всегда говорите: «Спасибо».

5. Отсутствие итоговых результатов.

Зачастую, особенно в компаниях с бюрократическим стилем управления, решения принимаются очень долго.

[151]

Многие проекты застревают на каком-то из многочисленных этапов рассмотрения, согласования руководством. Бывает и так, что надобность в таком проекте вообще отмирает со временем, несмотря на то что в него было вложено много времени и сил. Через какое-то время сотрудник либо смиряется с этим (каждый проект становится для него очередной пустой тратой времени), либо уходит.

Рекомендации. Со своей стороны можем только посоветовать отмечать каждый этап выполнения задачи (особенно если это долгосрочный проект).

6. Отсутствие изменений в статусе сотрудника.

В крупных компаниях с иерархической структурой одна из основных проблем — возможность карьерного роста сотрудника. К примеру, открылась вакантная должность, на нее претендуют 5 специалистов, выбран будет один; соответственно оставшиеся будут ждать следующего шанса, и не факт, что он скоро представится. Иногда компании стремятся брать людей «с улицы»: новые идеи, знания, веяния, и люди, долго проработавшие в компании и претендовавшие на эту должность, начинают ощущать себя ненужными.

Рекомендации. В этом случае целесообразно использовать различные приемы изменения статуса без изменения должности— например, руководство временным проектом. Опять-таки можно поговорить с сотрудником и узнать, что могло бы его заинтересовать, — возможно, это будет освоение смежных задач и горизонтальный рост.

7. Выполнение задач, которые не входят в круг непо
средственных обязанностей сотрудника.

Это тоже весьма распространенная проблема в компаниях. Отчасти пересекается с пунктом 2. Бывает, что ком-

[152]

пания экономит на специалисте, распределяя его задачи между другими. И эти задачи порой могут отнимать массу времени и при этом, как правило, рутинны или безынтересны.

Рекомендации. Если есть такая возможность, не нагружайте одного и того же специалиста этими задачами; если ему они могут быть в чем-то полезны — покажите ему плюсы. И опять мы акцентируем внимание на человеческом диалоге сотрудника и руководителя — поговорите с ним, покажите, что его переживания вам небезразличны, и оцените его работу.

Большинство наших рекомендаций, наверное, не будут для вас в новинку. Тем не менее опыт и практика показывают, что они действительно помогают бороться с демоти-вацией.

Теперь посмотрим, какими проблемами оборачивается для организации демотивация сотрудников:

высокая текучесть кадров;
высокий уровень конфликтов в коллективах;
низкий уровень исполнительской дисциплины;
некачественное выполнение обязанностей;
проблемы при создании согласованной команды;
низкий профессиональный уровень персонала;
безынициативность сотрудников;
неудовлетворенность персонала и др.

Теперь поговорим о факторах мотивации. По аналогии озвучим самые доступные и распространенные способы мотивации сотрудников.

[153]

1. Делегирование полномочий.

Есть хорошее выражение: «Нет денег— дайте сотруднику больше свободы». С учетом специфики должности, особенностей и профессионализма подчиненного делегируйте ему какие-нибудь из ваших задач. Он поймет, что вы доверяете ему, к тому же те обязанности, которые вам казались рутинными, работнику, напротив, могут показаться интересными.

2. Признание.

Сотрудник блестяще выполнил задачу, справился со сложным заданием или просто добросовестно выполнил мелкое поручение — похвалите его. Если задача была действительно сложной — публично выразите ему свою признательность.

3. Свободное время.

У нас периодически возникает потребность отпроситься: к врачу, по семейным делам, и зачастую при этом мы чувствуем себя неудобно. Почему бы не поощрить сотрудника? Если вы видите, что он справляется со своей работой, выделите на неделе час свободного времени на его нужды: он может приходить чуть позже, израсходовав этот час на личные дела и не чувствуя себя виноватым.

4. Прозрачность информации.

Бывает, что руководитель намеренно создает нехватку информации в отделе: он думает, что обладание информацией— синоним власти. Но в таких случаях сотрудники начинают шептаться, создавать свои коалиции и попросту перестают доверять руководителю. Возьмите за правило делиться с сотрудниками последними новостями в компа-

[154]

нии, благодаря этому они будут чувствовать свою сопричастность к ней.

5. Обратная связь.

Мы с вами уже говорили об этом, возьмите это себе за правило.

6. Вовлечение в принятие решений.

Вовлекайте работников в процесс принятия решений, особенно тех, которые касаются их самих. Таким образом вы покажете своим подчиненным, что уважаете их точку зрения, а также гарантируете получение самой достоверной информации в процессе принятия решений.

7. Традиции.

Помимо формальных отношений, важную роль играют и неформальные, дружеские отношения в коллективе. Став для своих сотрудников как профессионалом, так и другом, авторитетом, лидером, вы заручитесь их поддержкой. Одним из объединяющих факторов в коллективе является наличие традиций, истории. Это может выражаться в совместном досуге, праздновании дней рождения, каких-то шуточных наградах.

Теперь предлагаем вам вспомнить и поделиться своим опытом: какие из перечисленных, а может быть, и других способов мотивации вы используете в своей работе.

Время выполнения: 30 минут.

Участникам предлагается вспомнить и рассказать какую-то сложную ситуацию, связанную с мотивированием подчиненных. Выбирается одна ситуация, наиболее значимая для большинства участников. Предложивший ее участник описывает ее более подробно, обращая особое внимание на описание индивидуальных особенностей сотрудника. Затем эта ситуация разыгрывается. Подчиненного играет участник, предложивший ситуацию, начальника — любой другой участник (по желанию). Если в процессе проигрывания ситуации у него возникли трудности, он может обратиться за помощью к группе.

Анализ игры.

Вопросы для участников.

Насколько учитывались индивидуальные особенности подчиненного?
Какие потребности для него сейчас актуальны и насколько они учтены при мотивировании?
Какие аргументы оказались наиболее действенными?
Как дальше строить взаимодействие с этим сотрудником — ив случае удачного разрешения с » уации (его согласия), и в случае его отказа?

Фасилитация «Самомотивация руководите Вопрос: каким образом участники поддержив амо-мотивацию к работе?

[156]

При беседе подводим к мысли: чтобы успешно мотивировать других, необходимо самому верить в свои силы и позитивно мыслить даже в случае неудач. Один из способов поддерживать собственную мотивацию — замечать и фиксировать свои успехи и достижения.

Упражнение «Похвали себя»

Время выполнения: 20 минут.

Мы предлагаем каждому вспомнить и записать свои самые значительные достижения, то, чем они гордятся, в рабочую тетрадь:

за последний год;
за последний квартал;
за последний месяц;
за последнюю неделю.

Через 10 минут все по очереди озвучивают их, остальные участники их поддерживают (словами одобрения, аплодисментами).

Для подведения итогов тренинга и получения обратной связи от сотрудников используются различные методы. Вначале мы вывешиваем лист с ожиданиями сотрудников (с первого дня тренинга). Здесь возможны обсуждения того, насколько оправдались ожидания участников тренинга. Также мы проводим упражнение «Диаграмма».

На заранее подготовленном листе готовим диаграмму. Оси могут быть любыми (например, ось X— атмосфера в группе, ось У — удовлетворение от тренинга).

Флипчарт ставим так, чтобы диаграмма не была видна участникам, после чего каждый подходит и отмечает свою точку на графике. После того как все это сделали, демонстрируем результаты группе, подводя итоги.

Заполнение анкет обратной связи

И еще один способ получения обратной связи — анкеты (пример представлен в «Рабочей тетради участника»). Анкета может заполняться анонимно, желающие могут подписаться. Мы говорим участникам, что нам очень важно их мнение о тренинге, качестве материала, преподавания. Их мнения помогают нам понять, что было актуально, что за-

[159]

помнилось, а что не вызвало интереса — все это в дальнейшем позволяет скорректировать программу, если возникнет такая необходимость.

После заполнения анкет следует обязательная торжественная часть— вручение сертификатов участия в тренинге. Обычно вручение сопровождается бурными аплодисментами, что свидетельствует о сплоченности участников.

Заключение

Как гласит народная мудрость: «Хорошими руководителями не рождаются, хорошими руководителями становятся». В последнее время все более актуальными и востребованными становятся тренинги по развитию управленческих навыков. Люди начинают понимать, что помимо профессиональных знаний важна компетентность в вопросах управления персоналом. Основные моменты мы осветили в предложенном тренинге. Конечно, в зависимости от специфики обучающейся аудитории, корпоративной культуры и потребностей компании будет меняться и содержание тренинга. Но все же всегда легче создавать что-то, имея готовый пример. Мы желаем вам удачи в этом нелегком, но очень интересном деле! А самое главное — благоприятных отзывов и веры в свои силы.

Список литературы

Адаме Б. Эффективное управление персоналом.— М.: АСТ, Астрель, 2006.
Геллерт М., Новак К. Все о командообразовании. Руководство для тренеров. — М.: Вершина, 2006.
Завьялова Ж., Фарба Е. Энергия бизнес-тренинга. Путеводитель по разминкам. — СПб: Речь, 2007.
Зинкевич-Евстшнеева Т.Д. Теория и практика командообразо-вания. Современная технология создания команд. — СПб.: Речь, 2004.
Красностанова М. В., Осетрова Н. В., Самара Н. В. Аззеззтепг Септег для руководителей. Опыт реализации в российской компании, упражнения, кейсы. — М.: Вершина, 2007.
Лучшие НК-решения. — М.: Вершина, 2006.
Пирсон Б., Томас Н. Краткий курс МВА. Практическое руководство по развитию ключевых навыков управления. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.
Рысев Н. Ю. 11 правил руководителя № 1.— СПб.: Питер, 2007.
Стаут Л. Управление персоналом. Настольная книга менеджера. — М.: Добрая книга, 2007.
Ярных В. И. Управление в условиях кризиса. НК-технологии. — М.: Вершина, 2006.

Приложение

Рабочая тетрадь участника

Компания«.

Тренинг «Управленческие компетенции»

Рабочая тетрадь участника

Москва, 2009 г.

Приветствуем Вас на тренинге «Управленческие компетенции»!

График работы на тренинге:.

Принятые общегрушговые правила:.

Успешной работы!

Основные управленческие функции

ЗМАКТ-критерии при постановке целей

5МАКТ — стандарт постановки целей, который задает требования к эффективно сформулированной цели.

1. ЗресШс — конкретность.

2. МеашгаЫе —измеримость.

3. АсЫеуаЫе — достижимость.

4. Ке1еуап1 — значимость.

5. «Пте-Ъоипс! — определенность во времени.

[167]

Опишите в критериях 5МАКТ одну из Ваших произ
водственных целей.

Бланк «Постановка рабочих целей»

Цель	Дата выполнения	Единица измерения	Значимость цели	Степень выполнения

страница	3/4
Дата	27.11.2011
Размер	1,53 Mb.
Тип	Книга, Образовательные материалы

Источник

Подборка по базе: Практическая работа.docx, Практическая работа 2 часть 2.docx, Философия Сам. работа по теме 2.2..docx, практическая работа 2 часть 1.docx, Лабораторная работа 6 Поташев Н.В. Опз-22-1.docx, Практическая работа №2.docx, Курсовая работа.docx, Курсовая работа (АСУ Туристическая фирма).docx, Урок 3 Самостоятельная работа.docx, Лабораторная работа 0 ИС31.docx

Кейс «Работа в команде».

Вы выступаете в качестве руководителя отделения в небольшой больнице. В вашем подчинении находятся шесть медработников, каждый из которых обладает лидерскими амбициями, в результате чего при совместной работе возникают конфликты. Характеристика подчиненных:

Иван обладает аналитическим складом ума, у него хорошо развиты организационные навыки. При оформлении документов может допускать ошибки. Жесткий, директивный в общении. Считает, что только он работает в отделении;

Лариса – творческий человек, фонтанирует новыми идеями, но может допускать ошибки в расчетах и при работе с числами. Эмоциональна, любые претензии по работе воспринимает на личный счет. Считает себя самым эффективным сотрудником в отделении;

Артур обладает среднеразвитыми профессиональными навыками, но эффектно представляет свою работу. Любит быть в центре внимания, периодически критикует коллег за их ошибки и является инициатором многих конфликтов. Считает, что без него провалились бы многие проекты отделения;

Алена аккуратна при работе с документами, редко допускает ошибки при расчетах, обладает аналитическим складом ума, хорошо развиты организационные навыки. Обидчива, все замечания принимает в штыки. Уверена, что ее недооценивают как сотрудника;

Николай – творческий человек, с легкостью придумывает новые идеи, но может не доводить их до конца. Ошибается при работе с пациентами. Вспыльчив, может затевать интриги в отделении. Считает, что успех большинства начинаний – его личная заслуга;

Павел может легко убедить пациентов, качественно проводит лечение. Любит быть в центре внимания, ему явно «недостает сцены». Часто выступает инициатором конфликтов. Считает, что он – самый эффективный сотрудник в отделении.

Буквально на днях отделению поручили ответственную работу по расширению лечебных функций с включением платных услуг, которая очень важна для больницы. В это самое время вы уходите в отпуск, поэтому перед вами стоит задача поставить общую цель и настроить на групповую работу своих подчиненных, грамотно распределить задачи, мотивировать каждого сотрудника к работе, учитывая его индивидуальные особенности.

Задачи:

постановка задач, организация работы, координирование деятельности сотрудников (на время вашего отсутствия) (1 сотрудник);
подготовка презентации к переговорам с главврачом (1 сотрудник);
проведение переговоров с главврачом (1 сотрудник);
анализ и статистика работы (1 сотрудник);
урегулирование возможных спорных моментов договорных обязательств (1 сотрудник);
организация и проведение специальных заданий (2 сотрудника);
координация взаимодействия с другими подразделениями (1 сотрудник);
регулирование претензий пациентов (2 сотрудника);
принятие решений о закупке оборудования (1 сотрудник);
проведение переговоров с поставщиком по новому оборудованию (2 сотрудника);
анализ новаций лечебного дела (1 сотрудник);
анализ лечебного процесса, еженедельных, ежедневных отчетов (1 сотрудник);
контроль движения пациентов (2 сотрудника);
отслеживание платных услуг пациентов (1 сотрудник).

Ответьте на вопрос:

Каким образом, кому и какие задачи следует распределить? Свой ответ обоснуйте.

Источник

МИНИСТЕРСТВО СЕЛЬСКОГО ХОЗЯЙСТВА
РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего образования

«Великолукская государственная сельскохозяйственная академия»

Экономический факультет

Кафедра экономики, менеджмента и торгового дела

МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ

для практических занятий

по дисциплине

«Психология менеджмента»

Направление подготовки
38.03.02 Менеджмент

Профиль «Производственный менеджмент»

Великие Луки 2018

УДК
005.32(073)

ББК
65.050-2я7

М54

Рассмотрены и рекомендованы к изданию
заседанием кафедры «Экономика, менеджмент и торговое дело» (протокол № 1 от «30»
августа 2018 г.), учебно-методической комиссией экономического факультета ФГБОУ
ВО Великолукской ГСХА (протокол № 1 от «31» августа 2018 г.),
учебно-методическим советом ФГБОУ ВО Великолукской ГСХА (протокол № 1 от «31»
августа 2018 г.).

МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ ПОДГОТОВИЛ:

П.Н. Кондратьев –
к.э.н., доцент кафедры «Экономика, менеджмент и торговое дело».

РЕЦЕНЗЕНТЫ:

Е.С. Гарская – к.э.н., доцент кафедры «Социально-гуманитарные и
естественнонаучные дисциплины»;

Н.А. Абдуллаев –
генеральный директор ООО «ЭТНА» Великолукского района Псковской области.

Методические указания для практических занятий
по дисциплине «Психология менеджмента» составлены в соответствии с учебным
планом по направлению подготовки бакалавров 38.03.02 Менеджмент. Дисциплина по учебному
плану относится к вариативной части – Б1.В.ДВ.02.01.

Методические указания предназначены для
обучающихся очной и заочной форм обучения.

Методические указания для практических занятий по
дисциплине «Психология менеджмента» направление подготовки 38.03.02 Менеджмент /
подгот. П.Н. Кондратьев. – перераб. и доп. – Великие Луки: РИО ФГБОУ ВО
Великолукская ГСХА, 2018. – 45 с.

СОДЕРЖАНИЕ

ОБЩИЕ МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ
ПО ПРОВЕДЕНИЮ ПРАКТИЧЕСКИХ ЗАНЯТИЙ ПО УЧЕБНОЙ ДИСЦИПЛИНЕ

СОДЕРЖАНИЕ ПРАКТИЧЕСКИХ
ЗАНЯТИЙ

Тема
1 «Введение в психологию менеджмента»

Тема
2 «Личность как объект управления»

Тема
3 «Малая группа как объект управления»

Тема
4 «Личность как субъект управления»

Тема
5 «Психология подбора персонала на работу»

Тема
6 «Авторитет руководителя как условие успешной управленческой деятельности»

Тема
7 «Психология управленческого воздействия на персонал в деятельности
руководителя»

Тема
8 «Психология управления конфликтами и стрессами в деятельности руководителя»

Тема
9 «Социально-психологический климат в организации»

Тема
10 «Психологические особенности управленческого общения»

УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКОЕ И
ИНФОРМАЦИОННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ДИСЦИПЛИНЫ

ОБЩИЕ МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО
ПРОВЕДЕНИЮ ПРАКТИЧЕСКИХ ЗАНЯТИЙ ПО УЧЕБНОЙ ДИСЦИПЛИНЕ

Цель дисциплины – формирование представлений о
психологических закономерностях управленческой деятельности, раскрытие
специфики использования психологических знаний в структуре деятельности
менеджера, выработка навыков и практических умений для решения задач, связанных
с психологическим обеспечением эффективной деятельности организаций АПК.

Задачи дисциплины:

ü дать целостное представление об основных категориях и инструментарии
психологии менеджмента;

ü сформировать представления о психологических факторах, влияющих на эффективность
управленческой деятельности руководителя;

ü научить эффективно организовывать деятельность трудового коллектива;

ü ознакомить обучающихся с современными методами диагностики личности как
субъекта и объекта управленческой деятельности, социально-психологического
климата в коллективе.

Методические
указания для практических занятий составлены в соответствии с рабочей
программой дисциплины «Психология менеджмента».

Процесс изучения дисциплины направлен на
формирование следующих общекультурных (ОК), общепрофессиональных (ОПК) и
профессиональных (ПК) компетенций:

·
ОК-4 – способность к
коммуникации в устной и письменной формах на русском и иностранном языках для
решения задач межличностного и межкультурного взаимодействия;

·
ОК-5 — способность работать
в коллективе, толерантно воспринимая социальные, этнические, конфессиональные и
культурные различия;

·
ОПК-2 – способность
находить организационно-управленческие решения и готовностью нести за них
ответственность с позиций социальной значимости принимаемых решений;

·
ПК-2 – владение
различными способами разрешения конфликтных ситуаций при проектировании
межличностных, групповых и организационных коммуникаций на основе современных
технологий управления персоналом, в том числе в межкультурной среде.

Методические
указания составлены таким образом, чтобы обучающийся мог, используя
теоретический материал, эффективно овладеть теоретическими основами психологии
менеджмента, а также сформировать практические навыки с помощью решения
ситуационных задач.

Общий порядок
проведения практических занятий включает в себя следующие этапы:

1.
Инструктаж преподавателя – ознакомление обучающихся
с ходом практического занятия, его содержанием, а также требованиям,
предъявляемыми к обучающимся.

2.
Основная часть:

2.1 Повторение теоретического материала (фронтальный устный
опрос).

2.2 Проверка домашнего задания.

2.3 Выполнение
практических заданий, психологических тестов, обсуждение вопросов в формате
круглого стола, разбор кейсов совместно с преподавателем.

2.4 Аудиторная самостоятельная
работа в присутствии преподавателя, который следит за ходом ее выполнения,
отвечает на возникшие вопросы; проверка выполненной работы, разъяснение
преподавателем допущенных обучающимися ошибок.

3.
Подведение итогов занятия, выставление оценок.

Учебный план направления подготовки 38.03.02
Менеджмент предусматривает по дисциплине «Психология менеджмента» проведение
практических занятий с использованием различных форм активных и интерактивных
образовательных технологий:

1. Обсуждение докладов.

Доклад представляет собой публичное сообщение,
представляющее собой развернутое изложение определенной темы из списка,
предложенного преподавателем. Доклады направлены на более глубокое изучение обучающимися
материала темы. Доклад может сопровождаться презентацией.

На выступление каждому докладчику выделяется
не более 15 минут. После каждого выступления происходит обсуждение доклада, в
рамках которого одногруппники задают докладчику вопросы.

2. Интерактивные задания.

В основе их выполнения лежит принцип активного
двухстороннего взаимодействия преподавателя и обучающихся, что предполагает их большую
активность, инициативность.

В рамках практических занятий по дисциплине используются
кейс-задания, в основе которых лежит описание конкретной ситуации или случая в
какой-либо сфере. Обучающимся предлагается проанализировать предложенную
ситуацию и принять оптимальное управленческое решение.

3. Обсуждение вопросов в формате круглого
стола.

Обсуждение вопросов или проблем в формате
круглого стола характеризуются тем, что обсуждаемый вопрос допускает разные
мнения и толкования, а также взаимные возражения обучающихся. В результате
обсуждения выявляются точки зрения всех обучающихся на данный вопрос.

Обучающимся за несколько дней сообщается тема
круглого стола и перечень вопросов. В рамках самостоятельной работы
обучающимися осуществляется проработка рекомендуемых преподавателем источников.

Во время обсуждения вопросов в распоряжении
участников дискуссии могут находиться учебные пособия, тетради с конспектами,
необходимые канцелярские принадлежности и т.п., что позволяет сделать общение
удобным и продуктивным. Ведущим выступает преподаватель, на него возложены в
полном объеме организаторские функции.

Обсуждение вопросов в формате круглого стола
начинается с постановки задачи преподавателем, определения правил и регламента
мероприятия. Затем происходит обмен мнениями, в ходе которого каждому участнику
предоставляется возможность высказать свое мнение или продемонстрировать опыт
по теме (проблеме), а также взять на заметку мнения других участников. По
завершении обсуждения подводятся итоги.

4. Проведение деловой (ролевой) игры.

Деловая игра – это форма организации
целенаправленного взаимодействия деятельности и общения всех участников в
процессе решения ими типовых задач при осуществлении педагогического
руководства со стороны преподавателя. Она позволяет обучающимся лучше понять
управленческую ситуацию, в которой им предстоит проявить свою активность, а
также показать наличие теоретических знаний и умение применить их на практике,
что в конечном итоге способствует лучшему уяснению и закреплению пройденного
материала.

Основной формой проверки знаний обучающихся по разделам дисциплины является коллоквиум,
который проводится в форме индивидуальной беседы преподавателя с каждым
обучающимся. В ходе обсуждения обучающиеся отвечают на заданные преподавателем
вопросы. В свою очередь преподаватель контролирует ответы обучающихся. По
результатам коллоквиума обучающемуся выставляется оценка. После беседы со всеми
обучающимися преподавателем подводятся итоги.

СОДЕРЖАНИЕ ПРАКТИЧЕСКИХ ЗАНЯТИЙ

Тема 1 «Введение в психологию менеджмента»

Цель занятия – дать
общее представление о психологии менеджмента как о междисциплинарном
научно-практическом направлении.

Осваиваемые компетенции: ОК-4, ОК-5.

Содержание практического занятия

1. Фронтальное повторение
учебного материала:

1.
В чем заключается сущность психологии менеджмента?

2.
Какова цель и задачи дисциплины, ее предмет и
объект?

3.
Каково место психологии менеджмента в системе
психологических наук?

2. Обсуждение докладов по теме 1:

1.
Биографический метод;

2.
Метод наблюдения;

3.
Метод эксперимента;

4.
Тестовый метод: тест-опросник, тест-задание,
проективные тесты;

5.
Метод опроса: анкетирование, интервьюирование.

3. Выполнение психологического теста на определение способности самоуправления.

Основу теста составляет методика, разработанная
в лаборатории психологических проблем высшей школы Казанского университета под
руководством Н. М. Пейсахова и предназначенная для изучения способностей обучающихся
к самоуправлению. Каждому обучающемуся предлагается анкета, состоящая из 48
вопросов. Все вопросы поделены на две группы: одна часть требует обращения к
опыту, другая – характеризует отношение к общепринятому мнению.

В случае согласия с мнением или частой оценкой
своих действий и поступков, обучающиеся отвечают «да», в противном случае –
«нет». В анкете положительный ответ обозначается знаком «+», отрицательный – «-».

Интерпретация результатов проводится в
соответствии с ключом оценки и обработки данных исследования.

Источник теста: Методика «Способность
самоуправления» (Н. М. Пейсахов) [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https:// karpolya.ru/uploads/psiholog/samoupravlenie.doc,
свободный. – Загл. с экрана. – Яз. рус.

4. Обсуждение вопросов в формате круглого
стола:

1.
Предпосылки становления и развития психологии
менеджмента в России.

2.
Роль психологии управления в развитии качества
работы отечественных предприятий.

3.
Законы психологии управления, проявляющиеся во взаимодействии
в межличностных отношениях и в групповом общении.

4.
Парадоксы психологии управления.

Тема 2 «Личность как объект управления»

Цель занятия – раскрытие
понятия личности как объекта управления, ее структуры, индивидуальных свойств.

Осваиваемые компетенции: ОК-4, ОК-5.

Содержание практического занятия

1. Фронтальное повторение
учебного материала:

1.
Дайте определение личности.

2.
Какова ее структура?

3.
Что представляет собой темперамент, характер и
способности делового человека?

4.
Какие принято выделять общественно-психологические
свойства личности?

5.
Раскройте понятие социального статуса и социальной
роли.

2. Проведение психологического теста на определение типа характера и преобладающего типа темперамента.

Основу теста составляют методики К. Юнга, Г.
Айзенка.

Каждому обучающемуся предлагается ответить на
57 вопросов. На каждый вопрос допускается отвечать либо «да», либо «нет».

Интерпретация результатов проводится в
соответствии с ключом оценки (три шкалы) и обработки данных исследования.

Источник теста: Фетискин Н.П.
Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп / Н.П.
Фетискин, В.В. Козлов, Г.М. Мануйлов. – М. Изд-во Института Психотерапии. 2002
– 339 с.

3. Обсуждение докладов по теме 2:

1.
Познавательные процессы, позволяющие
ориентироваться в окружающем мире: ощущения, восприятия, память, мышление,
речь, внимание, воображение;

2.
Эмоциональные процессы, выражающие отношения к
окружающему миру;

3.
Волевые процессы, определяющие саморегуляцию
деятельности.

4. Выполнение практических заданий:

Задание 1. При
устройстве на работу гражданка Никанорова Агафья Порфирьевна заполняла анкету,
в которой указала, что она является специалистом с высшим экономическим
образованием (закончила Великолукскую ГСХА в 2005 г., специальность – «Финансы
и кредит»), происходит из семьи служащих, замужем за Никандровым Федотом
Валерьяновичем, имеет сына Алексея и дочь Марию. Назовите прирожденный
(предписанный) и достигнутый (приобретенный) статусы гражданки Никаноровой. На
примере одного из названных достигнутых статусов укажите статусные права и
обязанности гражданки Никаноровой. Какие виды ролей (основные, эпизодические)
могут быть свойственны гражданке Никаноровой?

Задание 2. Раскройте
достоинства и недостатки каждого типа применительно к сфере управленческой
деятельности.

Тип темперамента – …
Достоинства	Недостатки
…	…

Представьте по две пары противоположных друг
другу характеристик личности согласно типологии черт характера Б.М. Теплова.

1 группа	2 группа	3 группа	4 группа

Составьте словесный портрет современного
руководителя.

Задание 3 «Типы сослуживцев»[1]. Ознакомьтесь с шуточной классификацией
сотрудников. Хотя, как известно, в каждой шутке есть доля истины.

·
«Халявщик». Без него не обходится ни один
коллектив. Это гений отлынивания от работы. В каких бы ситуациях он ни оказался
– все равно умудряется свалить работу на других. Если вы попросите его о
помощи, то услышите в ответ что-нибудь вроде: «Ах, если бы ты подошел на десять
минут раньше! Сейчас я по уши завяз». Когда приходит время распределять работу,
они всегда умудряются куда-то исчезнуть: спрятаться за спины, что-то забыть в
другой комнате или просто раствориться в воздухе. Их никто не любит, однако же
все завидуют их таланту.

·
«Сплетник» — это препротивный тип. Он всегда
находится во власти болезненного желания перемыть сослуживцам кости. Кажется,
если он замолчит, то погибнет от избытка распирающей его информации. Он создает
легенды Похлеще Гомера, но если призвать его к ответу, то сразу спасует и
свалит все на других.

·
«Подлиза». Весь свой рабочий день он посвящает
тому, как бы понравиться шефу. По-кошачьи выгнув спинку, крутится вокруг
начальства, умильно улыбается, сдувает пылинки с пиджаков и временами оглашает
окрестности восклицаниями вроде: «О, как вы правы, господин директор!» У
«подлиз» всегда красные лица, потные руки и страх в глазах: вдруг они впадут в
немилость там, «наверху».

·
«Попрошайка». Это разоритель любого коллектива. Он
постоянно стреляет деньги в буфете, берет вашу пачку сигарет со словами: «Не
возражаешь?» — и, не дожидаясь ответа, выуживает парочку. «Попрошайку» можно
победить только совместными усилиями: «возражать» всем коллективом.

·
«Хохмач». Он носится по офису, переполненный новыми
анекдотами, зажимает вас в угол и не выпускает, пока вы не услышите очередную
порцию «свежачка», перемежаемого хихиканьем. Он страшно обижается, когда вы
говорите, что не можете его выслушать, потому что заняты. Если близится первое
апреля — наступает звездный час «хохмача». Выход один: запереть его на это
время в какой-нибудь сейф.

·
«Зануда». От его стола веет кислотой. Ему вообще
ничего не нравится. Зимой «страшно холодно», летом «смертельна жарко», зарплата
слишком маленькая, а работы всегда слишком много. Начальник, не лишенный
чувства юмора, посадит в один кабинет «зануду» и «хохмача» — тогда будет
веселиться весь коллектив.

·
«Бабник». Это гроза женской части коллектива. Он
физически не может пропустить ни одной юбки. Он постоянно практикует
двусмысленности, одному ему понятные шутки, игривые взгляды. Правда, его
амурный пыл сводится на нет встречной атакой в его же духе: «Ах, Сан Саныч, вам
бы с такой мордашкой не в конторе сидеть, а в кино сниматься!»

·
«Халтурщик». Это самый загадочный человек во всем
коллективе. Он очень похож на шпиона, так как постоянно прячет свои бумаги и
ведет секретные телефонные разговоры: «И сколько, говоришь, там этих? Понятно,
понятно…» Работа на стороне занимает у него столько времени, что для
коллектива почти ничего не остается.

·
«Трудоголик». Это не идиот. Дело в том, что он
человек из пословицы: «Работа дураков любит». На них держится любое дело. Они
остаются допоздна в офисе, работают по выходным, пропускают обед. Их беда в
том, что они не умеют сказать «нет». И мудрые коллеги, пользуясь этим,
сваливают на них большую часть работы.

Ответьте на вопросы:

·
Какой тип работников нежелателен для организации?

·
В чем на ваш взгляд состоит роль каждого типа?

Задание 4[2]. Ознакомьтесь с
приведенными ниже ролями, выполняемыми работниками в сложившемся коллективе.
Дополните перечень двумя ролями, которые важны, по вашему мнению, дайте их
описание. Возможные роли:

·
Лидер – человек, чье мнение
является авторитетным для большинства коллег. Занимается распределением задач и
обязанностей между членами коллектива и следит за соблюдением принципов
эффективности, целостности и последовательности при решении задач.

·
Генератор идей – творческий,
полный идей человек. Нестандартно мыслит, способен предложить варианты решения
любой ситуации.

·
Доброволец – человек,
добровольно берущий на себя большую часть выполняемых работ.

·
Посредник – человек, имеющий
доступ к неофициальным каналам информации. Как правило, вызывает доверие у
руководства.

·
Изгой – человек, который
держится обособленно от коллектива. Не участвует в обсуждении важных для
коллектива вопросов. Работник лишь выполняет свою работу, других привязанностей
к предприятию у него нет. О грядущих переменах узнает, как правило, последним.

Сравните указанные роли по
критериям, приведенным ниже.

Критерии оценки	Роль
1	2	3	4	5	6	7
Работоспособность
Исполнительность
Дисциплинированность
Участие в жизни коллектива
Перспективность
Творческий подход
Решительность

Тема 3 «Малая группа как объект
управления»

Цель занятия – рассмотреть
понятие малой группы как объекта управления и процессы взаимодействия,
формирующиеся в ней.

Осваиваемые компетенции: ОК-4, ОК-5.

Содержание практического занятия

1. Фронтальное повторение
учебного материала:

1.
Раскройте понятие, структуру, социально-психологические
характеристики малой группы

2.
Перечислите основные качества малой социальной
группы.

3.
Как может происходить взаимодействие индивидов в
малой социальной группе?

4.
Что представляет собой групповая динамика и групповая
сплоченность?

2. Проведение деловой игры «Остаться в
живых».

Цель –
исследование процесса принятия решения малой группой, обучение эффективному
поведению для достижения согласия при решении групповой задачи, повышение
сплоченности обучающихся, определение своего вклада в работу малой группы. Игра
знакомит обучающихся с понятием групповой, коллективной сплоченности
(соорганизованности).

Ход деловой игры:
вначале обучающиеся получают раздаточный материал, содержащий условие задания.

Работать сначала необходимо самостоятельно.
Время для выполнения задания 5-10 минут. На этом этапе игры любые дискуссии
между участниками запрещены. Затем в рамках малой группы происходит обсуждение
предварительных результатов. Участники знакомят друг друга со своими
индивидуальными вариантами решения задачи. После этого группе дается 15-20
минут для совместной выработки общего решения. На этом этапе допускается
дискуссия по поводу выработки решения.

Затем необходимо озвучить групповой результат
преподавателю и экспертной группе. Сравнив результат с ключом, обучающиеся подсчитывают
индивидуальные и коллективные штрафные очки. Для этого необходимо вычислить
разность между номером, который присвоила группа, и номером, присвоенным этому
предмету экспертами, а затем сложить абсолютные значения этих разностей для
всех предметов.

Помимо рабочей формируется группа экспертов
(оптимально – 1-3 обучающихся), которая совместно с преподавателем анализирует ход
дискуссии, то, как принималось групповое решение, какова была атмосфера в
группе, мешало ли что-либо достижению согласия в группе, все ли участники
проявляли активность и прочие особенности работы малой группы.

Задание:

Вы все пассажиры
туристического лайнера, который сейчас находится в южной части Тихого океана. В
результате пожара большая часть лайнера и его груза уничтожены. Лайнер медленно
тонет. Ваше местонахождение неясно из-за поломки основных навигационных
приборов. Но известно, что вы находитесь на расстоянии примерно 300 миль к
юго-западу от ближайшей суши. После пожара уцелели:

·
секстант (навигационный
измерительный инструмент, используемый для измерения высоты Солнца и иных
космических объектов над горизонтом с целью определения географических
координат той местности, в которой производится измерение),

·
канистра с 10 л нефтегазовой
смеси,

·
зеркало для бритья,

·
15-ти литровая канистра с
водой,

·
противомоскитная сетка,

·
стандартный набор пищи (коробка
с «сухим пайком»),

·
карта Тихого океана,

·
спасательный круг,

·
радиоприемник,

·
пахучее вещество для
отпугивания акул,

·
брезент (грубая
плотная непромокаемая ткань), 5 ´ 5
м,

·
коробка шоколада, 3 кг,

·
один литр рома крепостью 80
градусов,

·
нейлоновый (нейлон – ткань из синтетических волокон) шнур, 40 м,

·
рыболовные снасти (крючки,
леска).

В дополнение к этим
предметам вы располагаете прочным надувным спасательным плотом с веслами,
достаточно большим, чтобы выдержать вас, экипаж и все перечисленные предметы.
Имущество оставшихся в живых людей составляет пачка сигарет, несколько коробков
спичек и пять однодолларовых банкнот.

Требуется перечислить 15
предметов в соответствии с их значением для сохранения жизни каждого члена
команды. Поставьте цифру 1 у самого важного предмета, 2 – у второго по
значению и так далее – до пятнадцатого, наименее важного для команды[3].

4. Выполнение ситуационных заданий:

Кейс «Работа в команде»[4].

Вы выступаете в качестве руководителя отдела в
небольшой компании. В вашем подчинении находятся шесть менеджеров, каждый из которых
обладает лидерскими амбициями, в результате чего при совместной работе над
проектами возникают конфликты. Характеристика подчиненных:

Иван обладает аналитическим складом ума, у
него хорошо развиты организационные навыки. При оформлении документов может
допускать ошибки. Жесткий, директивный в общении. Считает, что только он
работает в отделе;

·
Лариса – творческий человек, фонтанирует новыми
идеями, но может допускать ошибки в расчетах и при работе с числами.
Эмоциональна, любые претензии по работе воспринимает на личный счет. Считает
себя самым эффективным сотрудником в отделе;

·
Артур обладает среднеразвитыми профессиональными
навыками, но эффектно проводит презентации. Любит быть в центре внимания,
периодически критикует коллег за их ошибки и является инициатором многих
конфликтов. Считает, что без него провалились бы многие проекты отдела;

·
Алена аккуратна при работе с документами, редко
допускает ошибки при расчетах, обладает аналитическим складом ума, хорошо
развиты организационные навыки. Обидчива, все замечания принимает в штыки.
Уверена, что ее недооценивают как сотрудника;

·
Николай – творческий человек, с легкостью
придумывает новые идеи, но может не доводить их до конца. Ошибается при работе
с числами и в расчетах. Вспыльчив, может затевать интриги в отделе. Считает,
что успех большинства проектов – его личная заслуга;

·
Иван может легко убедить собеседника, эффектно
проводит презентации. Любит быть в центре внимания, ему явно «недостает сцены».
Часто выступает инициатором конфликтов. Считает, что он – самый эффективный
сотрудник в отделе.

Буквально на днях отделу поручили новый
ответственный проект, который очень важен для компании. В это самое время вы
уходите в отпуск, поэтому перед вами стоит задача поставить общую цель и
настроить на групповую работу своих подчиненных, грамотно распределить задачи, мотивировать
каждого сотрудника к работе, учитывая его индивидуальные особенности.

Задачи проекта:

·
постановка задач, организация работы,
координирование деятельности сотрудников (на время вашего отсутствия) (1
сотрудник);

·
подготовка презентации к переговорам с клиентом (1
сотрудник);

·
проведение переговоров с клиентом (1 сотрудник);

·
анализ и статистика продаж (1 сотрудник);

·
урегулирование возможных спорных моментов
договорных обязательств (1 сотрудник);

·
организация и проведение специальных акций (2
сотрудника);

·
координация взаимодействия с подразделениями (1
сотрудник);

·
регулирование претензий клиентов (2 сотрудника);

·
принятие решений о закупке продукции (1 сотрудник);

·
проведение переговоров с клиентом по новому
ассортименту (2 сотрудника);

·
анализ новинок компании (1 сотрудник);

·
анализ остатков товара на складе, еженедельных,
ежедневных отчетов (1 сотрудник);

·
контроль отгрузок в магазины клиента (2
сотрудника);

·
отслеживание платежей клиента (1 сотрудник).

Ответьте на вопрос:

1. Каким образом, кому и какие задачи следует
распределить? Свой ответ обоснуйте.

Тема 4 «Личность как субъект управления»

Цель занятия – раскрытие
понятия личности как субъекта управления, ее индивидуальных свойств.

Осваиваемые компетенции: ОК-4, ОК-5, ОПК-2.

Содержание практического занятия

1. Фронтальное повторение
учебного материала:

1.
Дайте определение личности руководителя и опишите ее
основные характеристики.

2.
Какие принято выделять типологии личности
руководителя?

3.
Какие функции выполняет руководитель.

2. Обсуждение вопросов в формате круглого
стола:

1.
Особые качества личности руководителя,
способствующих эффективному руководству согласно Н.Н. Вересова.

2.
Роли, выполняемые руководителем в организации по Г.
Минцбергу.

3.
Потенциальные ограничения в деятельности менеджера
согласно М. Вудкоку и Д. Френсису.

4.
Мужчины и женщины как руководители: особенности в
управлении организацией.

3. Выполнение ситуационных заданий:

Кейс 1 «9 заповедей делового человека»[5].

В своей работе, кроме профессиональных норм,
правил и стандартов, мы руководствуемся следующими заповедями.

1. Относись с уважением к власти, ибо во всем
должен быть порядок. Власть – необходимое условие порядка в обществе.

Должное уважение к власти – важный элемент в
структуре успешного предпринимательства. Проявлять уважение нужно на всех
уровнях общения. Относиться с уважением только к своему начальнику или к равным
по положению людям недостаточно, то же в праве требовать и подчиненные.

2. Будь целеустремленным, ибо для достижения
поставленной цели надо сосредоточить на этом все свои усилия. Цель должна быть
точно определена, поскольку «служение двум господам», как известно, не может
привести ни к чему хорошему.

Честность – это целостность характера и
чистота поставленной цели. Личные дела и моральные ценности менеджера не должны
противоречить целям и ценностям той компании, которой он служит. Такое
понимание честности в бизнесе поможет не скомпрометировать ни компанию, ни его
самого. Плохая репутация снижает эффективность деятельности и соответственно
возможную прибыль.

Цели, которые ставит перед собой компания, в
свою очередь, не должны противоречить личным целям и моральным ценностям ее
работников. Эти цели призваны удовлетворять обе стороны.

3. Не разделяй слово и дело, ибо эффективность
делового общения определяется, прежде всего, тем, чтобы вас правильно поняли,
верно истолковали ваши слова, и они вызвали адекватную реакцию.

Деловой человек считается деловым, если умеет
держать слово, т.е. выполнять свои обещания и поручительства. Верность слову
включает в себя и выполнение элементарных устных обязательств (прийти куда-то
вовремя), и сложные, зафиксированные в контрактах договоренности. При деловом
общении нельзя произвольно пользоваться значением слов. На переговорах предпочтительно
обходиться словами с четко определенным смыслом, не имеющим разночтений. Речь
делового человека не должна быть непонятна и тем более груба. Вульгарный язык
вызывает у собеседника негативную реакцию, а также настороженное отношение к
говорящему и, следовательно, к компании, которую тот представляет.

4. Уделяй время отдыху и размышлениям о своей
жизни, ибо отдых – необходимое условие для творческой и эффективной работы.
Отдых и восстановление сил защищает мозг от эмоциональной и умственной
перегрузки. Прибыль, получаемая компанией, зависит не только от эффективного и
творческого труда ее работников, но и от состояния их здоровья. Нормальный
отдых и восстановление сил работников гарантирует компании высокий доход.

5. Оказывай уважение старшим, ибо будущее и
настоящее базируется на прошлом, во всех областях человеческой жизни существует
преемственность.

Огромную роль в жизни каждого человека играют
его родители, учителя и наставники. Их опыт и мудрость помогают нам избегать
многих ошибок и лучше ориентироваться в жизни. Уроки прошлого помогают нам в
нашем настоящем. Поэтому необходимо прислушиваться к советам опытных людей,
относиться с уважением к культуре и традициям своей страны и всех других стран.
Люди, обладающие деловым опытом, должны выступать в роли наставников молодых,
демонстрируя свои знания и навыки в процессе работы. Возраст не является
определяющим, и потому недопустима дискриминация, основанная на возрасте.

6. Уважай человеческую жизнь, человеческое
достоинство и права человека, ибо осознание ценности человеческой жизни,
человеческой личности играет исключительно важную роль во всех сферах отношений
между людьми – во взаимоотношениях в семье, в компании, в отношениях с
сослуживцами и мире в душе. Ценность человеческой жизни, бережное отношение к
человеку – это основные составляющие в достижении высокой прибыли компании. Золотое
правило: веди себя по отношению к другим так, как ты хотел бы, чтобы вели себя
другие по отношению к тебе.

7. Правильно рассчитывай свои средства, ибо
двумя основными отличительными чертами процветающего бизнесмена являются: оптимальное
использование средств и ресурсов и мудрое руководство людьми.

Оптимальное использование ресурсов и мудрое
руководство людьми гарантирует эффективность работы компании и ее прибыль. Для того,
чтобы будущие поколения смогли жить достойно, необходимо разумно использовать
ресурсы. Существует информация (технологии, расчеты и т.п.), которая должна
храниться служащими в тайне. Собственность компании, ее имущество и
принадлежащая ей информация не могут быть использованы служащими для достижения
личной выгоды. Служащие должны быть компетентными специалистами, т.к. несут
ответственность за принимаемые ими деловые решения.

8. Будь честен и правдив, ибо хорошая
репутация – это не только недопустимость лжи, но и помощь другим людям в том,
чтобы избежать обмана. Честность и правдивость – это основные блоки в здании
эффективного управления, высокой прибыли и гармоничных межличностных отношений.
Отклоняй бесчестные предложения. Бережно относись к доброму имени компании и
своему собственному. Поступай правильно – и хорошая репутация обеспечена.

9. Уважай право частной собственности, ибо
система свободного предпринимательства приносит выгоду тому, кто отдает ей все
свои силы. Только дисциплинированный, трудолюбивый, творческий и
предусмотрительный человек может получить от работы и удовлетворение, и
материальную выгоду. Уважение, престиж, благополучие – это результаты работы.
Но это не цель. Цель – это максимальное использование своих сил и способностей.
Заработная плата и иные вознаграждения – это компенсация затраченных усилий.

Ответьте на вопросы:

·
Согласны ли вы с представленными заповедями
делового человека?

·
Что гарантирует соблюдение этих заповедей?

·
Каким образом может быть осуществлена их апробация?

·
Действительно ли, что, обладая этими качествами,
можно сохранить лицо в любых экстремальных ситуациях, неожиданностях,
передрягах, без которых невозможно построение бизнеса?

·
Какие профессиональные качества стоят за каждым из
этих правил?

·
Предложите современную интерпретацию этих заповедей.

4. Проведение
коллоквиума по темам 1-4.

Тема 5 «Психология подбора персонала на
работу»

Цель занятия – изучение
теоретических основ найма персонала в организации.

Осваиваемые компетенции: ОК-4, ОК-5, ОПК-2.

Содержание практического занятия

1. Обсуждение вопросов в формате круглого
стола:

1.
Современные и нетрадиционные методы поиска
персонала.

2.
Этапы отбора персонала в организации.

3.
«Война за таланты»: сущность, особенности,
опасность для здоровья организации.

4.
Обучение персонала как основа успешной работы
организации.

Тема 6 «Авторитет руководителя как
условие успешной управленческой деятельности»

Цель занятия –
раскрыть понятие авторитета руководителя и определить его роль в управлении
коллективом.

Осваиваемые компетенции: ОК-4, ОК-5, ПК-2.

Содержание практического занятия

1. Фронтальное
повторение учебного материала:

1.
Дайте определение понятию «авторитет». Согласны ли
вы с тем, что авторитет выступает интегративным проявлением властных полномочий
и личностных качеств руководителя? С чем связаны качественная и количественная
стороны авторитета?

2.
На каких источниках основан авторитет? Что является
составляющими авторитета руководителя?

3.
Дайте характеристику основным формам авторитета:
моральный, формальный, функциональный.

2. Обсуждение вопросов в формате круглого
стола:

1.
Возможные сложности во взаимоотношениях
руководителя с подчиненными в случае отсутствия или недостатка авторитета.

2.
Комплекс угрожаемого авторитета и факторы,
вызывающие его.

3.
Псевдоавторитет и его разновидности по А.С.
Макаренко.

4.
Причины низкого авторитета руководителя.

5.
Главные условия авторитетного управления: освоение
навыков ассертивности, проактивности, актуализации и майевтики.

6.
Как вы понимаете формулу авторитета А. Морито и Ли
Якокки: «Авторитет – это знание дела и обстановки, подкрепленные интуицией и
риском, помноженным на опыт»?

7.
Проблема завоевания авторитета молодыми
специалистами, руководящими зрелыми людьми. Приемы, позволяющие улучшить
репутацию руководителя и повысить свой авторитет в глазах подчиненных.

8.
Барьеры авторитета и способы их преодоления.

Тема 7
«Психология управленческого воздействия на персонал в деятельности
руководителя»

Цель занятия –
рассмотреть содержание и психологические особенности управленческого
воздействия на персонал в деятельности руководителя.

Осваиваемые компетенции: ОК-4, ОК-5, ОПК-2, ПК-2.

Содержание практического занятия

1. Фронтальное повторение
учебного материала:

1.
В чем заключается сущность управленческого
воздействия руководителя?

2.
Раскройте характеристики основных способов
управленческого воздействия: внушение, заражение, подражание, убеждение.

3.
Что такое стиль руководства и какие его
разновидности существуют?

4.
Какие принято выделять формы власти?

2. Проведение психологического теста на
определение стиля управления с помощью самооценки.

Основу теста составляет методика Фетискина
Н.П., позволяющая определить стили руководства с помощью самооценки и выявить
степень выраженности каждого из трех классических стилей управления.

Каждому обучающемуся предлагается ответить на 60
вопросов. На каждый вопрос допускается отвечать либо «да», либо «нет».

3. Проведение деловой игры «Стиль
управления»

Цель –
формирование представления обучающихся о важности управленческого труда для
деятельности предприятия, развитие способностей анализа результатов применения
того или иного стиля руководства.

Ход деловой игры:
обучающиеся разбиваются на две группы: одна группа отстаивает авторитарный
стиль, другая – демократический. Помимо рабочей формируется группа экспертов
(оптимально – 1-3 обучающихся), которая совместно с преподавателем анализирует
ход проведения деловой игры. Организационные мероприятия по времени не должны
превышать 5 минут.

Каждая группа получает раздаточный материал,
содержащий условие задания (время на ознакомление – ориентировочно 15 минут). Ознакомившись
с ним, обучающимся в течение 25-30 минут будет необходимо разработать несколько
вариантов работы руководителя с коллективом по выводу подразделения из
создавшегося положения. Для этого необходимо решить следующие задачи:

·
составить программу работы Романова О.Н. на
ближайшие 3-5 месяцев в зависимости от стиля руководства;

·
подготовиться к проведению совещания, на котором
Романову О.Н. предстоит изложить свою программу коллективу отдела;

·
определить основные направления работ по
организации деятельности, осуществлению контроля.

По завершении устного рассказа о том, как
будут решаться эти задачи, обучающиеся должны доказать преимущества выбранной
ими программы в соответствии со стилем руководства, а также целесообразность
применения в данной ситуации выбранного ими стиля руководства (регламент ответа
– не более 5-10 минут).

Перед группой экспертов ставится задача
продумать варианты оценки обоснованности предлагаемых обучающимися решений,
оценить соответствие их решений выбранному стилю управления, а также дать
прогноз состояния дел в подразделении спустя три месяца после вступления нового
руководителя в должность.

По завершении игры подводятся итоги,
выявляются особенности применения стилей руководства и достигнутые результаты с
учетом специфики ситуации, определяются подгруппы победителей.

Задание[6]:

Начальник планово-экономического отдела
предприятия Кузьмин Н.В. ушел на пенсию. Руководитель Григорьев А.А. и его
заместитель Москвин И.И., курирующий этот отдел, были не совсем довольны
работой Кузьмина Н.В. По их мнению, тот был чрезвычайно мягким начальником.

В связи с последними событиями роль отдела
существенно возросла. В связи с этим возникла необходимость разработки
обоснованной программы его дальнейшей деятельности, по сути дела, придания ему
другого статуса. В отдел назначается новый начальник Романов О.Н., ранее
работавший в родственной организации заместителем начальника аналогичного
отдела (назначение Григорьев А.А. согласовал со своими заместителями).

Романову О.Н. 36 лет, женат, имеет двоих
детей, закончил вечерний институт, имеет большой практический опыт работы. На
прежнем месте работы у него был сравнительно молодой начальник, поэтому
руководство организации пошло навстречу коллегам и рекомендовало Романова О.Н.
на новую должность, дав ему положительную характеристику, в которой
подчеркивались его хорошие организаторские навыки, требовательность себе и
подчиненным, умение четко исполнять и давать распоряжения.

Руководство предприятия понимало, что
некоторые работники отдела (2-3 человека) по квалификации выше нового начальника,
но считало, что совместная деятельность высококвалифицированных специалистов и
хорошего организатора приведет к существенным улучшениям в работе отдела.

Сам отдел занимает комнату площадью 120 м²,
имеет четыре телефонных аппарата, из них два – городской сети и два внутренних.
У бывшего начальника отдела своего кабинета не было, он находился вместе со
своими подчиненными. В отделе в основном работают женщины: 23 из 25 человек.
Состав отдела по возрасту и образованию следующий:

·
десять человек в возрасте 32-42 лет имеют высшее
или средне-специальное образование;

·
пять человек со средне-специальным образованием –
пенсионного или предпенсионного возраста;

·
пять молодых специалистов, недавно окончивших
экономический институт, из них один мужчина;

·
четыре технических исполнителя со средним
образованием в возрасте от 18 до 24 лет (двое из них учатся на первом курсе
института);

·
один – полковник запаса, работает в отделе недавно
и не имеет образования по профилю работы отдела.

Заместителем начальника отдела работает
опытный сотрудник Ильина А.Н., имеющая высшее образование и пользующаяся
достаточным авторитетом в коллективе. В работе она придерживается традиционных
подходов, поэтому начальником отдела ее решили не назначать.

Работники отдела не отличаются высокой
трудовой дисциплиной; иногда много разговаривают и не всегда на служебные темы,
часто ходят по территории организации, хотя это и не всегда связано с
производственной необходимостью. Нередко городские телефонные аппараты подолгу
оказываются занятыми из-за посторонних разговоров и в отдел бывает трудно
дозвониться.

Пока решался вопрос (в течение двух месяцев) о
назначении нового начальника отдела, им руководила Ильина А.Н. Незадолго до
описываемых событий в отдел пришел молодой специалист Иванцов П.П., который с
самого начала пытался выяснить, чем он точно должен заниматься и как его
деятельность регламентируется должностными инструкциями. Однако в отделе
должностные инструкции были составлены давно и их конкретного содержания никто
не знал (и даже неизвестно было, где они находятся). В повседневной
деятельности сотрудники занимались своими делами, как они их привыкли понимать.

Месяц назад появилась необходимость выполнить
срочную (не очень интересную) и достаточно трудоемкую работу. Ее поручили Иванцову
Н.Н., но он отказался, так как она, по его мнению, не входила в круг его
обязанностей, а также не требовала высшего образования. Поведение молодого
специалиста вызвало бурную реакцию в отделении. Как минимум двое были возмущены
вызывающим, по их мнению, поведением нового сотрудника. Другие не придали
особого значения этому, однако также заинтересовались должностными инструкциями
и пытались их найти.

В целом же работа отдела двигалась без
каких-либо серьезных упущений, но и больших успехов не было.

4. Выполнение
ситуационных заданий:

Кейс 1[7]. Жила-была крупная общенациональная газета. И
было у нее большое-пребольшое коммерческое подразделение. И платили там
хорошие-прехорошие зарплаты. И работали в этом подразделении сплошь «звезды».
Поштучно их отбирали по городам и весям предыдущие начальники. Все хотели
работать в этой газете и в этом коммерческом подразделении. Плакали, просились,
да их не брали.

Но вот пришел новый директор. Сначала был он
милым и демократичным и большим коллективом коммерческого подразделения
руководил аккуратно и обдуманно. Слушал, что коллеги советуют, с сотрудниками
разговаривал, мнения их учитывал.

А потом, то ли у него закончился адаптационный
период, и он осторожничать перестал; то ли начальство его сильно «забижать»
стало, а он на сотрудниках решил отыграться; то ли книжек умных
техническо-маркетологических начитался и решил, что сотрудники, это тьфу, а
технология – это сила; а может просто надоело все или съел что-то… Неизвестно.

Только поменял этот милый руководитель:

1.
Свой демократический стиль управления на
авторитарный. На сотрудников орать стал как бешеный и всякими нехорошими
словами.

2.
Замов взял себе таких, которых коллектив и до этого
тихо ненавидел, а уж во властном обличье и подавно.

3.
Ввел систему многочисленных штрафов и прочей
отрицательной мотивацией увлекся. Да так много наказаний стало, что один из
замов так и проводит большую часть рабочего времени за их подсчетами.

4.
Руководителей отделов стал менять каждые два-три
месяца. Да так изощренно менять: то одного назначит, то другого. А потом опять
первого вернет, а потом опять на предыдущего поменяет.

5.
Сделал упор на внедрение новых автоматических
систем контроля, всевозможного программного обеспечения и прочих высоких
технологий.

Ну, и еще всякого наменял и по мелочи, и
по-крупному. Что в результате получилось:

1.
Первыми ушли самые сильные и ценные как для
компании, так и по рыночным меркам менеджеры. И хорошо так ушли, живут теперь
припеваючи. К ним же быстренько по паре талантливых сотрудников перебежало
немедленно.

2.
Бытовавший когда-то командный дух выветрился из
подразделения напрочь. Сотрудники затихли каждый в своей скорлупе и стараются
друг с другом поменьше общаться, а начальству на глаза просто не попадаться.

3.
Финансовые результаты от «закручивания гаек» первое
время вроде как вверх пошли, да быстро рост этот остановился и план выполняется
со страшным скрипом (это скрежет от продолжающей завинчиваться гайки).

4.
Технология и автоматизация внедрена удивительная в
этой организации. Однако планируемого роста не дает. Только-только бы
удержаться на прежнем уровне.

5.
Оставшиеся сотрудники подразделения плачут и
просятся на работу в другие издания. И уже не надо им брендов красивых, на все
согласны. Парочка так просто в «никуда» ушла (лишь бы сохранить чувство
собственного достоинства).

6.
Из оставшихся большая часть настолько потеряла
лояльность к организации, газете и начальству, что объемы воровства возросли
неимоверно, многие просто стали сливать коммерческую информацию на сторону или
подрабатывать на конкурентов.

7.
Все, кто ушел, объявлены врагами, и они теперь
самые нежеланные гости в своей любимой некогда газете.

Вот такая вот сказочная история без
счастливого для отдельно взятого бренда конца…

Делать прогнозы не возьмусь. Сотрудников
ценных осталось не много. Наверное, и их заберут скоро в хорошие руки
конкуренты. Когда «верховное» руководство издания обнаружит, что творится в
отдельном подразделении их брендового тридцать-девятого царства-государства,
даже не знаю. А, может, они и знают, да считают, что это правильный и
перспективный эксперимент: замена людей на АСУ?

Ответьте на вопросы:

·
Каким образом стиль руководства может зависеть от коллектива,
которым приходится руководить?

·
Должен ли современный руководитель уметь менять
стили руководства в зависимости от текущей ситуации?

·
Какие факторы необходимо учитывать при выборе стиля
руководства?

·
В чем состояла ошибка управленцев в выборе стиля
руководства?

·
Каким должен быть стиль применительно к коллективу,
состоящему из профессионалов, которые могут работать и получают удовольствие от
своей работы? Как управлять теми, людьми, которые не имеют необходимых знаний и
навыков и при этом не хотят работать?

·
Приемлем ли вообще авторитарный стиль в
интеллектуальных бизнесах?

Кейс 2[8]. Михаил Степанович, с детства хотел быть
военным. Выбор профессии одобрили родители и он закончил высшее командное
артиллерийское училище. Но случилось так, что в пору перестройки пришлось
сменить профессию. Поскольку характер у Михаила Степановича был твердый и
настойчивый (иногда его упорство граничило с упрямством), ему удалось
организовать свое дело. В свои 45 лет об стал владельцем и Генеральным директором
торговой компании, продающей строительные материалы в своем родном
Санкт-Петербурге.

Компания была успешной, дела шли отлично. Сам
Михаил Степанович, оценивая итоги работы всей фирмы считал, что это его
заслуга, поскольку он все держал «в ежовых рукавицах». Директор сам определял
планы для подразделений и задания для менеджеров. И следил, чтобы они были
выполнены строго в соответствии с инструкциями, «как в армии».

Будучи от природы любознательным, однажды он
принял участие в модном тренинге по лидерству. Ведущая семинара, рассказала о
стилях управления и при этом настойчиво подчеркивала, что лучший стиль – это
демократический, поскольку способствует вовлечению всех работников в обсуждение
и разработку решений, а в последствии, в их эффективную реализацию.

Тренер была очень красноречива и убедительна,
и Михаил Степанович решил что-то изменить в своей компании. на следующий день,
в понедельник, на утреннем совещании, Михаил Степанович торжественно объявил,
что теперь он ожидает от менеджеров предложений и инициатив по поводу плана
продаж на ближайший месяц. Срок предоставления планов – ближайшая пятница. В
пятницу на вечернем совещании, Михаил Степанович, заслушивая предложения по
планам продаж от работников, медленно, но уверенно, становился мрачнее тучи.

Однако, найдя в себе силы, выслушал последнего
выступающего и уже после разразился гневным криком. «Хочешь сделать дело хорошо
– сделай его сам. Как Вы могли меня так подвести, я решил довериться вам, а вы
воспользовались ситуацией и решили создать себе сладкую курортную жизнь? Эти
планы, которые Вы написали, сможет выполнить любой стажер, у которого
мало-мальски язык подвешен. А больше всего, я возмущен тем, что вы решили, что
я глупее вас, раз надеялись на одобрение своих бредовых предложений. Ну, ничего,
я сам вам «нарежу» планы, получите их в понедельник. И уж очень постарайтесь их
выполнить…»

Ответьте на вопросы:

·
Какие именно действия Михаила Степановича оказались
неверными?

·
Какой стиль управления использовал Михаил
Степанович?

·
Сделайте свой прогноз поведения менеджеров и
продавцов компании.

·
Каким образом следовало поступить Михаилу
Степановичу?

Кейс 3[9]. Заведующий отделом информации Иван Подгорный
известен как строгий руководитель, всегда требующий выполнения правил и
проводивший строгий контроль. Когда два года назад его назначили на эту
должность, возникло много разногласий. За шесть месяцев его руководства было
уволено девять инженеров и техников, некоторые сотрудники были переведены на
другую работу. Однако Подгорный смог воодушевить оставшихся своих работников
участвовать в проведении весенних проектов, требовал подчинения и одобрения
своим решениям.

Подгорному удалось уменьшить затраты на
персонал на 10% и все проекты были сданы в срок. Так как его считали серьезным
руководителем, использующим эффективные методы, ему сделали выгодное
предложение и через месяц он ушел в другую фирму.

Директор данного предприятия Петр Силин
сначала хотел предложить повышение в должности кому-нибудь из работников
отдела, но никто не был всерьез заинтересован стать руководителем. После
двухнедельного перерыва на должность заведующего отделом информации назначили
Николая Демьянова. Демьянов считался способным руководителем, и хотя это не
было повышением в должности, он считал, что может получить новый опыт в работе.

Николай Демьянов был сторонником
целенаправленного планирования работ. Он считал, что главное определить цель
для решения каких-либо задач, а вопрос о средствах и методах их достижения
должны решать подчиненные. Но он не отказывал в помощи при решении проблем,
связанных с работой.

Через месяц стало ясно, что дела в отделе с
новым руководителем идут плохо. Несколько проектов не были исполнены к сроку, в
других не был достигнут желаемый результат. Беседуя с работниками, директор
узнал, что, по их мнению, Николай Демьянов действовал не так, как необходимо
руководителю. Он не давал конкретных указаний для достижения цели. И персонал,
не имея конкретного плана работ считал, что Демьянов не способен руководить,
даже если бы имел желание.

Ответьте на вопросы:

·
Дайте характеристику стилей руководства Подгорного
и Демьянова, выделив различия.

·
Какие рекомендации вы можете дать Петру Силину?

Тема 8 «Психология управления конфликтами
и стрессами в деятельности руководителя»

Цель занятия –
рассмотреть содержание и психологические особенности управления конфликтами и
стрессами в деятельности руководителя.

Осваиваемые компетенции: ОК-4, ОК-5, ОПК-2, ПК-2.

Содержание практического занятия

1. Фронтальное повторение
учебного материала:

1.
В чем заключается сущность трудовых конфликтов и
стрессов?

2.
Какие принято различать разновидности конфликтов?

3.
Перечислите основные стадии конфликтной ситуации.

4.
Какие существуют структурные методы разрешения
конфликтов?

5.
Назовите фазы развития и возможные мероприятия по
совершенствованию управления стрессом.

2. Выполнение психологического теста на
определение типа поведения в конфликте.

Основу теста составляет методика К. Томаса
«Определение способов регулирования конфликтов», который совместно с Р.
Киллменом предложил двухмерную модель регулирования конфликтов.

Каждый обучающийся получает опросник,
состоящий из 30 пар суждений, в каждой из которых требуется выбрать один из
двух вариантов. Ответы на вопросы заносятся в соответствующий бланк.

Интерпретация результатов проводится в
соответствии с ключом оценки и обработки данных исследования.

Источник теста: Тест Томаса – типы поведения в
конфликте [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.psychologos.ru/articles/view/test-tomasa—tipy-povedeniya-v-konflikte, свободный. – Загл. с экрана. – Яз. рус.

3. Обсуждение вопросов в формате круглого
стола:

·
Конфликт как метод управления в кризисной ситуации.

·
Наиболее эффективные способы разрешения
межличностных конфликтов в организации.

·
Методика разрешения конфликта через решение
проблемы по А. Филли.

·
Основные стрессоры управленческой деятельности.

·
Различие между активными и пассивными способами
выхода из стрессовых ситуаций.

·
Влияние стрессовых состояний на деятельность в
целом и на отдельные ее процессы.

·
Важнейшие условия стрессоустойчивости личности.

·
Личностные различия в предрасположенности к стрессу
(разделение людей на типы А и Б по М. Фридману).

4. Выполнение ситуационных заданий:

Кейс 1[10]. Это случилось на одном из предприятий
Псковской области.

Три работника торгового отдела одновременно
подали заявление об увольнении с работы по собственному желанию.

Отдел располагался на площади 40 м²,
состоял из двух комнат: одну комнату (8 м²) занимал начальник отдела
Малышева И.Н. (38 лет), во второй комнате работало 8 человек: Калинина A.П. –
30 лет, Лазарева С.И. – 46 лет, Офицерова О.Ф. – 25 лет, Егорова Н.П. – 49 лет,
Большова Е.И. – 54 года, Артемова И.В. – 20 лет, Денисенко Л.Р. – 27 лет. Все
имеют высшее или среднее специальное образование, соответствующее профилю
работы в отделе.

После бесед с этими работниками, а также с
сотрудниками данного отдела руководству удалось выяснить причины желания
переменить место работы. В них можно выделить три момента.

1. Стиль работы Малышевой И.Н.

Малышева И.Н. считала, что самое главное для
руководителя – это четко и понятно давать задания, а потом контролировать их
выполнение. Обсуждение же заданий с подчиненными и вступление с ними в более
тесные контакты она считала излишним, ей хотелось быть более строгим и
требовательным руководителем.

Молодежь отдела еще мирилась с установившемся
стилем работы своего руководителя и ее взаимоотношениями с работниками отдела.
Они не особенно стремились проявлять инициативу в выполнении заданий. Часто у
молодых работников подход к выполнению своих обязанностей был формальным:
сделать только то, что давало возможность отчитаться перед начальником отдела.

Иначе воспринимали стиль работы Малышевой
старшие по возрасту работники. Они были, исполнительными, но официальный тон
общения с ними был им не по душе. Они хотели больше знаков внимания со стороны
руководителя, признания их опыта работы, согласования с ними практических
вопросов, решаемых в отделе.

2. Взаимоотношения руководителя отдела с
Денисенко.

Малышева очень ценила этого молодого
работника. Денисенко была грамотным товароведом, хорошо знающим свою группу
товаров и владеющим методами экономической статистики, учета, анализа и
планирования, стремящимся к оригинальному решению возникающих проблем. Малышева
выделяла ее среди других работников, подолгу беседовала с ней у себя в
кабинете.

Она была опытным работником со значительным
стажем работы, и ей интересно было поговорить с мыслящим молодым специалистом.
Когда требовалось послать кого-нибудь на научно-практическую конференцию, на
совещание по обмену передовым опытом по вопросам, которые решает коллектив
отдела, обычно посылали Денисенко. Это не нравилось некоторым работникам
отдела, особенно Большовой, Лазаревой, Егоровой. Они считали, что, хотя
Денисенко и умна, но недостаточно знает особенности коммерческой деятельности,
поэтому Малышевой необходимо чаще советоваться с более опытными работниками.

3. Телефоны.

Из четырех телефонов два стояли в кабинете
Малышевой и два – в отделе. Сотрудники по роду своей работы должны были
пользоваться только телефоном внутренней сети, да и то не очень часто. Однако в
действительности телефонные разговоры были часты и в основном по аппарату
городской сети. В течение дня было немало разговоров по личным вопросам. Более
других пользовалась телефоном молодежь, старшим по возрасту работникам
(Большовой, Лазаревой, Егоровой), эти разговоры мешали работать. На замечания
старших товарищей молодежь не реагировала, а Малышева им замечания не делала.

Создавшаяся ситуация в отделе повлияла на
отношения к работе Большовой, Лазаревой, Егоровой, решивших перейти на работу в
другую организацию.

Ответьте на вопросы:

·
Какова истинная причина возникновения конфликта?

·
Каковы основные пути устранения причины конфликта?

Кейс 2[11]. Шесть лет назад Надежда Березкина закончила
механико-математический факультет университета и довольно быстро устроилась работать
в банк программистом. По характеру Надежда человек искренний и открытый. В
банке она была душой коллектива, к ней обращались за советом, доверяли даже
личные тайны. Однако банк не выстоял в сложные годы перестройки и закрылся.
Больше года Надежда пыталась найти работу по специальности, но ничего не
получилось, и тогда она решила сменить профессию, стать продавцом. Ей удалось
устроиться в кондитерский отдел большого продуктового магазина.

Работа в магазине была организована посменно,
в смене было занято пять продавцов и один кассир. Надежда легко вошла в
коллектив и стала старательно овладевать профессией. Работала она аккуратно и
добросовестно. Открытая и искренняя манера общения привлекала людей, и вскоре у
нее появились свои покупатели. Она узнавала их в лицо и с удовольствием
обсуждала с ними варианты возможной покупки.

Руководитель отдела отмечала хорошую работу
нового продавца. Дважды она ставила ее в пример другим девушкам, а по итогам
работы за квартал отметила денежной премией. Казалось, что все складывается
хорошо, но Надежда стала замечать холодок в отношениях с другими продавцами.
Однажды, обслуживая очередного покупателя, она услышала за спиной: «Ишь,
выслуживается!». Сначала она даже не отнесла это на свой счет, но потом стала
замечать недоверие. Когда в обеденный перерыв обсуждали громкую перебранку,
возникшую между продавцом их отдела и покупателем, не стали слушать ее мнение.
В другой раз замолчали, когда она подошла к разговаривающим девушкам. Отношения
становились все хуже и хуже. С ней уже говорили только по делу. Все ее попытки
выяснить, что случилось, наталкивались на глухую стену молчания.

Наконец разразился скандал. В отделе, где
работала Н. Березкина, обнаружили недостачу. Так бывало и раньше. Сумма была
небольшая, и ее обычно покрывали сообща, но тут вся смена поднялась войной на
Надежду, обвинив в недостаче ее. На собрании коллектива прозвучало заявление о
том, что она воровка и таким, как она, не место в торговле. Рассерженная
необоснованным обвинением, Надежда тоже не осталась в долгу. Она напомнила
коллегам о невнимании к покупателям и об обвесах, свидетелем которых являлась
неоднократно. Отношения были испорчены окончательно, и Надежда подала заявление
об увольнении.

Ответьте на вопросы:

·
Является ли конфликт функциональным или
дисфункциональным?

·
Выделите составляющие конфликта, определите его
причину.

·
Можно ли было избежать конфликта? Если да, то как?
Если нет, то почему?

·
Оцените действия руководителя кондитерского отдела
по отношению к конфликту.

·
Как бы вы поступили на месте руководителя, на месте
Н. Березкиной?

Кейс 3[12]. В конце 70-х годов штат НИИ одного
министерства пополняется группой молодых исследователей, которая получает
статус лаборатории, а ее лидер – молодой и талантливый ученый – должность начальника.
В коллективе НИИ создание лаборатории было встречено настороженно. Молодые люди
были полны энтузиазма и в то же время отличались некоторым высокомерием по
отношению к остальным сотрудникам.

Директор института поддерживал лабораторию,
направляя в нее почти все основные ресурсы. Эта поддержка была не совсем
бескорыстной: лаборатория, разрабатывающая перспективное направление в науке,
должна была поправить репутацию института, который считался самым
консервативным среди смежных НИИ. Отчасти по этой причине между директором и
руководителями министерства сложились напряженные отношения.

Многие из сотрудников, в основном старые
друзья директора и его ученики, вместе с которыми он создал институт, были
недовольны ростом влияния новой лаборатории, ощущая угрозу своей деятельности,
так как часть старых кадров не могла освоить новые методы. По их мнению, самым
верным способом дискредитации лаборатории было бы доказательство неприемлемости
для института предлагаемых ею новых методов исследования и демонстрация
практической неопытности молодых сотрудников. В институте начались конфликты, в
которых директор пытался играть роль олимпийского миротворца.

Но старым сотрудникам института удалось
убедить директора, что начальник лаборатории покушается на его пост, тем более
что у последнего установились хорошие контакты с директорами смежных НИИ и
руководителями министерства. Лаборатория лишается всякой, в том числе и
материальной, поддержки директора. Тогда эту функцию взяло на себя
министерство: целевые ассигнования стали направляться прямо в лабораторию через
голову директора. Обстановка в институте резко обострилась, и чтобы оздоровить
ее, руководство министерства решило выделить лабораторию из состава НИИ, причем
большая доля финансирования, предназначавшаяся институту, стала направляться в
лабораторию. Теперь конфликт перерос в конфликт между двумя организациями.

Лаборатория быстро росла. По квалификационному
уровню сотрудников она была выше НИИ, по численности сравнима с ним, а по
результату деятельности ушла далеко вперед. Начальник лаборатории по своему
положению стал равен директору НИИ. И когда директор института ушел на пенсию,
министерство отдало приказ о слиянии НИИ с лабораторией и о назначении
начальника лаборатории его директором. Поскольку создавалась новая организация,
все сотрудники лаборатории и НИИ должны были вновь поступать на работу.
Министерство бралось трудоустроить всех, кого новый директор не считал
возможным оставить в институте. Естественно, лаборатория вошла в НИИ в полном
составе, и ее сотрудники заняли ведущие посты.

Ответьте на вопросы:

·
Определите суть конфликта, назовите объекты и
субъекты конфликта, количество конфликтов в описанной ситуации.

·
Определите возможные варианты решения конфликта.
Оцените их, выберите наиболее оптимальное решение (на ваш взгляд). Сравните
свое оптимальное решение и решение, принятое в результате завершения
конфликтной ситуации.

Тема 9 «Социально-психологический климат в организации»

Цель занятия –
рассмотреть понятие социально-психологического климата в коллективе и его
влияние на продуктивность деятельности.

Осваиваемые компетенции: ОК-4, ОК-5, ОПК-2, ПК-2.

Содержание практического занятия

1. Фронтальное повторение
учебного материала:

1.
В чем состоит сущность социально-психологического
климата?

2.
Какие факторы определят социально-психологический
климат?

3.
Что представляет собой моббинг? Каковы его фазы
развития?

2. Выполнение психологического теста на
оценку микроклимата студенческой группы.

Основу теста составляет методика В.М.
Завьялова.

Обучающимся предлагается заполнить карту, в
которой представлены вопросы, характеризующие микроклимат студенческой группы.
Карта составлена по принципу полярных суждений (положительных и отрицательных),
между которыми расположены цифры, характеризующие степень выраженности того или
иного показателя. Обучающемуся требуется выбрать одно из полярных суждений, которое
бы отражало стандартную картину взаимоотношений в студенческой группе, и
оценить степень выраженности данного показателя, выбрав соответствующую цифру.

Интерпретация результатов проводится в
соответствии с ключом оценки и обработки данных исследования.

Источник теста: Оценка микроклимата
студенческой группы (В.М. Завьялова) [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://vsetesti.ru/110/, свободный. – Загл. с экрана. – Яз. рус.

3. Обсуждение вопросов в формате круглого
стола:

1.
Содержание понятия «социально-психологический
климат» с точки зрения В.М. Шепеля.

2.
Статический и динамический уровень социально-психологического
климата.

3.
Факторы макро- и микросреды, оказывающие влияние на
формирование социально-психологического климата.

4.
Способы защиты от моббинга на рабочем месте.

4. Выполнение практических заданий:

Задание 1[13]. Отечественные психологи выработали множество
рекомендаций, которые могут помочь руководителю улучшить
социально-психологический климат (СПК) в коллективе. Внимательно ознакомьтесь с
ними.

1. Разъяснение цели и задач организации для
всех сотрудников – первая и, возможно, самая важная составляющая работы над
улучшением СПК. Понимание цели означает взгляд в будущее, ориентацию и
концентрацию сил и активности коллектива на том, что должно быть достигнуто.
Чем больше сотрудников ясно осознают цель изначально, тем меньше потребуется
усилий в последующем для их убеждения в необходимости эффективной работы.
Понимание цели организации заключается в том, что каждый работник видит свой
вклад в ее реализацию и, принимая цель за «свою», старается осуществить ее по
максимуму.

2. Проявление внимания ко всем без исключения
сотрудникам со стороны руководства – необходимый шаг к здоровому
психологическому климату. Любой работник желает быть услышанным и понятым — «за
внимание люди платят любовью». Для этого желательно индивидуальное общение
руководителя с каждым из сотрудников не реже одного раза в два месяца.
Авторитет в глазах подчиненного, несомненно, повысится, если руководитель примет
работника по его просьбе в день обращения или назначит ближайшее время приема.
Также проявлением внимания является выдвижение на вакантную должность
сотрудника из своей организации, а не приглашение работника «со стороны», если
кандидаты на эту должность есть в самом коллективе. Это повышает уверенность в
шансах на продвижение у своих сотрудников, что благоприятно отразится на
результатах их работы.

3. Условием позитивного взаимодействия
руководителя с подчиненным является факт обращения руководителя к работнику.
Обращение к сотруднику по имени-отчеству позволит увеличить авторитет в глазах
подчиненного и расположить его к разговору, т.к. звук собственного имени
является приятным и важным для человека. Адресация к работнику по
имени-отчеству — уже приятный комплимент ему. Обращение на «ты» может выражать
психологическую близость, сердечность отношений, с другой стороны, обращаясь на
«вы», можно выразить уважение.

4. Одним из способов улучшения СПК в рабочем
коллективе является оптимизация процесса исполнения подчиненным работы. Для
этого требуется сначала обеспечить условия для ее выполнения, чтобы сам
подчиненный отчетливо представлял себе суть поручения, свои задачи, точный срок
завершения работы и форму ее представления. Возможно, сотрудник проникнется общественной
значимостью задания, если будет знать непосредственную практическую пользу для
коллектива и лично для него. При этом важно обеспечить ясное соответствие между
трудовым вкладом и вознаграждением, поскольку ничто так не повышает
удовлетворенности работой, как сознание того, что сделанное учтено или
востребовано.

5. Подбор правильного способа мотивации
сотрудника улучшает его эффективность и опосредованно СПК. Не используя научные
психологические методы, прояснить мотивацию подчиненного можно прямым вопросом:
«Что может стимулировать тебя работать лучше?» Средства мотивации можно условно
разделить на моральные и материальные. Деньги – хорошее стимулирующее средство,
но они не всегда побуждают человека работать эффективнее, у этого средства
мотивации есть свои пределы. Не менее воодушевляющим методом воздействия на
сотрудника является моральное поощрение, устное или письменное одобрение его
действий. Умелое сочетание похвалы и критики (с преимуществом первой) позволит
эффективно и рационально подтолкнуть подчиненного к улучшению качества его
работы в желаемом направлении. Поэтому иногда полезно наделить работника во
всеуслышание той добродетелью, которой ему не достает, но которую следует в нем
развить. В таком случае человек получает так называемый «кредит доверия» и
приложит усилия для его реализации.

Если есть необходимость указать подчиненному
или коллективу на ошибки, желательно начать с похвалы. В таком случае критика
со стороны руководителя будет восприниматься не как критика, а как руководство
к действию. Акцентирование на неудовлетворительном результате, на личности
работника, недостаток разъяснений, неконкретность обвинений часто приводят к
тому, что совершенно объективная оценка воспринимается как несправедливая,
субъективная. Умалчивание позитивных и подчеркивание негативных моментов
деятельности сотрудника со временем вызывает безразличие подчиненного к
получаемым оценкам. Не конструктивна критика в присутствии третьих лиц.
Замечания со стороны руководства в этом случае воспринимаются человеком как
неуважение его личного достоинства.

6. В случае конфликта между подчиненными, само
признание руководителем его наличия, снимет многие отрицательные моменты,
например, недомолвки между работниками и т.д. Самоустранение руководителя от
столкновений в коллективе может привести к тому, что эмоциональное напряжение,
сопровождающее конфликт, резко усилится, связь с причиной конфликта исчезнет, а
его целью будет лишь стремление одного оппонента доказать свое превосходство
над другим. С этого момента ситуация выходит из-под контроля руководителя. Одним
из лучших методов управления, предотвращающих назревающий конфликт, является
разъяснение требований каждой из сторон. Суть этого метода состоит в обсуждении
того, какие результаты или какое поведение ожидается от каждого сотрудника или
противоборствующей группы. Если каждая из сторон сможет выговориться и после
дискуссии практически не останется недосказанностей, напряженность спадет и
станет легче преодолеть конфликт. Использование местоимения «мы», «у нас» позволит
подчеркнуть чувство общности, следование общей цели, снимет эмоциональное
напряжение и направит ситуацию в сторону нивелирования конфликта.

Ответьте на вопрос:

·
Постарайтесь продолжить список рекомендаций по улучшению
социально-психологического климата в трудовом коллективе.

·
Руководитель предприятия со здоровым
психологическим климатом: стремится вкладывать силы и средства не только в свое
благосостояние, но и в благосостояние группы; редко проявляет раздражение при
своих сотрудниках; знает и уважает весь спектр чужих мнений; знает и умеет
разделять и передавать ответственность и др. Какими характеристиками, по вашему
мнению, должен еще обладать руководитель?

·
Ниже представлены некоторые положения из Кодекса
культуры взаимоотношений руководителя с членами трудового коллектива.
Прочитайте их. С какими положениями Вы согласны, а с какими нет? Ответ
обоснуйте.

—
Не кричи, кричащего плохо слышно.

—
Без надобности не вмешивайся в дела подчинённых.

—
Будь готовым отказаться от своего неверного
решения, это важнее ложного престижа.

—
Знание возможностей своих сотрудников – достоинство
и преимущество хорошего руководителя.

—
Культурный человек здоровается первым.

—
Всегда своевременно благодари подчиненного за
хорошую работу.

—
Объектом критики, как правило, должна быть плохо
выполненная работа, а не личность исполнителя.

—
Критика ошибок подчиненных не должна убивать у них
чувства самостоятельности.

Задание 2 «Моббинг в трудовом коллективе»[14]. Когда сотрудник только приходит в новый
коллектив, то к нему начинают присматриваться, ведь о нем не знают практически
ничего и впечатление, которое он произведёте на своих коллег, определит в
будущем отношение к нему.

Это произошло в начале 2010-х годов в
Германии. Когда я работал консультантом, ко мне обратилась моя коллега, которая
приехала из Санкт-Петербурга работать в отдел логистики на крупном
перерабатывающем предприятии. После нескольких дней работы, она пожаловалась на
то, что ее «притесняет» коллега из Праги и персонал, который состоит преимущественно
из немок. Примечательно, что в самые первые дни, еще до начала совместной
работы, они ходили вместе гулять, причем общение шло на немецком языке.

Что же случилось потом, что новоявленная
знакомая стала «настраивать» персонал против моей клиентки и из-за чего
испортились отношения, и дошло до моббинга? Забегая наперед, могу сказать, в
что в дальнейшем, по своей работе, я познакомился с этим чешским логистом – она
мне показалась очень приятным человеком, и мы с ней и другими коллегами часто
проводили время вместе и когда меня провожали, то именно она и ее друг сделали
мне очень приятный подарок – но это все было через несколько лет после
консультации моей клиентки, и до этого момента я ее не знал.

Итак, что послужило причиной конфликта?
Оказалось, что моя клиентка начала высмеивать «нечеткое произношение на
немецком языке» своей чешской коллеги, и при немцах смеяться над этим, хотя
естественно сама говорила с сильным акцентом и далеко не безупречно.
Естественно такое поведение не осталось незамеченным и началась «месть». Началось
это проявляться в мелочах – стакан не там поставила, или кофе не свой взяла –
ей все это высказывали, позднее с ней перестали здороваться, на отделение пошел
слух о ее профессиональной непригодности и вскоре она уволилась «по
собственному желанию», а на самом деле – ей просто руководство не продлило
испытательный срок из-за многочисленных жалоб коллег.

Вечером, во время одной из наших с ней бесед,
она мне рассказала, что ее раздражают медсестры и некоторые иностранные
коллеги, и она над ними смеется и «огрызается», не реагирует на их сообщения,
когда это необходимо для работы – «чтоб они поняли, кто я, и я их проучу». Персонал
этого не понял, но к руководству пошел и сообщил, что не уживается вместе с ней
в коллективе, со всеми поссорилась, и они бы не хотели ее видеть в качестве коллеги
в этом отделении предприятия.

Разработайте несколько простых и эффективных
пошаговых рекомендаций по избеганию моббинга в трудовом коллективе.

Тема 10 «Психологические особенности
управленческого общения»

Цель занятия – определить
сущность и роль коммуникации в организации.

Осваиваемые компетенции: ОК-4, ОК-5, ОПК-2, ПК-2.

Содержание практического занятия

1. Фронтальное повторение
учебного материала:

1.
Раскройте понятие и укажите виды управленческой
информации.

2.
Какие свойства информации определяют ее качество?

3.
Что представляет собой управленческое общение?

4.
Каковы элементы и этапы коммуникационного процесса?

5.
Перечислите основные коммуникативные барьеры.

2. Проведение деловой игры «Организационные
коммуникации»

Цель деловой игры
– развитие у обучающихся коммуникативных навыков, навыков анализа конфликтных
ситуаций в организации и формирование умений принимать управленческие решения в
нестандартных ситуациях.

Ход деловой игры:
обучающиеся разбиваются на две группы. Каждая группа получает раздаточный
материал, содержащий условие задания. На анализ конкретной ситуации и принятие
решения отводится в 10-15 минут.

Помимо рабочей формируется группа экспертов
(оптимально – 1-3 обучающихся), которая совместно с преподавателем анализирует
ход проведения деловой игры.

Ознакомившись с заданием, обучающимся необходимо
проанализировать сложившуюся ситуацию и предложить свой вариант построения
эффективного коммуникационного процесса.

По завершении устного рассказа о том, каким
образом следует построить диалог, обучающиеся должны доказать преимущества
выбранной ими программы действий, а также целесообразность применения в данной
ситуации выбранного ими стиля руководства.

По завершении игры подводятся итоги,
выявляются достигнутые результаты с учетом специфики ситуации, определяются
подгруппы победителей.

Задание:

Часть 1. Ситуация 1 (для первой подгруппы)

Вы являетесь начальником планового отдела.
Получили задание и едете в командировку. На автовокзале случайно встречаете
свою подчиненную – молодую сотрудницу, которая уже две недели не работает. Вам
сказали, что она болеет. А вы видите ее не только в полном здравии, но
отдохнувшей и даже, как вам показалось, похорошевшей. Она кого-то с большим
нетерпением встречает в аэропорту. Во вверенном вам отделе полный завал, не
хватает сотрудников, срываются сроки выполнения работ.

Что вы скажете своей сотруднице? С чего
начнете разговор? Чем должен завершиться этот инцидент?

Ситуация 2 (для второй подгруппы)

Вы опытный, давно работающий, авторитетный
начальник отдела. В канун праздника вы от своего отдела представили фамилии
нескольких лучших сотрудников для поощрения. Среди тех, кому должны быть
вручены грамота и денежная премия, Сидоров, которого вы лично предупредили о
необходимости явиться на торжественное собрание, где ему будут вручены грамота
и премия. Сидоров вместе со своей семьей явился на торжественное собрание, но
грамоту и премию, по неизвестным для вас причинам, ему не вручили. На следующий
день, не успев разобраться в причине недоразумения, вы случайно сталкиваетесь с
Сидоровым в коридоре.

Каковы возможные варианты развития возникшей
ситуации? Как бы вы повели себя в каждом из них?

Часть 2[15] (для обеих подгрупп)

Действующие лица:

Дима – помощник судьи.
Работает в этой должности давно.

Елена Владимировна –
судья, начальница. Первый день на работе.

Придя в первый день на
работу, опоздала на 20 минут, по дороге попала в пробку, наступила в лужу,
промочила ноги и замерзла.

– Доброе утро, Елена
Владимировна, – сказал он (помощник). – Я Дмитрий Косарев, Ваш помощник.

Начищенные ботиночки,
белоснежный воротничок, аккуратная прическа, вежливая улыбка…

– Здравствуйте, приятно
познакомиться, – сказала я, протягивая ему руку.

– Мне приступать? –
поинтересовался Дима. Я кивнула. Отчего не приступить?

– Правда, мне вас даже
посадить некуда, – посетовала я. – Похоже, мой предшественник гостей принимал
на восточный лад, на полу.

Это была шутка. Просто
попытка разрядить атмосферу. К сожалению, Дима на шутку никак не отреагировал.

– Ничего страшного, Елена
Владимировна. Тем более что сидеть-то, в сущности, некогда. У нас много работы.

Это что? Намек на мое
опоздание? Дима положил на стол распечатку.

– Вот. Список дел,
оставшихся от Вашего предшественника.

Я посмотрела список.
Однако. От предшественника мне в наследство осталось 21 дело! Видимо, я буду
сидеть по ночам над делами столько, сколько потребуется. Я попросила Диму
принести мне дела и раздобыть кофе.

– Кофе сейчас будет, –
кивнул Дима. – Какие дела нести?

– Какие есть, те и несите,
– сказала я.

– Все? Елена Владимировна,
разумеется, я сделаю, как Вы скажете, но они все здесь элементарно не
поместятся. Каждое минимум три тома. Может быть, пока принести часть?

Наверное, не стоит портить
отношения с помощником в первый день работы. С другой стороны, лучше сразу
расставить точки над i.

– Тем не менее, – сказала
я. – Сделайте, пожалуйста, так, как я попросила. Принесите все дела. Думаю,
разместить в кабинете их будет несложно. Через полчаса в руках у меня была
чашка кофе, а на столе – гора папок.

– Спасибо за кофе, –
сказала я, отодвигая чашку и вытаскивая из стопки первое дело.

– Вы хотите читать сами? –
удивился Дима.

– Разумеется, – ответила
я, искренне недоумевая. Кто же, собственно, будет читать, если не я.

– Я могу предложить Вам
систему, которую мы практиковали с Вашим предшественником? Собственно, это
общепринятый алгоритм работы в суде. Я буду читать материалы и составлять для
Вас справку об обстоятельствах дела. Это облегчит работу.

– Дима, – начала я как
можно более внушительно. Пусть знает, что при необходимости я вполне могу быть
стервой. – Поскольку моего предшественника здесь больше нет, «система» теперь
несколько изменится. Я буду читать дела сама. Работу это, быть может, и не
облегчит, зато я смогу вникнуть во все детали.

– Конечно, Елена
Владимировна, как скажете, – кивнул Дима. Я подвинула к себе папку под номером
2-118/10. Мое первое дело в суде.

Очевидно, взаимодействие
между начальником и подчиненным сложилось напряженно, что в будущем чревато
конфликтом. Попробуйте разобраться, почему так произошло.

3. Выполнение практических и ситуационных
заданий:

Задание 1. Заполните
пропуски в тексте, рисунках и таблицах.

Качество коммуникации во многом зависит от
вербальных и невербальных коммуникативных навыков участников процесса обмена
информацией:

В настоящее время в мировой практике
разработаны различные методики, рекомендующие, как научиться эффективно
слушать. Основными компонентами эффективного слушания являются:

Задание 2. Проанализируйте
приведенные ниже утверждения и укажите, какие из них верны, а какие нет. Свой
выбор объясните.

·
Коммуникации – важнейшая составная часть
деятельности менеджеров.

·
Успех коммуникации зависит от того, насколько
внимательно собеседники слушают друг друга.

·
Наличие обратной связи делает процесс коммуникации
двусторонним.

·
Коммуникации, осуществляемые с помощью технических
средств и информационных технологий, наиболее значимы для изучения
организационного поведения.

·
Выбор носителя информации в процессе коммуникации
не зависит от характера управленческих проблем.

·
Чтобы уточнить мнение собеседника, следует задавать
ему как можно больше вопросов.

·
Наличие обратной связи – важное условие
коммуникаций.

·
Межличностные коммуникации во многом зависят от
социокультурной среды, в которой они осуществляются.

·
В формальной группе не могут возникнуть
неформальные коммуникации.

·
В процессе общения невербальные сигналы
собеседников должны способствовать усилению речи.

·
Если подчиненные зависят от руководства, то
восходящий поток информации может оказаться блокированным. Осознающий свою
зависимость работник, получив неприятную для руководителя информацию, может не
передать ее ему.

·
Чтобы сократить время коммуникации, следует
перебить собеседника и прямо сказать ему о дефиците своего времени.

·
Если руководителя захлестывают эмоции, то он может
неправильно понять собеседника.

·
Слухи – это невербальные коммуникации в процессе
общения.

Задание 3. Проанализируйте
приведенные ниже характеристики различных коммуникаций и определите их вид
(нисходящие, восходящие или горизонтальные).

·
Постановка задач исполнителям

·
Получение достоверной информации о конечных
результатах работы

·
Обеспечение обратной связи о полученных заданиях

·
Обеспечение обратной связи для оценки результатов работы

·
Разрешение межгрупповых конфликтов в организации

·
Изучение мнения коллектива по интересующей проблеме

·
Обмен информацией между сотрудниками подразделения

·
Обеспечение социальной поддержки подчиненных

·
Инструктирование по выполнению работы

·
Совещание менеджеров среднего звена

·
Совместный уик-энд руководителей фирмы

·
Информация об изменениях в деятельности фирмы

·
Предложения об улучшении деятельности подразделения
и организации в целом

·
Обращение за консультацией по решению конкретной
проблемы

·
Информация о выводе компанией новых товаров на
рынок

·
Информация о ходе выполнения производственного
задания

·
Жалобы подчиненных на плохие условия труда

·
Информация о введении нового положения об оплате
труда и премировании

·
Обсуждение проблемы между заместителями главы
компании

Кейс 1[16]. Бригадира Сергея Михайловича Внукова выбрали
единогласно, хотя в бригаду входили рабочие постарше его. И в дальнейшем у него
не было особых проблем в отношениях с товарищами по работе. Его высокое
профессиональное мастерство, умение работать не только на токарном станке, но и
на всех других станках, имеющихся в их комплексной бригаде, вызывали уважение к
нему членов бригады. Он в свою очередь старался относиться ко всем внимательно,
заботился о своевременной подготовке фронта работ для бригады, оказывал при
необходимости помощь товарищам в подборе нужных режимов работы инструментов, не
робея, защищал интересы бригады перед администрацией. Поэтому при установлении
коэффициент трудового участия (КТУ – это показатель, отражающий количественную
оценку меры трудового участия отдельного работника в общих результатах труда
группы работников, характеризующий суммарный вклад работника в общие результаты
труда производственной бригады.), при решении других вопросов, обсуждающихся на
совете бригады, принципиальных расхождений не было. Дружный коллектив бригады
пользовался авторитетом в подразделении.

Однажды Сергей Михайлович услышал, как Нина
Андреевна Мухина, работавшая оператором на станке МДС 1-05, рассказывала
подруге, что у неё положили в больницу мать, а дочка, хотя и учиться в школе
близко от дома, боится вечером возвращаться домой, когда там никого нет.
Бригадир знал, что Мухина жила с матерью, без мужа, и, распределяя людей по
сменам на следующую неделю, решил оставить Нину Андреевну в первой смене, хотя
по очереди она должна была выходить во вторую. Поняв, что о ней позаботились,
Мухина стала трудиться ещё старательней. Учитывая это, бригадир увеличил ей КТУ
за месяц.

Как всегда, совет бригады согласился с его
предложением. Зная, что с болезнью матери у Мухиной появлялись материальные
затруднения, Сергей Михайлович договорился в комитете профсоюза о выделении ей
материальной помощи, а распределяя премию за сдачу очередного заказа, установил
ей такую же, как и самым квалифицированным рабочим бригады. На совете бригады
распределение премии утвердили единогласно, но после этого Внуков стал
замечать, что в отношениях между членами бригады произошли какие-то изменения.

Когда одну из женщин, тоже работавшую
оператором, он назначил во вторую смену, она при всех сказала: «Конечно, у меня
мужик есть, значит можно по ночным сменам гонять».

В обед к бригадиру подошла заплаканная Мухина
и попросила её направить в ночную смену вместо той работницы. На вопрос
Внукова, что произошло, она только махнула рукой. На другой день одного из
рабочих, не выполнившего сменное задание, Сергей Михайлович предупредил, что
должен будет понизить ему КТУ, если тот не закончит работу в полном объёме.

— Конечно, — ответил тот, — я юбкой крутить не
могу, за что же мне его повышать, — и посмотрел при этом на Мухину. Стоящие
рядом рабочие, среди которых было два члена совета бригады, ничего не возразили
ему и даже, как показалось Внукову, сочувственно рассмеялись.

Он молча отошел к станку, но целый день на
душе у бригадира было неспокойно. Хотелось разобраться и понять, что же
происходит в бригаде. Почему еще недавно дружный коллектив стал по-другому
относиться к добросовестной Мухиной, словно между ними пробежала чёрная кошка.

Ответьте на вопросы:

·
В чем, на ваш взгляд, причина размолвки?

·
Как следовало действовать бригадиру, чтобы товарищи
по работе правильно поняли его действия и поступки?

·
Что нужно сделать бригадиру, чтобы восстановить
нормальные отношения в коллективе?

Кейс 2[17]. Одна из проблем
вербальной коммуникации связана с тем, что слова или выражения могут иметь
двойной смысл. Эта особенность языка активно используется в рекламном бизнесе,
но для деловой среды она может стать серьезной помехой. Предлагаем обсудить
следующие реальные истории, произошедшие в двух разных организациях.

В одной из организаций
ксерокс сильно грелся при использовании. В результате появилось сленговое
выражение «сжечь документ», которое использовали для обозначения процесса
копирования. Выражением пользовались все, пока новая секретарь не сожгла «по
поручению» своего начальника важный документ, имевшийся в организации в
единственном экземпляре.

В одном из цехов
механического завода был старый станок, который иногда приходилось «подгонять
кувалдой». Однажды, когда станок расстроился и пошла бракованная продукция,
мастер попросил работавшего на станке нового рабочего «раздолбать станок», имея
в виду настройку станка. К выражениям старого мастера все давно привыкли, но
молодой рабочий еще не успел войти в курс дела и понял все буквально.

Ответьте на вопросы:

·
В чем заключается проблема
вербальной коммуникации?

·
Определите виновника в обеих
ситуациях.

·
Разработайте меры, позволяющие
не допускать подобных ситуаций в будущем.

Кейс 3[18]. В 1999 г. завод с
многолетней историей переживал не самые лучшие времена. Экономическое
неблагополучие, отсутствие каких-либо перспектив, казалось, само по себе
является благодатной почвой для возникновения и распространения пассивных
настроений, но данная ситуация усугублялась еще и тем, что руководство не
отступало от своей закрытой информационной политики.

Работникам не было
известно, что происходит в настоящее время и что ожидает завод и всех их в
будущем. Постоянные переживания из-за неопределенности ситуации не могли не
сказаться на эмоциональном состоянии и поведении людей. Были распространены
апатия и подавленность, часто слышалось «мы здесь не хозяева, от нас ничего не
зависит». Средний возраст персонала составлял около 45 лет (две трети
работников – это люди пенсионного или предпенсионного возраста), отмечалась
высокая текучесть кадров.

Большинство сотрудников
занималось постепенным растаскиванием заводского имущества, а часть рабочих
часто можно было наблюдать в конце дня в состоянии алкогольного опьянения.
Относительно высокая заработная плата рассматривалась большинством из них как
«моральная компенсация» за неопределенность, отсутствие перспектив, а также за
скрытность руководства и его «глухоту» к опасениям, предложениям и пожеланиям
рабочих.

·
Ответьте на вопросы:

·
Определите, какую роль сыграли
слухи в решении проблем организации?

·
Объясните, можно ли считать
слухи полноправным каналом коммуникации в любой организации? Могут ли слухи
быть полезны?

·
Каким было отношение
руководства к слухам в данной ситуации?

Кейс 4[19]. Даже безобидные, на первый взгляд, фразы
зачастую могут стать серьезным барьером в продвижении по службе. Американский
специалист по менеджменту Джон Грехем составил список выражений, употребление
которых, по его наблюдениям, не позволило сделать многим прилежным служащим
хорошую карьеру. Приведем некоторые из этих «запретных» фраз.

1. «Я думал, что этим занимается кто-то
другой».

Менеджерам не нравятся такие ответы. Для них
это означает, что подчиненный делает только то, что ему поручили, и нисколько не
заботится о своем продвижении по службе.

2. «Честно говоря». Создается впечатление, что
до этого подчиненный говорил неправду.

3. «Этого мне никто не говорил».

Выражение характерно для тех, кто не хочет
брать на себя ответственность.

4. «А мне и в голову не пришло».

Так говорят те, кто не способен оценить
ситуацию в фирме.

5. «Если я хорошо понял».

Это характерно для способа мышления тех, кто
не принимает участия в совместной деятельности.

Ответьте на вопросы:

·
Препятствует ли такая форма делового общения созданию
эффективных коммуникаций?

·
Постарайтесь продолжить перечень аналогичных фраз,
основываясь на собственном опыте общения. Согласны ли вы с утверждением Д.
Грехема, что такие выражения мешают карьерному росту сотрудников?

4. Проведение
коллоквиума по темам 5-11.

УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКОЕ
И ИНФОРМАЦИОННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ДИСЦИПЛИНЫ

Основная литература:

1.
Коноваленко М.Ю. Психология
управления персоналом [Электронный ресурс] : учеб. / М.Ю. Коноваленко, А.А.
Соломатин. – 2-е изд. – М. : Юрайт, 2018. – 369 с. – Режим доступа: https://biblio-online.ru/viewer/81161BAB-B985-4B80-8240-95091123D9F1, по подписке. – Загл. с экрана. – Яз. рус.

2.
Селезнева Е. В. Психология
управления [Электронный ресурс] : учеб. и практикум / Е.В. Селезнева. – М. :
Юрайт, 2018. – 373 с. – Режим доступа: https://biblio-online.ru/viewer/617D4097-7CC5-4AD7-A495-C7D99EB55DDC/psihologiya-upravleniya, по подписке. – Загл. с экрана. – Яз. рус.

Дополнительная литература:

3.
Акимова Ю.Н. Психология
управления [Электронный ресурс] : учеб. и практикум / Ю.Н. Акимова. – М. :
Юрайт, 2018. – 320 с. – Режим доступа: https://biblio-online.ru/book/4B659462-DF86-4A78-93E2-AE4C69CC4B4F/psihologiya-upravleniya, по подписке. – Загл. с экрана. – Яз. рус.

Информационное обеспечение дисциплины:

1. Генеральный
директор : персональный журнал руководителя [Электронный ресурс]. – Режим
доступа: https://www.gd.ru/articles/, свободный. – Загл. с экрана. – Яз. рус.

2. Информационная
система «Единое окно доступа к образовательным ресурсам» [Электронный ресурс].
– Режим доступа: http://window.edu.ru/, свободный. – Загл. с экрана. – Яз. рус.

3. Коммерческий
директор [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.kom-dir.ru/article/, свободный. – Загл. с экрана. – Яз. рус.

4. Менеджмент.
Элитариум: Центр дистанционного образования [Электронный ресурс]. – Режим
доступа: http://www.elitarium.ru/management/, свободный. – Загл. с экрана. – Яз. рус.

5. Научная
электронная библиотека «КиберЛенинка» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://cyberleninka.ru/, свободный. – Загл. с экрана. –
Яз. рус.

6. Федеральный
образовательный портал «Экономика. Социология. Менеджмент» [Электронный
ресурс]. – Режим доступа: http://ecsocman.hse.ru/, свободный. – Загл. с экрана. – Яз. рус.

Лицензия ЛР № 040831 Подписано к
печати 13.12.2018 г.

Формат 60 х 90/16

Усл. печ. л. 3,0 Тираж 15 экз.

Заказ 304

Редакционно-издательский отдел, ФГБОУ ВО
Великолукская ГСХА

182112, г. Великие Луки, пр-т Ленина, 2

Источник

В данном материале представлены некоторые успешные кейсы по менеджменту и задания для оценки руководителей (кейсы на управленческие навыки). В том числе задания для оценки руководителей отделов продаж.

1. В вашем отделе есть сотрудник, который прошел все этапы карьерного развития. В настоящий момент никто лучше, чем он, не знает специфики деятельности подразделения. Однако вы понимаете, что через некоторое время ему станет скучно работать здесь. Что вы ему предложите?

2. Специалист пришел к вам обсудить ситуацию: ему предложили перейти в другой отдел, ему это интересно, он видит перспективы, но понимает, что ситуация на рынке труда сложная и найти ему замену в течение даже квартала — задача не из легких. Как вы поступите?

3. После обучения, которое вы провели, стало ясно, что один из подчиненных не смог применить на практике материал курса. Найдите способ сказать ему об этом.

4. Ваша подчиненная — дама в возрасте, поэтому многое она предпочитает делать степенно и с расстановкой, что, на ваш взгляд, не всегда соответствует ритму деятельности компании. Как вы ей об этом скажете?

Ответ на первых 4 кейса:

Подобные кейсы позволяют руководителям подробно рассмотреть часто встречающиеся в управленческой практике сложные ситуации:
• связанные с формированием мотивации или управлением карьерой сотрудника (ситуация 1);
• касающиеся решения вопросов удержания специалиста в компании на длительный срок (т. е. работа с контрпредложениями) или на период поиска замены (ситуация 2);
• заключающиеся в поиске способа передачи информации и выбора канала восприятия данных (ситуация 3);
• требующие четкого выделения проблемы и предоставления руководителем обратной связи подчиненным (ситуация 4).

5. Внешний вид.

Секретарь приходит на работу в чересчур короткой юбке и с ярким макияжем. Вы понимаете, что внешний вид подчиненного не соответствует дресс-коду компании. Ваши действия?

Ответ: Желаемые варианты ответов: “Сделаю устное замечание”, “Попрошу перечитать требования к дресс-коду в компании”. После ответа на первый вопрос можно задать следующий: “Что вы будете делать, если подчиненный не отреагирует на ваше замечание?”. Желаемые варианты ответа: “Сделаю повторное замечание”, “Применю дисциплинарное взыскание”. А вот ответ “Пожалуюсь вышестоящему руководству” должен насторожить, он может свидетельствовать об отсутствии управленческих и коммуникативных навыков».

6. Делегирование полномочий.

Предлагаем вам рассмотреть пример кейса, с помощью которого вы оцените умение руководителя делегировать полномочия, навык организации работы и способность рационально использовать рабочее время.

Фабула. Руководитель конструкторского отдела ушла в декрет. На ее место назначили Викторию Д. В ее обязанности, помимо прочих, входила проверка отчетов и расчетов сотрудников отдела. Кроме этого, она каждый месяц должна была подавать ведомость на выплату премий. По характеру Виктория была очень ответственная и скрупулезная. Она тщательно проверяла все отчеты и расчеты сотрудников до точки. И даже зная, что некоторые из них не совершают ошибок, все равно детально изучала все данные. Это отнимало много времени, она не успевала выполнять другие обязанности и часто оставалась допоздна. Ведущий специалист предложил ей отдать часть отчетов на проверку ему, а расчеты и чертежи главному инженеру. Но Виктория не согласилась. В итоге несколько раз подряд она не составила ведомость и сотрудники не получили премию, что ухудшило атмосферу в коллективе.

Задание. Нужны ли такие скрупулезные проверки работы сотрудников? Как правильно организовать Виктории работу в отделе?

Варианты ответов	Интерпретация
Считает, что проверять работу подчиненных надо тщательно и доверять такое никому нельзя, так как начальник несет ответственность за результаты работы отдела. И чтобы Виктория успевала все делать, сотрудникам нужно не допускать ошибок и раньше сдавать отчеты и расчеты	Такой ответ показывает, что, с одной стороны, человек верно определяет необходимость проверять работу подчиненных, а с другой – не умеет доверять коллегам и делегировать полномочия, считает, что только он может лучше всех выполнить задание. Также он не берет в расчет то, что если сократить время подготовки отчетов, сотрудники будут торопиться и начнут делать ошибки, что лишь увеличит время проверки. Таким образом, человек ориентирован на процесс, а не на результат
Предлагает снять с должности Викторию, если она не справляется со своими обязанностями. Это нормально, ведь она подводит целый коллектив, из-за нее люди не получают премии	Ответ показывает, что человек не анализирует ситуацию и сразу предлагает кардинальные меры, хотя решение требует логичных и последовательных действий. Да и в ситуации показано, что у Виктории проблемы только в организации своего рабочего времени, а это не основание для увольнения
Считает, что работу подчиненных так или иначе нужно проверять, но не надо впадать в крайности. Предлагает Виктории все-таки научиться доверять сотрудникам и делегировать свои полномочия, тем более что подчиненные ей готовы помочь	Такой ответ показывает, что человек адекватно оценивает необходимость проверять работу подчиненных. Склонен делегировать полномочия, чтобы оптимизировать рабочий процесс и доверят своим подчиненным

7. Взаимодействие в коллективе.

Пример кейса, который поможет вам оценить навык взаимодействия в коллективе и бесконфликтной коммуникации, а также умение обсудить возникшую проблему.

Кейс «Надоедливый новичок»

Фабула. В отдел персонала пришла новая сотрудница Ирина М. Руководитель отдела познакомила ее с коллегами, провела экскурсию по офису, показала, где можно взять образцы документов, поставила задачи на неделю. Через какое-то время девушка обратилась за помощью к сотруднице отдела Юлии Д., которая подробно объяснила ей все нюансы. Через несколько часов Ирина опять спросила про то, о чем Юлия уже ей подробно рассказывала. Но, несмотря на это, Юлия спокойно повторила все сказанное, еще раз объяснила, где взять нужные документы. Через несколько дней просьбы пояснить что-либо повторились, а потом дошло до того, что Ирина стала дергать Юлию по любому самому незначительному вопросу. Однажды Юлия не выдержала и нагрубила новой сотруднице, а Ирина пожаловалась на нее руководителю, что та не помогает ей адаптироваться.

Задание. Как должен поступить в такой ситуации руководитель? Что нужно было сделать Юлии, когда Ирина стала доставать ее постоянными вопросами?

Интерпретация ответов на кейс «Надоедливый новичок»

Варианты ответов	Интерпретация
Обвиняет Юлию в грубости и отсутствии выдержки. Нужно было войти в положение новичка, помочь ему адаптироваться, а не грубить ему. Предлагает руководителю побеседовать с Юлией и отчитать ее за такой поступок. Так она только нарушает атмосферу и не строит отношения в коллективе	Такой ответ показывает, что человек односторонне анализирует ситуацию, склонен принимать чью-то сторону. Не умеет находить компромисс, категоричен в суждениях
Считает, что вины Юлии нет, любой человек так бы мог поступить. Вся проблема в Ирине, которая не может понять своих обязанностей. Предлагает еще раз изучить ее компетенции, может быть взяли не того человека. И если Ирина не справляется, надо расстаться с ней	По такому ответу можно судить, что человек анализирует поступок с разных сторон, но при этом тоже склонен к принятию одностороннего решения. Не принимает импульсивные решения, сначала пытается разобраться в ситуации
Предлагает руководителю побеседовать с Юлией, чтобы выяснить, что произошло на самом деле, на какие вопросы ей приходилось отвечать и как часто. Попросить ее быть сдержаннее. А также поговорить с Ириной на предмет того, что ей непонятно. Предлагает назначить Ирине наставника, который будет вводить ее в курс дел	Такой ответ показывает, что человек анализирует ситуацию с разных сторон. Пытается найти точки сближения двух сторон, пытается не допустить конфликта и спокойно обсудить ситуацию. Не принимает чью-либо сторону, умеет соблюдать нейтралитет

8. Нацеленность на карьерный рост.

Вариант кейса, с помощью которого вы сможете оценить, нацелен ли сотрудник на карьерный рост, его готовность выполнять более сложную работу, если потребуют обстоятельства, умение брать на себя ответственность и исполнительность.

Кейс «Заслужите повышение»

Фабула. Ольга Ф. уже несколько лет работала в отделе маркетинга. В последнее время она стала чувствовать, что неудовлетворенность трудом усиливается и что она готова выполнять более сложную работу. Она поняла, что вполне может занять должность выше, и обратилась к руководителю с просьбой рассмотреть возможность ее повышения. Начальник предложил ей в течение трех месяцев выполнять работу ведущего специалиста вместе со своими обязанностями. Зарплата останется прежней, но ей начислят премию по результатам работы. По истечении трех месяцев будет принято решение о ее повышении.

Задание. Оцените предложение руководителя. Какие условия вы бы изменили на месте Ольги?

Интерпретация ответов на кейс «Заслужите повышение»

Варианты ответов	Интерпретация
Категорически не согласен с решением руководителя. Говорит, что только после приказа о переводе на новую должность нужно выполнять дополнительные функции	Такой ответ может означать, что человек не готов брать на себя дополнительную ответственность. Его интерес к должности выше, чем к самой работе. Решениям руководителя не доверяет
Согласен с решением руководителя, но считает, что Ольге нужно уточнить критерии оценки результата ее работы, чтобы точно знать, к чему стремиться, а также узнать сроки и размер премии в случае хороших результатов	Такой ответ показывает, что человек готов принять на себя ответственность, интерес к профессиональному развитию выше, чем потребность занять более высокую должность. Умеет оценить свои силы и поставленные перед ним задачи. Сможет работать самостоятельно
Полностью согласен с решением начальника. Считает, что Ольге дан хороший шанс проявить себя. И ради этого можно поработать даже и без премиальных	Такой ответ или очень похож на социально-желательный, то есть человек не раскрывает своего истинного отношения к ситуации, или же он не может представить себя в подобной ситуации. Кроме этого, подобный ответ показывает, что человек готов подчиниться руководителю, но в действительности будет противодействовать

9. Честность.

А этот кейс поможет вам оценить такие личностные качества, как финансовая порядочность, честность, отсутствие склонности к откатам.

Кейс «Личное вознаграждение»

Фабула. Инна – руководитель секретариата крупного холдинга. Помимо других обязанностей она занималась поиском поставщиков для обеспечения жизнедеятельности офиса. Руководитель компании не был доволен прежним поставщиком канцелярских товаров и попросил Инну найти оптимальную замену. Она изучила потребности подразделений, утвердила бюджет. На основании спроса и выделенных средств выбрала две компании – «П…» и «К..». У них был сходный ассортимент и сопоставимые цены. Организация «П…» предложила Инне личное вознаграждение. В итоге она остановила свой выбор на этой компании. После первой поставки она провела опрос, который показал, что все подразделения довольны качеством канцелярских товаров. Через несколько месяцев она сделала опять заказ. Но в этот раз качество было хуже. Недовольство дошло до руководителя. Инне сделали замечание и попросили сменить поставщика. Она попала в сложную ситуацию, так как уже взяла вознаграждение и за третий заказ.

Задание. Оцените действия Инны. Что делать ей в сложившейся ситуации?

Интерпретация ответов на кейс «Личное вознаграждение»

Варианты ответов	Интерпретация
Считает, что ничего плохого Инна не сделала. Реальность такова, что многие получают откаты от поставок. Это способ получить дополнительный заработок. Надо платить сотрудникам конкурентную зарплату, и тогда таких ситуаций не будет. Предлагает Инне вернуть взятые деньги за третий заказ и сменить поставщика	Такой ответ может говорить о том, что у человека отсутствует финансовая порядочность и при любом удобном случае он может поступить так же, как героиня кейса. Он даже не пытается хоть немного осудить действия Инны, наоборот, поддерживает ее и предлагает, как ей выйти сухой из воды
Осуждает действия Инны, говорит, что ей надо во всем признаться руководителю и вернуть все деньги, которые она взяла у поставщика. А начальнику советует тщательнее подбирать персонал на такие должности и не доверять Инне выбирать поставщиков	Такой ответ больше напоминает социально-желаемый. А может быть и так, что качество «честность» чересчур преобладает у человека и тогда есть опасность, что по любому поводу он будет жаловаться руководителю, как только заметит, что, по его мнению, кто-то поступает непорядочно
Говорит – действительность такова, что такие случаи нередки в компаниях. И если уж Инна решилась брать вознаграждение, она должна была подумать, какие последствия могут быть, если кто-то узнает об этом. Стоит ли рисковать, ведь так можно лишиться хорошей должности, потерять доверие руководителя и впоследствии иметь плохие рекомендации	Такой ответ показывает, что человек признает, что такие ситуации случаются, и вполне возможно, и он мог также поступить. Но в то же время человек ценит доверие руководителя и не будет рисковать, чтобы получить откат. Для него важно иметь хорошие рекомендации, а также он заботится о том, что скажут о нем люди

10. Коммуникативные навыки.

Чтобы выявить коммуникативные навыки в процессе руководства коллективом, оцениваются следующие компетенции:
— уверенность в себе, умение самостоятельно решать рабочие задачи;
– умение проявлять гибкость и избегать ненужных конфликтов;
– умение принимать рациональное решение и действовать в непривычной, стрессовой ситуации.
Кейс (управленческие навыки):
Руководитель небольшой компании попросил менеджера по персоналу принять на работу дочь одного очень важного для компании партнера. Дочь партнера много лет нигде не работала и хотела больше быть среди людей. Никаких амбиций по поводу карьеры в компании не проявляла. Основная цель была в том, чтобы девушка почувствовала себя востребованной. Менеджер по персоналу не стала предлагать ее кандидатуру в линейные подразделения и приняла девушку к себе на должность специалиста по кадрам. Ей предложили освоить простейшие функции и выполнять их по мере возможностей. В результате основными, наиболее качественными навыками, которые она приобрела за время адаптации, стали: прием входящих документов, внесение учетной записи, расфасовка по папкам корпоративной документации. В течение нескольких месяцев все были довольны, и работа выполнялась своим чередом. Через полгода освободилось место ведущего специалиста по документообороту. Пока решали найти человека со стороны или выбрать из своих, директор вызвал руководителя отдела персонала с предложением повысить недавно принятую дочь партнера, по его просьбе. Зная, что в отделе есть сотрудницы, которые больше подходят на должность ведущего специалиста, менеджер по персоналу не могла отдать эту должность новой работнице, но и генерального директора она не могла поставить в неудобное положение перед партнером.

Вопросы:
Как, по Вашему мнению, должна поступить глава отдела персонала в данной ситуации?
Можно ли было избежать такой проблемы?
Как повлияет на коллектив повышение дочери партнера, если генеральный директор настоит на этом решении и главе отдела персонала придется выполнить это распоряжение?
Задание к кейсу: Предложите свои варианты решения проблемы.

Варианты ответов

1. Соискатель принимает сторону генерального директора и объясняет это тем, что все равно в компаниях все, кто ниже руководителя компании, ничего не решают. Как скажет руководство, так все и делают. Избежать такой ситуации нельзя было.

2.Соискатель придерживается мнения, что справедливо было бы все – таки подумать о тех, кто давно работает в коллективе и предложить дочери партнера альтернативное решение. Например, предлагает, что можно кого-то из коллектива повысить, а ее (дочь) поставить не на место ведущего специалиста, а на место простого специалиста, которого перевели. Избежать вряд ли можно было, так как невозможно же предугадать, как будут развиваться события.

3.Соискатель предполагает, что основанием для отказа могут быть нормы политики подбора, запрещающие прием на работу родственников учредителей или партнеров компании. Но теперь, когда глава отдела уже столкнулась с этой проблемой, ей нужно принять решение с учетом всех сторон и повысить кого-то из более квалифицированных, а дочери партнера предложить что-то другое. Иначе решение в пользу только одной стороны может испортить взаимоотношения между коллективом и руководителем.

После того как ответы сформулированы, нужно интерпретировать их и сделать выводы, насколько они соответствую ожиданиям.

Источник