Бизнес-процесс — это регулярно повторяющаяся последовательность взаимосвязанных мероприятий (операций, процедур, действий), при выполнении которых используются ресурсы внешней среды, создается ценность для потребителя и выдается ему результат.
Потребитель может быть как внешним, так и внутренним по отношению к организации.Внешний потребитель — это потребитель, который не входит в состав данной организации, а внутренний — тот потребитель, который находится в рамках данной организации.
Важно знать потребителя бизнес-процесса потому, что именно он явным или неявным образом задает требования к процессуи, следовательно, может оказывать влияние даже на сам факт существования конкретного процесса.
Если мы рассматриваем в качестве примера предприятие, производящее шины, то производство шин — это бизнес-процесс, причем основной для данного предприятия. Почему? Производство шин (как процесс) включает в себя множество взаимоувязанных операций, потребляет определенные ресурсы (сырье и материалы, электроэнергию, труд персонала и т. п.) и выдает определенный результат потребителю — готовую шину. Потребителем для этого процесса будет одна или несколько оптовых торговых фирм, которые организуют распределение товара до конечных потребителей.
Другой пример бизнес-процесса — закупка сырья для производства тех же шин. Такой процесс также соответствует данному выше определению, но потребитель конечного результата процесса будет внутренним — это производственные цеха предприятия, в которых готовят резиновую смесь, обрезинивают металлокорд и т. д.
Результат бизнес-процесса — это, пожалуй, наиболее важная его составляющая. Деятельность без результата не может быть, в противном случае это не деятельность, а просто некое бесцельное времяпрепровождение. Без достижения результата (причем, заметим, с требуемыми потребителю характеристиками) деятельность бессмысленна. А от того, как процесс выстроен, зависят в том числе и издержки этого процесса.
У бизнес-процесса должен быть единый менеджер, который управляет процессом и отвечает за его результат. На практике часто бывает (это характерно для крупных компаний), что у бизнес-процесса есть так называемые владелец и менеджер процесса. Обе эти фигуры отвечают за результаты, но при этом владелец процесса обладает полномочиями изменять сам порядок выполнения процесса, а менеджер процесса осуществляет оперативное управление. Чтобы это было более понятно, эти различия проиллюстрируем на примере.
Есть процесс «Материально-техническое обеспечение». Менеджером процесса является начальник отдела снабжения — должностное лицо, непосредственно участвующее в процессе и отвечающее за результат. А владельцем процесса является заместитель генерального директора по закупкам — фигура вышестоящая и, что называется, «с весом». Знать, кто является менеджером и владельцем процесса, надо как минимум потому, что именно у этих людей потребуется собирать информацию о текущем состоянии процесса и согласовывать с ними предполагаемые изменения.
Существует некоторое количество классификаций бизнес-процессов. Мы приведем две из них. Более подробная детально отражает нюансы процессов, а более краткая обычно применяется консультантами при комплексном описании бизнес-процессов предприятий.
Итак, более подробная классификация бизнес-процессов имеет следующий вид:
- основные процессы;
- сопутствующие процессы;
- вспомогательные процессы;
- обеспечивающие процессы;
- управляющие процессы;
- процессы развития.
Основными бизнес-процессами являются процессы, ориентированные на производство товара или оказание услуги, являющиеся целевыми объектами создания предприятия и обеспечивающие получение дохода. Так, для завода древесно-стружечных плит и деталей (ДСП и Д) основным бизнес-процессом является производство ламинированной древесно-стружечной плиты.
Сопутствующие процессы — процессы, ориентированные на производство товара или оказание услуги, являющиеся результатами сопутствующей основному производству производственной деятельности и также обеспечивающие получение дохода. Так, для автотранспортного предприятия процесс ремонта стороннего транспорта на собственной ремонтной базе является сопутствующим процессом.
Вспомогательные бизнес-процессы — процессы, предназначенные для обеспечения выполнения основных БП и поддержания их специфических черт. Так, для ТЭЦ или ГЭС вспомогательным бизнес-процессом является процесс ремонта производственного оборудования.
Обеспечивающие бизнес-процессы — процессы, предназначенные для жизнеобеспечения всех остальных БП и ориентированные на поддержку их универсальных черт. На предприятиях любой отрасли это процесс финансового обеспечения деятельности, процесс кадрового обеспечения, инженерно-технического обеспечения и т. п.
Бизнес-процессы управления — это процессы, охватывающие весь комплекс функций управления на уровне каждого БП и бизнес-системы в целом. Это процессы стратегического, оперативного и текущего планирования, формирования и осуществления управленческих воздействий.
Бизнес-процессы развития — это процессы совершенствования производимого товара или услуги, технологий, модификации оборудования. Например, это проведение научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР) в машиностроении, процесс технического перевооружения в электроэнергетике и т. п.
Более простая классификация бизнес-процессов состоит из следующих типов:
- управляющие процессы;
- основные процессы;
- вспомогательные процессы.
При этом, чтобы не путаться в определениях, проще показать, как эти две классификации соотносятся между собой (табл. 1).
Таблица 1. Соответствие классификаций бизнес-процессов
| Подробная классификация | Простая классификация |
|
Основные процессы Сопутствующие процессы |
Основные процессы |
|
Вспомогательные процессы Обеспечивающие процессы |
Вспомогательные процессы |
|
Управляющие процессы Процессы развития |
Управляющие процессы |
Хотелось бы сразу подчеркнуть, что эти процессы можно классифицировать не только таким образом. В реальной практике встречались, например, отдельно процессы взаимодействия с клиентами. Выбор классификации не столь принципиален, важно лишь понимать, зачем вообще нужна классификация. Дело в том, что в деятельности компании можно насчитать как минимум несколько десятков бизнес-процессов. Чтобы их как-то структурировать, и вводят определенные классификации.
С классификациями вообще все не так однозначно. Классический пример — процесс «Управление персоналом». К какому из типов по простой классификации его отнести? Ответ на этот вопрос будет неоднозначный. Процесс управления персоналом, если его проанализировать, состоит из ряда относительно независимых подпроцессов. Так, подпроцесс «Подбор персонала» явно относится к вспомогательным, поскольку при его реализации снабжаются все процессы организации ресурсами — сотрудниками. А вот подпроцесс «Планирование штатного расписания» следует отнести к управляющим, поскольку он задает, по сути, план набора персонала, т. е. создает некоторое управляющее воздействие для службы набора персонала. Примерно аналогичная ситуация будет с бухгалтерским учетом. Подготовка установленной бухгалтерской и налоговой отчетности — это обеспечивающий процесс. А подготовка первичных документов, из которых и собирается отчетность, — это вообще не процесс, а отдельные процедуры в основных бизнес-процессах.
Классификация бизнес-процессов помогает определить, как именно можно выделять конкретный процесс из общей массы.
Основные процессы мы выделяем исходя из результата, ценного для потребителя. Вспомогательные процессы мы выделяем по ресурсу, которым они снабжают компанию. И наконец, управляющие процессы мы выделяем пообъекту, над которым осуществляется управляющее воздействие.
При этом важно не допускать классической ошибки: не выделять бизнес-процессы по принципу деятельности конкретного подразделения. В подавляющем большинстве случаев бизнес-процессы являются сквозными для организации, т. е. затрагивают несколько подразделений. Ведь подразделения не могут не взаимодействовать друг с другом, так как являются элементами одной системы. А это взаимодействие и есть, попросту говоря, бизнес-процессы.
Логично задаться вопросом: существуют ли универсальные модели бизнес-процессов, и если да, то какие они? Ответ также будет неоднозначен — и да, и нет.
С одной стороны, каждая организация имеет свою специфику деятельности, свою продукцию и услуги, определенных поставщиков и покупателей, действует на определенной территории, в определенном правовом поле и т. п. Поэтому говорить о типовых бизнес-процессах нельзя. На любой набор типовых бизнес-процессов можно привести контрпример, показывающий, что такой типовой набор будет неприменим к какому-либо конкретному предприятию.
С другой стороны (и многие консультанты по бизнес-процессам об этом знают), можно говорить об определенном типовом наборе бизнес-процессов применительно к отдельно взятой отрасли, в определенном регионе, в определенном временном промежутке. Причем все равно конкретная реализация бизнес-процессов будет несколько отличаться от типового набора.
Для наглядного описания бизнес-процессов компании на верхнем уровне используют так называемую карту процессов. На ней отображаются процессы верхнего уровня компании и показываются ключевые связи между ними. Как правило, процессы на карте подразделяются по типам в соответствии с выбранной классификацией. Карта процессов дает лишь общее представление о процессах компании, но для выявления издержек, связанных с процессами, ее явно недостаточно.
Руководители годами бьются над решением типовых проблем, но почему-то остаются равнодушными к теме бизнес-процессов. Хотя именно в процессном подходе распространенные проблемы легко становятся типовыми задачами и решаются технологично, перестав быть проблемами.
Архитектор бизнес-процесса — руководитель, который отвечает за правильную организацию выполнения процесса его подчиненными, устранения типовых проблем в их работе и для стабильного получения плановых результатов.
Проблемы есть в каждом бизнесе. Проблемы с квалификацией сотрудников и отношениями в коллективе, проблемы с управлением и ответственностью, проблемы с маркетингом и продажами, проблемы с порядком в подразделениях и сложность их взаимодействия. Руководители справляются с проблемами самыми разными способами. Но не все способы приводят к положительному результату. Можно годами перебирать разные способы, но так и не найти простой и действительно решающий проблему. К сожалению, руководители выбирают путь проб и ошибок. Жизнь экспериментатора бесспорно интересна, но опыт без теории – дорога по кругу: здесь уже были, а эту ошибку проходили неоднократно. Мы же предлагаем вам остановить свой бег по этому кругу.
Работу с клиентами и продажи большинство компаний, так или иначе, систематизирует. Приходится тратить время и ресурсы. Но вспомогательные процессы остаются за кадром.Вполне объяснимо, что внимание руководителя обращено на процессы зарабатывания, но его не хватает на процессы, обеспечивающие нормальную работу компании.
Вспомогательные бизнес-процессы — процессы, необходимые для обеспечения нормальной и стабильной работы основных бизнес-процессов компании. За сухостью формулировки скрывается важная идея – вспомогательные процессы не только помогают бизнесу зарабатывать, но и способствуют наведению порядка в делах и отношениях, экономят ресурс руководителя на поиск решений типовых задач, которых так много ежедневно.
В первой части мы с вами обсудили основные бизнес-процессы или процессы выполнения заказов клиентов, т.е. те, в которых предприятие создает продукт для клиента, а клиент этот продукт оплачивает. Не путаем основной процесс по выполнению заказа клиента с процессом привлечения нового клиента и с процессом ведения постоянного. Но здесь крайне зыбкая грань. Переговоры с клиентом — это отдельный процесс или часть основного? Бывает и так, и так.
Рекомендую посмотреть видео «Функциональная модель бизнеса». В нем я провожу явную границу между вспомогательным процессом продаж и основным процессом выполнения заказа клиента.
Нам же нужно научиться видеть вспомогательные процессы. Их в компании много. Они касаются всех разделов деятельности компании. Попробую перечислить примерные зоны присутствия вспомогательных процессов. Список может получиться чрезмерно длинным:
- Процессы маркетинга
- Процессы продаж
- Процессы работы с сотрудниками
- Процессы учета (бухгалтерского, налогового, управленческого)
- Процессы закупки
- Производственные процессы
- Складские процессы
- Логистические процессы
- Процессы IT-сопровождения
- Административно-хозяйственные процессы
- …
Список может быть еще больше, но какие мысли он вызывает у вас? Попробую угадать. В мыслях у руководителя сразу же возникают отдельные подразделения и должности. Такие связки:
- Процессы маркетинга – Отдел маркетинга или маркетолог
- Процессы продаж – Отдел продаж, розничная точка или продавец
- Процессы работы с сотрудниками – Отдел персонала или HR(эйч-ар как должность)
- Процессы учета (бухгалтерского, налогового, управленческого) – Бухгалтерия или бухгалтер
- Процессы закупки – Отдел закупки или закупщик
- и т.д. по списку
Внимание!! Это же провокация с моей стороны. Вспомогательный процесс не равен одноименному подразделению и должности. Вспоминайте про сквозные процессы, разобранные в 1-й части. Вспомогательный процесс проектируется только как сквозной процесс, т.е. проходящий через разные подразделения компании. В нем обязательно участвуют разные исполнители из разных подразделений. Вспомогательный процесс нужен для того, чтобы их взаимодействие стало простым и понятным.
Все же просто! Есть отдел, есть специалист – пусть решает все задачи и проблемы, связанные с этой часть деятельности. Зачем вообще тратить время на какие-то вспомогательные бизнес-процессы? Действительно, зачем?!
Если у вас проблема с продажами, что будете делать? Здесь практически, без вариантов. Найдете руководителя отдела продаж или коммерческого директора. Он будет решать эту проблему.
У вас проблема найти РОПа (руководителя отдела продаж) или комдира, который способен решить проблему продаж? Приглашаете опытного директора по персоналу или рекрутера. Они же умеют находить квалифицированных руководителей и сотрудников. По крайней мере, в резюме у них именно это написано. Причем у каждого, кто претендует на вакансию по работе с персоналом.
У вас проблема с организацией производства, с закупками, с порядком на складе, с доставками, с исправностью оборудования и автотранспорта, с соблюдением техники безопасности и других норм? Осознав одну из проблем, вы принимаете на работу специалиста, который обязан уметь решать такую проблему. Плохо с маркетингом? Вводим должность маркетолог. Штрафы за несоблюдение по техники безопасности? Находим инженера по ТБ. У кладовщиков бардак и недостачи? Значит, им нужен начальник склада.
Это и есть бег по кругу. Берем специалиста с опытом решения наших проблем. Он создает активную «движуху». Он напрягает других людей в коллективе. Вызывает различные формы сопротивления у коллег. Если он ответственный человек, пытается все решить сам в одиночку. Обламывается. Ищет причины и оправдания. Если безответственный, сразу ищет оправдания. Принимаем трудное решение – расстаться! Делаем выводы. Теперь мы точно знаем, какой человек нам… не нужен! Со следующим мы уж точно не ошибемся. И заходим на следующий круг.
Среди наших клиентов, участников бизнес-лагерей, есть предприниматели, которые до работы с нами только за один год умудрились сменить трех-четырех РОПов. Какую пользу компании принес такой путь проб и ошибок? Думаю, всем очевиден убыток равный 12 месяцев х зарплата РОПа. Сколько это будет в цифрах? Для областных центров, по скромному: 12 х 30.000-40.000 рублей = 360-480 тыс. рублей в год, не считая прочих расходов и потерь, которые в разы больше этой суммы. Российские предприниматели еще не научились оцифровывать косвенные потери и упущенные возможности. Конечно, есть исключения. Но именно в таких компаниях-исключениях все считают, не экономят на организации своей деятельности и, как следствие, далеко отрываются от конкурентов. Инвестируешь в бизнес-процессы – экономишь на потерях денег, времени и возможностей.
Инвестируешь в бизнес-процессы – экономишь на потерях денег, времени и возможностей
Пока еще приходится агитировать вас, руководители, повернуться лицом к бизнес-процессам. Кстати, ваши сотрудники значительно легче принимают идею работать по четкой технологии. При правильной подаче этой идеи, с подчиненными обычно нет проблемы. Сопротивление исполнителей бывает минимальным. В отличие от сопротивления руководителей, которым сперва приходится признать свои прошлые управленческие ошибки.
Вернемся непосредственно к процессам. Как же увидеть эти загадочные вспомогательные процессы, которые так и норовят превратиться в должности и подразделения? Мы уже говорили, процесс в каком-то виде есть всегда. Он происходит вне зависимости от нашего осознания. Чтобы не гадать и уверенно находить и улучшать процессы, обратимся к выдержкам из «Методики описания бизнес-процессов». Поиск процессов всегда начинается с«выделения бизнес-процесса».
Выделение бизнес-процесса — это определение процесса по сути и его границ (объекта управления), цели выполнения процесса, а также архитектора процесса, менеджера процесса и клиента процесса.
Архитектор бизнес-процесса — руководитель, который отвечает за правильную организацию выполнения данного процесса для стабильного получения плановых результатов.
Менеджер бизнес-процесса — сотрудник компании, контролирующий исполнение одного или нескольких экземпляров конкретного бизнес-процесса. Менеджер бизнес-процесса — это роль (не должность), которую исполняют рядовые сотрудники одной или нескольких должностей.
Клиент бизнес-процесса — сотрудник компании или другой организации, который имеет право запускать очередной экземпляр бизнес-процесса, подав заявку стандартной формы. Любой бизнес-процесс существует с целью выполнения заявки внутреннего или внешнего клиента, создания для него добавленной ценности.
Если суть основного процесса — создание потребительской ценности по запросу конкретного клиента, то суть вспомогательных находим, глубоко вникая в ту или иную деятельность, функцию.
Подходы для определения процесса по сути:
- по потребительской (добавленной) ценности для клиента — основные бизнес-процессы;
- по результату деятельности (продукту) — вспомогательные процессы, например, производственные;
- по виду деятельности (схожие функции) — вспомогательные процессы, например, процессы маркетинга, продаж, логистике и пр.
Например, для маркетинговой деятельности мы выделяем 3 типовых бизнес-процесса:
- исследование внешней среды;
- создание нового продукта;
- продвижение компании и ее продуктов.
Для реализации функции продаж также существуют несколько бизнес-процессов. Самые распространенных из них:
- обработка входящих обращений клиентов;
- ведение (аккаунт) постоянных клиентов;
- поиск и привлечение новых клиентов.
При работе с персоналом также есть типовые вспомогательные процессы:
- определение текущей потребности в сотрудниках той или иной должности;
- закрытие вакансии квалифицированным сотрудником (сотрудниками);
- профессиональное развитие сотрудников;
- мотивация сотрудников;
- формирование кадрового потенциала компании;
- ротация и карьерный рост сотрудников.
Архитектор процесса в силу своего опыта и подготовки может по-разному видеть границы одних и тех же процессов. При правильном определении границ процесса мы решаем проблемы, о которых говорили выше.
Границы процесса определяем по границам объекта управления. Пожалуй, это самое сложное при формализации бизнес-процессов. Архитектор процесса в силу своего опыта и подготовки может по-разному видеть границы одних и тех же процессов. При правильном определении границ процесса мы решаем проблемы, о которых говорили выше. Неверное определение границ может даже усугубить проблемы. Приведу пример, знакомый большинству читателей.
Возьмем процесс «обработка входящих обращений клиентов». Границы процесса будут определены первым и последним шагами процесса. Процесс можно ограничить деятельностью одного оператора (продавца), который отвечает за обработку обращений клиентов. У оператора есть скрипты для общения с клиентами, есть база данных для фиксации информации. Именно это я наблюдаю в большинстве компаний, где навели порядок с входящими обращениями. Задача, вроде бы не самая сложная. Решается быстро. Но в таком ключе остается нерешенной проблема взаимодействия с маркетологами компании. Маркетологи запустили новую акцию для клиентов. Но оператор задействован в своем узком процессе, в отрыве от продвижения продуктов компании.
Совершенно другая картина, если мы изменим границы вспомогательного процесса. Со сменой границ изменится и название процесса: «продвижение продукта компании». Теперь это сквозной процесс. Процесс для всей компании, а не для отдельного маркетолога или отдела. Такой процесс может запускаться, например, ежеквартально. И первым шагом его будет: «формирование маркетингового плана по продвижению продуктов компании», а заключительным: «подведение итогов деятельности по продвижению за квартал». В таком процессе «обработка входящих обращений клиентов» будет одним из шагов внутри сквозного процесса. Но перед обработкой обращений обязательно будет шаг связанный с подготовкой акций, мероприятий и прочего. В ходе подготовки оператор получит необходимую информацию о новых мероприятиях, поймет цели и свою роль в мероприятии, будет обеспечен актуальными инструментами обработки звонков клиентов. Взаимодействие всех участников процесса будет продумано и организовано заранее.
Разговор о вспомогательных процессах окажется неполным, если забыть про показатели. Для любого процесса можно выделить количественные и качественные показатели. Количество хорошо подлежит подсчету, а качество обычно носит оценочный характер. Руководителю необходимо уметь применять и те, и другие критерии деятельности своих подчиненных.
Вспомогательные процессы незаменимы, когда мы хотим измерить работу сотрудника, которая слабо подлежит количественным замерам. Например, достаточно просто измерить труд продавца, монтажника, слесаря, токаря, кладовщика, курьера, водителя — работа всех этих сотрудников хорошо оцифровывается. Но попробуйте измерить труд бухгалтера, специалиста по персоналу, маркетолога, офис-менеджера, художника. Надеюсь, никому в голову не пришла идея считать сколько отчетов подал бухгалтер в различные инстанции? И более того, привязывать к такому показателю его оплату труда. Благодаря вспомогательному процессу мы распределяем зоны ответственности между исполнителями разных подразделений, мы можем учесть время перехода ответственности от одного исполнителя к другому, а также время на выполнение своего шага. Мы можем нормировать работу исполнителя по скорости выполнения, по количеству ошибок и переделок, по качеству выполнения своей части процесса. Мы можем измерять одни показатели, а другие рассчитывать на основе измеряемых. Измеряемые показатели позволяют нам рассчитать самые разные комплексные показатели, такие как: производительность труда и себестоимость деятельности каждого сотрудника.
На практикуме «Мотивация сотрудников отдела продаж» мы с участниками разбираем на конкретных кейсах как решить проблему мотивации сотрудников внедрением процессов в работу Отдела продаж, а также как правильно учитывать показатели процессов в системе оплаты труда разных категорий продавцов.
В завершение предлагаю вам самостоятельную практику:
Задание 1: Проведите «мозговой штурм» с широким кругом участников из разных подразделений. Составьте список проблем, которые мешают эффективно работать компании, взаимодействовать людям в коллективе.
Задание 2: Создайте список вспомогательных процессов вашей компании. Возле каждого процесса укажите, какие проблемы могут быть решены с внедрением него.
Пишите: присылайте нам вопросы по бизнесу и жизни, предложения и пожелания. Мы отвечаем на все корректные письма (хотя это может занять некоторое время).
Подпишитесь на получение новых публикаций и видео-материалов!
С уважением, Виктор Лучков
Бизнес-консультант, член Гильдии маркетологов России
Эксперт по созданию систем управления на основе процессного подхода
Тел: +7 (903) 835-9990
E-Mail: viclu@ya.ru
Skype: victor.luchkov
Виды процессов
Большинство руководителей совершенно не задумываются о бизнес-процессах. И это вполне естественно. Хотят они того или нет в их бизнесе процессы происходят постоянно: процессы маркетинга и продаж, производственные процессы, процессы закупки и логистики, финансовые процессы. Чем крупнее бизнес, тем большее количество процессов происходит в единицу времени и тем острее становится вопрос регламентации таких процессов. Особенно это становится актуальным если компания решает произвести их автоматизацию.
Хаос невозможно автоматизировать. Автоматизация хаоса приводит к еще большему хаосу
Давайте представим, что наша компания это организм в котором происходят множество бизнес-процессов. Наша компания занимается оптовой и розничной торговлей. Компания небольшая — всего несколько человек. Клиенты приезжают в офис компании, небольшой склад находится в том же здании что и основной офис.
В офис приезжает клиент для того чтобы заключить сделку. Кто этот клиент? Представитель какой-то компании или просто физическое лицо? Он у нас впервые или это наш постоянный покупатель? Ваш менеджер по продажам узнал посетителя. Оказывается это ваш постоянный покупатель и он довольно часто появляется у вас в офисе для того чтобы сделать закупку. С таким клиентом есть четкий алгоритм действий: быстро обсудили условия поставки, зарезервировали под него товар, оформили все документы, клиент сделал оплату и далее на складе получает товар.
Мы только что описали процесс продажи товара постоянному покупателю и этот процесс можно представить в виде 3 шагов:
- Обсуждение потребности клиента и подбор товара (менеджер по продажам и клиент)
- Оформление документов и прием оплаты (бухгалтер и клиент)
- Сборка товара на складе и его выдача клиенту (кладовщик и клиент)
Схематически это выглядит так:
Только что мы с вами описали сквозной бизнес-процесс.
Сквозной (или межфункциональный) бизнес-процесс — бизнес-процесс, полностью или частично включающий деятельность, выполняемую структурными подразделениями организации, имеющими различную функциональную подчиненность.
Еще один пример:
Рассмотрим процесс обслуживания клиента или, другими словами, процесс сбыта. С одной из точек зрения можно отнести к этому процессу следующие виды деятельности:
— анализ рынка (отдел маркетинга);
— анализ заявки клиента и подготовка договора (отдел сбыта);
— согласование договора (юридический отдел);
— анализ возможностей производства (производственный отдел);
— расчет плановой себестоимости заказа (планово-экономический отдел);
— анализ состояния расчетов с клиентом (финансовый отдел);
— мониторинг состояния заказа в производстве (отдел сбыта);
— отгрузка готовой продукции (склад);
— фактурирование (бухгалтерия);
— и проч.
Таким образом, рассматриваемый сквозной процесс будет включать деятельность, выполняемую в следующих подразделениях: отдел маркетинга, отдел сбыта, юридический отдел, производственный отдел, планово-экономический отдел, финансовый отдел.
Внутри сквозного процесса находятся подпроцессы, которые находятся в каждом шаге сквозного процесса. У этих подпроцессов есть свои участники: продавец и клиент, бухгалтер и клиент, кладовщик и клиент. Каждый из участников совершает определенный набор действий которые приводят к определенному результату.
Вложенный бизнес-процесс (подпроцесс) — cамостоятельный бизнес-процесс, инициируемый в ходе выполнения некоторого родительского бизнес-процесса.
Сами по себе подпроцессы «висят в воздухе» и без понимания того на каком они находятся месте в сквозном процессе у них нет привязки к результату деятельности компании. Многие руководители не понимают этого и зацикливаются исключительно на части процессов которые происходят в их подразделениях тем самым укрепляя межфункциональные барьеры внутри организации.
Только что мы рассмотрели классификацию процессов по их видам, теперь же давайте перейдем к классификации по их категориям.
Категории процессов
Категория процесса определяется по его цели и добавочной ценности создаваемой в ходе процесса.
Для определения категории процессов можно пользоваться разными подходами:
- по потребительской ценности для клиента — основные бизнес-процессы;
- по результату деятельности (продукту) — вспомогательные процессы;
- по виду деятельности — процессы управления и вспомогательные процессы.
Для определения того к какой категории относится наш процесс надо ответить на 3 вопроса:
- С какой целью мы выполняем тот или иной процесс?
- Какую добавочную ценность мы создаем внутри процесса?
- Для кого мы выполняем данный процесс, то есть кто клиент процесса?
По ответам на эти вопросы можно выделить три категории процессов: основные, вспомогательные и управления
| Категория | Цель | Ценность | Клиент |
| Основные | 1. Удовлетворить потребность клиента в продукте компании
2. Заработать, продавая свой продукт |
Потребительская ценность от продукта, который получает клиент | Внешний покупатель |
| Вспомогательные | 1. Удовлетворить потребность клиента БП в добавочной ценности, создаваемой в БП
2. Снизить затраты на сам БП 3. Повысить эффективность участников БП |
Добавочная ценность, которая создается участниками БП для клиента | 1. Внутренний клиент БП – сотрудник компании
2. Внешний клиент |
| Управления | 1. Удовлетворить потребность сотрудников компании в управленческих целях
2. Принять управленческое решение 3. Реализовать управленческое решение |
Управленческое решение, принятое и реализованное | Сотрудники или руководители компании |
Теперь давайте дадим определение того, кто является клиентом процесса и каким (внешним или внутренним)
Клиент (потребитель) процесса — субъект использующий результаты процесса. Для клиента процесса важно качество, стоимость и время предоставления результата
Внешние клиенты рассматриваются по отношению к организации в целом, при этом ими являются не только потребители ее продукции или услуг. Можно выделить пять основных групп лиц, которые заинтересованы в том, что деятельность организации была успешной:
- клиенты;
- собственники;
- персонал;
- поставщики;
- общество.
Внутренними клиентами процесса являются подразделения (исполнители процессы) использующие результат выполнения (выход) процесса
Основные бизнес-процессы
Основные бизнес-процессы — это процессы зарабатывания денег. Без этих процессов нет бизнеса. Такие процессы могут совершаться разными центрами финансовой ответственности, в том числе и центрами затрат.
Основные процессы направлены на производство товаров и услуг для конечного потребителя, т.е. именно для того, кто в итоге покупает и использует результаты процесса. Основные процессы создают добавочную стоимость. Результат процесса (его продукт) добавляет ценность конечному продукту. К примеру, помимо непосредственно производства, нам необходимо еще “упаковать” жидкость для мыльных пузырей так, чтобы это понравилось клиенту. Упаковка добавляет ценность продукту, а значит, данный процесс является основным.
Каждый основной бизнес-процесс можно рассматривать как решение определенной задачи или проблемы клиента. Но как определить является ли процесс основным? Для этого есть несколько критериев:
- в нем участвует внешний клиент;
- в ходе процесса удовлетворяется потребность клиента;
- формирует результат, за которые внешний клиент готов платить деньги;
- сделка с клиентом полностью закрывается (клиент расчитывается за товар/услугу).
Пример процесса «Отгрузка товара клиенту с отстрочкой платежа»
| № | Шаг | Документы | Ответственный |
| 1 | Прием и обработка заявки клиента | Заявка клиента
Заказ клиента Счет на предоплату |
Менеджер по работе с клиентами |
| 2 | Получение предоплаты от клиента | Банковская выписка | Бухгалтер-кассир |
| 3 | Подготовка документов на отгрузку | Пакет отгрузочных документов | Операционист |
| 4 | Подготовка заказа к отгрузке | Расходная накладная | Кладовщик |
| 5 | Передача продукции клиенту и погрузка на машину | Расходная накладная
Доверенность |
Кладовщик |
| 6 | Напоминание о сроке оплаты | Карточка клиента в CRM | Операционист |
| 7 | Обеспечение полной оплаты клиентом | Карточка клиента в CRM | Менеджер по работе с клиентами |
| 8 | Получение окончательной оплаты от клиента | Банковская выписка | Бухгалтер-кассир |
| 9 | Завершение сделки и получение обратной связи | Заявка клиента
Карточка клиента в CRM |
Менеджер по работе с клиентами |
Вспомогательные бизнес-процессы
Вспомогательные бизнес-процессы необходимы для обеспечения нормальной и стабильной работы основных бизнес-процессов. Эти процессы не только помогают бизнесу зарабатывать деньги, но и способствуют наведению в нем порядка. Но вспомагательные процессы — это всегда издержки и их необходимо оптимизировать для повышения рентабельности бизнеса. Таких процессов в компании может быть очень много и их нужно научиться видеть.
К таким процессам можно отнести:
- Процессы маркетинга
- Процессы продаж
- Процессы работы с сотрудниками
- Процессы учета (бухгалтерского, налогового, управленческого)
- Процессы закупки
- Производственные процессы
- Складские процессы
- Логистические процессы
- Процессы IT-сопровождения
- Административно-хозяйственные процессы
- …
Все эти процессы клиент не готов оплачивать, потому что они ему не нужны, а нужны лишь самому предприятию. Однако без них оно существовать не способно.
Например, бухгалтерия есть в каждой компании, однако она не создаёт никакой ценности для клиента. Тем не менее, услуги бухгалтеров потребуются для того, чтобы предприятие могло нормально работать и производить свои основные ценности.
Критерием выделения вспомагательного процесса может являться использование результатов этого процесса многими подразделениями и процессами. Вспомагательные процессы не являются в организации менее важными и второстепенными. И при этом надо помнить что разделение на основные и вспомогательные тоже может быть достаточно условным.
Процессы управления
Эта группа бизнес-процессов необходима для принятия и реализации управленческих решений, а также для управления ресурсами компании. Эти процессы менее очевидны чем основные и вспомагательные.
Выделение в качестве объектов описания процессов управления требует измерения их эффективности и результативности. Но для большинства организаций (до 300-500 сотрудников) выделение таких процессов будет нецелесообразным и большинство таких процессов будут выступать в роли вспомагательных.
Выводы
Классификация бизнес-процессов на предприятии важна по нескольким причинам:
- Необходимо хорошее понимание руководством того, какие процессы реально происходят на предприятии и зачем они требуются.
- Потребуется выстраивание всех бизнес-процессов в гибкую систему, чтобы они не дублировали друг друга, и одновременно с тем не было никаких аспектов деятельности предприятия, не охваченных никакими бизнес-процессами.
В целом все бизнес-процессы компании направлены на то, чтобы, во-первых, производить ценности для клиентов (товары, услуги), а во-вторых, поддерживать собственную деятельность, оптимизироваться и развиваться. Знание того, какими конкретно бывают бизнес-процессы и на какие типы они делятся, может помочь разобраться с тем, правильно ли выстроена их система на вашем предприятии и нет ли каких-либо недоработок.
В рамках устоявшейся практики принято выделять основные, вспомогательные и процессы управления.
Основной процесс – процесс, преобразующий ресурсы для создания продукта, который используется внешними потребителями.
Вспомогательный процесс – процесс, поставляющий на вход других процессов обеспечивающие ресурсы.
Процесс управления – процесс, поставляющий на вход других процессов ресурсы по управлению.
Дополнительные материалы: Классификатор процессов APQC PCF© на русском языке
Что такое бизнес-процессы?
Какие виды бизнес-процессов существуют в каждой компании? Как их определить и структурировать, чтобы привести в порядок?
!!! Полезный материал! Статьи “Как внедрить бизнес-процессы за 2 дня”. Скачать >
Определение бизнес-процесса
В деятельности любой компании можно насчитать как минимум несколько десятков бизнес-процессов. Чтобы их как-то структурировать и выделить конкретный процесс, нужна классификация.
Бизнес-процесс — это регулярно повторяющаяся последовательность действий, при выполнении которых используются ресурсы и создается ценность для потребителя, выдается нужный ему результат. У бизнес-процесса должен быть единый менеджер, который управляет процессом и отвечает за его результат.
Потребитель может быть, как внутренним, так и внешним по отношению к организации.
Важно знать потребителя бизнес-процесса потому, что именно он задает требования к результату. Без достижения результата с требуемыми потребителю характеристиками деятельность бессмысленна. От того, как организован процесс, зависят результат, а также издержки процесса.
У бизнес-процесса должен быть единый менеджер, который осуществляет оперативное управление, а также владелец процесса, который обладает полномочиями изменять порядок выполнения процесса. Каждый из них отвечает за результат процесса. Например, менеджером процесса закупок является начальник отдела снабжения, а владельцем же процесса является заместитель генерального директора по закупкам.
Классификация бизнес-процессов
Приведем два вида классификации процессов.
Обобщенная классификация включает следующие типы бизнес-процессов:
- управляющие процессы;
- основные процессы;
- вспомогательные процессы.
Более подробная классификация имеет следующий вид:
- основные процессы;
- сопутствующие процессы;
- вспомогательные процессы;
- обеспечивающие процессы;
- управляющие процессы;
- процессы развития.
Основными являются процессы, непосредственно создающие продукт для внешнего потребителя. Так, для завода древесно-стружечных плит основным процессом является производство древесно-стружечной плиты.
Сопутствующие процессы ориентированы на производство продуктов или услуг, не относящихся к основной деятельности компании и также обеспечивающие получение дохода. Так, для автотранспортного предприятия процесс ремонта стороннего транспорта на собственной ремонтной базе является сопутствующим процессом.
Вспомогательные процессы предназначены для обеспечения выполнения основных бизнес процессов и поддержания необходимой инфраструктуры. Так, для ТЭЦ вспомогательным является процесс ремонта производственного оборудования.
Обеспечивающие процессы предназначены для обслуживания всех остальных бизнес процессов. На предприятиях любой отрасли — это процесс бухгалтерского учета, юридическое обеспечение, обслуживание ИТ-систем и т. п.
Бизнес-процессы управления охватывают весь комплекс функций управления на уровне каждого бизнес процесса и бизнес-системы в целом. Это процессы стратегического, оперативного и текущего планирования, мониторинг, анализ и выработка решений.
Бизнес-процессы развития направлены на совершенствование производимого товара или услуги, технологий, модификации оборудования, развития новых направлений бизнеса.
!!! Полезный материал! Статьи “Как внедрить бизнес-процессы за 2 дня”. Скачать >
Взаимосвязь двух классификаций бизнес-процессов
При структурировании процессов выделяются 2-3 или большее число уровней. На верхнем уровне выделяются наиболее крупные группы процессов, в каждом из них выделяется ряд подпроцессов, которые, в свою очередь, могут быть детализированы.
Например, среди процессов верхнего уровня обычно выделяют «Управление персоналом». На самом деле это группа процессов, относящихся к различным разделам классификации.
Так, подпроцесс «Подбор персонала» относится к вспомогательным, поскольку при его реализации снабжаются все процессы организации ресурсами — сотрудниками. А вот подпроцесс «Планирование штатного расписания» следует отнести к управляющим, поскольку он формирует план набора персонала, то есть создает управляющее воздействие для службы персонала.
Классификация бизнес-процессов помогает определить, как именно можно выделять конкретный процесс из общей массы.
Основные процессы мы выделяем исходя из результата, ценного для потребителя. Вспомогательные процессы мы выделяем по ресурсу, которым они снабжают компанию. Наконец, управляющие процессы мы выделяем по объекту, над которым осуществляется управляющее воздействие.
При этом важно не допускать распространенной ошибки: не выделять бизнес-процессы только в границах конкретного подразделения. Чаще всего бизнес процессы являются сквозными, то есть затрагивают несколько подразделений. Ведь подразделения не могут не взаимодействовать друг с другом, так как являются элементами одной системы. А это взаимодействие и есть бизнес процессы. Таким образом, процессный подход помогает преодолевать функциональные границы, препятствующие эффективной работе, направленной на достижение общего результата.
Описание бизнес-процессов
Для наглядного описания бизнес процессов используют так называемую карту процессов. На ней отображаются процессы верхнего уровня компании и показываются ключевые связи между ними. Как правило, процессы на карте подразделяются по типам в соответствии с выбранной классификацией. Карта процессов дает лишь общее представление о процессах компании, но для глубокого исследования и выявления проблемных участков необходимо детализированное описание.
!!! Полезный материал! Статьи “Как внедрить бизнес-процессы за 2 дня”. Скачать >
Бизнес-процесс — это регулярно повторяющаяся последовательность взаимосвязанных мероприятий (операций, процедур, действий), при выполнении которых используются ресурсы внешней среды, создается ценность для потребителя и выдается ему результат. У бизнес-процесса должен быть единый менеджер, который управляет процессом и отвечает за его результат. В деятельности любой компании можно насчитать как минимум несколько десятков бизнес-процессов. Чтобы их как-то структурировать и выделять конкретный процесс из общей массы вводят определенные классификации.Потребитель может быть как внешним, так и внутренним по отношению к организации. Внешний потребитель — это потребитель, который не входит в состав данной организации, а внутренний — тот потребитель, который находится в рамках данной организации.
Важно знать потребителя бизнес-процесса потому, что именно он явным или неявным образом задает требования к процессу и, следовательно, может оказывать влияние даже на сам факт существования конкретного процесса.
Если мы рассматриваем в качестве примера предприятие, производящее шины, то производство шин — это бизнес-процесс, причем основной для данного предприятия. Почему? Производство шин (как процесс) включает в себя множество взаимоувязанных операций, потребляет определенные ресурсы (сырье и материалы, электроэнергию, труд персонала и т. п.) и выдает определенный результат потребителю — готовую шину. Потребителем для этого процесса будет одна или несколько оптовых торговых фирм, которые организуют распределение товара до конечных потребителей.
Другой пример бизнес-процесса — закупка сырья для производства тех же шин. Такой процесс также соответствует данному выше определению, но потребитель конечного результата процесса будет внутренним — это производственные цеха предприятия, в которых готовят резиновую смесь, обрезинивают металлокорд и т. д.
Результат бизнес-процесса — это, пожалуй, наиболее важная его составляющая. Деятельность без результата не может быть, в противном случае это не деятельность, а просто некое бесцельное времяпрепровождение. Без достижения результата (причем, заметим, с требуемыми потребителю характеристиками) деятельность бессмысленна. А от того, как процесс выстроен, зависят в том числе и издержки этого процесса.
У бизнес-процесса должен быть единый менеджер, который управляет процессом и отвечает за его результат. На практике часто бывает (это характерно для крупных компаний), что у бизнес-процесса есть так называемые владелец и менеджер процесса. Обе эти фигуры отвечают за результаты, но при этом владелец процесса обладает полномочиями изменять сам порядок выполнения процесса, а менеджер процесса осуществляет оперативное управление. Чтобы это было более понятно, эти различия проиллюстрируем на примере.
Есть процесс «Материально-техническое обеспечение». Менеджером процесса является начальник отдела снабжения — должностное лицо, непосредственно участвующее в процессе и отвечающее за результат. А владельцем процесса является заместитель генерального директора по закупкам — фигура вышестоящая и, что называется, «с весом». Знать, кто является менеджером и владельцем процесса, надо как минимум потому, что именно у этих людей потребуется собирать информацию о текущем состоянии процесса и согласовывать с ними предполагаемые изменения.
Существует некоторое количество классификаций бизнес-процессов. Мы приведем две из них. Более подробная детально отражает нюансы процессов, а более краткая обычно применяется консультантами при комплексном описании бизнес-процессов предприятий.
Итак, более подробная классификация бизнес-процессов имеет следующий вид:
- основные процессы;
- сопутствующие процессы;
- вспомогательные процессы;
- обеспечивающие процессы;
- управляющие процессы;
- процессы развития.
Основными бизнес-процессами являются процессы, ориентированные на производство товара или оказание услуги, являющиеся целевыми объектами создания предприятия и обеспечивающие получение дохода. Так, для завода древесно-стружечных плит и деталей (ДСП и Д) основным бизнес-процессом является производство ламинированной древесно-стружечной плиты.
Сопутствующие процессы — процессы, ориентированные на производство товара или оказание услуги, являющиеся результатами сопутствующей основному производству производственной деятельности и также обеспечивающие получение дохода. Так, для автотранспортного предприятия процесс ремонта стороннего транспорта на собственной ремонтной базе является сопутствующим процессом.
Вспомогательные бизнес-процессы — процессы, предназначенные для обеспечения выполнения основных БП и поддержания их специфических черт. Так, для ТЭЦ или ГЭС вспомогательным бизнес-процессом является процесс ремонта производственного оборудования.
Обеспечивающие бизнес-процессы — процессы, предназначенные для жизнеобеспечения всех остальных БП и ориентированные на поддержку их универсальных черт. На предприятиях любой отрасли это процесс финансового обеспечения деятельности, процесс кадрового обеспечения, инженерно-технического обеспечения и т. п.
Бизнес-процессы управления — это процессы, охватывающие весь комплекс функций управления на уровне каждого БП и бизнес-системы в целом. Это процессы стратегического, оперативного и текущего планирования, формирования и осуществления управленческих воздействий.
Бизнес-процессы развития — это процессы совершенствования производимого товара или услуги, технологий, модификации оборудования. Например, это проведение научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР) в машиностроении, процесс технического перевооружения в электроэнергетике и т. п.
Более простая классификация бизнес-процессов состоит из следующих типов:
- управляющие процессы;
- основные процессы;
- вспомогательные процессы.
При этом, чтобы не путаться в определениях, проще показать, как эти две классификации соотносятся между собой (табл. 1).
Таблица 1. Соответствие классификаций бизнес-процессов
| Подробная классификация | Простая классификация |
| Основные процессы Сопутствующие процессы |
Основные процессы |
| Вспомогательные процессы Обеспечивающие процессы |
Вспомогательные процессы |
| Управляющие процессы Процессы развития |
Управляющие процессы |
Хотелось бы сразу подчеркнуть, что эти процессы можно классифицировать не только таким образом. В реальной практике встречались, например, отдельно процессы взаимодействия с клиентами. Выбор классификации не столь принципиален, важно лишь понимать, зачем вообще нужна классификация. Дело в том, что в деятельности компании можно насчитать как минимум несколько десятков бизнес-процессов. Чтобы их как-то структурировать, и вводят определенные классификации.
С классификациями вообще все не так однозначно. Классический пример — процесс «Управление персоналом». К какому из типов по простой классификации его отнести? Ответ на этот вопрос будет неоднозначный. Процесс управления персоналом, если его проанализировать, состоит из ряда относительно независимых подпроцессов. Так, подпроцесс «Подбор персонала» явно относится к вспомогательным, поскольку при его реализации снабжаются все процессы организации ресурсами — сотрудниками. А вот подпроцесс «Планирование штатного расписания» следует отнести к управляющим, поскольку он задает, по сути, план набора персонала, т. е. создает некоторое управляющее воздействие для службы набора персонала. Примерно аналогичная ситуация будет с бухгалтерским учетом. Подготовка установленной бухгалтерской и налоговой отчетности — это обеспечивающий процесс. А подготовка первичных документов, из которых и собирается отчетность, — это вообще не процесс, а отдельные процедуры в основных бизнес-процессах.
Классификация бизнес-процессов помогает определить, как именно можно выделять конкретный процесс из общей массы.
Основные процессы мы выделяем исходя из результата, ценного для потребителя. Вспомогательные процессы мы выделяем по ресурсу, которым они снабжают компанию. И наконец, управляющие процессы мы выделяем по объекту, над которым осуществляется управляющее воздействие.
При этом важно не допускать классической ошибки: не выделять бизнес-процессы по принципу деятельности конкретного подразделения. В подавляющем большинстве случаев бизнес-процессы являются сквозными для организации, т. е. затрагивают несколько подразделений. Ведь подразделения не могут не взаимодействовать друг с другом, так как являются элементами одной системы. А это взаимодействие и есть, попросту говоря, бизнес-процессы.
Логично задаться вопросом: существуют ли универсальные модели бизнес-процессов, и если да, то какие они? Ответ также будет неоднозначен — и да, и нет.
С одной стороны, каждая организация имеет свою специфику деятельности, свою продукцию и услуги, определенных поставщиков и покупателей, действует на определенной территории, в определенном правовом поле и т. п. Поэтому говорить о типовых бизнес-процессах нельзя. На любой набор типовых бизнес-процессов можно привести контрпример, показывающий, что такой типовой набор будет неприменим к какому-либо конкретному предприятию.
С другой стороны (и многие консультанты по бизнес-процессам об этом знают), можно говорить об определенном типовом наборе бизнес-процессов применительно к отдельно взятой отрасли, в определенном регионе, в определенном временном промежутке. Причем все равно конкретная реализация бизнес-процессов будет несколько отличаться от типового набора.
Для наглядного описания бизнес-процессов компании на верхнем уровне используют так называемую карту процессов. На ней отображаются процессы верхнего уровня компании и показываются ключевые связи между ними. Как правило, процессы на карте подразделяются по типам в соответствии с выбранной классификацией. Карта процессов дает лишь общее представление о процессах компании, но для выявления издержек, связанных с процессами, ее явно недостаточно.
Bлaдиcлав Анaтoльeвич Гaгаpcкий — независимый консультант по упpaвлению, экспepт в области оптимизации и регламентации бизнес-процессов и анализа издержек, преподаватель программы МВА АНХ при Правительстве РФ, эксперт центра дистанционного образования «Элитариум»
Автор: Bлaдиcлав Анaтoльeвич Гaгаpcкий, независимый консультант по управлению, эксперт в области оптимизации и регламентации бизнес-процессов и анализа издержек, преподаватель программы МВА АНХ при Правительстве РФ.
Бизнес-процесс — это регулярно повторяющаяся последовательность взаимосвязанных мероприятий (операций, процедур, действий), при выполнении которых используются ресурсы внешней среды, создается ценность для потребителя и выдается ему результат.
Потребитель может быть как внешним, так и внутренним по отношению к организации. Внешний потребитель — это потребитель, который не входит в состав данной организации, а внутренний — тот потребитель, который находится в рамках данной организации.
Важно знать потребителя бизнес-процесса потому, что именно он явным или неявным образом задает требования к процессу и может оказывать влияние даже на сам факт существования конкретного процесса.
Если мы рассматриваем в качестве примера предприятие, производящее шины, то производство шин — это бизнес-процесс, причем основной для данного предприятия. Почему? Производство шин (как процесс) включает в себя множество взаимоувязанных операций, потребляет определенные ресурсы (сырье и материалы, электроэнергию, труд персонала и т. п.) и выдает определенный результат потребителю — готовую шину. Потребителем для этого процесса будет одна или несколько оптовых торговых фирм, которые организуют распределение товара до конечных потребителей.
Другой пример бизнес-процесса — закупка сырья для производства тех же шин. Такой процесс также соответствует данному выше определению, но потребитель конечного результата процесса будет внутренним — это производственные цеха предприятия, в которых готовят резиновую смесь, обрезинивают металлокорд и т. д.
Результат бизнес-процесса — это самая наиболее важная его составляющая. Деятельности без результата не бывает; иначе это не деятельность, а бесцельное времяпрепровождение. Без достижения результата (причем с требуемыми потребителю характеристиками) деятельность бессмысленна. А от того, как процесс выстроен, зависят в том числе и издержки этого процесса.
У бизнес-процесса должен быть единый менеджер, который управляет процессом и отвечает за его результат. На практике часто бывает (это характерно для крупных компаний), что у бизнес-процесса есть так называемые владелец и менеджер процесса. Обе эти фигуры отвечают за результаты, но при этом владелец процесса обладает полномочиями изменять сам порядок выполнения процесса, а менеджер процесса осуществляет оперативное управление. Чтобы это было более понятно, эти различия проиллюстрируем на примере.
Есть процесс «Материально-техническое обеспечение». Менеджером процесса является начальник отдела снабжения — должностное лицо, непосредственно участвующее в процессе и отвечающее за результат. Владельцем же процесса является заместитель генерального директора по закупкам — фигура вышестоящая и, что называется, «с весом». Знать, кто является менеджером и владельцем процесса, надо как минимум потому, что именно у этих людей потребуется собирать информацию о текущем состоянии процесса и согласовывать с ними предполагаемые изменения.
Существует некоторое количество классификаций бизнес-процессов. Мы приведем две из них. Более подробная детально отражает нюансы процессов, а более краткая обычно применяется консультантами при комплексном описании бизнес-процессов предприятий.
Итак, более подробная классификация бизнес-процессов имеет следующий вид:
- основные процессы;
- сопутствующие процессы;
- вспомогательные процессы;
- обеспечивающие процессы;
- управляющие процессы;
- процессы развития.
Основными бизнес-процессами являются процессы, ориентированные на производство товара или оказание услуги, являющиеся целевыми объектами создания предприятия и обеспечивающие получение дохода. Так, для завода древесно-стружечных плит и деталей (ДСП и Д) основным бизнес-процессом является производство ламинированной древесно-стружечной плиты.
Сопутствующие процессы — процессы, ориентированные на производство товара или оказание услуги, являющиеся результатами сопутствующей основному производству производственной деятельности и также обеспечивающие получение дохода. Так, для автотранспортного предприятия процесс ремонта стороннего транспорта на собственной ремонтной базе является сопутствующим процессом.
Вспомогательные бизнес-процессы — процессы, предназначенные для обеспечения выполнения основных БП и поддержания их специфических черт. Так, для ТЭЦ или ГЭС вспомогательным бизнес-процессом является процесс ремонта производственного оборудования.
Обеспечивающие бизнес-процессы — процессы, предназначенные для жизнеобеспечения всех остальных БП и ориентированные на поддержку их универсальных черт. На предприятиях любой отрасли это процесс финансового обеспечения деятельности, процесс кадрового обеспечения, инженерно-технического обеспечения и т. п.
Бизнес-процессы управления — это процессы, охватывающие весь комплекс функций управления на уровне каждого БП и бизнес-системы в целом. Это процессы стратегического, оперативного и текущего планирования, формирования и осуществления управленческих воздействий.
Бизнес-процессы развития — это процессы совершенствования производимого товара или услуги, технологий, модификации оборудования. Например, это проведение научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР) в машиностроении, процесс технического перевооружения в электроэнергетике и т. п.
Более простая классификация бизнес-процессов состоит из следующих типов:
- управляющие процессы;
- основные процессы;
- вспомогательные процессы.
При этом, чтобы не путаться в определениях, проще показать, как эти две классификации соотносятся между собой (табл. 1).
Таблица 1. Соответствие классификаций бизнес-процессов.
| Подробная классификация | Простая классификация |
| Основные процессы Сопутствующие процессы |
Основные процессы |
| Вспомогательные процессы Обеспечивающие процессы |
Вспомогательные процессы |
| Управляющие процессы Процессы развития |
Управляющие процессы |
Хотелось бы сразу подчеркнуть, что эти процессы можно классифицировать не только таким образом. В реальной практике встречались, например, отдельно процессы взаимодействия с клиентами. Выбор классификации не столь принципиален, важно лишь понимать, зачем вообще нужна классификация. Дело в том, что в деятельности компании можно насчитать как минимум несколько десятков бизнес-процессов. Чтобы их как-то структурировать, и вводят определенные классификации.
С классификациями вообще все не так однозначно. Классический пример — процесс «Управление персоналом». К какому из типов по простой классификации его отнести? Ответ на этот вопрос будет неоднозначный. Процесс управления персоналом, если его проанализировать, состоит из ряда относительно независимых подпроцессов.
Так, подпроцесс «Подбор персонала» явно относится к вспомогательным, поскольку при его реализации снабжаются все процессы организации ресурсами — сотрудниками. А вот подпроцесс «Планирование штатного расписания» следует отнести к управляющим, поскольку он задает, по сути, план набора персонала, т. е. создает некоторое управляющее воздействие для службы набора персонала. Примерно аналогичная ситуация будет с бухгалтерским учетом. Подготовка установленной бухгалтерской и налоговой отчетности — это обеспечивающий процесс. А подготовка первичных документов, из которых и собирается отчетность, — это вообще не процесс, а отдельные процедуры в основных бизнес-процессах.
Классификация бизнес-процессов помогает определить, как именно можно выделять конкретный процесс из общей массы.
Основные процессы мы выделяем исходя из результата, ценного для потребителя. Вспомогательные процессы мы выделяем по ресурсу, которым они снабжают компанию. Наконец, управляющие процессы мы выделяем по объекту, над которым осуществляется управляющее воздействие.
При этом важно не допускать классической ошибки: не выделять бизнес-процессы по принципу деятельности конкретного подразделения. В подавляющем большинстве случаев бизнес-процессы являются сквозными для организации, т. е. затрагивают несколько подразделений. Ведь подразделения не могут не взаимодействовать друг с другом, так как являются элементами одной системы. А это взаимодействие и есть, попросту говоря, бизнес-процессы.
Логично задаться вопросом: существуют ли универсальные модели бизнес-процессов, и если да, то какие они? Ответ также будет неоднозначен — и да, и нет.
С одной стороны, каждая организация имеет свою специфику деятельности, свою продукцию и услуги, определенных поставщиков и покупателей, действует на определенной территории, в определенном правовом поле и т. п. Поэтому говорить о типовых бизнес-процессах нельзя. На любой набор типовых бизнес-процессов можно привести контрпример, показывающий, что такой типовой набор будет неприменим к какому-либо конкретному предприятию.
С другой стороны (и многие консультанты по бизнес-процессам об этом знают), можно говорить об определенном типовом наборе бизнес-процессов применительно к отдельно взятой отрасли, в определенном регионе, в определенном временном промежутке. Причем все равно конкретная реализация бизнес-процессов будет несколько отличаться от типового набора.
Для наглядного описания бизнес-процессов компании на верхнем уровне используют так называемую карту процессов. На ней отображаются процессы верхнего уровня компании и показываются ключевые связи между ними. Как правило, процессы на карте подразделяются по типам в соответствии с выбранной классификацией. Карта процессов дает лишь общее представление о процессах компании, но для выявления издержек, связанных с процессами, ее явно недостаточно.
Получить практические навыки стратегического управления, и научиться обеспечивать выживание компании в долгосрочной перспективе вы можете с помощью курса «Стратегический менеджмент»:
Потребитель может быть как внешним, так и внутренним по отношению к
организации. Внешний потребитель — это потребитель, который не входит в состав
данной организации, а внутренний — тот потребитель, который находится в рамках
данной организации.
Важно знать потребителя бизнес-процесса потому, что именно он явным или
неявным образом задает требования к процессуи, следовательно, может оказывать
влияние даже на сам факт существования конкретного процесса.
Если мы рассматриваем в качестве примера предприятие, производящее шины, то
производство шин — это бизнес-процесс, причем основной для данного предприятия.
Почему? Производство шин (как процесс) включает в себя множество
взаимоувязанных операций, потребляет определенные ресурсы (сырье и материалы,
электроэнергию, труд персонала и т. п. ) и выдает определенный результат
потребителю — готовую шину. Потребителем для этого процесса будет одна или
несколько оптовых торговых фирм, которые организуют распределение товара до
конечных потребителей.
Другой пример бизнес-процесса — закупка сырья для производства тех же шин.
Такой процесс также соответствует данному выше определению, но потребитель
конечного результата процесса будет внутренним — это производственные цеха
предприятия, в которых готовят резиновую смесь, обрезинивают металлокорд и т. д.
Результат бизнес-процесса — это, пожалуй, наиболее важная его составляющая.
Деятельность без результата не может быть, в противном случае это не
деятельность, а просто некое бесцельное времяпрепровождение. Без достижения
результата (причем, заметим, с требуемыми потребителю характеристиками)
деятельность бессмысленна. А от того, как процесс выстроен, зависят в том числе
и издержки этого процесса.
У бизнес-процесса должен быть единый менеджер, который управляет процессом и
отвечает за его результат. На практике часто бывает (это характерно для крупных
компаний), что у бизнес-процесса есть так называемые владелец и менеджер
процесса. Обе эти фигуры отвечают за результаты, но при этом владелец процесса
обладает полномочиями изменять сам порядок выполнения процесса, а менеджер
процесса осуществляет оперативное управление. Чтобы это было более понятно, эти
различия проиллюстрируем на примере.
Есть процесс «Материально-техническое обеспечение». Менеджером процесса
является начальник отдела снабжения — должностное лицо, непосредственно
участвующее в процессе и отвечающее за результат. А владельцем процесса
является заместитель генерального директора по закупкам — фигура вышестоящая и,
что называется, «с весом». Знать, кто является менеджером и владельцем
процесса, надо как минимум потому, что именно у этих людей потребуется собирать
информацию о текущем состоянии процесса и согласовывать с ними предполагаемые
изменения.
Существует некоторое количество классификаций бизнес-процессов. Мы приведем
две из них. Более подробная детально отражает нюансы процессов, а более краткая
обычно применяется консультантами при комплексном описании бизнес-процессов
предприятий.
Итак, более подробная классификация бизнес-процессов имеет следующий вид:
* основные процессы;
* сопутствующие процессы;
* вспомогательные процессы;
* обеспечивающие процессы;
* управляющие процессы;
* процессы развития.
Основными бизнес-процессами являются процессы, ориентированные на производство
товара или оказание услуги, являющиеся целевыми объектами создания предприятия
и обеспечивающие получение дохода. Так, для завода древесно-стружечных плит и
деталей (ДСП и Д) основным бизнес-процессом является производство
ламинированной древесно-стружечной плиты.
Сопутствующие процессы — процессы, ориентированные на производство товара или
оказание услуги, являющиеся результатами сопутствующей основному производству
производственной деятельности и также обеспечивающие получение дохода. Так, для
автотранспортного предприятия процесс ремонта стороннего транспорта на
собственной ремонтной базе является сопутствующим процессом.
Вспомогательные бизнес-процессы — процессы, предназначенные для обеспечения
выполнения основных БП и поддержания их специфических черт. Так, для ТЭЦ или
ГЭС вспомогательным бизнес-процессом является процесс ремонта производственного
оборудования.
Обеспечивающие бизнес-процессы — процессы, предназначенные для
жизнеобеспечения всех остальных БП и ориентированные на поддержку их
универсальных черт. На предприятиях любой отрасли это процесс финансового
обеспечения деятельности, процесс кадрового обеспечения, инженерно-технического
обеспечения и т. п.
Бизнес-процессы управления — это процессы, охватывающие весь комплекс функций
управления на уровне каждого БП и бизнес-системы в целом. Это процессы
стратегического, оперативного и текущего планирования, формирования и
осуществления управленческих воздействий.
Бизнес-процессы развития — это процессы совершенствования производимого товара
или услуги, технологий, модификации оборудования. Например, это проведение
научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР) в
машиностроении, процесс технического перевооружения в электроэнергетике и т. п.
Более простая классификация бизнес-процессов состоит из следующих типов:
* управляющие процессы;
* основные процессы;
* вспомогательные процессы.
При этом, чтобы не путаться в определениях, проще показать, как эти две
классификации соотносятся между собой (табл. 1).
Таблица 1. Соответствие классификаций бизнес-процессов
Хотелось бы сразу подчеркнуть, что эти процессы можно классифицировать не
только таким образом. В реальной практике встречались, например, отдельно
процессы взаимодействия с клиентами. Выбор классификации не столь принципиален,
важно лишь понимать, зачем вообще нужна классификация. Дело в том, что в
деятельности компании можно насчитать как минимум несколько десятков
бизнес-процессов. Чтобы их как-то структурировать, и вводят определенные
классификации.
С классификациями вообще все не так однозначно. Классический пример — процесс
«Управление персоналом». К какому из типов по простой классификации его
отнести? Ответ на этот вопрос будет неоднозначный. Процесс управления
персоналом, если его проанализировать, состоит из ряда относительно независимых
подпроцессов. Так, подпроцесс «Подбор персонала» явно относится к
вспомогательным, поскольку при его реализации снабжаются все процессы
организации ресурсами — сотрудниками. А вот подпроцесс «Планирование штатного
расписания» следует отнести к управляющим, поскольку он задает, по сути, план
набора персонала, т. е. создает некоторое управляющее воздействие для службы
набора персонала. Примерно аналогичная ситуация будет с бухгалтерским учетом.
Подготовка установленной бухгалтерской и налоговой отчетности — это
обеспечивающий процесс. А подготовка первичных документов, из которых и
собирается отчетность, — это вообще не процесс, а отдельные процедуры в
основных бизнес-процессах.
Классификация бизнес-процессов помогает определить, как именно можно выделять
конкретный процесс из общей массы.
Основные процессы мы выделяем исходя из результата, ценного для потребителя.
Вспомогательные процессы мы выделяем по ресурсу, которым они снабжают компанию.
И наконец, управляющие процессы мы выделяем пообъекту, над которым
осуществляется управляющее воздействие.
При этом важно не допускать классической ошибки: не выделять бизнес-процессы
по принципу деятельности конкретного подразделения. В подавляющем большинстве
случаев бизнес-процессы являются сквозными для организации, т. е. затрагивают
несколько подразделений. Ведь подразделения не могут не взаимодействовать друг
с другом, так как являются элементами одной системы. А это взаимодействие и
есть, попросту говоря, бизнес-процессы.
Логично задаться вопросом: существуют ли универсальные модели
бизнес-процессов, и если да, то какие они? Ответ также будет неоднозначен — и
да, и нет.
С одной стороны, каждая организация имеет свою специфику деятельности, свою
продукцию и услуги, определенных поставщиков и покупателей, действует на
определенной территории, в определенном правовом поле и т. п. Поэтому говорить
о типовых бизнес-процессах нельзя. На любой набор типовых бизнес-процессов
можно привести контрпример, показывающий, что такой типовой набор будет
неприменим к какому-либо конкретному предприятию.
С другой стороны (и многие консультанты по бизнес-процессам об этом знают),
можно говорить об определенном типовом наборе бизнес-процессов применительно к
отдельно взятой отрасли, в определенном регионе, в определенном временном
промежутке. Причем все равно конкретная реализация бизнес-процессов будет
несколько отличаться от типового набора.
Для наглядного описания бизнес-процессов компании на верхнем уровне используют
так называемую карту процессов. На ней отображаются процессы верхнего уровня
компании и показываются ключевые связи между ними. Как правило, процессы на
карте подразделяются по типам в соответствии с выбранной классификацией. Карта
процессов дает лишь общее представление о процессах компании, но для выявления
издержек, связанных с процессами, ее явно недостаточно.