Бывают ситуации, когда работы выполнить в срок невозможно по объективным причинам, не зависящим от воли подрядчика. Ну, естественно иногда и по вине подрядчика, но и тут не все потеряно.
Некоторые заказчики не прочь за счет подрядчика сэкономить на ремонте, взыскав с него неустойку за нарушение сроков сдачи. По госконтрактам так вообще чуть что, сразу направляется требование об уплате неустойки. В статье я расскажу как противостоять недобросовестному поведению заказчиков.
Как минимизировать риски при нарушении сроков договора?
То, что работы не будут выполнены в срок, как правило, понятно не в последний день.
Соответственно возможны два варианта:
1) либо вы просто не успеваете выполнить работу в срок, по своей вине или вине заказчика – не важно;
2) либо вы вообще не сможете закончить работу.
В обоих случаях заказчик вправе потребовать оплаты неустойки за нарушение сроков выполнения работ, если у вас не будет доказательств того, что нарушение сроков выполнения работ возникло не по вашей вине.
Обстоятельства, не позволяющие завершить работу в срок
Если доделать работу вы объективно можете – необходимо найти формальные основания для приостановки работ, направить заказчику уведомление о приостановке и быстрее доделывать работу. Конечный срок работ будет «отодвинут» на количестве дней, пока заказчик устраняет обстоятельства, которые, якобы, не позволяют вам завершить работу.
Такими основаниями могут быть любые основания, не зависящие от воли подрядчика, не позволяющие завершить работу в срок, обстоятельства, которые грозят годности и прочности результата работы, в частности, поименованные в ст. 716 ГК РФ.
В 716 ГК РФ речь идет о непригодности и не качественности предоставленных заказчиком материала, оборудования, технической документации, о неблагоприятных для заказчика последствий выполнения его указаний о способе исполнения работы.
Собственно ваша обязанность приостановить работу при таких обстоятельствах и вытекает из ст. 716 ГК РФ, просто большинство подрядчиков игнорирует ее или ненадлежащим образом исполняет. Предусмотрено договором, что переписка осуществляется посредством направления писем – пишите письма, не надо звонить заказчикам или сообщать о проблемах не уполномоченным сотрудникам заказчика.
По моему опыту легче всего найти нужные нам обстоятельства в технической документации.
Например, не указаны в технической документации какие-либо работы, но вы понимаете, что из обязательно надо выполнить – уведомляете заказчика о приостановке и просите разъяснить кто будет такие работы выполнять, вы вроде как не обязаны за свой счет.
Или видите, что материала необходимо по факту больше, чем заложено в смете – уведомляете заказчика о приостановке и просите разъяснить, будут ли вносится в техническую документацию изменения или за чей счет дополнительный материал.
Иногда можно воспользоваться тем, что у заказчика нет доказательств передачи вам технической документации – уведомляете заказчика о приостановке работ и просите документацию предоставить. Пока почта идет, дней 5-10 можно «выиграть».
Соответственно письмо о приостановке вы направляете, а работу продолжаете. Маловероятно, что заказчик сможет впоследствии доказать, что работа реально была приостановлена.
Если работу нельзя закончить
Если есть понимание, что работу доделать не реально, либо вам уже экономически нецелесообразно продолжать выполнение работ – также находите и описываете обстоятельства, не зависящие от воли подрядчика, не позволяющие завершить работу, и приостанавливаете работу, соответственно письменно уведомив об этом заказчика.
В случае, если заказчик не устраняет эти обстоятельства – отказываетесь от исполнения договора и передаете заказчику результат фактически выполненных работ.
Если же заказчик не исполняет свои встречные обязательства по договору – не передает материал, не оплачивает аванс или промежуточные платежи, не передает проектную документацию – можете сразу отказаться от исполнения договора и потребовать оплаты фактически выполненных работ. Данное право предоставлено вам ст. 718 ГК РФ.
Все вышеуказанные манипуляции необходимы на случай, если дело дойдет до суда. Получив ваше уведомление, возможно заказчик напишет вам ответное письмо, возможно – нет. Возможно обеспечит себя доказательствами того, что обстоятельства устранены или отсутствуют, возможно – нет.
В любом случае, ваши шансы сохранить право на оплату без удержания неустойки за нарушение сроков выполнения работ значительно увеличиваются.
Получив ваше письмо, заказчик, с большой долей вероятности, предпримет меры, для того, чтобы вас «проучить». Так, заказчики по госконтрактам могут воспользоваться своим правом принять решение об отказе от исполнения контракта.
Таким образом, иногда стратегически верным первому отказаться от исполнения договора.
Очевидно, что если подрядчик первый откажется от исполнения контракта, то последующий отказ заказчика будет незаконным, так как нельзя расторгнуть расторгнутый договор.
В заключение – не нарушайте сроки выполнения работ, а если уж так случилось, что не успеваете выполнить работу в срок, заблаговременно принимайте меры, чтобы не попасть на неустойку.
Так сказать для закрепления материала, смотрите видео на эту тему и не забывайте подписываться на канал. Также подписывайтесь на канал в Телеграм, чтобы получать уведомления о новых статьях.
Переходите к просмотру и подписывайтесь на канал
Композиция делового письма обыкновенно трехчастна. Первая часть вводная (зачин), вторая часть основная, информативная, третья часть заключительная, резюмирует информацию и содержит пожелания дальнейшего сотрудничества.
Все речевые действия в деловом общении можно разделить на просьбы, сообщения, предложения и подтверждения. Структура письма может выглядеть следующим образом:
• Просим…
• Также просим…
• А также просим…
• Сообщаем…
• Одновременно сообщаем…
Выделение каждого речевого действия в самостоятельный аспект необходимо потому, что по каждой просьбе, по каждому предложению принимается самостоятельное решение.
Первая часть письма обычно содержит информацию о реальных, имевших место фактах, событиях (ссылка, мотивация, история вопроса); вторая часть называет желаемые, предполагаемые события.
Многоаспектное письмо представляет собой последовательно повторяющиеся содержательные аспекты, синтаксически оформленные в виде абзацев.
Для связи аспектов и содержательных фрагментов одноаспектных писем используются стандартные выражения:
• Во-первых… Прежде всего…
• Во-вторых… Затем…
• В-третьих… В заключение…
• Переходя к следующему вопросу…
• Что касается вопроса о…
• Учитывая все вышесказанное…
• Исходя из вышесказанного…
• В связи с необходимостью вернуться к вопросу о…
• Подводя итоги, необходимо подчеркнуть…
• В заключение выражаем надежду на…
• В заключение хотим напомнить Вам о…
Стандартные выражения деловой переписки
Первой частью любого письма (аспекта) является мотивация, объясняющая побудительные мотивы, причины составления текста.
Стандартные выражения, указывающие на причину
• По причине задержки оплаты…
• В связи с неполучением счета-фактуры…
• Ввиду несоответствия Ваших действий ранее принятым договоренностям…
• Ввиду задержки получения груза…
• Вследствие изменения цен на энергоносители…
• Учитывая, что производственные показатели снизились на…
• Учитывая социальную значимость объекта…
При ссылках
• Ссылаясь на Вашe письмо от…
• В соответствии с достигнутой ранее договоренностью…
• Ссылаясь на Ваш запрос от…
• Ссылаясь на устную договоренность…
• В ответ на Ваше письмо (запрос)…
• В соответствии с нашей договоренностью…
• На основании нашего телефонного разговора…
• На основании устной договоренности…
• Согласно постановлению правительства…
• Согласно Вашей просьбе…
• Согласно протоколу о взаимных поставках…
• Согласно спецификации…
• Ссылаясь на переговоры…
Указание на цель
• В целяx скорейшего решения вопроса…
• В целях выполнения распоряжения…
• Для согласования спорных вопросов…
• Для согласования вопросов участия…
• Для наиболее полного освещения деятельности Вашей oрганизации в СМИ.
• Для решения спорных вопросов…
• В целях безопасности прохождения груза…
• В ответ на Ваш запрос…
• Во избежание конфликтных ситуаций…
Все перечисленные выражения необходимо использовать с учетом контекста и речевой ситуации.
Стандартные фразы предваряют основную информацию, выраженную глагольной конструкцией, и соответствуют стандартным речевым ситуациям:
• этикетные ритуалы: благодарю, выражаю надежду, выражаем благодарность, желаем успехов, приносим извинения, выражаем соболезнование;
• сообщения: сообщаем, ставим Вас в известность, извещаем, уведомляем;
• подтверждения, заявления: подтверждаем, заверяем, заявляем, объявляем;
• требования, просьбы: приказываю, постановляю, настаиваем, прошу, обращаемся к Вам с просьбой;
• обещания: гарантируем, заверяем, обязуемся;
• напоминания: напоминаем;
• предложения: предлагаем.
Стандартизована в деловых письмах, равно как и в других типах документов, сочетаемость слов:
• контроль — возлагается,
• цена — устанавливается (снижается, поднимается),
• задолженность — погашается,
• сделка — заключается,
• рекламация (претензия) — предъявляется (удовлетворяется),
• платеж — производится,
• счет — выставляется (оплачивается),
• вопрос — поднимается (решается),
• скидки — предоставляются (предусматриваются),
• оплата — производится,
• возможность — предоставляется,
• договоренность — достигается,
• кредит — выделяется и т. п.
Сотрудничество чаще всего бывает плодотворным, взаимовыгодным,
деятельность — успешной,
вклад — значительным,
позиции — конструктивными (прочными),
доводы — вескими,
необходимость — настоятельной,
спектр (услуг) — широким,
скидки — значительными / незначительными,
предложение — конструктивным,
разногласия — существенными / несущественными,
рентабельность — высокой / низкой,
расчеты — предварительными или окончательными и т. п.
Манипулирование временем
В качестве основных мер, связанных с изменениями в области временного планирования, могут быть рассмотрены:
- изменение сроков завершения работ;
- смещение вех проекта;
- увеличение общего срока завершения проекта.
Изменение сроков завершения работ
Данный метод может быть реализован двумя способами.
- Переброска ресурсов внутри проекта
- Суть мероприятия — изменение количества ресурсов, выделенных для критических и некритических работ (переброски ресурсов с одной работы на другую) с целью сокращения общей продолжительности проекта.
- Применяется в случае, когда существует угроза срыва запланированных сроков проекта и имеются некритические работы, ресурсы которых могут быть временно использованы для выполнения критических работ.
- Находится в области плановых потерь, поскольку построение и модификация технологический последовательности календарного графика производится непосредственно исполнителем проекта, тогда как заказчика могут интересовать вехи проекта или только дата его завершения.
- Преимущества — увеличение ресурса на критической работе производится за счет уже запланированного в данном проекте ресурса и не приводит к существенному удорожанию проекта.
- Недостатки:
- новому сотруднику необходимо время для срочной смены вида деятельности в проекте;
- при увеличении продолжительности работ некритического пути может возникнуть запараллеливание работ, что повлечет снижение управляемости на некоторых участках проекта.
- Перемещение работ в пределах вех с изменением зависимостей
- Суть мероприятия — изменение технологической последовательности (запараллеливание) работ с целью сокращения общей длительности проекта.
- Применяется в случае, когда происходит срыв запланированных сроков проекта (увеличение продолжительности работы некритического пути) вследствие ошибок календарного планирования либо ошибок ресурсного планирования (использование одного ресурса в двух или более проектах, психологическая несовместимость в рабочей группе проекта и т. д.).
- Находится в области плановых потерь, поскольку построение и модификация технологической последовательности календарного графика производится непосредственно исполнителем проекта, тогда как заказчика могут интересовать вехи проекта или только дата его завершения.
- Преимущества- привлечение новых сотрудников в рабочую группу не требуется и, следовательно, не происходит снижение управляемости в проекте.
- Недостатки:
- увеличение количества одновременно выполняемых работ влечет увеличение нагрузки на менеджера проекта; если проект большой и произошло перемещение большого числа работ, то может встать вопрос об увеличении управленческого персонала;
- возможно увеличение стоимости проекта вследствие увеличения продолжительности работ с сохранением количества исполнителей;
- возрастает вероятность срыва сроков.
Смещение вех
- Суть мероприятия — назначение для вехи новой даты.
- Применяется в случае, когда вследствие объективных причин рабочая группа не может закончить работу в намеченный срок и при этом веха проекта не привязана к событию, которое нельзя перенести, а общая продолжительность проекта не увеличивается.
- Находится в области допустимых потерь, поскольку смещение вехи не оказывает значительного влияния на проект, не приводит к значительным финансовым потерям (удорожание проекта, привлечение новых ресурсов в проект и т. д.).
- Преимущества- работы ведутся в обычном режиме, перегрузки ресурсов при этом не происходит.
- Недостатки — изменение в худшую сторону имиджа компании, неполучение премии.
Увеличение общего срока проекта
- Суть мероприятия — увеличение продолжительности проекта.
- Применяется в случае невозможности сдачи проекта в срок, оговоренный в контракте.
- Находится в области:
- при изменении требований заказчика— в области допустимых потерь, когда предполагается дополнительная оплата работ, компенсирующая издержки; в области нежелательных потерь — когда предлагаемая дополнительная оплата работ по проекту не покрывает издержки;
- по вине компании — в области нежелательных или недопустимых потерь в зависимости от величины дополнительных финансовых расходов или степени риска ухудшения репутации компании.
- Преимущества- работы ведутся в обычном режиме, перегрузки ресурсов при этом не происходит.
- Недостатки:
- невозможность использования привлеченных ресурсов в других проектах;
- возможное применение штрафных санкций со стороны заказчика;
- значительное возрастание давления заказчика на рабочую группу;
- возможное ухудшение репутации компании.
Манипулирование продуктом (качеством)
В качестве основных мер, связанных с изменениями в области продуктового планирования, могут быть рассмотрены:
- снижение качества продукта;
- замена продукта;
- исключение продукта.
Снижение качества продукта
- Суть мероприятия — снижение качества как у части проекта (комплектующих), так и у всего проекта в целом.
- Применяется в случае, когда заказчик в контракте не установил жесткие требования к качеству продукта/услуги, а компания в силу каких-либо причин (специфичности проекта и т. д.) не может предоставить продукт/услугу запланированного качества.
- Применяется в случае, когда:
- заказчику необходимо уложиться в запланированные сроки и/или не допустить перерасхода бюджетных средств проекта;
- компания не способна поставлять продукт требуемого заказчиком уровня качества.
- Находится в области плановых потерь, поскольку возможность определенного снижения качества продукта проекта изначально заложена в контракте (возможно, в неявной форме).
- Преимущества — возможность использования менее квалифицированных ресурсов вместо запланированных, которые перейдут в другой, более важный проект.
- Недостатки — возможен конфликт с заказчиком.
Замена продукта
- Суть мероприятия — замена оговоренного в контракте продукта (услуги) на аналогичный.
- Применяется в случае, когда компания по объективным причинам (например, переход платформенного программного обеспечения из одной ценовой ниши в другую и т. д.) не может предоставить продукт/услугу, ранее оговоренную в проекте.
- Применяется в случае, когда компания по объективным причинам (например, вследствие удорожания платформенного программного обеспечения) не может предоставить продукт/услугу по ранее оговоренной в контракте цене.
- Находится в области:
- допустимых потерь, если аналог устраивает заказчика, а замена продукта/услуги не сопряжена с большими финансовыми затратами;
- нежелательных потерь, если поиск аналогичного продукта сопровождается большими финансовыми и временными потерями или перечень предлагаемых продуктов не устраивает заказчика,
- Преимущества — продолжение выполнения проекта, а также сохранение деловых партнерских отношений с заказчиком.
- Недостатки:
- возможное увеличение времени реализации проекта (так как время, потраченное на поиск необходимого продукта, не было учтено в календарном плане проекта);
- возможен конфликт с заказчиком;
- возможно незначительное увеличение стоимости проекта.
Исключение продукта
- Суть мероприятия — отказ от продукта/услуги, оговоренной в контракте.
- Применяется в случае, когда предоставление услуги/продукта невозможно (снятие с производства продуктов, платформ для разработки программного обеспечения и т.д.), а аналог, удовлетворяющий требования заказчика, подобрать не удалось.
- Находится в области нежелательных потерь, поскольку компания понесет прямые финансовые потери (заказчик не оплатит выполненный объем работ).
- Преимущества — компания понесет минимальные потери, если проблема будет выявлена на ранней стадии проекта, а также высвободит ресурсы для других, возможно более прибыльных, проектов.
- Недостатки:
- ресурсы, выделенные на реализацию проекта, какое-то время будут простаивать, пока их не запланируют в другой проект;
- компания может понести убытки в виде штрафных санкций за невыполнение условий контракта.
Выводы
Необходимость сокращения продолжительности проекта возникает по многим причинам, таким, как установленные сроки, соображения о своевременном выходе на рынок, стимулирующие контракты, потребность в ключевых ресурсах, высокие накладные расходы или просто непредвиденные отсрочки. Ситуации довольно часты на практике и известны, как выбор альтернативных решений стоимости времени. В этой главе представлены логические формальные процессы оценки ситуаций, которые требуют сокращения продолжительности проекта. Сокращение продолжительности проекта увеличивает риск опоздания. Насколько сокращать продолжительность проекта от нормального времени до оптимального, зависит от чувствительности сети проекта. Чувствительная сеть — это та, которая имеет несколько критических или почти критических путей. Следует весьма осторожно относиться к сокращению чувствительной сети, чтобы избежать повышения риска проекта. И наоборот, нечувствительные сети представляют потенциально большие возможности для значительного снижения издержек путем устранения некоторых накладных расходов с небольшим риском.
Вопросы для повторения
- Определите 5 косвенных издержек для достаточно сложного проекта. Почему эти издержки классифицируются как косвенные?
- Как руководитель проекта может использовать график стоимости проекта? Объясните.
- При сокращении продолжительности проекта вы должны избегать общих фондов. Почему?
- Сокращение продолжительности проекта повышает риск опоздания. Объясните.
- Возможно ли сократить критический путь и сэкономить деньги? Объясните, как.
- Почему важно учитывать косвенные издержки при анализе потенциальных альтернатив проекта?
- Чувствительные и нечувствительные сети должны рассматриваться по-разному в решении вопроса о сокращении проекта. Дайте подробное объяснение рисков, связанных с изменением каждого типа сети проекта.
Почему одних руководителей уважают, а других нет? Как хорошему начальнику удается найти общий язык со всеми и создать настоящую команду? Мы уже писали про качества настоящего лидера — но это только полдела. Еще важно не допускать распространенных ошибок, которые сильно портят авторитет. Что это за ошибки — давайте разбираться.
Смертельная ошибка № 1 — некомпетентность и непрофессионализм
Руководитель, который не разбирается во всех тонкостях процесса — как дирижер оркестра, не знающий нотной грамоты. Вы обязаны знать, как все работает, причем в деталях. Подчиненные вечно бегают к начальству с вопросами. А как сделать тут, а что предпринять здесь и так далее. На большинство рабочих вопросов начальник должен отвечать навскидку. Не думать полдня, советуясь с коллегами и мониторя интернет, а сразу.
Недаром в советское время директоров выращивали с низов. Так человек проходит весь путь от работника до руководителя высшего звена. Только зная все тонкости работы, можно ставить адекватные и выполнимые задачи подчиненным.
Пример
Вы открываете магазин. Нанимаете администратора и даете поручение найти поставщиков и требуете, чтобы товар был на полках к завтрашнему утру. Это нереально. Если бы разбирались в вопросе, то знали бы, что такие вещи не делаются по щелчку пальца. Поставщиков надо для начала найти, потом заключить с ними договора поставок, обменяться реквизитами, согласовать детали доставки и оплаты. И только потом делать заказ, который еще надо привезти. Упс, а вы-то и не знали. И поставили администратору невыполнимую задачу. Догадайтесь, что он о вас теперь думает? Если, конечно, еще не сбежал от такого хозяина.
Понятно, что все знать невозможно. Если не можете сразу ответить подчиненному, возьмите небольшую паузу. Прямо так и скажите: “Навскидку не отвечу, надо уточнить детали”. И в кабинет — читать книжку или искать информацию в других источниках.
Смертельная ошибка № 2 — неумение делегировать полномочия
Каждый второй руководитель попадается на эту удочку. Причина в том, что они считают, что могут сделать все лучше работников. Да а кто спорит-то? Но вы здесь не для этого! Ваша задача — руководить процессом. Каждый должен заниматься своим делом. Усвойте простое правило: не делайте того, что можно поручить другому. Директор должен подписывать бумаги, заниматься стратегией и глобальными вопросами, менеджер — звонить клиентам, а водитель — рулить. А если в вашей компании, как в известном стихотворении, “рыбы по полю гуляют, жабы по небу летают”, то получится вот что:
- без вас ничего не будет работать. Сотрудники будут ждать, что босс придет и все сделает за них;
- у вас ни на что не будет хватать времени;
- вы потеряете авторитет у подчиненных. Начальник отдела, меняющий туалетную бумагу в уборной, уважения не вызывает.
Пример из жизни
Был такой замдиректора, который никому не доверял. Вечно боялся, что менеджер прихватит пачку бумаги, когда пойдет на склад, и унесет ее домой. Поэтому выдавал бумагу сам. Когда бухгалтер уходила в отпуск, он лично раздавал листочки с месячной зарплатой. А то поручишь кому-то — узнают о зарплате начальства и разболтают всем, вот такая была логика. По непонятным причинам зам обзванивал клиентов, хотя это вполне можно было поручить любому менеджеру. В результате бедолага регулярно “получал” от директора за то, что не успевал выполнять свою непосредственную работу. А сотрудники хихикали за спиной.
Смертельная ошибка № 3 — нарушение субординации
Простое человеческое желание быть ближе к коллективу может принести серьезные неприятности. Подчиненные должны четко чувствовать дистанцию. Иначе сядут на шею. Человеческая натура такова, что как только работники почувствуют вас “своим”, они почему-то станут считать, что им позволено нарушать дисциплину, не особо усердствовать на работе и им за это ничего не будет.
Если вы стали руководителем нового коллектива, это проще. Нет эмоциональных связей с сотрудниками — стройте отношения с чистого листа так, как считаете нужным. Если вас повысили — поставили руководить теми, с кем вы еще вчера ходили на обеденный ланч — будет намного сложнее. Придется перестраивать отношения. Однако это неизбежно, если вы хотите эффективно руководить.
Пример
Вы были менеджером, а теперь стали руководителем отдела продаж. Буквально — начальником своих друзей. Придется выбирать — быть хорошим другом или хорошим боссом. Лучшее, что можно сделать, — это провести четкую грань: работа/досуг. Объясните коллективу, что с 9 до 18 вы их начальник. Вы общаетесь с руководством, обедаете с другими начальниками отделов. А вне работы все остается по-старому: дружеские посиделки, футбол-кино, разговоры и все дела.
Смертельная ошибка № 4 — излишняя мягкость
Босс должен уметь карать и миловать. Мямля, который не может наказать провинившегося сотрудника, — плохой руководитель. Это часть работы: наказывать нарушителей, штрафовать и лишать премий. К сожалению, без отрицательной мотивации никуда. Иначе эффект будет, как в предыдущем пункте: коллектив расслабится и станет работать хуже. Это часть воспитательной работы — прямо как с детьми.
Тем более нельзя быть мягкотелым с контрагентами, банком, арендодателем и прочее. Одно из главных качеств крутого топ-менеджера — умение жестко вести деловые переговоры, не поступаясь интересами компании. Торгуйтесь об уменьшении аренды до последнего. Выбивайте у поставщиков скидки и не соглашайтесь с базовыми ценами. Штрафуйте подрядчиков, если те накосячили.
Смертельная ошибка № 5 — не следовать новым веяниям
“Мы всегда так делали” — худшее, что может сказать руководитель. Непрерывное и быстрое развитие — вот залог успеха современного бизнеса. Новые тенденции и тренды появляются чуть ли не каждый день. Тот, кто держит нос по ветру и своевременно внедряет новшества, получает конкурентные преимущества.
Потому руководитель должен обучаться сам и прокачивать своих сотрудников. Все новые приемы работы сразу внедрять в дело. Ну или, по крайней мере, пробовать. Лучше сделать и пожалеть, чем не сделать и пожалеть. Попробовал одно, не пошло — пробуем по другому. Не мытьем, так катаньем. А если работать по старинке и не развиваться — рано или поздно вас обойдут конкуренты. Причем скорее рано, чем поздно.
Пример
Сейчас в моде интернет-маркетинг — продвижение товаров и услуг через всемирную паутину. Любая компания должна иметь свой сайт, группы в социальных сетях, каналы в мессенджерах. Но и этого уже мало. Вести и продвигать эти ресурсы должны специальные агентства, иначе в поисковой выдаче они будут так далеко, что пользователь их просто не найдет. Так вот, если не следовать этой тенденции, об успехе в бизнесе можно забыть.
Смертельная ошибка № 6 — никого не слушать
Модель “Я начальник, ты — дурак” заведомо проигрышная. А вот многие руководители так не считают и вовсю применяют авторитарный стиль общения. Или думают, что если они прислушаются к мнению подчиненных и сделают так, как те предлагают, это пошатнет их авторитет. Это ошибка.
Советуйтесь с работниками по вопросам, в которых сомневаетесь. Особенно с опытными. К новичкам тоже стоит прислушаться. У них свежий взгляд на вещи — это помогает видеть то, что вы давно перестали замечать. Уважения коллектива это только добавит. Подчиненные будут знать, что их начальник не упертый баран, который принимает решения не потому что так лучше, а потому, что он так сказал. Но не увлекайтесь. Многие настолько привыкают советоваться, что уже не могут принять решения сами. Отсюда — следующая ошибка.
Смертельная ошибка № 7 — боязнь нести ответственность
Принимать решения и брать ответственность на себя — прямая обязанность любого начальника. Это работник может кивнуть головой на босса и сказать, что он приказал так делать. И часто руководители ответственности боятся. Это приводит к печальным последствиям:
- решение вопроса затягивается;
- высшее руководство начинает сомневаться в вашей компетенции;
- работники перестают обращаться по рабочим вопросам. Толку то, если босс будет думать неделю.
Чтобы с уверенностью принимать правильные решения, надо быть профессионалом. Отчего возникают сомнения? Обычно от незнания. Видите, как ошибки и их последствия переплетены между собой? Учитесь, будьте компетентным профи — и самые сложные решения будут даваться легко. А ответственность будет только в виде премий и удовлетворения.
Смертельная ошибка № 8 — выделять любимчиков и изгоев
Ко всем членам коллектива относитесь одинаково. Если за одни и те же провинности с одного дерут в хвост и в гриву, а другого гладят по головке — в команде быстро произойдет раскол. И она развалится. Любимчиков не любят. С таким никто не захочет работать в паре. Может дойти и до подсиживаний с подставами. Подробнее об этих ситуациях можно почитать в нашей статье про токсичных сотрудников.
Поэтому главное правило в этом контексте такое: “Если что-то можно, то можно всем. Если нельзя — нельзя никому”
Единственное исключение из правил — новички. Им позволительны мелкие провинности, но только в работе. Ну не может человек с первого дня делать все правильно и вовремя. Ему нужно какое-то время, чтобы научиться — мы писали об этом в статье про адаптацию новичка в коллективе. А вот к дисциплине приучайте сразу. Небольшие опоздания, незапланированные перекуры и прочие мелочи могут быстро превратиться в привычку. Такие вещи надо пресекать.
Смертельная ошибка № 9 — раздолбайство
Это можно описать так: делегировал-делегировал, да переделегировал. Можно настолько увлечься распределением полномочий, что перестать работать вообще. К сожалению директор, спихнувший все на заместителей и появляющийся в офисе на часок после обеда, — явление не единичное.
В целом главное здесь — чувствовать грань. С одной стороны, у идеального начальника все работает его непосредственного участия. С другой — нужно всегда держать руку на пульсе: знать, как идут дела, принимать ключевые решения, планировать основные направления развития.
Еще важно принимать участие в неформальной жизни команды. Не отстраняйтесь от новогодних корпоративов и выездов на природу, посещайте выступления вашей спортивной команды, если она есть. Словом, не игнорьте движуху вне офиса.
Смертельная ошибка № 10 — неумение планировать время
Вечно ничего не успеваете, опаздываете на важные деловые встречи, остаетесь после работы что-то доделывать? Это явные признаки провала в тайм-менеджменте. Последствия могут быть ужасными, и это не шутка:
- вы будете срывать важные сделки и упускать выгодные контракты;
- потеряете доверие партнеров. Слово бизнесмена должно быть твердым, как пармезан. Простите, как камень. С тем, кто обещал перезвонить и не сделал этого, работать не будут;
- сотрудники будут брать с вас пример. Если босс все время опаздывает, не успевает позвонить, забывает о поручениях — коллектив быстро скопируют такое поведение. Помните, что работники во многом берут пример с руководителя.
Поэтому научитесь планировать свое время. Если у вас нет прирожденной пунктуальности — придется учиться. Успокоим: планирование — это вопрос привычки. Сначала будет даваться нелегко, а потом все пойдет как по маслу.
Выбирайте любой способ: модные приложения-органайзеры, бумажный ежедневник, напоминалки на телефоне — и вперед. Главное, составляйте план на некоторое время вперед и строго придерживайтесь его.
Если вы нашли у себя хотя бы одну такую ошибку — это повод задуматься. Но не переживайте — такое встречается практически у всех. Теперь вы знаете, что нужно делать. Предупрежден — значит вооружен! Удачи в бизнесе!
Возможно вам также будет интересно: