Вы работаете в крупной динамично развивающейся компании менеджером по персоналу

Ситуация

Вы
работаете в крупной, динамично развивающейся компании менеджером по персоналу.
Компания существует более двух лет. В связи с динамикой своего развития
компания постоянно ставит перед сотрудниками все новые и более сложные
профессиональные задачи, что позволяет им в короткие сроки существенно повысить
свой профессиональный уровень.

У
сотрудников есть возможность и карьерного развития. Бизнес компании специфичен,
нужны люди, хорошо знающие его. Руководство 
компании предпочитает выдвигать на 
менеджерские позиции  уже
работающих сотрудников, нежели брать на эти позиции людей «со стороны».

Несколько
месяцев назад  в компании уже произошло
несколько перемещений: руководителями отделов были назначены квалифицированные
в своей предметной области сотрудники, которые хорошо себя зарекомендовали  за время работы в компании. После их перехода
появился целый ряд проблем: стали нарушаться сроки по текущим задачам отдела,
существенно снизились показатели работы, произошло несколько конфликтов с
партнерами, сотрудники отделов стали допоздна засиживаться на работе, несколько
даже подумывают об увольнении.

Проанализировав
ситуацию, вы поняли, что переведенные на менеджерские позиции сотрудники все
еще думают и действуют как специалисты, и что 
у них  недостаточно навыков, чтобы
эффективно справляться с поставленными задачами на новом качественном уровне.
Они могут обучиться всему в процессе работы, и со временем у них выработаются
необходимые навыки, но на ваш взгляд целесообразно отправить их на тренинги,
чтобы подтянуть менеджерские навыки на необходимый уровень.

Вы  также считаете, что необходимо разработать
систему работы с кадровым резервом, так как это первый, но не последний случай
перевода сотрудников с повышением в должности. У вас есть список людей, которых
в скором будущем ожидает подобный переход, и работу с ними нужно начинать уже
сейчас, чтобы они не столкнулись с теми же проблемами, которые возникли в
результате состоявшегося перевода.

 

Вопросы

1. Как вы  определите, какие навыки необходимо
развивать?

2. Из каких блоков будет
состоять ваша программа по работе с кадровым резервом?

3. Каким образом вы будете
внедрять программу по работе с кадровым резервом в вашей Компании?

А вот мое решение кейса 2.

1.Человек, занявший руководящую должность,
сталкивается с тем, что ему необходимо перестроить отношения с коллегами – если
раньше они были на равных, то теперь у него более высокий статус, он ими
управляет. Также ему нужно изменить свою деятельность – раньше перед ним
ставились цели, которые необходимо достичь, а теперь он сам ставит цели перед
другими людьми и контролирует их достижение, планирует деятельность других,
так, чтобы это было согласованно и способствовало достижению общей цели.

В связи с этим увеличивается
значение коммуникативных  и лидерских
умений и навыков, организаторских способностей: умение планировать, определять
потребности сотрудника, управлять системой вознаграждений, применять тот или
иной вид вознаграждения, оценивать деятельность персонала, давать мотивирующую
обратную связь, умение убеждать подчиненных в своих силах, умение быстро
анализировать информацию, оперативно принимать решения, способность четко
контролировать результаты деятельности.

Если в работе вновь назначенного руководителя
возникают сбои, нужно проанализировать ситуацию и определить, какой навык или
личностное свойство необходимо развить. Для этого можно использовать интервью,
анкетный опрос, наблюдение, тестирование. Необходимо узнать, что для него является
более сложным, какие ситуации, какие виды деятельности. Выяснить, как он строит
свою деятельность – как планирует работу отдела и свою собственную, как доносит
информацию до подчиненных, какие виды контроля и обратной связи использует.

Соответственно, когда выявлен «западающий» навык, то
разрабатывать пути его развития – тренинги, занятия с психологом для снятия
напряжения, повышения самооценки и уверенности в себе, кураторство итд.

2. Работа с кадровым
резервом направлена на планирование, отбор, формирование
и обучение кадрового резерва.

Она включает: составление
прогноза и плана предполагаемых изменений в составе руководящих кадров;
предварительный набор кандидатов в резерв; получение информации о деловых,
профессиональных и личностных качествах кандидатов; формирование состава
резерва кадров. Основные критерии при отборе кандидатов в резерв:
соответствующий уровень образования и профессиональной подготовки; опыт
практической работы с людьми; организаторские способности; личностные качества;
состояние здоровья, возраст. Источниками формирования резерва кадров являются:
квалифицированные специалисты; заместители руководителей подразделений;
руководители нижнего уровня управления; дипломированные специалисты.

Решение о включении
работников в группы резерва принимаются на специальной комиссии и утверждаются
приказом по организации. Для каждого работника (стажера) утверждаются
руководители стажировки, которые составляют индивидуальный план стажировки.
Руководители стажеров, включенных в группу резерва кадров, получают
материальное вознаграждение за успешное прохождение стажером этапов системы
служебно-профессионального продвижения; стажеру устанавливается должностной
оклад, соответствующий занимаемой им новой должности, но выше предыдущего
оклада, причем на него распространяются все виды материального поощрения,
предусмотренные для данной должности. Обязанности стажера: положительно и в
срок выполнять индивидуальный план стажировки; изучать и применять должностные
инструкции заменяемого им руководителя и нести полную ответственность за свой
участок работы; выполнять замечания руководителей стажировки, руководствоваться
их замечаниями и предложениями; вести работу по рсов;
своевременно и качественно пройти запланированное теоретическое обучение;
составлять отчет о проделанной работе после прохождения каждого этапа
подготовки и разрабатывать предложения по совершенствованию организации
производства и управления; соблюдать лично и обеспечить выполнение подчиненными
правил внутреннего трудового распорядка, техники безопасности, трудовой и
производственной дисциплины. Обязанности руководителя
стажировки: знакомить стажера с новыми должностными обязанностями, положением о
подразделении; разрабатывать совместно со стажером индивидуальный план —
задание на весь этап стажировки и содействовать его исполнению; выдавать
стажеру конкретные производственные задания для решения проблемных вопросов с
определенным сроком их выполнения и предполагаемым конечным итогом;
способствовать формированию у стажера необходимого стиля и методов успешного
руководства; изучать профессиональные и личные качества стажера, его
способности поддерживать деловые взаимоотношения с коллективом и руководителями
разного уровня; подготавливать заключение о работе стажера с предложениями по
его дальнейшему использованию и представлять в соответствующее подразделение
управления персоналом.

3. Внедрение
программы по работе с кадровым резервом

Как правило, эта задача решается в несколько этапов.

1.
«Подготовка»

·        

После того как решение о формировании кадрового резерва принято, возникает
более конкретный вопрос: «О каких должностях или управленческих уровнях идет
речь?» Причем порой именно через нехватку преемников на определенные должности
организация приходит к пониманию необходимости подготовить кадровый резерв. В
каждом бизнесе есть позиции, которые, в силу разных причин, лучше заполнять
людьми изнутри. Поэтому первый шаг — это формирование пула позиций, на
которые должен быть подготовлен резерв.

·        
Второй
шаг — это определение ключевых знаний, навыков и способностей
(компетенций), необходимых на каждой из выделенных позиций. Именно эти
компетенции станут критериями отбора сотрудников в резерв. Они же в дальнейшем
послужат основой для разработки обучающих программ для резервистов.

Ведущие
компании по разному подходят к выделению ключевых
компетенций. Одни под каждую позицию составляют уникальный набор компетенций
(своеобразный «профиль успеха»). Он может либо включать наиболее важные
компетенции, либо давать исчерпывающий перечень деловых, личностных и
технических навыков, которые необходимы успешному держателю позиции. Другие (и
таких в последнее время становится все больше) группируют позиции по
иерархическому принципу и выделяют набор компетенций, необходимых для данного
уровня в целом (в этом случае мы получаем единый профиль, например, «профиль
успеха менеджера среднего звена» или «профиль успеха топ-менеджера»). Некоторые
пытаются объединить оба подхода, выделяя универсальные корпоративные компетенции
(которые входят составной частью в профиль каждой позиции) и компетенции
специфические (которые отражают специфику данной конкретной позиции).

·        
того как определен пул позиций и проведено их
профилирование, остается сделать последний шаг подготовительного этапа —
построить дерево карьерного роста для основных позиций. Дерево карьерного роста
прочерчивает оптимальные маршруты, которые должны «пройти» успешные сотрудники
для достижения той или иной должности. Иногда эти маршруты располагаются внутри
одного функционального направления, иногда — нескольких, если должность
требует разностороннего опыта и знаний. Построение таких маршрутов преследует
двоякую цель. С одной стороны, оно позволяет ответить на вопрос: «Где внутри
организации искать потенциальных резервистов на конкретную должность?». С другой — помогает грамотно планировать карьеру уже
отобранных резервистов.

2.
Отбор способных людей.

Следующая проблема, с которой
сталкиваются все, кто берется за подобные проекты, — поиск и отбор
способных людей. Как избежать субъективизма при оценке? Как не ошибиться и
сделать правильный выбор? Кого привлечь к отбору резервистов: линейных
менеджеров и/или сторонних экспертов?

Оценка
сотрудников обычно происходит в несколько этапов. На начальной стадии этого процесса основную работу выполняет служба
персонала, которая разрабатывает принципы и методику оценки, готовит
необходимую документацию и материалы (в частности, положение о проведении
оценки персонала, а также инструктирует руководителей и сотрудников. На
следующей стадии процесса основной объем работы приходится на руководителей
подразделений, которые знакомятся с пакетом документов, правилами проведения
оценки и оформления результатов и проводят это мероприятие. На завершающей
стадии служба персонала и руководители подразделений анализируют собранную
информацию, разрабатывают программы карьерного роста, обучения и принимают
решение о поощрении успешных работников.

Критерии
оценки персонала можно разделить на две основные категории: оценка
результативности и оценка компетенций. Для формирования кадрового резерва
применяется оценка компетенций, которая представляет собой проверку знаний,
умений и навыков сотрудника, его личных качеств и особенностей поведения,
например, ситуационные кейсы, интервью.

3.
Развитие необходимых навыков.

Одаренные люди со временем сами
добьются успеха. Необходимо ускорить развитие отобранных талантов, в сжатые
сроки подготовить их к выполнению сложных задач, гарантировать получение ими необходимых
знаний и опыта, выбрать  развивающие
программы, которые нужны именно этим людям. Это могут быть тренинговые
занятия, кураторство итд.

Ускорение развития подразумевает
возможность получить и встроить в реальную деятельность необходимый опыт,
знания и навыки быстрее, чем это происходит при обычном течении рабочей жизни
резервиста.

Сочетание способностей и желания
самого человека с возможностями, которые ему предоставляет компания, позволяет
достичь значительных результатов. Если, конечно, удается правильно поставить
цель, сформировать и осуществить сбалансированную программу развития.

4. Удерживаем лучших.

Теперь появляется следующая
проблема — Как удержать перспективных резервистов? Подготовленные кадры нужны
всем, а не только компании, их вырастившей. Как сделать так, чтобы выращенные
фирмой профессионалы, в которых были вложены значительные ресурсы, не покинули
ее в поисках более перспективной работы? Эта проблема становится особенно
актуальной, если количество подготовленных людей превышает число свободных
позиций. Рекомендуется, если сотрудник показал хорошие результаты во время
оценки компетенций, а повышение по служебной лестнице невозможно или
нецелесообразно, выплачивать ежемесячные персональные надбавки к окладу. Также
Можно увеличить их влияние на развитие компании, расширить полномочия (с
перспективой повышения), не осуществляя пока реального повышения.
Способствовать формированию положительного психологического климата в
коллективе, развивать корпоративную культуру итд.

5. «Обеспечиваем продвижение»

Даже при условии, что на всех
предыдущих этапах работа с кадровым резервом прошла успешно, ее ценность резко
падает, если отобранные сильные сотрудники так и не продвинулись по карьерной
лестнице. Минусы очевидны и для самих людей, и для инициаторов программы, и для
организации в целом. В конечном итоге успешность программы, ее польза для
бизнеса определяются эффективностью резервистов в работе на новых должностях.
Для того чтобы эти назначения состоялись и были успешными, необходимо провести
серьезную работу. И с резервистами, и с первыми лицами, и с руководителями,
которым готовится смена. Большую роль здесь играют психологические факторы.
Являясь экспертами в области организационной психологии, мы помогаем
организациям довести программы подготовки кадрового резерва до практического
воплощения.

Теперь еще раз немного обо
мне: Артюгина Екатерина Сергеевна, 24 года, работала менеджером по персоналу в
одной из архангельских компаний, а с июля живу и работаю в Москве. С удовольствием и интересом отвечу на вопросы, актуальные для Вашей компании

Мои координаты: katyaart@yandex.ru

                              Тел.
8-926-547-29-70

Цель: закрепление знаний обучающихся о профессиональных и менеджерских компетенциях, о формах и методах обучения.

Ситуация:

Вы работаете в крупной, динамично развивающейся компании менеджером по персоналу. Компания существует более двух лет. В связи с динамикой своего развития компания постоянно ставит перед сотрудниками все новые и более сложные профессиональные задачи, что позволяет им в короткие сроки существенно повысить свой профессиональный уровень.

У сотрудников есть возможность и карьерного развития. Бизнес компании специфичен, нужны люди, хорошо знающие его. Руководство компании предпочитает выдвигать на менеджерские позиции уже работающих сотрудников, нежели брать на эти позиции людей «со стороны».

Несколько месяцев назад в компании уже произошло несколько перемещений: руководителями отделов были назначены квалифицированные в своей предметной области сотрудники, которые хорошо себя зарекомендовали за время работы в компании. После их перехода появился целый ряд проблем: стали нарушаться сроки по текущим задачам отдела, существенно снизились показатели работы, произошло несколько конфликтов с партнерами, сотрудники отделов стали допоздна засиживаться на работе, несколько даже подумывают об увольнении.

Проанализировав ситуацию, вы поняли, что переведенные на менеджерские позиции сотрудники все еще думают и действуют как специалисты, и что у них недостаточно навыков, чтобы эффективно справляться с поставленными задачами на новом качественном уровне. Они могут обучиться всему в процессе работы, и со временем у них выработаются необходимые навыки, но на ваш взгляд целесообразно отправить их на тренинги, чтобы подтянуть менеджерские навыки на необходимый уровень.

Вопросы и задания.

1. Каковы, по Вашему мнению, источники возникших проблем?

Основной проблемой является неготовность сотрудников к должности руководителя.

1. Определите, какие навыки и компетенции необходимо развивать?

Компетенции личные:

• Инновационность, новаторство;
• Разработка решений;
• Умение работать с информацией;
• Достижение целей;
• Саморегулирование и выдержка;
• Инициатива и решительность;
• Общительность и уверенность;
• Отношение к другим;
• Ориентация на развитие;
• Конструктивность к себе.

Компетенции профессиональные:

• Профессиональные знания, навыки;
• Ориентация на достижения;
• Организация деятельности, контроль;
• Мотивирование, развитие сотрудников;
• Способность влиять на подчиненных;
• Умение организовывать собственную работу.

Навыки:

• Делегирование
• Планирование результата
• Мотивация сотрудников
• Мышление от результата
• Осознанный выбор из вариантов

1. Сформулируйте цель и задачи обучения новых руководителей.
   • 1. Дать знания необходимые для успешного решения задач
     2. Обучение навыкам и умениям, необходимым для эффективного руководства
     3. Развитие у руководителей установок, способствующих успешному достижению целей организации
     4. Помочь руководителям лучше понять и систематизировать уже имеющийся опыт
     5. Дать возможность творчески переосмыслить свою повседневную работу и стимулировать потребность в ее улучшении. Заложить основу для последующего повышения квалификации и самостоятельных занятий
2. Составьте план обучения и развития, опираясь на критерии таблицы.

Профессиональное развитие
Категория работников	Тема	Форма и метод обучения	Оценка результативности	Практическое применение
Руководитель	Повышение квалификации	Тренинг	10	Рабочее место (делегирование обязанностей подчиненным, составление планов, сбор и анализ информации и тд.)
Применение навыков	Задание от директора	10	План и методы решения поставленной задачи
Обучение	Самообучение	8	Сбор информации по своей должности, практические упражнения, общее положение, получение опыта специалистов высшего ранга. Получение опыта от других руководителей.
Обратная связь	Тет-а-тет с руководителем и сбор совещания с подчиненными	9	Попросить проанализировать свои способности как руководителя, а так же предложить варианты по улучшению качеств

Личностное развитие
Категория работников	Тема	Форма и метод обучения	Оценка результативности	Практическое применение
Руководитель	Лидерские качества	Тренинги и семинары	10	Прохождение необходимых курсов и тренингов по повышению личных качеств руководителя
Планирование	Тренинги, анализ опыта других руководителей	9	Планирование решения задач, делегирование, поиск вариантов по мотивации подчиненных, обучение контролю выполнения задач

Ожидаемый результат: развитие умений ставить цели и формулировать задачи для организации обучения, а также планировать процесс обучения с учетом категории работников.

Эссе

Основными ком­понентами профессиональной компетентности являются:

• социально-правовая компетентность — знания и умения в области взаимодействия с общественными институтами и людьми, а также владение приемами профессионального общения и поведения.

• специальная компетентность подготовленность к само­стоятельному выполнению конкретных видов деятельности, уме­ния решать типовые профессиональные задачи и оценивать ре­зультаты своего труда, способность самостоятельно приобретать новые знания и умения по специальности.

• персональная компетентность — способность к постоян­ному профессиональному росту и повышению квалификации, а также реализации себя в профессиональном труде.

• аутокомпетентность — адекватное представление о своих социально-профессиональных характеристиках и владение тех­нологиями преодоления профессиональных деструкций.

Под компетентностью понимается, индивидуальная характери­стика степени соответствия человека требованиям профессии. О на­личии компетентности судят по результату труда человека.

Компетентность конкретного человека уже, чем его профессионализм. Человек может быть профессионалом в целом в своей области, но не быть компетентным в решении всех профессио­нальных вопросов.

Различают следующие виды профессиональной компетентно­сти:

— специальная компетентность — владение собственно профессиональной деятельностью на достаточно высоком уровне, способность проектировать свое дальнейшее профессиональное развитие;

— социальная компетентность — владение совместной (групповой, кооперативной) профессиональной деятельностью, сотрудничеством, а также принятыми в данной профессии приемами профессионально го общения; социальная ответственность за результаты своего профессионального труда;

— личностная компетентность — владение приемами личностного самовыражения и саморазвития, средствами противостояния профессиональным деформациям личности;

— индивидуальная компетентность — владение приемами само реализации и развития индивидуальности в рамках профессии, готовность к профессиональному росту, способность к индивидуальному самосохранению, неподверженность профессиональному старению, умение организовать рационально свой труд без перегрузок времени и сил, осуществлять труд ненапряженно, без усталости и даже с освежающим эффектом.

Человек может быть хорошим узким специалистом, но не уметь общаться, не уметь осуществлять задачи своего развития. Соответственно у него можно констатировать высокую специальную компетентность и более низкую социальную, личностную.

Можно сказать, что каждый из описанных выше видов ком­петентности включает в себя такие общие межпрофессиональные компоненты:

— в специальной компетентности — способность к планированию трудовых процессов, умения работать с компьютером, с оргтехникой, чтение технической документации, ручные навыки;

— в личностной компетентности — способность планировать свою трудовую деятельность, контролировать и регулировать ее, способность самостоятельно принимать решения; способность находить нестандартные решения (креативность), гибкое теоретическое и практическое мышление, умение видеть проблему, способность самостоятельно приобретать новые знания и умения;

— в индивидуальной компетентности — мотивация достижения, успеха, стремление к качеству своей работы, способность к самомо тивированию, уверенность в себе, оптимизм.

---

С этим файлом связано 5 файл(ов). Среди них: Сахнов А.П. Реферат Эффект памяти формы. Сущность, особенности, , практическая комплексный экономический анвлиз.docx, ВПР русский 6 кл..docx, семинар.docx, Задачи Гастрит ЖКБ.docx.
Показать все связанные файлы

---

Подборка по базе: Вы работаете логистом в логистической фирме оао «УралХолдинг», в, Устойчивое и динамичное развитие национальной экономики.docx, Что это за навыки soft skills, которые являются одним из хитов д, Идеи гуманизации в образовании как детерминирующий фактор эффект

---

Автономная некоммерческая организация высшего образования «МОСКОВСКИЙ МЕЖДУНАРОДНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Кафедра экономики и управления Форма обучения: заочная/очно-заочная

ВЫПОЛНЕНИЕ

ПРАКТИЧЕСКИХ ЗАДАНИЙ

ПО ДИСЦИПЛИНЕ

__Экономика и социология труды__

Группа Вл19М671
Студент
А.Н. Кашенец

МОСКВА 2022

ПРАКТИЧЕСКИЕ (СИТУАЦИОННЫЕ) ЗАДАЧИ

ПО ДИСЦИПЛИНЕ ЭКОНОМИКА И СОЦИОЛОГИЯ ТРУДА
Проблемно-аналитические задания

Задание № 1

Вы работаете в крупной, динамично развивающейся компании менеджером по персоналу. Компания существует более двух лет. В связи с динамикой своего развития компания постоянно ставит перед сотрудниками все новые и более сложные профессиональные задачи, что позволяет им в короткие сроки существенно повысить свой профессиональный уровень.
У сотрудников есть возможность и карьерного развития. Бизнес компании специфичен, нужны люди, хорошо знающие его. Руководство компании предпочитает выдвигать на менеджерские позиции уже работающих сотрудников, нежели брать на эти позиции людей «со стороны». Несколько месяцев назад в компании уже произошло несколько перемещений: руководителями отделов были назначены квалифицированные в своей предметной области сотрудники, которые хорошо себя зарекомендовали за время работы в компании. После их перехода появился целый ряд проблем: стали нарушаться сроки по текущим задачам отдела, существенно снизились показатели работы, произошло несколько конфликтов с партнерами, сотрудники отделов стали допоздна засиживаться на работе, несколько даже подумывают об увольнении.
Проанализировав ситуацию, вы поняли, что переведенные на менеджерские позиции сотрудники все еще думают и действуют как специалисты, и что у них недостаточно навыков, чтобы эффективно справляться с поставленными задачами на новом качественном уровне. Они могут обучиться всему в процессе работы, и со временем у них выработаются необходимые навыки, но на ваш взгляд целесообразно отправить их на тренинги, чтобы подтянуть менеджерские навыки на необходимый уровень.
Вы также считаете, что необходимо разработать систему работы с кадровым резервом, так как это первый, но не последний случай перевода сотрудников с повышением в должности. У вас есть список людей, которых в скором будущем ожидает подобный переход, и работу с ними нужно начинать уже сейчас, чтобы они не столкнулись с теми же проблемами, которые возникли в результате состоявшегося перевода.

Вопросы:

1. Как вы определите, какие навыки необходимо развивать?

2. Из каких блоков будет состоять ваша программа по работе с кадровым резервом?

3. Каким образом вы будете внедрять программу по работе с кадровым резервом в вашей Компании? Если в работе вновь назначенного руководителя возникают сбои, нужно проанализировать ситуацию и определить, какой навык или личностное свойство необходимо развить. Для этого можно использовать интервью, анкетный опрос, наблюдение, тестирование. Необходимо узнать, что для него является более сложным, какие ситуации, какие виды деятельности. Выяснить, как он строит свою деятельность – как планирует работу отдела и свою собственную, как доносит информацию до подчиненных, какие виды контроля и обратной связи использует.
Соответственно, когда выявлен «западающий» навык, то разрабатывать пути его развития – тренинги, занятия с психологом для снятия напряжения, повышения самооценки и уверенности в себе, кураторство и т. д.
Я считаю, что работа с кадровым резервом должна быть направлена на планирование, отбор, формирование и обучение кадрового резерва и включать в себя:
а) составление прогноза и плана предполагаемых изменений в составе руководящих кадров;
б) предварительный набор кандидатов в резерв;
в) получение информации о деловых, профессиональных и личностных г) качествах кандидатов;
д) формирование состава резерва кадров.
Задание № 2

Управление персоналом — одна из сфер менеджмента, где этика управления является основой предупреждения и разрешения как производственных, так и социальных конфликтов. Например, в ситуации, когда наниматель, заботясь об эффективном развитии организации, вынужден вкладывать средства в профессиональную подготовку своего персонала. Дело это дорогостоящее, и, предположим, наниматель А. может предпочесть, чтобы наниматель В. занимался профессиональным обучением работников, а потом он, наниматель А., мог переманить к себе готовых специалистов. Head hunting («охота за головами», или переманивание) — достаточно распространенный способ решения кадровых проблем. Однако и наниматель В. может рассуждать аналогичным образом. Но если каждый будет рассуждать подобным образом, то в итоге они попадут в ситуацию, которая не устроит никого.
Рынок труда лишится профессионально подготовленных кадров.

Задание:

Поясните, чем, по вашему мнению, может быть продиктовано решение предпринимателей А. и В. вкладывать средства в обучение своего персонала: эгоистической заботой о собственной прибыли или альтруистическими целями поддержания высокого профессионального уровня рынка труда.
Данная сфера рыночных отно­шений — между работодателем и наемным работником — служит примером того, что в их регулировании не всегда действуют принци­пы «невидимой руки». Выбор политики управления персоналом име­ет нравственное значение. Наиболее часто встречаются два альтерна­тивных типа управления: политика «купи кадры» и политика «сделай кадры». Одна характеризует ориентацию фирмы на внешний рыноч­ный способ работы с кадрами, другая — преимущественно на внутриорганизационный. В чистом виде политика «купи кадры» предполага­ет, что фирма нанимает работника, который вполне заменим и не тре­бует дополнительной подготовки и вложений. В рамках такой поли­тики среди менеджеров по персоналу считается этически нейтральной практика переманивания работников. В действительности, как пока­зывают исследования (см.: Цветаев В. М. Управление персоналом. СПб., 2002), эффективность работы таких кадров резко снижается в периоды организационной перестройки или временных трудностей, что свидетельствует об их недостаточной надежности или слишком длительном периоде адаптации. Достоинством внутриорганизационной политики подготовки кад­ров является то, что как принятые по найму со стороны, так и подго­товленные внутри фирмы работники включены в программу дополни­тельной подготовки на предприятии, планирования карьерного роста и систему дополнительной социальной защиты (социальная помощь, ссуды на обучение и материальные приобретения, доплаты к пенсиям и другие социальные услуги, оказываемые фирмами своим сотрудни­кам). Это повышает патерналистскую активность руководства органи­зации в отношении персонала, способствует проявлению лояльности и заинтересованности в успехе фирмы сотрудников, но сопряжено с дополнительными затратами на реализацию социальной программы.
Задание № 4

Вас назначают руководителем учреждения социального обслуживания, в котором специалисты не привыкли работать в полную силу, предоставлены самим себе, в штыки воспринимают любые попытки изменить характер их работы. Что вы как руководитель будете делать?
Задание: Определите многообразие необходимых управленческих шагов, предпринимаемых менеджером, и кратко обоснуйте их последовательность.
Прежде всего, необходимо признать, что описанная в условии ситуация является конфликтной. Конфликт в данном случае имеет место между новым руководителем учреждения и специалистами этого учреждения. Конфликт основан на несовпадении целей: новый руководитель преследует цель улучшить работу учреждения; специалисты учреждения не желают менять устоявшийся стиль работы, подразумевающий работу в полную силу, предоставление самим себе в течение рабочего дня, неприятие любых попыток изменить сложившийся характер работы.
В этой ситуации целесообразно предложить пути разрешения конфликта, имеющие в своей основе структурные методы управления конфликтами. Итак, новому руководителю учреждения целесообразно реализовать следующие управленческие шаги:

1. Осуществить работу по уточнению общеорганизационных целей. Можно рассчитывать, что уточнение этих целей новым руководителем учреждения позволит объединить усилия всех сотрудников, направляя эти усилия на достижение поставленных общеорганизационных целей.
2. Разъяснить требования, предъявляемые работе учреждения и, соответственно, к специалистам этого учреждения. Разъяснение четко сформулированных требований к выполнению профессиональных обязанностей выступает одним из наиболее эффективных способов предотвращения и урегулирования возможных в этой сфере конфликтов. При этом каждый специалист учреждений должен самым четким образом представлять, в чем именно состоят его обязанности, какая у него ответственность и в чем состоят права. Данный метод целесообразно реализовать посредством актуализации соответствующих положений, должностных инструкций и прочих документов, которые необходимы для регламентации соответствующих функций, ответственности и прав.
3. Использовать возможности координационных механизмов. Использование таких механизмов заключается в задействовании должностных лиц, которые в случае возникновения необходимости имеют возможность вмешаться в конфликт, тем самым и помочь в устранении причин спора между сторонами конфликта. Один из наиболее распространенных механизмов в этой сфере – это использование иерархии полномочий, с помощью которой упорядочиваются и взаимодействие специалистов, и принятие решений, и прохождение информационных потоков внутри учреждения. Если персонал имеет разногласия по какому-то конкретному вопросу, развития конфликтной ситуации можно избежать, если обратиться к вышестоящему руководителю с предложением принять решение по данному вопросу. При этом необходимо учитывать, что принцип единоначалия способен облегчить использование иерархии для управления в условиях развития конфликтной ситуацией, поскольку подчиненные обязаны исполнять решения, принятые их руководителем.

4. Внедрить практику бесед руководителя учреждения с подчиненными. На руководителя каждого учреждения возложена обязанность осуществления контроля за выполнением ранее принятых решений, как включенных в план, так и текущих решений. В определенной мере такой контроль осуществляется в ходе проведения совещаний, а также при визировании документов. Но этого может оказаться недостаточно. При планировании работы руководителю учреждения следует сделать нормой регулярные проверки работы своих подчиненных. Для этого целесообразно применять как официальные отчеты или аттестации, так и беседы, являющиеся неформальных способом контроля. Следует отметить, что беседа с руководителями, стоящими на служебной лестнице на несколько ступенек выше, производит весьма большое позитивное воздействие на сотрудников. Например, в Великобритании считается нормой, что генеральный директор компании должен побеседовать с каждым сотрудником компании хотя бы один раз в год. Однако, к сожалению, в российских учреждениях подобные собеседования не приняты. 

Данное предложение имеет и другой аспект, связанный с необходимостью повышения компетенции нового руководителя учреждения. При этом наилучшей рекомендацией, на мой взгляд, будет следующая: не стоит бояться критики, особенно, если она конструктивна; необходимо извлечь из нее уроки и совершенствоваться.
5. Создать обоснованную систему вознаграждения. Создание такой системы целесообразно использовать для управления в условиях конфликтной ситуации, поскольку справедливое вознаграждение способно положительно повлиять на поведение сотрудников и позволит избежать деструктивных конфликтов.
6. Привлечь к решению существующих проблем неформального лидера коллектива. Обычно в каждом коллективе присутствует неформальный лидер, т.е. сотрудник, чье мнение не менее (а то и более) важно для его коллег, чем мнение непосредственного начальства. Различают два основных типа неформальных лидеров – положительный (или конструктивный) и негативный (или деструктивный). Положительный неформальный лидер способен позитивно влиять на сотрудников учреждения, а негативный обычно саботирует решения руководителя, тем самым способен подорвать авторитет среди персонала.
Судя по описанной в условии ситуации, в учреждении имеет место деструктивное неформальное лидерство. Поняв, что в коллективе учреждения есть конкурентный неформальный лидер, руководители часто допускают ошибки: либо игнорируют неформального лидера, либо увольняют с целью устранения потенциального конкурента. И то, и другое неправильно. Если дело будет пущено на самотек, то это чревато потерей авторитета в глазах персонала. В то же время за счета увольнения неформального лидера можно утратить весь авторитет разом. Есть также вероятность, что деструктивный лидер окажется способен увести за собой часть наиболее преданных ему сотрудников. В связи с этим задача нового руководителя учреждения – сделать такого неформального лидера своим союзником. Если этого сделать нельзя, следует попробовать максимально ограничить влияние на коллектив. Сделать это нужно так, чтобы это выглядело вполне естественно. В качестве одного из вариантов поведения можно рассмотреть вариант «вывести деструктора из тени», т.е. прислушаться к его критике, приблизить к руководству, назначить на руководящую должность. Проанализировав работу учреждения с точки зрения руководителя, этот неформальный лидер вполне может пересмотреть свое поведение. Если же это не подействует, неформального лидера можно нагрузить работой, чтобы у него отсутствовало время для оппозиционной деятельности.

Задание № 1

Вы работаете в крупной, динамично развивающейся компании менеджером по персоналу. Компания существует более двух лет. В связи с динамикой своего развития компания постоянно ставит перед сотрудниками все новые и более сложные профессиональные задачи, что позволяет им в короткие сроки существенно повысить свой профессиональный уровень.

Вопросы:

1. Как вы определите, какие навыки необходимо развивать?

2. Из каких блоков будет состоять ваша программа по работе с кадровым резервом?

3. Каким образом вы будете внедрять программу по работе с кадровым резервом в вашей Компании?

Задание № 3

На крупном металлургическом комбинате занято около 30 тыс. человек. В условиях стратегического управления комбинатом формируется система стратегического управления персоналом, главная задача которой – выработка вариантов стратегии управления персоналом на предстоящие 5 лет. Характеристика условий деятельности комбината на этот период, а также нынешнего состояния его трудового потенциала представлена ниже.

Задание № 4

Задание 1

Начинающий руководитель, проработав весьма старательно в должности два года, «не был замечен» при очередных кадровых перемещениях. Его это сильно задело, поскольку у него было «чувство необходимости повышения в должности». В карьере очень важными являются правила «кадровой игры», которые известны каждому и неуклонно выполняются при наличии положительной мотивации у претендента. При этом следует иметь в виду два важных вопроса: — Через какой промежуток времени следует повышать в должности человека? — Как быть, если человек хочет «двигаться», а организация не имеет «карьерных возможностей»?

Задание 2

Руководитель последовательно выдвигался на очередные руководящие должности, а затем наступила ситуация «предельной должности», для которой характерно «уменьшение» количества должностей руководителей по мере продвижения вверх. В данном случае типичными представляются такие вопросы: Какие «выходы» существуют из ситуации, когда человек стремится ещё выше, а «выше крыши» ничего нет? Существуют ли какие-либо показатели скорости должностного продвижения по вертикали, выбор которой позволит управлять ситуацией «до крыши»? Можно ли использовать какие-то другие методы карьеры наряду с вертикальным «подъёмом»?

Задание № 5

Обучение персонала в сети универсамов АБК (около 600 сотрудников).

Обучением персонала в компании занимались всегда, но оно не было централизованным. Скажем, новый кассир просто работал рядом с более опытным кассиром, который ему все и объяснял. Но в последние три года мы открываем по пять новых магазинов. А когда начинаешь принимать на работу людей в массовом количестве, то такая система становится просто неэффективной.

Вопросы и задания:

1. Какие методы обучения персонала используются на предприятиях различного типа?

2. Как осуществляется оценка эффективности обучения персонала?

Задание № 7

Вы недавно работаете начальником цеха (отдела) на крупном промышленном предприятии (на эту должность перешли из другой организации). Еще не все знают вас в лицо. До обеденного перерыва 2 ч. Идя по коридору, вы видите трех рабочих (работников) вашего цеха (отдела), которые о чем-то оживленно беседуют и не обращают на вас внимания. Возвращаясь через 20 мин, видите ту же картину.

Постановка задачи:

Как вы себя поведете?

1. Остановитесь, дадите понять рабочим (работникам), что вы новый начальник цеха (отдела). Вскользь заметите, что беседа их затянулась и пора браться за дело.

2. Спросите, кто их непосредственный начальник, вызовите его к себе в кабинет.

3. Сначала поинтересуетесь, о чем идет разговор, затем представитесь и спросите, нет ли у них каких-либо претензий к администрации. После этого предложите пройти в цех (отдел) на рабочее место.

4. Прежде всего представитесь, поинтересуетесь, как обстоят дела в их бригаде (бюро), как загружены работой, что мешает работать. Возьмете этих рабочих (работников) на заметку.

В статье рассмотрены проблемы оценки теоретических знаний кандидатов на вакансию «специалист по развитию персонала», а также предложен конкретный вопросник с ответами на тесты, а также с примерами ответов на открытые вопросы.

Как часто специалист по подбору персонала сталкивается с необходимостью подбора узко квалифицированного специалиста? Хорошо, если в компании уже разработаны профили должностей или другой материал, которым можно воспользоваться для отбора кандидатов. Хуже обстоят дела, когда компания только развивается и возникает потребность в специалистах, профессиональные знания которых могут оценить один — два человека во всей компании, а требования к кандидатам сформулированы весьма размыто. Ярким примером может служить поиск на вновь введенную в штатное расписание должность специалиста/менеджера по развитию персонала.

В современных небольших компаниях, которые быстро развиваются, руководство (часто, не без помощи руководителя HR подразделения) после анализа затрат на обучение персонала или же при очередной неудаче с ротацией кадров осознает необходимость создания внутренней системы развития персонала и, как следствие, ищет человека для этой работы. В HR структуре таких компаний чаще всего работают руководитель HR подразделения, один или несколько рекрутеров и инспекторов по кадрам. У каждого из них своя специфика работы. Таким образом, единственный человек, способный на собеседовании в полной мере оценить профессиональные знания кандидата на вновь вводимую должность остается руководитель HR подразделения. Получается, что он должен будет присутствовать практически на каждом собеседовании с кандидатами, что потребует значительных затрат времени на это. Также увеличатся затраты времени и рекрутера, т.к. необходимо будет организовывать такие собеседования.

Выход из этой ситуации довольно простой: разработать теоретический вопросник, который позволяет на начальном этапе определить профессиональные знания кандидатов на вакансию специалиста / менеджера по развитию персонала. Однако, изучив литературу, специалисты нашей компании не нашли готового теста или вопросника, в котором были бы затронуты все направления деятельности, которыми, как предполагалось, будет заниматься специалисту/менеджеру по развитию персонала: разработка систем обучения и оценки персонала, работа с кадровым резервом, проведение некоторых видов обучения, составление планов и программ развития персонала, составление и контроль бюджета на развитие персонала, а также многое другое. Поэтому мы были вынуждены разработать собственный вопросник, в котором учли существующие наработки современных HR менеджеров, и предлагаем его в этом сообщении для облегчения работы наших коллег.

Сумма балов за все задания равна ста. Легко оценить уровень выполнения задания путем деления суммы балов за правильные ответы (решенные задания) на сто. Этот показатель также дает возможность сравнивать кандидатов между собой по уровню теоретических знаний.

Задания для проверки профессиональных знаний

Должность

Специалист/менеджер по развитию персонала

Тестовые задания

1. Лекция (презентация) – это

а) активная форма обучения, участие в дискуссиях развивает логическое мышление и вырабатывает способы поведения в различных ситуациях;
б) пассивная форма обучения, используется для изложения теоретических и методических знаний, практического опыта;
в) обучение манере вести себя в различных производственных ситуациях, проведении переговоров, причем обладатели ролей должны вырабатывать альтернативные точки зрения;
г) индивидуальная, самостоятельная форма обучения, в том числе при помощи компьютера.

2. Семинар — это

а) активная форма обучения, участие в дискуссиях развивает логическое мышление и вырабатывает способы поведения в различных ситуациях;
б) пассивная форма обучения, используется для изложения теоретических и методических знаний, практического опыта;
в) обучение манере вести себя в различных производственных ситуациях, проведении переговоров, причем обладатели ролей должны вырабатывать альтернативные точки зрения;
г) индивидуальная, самостоятельная форма обучения, в том числе при помощи компьютера.

3. Деловые игры – это

а) форма обучения, когда сотрудник организации направляется получать знания и опыт в другую организацию;
б) обучение, основанное на использовании современных информационных и телекоммуникационных технологий, позволяющих осуществлять обучение без непосредственного лектора (наставника);
в) обучение манере вести себя в различных производственных ситуациях, проведении переговоров, причем обладатели ролей должны вырабатывать альтернативные точки зрения;
г) это обучение на расстоянии без непосредственного контакта между преподавателем и учащимся, то есть они разделены между собой во времени и/или пространстве.

4. Стажировки – это

а) форма обучения, когда сотрудник организации направляется получать знания и опыт в другую организацию;
б) обучение, основанное на использовании современных информационных и телекоммуникационных технологий, позволяющих осуществлять обучение без непосредственного лектора (наставника);
в) обучение манере вести себя в различных производственных ситуациях, проведении переговоров, причем обладатели ролей должны вырабатывать альтернативные точки зрения;
г) это обучение на расстоянии без непосредственного контакта между преподавателем и учащимся, то есть они разделены между собой во времени и/или пространстве.

5. Интерактивное обучение – это

а) форма обучения, когда сотрудник организации направляется получать знания и опыт в другую организацию;
б) обучение, основанное на использовании современных информационных и телекоммуникационных технологий, позволяющих осуществлять обучение без непосредственного лектора (наставника);
в) обучение манере вести себя в различных производственных ситуациях, проведении переговоров, причем обладатели ролей должны вырабатывать альтернативные точки зрения;
г) это обучение на расстоянии без непосредственного контакта между преподавателем и учащимся, то есть они разделены между собой во времени и/или пространстве.

6. Дистанционное обучение – это

а) форма обучения, когда сотрудник организации направляется получать знания и опыт в другую организацию;
б) обучение, основанное на использовании современных информационных и телекоммуникационных технологий, позволяющих осуществлять обучение без непосредственного лектора (наставника);
в) обучение манере вести себя в различных производственных ситуациях, проведении переговоров, причем обладатели ролей должны вырабатывать альтернативные точки зрения;
г) это обучение на расстоянии без непосредственного контакта между преподавателем и учащимся, то есть они разделены между собой во времени и/или пространстве.

7. Наставничество – это

а) индивидуальная направленная помощь новым сотрудникам в ознакомлении с коллективными традициями, общими правилами, профессиональными особенностями работы и в более полном овладении необходимыми навыками для плодотворного выполнения производственных заданий;
б) обучение манере вести себя в различных производственных ситуациях, проведении переговоров, причем обладатели ролей должны вырабатывать альтернативные точки зрения;
в) это обучение на расстоянии без непосредственного контакта между преподавателем и учащимся, то есть они разделены между собой во времени и/или пространстве;
г) форма обучения, используется для изложения теоретических и методических знаний, практического опыта.

8. Тренинг – это

а) активная форма обучения, участие в дискуссиях развивает логическое мышление и вырабатывает способы поведения в различных ситуациях;
б) это активная форма обучения, целью которой является формирование у работника определенных навыков;
в) обучение манере вести себя в различных производственных ситуациях, проведении переговоров, причем обладатели ролей должны вырабатывать альтернативные точки зрения;
г) это обучение на расстоянии без непосредственного контакта между преподавателем и учащимся, то есть они разделены между собой во времени и/или пространстве.

9. Учебные курсы – это

а) активная форма обучения, участие в дискуссиях развивает логическое мышление и вырабатывает способы поведения в различных ситуациях;
б) это активная форма обучения, целью которой является формирование у работника определенных навыков;
в) обучение манере вести себя в различных производственных ситуациях, проведении переговоров, причем обладатели ролей должны вырабатывать альтернативные точки зрения;
г) обучение по специальным многоуровневым программам учебных центров.

10. Самообучение – это

а) активная форма обучения, участие в дискуссиях развивает логическое мышление и вырабатывает способы поведения в различных ситуациях;
б) индивидуальная, самостоятельная форма обучения, в том числе при помощи компьютера;
в) обучение манере вести себя в различных производственных ситуациях, проведении переговоров, причем обладатели ролей должны вырабатывать альтернативные точки зрения;
г) обучение по специальным многоуровневым программам учебных центров.

11. Назовите два первых уровня оценки эффективности обучения в соответствии с моделью Дж. Киркпатрика

а) мотивация (Motivation);
б) реакция (Reaction)
в) эффективность (Efficiency);
г) научение (Learning)

12. При проведении аттестации работников аттестуемый работник должен быть ознакомлен с представленной на него характеристикой заранее, но не менее чем

а) за неделю до аттестации;
б) за две недели до аттестации;
в) за месяц до аттестации;
г) за два дня до аттестации.

13. Назовите два последних уровня оценки эффективности обучения в соответствии с моделью Дж. Киркпатрика

а) мотивация (Motivation);
б) поведение (Behavior)
в) результаты (Results);
г) научение (Learning);

14. Кадровая служба ознакамливает работников, которые подлежат аттестации с Положением о проведении аттестации работников и с приказом о проведении аттестации не позднее, чем

а) один день до начала аттестации
б) две недели до начала аттестации
в) один месяц до начала аттестации
г) два месяца до начала аттестации

15. Назовите показатель, предложенный Д. Филлипсом в качестве пятого уровня оценки эффективности обучения персонала:

а) NPV (Net present value) – чистая дисконтированная стоимость;
б) Discounted pay-back period — Дисконтированный срок окупаемости инвестиций
в) ROI (Return on Investments) — возврат на инвестиции;
г) IRR (Internal Rate of Return) – внутренняя ставка доходности инвестиций

16. Показатели оценки персонала можно сгруппировать в 3 группы:

а) результаты труда, профессиональное поведение, личные качества;
б) результаты труда, результаты работы предприятия, квалификация;
в) квалификация, профессиональное поведение, личные качества;
г) результаты труда, личные качества, психологические характеристики.

17. В классическом понимании метод оценки персонала 360° предусматривает оценку работника

а) коллегами;
б) руководителем;
в) самим работником (самооценка);
г) подчиненными.

18. В классическом понимании используемые для оценки персонала «кейсы» — это

а) примеры типичной учебной ситуации;
б) наборы тестов для определения психологических качеств работника;
в) примеры типичной рабочей ситуации, в которой должны проявляться и оцениваться ключевые для данной должности качества, компетенции;
г) вопросы о профессиональной деятельности работников.

19. В классическом понимании используемый для оценки персонала метод «сравнения по парам» заключается в следующем:

а) оцениваемых работников в результате специальных наблюдений располагают в последовательности, определяемой степенью присутствия у них того или иного качества, оцениваемого в баллах;
б) имена оцениваемых работников наносятся на карточка, которые затем попарно сравниваются с установленным критерием, эксперт выбирает из пары карточку того, кто больше отвечает данному критерию;
в) работники становятся перед экспертами парами, и эксперты выбирают наиболее интересную пару;
г) руководителю показываются по парно характеристики и он выбирает ту, которая наиболее соответствует данному работнику.

20. В классическом понимании используемый для оценки персонала метод «иерархической последовательности» заключается в следующем:

а) оцениваемых работников в результате специальных наблюдений располагают в последовательности, определяемой степенью присутствия у них того или иного качества, оцениваемого в баллах;
б) имена оцениваемых работников наносятся на карточка, которые затем попарно сравниваются с установленным критерием, эксперт выбирает из пары карточку того, кто больше отвечает данному критерию;
в) предписывает экспертам давать оценки в пределах фиксированных квот (например, 10 % отличных, 15 % — неудовлетворительных);
г) руководителю показываются по парно характеристики и он выбирает ту, которая наиболее соответствует данному работнику.

Задачи, вопросы и ситуации для решения

1. Сформируйте перечень характеристик провайдера, которые необходимо учитывать при его выборе.

2. Перечислите показатели, с помощью которых возможно проанализировать деятельность организации по обучению персонала.

3. Ситуация

Вы работаете в крупной, динамично развивающейся компании специалистом по развитию персонала. Компания существует более пяти лет. У сотрудников есть возможность карьерного развития. Бизнес компании специфичен, нужны люди, хорошо знающие его. Руководство компании предпочитает выдвигать на менеджерские позиции уже работающих сотрудников, нежели брать на эти позиции людей «со стороны».
Несколько месяцев назад в компании произошло несколько перемещений: руководителями отделов были назначены квалифицированные в своей предметной области сотрудники, которые хорошо себя зарекомендовали. После их перевода появился ряд проблем: стали нарушаться сроки по текущим задачам отдела, существенно снизились показатели работы, произошло несколько конфликтов с партнерами, сотрудники отделов стали допоздна засиживаться на работе, несколько даже подали заявления об увольнении.

После анализа ситуации Вы осознали, что переведенные на руководящие позиции сотрудники все еще думают и действуют как специалисты и что у них недостаточно навыков, чтобы эффективно работать на новом качественном уровне. Они могут обучиться всему в процессе работы, и со временем у них выработаются необходимые навыки, но, на Ваш взгляд, целесообразно отправить их на обучение, чтобы повысить управленческую компетентность. Вы также считаете, что необходимо разработать систему работы с кадровым резервом, так как это первый, но не последний случай перевода сотрудников с повышением в должности. У вас есть список людей, которых в скором будущем ожидает подобный переход, и работу с ними нужно начинать уже сейчас, чтобы они не столкнулись с теми же проблемами, которые возникли в результате состоявшегося перевода.

Ответьте, пожалуйста, на вопросы:

1. Опишите Ваши действия по определению: какие навыки необходимо развивать?

2. Опишите Вашу программу по работе с кадровым резервом?

3. Опишите этапы внедрения программы по работе с кадровым резервом, с какими трудностями Вы можете столкнуться.

4. Ситуация

В августе на профессиональной конференции, где Анжела выступала в качестве независимого консультанта с докладом на тему развития потенциала сотрудников, она познакомилась с директором «АБК». Сначала они обсуждали ее участие в проекте, но в ходе переговоров ей сделали предложение занять должность специалиста по обучению персонала, которую планировалось ввести в штатное расписание, а впоследствии — возглавить отдел обучения и развития персонала. Анжеле 30 лет, она имеет высшее экономическое образование, опыт работы в качестве корпоративного тренера в двух известных западных компаниях, а также несколько успешно проведенных проектов по разработке тренинговых программ под поставленные задачи.
И вот уже месяц с 1 октября Анжела работает в компании «АБК» в должности специалиста по обучению персонала.

Руководство компании обещало Анжеле поддержку и поставило задачу разработать и внедрить систему обучения сотрудников, которая должна стать одним из инструментов достижения компанией стратегических целей. До 1 декабря Анжела должна представить на Совете директоров свой план действий на следующие полгода. Компания «АБК» включает в себя 5 заводов и управляющую компанию. Компания производит продукцию под разными торговыми марками и благодаря отличному качеству продукции уверенно конкурирует с иностранными и российскими производителями кондитерской продукции. Основным в группе компаний является кондитерский завод, расположенный в г. Донецке (Ленинский район). Данный завод быд полностью достроен только в 2007 году. Сейчас численность сотрудников завода составляет около 1500 человек. 5 лет назад было приобретено убыточное предприятие в Луганской области. В настоящий момент на этом хлебокомбинате трудится 350 человек. Последним приобретением трехлетней давности является кондитерский цех в г. Горловка Донецкой области (новые автоматические линии были завезены в цеха бывшего пивзавода). Общая численность сотрудников составляет 75 человек. Структуры производственных предприятий похожи: производственные бригады работают в смену, есть технологические и технические отделы, склады и т. д.

Офис управляющей компании, в котором работает 95 человек, расположен в г. Донецке. В структуру Донецкого офиса входит департамент продаж, который состоит из отделов региональных, оптовых и розничных продаж; общая численность департамента — 37 человек.

Стратегическими целями компании «АБК» является:

• увеличение доли Донецкого рынка кондитерских изделий за счет роста объемов продаж и увеличение представленности продукции в торговых точках;
• расширение рынка сбыта за счет создания торговых команд на базе крупных региональных дистрибуционных компаний и выход на рынок стран СНГ, а именно России, Беларуси, Молдовы, Казахстана;
• расширение производства за счет производства новых видов продукции высокого качества;
• создание единой системы национальной дистрибуции.

Анжела постаралась понять систему управления персоналом в компании и обнаружила, что как таковой системы просто нет. В Донецкий офисе существует отдел персонала, который представлен менеджером по персоналу, в чьи функции входит подбор персонала, преимущественно менеджеров по продажам, и инспектора по кадрам. На Донецком заводе отдел кадров представлен 5 сотрудниками во главе с начальником отдела: 3 человека занимаются подбором, 2 — кадровым делопроизводством. В Луганской области в отделе кадров 3 человека, в г. Горловка 1 человек совмещает функции отдела кадров и отдела труда и заработной платы.

Функция расчета заработной платы возложена на бухгалтерию. При этом единой системы мотивации не существует: зарплата на всех предприятиях является конкурентной в своем городе и периодически повышается. Оценка персонала как таковая не проводилась ни разу. В то же время руководителями компаний выделяется приличный бюджет на проведение корпоративных мероприятий. Что касается обучения, то периодически сотрудников направляют на профессиональные семинары для повышения квалификации. Раз в полгода для обучения сотрудников департамента продаж привлекается тренинговая компания, которая организует корпоративный тренинг. Отзывы о тренинге обычно разные: от восторженных до скептических, но никто никогда не оценивал его эффективности. Периодически менеджер по маркетингу проводит для сотрудников семинары о продукции компании, на которых рассказывает о свойствах продукции, о ее конкурентных преимуществах в сравнении с основными конкурентами. Также раз в полгода проводится выездной тренинг для топ-менеджеров компании, на который приезжают руководители высшего звена всех комбинатов. По инициативе акционеров компании такие тренинги чаще всего направлены на формирование команды управленцев.

Задание: ответьте на вопросы:

1. Начинать с оценочных мероприятий или обойтись диагностикой потребностей в обучении?

2. Стоит ли при такой существующей структуре говорить о единой системе обучения? Из каких элементов она будет состоять?

3. С какого подразделения/предприятия начинать обучение?

4. Под какие задачи привлекать провайдеров тренинговых услуг, а какие программы обучения разрабатывать самостоятельно?

5. Что касается ее будущего отдела: сколько в нем должно быть человек, и где территориально они должны размещаться?

6. Какой бюджет закладывать на развитие персонала на следующие полгода?

7. с какими предложениями идти к руководству?

5. Ситуация

ООО «Рекламный бизнес» заключило договор с вузом относительно учебы своего работника по специальности «реклама и маркетинг». Стоимость обучения составляет 10000,00 грн за учебный год продолжительностью 10 месяцев. Согласно договору работодатель за первый год учебы работника должен произвести оплату в сумме, составляющей 100% стоимости обучения до начала учебы. В августе отчетного года вузу были перечислены 10000 грн. Фонд оплаты труда отчетного периода 9 месяцев составлял 135000 грн; за год — 180000 грн. Валовые расходы у предприятия по данной операции имеются на основании законодательства в размере до 3% фонда оплаты труда отчетного периода.

Рассчитайте, какую сумму за год предприятие отнесет на валовые расходы, а какую сумму нельзя относить на валовые расходы предприятия.

6. Кратко опишите процедуру оценки под названием «Аssessment Centre». Ее суть, особенности проведения, необходимую подготовку.

7. Кратко опишите понятие «кадровый резерв»: сущность, этапы работы с кадровым резервом.

8 Кратко опишите такие виды обучения, как «инструктаж», «ротация», «наставничество».

9. Затраты на программу обучения составили 100 тыс. грн. в результате пройденного обучения производительность труда работников повысилась, что позволило получить дополнительный доход в размере 20 тыс. грн. рассчитайте показатель эффективности обучения, предложенный Д. Филлипсом.
10 Кратко опишите KPI: суть, правила (рекомендации) для их определения. Приведите пример KPI департамента управления персоналом.

За каждый правильный ответ на тестовые задания начисляется по 2 балла. Количество баллов прямо пропорционально уровню правильности ответа (например, если ответов должно быть два, а отмечен один, то начисляется один бал и так далее). Правильные ответы приведены в табл. 1.

Открытые вопросы обладают различной степенью сложности, поэтому за них начисляется разное количество баллов (табл.2).

Таблица 1 – Количество баллов за полные и правильные ответы на задания, вопросы и ситуации для решения

Для облегчения работы специалиста по подбору персонала были составлены ответы: для расчетных заданий – точные расчеты; для открытых вопросов — лишь примерные ответы. Эти ответы представлены в таблице 3.

На ситуации (пункт 3 и 4 в вопроснике) вообще не могут предлагаться даже примерные ответы, так как желательный ответ будет зависеть от корпоративной культуры организации, целей и задач, стоящих перед департаментом управления персоналом. Также при обработке ответов следует учесть, что работа специалиста/менеджера по обучению персонала требует творческого подхода и нестандартных идей.

Таблица 3 – Расчеты и примерные ответы на задания, вопросы и ситуации для решения

	Задачи, вопросы и ситуации для решения
1.	Примерный ответ: квалификация провайдера; отзывы; практическая направленность учебных материалов и обучающих методик; соотношение цены и качества предлагаемых услуг. Особенно необходимо обратить внимание: опыт работы с подобными программами обучения в данной отрасли или сфере деятельности; опыт работы с подобными программами обучения в данной отрасли в данной стране или регионе; понимание местных/ национальных особенностей ведения бизнеса и условий работы; способность общения на соответствующем языке.
2.	Пример ответа: абсолютные показатели: количество человек, которые прошли обучение за период в том числе с расшифровкой по видам, бюджет обучения плановый и фактический, средняя стоимость одного образовательного проекта; относительные: расходы на обучение на одного обучаемого; средняя стоимость одного учебного дня и т.д.
5.	Пример ответа: В отчетном периоде 9 месяцев, сумма расходов на оплату за обучение составит 4050 грн., а в декларации по прибыли за год предприятие будет иметь право отнести нарастающим итогом сумму расходов на учебу — 5400 грн. По условиям примера разница составляет: 10000,00 : 10 — 740,00 = 260,00 грн. в месяц. А годовая сумма разницы равна 260,00 х 10 = 2600,00 грн.
6.	Пример ответа:Английское слово assessment означает «оценка, определение ценности, стоимости, имущества». Из лексикона аудиторов термин перешел к диагностам, в результате к нему добавилось значение «оценка личности». Именно в этом значении термин assessment часто используется как синоним понятия Аssessment Centre (равно как и любой оценки сотрудника с использованием различных диагностических методик), создавая терминологическую путаницу. Суть метода заключается в том, что испытуемому предлагается выполнить ряд упражнений, моделирующих ключевые моменты деятельности, в которых проявляются имеющиеся у него знания, умения и профессионально важные качества. Степень выраженности этих качеств оценивается подготовленными оценщиками по специально разработанным критериям оценки, полученным в результате анализа работ. На основании оценки делается заключение о степени пригодности человека к данной работе, о необходимости дополнительного обучения или индивидуальных консультаций, о продвижении по службе. Количество участников Assessment Centre ограничено (4–12 человек). Продолжительность процедур — один-три дня. Технология Assessment Centre используется для отбора, обучения и развития персонала. Несмотря на то что она хорошо разработана, описана и применяется во многих крупных компаниях, в странах СНГ ее использование все еще недостаточно широко. Для реализации в компании проекта оценки персонала по технологии Assessment Centre необходимо: разработать модель компетенций, специфичную для данной компании; подготовить упражнения и задания для оценки компетенций, а также систему критериев для такой оценки; подготовить группу оценщиков — отобрать и обучить; провести собственно оценку работников по результатам выполнения ими упражнений и заданий; обработать полученные данные, подготовить отчеты и рекомендации. К позитивным особенностям проведения Assessment Centre нужно отнести: комплексность — участники проходят испытание с помощью различных упражнений и техник; реалистичность — оценивается только наблюдаемое поведение участников; оценщикам запрещается строить гипотезы о причинах поведения; независимость — каждый участник оценивается несколькими специалистами; объективность — выводы основываются на стандартизированных оценках, фазы «наблюдения» и «оценки» разнесены во времени; достоверность — выводы основываются на согласованных оценках результатов выполнения многих заданий большим количеством независимых экспертов; системность — оцениваются все интересующие управленческие уровни и структурные подразделения компании; сопоставимость результатов — сотрудники разных подразделений оцениваются по одной модели компетенций. Учитывая значимость и потенциальную «конфликтогенность» любых оценочных процедур, особенно важно, что результаты Assessment Centre очень убедительны как для руководства компании, так и для всех участников. На сегодняшний день существует несколько видов Аssessment Сentre: —        Традиционный, направленный на диагностику, выявление стандартных компетенций. —       Развивающий, направленный на выявление ключевых компетенций и на дальнейшее развитие персонала.
7.	Примерный ответ: Кадровый резерв — это группа квалифицированных работников, прошедших предварительный отбор, специальную подготовку и являющихся кандидатами на замещение вакансий вышестоящих должностей руководителей и ключевых специалистов компании. Основные этапы работы с кадровым резервом: Анализ потребности в резерве на конкретные должности. Определение требований к сотрудникам для включения в резерв. Формирование списка кандидатов на включение в резерв. Оценка кандидатов, составление характеристик и подготовка рекомендаций. Формирование резерва (составление и утверждение списков). Разработка индивидуальных карьерных планов и планов развития. Планирование и реализация мероприятий по обучению и развитию (как групповых, так и индивидуальных). Оценка эффективности реализации индивидуальных планов развития. Продвижение сотрудников, зачисленных в резерв.)
8.	Примерный ответ: Инструктаж представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте и может проводиться как сотрудником, давно выполняющим данные функции, так и специально подготовленным инструктором. Инструктаж, как правило, ограничен во времени, ориентированном на освоение конкретных операций или процедур, входящих в круг профессиональных обязанностей обучающегося. Каждый новый сотрудник Макдоналдса получает инструктаж от более опытного коллеги о том, как встречать посетителя, пользоваться кассовым аппаратом, упаковывать заказ. Инструктаж на рабочем месте является недорогим и эффективным средством развития простых технических навыков, поэтому он столь широко используется на всех уровнях современных организаций. Ротация представляет собой метод самостоятельного обучения, при котором сотрудник временно перемещается на другую должность с целью приобретения новых навыков. Ротация широко применяется предприятиями, требующими от работников поливалентной квалификации, т.е. владения несколькими профессиями. Помимо чисто обучающего эффекта, ротация оказывает положительное влияние на мотивацию сотрудника, помогает преодолевать стресс, вызываемый однообразными производственными функциями, расширяет социальные контакты на рабочем месте. Вместе с названными достоинствами ротация обладает одним серьезным недостатком, который необходимо учитывать при планировании профессионального обучения, — высокими издержками, связанными с потерей производительности при перемещении работника с одной должности на другую. Ученичество и наставничество являются традиционными методами профессионального обучения ремесленников. С древних времен, работая рядом с мастером, молодые рабочие изучали профессию. Этот метод широко распространен и сегодня, особенно там, где практический опыт играет исключительную роль в подготовке специалистов, — медицине, виноделии, управлении. Однако современные ученики не обязательно проводят все свое время, наблюдая за тем, как работает наставник, и оказывая ему помощь, они могут занимать ответственные должности и работать самостоятельно. Их ученичество заключается в наличии более опытного человека, постоянно следящего за их развитием, оказывающего помощь советами, подсказками и т.д.
9.	Ответ: ROI = 20/100*100% =20%
10.	Примерный ответ: KPI – ключевые показатели достижений (в некоторых источниках «эффективности». Однако данный перевод менее точен) – нефинансовые и финансовые измерители, используемые организацией для своей деятельности и определения успешности этой деятельности. В управлении персоналом – это ключевые показатели, определяющие достижение сотрудником или подразделением целей и задач, стоящих перед ним. (Key Performance Indicators (KPI) are financial and non-financial measures or metrics used to help an organization define and evaluate how successful it is, typically in terms of making progress towards its long-term organizational goals). Выделяют следующие правила для определения ключевых показателей дострижений: 1.      Они должны измеряться по одной схеме. 2.      Они должны основываться на достоверных данных. 3.      Они должны быть понятны и просты в использовании. 4.      Они обеспечивают дополнительную информацию. По определению, KPI обеспечивают дополнительную информацию. Действительно, они отображают допустимый порог значений показателей и стратегические задачи компании, которые можно представить несколькими способами. —   Пороговые значения KPI отображают предельно допустимые результаты параметров. —   Задачи отображают планируемый результат на определенное время. Например, задача может заключаться в повышении чистой прибыли на 10% к концу года. Эта задача определяется на основе плана или бюджета. —   Отраслевые показатели — предоставляют возможность сравнения фактических результатов с внешними стандартными показателями (показателями по отраслям, статистическими данными (уровень точности — Six Sigma) или показателями прямых конкурентов). 5.      В результате использования технологии KPI предпринимаются эффективные действия. 6.      Благодаря использованию системы KPI сотрудники получают дополнительные полномочия. 7.      KPI должны сохранять свою релевантность. Плюсы и минусы работы в системе KPI ЗА KPI: —       Размер бонуса сотрудника напрямую зависит от выполнения его персональных KPI —       За каждым закреплена ответственность за определенный участок работы —       Сотрудник видит свой вклад в достижении общей цели компании ПРОТИВ KPI: —       Из-за слишком большого количества KPI в общем бонусе доля каждого из них мала —       Слишком большой вес одного из показателей ведет к перекосам в работе —        Реально недостижимые KPI демотивируют работу сотрудников.

Итак, с помощью предложенного задания можно сэкономить время рекрутера и руководителя HR службы, одновременно, достаточно точно узнать о профессиональных качествах кандидата на вакансию специалиста/менеджера по развитию персонала.

Вера Коновальчик

• Вы работаете в крупной, динамично развивающейся компании менеджером по персоналу. Компания существует более двух лет. В связи с динамикой своего развития компания постоянно ставит перед сотрудниками все новые и более сложные профессиональные задачи, что позволяет им в короткие сроки существенно повысить свой профессиональный уровень…..

1. Как вы определите, какие навыки необходимо развивать?

2. Из каких блоков будет состоять ваша программа по работе с кадровым резервом?

3. Каким образом вы будете внедрять программу по работе с кадровым резервом в вашей Компании?

• Следующая проблема, с которой сталкиваются все, кто берется за подобные проекты, — поиск и отбор способных людей. Как избежать субъективизма при оценке? Как не ошибиться и сделать правильный выбор? Кого привлечь к отбору резервистов: линейных менеджеров и/или сторонних экспертов?
• Вы тренер торгово-производственной компании. Головной офис находится в Калининграде, а представительства – во многих городах России, в том числе и Москве.

Генеральный директор принял решение создать и обучить кадровый резерв из действующих руководителей для того, чтобы они дальше успешно открывали представительства в других городах России и ближайшего зарубежья. По сути это линейные руководители, которые со временем могут стать руководителями среднего звена. …

• На крупном металлургическом комбинате занято около 30 тыс. человек. В условиях стратегического управления комбинатом формируется система стратегического управления персоналом, главная задача которой – выработка вариантов стратегии управления персоналом на предстоящие 5 лет. Характеристика условий деятельности комбината на этот период, а также нынешнего состояния его трудового потенциала представлена ниже.
• Начинающий руководитель, проработав весьма старательно в должности два года, «не был замечен» при очередных кадровых перемещениях. Его это сильно задело, поскольку у него было «чувство необходимости повышения в должности». В карьере очень важными являются правила «кадровой игры», которые известны каждому и неуклонно выполняются при наличии положительной мотивации у претендента. При этом следует иметь в виду два важных вопроса: — Через какой промежуток времени следует повышать в должности человека? — Как быть, если человек хочет «двигаться», а организация не имеет «карьерных возможностей»?
• Руководитель последовательно выдвигался на очередные руководящие должности, а затем наступила ситуация «предельной должности», для которой характерно «уменьшение» количества должностей руководителей по мере продвижения вверх. В данном случае типичными представляются такие вопросы: Какие «выходы» существуют из ситуации, когда человек стремится ещё выше, а «выше крыши» ничего нет? Существуют ли какие-либо показатели скорости должностного продвижения по вертикали, выбор которой позволит управлять ситуацией «до крыши»? Можно ли использовать какие-то другие методы карьеры наряду с вертикальным «подъёмом»?
• Обучение персонала в сети универсамов АБК (около 600 сотрудников).

Обучением персонала в компании занимались всегда, но оно не было централизованным. Скажем, новый кассир просто работал рядом с более опытным кассиром, который ему все и объяснял. Но в последние три года мы открываем по пять новых магазинов. А когда начинаешь принимать на работу людей в массовом количестве, то такая система становится просто неэффективной.

• Вы работаете старшим менеджером в компании. Один из отделов, которым Вы руководите, называется «Отдел организации трудовой деятельности». Вы отвечаете за передвижение сотрудников внутри компании, сопровождаете все процессы распределения рабочей нагрузки. Сотрудников отдела трое, и они работают в различных подразделениях, выполняя рутинную и бумажную работу, фиксируют ритмы труда сотрудников, делают фотографию рабочего места, считают, сколько фактических часов вырабатывает каждый сотрудник.
• Вы недавно работаете начальником цеха (отдела) на крупном промышленном предприятии (на эту должность перешли из другой организации). Еще не все знают вас в лицо. До обеденного перерыва 2 ч. Идя по коридору, вы видите трех рабочих (работников) вашего цеха (отдела), которые о чем-то оживленно беседуют и не обращают на вас внимания. Возвращаясь через 20 мин, видите ту же картину.

Тема 2. Организация профессионально-квалификационного продвижения персонала и планирование его профессиональной карьеры.

Ситуационный практикум

Кейс 1.

1. Я пришла в компанию работать руководителем направления контента. Через какое-то время руководитель проекта уволился, и исполняющим его обязанности временно назначили меня. Успешно справившись с возложенными на меня обязанностями, руководство решило повысить меня до генерального директора. Я отказалась, т. к. к этому времени поняла, что финансовые и административные дела мне не интересны, а в должности генерального директора я должна буду проститься со своей специальностью.

Я человек творческий, и делать бесконечные финансовые отчеты для меня испытание. За время и.о. проекта я находилась в состоянии стагнации как специалист своего направления. На данный момент я достигла по горизонтальной лестнице наивысшего результата и сейчас остановилась на вертикальном развитии своей карьеры. Лично мне это интереснее, хотя руководство не поняло мое решение.

Елена, руководитель направления

1. Я работаю чайным мастером – веду китайскую чайную церемонию. Работа творческая. Я занимаюсь этим уже 5 лет и недавно задумалась над тем, что прошло уже немало времени, а я как будто никуда не двигаюсь. Осознавать такое грустно, особенно если работа нравится. Какова же была моя радость, когда я прочитала, что есть не только классический вертикальный способ карьерного роста, но и горизонтальный – вглубь профессии. Ведь это именно то, что происходит у меня! Думаю, наша профессия и не имеет особых вертикальных перспектив. А куда двигаться? Становиться управляющим? Но зачем, если это не интересно! Интересно заваривать чай, вести беседы с гостями, а не заниматься административной работой. И все эти пять лет я, естественно, совершенствовалась в профессии, набирала опыт, расширяла границы. Теперь я уверена, что время не потрачено даром, и я двигаюсь, но не вверх, а вглубь.

Елизавета, чайный мастер

Вопросы:

1. Определите тип и конфигурацию карьеры сотрудников.
2. Предположите, какие перспективы построения карьеры есть у данных сотрудников в дальнейшем. Обоснуйте свое мнение.

Кейс 2

1. Определите, на каком этапе карьеры находится сотрудник, если известно, что он работает в организации 4 года. Раскройте особенности данного этапа и основные задачи, которые должны решаться в данный период.
2. Определите, на каком этапе карьеры находится сотрудник, если известно, что он работает в организации 8 лет. Раскройте особенности данного этапа и основные задачи, которые должны решаться в данный период.
3. Определите, на каком этапе карьеры находится сотрудник, если известно, что он работает в организации 15 лет. Раскройте особенности данного этапа и основные задачи, которые должны решаться в данный период.
4. Определите, на каком этапе карьеры находится сотрудник, если известно, что он работает в организации 25 лет. Раскройте особенности данного этапа и основные задачи, которые должны решаться в данный период.
5. Сформулируйте цели карьерного продвижения для сотрудника в возрасте 25 лет.

Кейс 3.

• Составьте план карьерного роста для сотрудника, ориентированного на профессиональную компетентность. Выделите оптимальные критерии карьерного успеха.
• Составьте план карьерного роста для сотрудника, ориентированного на автономию (независимость). Выделите оптимальные критерии карьерного успеха.
• Составьте план карьерного роста для сотрудника, ориентированного на стабильность. Выделите оптимальные критерии карьерного успеха.
• Составьте план карьерного роста для сотрудника, ориентированного на предпринимательство. Выделите оптимальные критерии карьерного успеха.

Тема 3. Планирование процесса дополнительного обучения персонала. 

Ситуационный практикум

Кейс «Обучение руководителей».

Цель: закрепление знаний обучающихся о профессиональных и менеджерских компетенциях, о формах и методах обучения.

Ситуация:

Вы работаете в крупной, динамично развивающейся компании менеджером по персоналу. Компания существует более двух лет. В связи с динамикой своего развития компания постоянно ставит перед сотрудниками все новые и более сложные профессиональные задачи, что позволяет им в короткие сроки существенно повысить свой профессиональный уровень.

У сотрудников есть возможность и карьерного развития. Бизнес компании специфичен, нужны люди, хорошо знающие его. Руководство компании предпочитает выдвигать на менеджерские позиции уже работающих сотрудников, нежели брать на эти позиции людей «со стороны».

Несколько месяцев назад в компании уже произошло несколько перемещений: руководителями отделов были назначены квалифицированные в своей предметной области сотрудники, которые хорошо себя зарекомендовали за время работы в компании. После их перехода появился целый ряд проблем: стали нарушаться сроки по текущим задачам отдела, существенно снизились показатели работы, произошло несколько конфликтов с партнерами, сотрудники отделов стали допоздна засиживаться на работе, несколько даже подумывают об увольнении.

Проанализировав ситуацию, вы поняли, что переведенные на менеджерские позиции сотрудники все еще думают и действуют как специалисты, и что у них недостаточно навыков, чтобы эффективно справляться с поставленными задачами на новом качественном уровне. Они могут обучиться всему в процессе работы, и со временем у них выработаются необходимые навыки, но на ваш взгляд целесообразно отправить их на тренинги, чтобы подтянуть менеджерские навыки на необходимый уровень.

Вопросы и задания.

• Каковы, по Вашему мнению, источники возникших проблем?
• Определите, какие навыки и компетенции необходимо развивать?
• Сформулируйте цель и задачи обучения новых руководителей.
• Составьте план обучения и развития, опираясь на критерии таблицы.

Тема 6. Работа с кадровым резервом как элемент системы профессионального развития персонала.

Ситуационный практикум

Кейс №1 «Карьерный рост».

Задания.

1. На примере конкретных вариантов карьерного роста двух реально действующих менеджеров Второго Московского часового завода (рис. 1 и рис. 2) сравните и проанализируйте последовательность и перспективы их должностного продвижения.
2. Ответьте на предложенные ниже вопросы.

 Вопросы:

1. Какой из представленных вариантов оценивается в коллективе завода как «блестящая карьера»?
2. Какой из вариантов карьеры потребовал более длительного образования и профессиональной подготовки?
3. В каком из вариантов продвижение на вышестоящие должности более естественно и обоснованно?
4. На реализацию какого из вариантов карьеры потребовалось больше времени?
5. Какой из вариантов перспективнее с точки зрения продвижения на должность директора завода?
6. Какой из вариантов дает большие возможности карьерного продвижения в рыночных условиях?
7. Какой из вариантов карьеры оценивается осуществившим его работником как более успешный?

Кейс №2 «Требую повышения»

Ситуация

Вы уже несколько лет работаете в компании в отделе обучения персонала. Ваши обязанности весьма однообразны, но в то же время Вы не отвечаете за конечный результат, так как наряду с другими сотрудниками выполняете работу по поручению руководителя отдела обучения персонала. Вы выполняете главным образом такие стандартные действия:

• получаете заказ на обучение от руководителя отдела и вносите его в базу планирования обучения;
• составляете список работников на обучение или повышение
• квалификации по заявкам руководителей подразделений;
• вносите все данные по сотрудникам и передаете эту заявку своему руководителю.

В общем, Вы дошли до той стадии в работе, когда стало скучно, но зато Вы имеете возможность отпрашиваться по необходимости, и в коллективе очень хороший психологический климат.

Однако в последнее время Вы чувствуете, что неудовлетворенность трудом усиливается, а Вы готовы выполнять более сложную работу или хотя бы попробовать, причем Вам хотелось бы, чтобы Ваша работа не зависела от результата работы других. В общем, Вы уверены, что руководитель мог бы уже предложить Вам место повыше. В ответ на Вашу просьбу о повышении руководитель сказал, что ответит через несколько дней. Через три дня начальник предложил Вам следующие условия:

• по результатам работы за предыдущее время он не видит оснований для повышения, но предлагает Вам в течение следующих двух месяцев выполнять функции ведущего специалиста вместе с теми, что у Вас уже есть;
• официальное распоряжение о повышении будет сделано, если Вы будете отлично справляться со всей работой;
• оплата не меняется, но если работа будет выполнена качественно, то Вы получите премиальные, размер которых также будет зависеть от результата.

Вопросы и задания

1. Оцените предложение руководителя по каждому пункту.
2. Какие условия Вы хотели бы изменить?
3. Предложите руководителю свой вариант решения.

Тема 7. Индивидуальное профессиональное развитие работников организации 

Ситуационный практикум

Кейс №1 «Важный родственник».

Ситуация

Генеральный директор попросил руководителя по персоналу принять на работу супругу очень важного для компании партнера. Должность при этом не имела значения, так как женщина последние 10 лет нигде не работала и хотела просто больше быть среди людей. Никаких амбиций по поводу карьеры в компании она не заявляла. Основная цель была в том, чтобы женщина по-чувствовала себя востребованной, частью коллектива с самым простым набором задач, так как полученную когда-то квалификацию все равно уже утратила. Не осмелившись предлагать бывшую домохозяйку руководителям подразделений, глава отдела персонала приняла ее к себе специалистом по кадрам. Учитывая, что первое образование претендентки – курсы секретаря референта – было получено более 10 лет назад, новой сотруднице предложили три варианта трудовой деятельности:

• ходить на работу и за компьютером заниматься своими делами;
• не ходить на работу, но числиться в отделе;
• освоить простейшие функции и выполнять их по возможности.

В  результате,  основным  навыком,  который  она  приобрела за время адаптации, стал прием входящих документов, внесение учетной записи, расфасовка документов по папкам. В течение нескольких месяцев все были довольны, и работа выполнялась своим чередом. Через полгода освободилось место ведущего специалиста по документообороту. Пока решали, найти ли человека со стороны или выбрать из своих, генеральный директор вызвал руководителя отдела персонала с предложением повысить недавно принятую протеже по просьбе партнера. Зная, какие функции супруга выполняет и что в отделе есть те, кто больше подходит на должность ведущего специалиста, руководитель не могла назначить ее на эту должность, но и генерального директора она не могла поставить в неудобное положение перед партнером.

Вопросы и задания.

1. Как, по Вашему мнению, должна поступить глава отдела персонала в данной ситуации?
2. Можно было избежать такой проблемы?
3. Как повлияет на психологический климат в коллективе повышение супруги партнера, если гендиректор настоит на своем решении?

Кейс№2 «Нет оснований».

Ситуация

Вы работаете старшим менеджером в компании. Один из отделов, которым Вы руководите, называется «Отдел организации трудовой деятельности». Вы отвечаете за передвижение сотрудников внутри компании, сопровождаете все процессы распределения рабочей нагрузки.

Сотрудников отдела трое, и они работают в различных подразделениях, выполняя рутинную и бумажную работу, фиксируют ритмы труда сотрудников, делают фотографию рабочего места, считают, сколько фактических часов вырабатывает каждый сотрудник. По сути их работа четко регламентирована и хорошо организована, поэтому Вам не нужно постоянно делать промежуточные проверки. Они отчитываются перед Вами раз в месяц и подают готовые переработанные данные.

Ваш непосредственный руководитель – заслуженный и добросовестный человек, который скоро уходит на пенсию, о чем он не раз говорил. Конечно, его принципы и методы управления коллективом уже не отвечают требованиям современности, но работа отдела не вызывает нареканий со стороны главы компании.

К тому же он смело полагался на самодостаточных сотрудников, которые обладают хорошими аналитическими способностями.

Один из сотрудников хочет поговорить с Вами по поводу плана своего карьерного развития. Вы не очень хорошо с ним знакомы, просто иногда сталкивались на работе и знаете, как его зовут и в каком отделе он работает. Вы подняли его личное дело и выяснили, что этот работник обладает очень высокой квалификацией, но интроверт, неохотно дает рекомендации и не принимает активного участия в решении задач отдела. У Вас сложилось впечатление, что предпосылок к высокому карьерному развитию у коллеги нет.

Вопросы и задания

1. Вам нужно получить о сотруднике как можно больше информации. Какие источники Вы используете?
2. Руководитель, который вскоре уходит на пенсию, настоятельно рекомендует Вам продвигать сотрудника. Ваши точки зрения не совпадают, так как то, что Вы называете безынициативностью, руководитель принимает за уравновешенность и сдержанность. Как Вы отнесетесь к позиции руководителя? Аргументируйте свое решение.