Вы начинающий управляющий в ит компании впервые руководите командой

Практическое
занятие по дисциплине ОП.12 Менеджмент в профессиональной деятельности

Тема:
Анализ конфликтных ситуаций.

Знать:

1. Понятие
конфликта.

2.
Виды конфликтов.

3.
Методы разрешения конфликтов.

Уметь:

Применять знания о конфликтных
ситуациях и методах их разрешения на конкретных примерах

Ход
занятия:

Ситуация 1.

Вы — начинающий управляющий в
ИТ-компании, впервые руководите командой. Вы с энтузиазмом взялись за работу.
На первом совещании вы обозначили всем основную цель и задачи, наметили план
работы. Все внимательно вас выслушали и пошли продолжать работать. Такой
«прохладной» реакции вы не ожидали. Затем в коридоре вы случайно услышали
разговор нескольких сотрудников следующего содержания: «Молод еще, чтобы нам
указывать. Как работали, так и будем работать. Наверно, чей-то сынок и т.д.» Вы
хотели сделать вид, что ничего не слышали, но один из собеседников вас увидел и
вызывающе на вас посмотрел. Назревает конфликт.

Вопрос:

1. Назовите тип межличностного конфликта в
данной ситуации?

2. Назовите пути разрешения конфликта.

Ситуация 2

Программист Иван обратился к своему непосредственному руководителю
Артёму с просьбой о повышении размера собственной заработной платы. Артём
отказал Ивану, в общих чертах обосновав это тем, что сейчас для компании далеко
не самое лучшее время ещё больше «нагружать» фонд оплаты труда и тем самым
повышать расходы. Видя настойчивость подчинённого, Артём тем не менее предложил
отложить этот вопрос “до лучших времён”. Конечно же Иван был демотивирован с
его точки зрения необоснованным отказом, но при этом решил для себя остаться в
компании, подождать ещё полгода и, если ему не пойдут навстречу – уволиться.
Однако ситуация приняла совсем другой оборот.

Через два месяца Иван снова обратился к
Артёму, на этот раз с просьбой отпустить его в незапланированный отпуск на
неделю, так как ему удалось приобрести путёвку на море с очень существенной
скидкой. Оценив положение дел, Артём принял решение отказать в просьбе, так как
как раз в это время он ожидал от Ивана окончания работы над одним очень важным
проектом. На что Иван в ультимативной форме потребовал предоставить ему отпуск
и повысить заработную плату со следующего месяца, в противном случае он сегодня
же напишет заявление на увольнение…

Вопросы для анализа ситуации:

1. Какого типа межличностные конфликты имеют место в ситуации?
Объясните и подтвердите фактами.

2. Имеется ли в описанном в ситуации конфликте конструктивная
сторона? Если да, то в чем она выражается?

3. Как вы предложили бы поступить Артему в данной ситуации?

Ситуация 4.

Представьте, что вы получили на экзамене неудовлетворительную для
вас оценку. Это положило начало межличностному конфликту между вами и
преподавателем. Постарайтесь описать данный конфликт в соответствующих терминах.

Вопросы
для самопроверки

1. Причины возникновения
конфликтов?

2. Какие виды конфликтов
вы знаете?

3.
Какие существуют методы разрешения конфликтов.

Литература:

Основные
источники:

1. Драчева Е.Л.,
ЮликовЛ.И. Менеджмент.- М.: ОИЦ «Академия», 2016

2. Менеджмент:
учебник / Г.Б. Казначевская – Изд.12-е. доп. И перераб.- Ростов н/Д : Феникс,
2011. – 346с.

Источник

Время на прочтение
7 мин

Количество просмотров 18K

Привет, Хабр!

Из заголовка вы уже поняли, о чём сегодня пойдёт речь. Поэтому сразу к делу.

Возьмём для примера ситуацию. Есть команда data-аналитики: инженеры, аналитики, разработчики, каждый из которых уже собаку съел в своём деле и связал свитер из собственной бороды. Есть вновь назначенный руководитель этой команды. Он знает азы в каждой зоне (сбор данных, аналитика, разработка), но не глубоко погружён в детали и нюансы, особенно если пришёл из смежной сферы.

Как в такой ситуации не сломать уже построенную систему? И одновременно принести дополнительную ценность для компании и подчинённых? Разбираемся под катом.

Зачем нужен руководитель?

IT-специалисты очень ценят экспертизу и не признают немотивированного управления. Это особенно хорошо заметно в opensource-проектах, где царит меритократия ― власть компетентных. Попытка управлять в лоб такой командой компетентных IT-шников у руководителя с отсутствующим фундаментальным бэкграундом в конкретной области обречена на провал. Где-то у новоиспечённого босса не хватит знаний, где-то авторитета, где-то банальной уверенности в правильности своего видения.

Казалось бы, тупик, но нет. Вместо босса, работу которого саботируют, или лидера, притвориться которым не хватает знаний, можно стать для подчинённых бизнес-заказчиком и управлять уже не работой команды, а качествами производимого ею продукта или услуги.

https://reddoorescape.com/blog-servant-leadership-over-titles/

Поэтому первый вопрос, который должен задать себе руководитель, звучит так: «Каков конечный результат работы моей команды?» И лучше всего спросить себя об этом ещё до начала исполнения своих обязанностей.

Вот здесь и нужно будет проявить навыки менеджера. Во-первых, нужно уметь чётко формулировать словами результат, который вы хотите достичь с помощью технологий. Во-вторых, определить для него рамки и границы ― по функционалу, по срокам, по затратам. В-третьих, быть настойчивым и убедительным.

Например, конечный результат работы команды data-аналитики может выглядеть так: к 10:00 каждого четверга, когда во всей компании планируются спринты на следующую неделю, у каждого подразделения есть полные, актуальные и достоверные данные для принятия решений.

Что нужно, чтобы обеспечить этот результат?

Целеполагание и планирование

Как только вы сформулировали необходимый результат работы команды, его нужно развернуть в понятный и реалистичный план достижения. Для этого нужно задать себе вопрос «Что нужно, чтобы обеспечить этот результат?» Чётко ответив на вопрос, вы получите список задач, которые необходимо решить для достижения результата.

Например, для обеспечения еженедельного сбора полных и актуальных данных нужно, чтобы:

работали все системы, из которых тянутся данные;
работали все интеграции с этими системами;
данные в этих системах появлялись вовремя и без ошибок;
были доступны и корректно работали все инструменты для сбора и анализа данных;
всем сотрудникам хватало компетенций в их сферах.

Каждую из этих задач следует причесать по методологии SMART, т. е. убедиться, что каждая из задач действительно важна, достижима, измерима, чётко описана и жёстко ограничена по времени. Если вы уже знакомы с этой методологией, то как бы вы переформулировали список задач из примера?

После того как задачи правильно сформулированы, наступает момент, когда нужно думать об управлении временем, а ещё о том, какая абстракция для вас удобнее ― принимать результат решения каждой задачи только целиком или «разрезать» задачи на отрезки фиксированной длины и двигаться к решению задачи чёткими, но мелкими шагами? От ответа на этот вопрос зависит методология контроля и управления проектом, которую вы выберете.

Контроль и анализ

https://hr-portal.ru/story/15-memov-pro-motivaciyu-rabotu-v-prodazhah-i-it

Вполне очевидно, что нужно следить за тем, как продвигается работа. На прошлом шаге мы получили список задач. Мониторинг их выполнения даст нам ответы на многие вопросы, например «Нужно ли что-то менять, а если нужно ― что и как именно?»

Вопрос важный, потому что при ответе на него начинают вырисовываться приоритеты для руководителя.

Первый ― глобальный, стратегический. Что делать с командой, процессом работы и внутренними проектами, чтобы обеспечивать результат.
Второй ― тактический. За что браться именно сейчас, чтобы это в наибольшей степени повлияло на получение результата.
Третий ― личный. Какие навыки в первую очередь «качать» руководителю, чтобы суметь реализовать оба плана.

Например, вы выясняете, что некоторые данные каждые 2-3 недели перестают нормально тянуться. В них появляются ошибки, из-за которых результат не достигается.

Почему они перестают нормально тянуться? → Потому что меняется API одной из систем, которые используются при сборе данных. Тянем данные как обычно, а ошибку обнаруживаем не сразу. Приходится в спешке пересобирать данные. Не всегда хватает времени.

Почему API меняются? → Потому что поддержка и развитие этой системы находятся в зоне ответственности второй команды, а эта команда меняет их по непонятной вам логике и не предупреждает вас заранее.

Почему мы не знаем заранее об изменениях? → Потому что есть третья команда, которая ставит второй команде asap-задачи. Вторая команда в спешке вносит изменения и либо забывает нас предупредить, либо предупреждает слишком поздно.

Для оптимизации контроля распределения и исполнения задач лучше всего применять одну из существующих Agile-методологий, такую как Kanban или Scrum.

Agile — это набор руководящих принципов, разработанный в 2001 году и опубликованный как Agile-манифест. Согласно Agile, следует, например, разбивать большие проекты на более мелкие, более управляемые части. Scrum и Kanban представляют собой два инструмента Agile. Оба они позволяют «съесть огромного слона, разделив его на части», но деление в них происходит по-разному.

https://hypnopedia.site/ru/blog/article/mozhno-li-vse-uspet-za-24-chasa-i-vzyat-vremya-pod-kontrol

Канбан (с японского переводится как «рекламный щит, вывеска») — метод управления разработкой, реализующий принцип «точно в срок» и способствующий равномерному распределению нагрузки между работниками. При данном подходе весь процесс разработки прозрачен для всех членов команды и визуализируется для этого на специальной доске или баннере. Именно визуализация является краеугольным камнем канбана. Задачи по мере поступления заносятся в отдельный список, откуда каждый разработчик может извлечь требуемую задачу.

В случае же применения методологии scrum (переводится как «схватка») продукт разрабатывается в ходе нескольких циклов с фиксированной продолжительностью, которые называются спринтами и разбивают сложные задачи на небольшие составные «кирпичики». Спринт — это короткий временной интервал, в течение которого scrum-команда выполняет заданный объём работы. Результатом спринта практически всегда является часть рабочего инкремента продукта (тот самый кирпичик). Когда в команде идёт интенсивная работа, необходимо чётко видеть финишную черту, после которой возможен переход к следующей задаче. Использование спринтов помогает получить достаточно чёткое представление о необходимом времени для достижения поставленной цели. Цикличность ― главная черта методологии скрам.

Пользуетесь ли вы методологией Kanban, Scrum или какой-то другой в своих проектах?

Обратная связь

Итак, вы наладили контроль исполнения задач и, конечно же, тут обнаружили какую-то проблему на пути к достижению поставленной цели.

Что можно сделать, чтобы решить проблему, найденную на предыдущем шаге? Вариантов масса.

Договориться о том, чтобы систему отдали на поддержку вашей же команде, а не второй. Нужно пообщаться с руководителем второй команды и дать ему обратную связь: «Друг, твоя работа сейчас не даёт мне обеспечить результат. Смотри, вот такой вариант могу предложить…»
Договориться о доступе к доске задач второй команды, чтобы вы могли вовремя ловить те самые asap-задачи и своевременно менять работу своих специалистов. Здесь обратная связь пойдёт уже сразу двум руководителям ― второй и третьей команд.
Найти причину, по которой эти задачи ставятся второй команде с дедлайном «вчера», и попробовать её устранить. Может быть, третьей команде просто не хватает людей, а у вас как раз есть некоторый избыток сотрудников с малой нагрузкой.

Именно функция обратной связи запускает решение любой проблемы.

Иногда контроль и анализ обратной связи будут показывать, что проблема в недостатке компетенций у сотрудников. Тогда нужно будет позаботиться об их обучении. Обратим особое внимание: при обучении прокачивать у сотрудников необходимо не только хард-скилы. Учить нужно и софт-скилам, например, как договариваться с людьми. Обучать необязательно с размахом ― можно договориться о менторинге или обмене опытом с экспертом из другой команды. Например, найти внешнего тренера, выбить бюджет на покупку курса и так далее.

Мотивация

https://www.meme-arsenal.com/en/create/meme/3691177

Нужно понимать, что требуется каждому из сотрудников для поддержания мотивации, и найти способ это обеспечить.

Допустим, третья команда ставит asap-задачи, потому что не справляется с нагрузкой из-за нехватки людей. Дальше из-за этого ломается весь процесс. Окей, вы договорились выделить 20% времени вашего python-разработчика, чтобы он им помогал.

Чтобы помощь была эффективной, руководителю нужно объяснить этому python-разработчику как минимум две вещи.

Первая ― зачем он вдруг получает ещё одного заказчика и начинает работать на него? Какие проблемы это решит? Почему принято именно такое решение, а не другое?

Вторая ― что получит лично этот разработчик? Кстати, необязательно речь о деньгах.

Функция мотивации ― не просто давать больше денег за каждую задачу (хотя и это тоже: люди работают, чтобы зарабатывать деньги). Эта функция заключается в том, чтобы знать мотиваторы каждого сотрудника и давать ему то, в чём он нуждается.

Может быть, разработчику уже скучно работать с одним и тем же стеком, а в другой команде как раз используют новый для него фреймворк. Может быть, он чувствует себя недооценённым, а тут именно он решит застарелую проблему сразу трёх команд.

Мотивация позволяет управлять сотрудниками. Не просто «давать задачи и требовать исполнения», а вдохновлять и получать крутые результаты.

Руководитель ― это скучно? Вовсе нет!

Целеполагание, планирование, обратная связь… А где творчество, где интерес от работы?

Помним, что описанное выше ― базовый подход к работе руководителя. Творчество и интерес, как и в любой другой сфере, появляются вместе с мастерством.

Возвращаясь к примеру выше. Можно копнуть ещё глубже и разобраться ― что за изменения такие внедряются, что перестаёт нормально работать API? Можно выяснить, что часть данных (например, транзакции через мобильное приложение) обрабатывают через самописную CRM, которая на треть состоит из legacy. Это даёт новые ветки возможностей. Например, можно перейти на другую CRM или разобраться в legacy и перестать городить надстройки вокруг него.

Но при этом следует помнить, что мастерство менеджера заключается не в том, чтобы самостоятельно обучить сотрудника или собственноручно переписать legacy. Мастерство менеджера состоит в том, чтобы найти причину проблемы, выбрать оптимальный путь её решения и назначить ответственного за эту задачу.

Договорённость с другой командой может дать нужный результат за неделю, в отличие от рискованной работы с legacy. Обучение силами эксперта из другой команды может быть качественнее, чем ваше, к тому же оно может помочь укрепить неформальные связи между командами и упростить решение некоторых вопросов в будущем.

Поделитесь своими историями в комментариях о том, как вы впервые начинали руководить командой. Какие методологии и подходы вы применяли и добились ли вы успеха?

Источник

Новая работа — всегда стресс, даже для руководителя. И если вы знаете часть команды, многое всё равно остаётся неизвестным и новым: нет чёткого понимания, как выстроены текущие бизнес-процессы, как налажено взаимодействие, какие у сотрудников были отношения с предыдущим руководителем и истинные причины его ухода.

Поделюсь простыми и важными шагами, которые помогут понять обстановку, в которой предстоит работать, и организовать рабочие процессы в новой команде.

Запросите полную информацию от вашего непосредственного руководителя: что действительно он хочет получить от вас и вашего отдела, в какие сроки и как будет измеряться результат.

Лучше это уточнить до первого рабочего дня, так как потом вас затянут другие процессы и текучка, — времени будет оставаться только на обед, и то не всегда. Не лишним будет узнать, почему ваш предшественник не выполнил свои задачи. Полученную информацию важно зафиксировать: в письме или чате.

Это нужно для прозрачности отношений и поставленных задач. Бывает, когда с руководителя на новом месте работы начинают спрашивать то, что не обсуждалось на собеседовании. Негатив с обеих сторон нарастает, что приводит к увольнению.

К сожалению, такие ситуации встречаются всё чаще.

Это один из важнейших шагов, — ведь вы будете проводить большую часть дня с этими людьми.

На новом месте важно провести первую встречу с командой для знакомства. Если команда очень большая, состоящая из нескольких групп, то можно провести несколько встреч с разными группами.

Кратко расскажите о себе: как пришли к этой должности и какие ближайшие мероприятия ожидают сотрудников. По возможности проведите ещё и личные встречи с каждым членом команды: если структура большая, можно ограничиться руководителями и лидами небольших команд.

Узнайте у каждого сотрудника:

какие задачи решает;
что нравится и не нравится в текущей работе;
что нравилось и не нравилось в работе предыдущего руководителя;
какие проблемы видит в команде;
какие сложности видит в компании в целом;
чем интересно было бы заниматься в дальнейшем;
немного о себе: чем увлекается, чем интересуется вне работы.

Такие беседы помогут лучше понять каждого члена команды, их сильные и слабые стороны, — и то, какие задачи можно делегировать каждому из сотрудников.

Если такие встречи не проводить, то команда почувствует себя ненужной: будет ждать поручений сверху и выступать в роли рядовых исполнителей, что чревато снижением эффективности и в целом демотивацией команды.

Коллеги поделились кейсом: новый руководитель не уделил должного внимания знакомству с командой, — начал раздавать задачи на своё усмотрение. Упала эффективность и мотивация сотрудников. Большая часть команды просто уволилась.

Разберитесь в структуре компании, — важно понять основные бизнес-процессы, которые будут происходить под вашим руководством или при вашем участии. Эту информацию компании обычно хранят на корпоративных порталах и других базах знаний. При этом изучение документов не даст такой глубокой картины, как личные встречи с руководителями других отделов. Благодаря таким встречам вы сможете проанализировать отношения между отделами, найти неформальные связи и понять общие цели.

Встречи можно и не проводить, но тогда есть риск, что вы не получите важную информацию, — а в будущем будет сложнее реализовывать совместные проекты.

Проводя такие встречи на моём прошлом месте работы в iConText Group, удалось на старте найти натянутые — и неочевидные на первый взгляд — отношения между командами, дублирование части процессов. Что помогло оперативно решить проблемы.

Итак, вы собрали необходимую информацию:

какие задачи стоят перед вашим отделом, приоритеты;
какая у вас команда, её возможности, зоны роста;
какие процессы в компании, взаимоотношения между другими отделами, проблемные зоны, как они соотносятся между собой.

Теперь из собранной информации можно сформировать стратегию вашего направления, выделив основные и глобальные задачи. Затем разделите их на цели и поэтапный план действий: что нужно сделать для достижения целей.

В этом шаге важно два этапа:

Защитить стратегию перед руководством. Получить одобрение на реализацию намеченного плана.
Защитить её перед своей командой. Показать общую картину происходящего, рассказать, почему необходимо реализовать эти задачи и куда они должны привести.

Так ваша команда почувствует причастность к общему делу, увидит зоны роста и понимание целей компании. Непонимание целей компании, общей стратегии и целесообразности задач демотивирует сотрудников.

Научитесь управлять командой и мотивировать подчинённых
Узнаете, как договариваться со своими подчинёнными и коллегами
Сможете проводить конструктивные встречи и оптимизировать их количество

На основе новой сформированной стратегии у вас и вашей команды есть детальный план с задачами. Вы должны понимать,какими ресурсами можно его реализовать и какова будет новая структура отдела:

какие задачи необходимо распределить между текущими сотрудниками;
кого из команды перевести на другую роль, если нужно назначить лидов команд (на основе их пожеланий и возможностей);
каких специалистов нужно ещё найти.

Тем самым вы перераспределяете нагрузку и даёте членам команды шанс проявить себя. Новые задачи и назначения вдохнут энергию в команду.

Если же вы распределяете задачи между командой на своё усмотрение, то есть риски, что перегрузите сотрудника или получите человека-оркестр. Такие сотрудники могут быстро перегореть и уйти.

Если ранее в команде ещё не были введены регулярные встречи, то нужно это исправить ?

Рекомендую два эффективных формата встреч: еженедельный статус команды и встречи один на один. Далее по ходу работы можете уже изменять, пробовать другие форматы, в зависимости от предпочтения команды и эффективности таких встреч.

Раз в неделю проводите 30-минутную встречу с лидами команд, где каждый делится статусом по текущим задачам: что в работе, что сделано, что нет, что мешает в работе.

Отличный инструмент для того, чтобы все понимали общую картину задач по отделу и кто чем сейчас занимается.

Раз в две недели руководитель и сотрудник общаются один на один, где обсуждается всё, что накипело; какие задачи нравятся или нет, в каком направлении сотрудник хочет развиваться. Такие встречи помогают на старте выявить выгорание и вовремя среагировать.

К сожалению, новые руководители не всегда использую эти инструменты коммуникации с командой и, в результате, теряют ценных сотрудников. Кто-то начинает перегорать, кого-то может что-то не устраивать, а выяснить это не удавалось.

Держать в голове или в почте все свои задачи и задачи команды — это сложно. Вы не сможете видеть детальную историю задачи, этапы реализации, трудозатраты и так далее. Эффективней для этого создать структуру и системность. Выберите систему управления задачами, где будет фиксироваться вся активность команды, ответственные, сроки.

Подобных систем большое множество: YouGile, Asana, Pyrus, Wrike GanttPro и многие другие. В этих сервисах очень удобно детализировать общую стратегию отдела и сделать декомпозицию по задачам с распределением по сотрудникам. Вы всегда сможете отслеживать прогресс по конкретным задачам, видеть новые комментарии и участие других людей, кто так же подключён к реализации задачи.

Так вы и вся команда сможете видеть весь процесс и зафиксированные договорённости, а также любые изменения по проектам или задачам. CRM-системы полезны при масштабировании задач и погружении новых сотрудников из других команд или отделов.

Soft skills — это надпрофессиональные навыки, которые помогают любым специалистам в любой отрасли быть востребованными
Сможете прокачать навыки, чтобы быстро решать задачи, убедительно аргументировать свою позицию, грамотно выстраивать коммуникацию — без лишних эмоций и стресса ?

Конечно, рекомендаций для вхождения руководителя в должность на новом рабочем месте намного больше. Но для начала важно начать именно с описанных выше шагов и сделать на каждом их них упор, чтобы ваш первый месяц адаптации прошёл эффективно и максимально гладко, как для бизнеса, так и для новой команды.

Безусловно, часть задач не начнёт сразу решаться так, как вы это запланировали. Возможно недопонимание со стороны команды, срывание сроков, результат может быть не такой, как вы себе представляли, и многое другое, что сложно учесть на начальном этапе управления новой командой. Всё дело в человеческом факторе и новых взаимоотношениях. Вы присматриваетесь к команде так же, как и команда присматривается к вам, не забывайте это. Процесс будет налаживаться постепенно и нужно быть к этому готовым.

Важно помнить, что вы руководите целой командой, а не сотрудниками по отдельности. Формируйте профессиональную команду, развивайте управленческие навыки.

Мнение автора и редакции может не совпадать. Хотите написать колонку для Нетологии? Читайте наши условия публикации. Чтобы быть в курсе всех новостей и читать новые статьи, присоединяйтесь к Телеграм-каналу Нетологии.

Источник

Мама, я тимлид! Практические советы по руководству командой Альпина Паблишер

Хотя здесь уже был опубликован отрывок из книги «Мама, я тимлид!», которая недавно вышла в издательстве «Альпина Паблишер», мне есть, что сказать от себя ))

Почему автору стоит верить?

Автор книги, Марина Перескокова, больше семи лет руководила командами в IT сфере. Для книги она провела интервью с не менее опытными коллегами и собрала советы для тех, кто впервые вступил в руководящую должность — практически инструкцию по превращению в крутого тимлида.

Для кого книга будет полезна?

В первую очередь для тех, кто только что «ввязался в драку» – начинающим руководителям команд.

Также рекомендую ее тем, кто задумывается, стоит становиться тимлидом или нет. Читая про вызовы, с которыми придётся столкнуться, и задачи, которые придется выполнять, понимаешь свою внутреннюю готовность (или неготовность) принять на себя новую ответственность.

Я не программист, но проектными командами руковожу. И хоть я не новичок в управлении, книга Марины Перескоковой для меня тоже оказалась полезной, а многие ситуации – знакомыми.

А теперь конкретные примеры.

Новая ответственность = новая головная боль

Как всё было раньше: вы делали свою работу качественно и в срок — и все были довольны. Теперь вы отвечаете за то, чтобы качественно и в срок выполняли работу все остальные. Как думаете, это проще? ))

Придётся распределять задачи так, чтобы каждому доставалась работа по силам, но не слишком простая. Принимать решения, не погружаясь в проект и управлять людьми, которые сумеют выполнить линейную задачу лучше вас. Постоянно общаться: нанимать, увольнять, мотивировать, планировать…

Также в один момент вы поймете, что пока следили за тем, чтобы улей нормально функционировал, сами перестали приносить мёд. Такое часто случается: свеженький тимлид перестаёт писать код, и уже через год его команда умеет делать то, чего не умеет он. Возникает «синдром самозванца» и ощущение своей бесполезности. Что делать? В книге есть подробная инструкция, но главное — вспомнить, что без вас улей не выживет вовсе.

Как общаться с новым начальством

Если вы стали руководителем впервые, вам придётся отвечать за работу команды перед другим, вышестоящим руководителем.

Не стоит сообщать начальству, что двое ваших сотрудников сидят на больничном, ещё один увольняется, а остальные не успели восстановиться после предыдущего проекта. Там, наверху, увидят только результат или его отсутствие.

Ваша задача как руководителя — оценивать реалистичность задач и предупреждать о рисках, уметь защищать работу подчинённых и презентовать их результаты.

Считайте, что вы — Гермес, посредник между Олимпом и людьми, и вам жизненно необходимо быть крутым коммуникатором.

Кстати, о том, как очаровывать своих собеседников, классно рассказывает Нина Зверева — рецензию на её книгу опубликую чуть позже и дам ссылку в комментариях.

Как общаться с командой

Марина Перескокова считает, и я с ней согласна, что классные руководители играют роль защитной стены между командой и внешним миром. Если высшее начальство ругает непосредственно кого-то из ваших подчинённых, вы теряете авторитет. Получать по лбу за все ошибки должны вы: )

Наверное, эту роль отчасти можно сравнить с родительской: вы заботитесь о сотрудниках, чтобы они чувствовали себя хорошо и продуктивно работали, отвечаете за их результаты, помогаете им, обучаете их.

С другой стороны, тепличные условия не нужны — важно позволять людям ошибаться, чтобы развиваться. Не у каждого руководителя хватит духа выпустить молодого сотрудника презентовать проект клиентам. Если у вас хватило — можете собой гордится.

А ещё важно хвалить (заслуженно) и давать обратную связь (подсказывать, как сделать лучше, а не критиковать).

risovach.ru

В любой команде может появиться «трудный ребёнок» — конфликтный сотрудник, который будет отравлять атмосферу и снижать общую продуктивность. Марина в этом плане категорична: таких нужно увольнять. Хотя я сомневаюсь: человек может быть сложным, но незаменимым в некоторых проектах специалистом, или просто в моменте находиться в сложной жизненной ситуации.

А вы как думаете – увольнять или давать шанс?

Как подобрать команду на удалёнке

Отдельно стоит упомянуть блок в книге про распределённую команду. Когда нет единого офиса, в котором все живут и общаются, возникают проблемы: вовлечённость людей падает, улавливать их настроение становится трудно, проводить творческие встречи — ещё сложнее. Возникает больше конфликтов и недопониманий, чем обычно.

Марина рассказывает, как управлять командой на удалёнке: в первую очередь, брать правильных сотрудников — дисциплинированных и умеющих выражать мысли письменно. И конечно, организовывать неформальные встречи.

В общем, Марина Перескокова рассмотрела самые важные проблемы начинающих руководителей и подробно описала, как их решать. Так что «Мама, я тимлид!» пригодится всем, кто стремится встать на эту стезю.

Источник

Новая должность — новые заботы. Узнайте, как вести себя, если вас повысили, и наладить контакт с подчинёнными.

Юлия Кислицына

Журналист-копирайтер агентства системных интернет-решений Wezom.

Наконец-то дождались повышения? Поздравляем! Свой профессионализм вы уже доказали, теперь время продемонстрировать свои управленческие и организаторские способности. Потому что новая должность — это не только новые обязанности, но и новая роль в коллективе. Вы к этому готовы?

Я решила собрать рекомендации для начинающих руководителей отделов, подразделений, компаний. Ведь продвижение по карьерной лестнице одного человека может стать проблемой для остальных членов коллектива и даже негативно отразиться на рабочей атмосфере.

Какой стиль руководства выбрать? Как мотивировать сотрудников? Что такое психоклимат и как понять, что он негативный? С этими вопросами я обратилась к психологу-консультанту агентства Wezom Антонине Ульяннской. По её словам, 80% начинающих менеджеров не знают или даже не задумываются о психологических аспектах управления коллективом. А задуматься есть над чем, если вы не хотите через месяц-два увидеть снижение производительности и пачку заявлений на увольнение от недовольных подчинённых.

Что делать начинающему руководителю

1. Выбирайте демократичный стиль управления

Из трёх стилей — авторитарного (решения единолично принимает руководитель), демократического (решения принимаются коллегиально, начальник контролирует исполнение) и либерального (коллектив сам принимает решения, роль руководителя минимальна) — именно демократический может обеспечить комфортную рабочую атмосферу и максимальную результативность. Потому что начальник-демократ:

не отдаёт жёстких приказов, как в армии, он работает в команде;
предоставляет подчинённым полномочия решать задачи в рамках их компетенций самостоятельно;
привлекает сотрудников к решению организационных вопросов;
поощряет творческие идеи, инициативы;
выстраивает доверительные отношения с коллегами: информирует о текущем состоянии дел в компании и о планах развития;
видит и помогает раскрыть потенциал сотрудника.

Демократический стиль даёт подчиненным почувствовать себя скорее партнёрами, нежели просто исполнителями. Для начинающего руководителя этот стиль станет залогом успеха команды, лидером которой он стал.

Нюанс. Если руководитель пришёл извне (не из числа сотрудников отдела или компании), рекомендуем:

поинтересоваться, каким был предшественник на этой должности, какой стиль управления использовал;
познакомиться с коллективом и организационными процессами;
определить приоритетные цели работы, обсудить их с вышестоящим руководством, а потом с подчинёнными.

Не забудьте выслушать предложения вверенного вам отдела.

2. Мотивируйте не приказами, а с помощью привлечения к решению задач

Такой способ поможет повысить самодисциплину в коллективе. Ведь ответственность за принятые решения переходит на сотрудников. Это и подразумевает демократический стиль менеджмента. Дайте почувствовать сотрудникам свою значимость. Ощущение простого винтика в огромном механизме вряд ли вызовет энтузиазм. А когда подчинённые станут важными участниками общего процесса, будут более ответственно подходить к делу.

Если сотрудники не справляются, начальник-демократ не использует властные методы и ни в коем случае не ругает прилюдно.

Запомните правило: хвалить при всех, наказывать наедине.

Подчинённые не должны бояться вызова на ковёр. Наказать в демократическом стиле означает разъяснить, что не так, найти причины и способы это устранить.

3. Создавайте команду

Помните, что вы руководите командой (отделом, департаментом или компанией), а не каждым человеком по отдельности. Формируйте команду, которая будет реализовывать задуманные проекты. Для этого развивайте управленческие навыки. Будьте готовы ставить цели для команды, определять результаты, трансформировать цели в чёткие задачи, мотивировать исполнителей их решать, контролировать выполнение, устранять возникшие проблемы и конфликты.

И ещё учитесь подбирать людей адекватно задачам. Другими словами — не выжимайте лимон в надежде получить томатный сок.

Ошибка начинающих менеджеров — в перетягивании одеяла на себя с мотивацией «я сделаю быстрее и качественнее сам». С таким подходом построить команду не удастся.

4. Не зазнавайтесь

Эта рекомендация тем, кто получил повышение и стал руководить своими коллегами. Ощущение власти может вскружить голову. Но это временный эффект. Грамотный начинающий руководитель:

признаёт, что повышение — это не венец карьеры, а он не властелин мира;
понимает, что новая должность — это большая ответственность;
учитывает личный опыт до повышения;
продолжает работать над собой, совершенствовать личностные и профессиональные навыки;
не злоупотребляет своим положением, не кричит на каждом углу, что знает всё лучше.

Зазнайство, как и всезнайство, не поможет завоевать уважение в глазах коллег. Принцип «я начальник, ты дурак» — признак авторитарного стиля управления. Вы же не хотите, чтобы за спиной вас тихо ненавидели?

5. Соблюдайте дистанцию в общении

Найти идеальный баланс между дружбой и службой нелегко. Удаётся это не каждому руководителю со стажем, что уже говорить о начинающем. Некоторые молодые начальники выстраивают дружеские отношения с одним подчинённым, тем самым формируя негативное отношение у других сотрудников.

В коллективе не должно быть панибратства. Придерживайтесь культуры делового общения. Стройте отношения на взаимоуважении.

Если вы сторонник обращения на «ты» между подчинёнными и начальником, дайте понять работникам, что это не повод фривольно относиться к заданиям.

Нюанс. Как выстраивать общение, если подчинённый старше начальника? Придерживайтесь партнёрской линии в общении. Используйте местоимение «вы». Не бойтесь спросить совета. Такие обращения, как «Хотел узнать ваше мнение», «Как вы считаете», продемонстрируют уважение к старшему сотруднику, повысят чувство его значимости, помогут выявить ценный опыт и использовать его для развития компании.

Главное — не задевать эго подчинённого, а создать комфортные деловые отношения. Устанавливайте дистанцию постепенно.

Во многом от стиля управления руководителя зависит, какой психоклимат воцаряется в коллективе.

Что такое психоклимат и как понять, что он негативный

Психоклимат — это комфортный эмоциональный настрой, атмосфера, в которой работают сотрудники. Показатели негативного климата в коллективе — это:

текучка кадров;
частые больничные;
низкая производительность труда;
напряжённые отношения между коллегами;
всеобщая раздражительность и неудовлетворённость;
нежелание сотрудников совершенствоваться;
недоверие;
психологическая несовместимость;
отсутствие желания работать в одном кабинете.

К признакам позитивного климата относятся:

доброжелательные взаимоотношения;
высокая степень доверия среди членов коллектива;
желание находиться в коллективе в рабочее время и проводить вместе досуг (корпоративный отдых, совместные тренинги, вылазки на природу и прочее);
отсутствие внутренних конфликтов и «группировок»;
сплочённость сотрудников в форс-мажорных ситуациях, высокий уровень взаимопомощи (не каждый сам за себя);
свободное обсуждение текущих вопросов (никто не боится высказывать собственное мнение);
здоровая деловая критика;
отсутствие давления на подчинённых.

Кроме внутренних факторов, на атмосферу в коллективе влияют:

физические условия труда;
текущее положение дел в компании;
экономическая, политическая, социальная ситуация в государстве.

Проанализируйте, как подшефные общаются и взаимодействуют между собой, часто ли конфликтуют или выражают недовольство, как относятся к сотрудникам из других (смежных) отделов.

Психологи рекомендуют провести анонимное анкетирование, чтобы выяснить, какой психоклимат преобладает в коллективе. И если повлиять на положение дел в стране начальник отдела не в силах, то позаботиться об условиях труда, выяснить причины недовольства и мотивировать работников может.

И напоследок

Рекомендаций для начинающих управленцев гораздо больше, чем пять. Но мы попытались выбрать базовые советы, следуя которым молодой руководитель гладко войдёт в новую роль и не станет объектом негативных обсуждений в коллективе.

А как впервые возглавляли команду вы? Поделитесь своим опытом в комментариях!

Источник

Фаза медового месяца для новых ИТ-директоров коротка. Вот как подготовить почву для долгосрочного успеха: от ознакомительных встреч до создания союзника в совете директоров.

Орла Дейли пришла в компанию Skillsoft, производителя программного обеспечения для обучения, на должность ИТ-директора в марте 2022 года с заданием обеспечить операционную эффективность и трансформацию с первого дня работы.

Чтобы добиться успеха в достижении этих целей, Дейли составила длинный список вспомогательных задач, которые ей нужно было быстро решить. Ее список: Детально изучить бизнес-процессы своего нового работодателя и его стратегию. Провести инвентаризацию текущего технологического ландшафта. Оценить таланты своей команды. А затем использовать всю эту собранную информацию, чтобы определить, что нужно изменить и как это сделать.

«Речь идет о том, чтобы понять, на каком этапе мы находимся, и сформулировать план дальнейших действий», — говорит Дейли, которая уже запустила новые программы обучения, чтобы устранить пробелы в квалификации, особенно в области грамотности в работе с данными, необходимой для поддержки цифровой трансформации. Она также определила приоритетность ИТ-проектов с учетом их ожидаемого влияния на бизнес-профессионалов. Оба эти действия, по мнению Дейли, помогают ей завоевать доверие и наладить истинное партнерство с коллегами из высшего руководства.

«Все это настраивает ИТ на успех в долгосрочной перспективе», — добавляет Дейли.

Как и у большинства руководителей, фаза медового месяца для новых ИТ-директоров довольно коротка. Следовательно, у таких новых ИТ-директоров, как Дейли, меньше времени на то, чтобы произвести положительное впечатление, создать альянсы и разработать планы для достижения успеха.

Как лучше всего это сделать, может быть по-разному, но здесь несколько опытных ИТ-лидеров делятся основными задачами, которые новые ИТ-директора должны решить в первый год своей работы, чтобы заложить основу для будущего успеха.

1. Найдите время, чтобы слушать

ИТ-директора уже много лет слышат, что для успеха им необходимы хорошие коммуникативные навыки, но Хелен Норрис, ИТ-директор университета Чапман в Калифорнии, считает, что как ИТ-директор она должна слушать не меньше, если не больше, чем говорить. Именно поэтому, когда она приступила к исполнению своих обязанностей, она отправилась в «турне» по прослушиванию.

«Я не думаю, что это правильно — просто вскочить и сказать что нужно сделать», — говорит Норрис. «Вы должны слушать, что говорят люди в организации, слышать их приоритеты. Люди действительно приветствуют это, возможность быть выслушанными. И вы должны дать людям возможность быть по-настоящему откровенными с вами, и вы должны быть готовы выслушать жалобы, а затем построить стратегический план на основе того, что вы узнаете».

2. Наладить отношения

Когда Норрис начала работать в Chapman, ИТ-отдел «был очень сильно отодвинут на задний план, в том смысле, что он был вспомогательным», — говорит она. Руководство университета признало, что ИТ-отдел недостаточно поддерживал основную миссию учебного заведения, и поручило ей лучше взаимодействовать с академическими факультетами.

Для этого Норрис пришлось установить контакт с руководителями факультетов, которые считали ИТ лишь второстепенной задачей, и наладить отношения. По словам Норрис, такое построение отношений крайне важно для любого ИТ-директора, который хочет, чтобы его воспринимали как руководителя и равноправного партнера в руководстве компании.

«Все руководящие роли связаны с людьми и отношениями, и для ИТ-директора особенно важно думать в этом ключе, потому что мы пришли из технической среды, и некоторые люди все еще думают, что это техническая роль», — объясняет она.

Она добавляет: «Мы не занимаемся технологиями ради технологий, да и не должны заниматься. Мы занимаемся технологиями, чтобы улучшить впечатления студентов, или, если вы работаете в корпорации, чтобы улучшить впечатления клиентов или сотрудников, и поэтому все дело в людях».

3. Укреплять доверие

Доктор Джордж Ф. Клаффи-младший, ИТ-директор и временный вице-президент по организационному продвижению и стратегическому партнерству Государственного университета Центрального Коннектикута, говорит, что он тоже уделяет особое внимание умению слушать и строить отношения. Он считает укрепление доверия важным продолжением этой работы.

«Никто не будет доверять вашей программе, если вам нельзя доверять», — говорит он.

Чтобы укрепить доверие, Клаффи признает проблемы других и работает над их решением. «Мы находим для них возможности выиграть», — говорит он, добавляя, что он также посещает встречи, проводимые другими отделами, и демонстрирует искренний интерес к их целям, чтобы они видели: «Я заинтересован не только в ИТ, но и во всем, что происходит».

4. Переосмыслить приоритеты ИТ-портфеля

Дэйли из Skillsoft говорит, что сосредоточение на наиболее значимых проблемах и технических инициативах, поддерживающих наиболее важные потребности бизнеса, может быстро создать доверие и продемонстрировать ценность ИТ.

Однако такой фокус не возникает случайно, и новым ИТ-директорам не стоит полагать, что в унаследованных ими портфелях работ приоритеты проектов расставлены правильно. Дейли так и поступила и вместо этого проанализировала ИТ-ландшафт, чтобы убедиться, что ее команда в первую очередь сосредоточится на наиболее важных вопросах.

Даниэль Санчес Рейна, который в качестве вице-президента исследовательской компании Gartner занимается вопросами лидерства, культуры и персонала ИТ-директоров, говорит, что ИТ-директора должны рассматривать этот процесс как возможность подчеркнуть ценность этих проектов для бизнеса. Он советует новым ИТ-директорам позиционировать и даже переименовывать проекты по их ценностному предложению, чтобы показать, что они нацелены на использование технологий для достижения результатов в бизнесе.

5. Учитывайте разрыв в квалификации

Джим Холл, генеральный директор консалтинговой компании Hallmentum, говорит, что для успешной работы ИТ-директора с самого начала «необходимо, чтобы нужные люди делали нужные вещи в нужное время, и они должны обладать нужными навыками».

Чтобы обеспечить это, ИТ-директора должны оценить свои команды на ранней стадии, чтобы выявить пробелы в навыках отдельных сотрудников и всех команд, а затем определить, какие меры необходимы, чтобы обеспечить наличие нужных людей и навыков, делающих нужные вещи в нужное время.

6. Разработка стратегии для достижения бизнес-результатов

Ветераны ИТ-руководства говорят, что новым ИТ-директорам нельзя задерживаться на этом этапе знакомства со всем. Они должны быстро взять эту информацию и использовать ее для разработки стратегии, которая обеспечит достижение целей, ради которых они были наняты.

«После первых 100 дней создайте главную тему того, что вы собираетесь делать», — говорит Клаффи. «Затем настало время начать говорить о том, что представляет собой ваш план».

После встречи с руководителями бизнес-подразделений, проведения круглых столов с сотрудниками, чтобы получить представление об их возможностях, и изучения ИТ-ландшафта, включая портфель проектов, Дейли из Skillsoft говорит, что она составила свой план продвижения вперед и быстро приступила к его реализации. К настоящему времени это включает обучение и развитие в области данных, считая это необходимым компонентом цифровой трансформации, а также инициативу, которую она назвала «Северная звезда», направленную на предоставление возможностей для ключевых бизнес-процессов.

7. Определите свои ожидания от менеджеров

Приходя в новую компанию, ИТ-директора часто наследуют команду менеджеров, а значит, наследуют их структуру принятия решений и подотчетности.

Как новый руководитель отдела, «вам придется выяснить, какие решения руководители могут принимать самостоятельно, какие они должны согласовывать с вами, и как вы будете их оценивать», — говорит Майкл Спайрс, директор и руководитель практики трансформации технологий в The Hackett Group, компании по бизнес-консультированию и консалтингу.

Спайрс говорит, что это особенно важный шаг в первый год для ИТ-директоров, которые были выдвинуты изнутри, поскольку им придется приспосабливаться к тому, чтобы стать начальником тех, кто когда-то был их коллегами. Он добавляет: «Признайте, что отношения изменились, и поэтому четко сформулируйте свои ожидания в отношении бывших коллег».

8. Назовите заместителя

По словам Санчеса Рейны, ИТ-директор, успешно выполняющий роль стратегического партнера, не может также заниматься решением повседневных операционных задач в области ИТ, «потому что если ИТ-директор будет пытаться решить все повседневные проблемы, то он не сможет уделять время стратегической деятельности».

Чтобы предотвратить этот потенциальный сценарий, Санчес Рейна советует новым ИТ-руководителям назначить заместителя, который будет заниматься тактической работой. ИТ-директора крупных организаций могут создать и ввести в штат специальную должность заместителя, в то время как ИТ-директорам небольших компаний, скорее всего, придется добавить такие обязанности к уже существующей роли.

«Это может не быть формальной ролью, — добавляет Санчес Рейна, — но у ИТ-директора всегда должна быть правая рука».

Назначенный человек должен быть прагматичным и решительным, говорит он; он не может принимать решение в течение месяца. Они должны быть ориентированы на клиента, а не на технических работников, которые работают вниз головой. И они должны быть щедры на свое время, отмечая: «Это должен быть человек, который никогда не скажет: „Это не моя работа“».

9. Определите истинное место ИТ-директора в иерархии

Да, ИТ-директор должен занимать должность уровня С, но другие руководители иногда не считают его таковым. Даже если это так, ИТ-директор может обнаружить, что его или ее полномочия урезаны или подорваны другими членами команды руководителей, говорит консультант Холл.

«ИТ-директор должен иметь полную власть над ИТ, но в некоторых организациях это может быть не так. Реальность может быть совершенно иной. Возможно, вы подчиняетесь кому-то, кто раньше занимал должность ИТ-директора, и он собирается взять на себя ответственность за это, что бы вы ни делали. Или по историческим причинам вы можете обнаружить, что кто-то утверждает свои полномочия. И даже если ИТ-директор обладает всеми полномочиями, другие могут иметь влияние на ИТ», — объясняет Холл. «Поэтому поймите весь объем своих полномочий».

Новым ИТ-директорам следует выяснить, могут ли другие руководители узурпировать власть ИТ-директора, и — по крайней мере, в краткосрочной перспективе — найти пути обхода этой ситуации, чтобы они могли добиваться успехов, несмотря на любые препятствия и помехи, создаваемые другими, говорит Холл.

«Конечная цель состоит в том, чтобы ИТ-директор получил все полномочия в рамках роли ИТ-директора, — говорит он, — но в краткосрочной перспективе ИТ-директору, возможно, придется работать в сотрудничестве с этими другими руководителями».

10. Определите влиятельных лиц в руководстве компании

Новым ИТ-директорам не помешает определить тех руководителей, которые имеют наибольшее влияние на генерального директора — «Влияние означает, что генеральный директор прислушивается к этим людям», — говорит Санчес Рейна.

Выявление этих людей и понимание их видения организации может дать представление о том, что думает и ценит генеральный директор, говорит он, — представление, которое может помочь ИТ-директорам сформировать свою собственную дорожную карту, стратегическое мышление и приоритетные проекты. ИТ-директора также могут подчеркнуть это соответствие, чтобы получить поддержку со стороны руководителей и даже стать их сторонниками.

11. Найдите союзника в совете директоров

Рик Пастор, старший директор и советник по технологическим исследованиям компании The Hackett Group, рекомендует новым ИТ-директорам искать союзника среди директоров путем выявления и привлечения члена совета директоров, ориентированного на технологии. Такие отношения могут помочь ИТ-директору лучше понять и, таким образом, соответствовать взглядам совета директоров на стратегию организации и ее будущее.

«Выясните, где находятся ваши операционные проблемы, будь то реализация проектов, сбои в работе или что-то еще. Затем определите, есть ли у ответственного лица рациональные причины для этого, есть ли у него план по устранению проблемы, или он ждет, пока кто-то скажет ему, что делать», — говорит Спайерс, добавляя, что «нельзя оставлять такую проблему нерешенной, потому что это снижает доверие к вам».

Оригинал статьи

Источник

Выбрать метод управления ИТ-проектами — Kanban, Scrum или Agile — важная задача для любого руководителя. Но важны и детали: как правильно выстроить коммуникацию между сотрудниками, особенно в условиях наступившей тотальной удаленки, какие программы помогут организовывать совещания, обмениваться кодом или следить за ходом выполнения проекта, а также как сохранять мотивацию у сидящих дома разработчиков. «Хайтек» выяснил у руководителей российских ИТ-компаний, как они управляют своими командами, как осуществляется коммуникация между сотрудниками и какие сервисы делают распределение задач проще.

Читайте «Хайтек» в

Как устроены матричные структуры ИТ-компаний

Андрей Жикин, директор по информационным технологиям Yota

В ИТ-департаменте Yota мы используем матричную структуру. По вертикали матрицы выделяется более десяти ИТ-команд, в составе которых находятся аналитики, архитекторы, разработчики, тестировщики, инженеры внедрения и эксплуатации. Каждая команда отвечает за набор ИТ-продуктов и реализует полный цикл их развития и эксплуатации. По горизонтали находятся экспертные чаптеры. Каждый из них отвечает за свою роль, соответствующую этапу производственного процесса: аналитика, архитектура, разработка и прочие.

Мы стараемся удерживать максимально плоскую структуру, поэтому 24 отдела ИТ-департамента поделены поровну: одна часть находится под руководством директора по информационным технологиям, а другая — в подчинении директора по развитию и эксплуатации ИТ-систем.

Такая модель позволяет сбалансировать зоны ответственности, снизить нагрузку и требования к каждому конкретному руководителю, а также обеспечить взаимообмен знаниями в рамках экспертного сообщества.

Организовать коммуникацию нам помогают несколько инструментов:

На верхнем уровне помогает канбан портфеля проектов — доска, на которой в онлайн-формате регулярно синхронизируются задачи по ИТ, бизнесу, проработке проблем и прочим кейсам. Этот инструмент значительно повышает прозрачность, позволяет вовремя находить слабые места, а также выравнивать ожидания всех участников.
На уровне проектного управления — Big Picture в Jira. Это инструмент для структуризации задач и объединения их в проекты, визуализированные диаграммами Ганта.
На техническом уровне — описания в виде контрактов по API. Каждый проект перед стартом реализации получает описание, которое команды должны учитывать в рамках производства. Это упрощает коммуникацию на стадии разработки, так как ожидаемый результат описан достаточно четко и понятно.
На уровне общих коммуникаций мы используем MS Teams как средство видеосвязи и «ТамТам» как мессенджер для кросс-функционального общения. Также взаимодействие сотрудников происходит в корпоративной группе во «ВКонтакте», через почтовые рассылки и реже через физические письма.

Kanban — система разработки, наглядно показывающая, что необходимо производить, когда и сколько. Реализует принцип «точно в срок», способствующий равномерному распределению нагрузки между работниками. При данном подходе весь процесс разработки прозрачен для всех членов команды, а задачи по мере поступления заносятся в отдельный список, откуда каждый разработчик может извлечь требуемую задачу.

Диаграмма Ганта — тип столбчатых диаграмм, используемый для иллюстрации плана, графика работ по какому-либо проекту.

Распределение задач происходит с помощью инструментов по планированию и контролю выполнения работ. Что касается сервисов, то можно выделить несколько основных:

● MS Office 365 — отличное облачное решение для основных корпоративных потребностей;

● Jira — для структуризации задач;

● Confluence — база знаний;

● Trello/Miro — доска для Канбана.

Для управления проектами мы используем микс водопада и Agile. Например, Kanban используется как для внутренней работы команды, так и для управления портфелем проектов. Этот инструмент применяется также на уровне топ-менеджмента для внедрения глобальных изменений в компании. При этом для сохранения прогнозируемости и управляемости производства используются классические инструменты с диаграммами Ганта.

Микросервисная архитектура: каждому продукту своя команда

Игорь Калинин, основатель компании TWIN

TWIN использует микросервисную архитектуру, поэтому за развитие, разработку и обслуживание каждого модуля отвечает отдельная команда. Всего у нас есть более 40 микросервисов, среди которых алгоритмы распознавания и синтеза речи, система определения гендерного признака, модули телефонии и логики принятия решений. Над каждым микросервисом работает отдельная команда, но иногда один пул разработчиков ведет сразу несколько проектов.

Всего в штате компании 34 специалиста: большая их часть занимается разработкой, но в команде также есть тестировщики и Scrum-мастера, которые ставят задачи и контролируют их выполнение. В целом, Scrum — один из главных рабочих инструментов, но не единственный. Так, DevOps-команда и часть телефонистов используют Kanban. Мы стараемся комбинировать разные продукты, чтобы максимально эффективно организовать работу. Для коммуникации в команде используем одновременно и Telegram, и Slack, поскольку там удобно работать с кодом. А переговоры проводим в Google Meet.

В TWIN установлены довольно строгие правила отбора специалистов: отдаем предпочтение разработчикам senior-уровня и редко берем джуниоров. Большая часть команды — 80% — это старшие специалисты. Они же выступают в роли наставников для новичков, благодаря этому новый сотрудник быстрее прокачивает навыки — он одновременно обучается и тут же решает реальные рабочие задачи. Это большой стимул для роста и развития.

Деление на индустрии: точки соприкосновения и неформальное общение

Эдгарс Пузо, генеральный директор Atos в России и СНГ

Мы реализуем переход компании на организационную структуру по индустриям. В процессе перехода было выделено шесть индустрий: финансовые услуги и страхование, здравоохранение, промышленность, государственный сектор, ресурсы и услуги, телекоммуникации и СМИ. Кроме того, в компании развиваются такие технические направления, как Microsoft, SAP, Digital Workplace, Cloud и другие, которые закрепляются в практики. В России формат деления на практики на данный момент находится на фазе становления, но на глобальном уровне он уже успешно работает.

В Atos между командами существует несколько точек соприкосновения. Один раз в квартал проводятся централизованные встречи всей компании под названием Town Hall, где освещаются основные события, новости, результаты совместной работы. Внутри каждой организационной структуры проводятся встречи на уровне менеджмента, на которых обсуждаются последние новости компании. Затем нижестоящие менеджеры должны донести необходимую информацию до остальных сотрудников.

Отдельное внимание мы уделяем неформальному взаимодействию сотрудников. С этой целью в компании регулярно проводятся корпоративы и мероприятия по тимбилдингу. Учитывая большое количество сотрудников (свыше 1 500), сложно организовать устойчивую коммуникацию между командами, но мы находимся в постоянном поиске форматов взаимодействия и успешно применяем их на практике.

Команда WeAreAtos, ответственная за корпоративную культуру, занимается организацией различных конкурсов на платформе для геймификации. Они могут быть как неформальными, так и затрагивать рабочие процессы.

Коммуникация между сотрудниками ведется в MS Teams — это удобный сервис для взаимодействия между сотрудниками во время удаленной работы. У нас есть возможность организовывать видеоконференции, при этом сервис гарантирует простой доступ внешних пользователей для проведения встреч и мероприятий.

Кроме того, мы используем платформу, на которой размещены спейсы по тематикам для удобного поиска необходимой информации и оперативного доступа к новостям компании.

Разнообразие направлений, в которых работает Atos, определяет и разницу в подходах к управлению проектами. То, что может быть эффективно для одной команды, не совсем подходит другой из-за специфики работы.

Каждая команда ориентируется на свои KPI, которые позволяют наиболее точно отслеживать эффективность работы над конкретным проектом. Что касается рабочей деятельности сотрудников, совместно с руководителями выставляются цели на полугодие. Они ставятся по SMART и вносятся в систему, которая помогает отслеживать их выполнение. Стоит отметить, что у каждого из сотрудников есть и индивидуальный план развития, в соответствии с которым ставятся цели на год.

Для мотивации сотрудников существует программа Accolade — система признания внутри компании. Несколько раз в год награждаются сотрудники, которые достигли выдающихся результатов сверх стандартной работы. В программе предусмотрены разные уровни наград в зависимости от достижений: bronze, silver, gold. Иерархия должностей позволяет каждому сотруднику увидеть, в каких направлениях можно расти. А корпоративная культура, включающая в себя мероприятия, конкурсы, призы, а также всевозможные активности на платформе для геймификации, позволяет мотивировать сотрудников на более неформальном уровне.

Agile-команды: свобода принятия решений и открытые синки

Евгения Христолюбская, руководитель направления по работе с сотрудниками «Учи.ру»

У нас матричная структура компании: есть вертикали основных специализаций и гибкие продуктовые команды. Таких команд — около 15.

Подобные Agile-команды состоят в среднем из десяти специалистов из различных профессиональных областей: продакт-менеджеры, аналитики, бэкенд- и фронтенд-разработчики, дизайнеры и тестировщики.

Такие команды обладают достаточной свободой принятия решений и (иногда) собственным бюджетом. Каждая развивает собственный «участок» платформы. Основная коммуникация ведется в почте и в Slack. Когда наша компания перешла на удаленку, мы приобрели платную версию, которая позволяет совершать звонки и хранит всю историю переписки. Для видеозвонков мы используем Zoom и Google Meet. Кроме того, на удаленке организовывать встречи стало удобнее: коллеги стали доступнее, лучше соблюдается тайминг и даже большие встречи организовывать теперь легко.

Для того, чтобы все команды оставались в контексте того, что происходит в других отделах в компании в целом, мы проводим открытые синки: еженедельно рассказываем о новостях компании на корпоративном портале. Так же мы регулярно берем большие интервью у команд каждого из направлений, где сотрудники все вместе рассказывают о своей команде, проектах и задачах.

Для планирования и отчетности команды используют классические для ИТ-отрасли инструменты Jira, Confluence, Figma и Notion. В компании принято ежеквартальное планирование, и в начале каждого квартала цели и задачи каскадируются от руководителей и вносятся в таск-трекер. Мы не используем трекеры рабочего времени и прочие программы для слежки за сотрудниками.

Особенное внимание в «Учи.ру» мы уделяем мотивации и обучения сотрудников. Для этого используются несколько инструментов:

Регулярные АМА-сессии для сотрудников на YouTube (AMA, Ask Me Anything, от англ. «спроси меня о чем угодно» — «Хайтек»).
Обучающие, поддерживающие, развивающие материалы на корпоративном портале.
Регулярные email-рассылки с рекомендациями и предложениями по досугу и обучению.
Квизы, фотоконкурсы и онлайн-корпоративы, организация активностей на праздники.
Митапы в рамках программы #УЧИвУЧИ.
Еженедельная сводка новостей держит сотрудников в курсе того, что происходит в компании и разных отделах.

Команды с уникальными компетенциями в разных частях страны

Константин Коногорский, заместитель директора по разработке ПО ВИСТ (входит в ГК «Цифра»)

В нашей компании ресурсы сильно разделены по территориальному принципу. У нас есть два крупных отдела в Москве и Кемерове, которые параллельно работают над единым продуктом — АСУ ГТК Карьер. У этих глобальных команд есть руководители территориальных подразделений. Но в каждое из подразделений входит порядка 15 человек, что много для одного руководителя, так что каждая из этих крупных групп разбита еще на три группы по пять человек. Отдельная маленькая группа способна взять на себя набор полноценных бизнес-задач и выполнять их за спринт. Компетенции этих команд в целом одинаковые.

Также есть команды с уникальными компетенциями: например, команда бортового ПО из шести человек, которые специализируются исключительно на программировании прошивок под «железо». В отдельные команды выделены DevOps и тестировщики, которые централизованно покрывают потребности команд, разрабатывающих основной продукт.

Организовать коммуникацию между командами получилось несложно. Ключевые участники каждой команды работают в компании уже давно. С тех самых пор, когда наша численность была меньше в несколько раз. И эти люди очень хорошо друг с другом знакомы и не имеют никаких препятствий в общении друг с другом, к чему подтягивают и вновь пришедших людей. То есть команды достаточно самоорганизованы, чтобы не предпринимать грандиозных управленческих действий для организации коммуникации между ними. Но, тем не менее, существуют и периодические встречи руководителей подразделений друг с другом и директором по разработке для синхронизации прогресса по командам глобально. Когда в компании развиты дружеские отношения — проблем с коммуникацией меньше.

Из сервисов для коммуникации мы используем Microsoft Teams, Jira и корпоративную почту. Но на самом деле это просто наши корпоративные инструменты для общения. В действительности же люди пользуются любыми инструментами, через которые им удобно вести коммуникацию.

Для распределения задач между командами и внутри команд мы используем современные Agile-методологии. Команды разработки работают по Scrum, а команды тестирования и DevOps — Kanban, в силу их немногочисленности.

Владельцы продукта готовят задачи для разработки на каждый спринт, и команды разбирают их исходя из приоритетов и доступных ресурсов на грядущий спринт. Все это дело мы ведем в Jira и контролируем при помощи кастомной программы, которая выгружает и агрегирует в централизованном пространстве все необходимые данные из Jira. В результате любой сотрудник любого отдела компании (от уборщицы до генерального директора) в любой момент могут посмотреть, успевает ли разработка в сроки или нет, какая динамика у какой команды из спринта в спринт, кто допустил больше багов и многое другое. Мы строим разработку на принципах полной открытости для всей компании.

Анализом работы команд занимается директор по разработке. Он замечает негативную динамику или критический поток ошибок от какой-либо из команд и обращается за уточнением к руководителям соответствующих подразделений. Как правило, результатом плохой динамики является необходимость предложить сотруднику отпуск или команда переоценивает свои силы.

Читайте также:

Выяснилось, почему ученые называют пригодными для жизни не те планеты

Создана первая точная карта мира. Что не так со всеми остальными?

На них держится Вселенная: как работают четыре главные силы природы

Источник