Вы финансовый директор компании какой метод вы будете использовать

Иногда собственникам малого и среднего бизнеса кажется, что им не требуется финансовый директор, но это ошибка. Любой компании нужна стратегия, план развития и контроль за деньгами. Для этого используют специальные инструменты.

Они одинаковые в любом финансовом департаменте вне зависимости от размера бизнеса: и в маленьком, и в большом. Разные — масштаб и сервисы, которые помогают решать задачи.

Управленческий учёт

Управленческий учёт — система, которая помогает руководителям бизнеса видеть реальную картину происходящего в компании и достигать финансовых целей.

Поэтому при создании финансового департамента директор прежде всего выстраивает архитектуру управленческого учёта. Это база, на которой строится вся дальнейшая работа. Здесь нет жёстких зафиксированных правил, по которым нужно обязательно действовать, поэтому финансовый директор может конструировать систему так, как будет лучше для конкретного бизнеса. 

Управленческий учёт базируется на трёх главных отчётах: 

• 1. ДДС — движение денежных средств. Этот отчёт показывает, сколько и откуда денег приходит в компанию, куда они уходят. Он нужен для управления денежным потоком и контроля за ним, но сам по себе, без других отчётов, мало информативен для оценки развития компании. 

По стандарту МСФО в отчёт ДДС входит три вида деятельности: операционная, финансовая и инвестиционная 

• 2. ОПиУ — отчёт о прибылях и убытках. Он показывает финансовый результат компании за определённый период и позволяет оценить эффективность работы и увидеть, в каком направлении деятельности компании есть проблемы. ОПиУ хорошо смотреть в динамике: от месяца к месяцу, так картина будет более ясной. 

Для составления ОПиУ используют данные о выручке, валовой прибыли, расходах, операционной и чистой прибыли

• 3. Баланс. Этот отчёт показывает, что есть у компании — её активы, и соотношение пассивов: собственного и заёмного капитала. Он помогает прояснить, насколько компания финансово ликвидна и независима, и отвечает на вопрос, сколько и чьих денег вложено в бизнес.

В отчёте баланса есть два раздела: активы и пассивы. В идеале они должны быть равны, а если нет — нужно искать причину

Эти три базовых отчёта нужны для составления бюджета доходов и расходов, планирования. Они помогают увидеть общую картину происходящего, дать оценку деятельности компании. 

Unit-экономика

Это инструмент, который можно использовать при внедрении управленческого учёта. В unit-экономике оценивается не всё сразу, как в традиционных для большинства компаний методах, а некие единицы — юниты.

Например, один продукт, один клиент, один контракт, один час, день или год. Так бизнес раскладывается как бы «по полочкам»: сколько компания зарабатывает с одной единицы товара, во сколько обходится одна услуга или привлечение одного клиента. Юнитом может стать любой показатель, который хочется проанализировать. 

Например, можно оценить стоимость привлечения одного клиента и сопоставить её с доходом, который он приносит. При использовании рекламного трафика становится проще понять, что выгоднее: нарастить его, снизить стоимость лида, а может быть найти другого партнёра с более качественными, но дорогими услугами. 

Unit-экономика помогает понять, в какую сторону нужно двигаться дальше, сформировать стратегию. Она часто используется для привлечения инвесторов, масштабирования компании, в стартапах. 

В unit-экономике показатели и расчёты касаются одного юнита — единицы чего-либо. Здесь юнит — один человек

Бюджет доходов и расходов

Этот инструмент отличается от бухгалтерского бюджета и тесно связан с тремя главными отчётами управленческого учёта. Бюджет доходов и расходов помогает двигаться к запланированной цели по чистой прибыли и составлять различные планы. В нём учитываются постоянные и переменные расходы, данные и прогнозы, которые предоставляют все отделы компании.

Бюджет доходов и расходов составляют на год вперёд, но по факту его часто пересматривают в оперативном режиме. Например, каждый месяц или квартал. Поэтому можно считать, что это одновременно и стратегическое, и тактическое, оперативное планирование. 

При составлении бюджета доходов и расходов используют план-фактный анализ — сравнение того, что хотелось, планировалось и что получилось в итоге, по факту.

Для этого финансовый департамент собирает у всех отделов информацию о том, какие у них планы по развитию и какие будут или возможны расходы в определённый период: будущий месяц, квартал, год. Например, у отдела маркетинга про рекламу, у отдела продаж — количество продаж.

Раз в какое-то время все отделы предоставляют данные о том, как их план исполнился. Если по факту есть отклонения, финансовый департамент узнаёт, с чем они связаны, можно ли было их предусмотреть или избежать. На основе этих изменяющихся данных можно составлять бюджет доходов и расходов, который будет приближен к реальности. 

Финансовая модель

Верхний уровень финансового планирования — финансовая модель компании. В ней показывается, как и сколько денег компания будет зарабатывать, что на это влияет.

Для построения финансовой модели нужно оцифровать бизнес, собрать все данные, учесть внутренние и внешние риски, составить прогноз. На этой основе появляются сценарии, по которым может пойти развитие компании — коридоры пороговых значений финансовых показателей. 

Пессимистичный сценарий — нижняя граница коридора. Она находится там, где у компании будут серьёзные проблемы. Оптимистичный сценарий — верхняя граница коридора, это стратегическая цель компании. Посередине между этими границами находятся средние значения, которые наиболее вероятно могут исполниться. Они превращаются в план. 

Эти коридоры помогают быстро оценивать текущую ситуацию, понимать, по какому сценарию развивается бизнес. Также их можно использовать для планирования. Например, дать план для отдела продаж по максимальной границе показателей, но на самом деле рассчитывать на средние значения. 

Платёжный календарь

Этот инструмент позволяет выстраивать график платежей и помогает планированию денежного потока. Он выглядит как таблица, в которой отмечают по дням, когда, сколько, откуда и куда придут или уйдут деньги в компании. Платёжный календарь прорабатывают совместно с бухгалтерией и всеми отделами, у которых есть входящие или исходящие платежи. 

Не все компании используют этот инструмент и понимают его важность. Но он быстрее всего позволяет заметить приближение кассового разрыва — временной невозможности платить по счетам. Так можно вовремя принять меры: договориться об отсрочке платежей или попробовать найти деньги до того, как это станет проблемой, которую нужно срочно решать здесь и сейчас в режиме цейтнота. 

Бенчмаркинг

Один из инструментов, который можно использовать для планирования и выстраивания целевых показателей — бенчмаркинг. Это изучение и внедрение опыта прямых конкурентов: компаний, работающих в той же нише и с той же целевой аудиторией.

Финансовый бенчмаркинг подразумевает оценку финансовых показателей компаний и путей, при помощи которых их удалось достичь. Для этого не нужна инсайдерская информация, все данные можно искать в открытых источниках. Например, в соцсетях, статьях, статистике, публикуемых отчётах.

ИТ-сервисы

Финансовый департамент организует множество процессов, которые связаны с деньгами в компании. Например, собирает и анализирует данные, строит планы, а потом сверяет их с фактами и делает прогнозы.

Финансовый департамент всегда должен улучшать скорость работы и точность показателей, чтобы вовремя понять, где в скором времени не будет хватать ресурсов для оптимальной работы. В этом помогает программное обеспечение. 

Выбор зависит от масштаба задач компании. Несмотря на то, что технологии развиваются, некоторые вещи до сих пор удобнее делать в таблицах: MS Excel, Google Sheets. Например, расчёты для формирования технических заданий айти-департаменту или визуализацию отчёта ДДС. 

Иногда малому бизнесу может целиком хватить таблиц, но при масштабировании компании и увеличении количества операций в день или количества расчетных счетов приходится использовать ПО помощнее. Например, «ФинТабло» или 1С.

При выборе технических инструментов стоит учитывать:

• возможности для внедрения управленческого учёта в том объёме, который необходим для оптимальной работы. Например, можно ли вести платёжный календарь с разбивкой по направлениям, если такой нужен;
• стоимость настройки системы под нужды компании. Например, нужно ли программировать отдельно некторые отчеты или можно сделать всё автоматически.

---

В финансовом департаменте применяются и другие инструменты, которые нужны для решения задач. Например, SWOT-анализ, который помогает учитывать внешние и внутренние риски для компании. Мир быстро развивается, конкуренция становится сильнее, поэтому задач и инструментов становится больше, а технологии сложнее.

Но одновременно развиваются и программы, которые помогают контролировать финансы. Поэтому стоит следить за появлением новых возможностей, чтобы вовремя и быстро применять новые инструменты. 

Иллюстрации предоставлены автором.

Финансовый директор — это руководитель, который отвечает за финансы компании, частично управляет ими и помогает собственнику (генеральному директору или совету директоров) принимать правильные управленческие решения. В разных компаниях должностные обязанности финансового директора выглядят по-разному: где-то он занимается в том числе отчетностью, где-то — руководит другими отделами.

Разбираемся, какие вообще обязанности могут быть у финансового директора, чем он занимается в течение рабочего дня. Выясняем, на что он имеет право в компании и чем не должен заниматься.

Обязанности финансового директора

Главная задача финансового директора — сделать так, чтобы компания получала больше прибыли и оставалась «на плаву».

Условно, все его обязанности можно разделить на три большие группы:

1. Контроль;
2. Планирование;
3. Прогноз.

Контроль в обязанностях финансового директора

Финансовый директор контролирует работу всех отделов компании. Он должен знать, сколько денег они потратили, сколько выручки получили, какие статьи расходов были задействованы. Для этого он использует отчетность.

Чтобы цифры были простыми и понятными и чтобы не упустить ничего важного, финансовый директор выстраивает архитектуру управленческого учета:

• готовит шаблоны отчетов для каждого отдела: показывает, что нужно учитывать малейшие расходы вплоть до покупки печенья и воды в офис;
• делает регламенты для руководителей отделов: какие цифры они должны указывать, где их брать, кто ответственный за составление отчетов;
• контролирует сроки получения отчетности — говорит руководителям отделов, что они должны подготовить бумаги до условного первого числа каждого месяца за прошлый;
• обрабатывает документы и объединяет разные отчеты в один, чтобы показать их своему руководству.

Финансовый директор также может заняться автоматизацией отчетности: внедрить сквозную аналитику, чтобы упростить составление бумаг для отдела маркетинга, или подключать специализированное ПО.

Правильно выстроенная архитектура управленческого учета — это грамотное вложение в будущее. Директор разрабатывает ее один раз и потом не отвлекается на организационные процессы. А если из компании увольняется какой-то сотрудник, новый, благодаря регламентам и шаблонам, быстро разбирается, что ему делать.

Сформированная отчетность нужна собственникам бизнеса, чтобы принять правильное решение по дальнейшему развитию бизнеса. Финансовый директор делает цифры простыми и фокусирует внимание на том, что требует вмешательства. Видит снижение выручки или резкое увеличение количества сделок — прямо говорит руководителю, что надо что-то предпринять или, наоборот, развивать маркетинговую стратегию дальше, чтобы сделок стало еще больше. Чуть подробнее о том, что именно делает финансовый директор, рассказал Никита Сашко, руководитель отдела консалтинга в «ПланФакте»:

«В классическом понимании финансовый директор — это человек, который устанавливает правила финансового учета в компании и занимается стратегическим анализом и планированием финансов. На основе отчетов он дает собственнику бизнеса рекомендации по управленческим решениям, которые должны привести к повышению прибыли. Финансовый директор не должен заниматься сбором данных, перед ним стоят более глобальные задачи, а вопросы учета необходимо делегировать компетентным помощникам.

Чаще всего финансовый директор работает с тремя классическими отчетами: с балансовым отчетом, отчетом о движении денег и отчетом о прибылях и убытках. Еще есть операционные отчеты — их составляют в зависимости от задач компании. Кто-то собирает данные по продажам в различных разрезах, кто-то пытается соотносить показатели выручки и увеличения количества сотрудников. Операционные отчеты опциональны. Если финансовый директор понимает, что ему для принятия решений достаточно классической отчетности, он работает только с ней.

Из-за того что финансовый директор работает с отчетами, его иногда путают с бухгалтером. Это неправильно. Бухгалтер представляет интересы компании перед ФНС: он готовит документы для оплаты налогов и следит, чтобы в них не было ничего, нарушающего закон. Финансовый директор смотрит на ситуацию гораздо шире — он в курсе реального состояния финансов, у него ключевая роль в экономическом развитии компании и сохранении ее стабильности»

Также в обязанности финансового директора входит контроль за всеми операциями: бухгалтерскими, налоговыми, управленческими. Он следит за тем, сколько денег тратит компания и как оформляет документы по этим операциям. Делает это для того, чтобы в будущем у организации не было проблем, кассового разрыва, внеочередных проверок от ФНС и штрафов за неверно оформленные бумаги.

Должность финансового директора относится к руководящим, поэтому он контролирует деятельность отделов, работающих с финансами. Например, отдела сбыта или отдела маркетинга. Почти наравне с собственниками компании специалист может требовать предоставления текущих документов, просмотра ежедневной статистики в отделе или выполнения конкретных нормативов: получения не менее 10 лидов ежедневно.

Если деньги расходуются неэффективно, директор должен заметить это и что-то предпринять: рекомендовать отделу выбрать другой инструмент, перераспределить бюджет или вообще отказаться от направления. Серьезные решения он не принимает сам, но фокусирует внимание собственников или руководителей бизнеса на важных показателях и может подсказать им, как лучше всего выйти из сложившейся ситуации.

Планирование в обязанностях финансового директора

На основании полученных отчетов и указаний руководства, финансовый директор планирует бюджет: распределяет, сколько денег может потратить отдел или конкретный проект в следующем месяце. Если он видит, что блог не окупается и не приносит трафика и лидов, может урезать суммы в 2-3 раза. А если статьи в нем участвуют в воронке продаж и приводят клиентов больше, чем контекстная реклама, наоборот — повысить допустимые расходы.

Директор может составлять бюджет детально, прописывая суммы по каждой статье расходов для каждого отдела, или в общем, распределяя суммы по отделам. В этом случае руководители подразделений сами решают, на что потратить деньги: выплатить побольше премий штатным специалистам в качестве мотивации сотрудников либо дополнительно привлечь фрилансеров и тем самым увеличить объем работы. Финансовый директор просто контролирует освоение бюджета и может вмешаться, если видит, что кто-то выходит за допустимые рамки.

В долгосрочной перспективе специалист занимается построением финансового плана развития компании. Это означает, что он:

• изучает предыдущую отчетность, смотрит, какие показатели были за разные отчетные периоды: месяц, квартал, год;
• ставит достижимые цели, исходя из текущей ситуации: например, повысить чистую прибыль компании на 5% в течение полугода;
• подбирает инструменты достижения целей, фактически — объясняет, как их достичь, и составляет план действий;
• контролирует выполнение финансовой стратегии, помогает руководителям отделов исполнять ее, если у них возникают проблемы.

Финансовая стратегия — очень подвижный инструмент, и специалист постоянно обновляет ее: ставит новые цели после достижения предыдущих. Также он может разрабатывать стратегию не для всей компании в общем, а для отдельного ее проекта или направления деятельности — заняться только приложением на смартфоны и понять, какие результаты оно должно принести через год, либо составить план действий по развитию продаж услуг по ремонту.

Еще одна обязанность финансового директора — сделать все, чтобы компания успешно работала. Он поддерживает финансовую стабильность организации и делает так, чтобы всегда были деньги на текущие расходы: зарплату сотрудникам, ремонт оборудования, закупку новой партии товара. Специалист на основе данных, полученных в ходе планирования бюджета, может заранее видеть кассовые разрывы и другие подобные проблемы.

Если они есть, финансовый директор ищет пути решения:

• использует факторинг, чтобы быстрее получить дебиторские задолженности и покрыть этими деньгами предстоящие крупные расходы;
• привлекает заемные средства: берет кредит на развитие бизнеса, использует лизинг или другие модели кредитования;
• ищет инвесторов, составляет предложение для них, договаривается о привлечении капитала.

Естественно, специалист не принимает все решения сам. Он просто предупреждает руководство о том, что в будущем возможны проблемы, и предлагает пути их решения. И только если получает одобрение, начинает действовать: подает заявки в банк на целевой кредит или обращается к факторинговой компании. О порядке принятия решений рассказал Никита Сашко, руководитель отдела консалтинга в «ПланФакте»:

«Может ли финансовый директор принимать самостоятельные решения, зависит от компании. Если его роль существенна, он может оценить потенциальную прибыльность нового проекта, построить финансовую модель и прийти к собственнику с конкретными цифрами. Ему за это могут даже сказать «спасибо» и поручить контролировать этот проект.

Зачастую в микро- и малых бизнесах функции финансового директора и собственника сочетает в себе один человек. Он сам оценивает финансы компании и потом принимает решение, как ее развивать, в том числе руководит новыми проектами. В крупных компаниях у финансового директора есть четкий круг обязанностей. Он может внести предложение об открытии нового проекта, но не будет контролировать его реализацию, потому что это отнимает много сил и времени. Его работа — оценивать происходящее и понимать экономическую целесообразность процессов. Операционная деятельность и реализация предложений лежат на других сотрудниках»

Прогноз в обязанностях финансового директора

Финансовый директор не только планирует, как будут идти дела в дальнейшем, но и прогнозирует, что может произойти. Он анализирует возможные риски и предотвращает их. Точнее, минимизирует — заранее прорабатывает план действий на случай, если что-то пойдет не так.

Например, есть риск увеличения цен на стройматериалы в 2-3 раза. Специалист работает в компании, которая занимается ремонтом, и понимает, что стоимость услуг для клиентов тоже вырастет, а выручка может снизиться. Тогда он заранее прорабатывает алгоритм: в случае роста цен нужно договориться с поставщиками о льготных условиях, большей отсрочке платежа, и плавно увеличивать цены на услуги.

Также специалист оценивает инвестиционную привлекательность идей. Составляет расчеты, сколько денег придется потратить на реализацию проекта, на каких этапах понадобятся дополнительные серьезные вложения, когда проект начнет приносить чистую прибыль и сколько времени ему понадобится на окупаемость. Финансовый директор может составлять подобные модели для чего угодно: если руководство решит запустить отдельный проект, открыть новый филиал или изменить направление деятельности компании.

О том, чем финансовый директор занимается в конкретной компании, блогу «ПланФакт» рассказала Ирина Яшунина, операционный директор Вендорной лизинговой компании:

«Мы — иностранная вендорная лизинговая компания. У нас финансовый директор подчиняется генеральному директору, а у него в подчинении Группа российского БУ, группа МСФО.

Есть ежедневные обязанности: обеспечение финансирования, взаимодействие с казначейством, контроль cashflow, контроль РСБУ, контроль МСФО, участие в процессах оптимизации, участие в составлении регламентов и процедур, общение с налоговыми органами, аудиторами.

Есть то, чем он занимается ежемесячно. Это отчеты в головной офис, подготовка сводных данных по основным финансовым показателям компании, финансовому результату, показателям объемов нового бизнеса, маржинальности, прибыльности.

Раз в полгода или год финансовый директор занимается оптимизацией портфеля, оптимизацией способов финансирования. Права директора — согласование различных отклонений по финансовым условиям сделок, согласование сложно-структурированных сделок, проработка новых финансовых продуктов и услуг. При этом он не должен вникать в мелкие детали, погружаться в рутину, участвовать во всем и всегда. Это эксперт по сложным вопросам»

Права финансового директора

У финансового директора есть не только обязанности, в связи с ними он получает множество прав. Например, он может:

1. Запрашивать у подчиненных документы

Руководители отделов фактически подчиняются финансовому директору, поэтому он может просить у них разные документы, необходимые для работы. Это не только отчеты, но и сведения о текущих бизнес-процессах, договоры с подрядчиками, сметы.

2. Требовать выполнения задач

Финансовый директор вправе устанавливать подчиненным обязанности и следить за их исполнением. Но только если эти обязанности касаются финансов. Он может указывать, как именно вести финансовые документы, но не может решать, сколько человек отправить на реализацию конкретного проекта — за это отвечают руководители отделов.

3. Вносить руководству предложения о премированиях и наказаниях

Если специалист видит, что деятельность конкретного сотрудника привела к хорошим финансовым результатам, он может предложить выписать ему премию или мотивировать как-то иначе. А если кто-то постоянно нарушает трудовую дисциплину, и это сказывается на материальном положении отдела, он может предложить привлечь сотрудника к дисциплинарной ответственности или уволить его. Но окончательное решение всегда за руководством компании или конкретного отдела.

4. Представлять интересы компании

Финансовый директор представляет интересы компании, когда работает с кредитными учреждениями, инвесторами, страховыми компаниями. Также может взаимодействовать с ФНС и компаниями, оказывающими услуги факторинга.

5. Подписывать документы, касающиеся финансов

Если есть соответствующий приказ о праве подписи, финансовый директор может подписывать договоры с другими компаниями. Например, подписать кредитный договор или застраховать активы организации от несчастных случаев.

6. Визировать документы

То есть подтверждать их. Опять же, это касается только финансовых документов. Специалист может заверять различные отчеты, планы, прогнозные балансы.

7. Вносить предложения по изменениям в компании

Финансовый директор лучше всех понимает материальное положение компании, поэтому может инициировать какие-то изменения в ней. Предложить расформировать неэффективный отдел, «съедающий» бюджет, или наоборот — создать перспективный проект, который быстро окупится и начнет приносить чистую прибыль.

8. Готовить документы

Документы, предназначенные для решения разных финансовых вопросов. Директор делает их сам либо принимает участие в подготовке должностных инструкций, приказов и особых указаний. Например, может внести свою лепту в создание инструкции для менеджера по продажам и предложить обязательное внесение данных о сделках в CRM-систему, из которой потом формируют отчет. Но не может вмешиваться в разработку скриптов разговоров по телефону, потому что это не относится к финансам.

9. Проводить финансовые проверки

Проверки внутри компании: запрашивать документы, сверять их с отчетностью. Если в результате проверки выявлены нарушения или несоответствия, специалист сообщает о них руководству и вносит предложение, что с этим делать.

10. Участвовать в подборе персонала

Если сотрудник в будущем должен будет подчиняться финансовому директору и взаимодействовать с ним. Специалист может подготовить требования к кандидатам и передать их HR-менеджерам, либо лично проводить собеседование.

Чем не должен заниматься финансовый директор

Финансовый директор по сути — один из главных руководителей в компании. Но есть то, чем он не должен заниматься. Например, он не должен вмешиваться в рабочие процессы, если они напрямую не влияют на финансовое положение компании. Специалист имеет право рекомендовать увеличить скорость производства и даже предложить конкретные способы, как это сделать. Но обычно не решает, какое именно новое оборудование приобрести, этим должны заниматься ответственные лица.

Дело не в том, что финансовый директор не имеет права вмешательства: все отделы находятся в административном подчинении у него. Дело в том, что ему и так есть чем заняться — если специалист будет отвлекаться на решение мелких проблем, он не будет справляться с прямыми должностными обязанностями. Так считает Никита Сашко, руководитель отдела консалтинга в «ПланФакте»:

«Считаю, что финансовый директор не должен заниматься сбором и обработкой данных, иначе все ценное время будет уходить на рутину. На анализ данных и принятие решений не останется времени. Лучше всего все вопросы связанные с текучкой делегировать другому специалисту.

В этом смысле финансовый директор — это управленец. Если управленец начнет делать работу за подчиненных, он не будет успевать выполнять стратегическую более важную работу.

Также финансовый директор не должен вмешиваться в рабочие процессы, потому что он не может быть компетентен во всем. Его задача — понимать, что происходит с финансами компании, а не лезть в обязанности других рабочих»

Есть и другие мнения. Дмитрий Бурмистров, основатель инвестиционно-залоговой платформы «Красный Джин», считает, что сегодня обязанности финансового директора чуть шире:

«Ни для кого не секрет, что роль финансового директора заключается в работе с бухгалтерским ПО, анализе финансовых данных, управлении продажами. Но я хочу порассуждать о другой стороне профессии, которая отчасти продиктована пандемией.

Сегодня финансовый директор не просто «человек-цифра» или «присяжный хранитель денежных ресурсов». Он как никогда стал ближе к людям и процессам, чтобы не дать сбиться команде с намеченного пути, когда все поменялось в один миг. У него появилась новая должность — директор по трансформации. Он играет ведущую роль в цифровых изменениях: выслушивает потребности, мониторит ситуацию, ищет подрядчиков, внедряет. Он отвечает за оценку результативности инициатив, контроль над их финансовой эффективностью и управление рисками. Это не означает, что новые обязанности заменили базовые функции финансового директора. Они просто их дополнили! Все, что финансовый директор должен был делать вчера, он обязан выполнить сегодня, только с меньшими затратами времени и ограниченными ресурсами.

Сегодня перед нами встала насущная задача расширения возможностей команд с помощью интеграции офисных, надомных сотрудников, фрилансеров, проектных специалистов и представления им технологичных инструментов для взаимодействия. Для этого мы не только должны выслушивать проблемы, с которыми сталкиваются команды или просто отвечать на запросы новых цифровых инструментов. Только в тесном сотрудничестве с отделами можно выявить точки трений, которые ограничивают их эффективность.

Необходимость получать больше информации в режиме реального времени расширяет коммуникационный пул финансового директора. Чтобы лучше согласовывать стратегические цели, быть гибкими и готовым к принятию решений, надо знать все боли компании. Проще ответить, с кем не приходится взаимодействовать финансовому директору.

Инвестирование в трансформацию остается главным приоритетом финансовых директоров для роста выручки и повышения операционной эффективности. Мы на своей платформе делаем ставку на аналитику данных, автоматизацию, облачные хранилища и трансформацию клиентов. Цифровизация процессов в бизнесе — одна из самых значительных статей расхода. Но она способствует гибкости и прозрачности «дистанции», которая преодолевается за квартал, а не за 12 месяцев. Кроме этого, качественное обслуживание клиентов, рациональная работа, эффективное использование технологий повышают устойчивость бизнеса в непредвиденных ситуациях»

Также финансовый директор не должен принимать серьезные решения самостоятельно без участия собственников или совета директоров. Он может предложить открыть новый филиал или запустить еще одну производственную линию, но не имеет права отдать соответствующий приказ без подписи генерального директора. Зато специалисту можно принимать самостоятельно решения, касающиеся контроля, планирования и прогнозов — начать автоматизацию составления отчетности или построение управленческого контроля.

У финансового директора много обязанностей и не меньше прав. Он должен уметь работать с разными отчетами, рассчитывать финансовые модели, принимать взвешенные решения, от которых зависит дальнейшее развитие компании. Это второе лицо компании после генерального директора, поэтому нужно тщательно подбирать специалиста на такую важную для бизнеса должность.

Итог

Финансовые директора нужны крупным предприятиям, у которых много сотрудников, разные направления развития, новые перспективные проекты. В малом бизнесе функции специалиста берет на себя собственник. Все зависит от ниши и размера компании — нужен ли директор вообще, какие у него обязанности и на что он имеет право.

Образцовый CFO: роль и задачи финансового директора в компании

Все сложнее найти CFO, который бы отвечал всем требованиям работодателя – стратег, обладающий разносторонним опытом, сильным характером, глубокими знаниями и развитыми коммуникативными навыками. Роль финансового директора в последнее время претерпела трансформации в ответ на растущие запросы развивающейся бизнес-среды.

Какого претендента на позицию CFO хотят видеть работодатели? Какие задачи теперь ставят перед ним владельцы бизнеса? Как справиться с увеличивающимся списком обязанностей? Обо всем этом в материале ниже.

Роль финансового директора в компании: раньше и сейчас

Все больше собственников компаний сейчас охотятся за финдирами-суперзвездами – прирожденными управленцами с весомым багажом знаний. Они должны быть специалистами в финансовых вопросах, обладать подходящими личными качествами. Для них приготовлена роль “штурманов бизнеса, а не безынициативных сторожей”.

Современному CFO одной лишь финансовой проницательности будет мало. Собственники бизнеса и CEO хотят обрести в его лице надежного друга, партнера, организатора, который поможет вывести организацию на новый качественный уровень. Еще 5 лет назад основным требованием к претендентам на должность финдира было стратегическое мышление. Но сейчас “характер побеждает стратегию” – более 84% CEO уверены, что по важности честность уступает лишь профессиональным знаниям и опыту (согласно опросу американского журнала CFO Magazine).

Способность CFO создавать сильные команды сейчас важнее, чем когда-либо. Закрытым и необщительным людям будет сложно достичь успеха. Крайне востребованным стало умение достойно представлять свою организацию. Сейчас финансовым директорам лучше делегировать многие из своих рутинных обязанностей, чтобы сосредоточиться на более ответственных ролях стратегического лидера и инициатора изменений.

Задачи финансового директора: список растет

Результаты исследования McKinsey Global 2018 года подтверждают, что за последние 2 года основных функций у финансового директора стало больше. В среднем число основных задач CFO возросло от 4,5 в 2016 году до 6,2 в настоящее время.

Финансовые директоры все чаще вовлекаются в общее руководство компанией – например, формирование общей корпоративной стратегии, ценообразование на продукцию и услуги, сотрудничество в целях разработки digital-стратегий, аналитику и проекты по управлению развитием персонала.

Задачи CFO: традиционный подход

Хотя многим CFO сейчас приходится выполнять нетрадиционные для них задачи, но большинство их времени все еще посвящено привычным финансовым активностям. При выполнении каждой из них могут возникнуть дополнительные подзадачи и проблемы.

Ежегодно число расчетов в каждой компании увеличивается. Они менее увлекательны, чем все замечательные стратегические, кросс-функциональные и операционные обязанности. Поэтому финдирам зачастую не хватает сфокусированности именно на финансовой составляющей своей работы.

Digital-технологии диктуют новые условия

Самые заметные изменения связаны с обязанностями финансового директора касающимися цифровых технологий (в том числе автоматизация бизнес-процессов, облачные вычисления, визуализации данных и углубленная аналитика). За последние 2 года доля финансовых директоров, отвечающих за цифровые технологии в своей компании, удвоилась.

Связь между модернизацией финансовых операций и успехом предприятий становится все более очевидной. Организации, которые инвестировали в цифровые технологии, в большем количестве сообщали о росте доходов за последние 12 месяцев. Опрос среди 700 финансовых руководителей из всего мира проводила Ассоциация международных сертифицированных профессиональных бухгалтеров AICPA. При этом только 10% респондентов считают, что их сотрудники обладают необходимыми навыками для поддержки цифровых амбиций своей организации.

Советы для CFO: как эффективней справляться со своими обязанностями

Результаты нескольких исследований показали, что ответственность финансового директора с каждым годом растет. Сейчас они сталкиваются с возросшими рабочими нагрузками и ожиданиями работодателей, но благодаря этому для них открываются новые возможности. Чтобы ими воспользоваться и обрести баланс, CFO стоит пересмотреть свой подход к работе в соответствии с перечисленными ниже принципами.

Научитесь более рационально использовать свое время

Чтобы быть более эффективным при выполнении своих новых, постоянно расширяющихся обязанностей, финдирам нужно тщательно продумать, на что тратить свое время и энергию. Важно изучать новые технологии, методологии и управленческие подходы. Они подскажут, как и в каких направлениях стоит пойти на компромиссы.

Желательно, чтобы CFO сами активно искали способы улучшения процессов и операций, а не ожидали пока возникнет критическая ситуация или когда их коллеги по IТ или маркетингу возьмут на себя инициативу.

Общайтесь проактивно и эффективно

Для финансового директора важно соблюдать прямоту в своем стиле общения. Если есть плохие новости, не нужно их скрывать или откладывать. Всегда нужно говорить своевременно, ясно, кратко, правдиво, и время от времени еще и убедительно, хотя первые четыре пункта важнее.

Сюда же входит развитие навыка тимбилдинга. Он особенно важен сегодня, учитывая нехватку кадров в тех сферах, где доминирует инновационная экономика, и склонность молодых людей менять работу каждые пару лет.

Используйте возможности цифровых технологий

Исследования показывают, что обязанности CFO в сфере цифровых технологий быстро растут. Для финансовых организаций все большее значение приобретают данные, которые считают «единственным источником правды» компании. Поэтому управленцам нужно использовать потенциал цифровых технологий и не упустить выгоды, которые они несут организации в целом.

Даже постепенное повышение эффективности работы с использованием цифровых технологий (внедрение инструментов бизнес-аналитики и визуализации данных) требует организационной воли, значительных затрат времени и ресурсов, сотрудничества с другими отделами. Для начала финдиру нужно проанализировать перспективы, которые откроют digital-технологии для компании, чтобы в дальнейшем разработать долгосрочный план по их внедрению. Возможно придется поработать над привлечением дополнительных инвестиций, делегировать или автоматизировать другие задачи. Для этого важно заручиться поддержкой высшего руководства.

Поставьте развитие во главу угла

Согласно опросу за последние 2 года финансовые директора начали уделять больше внимания повышению квалификации и развитию навыков. Но большая доля CFO пока не готовы тратить время на свое развитие. Из-за этого они теряют возможности для карьерного роста и рискуют через несколько лет стать специалистом, не отвечающим новым потребностям бизнеса.

В своей компании финдиры также могут стать инициаторами развития. Например, обучая нефинансовых менеджеров по финансовым темам для формирования культуры прозрачности и сознательности при создании общих ценностей.

Новая роль – новые возможности

Сейчас перспективы для CFO превратить финансовую функцию компании в ведущего агента изменений и источник конкурентного превосходства как никогда велики. Придется побороть некоторые внутренние барьеры и начать активно сотрудничать с другими отделами, чтобы расширить сферы своего влияния. Чтобы идти в ногу с развитием бизнес-сферы, финансовому директору стоит активно участвовать в преобразовании своей компании, всячески способствовать внедрению digital-технологий оцифровке, развивать способности, необходимые для поддержания сложных преобразований внутри и вне финансовой функции.

Уважаемые собственники компаний, знаете ли вы, где ваша прибыль? Например, ваш финансовый директор принес отчет о прибылях и убытках в Excel. Вы видите прибыль 100 рублей. Но денег на расчетном счете нет. Где эта прибыль? Вы уверены, что эта цифра правильная?

По статистике КСК ГРУПП, в 70% частных российских компаний нет достоверного управленческого учета (УУ). Как правило, этот вопрос отдан на откуп финансовому директору. Он по запросу собственника как-то готовит нужные отчеты. Владельца устраивают цифры, и он не лезет в кухню финансового директора. Либо его не устраивают данные, и он говорит: «Разберись! Я же тебе плачу деньги!»

Но может ли финансовый директор самостоятельно выстроить систему УУ в компании, в которой больше одного юр. лица и больше 100 человек? Может. Но не сделает. И вот почему.

1. Финансовый директор всегда в «текучке».

2. Финансовый директор хочет быть незаменимым.

3. Прописать методологию и автоматизировать учет сложно.

Решение есть – профессиональный консультант.

«Некогда мне». У финансового директора полно работы

Михаил, финансовый директор производственной компании мягких игрушек с оборотом 1 млрд рублей в год, целый день занят: согласовывает новые кредитные линии в банках, занимается перекредитовкой, распределяет денежные средства (д/с), контролирует дебиторку, планирует налоги, готовит бесконечные отчеты для собственника и управляющего.

Распределение д/с – важнейшая функция фин. директора. Есть поступления – есть обязательства. Михаил понимает: чтобы компания работала эффективно, свободных д/с быть не должно. Они должны сразу распределяться по обязательствам: новые проекты, расчеты с поставщиками, кредиты. Когда механизм УУ отлажен, то это занимает один час в день. Но у Михаила иная ситуация:

• у него нет планового бюджета движения денежных средств на месяц по дням;
• у него нет фактического состояния по платежам на сегодня;
• баланс УУ не отражает реальных данных по дебиторке и кредиторке.

В итоге планирование текущих платежей занимает у Михаила полдня.

Например, Михаил знает, что за месяц у него будет приход на 100 млн рублей. У него запланированы расходы: 70 млн рублей на поставщиков, 20 млн рублей на заработную плату, 10 млн рублей на налоги. Но у Михаила нет планового календаря поступлений и оплат по дням. На третий день месяца к нему прибегает взмыленный снабженец и требует 50 млн рублей на предоплату поставщикам до конца месяца. Финансовый директор к этому не готов. Он начинает срочно искать кредиты либо передоговариваться с поставщиками об отсрочке. Отсрочка ведет к повышению цен и падению доходности. В итоге Михаил тратит кучу времени и нервов, а собственник теряет деньги.

Другая проблема – это постоянные отчеты для собственника и управляющего. То попросят показать среднюю заработную плату по кладовщикам, то спросят, какая у нас просроченная дебиторка или кому мы должны заплатить до конца месяца.

Когда УУ отлажен и автоматизирован, любой отчет делается быстро. Но это не про Михаила. Он тратит по два часа на сбор, анализ и предоставление информации. Михаил мыслит так: «У руководства семь пятниц на неделе. Сегодня им нужно одно, завтра – другое. Какой смысл решать эту задачу системно? Попросят, соберу им данные».

«Все, как на гвозде». Финансовому директору нравится быть незаменимым

Михаил любит свою работу. В его руках вся финансовая информация. Он готовит все отчеты для собственника. Его никто не контролирует. Собственник смотрит на бизнес его глазами. На нем все, как на гвозде. Но чем это может обернуться для собственника?

• Потерей данных.
• Ошибками и недостоверной информацией.
• Банкротством.

Пример из практики. У собственника было четыре разнопрофильных бизнеса: стройка, продажа женской одежды, поставка офисной техники, производство пластмассовых изделий. Финансовый директор на всю группу компаний был один. Собственник полностью доверил ему управление финансами, а сам занимался поиском новых инвестпроектов. Финансовый директор занимался распределением д/с внутри холдинга и получением кредитов. Он постоянно уверял собственника, что деньги есть и бизнес прибыльный. В какой-то момент закредитованность группы достигла 80%. Как вы помните, в 2015 году банки перестали кредитовать. На этой волне один из четырех банков отказал финансовому директору в кредитной линии. Сейчас из четырех компаний холдинга осталась одна, остальные банкротятся.

Прозрачный и полноценный УУ позволил бы собственнику вовремя увидеть риски и не допустить банкротства. Но в компании из всех форм отчетности был только отчет о прибылях и убытках (ОПУ).

Даже если вы считаете, что данные верны, аудит УУ должен проводиться раз в год, как в бухгалтерии. Не ошибается тот, кто ничего не делает!

Без учетной политики УУ не заработает

У финансового директора Михаила из компании мягких игрушек есть красивый ОПУ в формате Excel. В эту таблицу Михаил собирает информацию о доходах и расходах из разных источников и выводит финансовый результат: прибыль или убыток. На его основе собственник принимает важные управленческие решения. Чтобы собственник был уверен в цифрах, из учетной системы должны формироваться минимум три взаимосвязанные формы отчетности:

• ОПУ – отчет о прибылях и убытках;
• ДДС – отчет о движении денежных средств;
• баланс.

Например, в ОПУ Михаил заработал 1 млн рублей прибыли. Прежде ему надо понять, в полной ли мере прошли оплаты (в ДДС). Дальше он должен отразить эту сумму в балансе по принципу двойной записи. Может быть, это погашение дебиторки, а может, аванс от поставщика. Если цифры в отчетных формах не стыкуются, значит, какие-то операции не учтены. Без увязки этих трех форм у собственника компании мягких игрушек нет точки контроля. У него возникнет иллюзия, что есть свободные деньги.

Чтобы такая схема заработала, нужно прописать учетную политику по всем компаниям холдинга, подразделениям и проектам. Разработка этой методологии – сложная и нетиповая задача для финансового директора. Сложность заключается в том, что:

• на это потребуется много времени, а у финансового директора его нет;
• с появлением учетной политики исчезнет незаменимость финансового директора.

По этим двум причинам Михаил решил пропустить скучный процесс написания методологии и сразу принялся за автоматизацию УУ. С одной стороны, логика правильная. Ведь без автоматизации трех форм учетная политика не поможет. Стыковка данных будет занимать бесконечное количество времени. С другой стороны, если автоматизировать бардак, получится автоматизированный бардак. В итоге Михаил развернул масштабный, затратный и бесконечный проект, а собственник продолжает получать красивый отчет в Excel.

Финансовому директору нужен консультант в союзники

Единственно верное решение для собственника компании по производству мягких игрушек – дать финансовому директору Михаилу консультанта в союзники. Вместе они сделают проект по выстраиванию УУ в компании. Давайте разберемся, почему вместе у них все получится:

У консультанта есть опыт, экспертиза и навык в построении систем УУ. Он уже делал подобные проекты в смежных отраслях. Он знает правильную методику. Знает, какие могут быть трудности и как с ними справиться.

Например, консультанты КСК ГРУПП внедрили УУ с нуля в компании по производству детских игрушек из Подмосковья. Компания была в убытках, а спустя год после проекта стала работать в прибыль. Аудит УУ показал, что в учетной системе компании нет учета затрат по каждому виду продукции, поэтому себестоимость по товарам формируется неправильно. Это повлияло на уровень цен. По некоторым видам продукции стоимость была занижена в два раза. Дебиторка плохо контролировалась. За год она выросла в два раза. По этим причинам компания сработала в убыток на 7 млн рублей. Консультанты описали производственные процессы, составили учетную политику, пересмотрели ценовую политику, разработали систему управления дебиторской задолженностью. В итоге собственник заплатил за услуги консультантов 1,5 млн рублей, и спустя год детские игрушки принесли компании 11 млн рублей прибыли при том, что за прошлый период убыток составил 7 млн рублей.

У финансового директора есть административный ресурс для проведения изменений. Он должен возглавить проект УУ и заставить всех работать в новой системе. У консультанта нет таких полномочий.

Например, на проекте по автоматизации процессов в мебельной компании из города Химки ключевые сотрудники саботировали внедрение. Кладовщик, коммерческий директор, главный бухгалтер работали в разных учетных системах. Синхронизация была настроена плохо. Продавцы не видели остатки на складе, не могли резервировать товар, не видели оплату и выручку. Чтобы решить проблему, консультанты КСК ГРУПП предложили перевести всех в единую информационную систему. И вот тут начались проблемы. Сотрудники начали саботировать переход на новую платформу. Парадокс в том, что им было неудобно работать, но отказываться от привычной системы они не хотели. Финансовый директор взял на себя роль идеолога и руководителя проекта. Он смог сплотить три бунтующих отдела вокруг одной цели и помог консультантам успешно завершить внедрение.

Вернемся к компании по производству мягких игрушек. Михаил и консультант теперь союзники. У них общая цель и понятные роли. Можно начинать проект. Совсем скоро у собственника появится оперативный и достоверный УУ. Он сможет быстро получать любые отчеты и информацию. И главное – этой информации можно будет верить. Ведь у собственника появится точка контроля в виде баланса, который будет сходиться. А что получит Михаил? Он вырастет как профессионал! Повысит свой управленческий навык и экспертизу в УУ.

Собственник, если Вы хотите принимать решения на основе достоверных данных, делайте так.

• Выберите консультанта по УУ.
• Снимите страхи финансового директора. Объясните, что претензий к его работе нет. Консультант нужен, чтобы помочь справиться с важной для Вас задачей.
• Назначьте финансового директора руководителем проекта по УУ.
• Оставайтесь в проекте как куратор. Присутствуйте на ключевых рабочих группах. Принимайте результаты работ по каждому этапу. Помните, Вы – главный заказчик. Без Вашего контроля финансовый директор может саботировать проект.

Проект по УУ должен быть разбит на этапы:

• диагностика УУ и бюджетирования. Она выявит недостатки системы;
• разработка концепции УУ:

• разработка учетной политики;
• создание управленческой отчетности: баланса, ОПУ, ДДС;
• разработка системы финансового планирования, включая бюджетирование и платежный календарь;
• настройка системы управленческого анализа по согласованным показателям;

Внедрение изменений:

• составление Технического задания на автоматизацию УУ;
• сопровождение процесса внедрения;
• проведение контрольного аудита.

Ниже – о том, в чем разница между директором и менеджером, чем директор/менеджер занимается, как им стать и чем этот специалист не должен заниматься.

Кто такой финансовый директор

Финансовый директор – это человек, который управляет деньгами компании. Чаще всего финдир занимается будущим компании – то есть он ищет наиболее выгодные пути вложения имеющихся ресурсов. Цель, как всегда, одна – получить еще больше денег. Планирование в основном осуществляется путем составления инвестиционных стратегий – то есть финансовый директор берет управленческую отчетность, бухгалтерскую отчетность и данные от аналитиков, соединяет все это с налоговым планированием – и получает готовый инвестиционный план.

В стратегическом планировании, особенно если речь идет о крупной компании, нельзя работать в одиночку – все отделы должны быть скоординированы друг с другом. Стандарты отчетности и планировка встреч обычно ложится на плечи гендиректора, но только на них полагаться нельзя – финансовый директор должен сам проявлять инициативу и активно общаться с директорами других отделов. В этом заключается вторая главная задача финдира – постоянное общение с другими директорами и вышестоящим начальством. Зачастую финансовому директору приходится выступать перед акционерами – доказывать им, что новое открытое направление или филиал не только не подорвут финансовую устойчивость компании, но и принесут деньги.

Наконец, третья основная задача, слабо относящаяся к управленческому учету – это управление своим отделом. В крупных компаниях финансовый отдел – это обособленная структура, в которой каждый сотрудник занимается своим делом. И аналитик, и бухгалтер подчиняется именно финансовому директору – то есть последнему нужно следить за правильным исполнением другими сотрудниками своих обязанностей, начиная от стандартов бухгалтерского учета и заканчивая единой формой оформления аналитики. Иногда внутри финансового отдела появляется самостоятельное бухгалтерское подразделение – в этом случае финансовый директор непосредственно общается с главным бухгалтером, который уже управляет командой профессиональных бухгалтеров. Заметим, что сам финансовый директор к бухгалтерскому учету практически никак не относится – налоговый учет и контроль финансовых потоков в текущий момент осуществляют бухгалтеры, от финансового же директора ждут управленческого отчета, в котором будет красиво расписано, как компания будет развиваться в будущем.

Требования к специалисту и что он должен знать

• Крепкая экономическая база. Профессиональные компетенции финансового директора начинаются со знаний экономики и внешней экономической деятельности. Отдельно нужно хорошо понимать устройство малого/среднего/крупного бизнеса. ВЭД особенно нужен в тех случаях, когда речь идет о компании, работающей с другими странами.
• Юридическая база. Хоть финансовый директор и освобожден от ведения бухгалтерского учета, ему все равно нужно разбираться в законах страны, в которой/с которой он работает. Иначе может получиться так, что крупный инвестиционный проект, в который уже вложено много сил, «разобьется» о маленький, но полностью блокирующий инициативу закон.
• Мастерство составления отчетности. Существенную часть времени финансовый директор работает с отчетами – принимает их от других специалистов и составляет свою собственную. Поэтому финдиру нужно хорошо разбираться в ключевых показателях и уметь подавать информацию текстом.
• Опыт в инвестировании. Речь идет не об инвестировании в ценные бумаги, а об инвестировании крупных сумм в новые проекты. Финансовый директор может принимать такие решения самостоятельно или окружить себя финансовыми консультантами (аналитиками, например) для лучшего анализа рисков движения денежных потоков.
• Владение инструментами анализа и планирования. Сейчас большую популярность набрала Big Data, позволяющая быстро анализировать большие объемы информации. Если вы можете сами провести анализ с помощью Big Data – отлично, если вы можете пользоваться инструментами, построенными на Big Data – тоже хорошо. Как минимум вам нужно уметь пользоваться Экселем.
• Управленческие навыки. В основном это навыки управления отделом. Финансовый директор в первую очередь является менеджером – он занимается менеджментом как финансов компании, так и менеджментом своей команды. Поэтому вам нужно знать, как разговаривать со своими подчиненными, какие задачи им ставить и как выжимать из сотрудников максимум так, чтобы они не выгорели.

Что делают и где работают

Вакансия Финансовый Директор встречается во всех крупных компаниях. Основные задачи:

• полный контроль финансов;
• планирование бюджета;
• снижение затрат компании;
• анализ расходов;
• управление задолженностями, дебиторской и кредиторской;
• корректировка бюджета «на ходу»;
• ведение реестра платежей и соответствующего календаря;
• введение платежной дисциплины;
• подготовка длительных отчетностей (квартал/год);
• поиск финансирования, как в банках, так и в других источниках;
• контроль движения валюты внутри компании, в том числе – управление валютными рисками;
• оценка рисков, поиск путей уменьшения этих самых рисков;
• общая оценка результативности деятельности компании;
• консультация других директоров, в том числе вышестоящих, по поводу финансовых вопросов, в том числе – вопросов бюджета и инвестирования;
• управление и консультация сотрудников бухгалтерской и аналитической сферы.

Отличия от главного бухгалтера

Финансовый директор стоит выше – ему подчиняется отдел бухгалтерии. Собственнику бизнеса отчеты приносит тоже финансовый директор, а не главный бухгалтер. Если смотреть в общем – у финансового директора больше ответственности и полномочий, чем у главного бухгалтера. Кроме того, есть целый пласт компетенций, которые есть у директора, и нет у бухгалтера. Весь этот пласт относится к планированию – главный бухгалтер, как и остальные бухгалтеры, занимается исключительно текущими финансовыми вопросами бизнеса, то есть следит, чтобы деньги не уходили в никуда и не появлялись ниоткуда. Финансовый директор же занимается разработкой стратегий инвестирования и планирует риски – то есть занимается будущим компании.

Поскольку прогнозировать будущее – куда более сложная задача, чем смотреть на текущие показатели, финансовый директор стоит выше главного бухгалтера.

Чем не должен заниматься финансовый директор

Финансовый директор не должен заниматься мелкими вопросами – для этого у него есть другие сотрудники. В основном финансовые директоры делегируют работу, связанную с бухгалтерией и аналитикой. Работа по бухгалтерии уходит к бухгалтерам – ее обычно много и выполнять ее нужно долго, если финансовый директор возьмется за бухгалтерию, у него не останется времени на другие дела. Работа по аналитике обычно перекладывается на финансовых аналитиков – этой работы тоже много, и она требует знания специфических инструментов. Результат работы аналитика – это отчет, который финансовый директор использует для формирования своих отчетов.

Специфика работы

Что сложного

Работа предполагает большую ответственность – финансовый директор по факту распоряжается деньгами компании. Большая ответственность осложняется рисками – любое прогнозирование так или иначе с ними связано, и даже самая хорошая инвестиционная стратегия может в итоге принести убыток просто потому, что «звезды не сошлись».

Это все порождает серьезный стресс.

Что интересного

Уникальный опыт управления огромными денежными потоками. Если компания работает с зарубежными поставщиками – можно рассчитывать на командировки. Но самое интересное – это, конечно, заработок, успешные финансовые директоры со временем переходят с оклада на % от прибыли компании.

Варианты карьеры

Финансовые директоры обычно растут горизонтально, то есть переходят на новые проекты с бОльшими бюджетами.

Вертикальное развитие – только до генерального директора/акционера/владельца собственного бизнеса.

Плюсы и минусы профессии

Плюсы:

• Много денег.
• Полезные связи.
• Уникальный опыт, который ведет к более высокому заработку.
• Бонусы (вплоть до дорогих машин или жилья) успешным финансовым директорам.

Минусы:

• Огромная ответственность.
• Постоянный стресс.
• Куча требований.

На какие еще профессии обратить внимание

• Коммерческий директор. Фактически, это – заместитель генерального директора. Он ответственен за все сферы бизнеса: маркетинг, рекрутинг, финансы, поставки и так далее.
• Менеджер по финансам. Менеджер по финансам делает практически то же самое, что и директор по финансам, но не управляет командой и несет на себе меньше ответственности. Если вы пока не готовы быть директором – рассмотрите вакансию менеджера по финансам, обычно директоры вырастают именно из успешным менеджеров.
• HR-директор. Смежная специальность. HR занимаются рекрутингом и развитием команды, директор HR-отдела управляет другими эйчарами и принимает стратегические решения конкретно по вопросам персонала.
• Финансовый аналитик. Человек, который анализирует рынок и состояние компании. Затем, как мы уже говорили выше, финансовые аналитики формируют отчеты и несут их финансовому менеджеру или директору. Еще одна неплохая «стартовая» профессия для тех, кто хочет со временем дорасти до финансового директора.
• Главный бухгалтер. Если анализировать риски – это не ваше, вы можете устроиться главным бухгалтером, и вашей зоной ответственности будет текущее состояние дел в бизнесе.

Анализ рынка: зарплаты, спрос, перспективы

На лето 2022 года по России можно найти 1 200 вакансий финансового директора. Всего с указанной зарплатой – 690 вакансий, из них у 570 зарплата начинается от 55 000 рублей.

Практически во всех вакансиях требуется высшее образование, связанное с финансами, и релевантный опыт работы от года.

Требования и обязанности везде – плюс-минус одинаковые:

Обучение

Бесплатные курсы

• Введение в финансовую аналитику. Ссылка: https://sf.education/vvedenie-v-fin-analitiku. Базовый курс о финансовой отчетности, финансовых результатах и инвестировании.
• Финансы для руководителей. Ссылка: https://www.youtube.com/watch?v=OITwSWmmFsc. Небольшой курс по финансам с примерами.

Платные курсы

• MBA intensive. Ссылка: https://lps.cbsmba.com/np-mba-intensive/. Ускоренная программа для финансовых менеджеров, аналитиков и руководителей бизнеса. MBA-сертификаты в мире бизнеса очень ценятся, но и курсы стоят недешево. Цена: 99 000 рублей.
• Финансовый директор. Ссылка: https://sf.education/finmanager. Полный и глубокий курс, который позволит вам практически с нуля получить должность сначала финансового менеджера, а затем – и финансового директора. Стоимость: 200 000 рублей.
• Директор по финансам. Ссылка: https://lps.cbsmba.com/director-finance/. Короткий курс, который подойдет тем, кто уже работает в финансах и хочет дополнить знания для того, чтобы стать полноценным директором. Стоимость: 60 000 рублей.

FAQ

• Нужно ли иметь высшее образование для того, чтобы стать финансовым директором? Да, крайне желательно иметь высшее образование по теме финансов. На крайний случай может сгодиться сертификат MBA.
• Можно ли устроиться финансовым директором, не имея опыта работы? Вообще без опыта в финансах – нереально. Можно устроиться, если у вас есть опыт работы финансовым аналитиком или менеджером.

Подведем итоги

Тезисно:

• Финансовый директор – это следующая ступень эволюции финансового менеджера.
• Как и финансовый менеджер, финансовый директор работает с бухгалтерией/инвестициями/бюджетом, только в довесок на него падают вопросы управления финансовым отделом.
• Стать финансовым директором без опыта работы в финансах – невозможно, сначала вам нужно устроиться финансовым аналитиком и несколько лет проработать на этой должности. Затем уже вы можете решать – либо пытаться занять кресло директора в своей компании, либо искать должность финансового директора где-то еще.

Часто ли работодатели кандидатам на позицию CFO предлагают пройти тестирование или решить бизнес-кейсы?

Работодатели часто предлагают тестирование на руководящие позиции, в том числе и на финансового директора. Но большинство этих тестов — общие: на поверхностные навыки (в данном случае — навыки финансового директора) и больше навыки менеджмента. Например, эти тесты встроены в один из самых популярных ресурсов поиска работы – hh.ru. 

Единое же упакованное, сильное тестирование на hard skills для финансового директора предлагает меньшинство. Это либо те, кто набирает сотрудников часто, либо те, у кого есть система отбора. Либо же те, кто уже пытался подбирать директоров и понимает, что отклик большой, причем уровень зарплаты, который запрашивает соискатель, далеко не всегда обеспечен уровнем необходимых знаний у соискателя.

Какие вопросы чаще всего задают, чтобы оценить уровень компетенции соискателя? 

Спрашивают примеры решенных задач. Что являлось результатами работы на предыдущем месте, сколько результата было получено, какой объем этого результата был сделан руководителем или директором. Если мы говорим об оптимизации налогообложения — работодателю хочется услышать конкретные примеры с конкретными цифрами. Если была налажена отчетность, выявлены какие-то потери или трудности в бизнес-модели компании, и благодаря этому анализу и расчетам получилось эти сложности закрыть (и есть понимание, какого объёма потерь в деньгах удалось избежать) — это и есть те ответы, которых ждут работодатели. Одна из самых важных связок в голове будущего директора – связь действий с результатом. Именно эту связь работодатель и хочет увидеть.

Ответы на какие вопросы работодателя в части проверок hard skills вызывают сложности у кандидатов? Каких формулировок при ответах Вы рекомендовали вы избегать?

Если это грамотно составленный вопрос в профессиональной компетенции финансового директора, то сложностей не будет. Сложности возникают с вопросами, составленными так, что у соискателя складывается ощущение не тестового задания, а просто работы, которую предлагается выполнить бесплатно. 

Мы, проводя анкетирование и тестирование соискателей (в том числе на позицию финансовых директоров), измеряем для себя тестовые задания временем, которое нужно потратить на их выполнение. Если мы понимаем, что задание явно выглядит как запрос на решение проблемы клиента или просьба получить совет («вот вам куча вводных, какое решение здесь предпринять?») — мы эти вопросы меняем. 

При этом ни один работодатель никакой пользы от этих ответов не получит. Соискателю надо иметь очень высокое самомнение, чтобы предположить, что с данным ему объёмом вводных он может принести такое количество пользы, чтобы это сошло за аналог консультации.

Поэтому соискателю дам следующий совет: если работодатель именно таким образом сформулировал вопрос, и вам этот работодатель интересен — лучше на него ответить, даже если ответ на этот вопрос занимает чуть больше времени, чем вы планировали. Просто потому, что ребята, которые на той стороне придумывали эти вопросы, посчитали, что ответ покажет максимальную компетентность соискателя. 

Если вы тратите на это тестовое задание больше получаса, то нужно принять для себя решение. У каждого свой стоп-лосс по количеству времени, которое вы готовы потратить на тестовое задание, но я бы предложил на бесплатное тестовое задание не тратить больше получаса. Показать навыки можно и за меньшее время, а тратить по 2-3 часа, просто чтобы кому-то понравиться — сомнительная затея. Мы со своей стороны делаем так, чтобы эти тестовые задания не занимали больше 5-10 минут. 

Примеры самых сложных и необычных тестов или бизнес-кейсов по финансовой тематике, с которыми вам приходилось работать?

Мы как компания — эксперты в продажах и отчасти в маркетинге, и тестовые задания для продаж и маркетинга пишем сами (и то не всегда, зависит от уровня должности). Но по должностям вроде финансового директора для написания тестовых заданий мы всегда привлекаем консультанта. 

В данном случае таким консультантом по написанию тестовых заданий выступал финансист Дмитрий Колесников. Вариант достаточно сложного, двухэтапного тестового задания, которое требовало включенности и проходило наши фильтры по количеству энергии и времени, которое необходимо потратить на выполнение. К заданию была приложена таблица с вводными для двух заданий.

В одном были указаны входящие параметры (себестоимость, процент от выручки, ставка НДС и другие) и описан порядок уплаты некоторых расходов (когда первая часть – зарплата, когда вторая часть – зарплата и подобные). А во второй были специально внесены данные, из которых можно сделать хорошую сводную таблицу — даты, проводки, цифры. 

На мой взгляд, задание получилось непростое, большая часть соискателей с ним не справилась — выполнили его многие, но критерия правильно выполненного задания достигли всего несколько человек.

Что делали неправильно:

• Были даны 15 элементарных операций, надо было сделать простейшие формы. Если финансовый директор ошибается в правильности разнесения операций и в правильности построению форм отчетности. Они все друг с другом связаны и ошибаясь в одной вылезает ошибки и в остальных. Если человек не понимает этого на 15 операциях, то как он будет разбираться в компании где их десятки тысяч и они разнообразные. 

  Процент правильно выполнения задания менее 25%

• Во втором задании была большая таблица:
• Дата регистрации пользователя, дата аренды, стоимость — 50’000 строк.
  • Дата регистрации пользователя, дата аренды, стоимость — 50’000 строк.
  • Задача была простая — на основании 4х столбцов сделать выводы. Идеально это задание не сделал вообще никто -— нет ни одного человека, который бы сделал когортный анализ, т.е. не было понятно какой процент клиентов остается после регистрации (что является важным показателем -— ведь не зря же в таблице была дата регистрации пользователя)
  • Обычный ответ -— диаграмма выручки по месяцам. И как ее использовать
  • Можно было разбить пользователей на количество аренд
  • Для выполнения тестового задания надо было ~25 минут, если делать очень вдумчиво и хотеть получить работу ну максимум час
  • Процент правильно выполнения задания менее 10%
• Напрочь отсутствует навык презентации и просто сделать аккуратно 

С чем вы чаще всего сталкиваетесь: когда работодатель сам составляет кейсы и тесты, или привлекает для этого сторонних консультантов?

Это зависит от специфики внутреннего знания и направления в конкретном бизнесе. Чаще всего, к сожалению или к счастью, специалист, которого хочется нанять, должен обладать уровнем знаний, превышающим текущую внутреннюю компетентность руководящего состава. Поэтому для написания корректных кейсов или тестов, которые не вызовут отторжения у профессионалов рынка, лучше всего (и мы так делаем) привлекать сторонних консультантов. 

Если компания небольшая и редко сталкивается с подбором, то чаще всего пишут сами.

Были ли в вашей практике случаи, когда работодатель не экологично использовал компетенции потенциальных соискателей? Например, тестирование превращалось в ситуацию «реши нашу проблему бесплатно». Как соискателям вовремя распознать недобросовестных работодателей в таком случае?

Как я уже упоминал, в 98-99% случаев, когда соискателям кажется, что их используют — это крайне высокое самомнение соискателя. 

Чтобы получить какую-либо консультацию на тему финансов, нужно отдать очень большой объём данных — не только истории решений, но и управленческую отчетность. Выдавать эту информацию в исходном виде на открытый рынок труда вменяемые 98-99% работодателей точно не будут. Я бы не хотел ни в коем случае, чтобы моя управленческая отчетность была у кого-то в открытом доступе. Мне это не нужно, и предположу, что большинству работодателей тоже.

Поэтому думать, что вас используют для бесплатного совета, наивно. Но если вы вдруг увидите, что вводных слишком много, и работа занимает больше получаса — наверное, нужно остановиться. Это не значит, что работодатель недобросовестный, просто получение данной работы может быть неоправданно сложным. Нужно ли биться за эту должность, если уже на старте есть ощущение, что вас и ваше время используют некорректно. 

Ещё раз повторюсь: на мой взгляд, даже очень сильных специалистов можно распознать заданиями, которые не потребуют такого количества энергии. И фильтрация этого времени, я считаю, является показателем здорового и корректного отношения к соискателям.

Алексей Галицкий для журнала «Финансовый директор»