Всеобщее качество tqm в российских компаниях

Лапидус, Вадим Аркадьевич — Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях /

Автор: эксперт Вадим Аркадьевич Лапидус, доктор технических наук, генеральный директор СМЦ «Приоритет», профессор Государственного университета Высшей школы экономики (Н. Новгород).

Начнем с определений. Существует несколько определений TQM. Вот одно из них:

«Total quality management это система действий, направленных на достижение удовлетворения и восхищения потребителей (клиентов), рост возможностей работников, более высокие, долговременные доходы и меньшие затраты». Мы видим, что это и есть главные цели любого бизнеса.

Вот еще одно определение TQM, взятое из международного стандарта ИСО 8402 «Менеджмент качества и обеспечение качества: «TQM (всеобщее руководство качеством) — подход к руководству организацией, нацеленный на качество, основанный на участии всех ее членов и направленный на достижение долгосрочного успеха путем удовлетворения потребителя и выгоды для всех членов организации и общества».

Интересны примечания к понятию TQM из упомянутого стандарта.

1. «Все члены» означает персонал во всех подразделениях и на всех уровнях организационной структуры.
2. Сильное и настойчивое лидерство руководство высшей администрации, обучение и подготовка всех членов организации являются существенными моментами для успешной реализации TQM.
3. При всеобщем руководстве качеством (TQM) концепция качества имеет отношение к достижению всех целей управления.
4. Концепция «выгоды для общества» подразумевает выполнение требований общества».

К настоящему времени около 300 тыс. компаний по всему миру внедрили международные стандарты качества; переходя на концепцию всеобщего качества, поменяли свою корпоративную культуру и методы менеджмента. В мире утвердилось общее мнение, которое очень четко сформулировал Дональд Питерсон (Donald Peterson), исполнительный директор компании Ford Motors Company. «Фирмы, которые не усвоят культуру всеобщего качества, обречены на поражение, они не выдержат конкуренции».

Возможно, нам могут упрекнуть в том, что истины качества выглядят слишком простыми и банальными. Но это кажущаяся простота. Если перефразировать Германа Гессе, TQM является истиной, которую надо пережить.

Может ли TQM стать национальной идеей России?

Многие страны — Япония, Корея, Сингапур, Малайзия, Гонконг, Англия, Германия, в последние годы Бразилия — подняли концепции Всеобщего качества на уровень национальной идеи. В США появились публикации с предложениями о внесении изменении в Конституцию страны, отражающих тот факт, что США является родиной многих концепций качества и должна быть страной качества.

Вынесение идей Всеобщего качества на уровень нации является необходимым хотя бы по следующим четырем причинам.

1. Системный характер обеспечения качества. Качество продукции, услуг — системное понятие, оно с трудом решается в рамках одного, отдельно взятого предприятия. Особенно четко это видно на примере автомобильной продукции. Чтобы поднять качество своих автомобилей, «АвтоВАЗ» и «ГАЗ» должны потребовать соответствующего подъема качества продукции от своих поставщиков. Их около полутысячи у каждого. Поставщики, в свою очередь, должны добиваться подъема качества своих поставщиков-субподрядчиков. А это уже тысячи предприятий, значительная часть промышленности.

2. Авторитет продукции начинается с ее национальной принадлежности. Покупатели в своем выборе чаще всего ориентируются на страну, к которой принадлежит производитель. Репутация страны в вопросах качества — очень важный фактор успеха в международной торговле. Все знают: японское — значит отличное. Другое отношение к китайским товарам, польским и, к сожалению, к российским. Переломить ситуацию можно лишь представив концепцию Всеобщего качества как основу экономической политики страны.

3. Социально-экономический аспект Всеобщего качества. Концепции TQM гуманны и справедливы, они несут классовый мир и сотрудничество между владельцами, менеджерами и служащими. Другими словами, концепции Всеобщего качества привносят стабильность и справедливость в социальную жизнь страны, общества, и в этом они также должны быть востребованы на национальном уровне. Для России начала XXI вв. концепции Всеобщего качества представляют дополнительный интерес в связи с отсутствием идеи, объединяющих страну.

4. Использование научно-технического потенциала России. Очевидно, что концепции Всеобщего качества особенно привлекательны для научной и в целом интеллектуальной части общества. Огромное количество научных работников из бывших отраслевых НИИ, профессора и преподаватели вузов не востребованы сегодня промышленностью. Масштабное внедрение TQM на большом числе российских компаний с продуманной поддержкой государства могло бы начать процесс интеграции науки и производства.

Процитируем русского философа Ивана Ильина (1882-1954):

«Верим и знаем: придет час, и Россия восстанет из распада и унижения и начнет эпоху нового расцвета и нового величия. Но возродится она и расцветет лишь после того, как русские люди поймут, что спасение надо искать в качестве! Всмотритесь в пути и судьбы России, вдумайтесь в ее крушение и унижение. И вы увидите, что все основные затруднения ее были от объема и количества. На протяжении веков вся беда наша, вся опасность наша состояла в том, что судьба навязывала нам неисчерпаемое обилие — обилие пространств, племен и людей и не давала нам времени для того, чтобы проработать это обилие, овладеть им, извлечь из него скрытые силы и довести их до качественного расцвета. На протяжении своей истории Россия как бы задыхается в этой борьбе с объемом и количеством начиная с южных степей и кончая северными лесами; начиная от монгольских нашествий и кончая небывалым фронтом последней войны, начиная от ста шестидесяти племен и наречий и кончая аграрным перенаселением наших дней. Россия могла существовать, только втягивая, включая в себя это обилие, разбрасывая по нему свои силы и перенапрягаясь в этом разбрасывании; избывая одну беду для того, чтобы встречать другую, стучащуюся в ворота. И вечно опаздывая, отставая от соседей. Вот почему мы всегда были не готовы и шли на «авось», и «авосевы города стояли негорожены». Вот почему мы никогда не могли предусмотреть всех опасностей и привыкли утешаться успокоительным и беспечным «небось». Вот почему нам всегда было не до качества: хоть «как-нибудь», да «быть бы живу».

Русская душа и до сих пор еще не поняла и не осмыслила, какой соблазн, какую отраву она впитала в себя вместе с этой идеей бескачественного обилия и объема.

Где то в глубине души у русского человека живет смутная, но твердая уверенность, что качество ему «не нужно»; что это — «заморские выдумки»; что при «нашем» обилии и при «нашей» даровитости мы без учения и без старания, без умения и без навыка «по-своему справимся» и даже «еще лучше выйдет».

Да, в нашей прошлой истории нам не хватало ни времени, ни сил на качество, на спокойную и сосредоточенную культуру; на взращивание и творческое оформление нашей природной даровитости, на воспитание и укрепление национального характера; на создание интенсивного, технически совершенного земледелия и промысла; на усовершенствование политической и бытовой организации жизни. И потому почти все, что мы создавали, мы создавали не культурой, а нашей первобытной, естественной даровитостью. И там, где западный европеец нередко извлекал многое из малого дара, в России и большая одаренность шла прахом.

Культивировать наше качество, наши душевные и естественные дары мы начали, строго говоря, лишь в девятнадцатом веке. Сто лет. Мы только успели начать; мы едва приступили к осмыслению и собиранию наших, как бы второпях создавшихся сокровищ; мы только успели опомниться и заговорить. И еще не научившись ценить качество, еще не осмыслив ни своего призвания, ни своих духовных сил, мы создали великое — и в слове, и в музыке, и в живописи, и в знании, мы начали создавать превосходное и в технике, и в промышленности, и в быту; и тут же, не умея ценить эти достижения, поспешили нигилистически отречься от них в толстовстве и в революции.

Всмотритесь же в пути и судьбы России, вдумайтесь в ее крушение и унижение! И вы увидите, что русскому народу есть только один исход и одно спасение — возвращение к качеству и его культуре. Ибо количественные пути исхожены, выстраданы и разоблачены и количественные иллюзии на наших глазах изживаются до конца.

Надо творчески развязать качественные силы России. Нынче наша Родина нуждается прежде всего в честной верности. Что могут построить бесчестные и продажные руки? Россия будет голодать по знающим и работоспособным людям на всех поприщах: от бухгалтерии до медицины, от агрономии до профессуры. России необходимы воля и талант. Их нельзя ничем заменить, ибо талант творит новое, а воля строит и держит народную жизнь.

Качество необходимо России: верные, волевые, знающие и даровитые люди; крепкая и гибкая организация; напряженный и добросовестный труд; выработанный первосортный продукт, высокий уровень жизни. Новая, качественная эпоха нужна нашей Родине эпоха, которая довершила бы все упущенное за время перегруженности и беспечности, которая исцелила бы, зарастила бы все язвы революционного времени. Эта эпоха близится и настанет, в том порукою — природная даровитость и духовная гениальность русского народа. И ныне верить в русское национальное возрождение значит верить в грядущую победу качества, в победу верности над предательством, знания над невежеством, труда над хищением, воли над страстью, верить в победу божественных сил человека над сатанинским.

И готовить восстановление России — значит прежде всего готовить себя самого к качественному служению Родине; готовить свой характер, свой разум, свое чувство, свою волевую идею. Имя этой волевой идеи — русское качество. Верим и знаем: придет час — и Россия восстанет из распада и унижения и начнет эпоху нового величия. И эпоха эта будет стоять под знаком нашей волевой идеи!»

«Русский колокол». 1928. №4. С 3-4

Удивительно точный текст, потрясающая актуальность. Многие из тех, кому автор зачитывал текст, не называя вначале автора, считали что он написан нашими современниками, чаще всего называли имя А. И. Солженицына.

«Бескачественность» — это суть почти всей истории России. К сожалению, в России мало кто из политиков (а может быть, вообще таких нет) понимает суть проблемы качества, а правильнее сказать, дьявольскую роль проблемы бескачественности для судьбы России.

Общественная мысль в России поглощена сейчас переживанием процессов, связанных с распадом великой Российской Империи. Демократия неизбежно должна привести к дальнейшему сепаратизму, инстинкты подсказывают многим масштаб возможных катаклизмов и определяют темы дискуссий и исследований. Перед Россией стоят очень сложные постсоветские количественные задачи, которые отодвигают проблему качества на задний план. Это можно понять. Однако необходимо понять и другое. Не решив проблему бескачественности российской жизни, невозможно решить и любую другую социально-экономическую, геополитическую задачу. Проблема качества универсальна, любая политическая система, установленная в России, долго не продержится, если не справится с этой проблемой.

Автор не раз высказывал свою точку зрения на падение советского режима, который рухнул прежде всего из-за того, что не смог, несмотря на все усилия — будь то пятилетка качества, обязательные стандарты, знак качества и, наконец, госприемка решить проблему бескачественности. Пока политики России не осознали глубину проблемы качества, труд но надеяться на их поддержку и даже опасно, так как они могут извратить всю идею.

Российская промышленность и сфера услуг действительно только в начале пути к овладению TQM, и стартовая скорость тоже не внушает большого оптимизма. Нынешняя Россия не сформулировала ни миссии, ни целей, ни ценностей, ни руководящих принципов. Хотя почти любая компания численностью от нескольких сот тысяч работающих, таких, как Ford Motors и Xerox, или Saab и Ericsson с численностью работающих около 600 человек, или ресторан в Италии с 25 работниками провозглашают и миссию, и цели, и руководящие принципы и ценности. Таким образом, о том, чтобы поднять концепции Всеобщего качества на уровень национальной идеи, говорить пока рано. Но подготовительные действия уже необходимы.

Ниже мы приводим список основных причин неэффективности наших предприятий (курсивом выделены причины, относящиеся к области менеджмента качества):

• реакция на политический кризис;
• отсутствие рынка капитала;
• отсутствие инвестиций;
• низкий уровень морали и цинизм большой части работающих;
• разрыв взаимопонимания между руководством, служащими и рабочими;
• потеря чувства справедливости и веры;
• неадекватная рыночным механизмам структура промышленных предприятий, гипериерархия, концентрация полномочий на верхних этажах управления;
• неэффективный менеджмент:

а) отсутствие контроля со стороны собственников (акционеров);
б) низкая культура менеджмента (репрессивный, милитаристский менеджмент);
в) отсутствие знаний и опыта менеджмента в рыночных условиях;
г) отсутствие эффективных механизмов выдвижения и отбора высших менеджеров.

• неразвитый маркетинг;
• низкое качество продукции и услуг;
• низкая производительность;
• непонимание сути конкуренции и роли качества в конкурентной борьбе;
• длительные сроки освоения новой продукции;
• непонимание роли образования и подготовки персонала;
• непонимание роли информации и данных;
• антиинтеллектуальность и антинаучность промышленности;
• высокий уровень конфликтности, интриганства;
• языческая ментальность (кумиры, враги, замкнутость и закрытость, враждебность к инакомыслию, подростковый синдром, непоследовательность и бессистемность);
• подмена полномочий властью, использование власти за пределами ответственности (обязанностей).

Ниже приведен другой список. Он характерен для предприятий, применяющих TQM. Путем сопоставления этих двух списков можно определить направление преобразований предприятий.

Характерные черты предприятий, использующих TQM:

• высокий уровень морали у всех служащих, признание общих моральных и этических ценностей и руководящих принципов;
• высшие менеджеры и служащие — одна семья, одна команда:
• справедливость основа мотивации и объединения служащих, вера — основа оптимизма;
• плоская организационная структура промышленных предприятий с проектным и процессным стилями управления;
• эффективный менеджмент, в том числе:
• наличие четкого контроля за менеджерами со стороны собственников, акционеров, инвесторов;
• новый стиль менеджмента, основанный на гуманистической философии, обеспечивающий высокую мотивацию и вовлеченность персонала;
• подход, основанный на знаниях, научном методе;
• наличие системы подготовки, выдвижения и отбора менеджеров лидеров;
• ориентация на удовлетворение всех заинтересованных сторон — собственников, инвесторов, акционеров, потребителей, служащих, общества;
• ориентация на долговременный успех, видение будущего и правильное целеполагание;
• высокое качество продукции и услуг, непрерывное улучшение качества продукции, услуг, процессов, работы;
• качество как цель номер один, ведущая к снижению затрат, сокращению сроков, повышению производительности и в итоге победе над конкурентами;
• персонал как ценность номер один: его знания, творчество, приверженность интересам фирмы стоят больше, чем стоимость недвижимости и техники;
• непрерывное, пожизненное образование всего персонала;
• процессы циркулирования точной и достоверной информации, охватывающие всю компанию;
• системное, процессное и статистическое мышление менеджеров и служащих;
• четкое распределение ответственности, полномочий и взаимодействия.

Продвижение идей TQM в российскую экономику является самостоятельной задачей. Побудительным моментом может и должно стать массовое внедрение международных стандартов а также через премию правительства РФ в области качества. Заложенный в эту систему стандартов механизм их распространения (через требование к поставщикам внедрять стандарта 9001(2)) приводит к экспоненциальному (геометрическому, лавинообразному) росту числа предприятий, их внедривших.

Сегодня, к сожалению, образно говоря, «интеллект» «средства производства» и «капитал» находятся в трех разных местах. «Интеллект» в виде консультантов и исследователей должен быть призван в промышленность. Одновременно «интеллект» должен стать связующим звеном между капиталом и промышленностью, решая задачи консалтинга, оценки стоимости предприятии для инвесторов, повышения стоимости предприятии за счет улучшения менеджмента.

Если не делать глупости, такие, как требования государства об обязательности внедрения стандартов, МС ИСО 9000 могут стать мощным толчком к развитию российской промышленности и сферы услуг на основе концепции Всеобщего качества. Для этого необходимо:

• разработать концепцию внедрения МС ИСО серии 9000 в российскую практику с учетом реальных условий;
• создать механизм мультипликативного внедрения стандартов ИСО 9001;
• развить консалтинг в области TQM;
• минимизировать ущерб от формального и фиктивного внедрения МС ИСО 9000.

Для создания механизмов мультипликативного внедрения стандартов ИО 9001(2) нужно, чтобы крупные предприятия, особо остро нуждающиеся в улучшении продукции, ввели контрактное требование к своим поставщикам:

через 2—3 года иметь сертифицированную систему качества, соответствующую стандартам ИСО 9001(2).

Продвижение концепций и методов TQM в практику российского менеджмента через лидеров экономики

Что более всего нужно российским предприятиям на данном этапе? С каких задач надо начинать? Очевидно, что как бы мы серьезно ни принимали вопросы Всеобщего качества, нужно согласиться, что предприятия прежде всего должны попасть в бизнес, в рынок, зацепиться за него. Как минимум, нужно решить четыре задачи:

1. Освоить производство товара, пользующегося спросом, т. е. производить то, что кто-то купит, а если улучшать этот товар, то число его покупателей будет расти, улучшатся экономические показатели предприятия, и можно будет найти средства для реализации следующих этапов решения проблем качества. Однако товар, пользующийся спросом, — это чаще всего новая продукция. Следовательно, начинать надо с изучения спроса на рынке и его учета при создании и освоении производства новых изделий.

2. Создать дилерскую, торговую сеть продаж, а также распространения товара и информации о нем. Нет этого — никакое качество продукции не спасет предприятие.

3. Минимизировать издержки производства. С этой целью необходимо все пересчитать, переосмыслить материально-техническую базу предприятия, отказаться от всего лишнего, провести реструктуризацию. Не сделав этого, начинать борьбу за качество не стоит, так как предприятие может умереть от другой болезни. Нужно освободить предприятия от социальной сферы, которую они не в состоянии содержать.

4. Научиться управлять финансами, а это — искусство, причем непростое. Прежде всего необходимо отладить контроль за финансами. Бесконтрольность — путь к потерям финансов, их расхищению и банкротству предприятия. Все четыре обязательных условия успешной деятельности предприятий, отмеченные выше, рассматриваются в различных концепциях качества, но там речь идет об их улучшении. На большинстве же российских предприятий эти условия нужно создавать практически с нуля. И только после того, как предприятие как-то справилось с этими задачами, оно может приступать к созданию и сертификации систем качества, отвечающих требованиям стандартов ИСО 9000 и QS-9000, а также концепции TQM.

Заключение

Должна ли концепция Всеобщего качества стать национальной идеей России? Ответ не вызывает сомнения: «Да, должна!». Ибо только разоблачив и отвергнув практику бескачественности, страна может рассчитывать на достойное место в мировой экономике.

В. А. Лапидус

Купить в ОЗОНЕ

Содержание

Введение. 3

1. Всеобщее управление качеством (Total Quality Management). 6

1.1. Основные принципы TQM. 8

2. Может ли TQM стать национальной идеей России?.. 13

3. Подводные камни. 17

4. Возможности развития. 24

5. Внедрение TQM на АО «АвтоВАЗ». 29

Заключение. 37

Список литературы… 39

Введение

Сегодня в нашей стране особое внимание стало уделяеться проблемам качества продукции и услуг. Нарастающая конкуренция среди производителей обуславливает необходимость разработки программ повышения качества продукции, а так же выработки объективных показателей для оценки способности фирмы производить продукцию с небходимыми качествеными характеристиками. Эти характеристики подтверждаются сертификатом международного уровня. Многие фирмы в нашей стране уже имеют сертифицированные системы качества, соответсвующие международным стандартам, так как понимают, что реализация именно качественного продукта является залогом успеха у потребителя.

Не менее актуальной является потребность в поиске новых методов, которые позволили бы быстро реорганизовать предприятие в современных условиях. На мой взгляд, в качестве данной методологии сегодня может выступить развитие системы всеобщего управления качеством (TQM). Уникальность TQM заключается в том, что оно сосредотачивает внимание не только на качестве выпускаемой продукции, а также на качестве всех процессов организации. [1]

Уже несколько лет аббревиатура «TQM» вызывает интерес у российских ученых и практиков, которые проявляют устойчивый интерес к публикациям материалов по этой теме.

Еще в послевоенные годы в СССР на некоторых предприятиях начинали использовать основные принципы TQM (например, системный подход к управлению, роль руководства, принятие решений, основанных на фактах, вовлечение работников).

Однако недостаточное внимание уделялось проблемам внедрения систем качества на предприятиях, способам их адаптации. Данная область стала анализироваться сравнительно недавно. Использование опыта зарубежных предприятий в значительной степени позволяет решить эту проблему и сократить информационный разрыв по вопросам управления качеством. Однако простое копирование отечественными предприятиями методов и механизмов управления качеством может привести к серьезному осложнению экономического положения предприятий. Вследствие этого, приоритетным должен быть комплексный подход к решению проблемы внедрения TQM, охватывающий различные сферы деятельности организации, а также максимально учитывающий её специфику.

Целью данной работы является изучение основных проблем, с которыми сталкиваются российские компании в процессе внедрения системы менеджмента качества.

Эмпирической базой исследования являются аналитические данные, опубликованные в научной литературе и периодической печати, экспертные разработки и оценки российских и зарубежных ученых-экономистов, а также данные конкретного предприятия.

Предметом исследования в данной работе является концепция всеобщего управления качеством и национальные особенности ее внедрения на ОАО «АвтоВАЗ».

В качестве основных методов исследования применялись анализ библиографических источников, систематизация материалов, их структурирование и другие методы исследования.

Теоретической основой курсового исследования послужили исследования специалистов в области экономики и менеджмента качества.

1 Всеобщее управление качеством ( Total Quality Management)

В период переходной экономики необходимо внедрение ориентированных на потребителя рыночных методов управления качеством товаров и услуг во всех сферах жизни. Метод управления качеством, называемый Total Quality Management (TQM) или «Всеобщее управление качеством», давно и широко используется в ряде промышленно-развитых стран для непрерывного совершенствования качества продуктов и услуг.

Например, Ф. Кросби, один из признанных в мире американских авторитетов в области качества, разработал 14 принципов качества, которые определяют последовательность действий по обеспечению качества на предприятиях.

Другой не менее знаменитый американский «гуру качества» Дж. М. Джуран первым обосновал переход от контроля качества к управлению качеством. Им разработана знаменитая “спираль качества” (спираль Джурана) – вневременная пространственная модель, определившая основные стадии непрерывно развивающихся работ по управлению качеством и послужившая прообразом многих появившихся позже моделей Дж. Джуран является автором концепции AQI (Annual Quality Improvement) – концепции ежегодного улучшения качества. Улучшение качества, считает Джуран, – это превышение уже достигнутых результатов работы в области качества, связанное со стремлением человека установить новый рекорд. В философии менеджмента непрерывное улучшение подразумевает, что на смену политике стабильности приходит политика изменений. Главное внимание в концепции AQI сосредоточивается на стратегических решениях, более высокой конкурентоспособности и долгосрочных результатах.[2]

Идеологию системы TQM разработали американские ученые Уолтер Шухарт и Уильям Эдвард Деминг.

Основная идея концепции Шухарта заключается в «улучшении качества за счет уменьшения изменчивости процесса». Причины изменчивости могут быть общие или специальные. Шухарт указал на важность непрерывного и осознанного устранения вариаций из всех процессов производства продукции и услуг. В 1924 году ученый разработал концепцию производственного контроля, связанную с изобретением и последующим применением карт статистического контроля: «Контрольных карт Шухарта». Статистические методы контроля позволяют сосредоточить усилия на том, чтобы увеличить количество годных изделий за счет максимального сокращения вариаций. [3]

Бове и Тилл [4] дают следующее определение ТQМ:

Всеобщее управление качеством — это философия организации, которая основана на стремлении к качеству и практике управления, которая приводит к всеобщему качеству, отсюда качество — это не то, что Вам приходится отслеживать или добавлять на каком-то этапе производственного процесса, это сама сущность организации .

Качество можно представить в виде пирамиды:

Рисунок 1.1 – Пирамида качества

Наверху пирамиды находится TQM – всеобщий менеджмент качества, который предполагает высокое качество всей работы для достижения требуемого качества продукции. Прежде всего, это работа, связанная с обеспечением высокого организационно-технического уровня производства, надлежащих условий труда. Качество работы включает обоснованность принимаемых управленческих решений, систему планирования. Особое значение имеет качество работы, непосредственно связанной с выпуском продукции (контроль качества технологических процессов, своевременное выявление брака). Качество продукции является составляющей и следствием качества работы. Здесь непосредственно оценивается качество годной продукции, мнение потребителя. [4]

Рисунок 1.2 — Основные составляющие TQM

TQC – Всеобщее управление качеством;

QA – Обеспечение качества;

QPolicy – Политика качества;

QPIanning – Планирование качества;

QI– Улучшение качества.

1.1 Основные принципы TQM

Вся система менеджмента работает лучше, если организация рассматривается как единое целое, единая система. В данном случае для повышения эффективности деятельности и оптимизации процессов необходимо соблюдение основных принципов TQM.

1. Ориентация организации на заказчика

Организация всецело зависит от своих заказчиков и поэтому обязана понимать потребности заказчика, выполнять его требования и стремиться превзойти его ожидания. Даже система качества, отвечающая минимальным требованиям, должна быть ориентирована в первую очередь на требования потребителя. Системный подход к ориентации на потребности клиента начинается со сбора и анализа жалоб и претензий заказчиков. Это необходимо для предотвращения таких проблем в будущем.

Практику анализа жалоб и претензий ведут многие организации, не имеющие системы качества. Но в условиях применения TQM информация должна поступать систематически из многих источников и интегрироваться в процесс, позволяющий получить точные и обоснованные выводы относительно потребностей и желаний, как конкретного заказчика, так и рынка в целом.

В организациях, внедряющих у себя TQM, вся информация и данные должны распространяться по всей организации. В данном случае внедряются процессы, направленные на определение потребительской оценки деятельности организации и на изменение представления заказчиков о том, насколько организация может удовлетворить их потребности.

2. Ведущая роль руководства

Руководители организации устанавливают единые цели и основные направления деятельности, а также способы реализации целей. Они должны создать в организации такой микроклимат, при котором сотрудники будут максимально вовлечены в процесс достижения поставленных целей.

Для любого направления деятельности обеспечивается такое руководство, при котором гарантируется построение всех процессов таким образом, чтобы получить максимальную производительность и наиболее полно удовлетворить потребности заказчиков.

Установление целей и анализ их выполнения со стороны руководства должны быть постоянной составляющей деятельности руководителей, равно как планы по качеству должны быть включены в стратегические планы развития организации.

3. Вовлечение сотрудников

Весь персонал — от высшего руководства до рабочего — должен быть вовлечен в деятельность по управлению качеством. Персонал рассматривается как самое большое богатство организации, и создаются все необходимые условия для того, чтобы максимально раскрыть и использовать его творческий потенциал.

Сотрудники, вовлекаемые в процесс реализации целей организации, должны иметь соответствующую квалификацию для выполнения возложенных на них обязанностей. Также руководство организации должно стремиться к тому, чтобы цели отдельных сотрудников были максимально приближены к целям самой организации. Огромную роль здесь играет материальное и моральное поощрение сотрудников.

Персонал организации должен владеть методами работы в команде. Работы по постоянному улучшению преимущественно организуются и проводятся группами. При этом достигается такой эффект, при котором совокупный результат работы команды существенно превосходит сумму результатов отдельных исполнителей.

4. Процессный подход

По сути, процессный подход — это рассмотрение действий по изготовлению продукции как непрерывного технологического процесса, в котором участвует множество людей — работников, каждый из которых вносит в изделие свой трудовой вклад, и общий результат работы зависит от вклада всех участников без исключения.

На основе этого принципа организация должна определить процессы проектирования, производства и поставки продукции или услуги. С помощью управления процессами достигается удовлетворение потребностей заказчиков. В итоге управление результатами процесса переходит в управление самим процессом. Также ИСО 9001 предлагает внедрить и некоторые другие процессы (анализ со стороны руководства, корректирующие и предупреждающие действия, внутренние проверки системы качества и т.д.)

Следующим этапом на пути к TQM является оптимизация использования ресурсов в каждом выделенном процессе. Это подразумевает строгий контроль использования каждого вида ресурсов и поиск возможностей для снижения затрат на производство продукции или оказание услуг.

5. Системный подход к управлению

Результативность и эффективность деятельности организации, в соответствии с принципами TQM, могут быть повышены за счет создания, обеспечения и управления системой взаимосвязанных процессов. Это означает, что организация должна стремиться к объединению процессов создания продукции или услуг с процессами, позволяющими отследить соответствие продукции или услуги потребностям заказчика.

Только при системном подходе к управлению станет возможным полное использование обратной связи с заказчиком для выработки стратегических планов и интегрированных в них планов по качеству.

6. Постоянное улучшение

В этой области организация должна не только отслеживать возникающие проблемы, но и, после тщательного анализа со стороны руководства, предпринимать необходимые корректирующие и предупреждающие действия для предотвращения таких проблем в дальнейшем.

Цели и задачи основываются на результатах оценки степени удовлетворенности заказчика (полученной в ходе обратной связи) и на показателях деятельности самой организации. Улучшение должно сопровождаться участием руководства в этом процессе, а также обеспечением всеми ресурсами, необходимыми для реализации поставленных целей.

7. Подход к принятию решений, основанный на фактах

Эффективные решения основываются только на достоверных данных. Источниками таких данных могут быть результаты внутренних проверок системы качества, корректирующих и предупреждающих действий, жалоб и пожеланий заказчиков и т.д. Также информация может основываться на анализе идей и предложений, поступающих от сотрудников организации и направленных на повышение производительности, снижение расходов и т.д.

8. Отношения с поставщиками

Так как организация тесно связана со своими поставщиками, целесообразно налаживать с ними взаимовыгодные отношения с целью дальнейшего расширения возможностей деятельности. На данном этапе устанавливаются документированные процедуры, обязательные для соблюдения поставщиком на всех этапах сотрудничества.

9. Минимизация потерь, связанных с некачественной работой

Минимизация потерь, связанных с некачественной работой, обеспечивает возможность предлагать продукцию за меньшую цену при прочих равных условиях. Стандартом работы является отсутствие дефектов, или — «делай правильно с первого раза». [5]

2 Может ли TQM стать национальной идеей России?

Многие страны — Япония, Корея, Сингапур, Малайзия, Гонконг, Англия, Германия, в последние годы Бразилия, — подняли концепции Всеобщего качества на уровень национальной идеи. В США появились публикации с предложениями о внесении изменении в Конституцию страны, отражающих тот факт, что США является родиной многих концепций качества и должна быть страной качества.

Вынесение идей Всеобщего качества на уровень нации является необходимым хотя бы по следующим четырем причинам:

1) Системный характер обеспечения качества. Качество продукции, услуг — системное понятие, оно с трудом решается в рамках одного, отдельно взятого предприятия. Особенно четко это видно на примере автомобильной продукции. Чтобы поднять качество своих автомобилей, «АвтоВАЗ» и «ГАЗ» должны потребовать соответствующего подъема качества продукции от своих поставщиков. Их около полутысячи у каждого. Поставщики, в свою очередь, должны добиваться подъема качества своих поставщиков-субподрядчиков. А это уже тысячи предприятий, значительная часть промышленности.

2) Авторитет продукции начинается с ее национальной принадлежности. Покупатели в своем выборе чаще всего ориентируются на страну, к которой принадлежит производитель. Репутация страны в вопросах качества — очень важный фактор успеха в международной торговле. Все знают: японское — значит отличное. Другое отношение к китайским товарам, польским и, к сожалению, к российским. Переломить ситуацию можно лишь представив концепцию Всеобщего качества как основу экономической политики страны.

3) Социально-экономический аспект Всеобщего качества. Концепции TQM гуманны и справедливы, они несут классовый мир и сотрудничество между владельцами, менеджерами и служащими. Другими словами, концепции Всеобщего качества привносят стабильность и справедливость в социальную жизнь страны, общества, и в этом они также должны быть востребованы на национальном уровне. Для России начала XXI вв. концепции Всеобщего качества представляют дополнительный интерес в связи с отсутствием идеи, объединяющей страну.

4) Использование научно-технического потенциала России. Очевидно, что концепции Всеобщего качества особенно привлекательны для научной и в целом интеллектуальной части общества. Огромное количество научных работников из бывших отраслевых НИИ, профессора и преподаватели вузов не востребованы сегодня промышленностью. Масштабное внедрение TQM на большом числе российских компаний с продуманной поддержкой государства могло бы начать процесс интеграции науки и производства.

Российская промышленность и сфера услуг сейчас только в начале пути к овладению TQM. Для того чтобы Международный стандарт ИСО 9000 смог стать мощным толчком к развитию отечественной промышленности и сферы услуг на основе концепции Всеобщего качества необходимо: [6]

1) разработать концепцию внедрения МС ИСО серии 9000 в российскую практику с учетом реальных условий;

2) создать механизм повсеместного внедрения стандартов ИСО 9001;

3) развить консалтинг в области TQM;

4) минимизировать ущерб от формального и фиктивного внедрения МС ИСО 9000.

Таким образом, ситуация с решением проблемы качества в России сложная. Необходимо дать ответ на следующие вопросы: Что более всего нужно российским предприятиям на данном этапе? С каких задач надо начинать? Очевидно, что как бы серьезно ни воспринимались вопросы Всеобщего качества, нужно согласиться, что предприятия, прежде всего, должны попасть в бизнес, в рынок, зацепиться за него. Как минимум, нужно решить четыре задачи: [7]

1. Освоить производство товара, пользующегося спросом, т. е. производить то, что кто-то купит, а если улучшать этот товар, то число его покупателей будет расти, улучшатся экономические показатели предприятия, и можно будет найти средства для реализации следующих этапов решения проблем качества. Однако товар, пользующийся спросом, — это чаще всего новая продукция. Следовательно, начинать надо с изучения спроса на рынке и его учета при создании и освоении производства новых изделий.

2. Создать дилерскую, торговую сеть продаж, а также распространения товара и информации о нем. Нет этого — никакое качество продукции не спасет предприятие.

3. Минимизировать издержки производства. С этой целью необходимо все пересчитать, переосмыслить материально-техническую базу предприятия, отказаться от всего лишнего, провести реструктуризацию. Не сделав этого, начинать борьбу за качество не стоит, так как предприятие может умереть от другой болезни. Нужно освободить предприятия от социальной сферы, которую они не в состоянии содержать.

4. Научиться управлять финансами, а это — искусство, причем непростое. Прежде всего, необходимо отладить контроль над финансами. Бесконтрольность — путь к потерям финансов, их расхищению и банкротству предприятия.

Все четыре обязательных условия успешной деятельности предприятий, отмеченные выше, рассматриваются в различных концепциях качества, но там речь идет об их улучшении. На большинстве же российских предприятий эти условия нужно создавать практически с нуля. И только после того, как предприятие как-то справилось с этими задачами, оно может приступать к созданию и сертификации систем качества, отвечающих требованиям стандартов ИСО 9000 и QS-9000 (промышленные стандарты, которые задают требования к системам качества поставщиков), а также концепции TQM. [8]

3 Подводные камни

Существующий опыт внедрения TQM в российском бизнесе, проблемы и ошибки указывают на массу подводных камней, которые сегодня мешают адекватному восприятию концепции менеджмента качества. [24]

1. Эволюционный разрыв в 50 лет. На западе философия качества последовательно прошла этапы отбраковки, контроля качества, гарантии качества и приняло форму всеобщего управления качеством [9]. Причем основной движущей силой этого развития был и остается потребитель. Именно борьба за потребителя заставляла менеджеров искать новые подходы в бизнесе, чтобы максимально удовлетворить потребности своих клиентов с наивысшим качеством. В административно-командной системе Советского Союза спрос и предложение были предметом государственного планирования, конкуренция между производителями отсутствовала. [10] Потребитель не мог «проголосовать рублем» за того или иного производителя, т.к. у него фактически не было выбора, и покупать приходилось то, что продают. Искусственное моделирование рынка не только не способствовало, но, наоборот, противоречило философии качества. Наследство советской системы можно перебороть также только эволюционным путем. Преимущество настоящего положения России в том, что этот путь может быть гораздо короче, т.к. накопленные мировые знания, опыт, а также ошибки и неудачи уже известны. Кроме того, Россия располагает обширной теоретической и методологической базой в области качества советского периода. Однако этот опыт таит в себе следующий подводный камень.

2. Расстановка акцентов в понимании качества. Следует отметить, что систематическая работа в области улучшения качества продукции велась в СССР с середины 50-х годов. Развитие систем качества в Советском Союзе носило региональный характер, поэтому предлагаемые подходы ассоциировались с местом их разработки:

• Саратовская система бездефектного изготовления продукции

(БИП)- 1955 г.;

• Горьковская КАНАРСПИ (КАчество, НАдежность, Ресурс С Первого Изделия) — 1958 г.;

• Ярославская система научной организации работ по повышению мотто-ресурса двигателей (НОРМ) — 1964 г.;

• Львовская система бездефектного труда (СБТ) — 1967 г.;

• Львовская комплексная система управления качеством продукции на базе стандартизации (КСУКП) — 1975 г. и др. [11]

В этот период отечественная школа качества еще шагала в ногу со временем. Однако перечисленные системы создавались и использовались преимущественно на предприятиях военно-промышленного комплекса. При производстве потребительских товаров качество означало соответствие стандарту. [12] Такая психология в рыночной системе может привести к тому, что компания будет производить качественные с ее точки зрения продукты, которые не будут находить спроса.

Кроме того, для советских систем менеджмента качества характерны следующие недостатки, которые не позволяют рассматривать эти подходы как современную альтернативу TQM: [13]

· ограниченность сферы действия (для ранних подходов);

· отсутствие ориентации на потребителя;

· экономическая незаинтересованность предприятий;

· несистемный подход к системе (для поздних подходов).

Таким образом, советский опыт можно рассматривать как одну из эволюционных стадий развития философии TQM в российском бизнесе.

3. Специалисты в области качества. В советский период была воспитана целая армия специалистов по качеству. Многие из них сегодня участвуют в создании новой философии качества для России. Эти специалисты имеют техническое образование, и это проблема, которая не вполне очевидна и связана с первыми двумя. Подход к качеству как к соответствию установленному стандарту исчерпал себя, современный менеджмент качества давно вышел за рамки математики и статистики, а требования к специалисту в области качества — это знание экономики и менеджмента. Однако по сей день сфера интересов и компетенции российских специалистов по качеству зачастую ограничивается снижением количества дефектов, повышением надежности изделий, то есть технической составляющей производства. Такая ситуация прослеживается как на уровне фирмы, где специалист или менеджер по качеству подобен инженеру ОТК начала 80-х годов, так и на уровне государства, где политику в области качества определяет Государственный комитет Российской Федерации по стандартизации и метрологии. Такая прямая и косвенная ассоциация между менеджментом качества и стандартизацией обуславливает довольно широкую известность в России стандартов ИСО 9000. Однако и здесь не все гладко по той же причине, т.к. стандартизация системы управления на предприятии воспринимается ее создателями не как подход к совершенствованию, а как соответствие формальным требованиям.

Необходимость подготовки специалистов по качеству новой волны отмечалась еще в 1995 году Министерством образования России. [14] Однако специальность менеджера по качеству не стала прерогативой экономических вузов и факультетов. Зачастую этих специалистов готовят технические кафедры. Во многих российских вузах, даже при наличии экономических отделений, менеджеры по качеству готовятся кафедрами материаловедения, товароведения, стандартизации. Акцент в процессе подготовки специалистов не всегда делается в пользу менеджмента, и этот факт непременно отразится на дальнейшей профессиональной деятельности выпускников, и, следовательно, на компаниях, где они будут работать. Недостаток комплексной теоретической и методологической базы по вопросам управления в целом, и управления качества в частности, таит в себе очередной подводный камень для внедрения TQM в России.

4. Использование современных методов совершенствования. Как уже было сказано выше, многие подходы к улучшению системы управления организации и повышению ее конкурентоспособности основаны на принципах TQM. Это ИСО 9000, премии в области качества, бенчмаркинг, самооценка. Насколько эффективны эти методы и инструменты на российской земле? Ответ не может быть однозначным. Подходы совершенствования возникают эволюционно и имеют методологическую и практическую базу. Менеджеры западных компаний воспринимают ориентацию на потребителя, непрерывное совершенствование, процессный подход, вовлечение и заинтересованность работников, социальную ответственность бизнеса, как неотъемлемые принципы ведения бизнеса. В российский же бизнес эти принципы вводятся искусственно, поэтому проблема адаптации западных подходов выходит на первый план. Руководители, с одной стороны, понимают, что менять философию необходимо, с другой стороны, существует масса барьеров: незнание как и что менять, сопротивление работников, непонимание коллег и партнеров по бизнесу. [15]

Эффективной стратегией внедрения TQM в организации стало применение моделей премий качества. В нашей стране существует своя премия качества, которая вручается в 1997 года. Однако российская премия качества является для организаций-участников лишь конкурсом среди ряда других, со всеми плюсами и минусами, присущими подобным мероприятиям в России. Модель и критерии премии стали инструментом совершенствования лишь для небольшого числа российских компаний, не получает широкого распространения практика эталонного сопоставления с лучшими в своей области компаниями, компаниями-лауреатами премии, конкурентами, потенциал самооценки на базе критериев модели практически не реализуется.

Самооценка организации — это эффективный инструмент, прочно занимающий свое место среди современных подходов к управлению. Однако в России самооценка не реализовала и малой части своего потенциала. Кроме финансовых показателей, российские руководители мало, что оценивают в организации. Причин тому несколько. Во-первых, отсутствие критериев для оценки или незнание методик самооценки. Во-вторых, происходит серьезное искажение данных при вовлечении в процесс самооценки менеджеров среднего звена и работников. — Желание приукрасить существующее положение дел, чтобы угодить руководителю, боязнь указать на ошибки и просчеты, а также русская народная мудрость «инициатива наказуема» — все это мешает объективной оценке организации. В-третьих, руководители компаний крупного бизнеса перекладывают всю деятельность по оценке качества на соответствующие подразделения компании, в малом же бизнесе руководители знают области для первоочередных улучшений и не видят смысла в «бесполезной, на их взгляд, трате времени и сил».

Бенчмаркинг или эталонное сопоставление за последние десять лет стало одним из эффективных и признанных инструментов совершенствования организации в современном бизнесе и на протяжении последних лет входит в тройку самых популярных среди топ-менеджеров крупных компаний инструментов управления (по данным BAIN & Co). К сожалению, для большинства руководителей малых и средних предприятий России «бенчмаркинг» — это незнакомое слово, а эталонное сопоставление воспринимается не как метод управления, а как обычный анализ конкурентов или маркетинговое исследования.

Анализируя любой из инструментов совершенствования, мы приходим к одному выводу, что отсутствие базовой культуры TQM мешает эффективному внедрению и применению этих инструментов в российском бизнесе. И в самом деле, ведь нельзя совершенствовать то, чего еще нет. Сначала формирование культуры качества — и только затем ее совершенствование. Первый шаг здесь — повернуться лицом к потребителю, не декларативно, а реально. [15]

5. Удовлетворение потребителей. Мнение потребителя стало важным для российских компаний, когда пришлось за него бороться. Однако удовлетворение потребителей не означает лишь умение навязать свой товар, удовлетворение потребителей — это искусство дать потребителю то, что он ожидает и даже больше. Для российских менеджеров важно прочувствовать логическую цепочку с точки зрения потребителя: покупка — удовлетворение — повторная покупка. Для зарубежных компаний ставится задача не столько найти новых клиентов, сколько удержать уже имеющихся, т.е. увеличить долю постоянных клиентов. Российскому бизнесу следует осознать, что удовлетворение потребителей — это лояльность к компании, чем больше лояльных клиентов, тем уверенней компания чувствует себя на рынке. Следовательно, необходимо менять и подходы в маркетинге — от общего и нишевого маркетинга к маркетингу один-на-один, когда клиенты ты не просто взаимодействуют с компанией каждый по отдельности, но и сами выбирают, как и когда это должно произойти. [16]

Описанные выше проблемы, хотя и являются ощутимыми для внедрения TQM в России, не могут стать непреодолимыми барьерами этому процессу. Адекватное восприятие действительности и грамотная политика, как со стороны бизнес-сообщества, так и со стороны государства, помогут миновать эти преграды.

4 Возможности развития

Далее рассмотрим возможности, реализация которых поможет российскому бизнесу влиться в мировое движение качества.

1. Формирование методологической базы адаптации TQM в России. Имеющуюся на сегодняшний день информацию по проблемам менеджмента качества можно разделить по двум направлениям:

1) основы TQM на базе зарубежных источников

2) практический опыт отдельных отечественных организаций по разработке систем управления качеством и использованию методов совершенствования.

Необходимость формирования научной базы внедрения и адаптации TQM в России назрела, сегодня важно четко определить барьеры и ключевые факторы успеха. Эмпирическая база, включающая опыт построения систем управления качества на российских компаниях, как успешный, так и неудачный, сформировалась и достаточна для определения тенденций и формирования научных основ.

2. Лидерство руководства. Проблема руководителей России в неправильной трактовке понятия лидера. Умение заинтересовать работников и вовлечь их в процесс совершенствования не означает директивно заставить работников работать по-другому. Тем не менее, авторитарный стиль управления присущ все еще многим российским компаниям. [17] Последние исследования, проводимые с целью выявить основные качества, которыми необходимо обладать руководителю в России для успешного внедрения TQM, выделяют в первую очередь: [18]

· профессиональные навыки бизнеса;

· концептуальные навыки (например, возможность принимать решения и решать проблемы);

· навыки общения;

· личные качества (энтузиазм и постоянство).

Перечисленные качества составляют типичный набор для западного лидера. Таким образом, изменения в организации должны начинаться с изменения самих руководителей. Борьба стилей управления, авторитарного и демократического, ведется достаточно остро, и можно с уверенностью отмечать, что, особенно с приходом молодых руководителей, демократические ценности берут верх, доказывая свою большую эффективность.

3. Обучение менеджеров. Руководители и менеджеры российских предприятий за последние 10-15 лет активно включились в образовательный процесс с целью получить теоретическую подготовку в сфере экономики и управления. Эффективным инструментом в деле обучения менеджеров для российской экономики является «Программа переподготовки управленческих кадров для народного хозяйства Российской Федерации», широко известная как «Президентская программа» (реализуется с 1997 года).

Задачи, которые призвана решать программа, следующие:

· подготовка руководителей со знанием современных подходов к управлению, способных эффективно работать в рыночных условиях;

· содействие модернизации экономики и процессам реструктуризации российских предприятий; развитию предпринимательства, малых и средних предприятий;

· содействие интеграции России в мировую экономику, создание условий для развития сотрудничества между российскими и зарубежными компаниями.

По мнению выпускников, программа восполняет пробелы в теоретической подготовке по экономике и менеджменту, а зарубежные стажировки, дают действительно полезный практический опыт. Первое знакомство с принципами TQM и современными инструментами совершенствования многие руководители и менеджеры получают именно на «Президентской программе». [19]

4. Государственная политика. Повышение культуры качества и эффективности работы компаний, несомненно, благотворно отражается на экономике страны. Поощрить российские организации, которые работают и развиваются с учетом принципов, используемых в своей деятельности лидерами мировой экономики, распространить их опыт среди большинства отечественных предприятий — главная цель премии Правительства РФ в области качества. [20] Также государству необходимо активизировать деятельность по распространению идей улучшения качества и непрерывного совершенствования, включая следующие направления:

· позиционировать Российскую премию качества как эффективный инструмент для самооценки;

· создавать инфраструктуру совершенствования, взяв за основу опыт EFQM (Европейский Фонд менеджмента качества), вовлекая предприятия в обмен опытом и лучшими бизнес-решениями;

· разработать интернет-ресурс для он-лайн совершенствования компаний (по примеру Excellence One, E-Baldridge, BPIR.com).

Макроэкономический эффект станет белее очевиден, когда:

1) на одном языке будут говорить большинство компаний;

2) консультационные фирмы пополнят свой арсенал услуг оценкой организации по критериям Российской премии качества;

3) современные методы совершенствования будут известны и доступны не только крупным компаниям, но и предприятиям малого и среднего бизнеса.

На сегодняшний день, более чем десятилетний опыт проведения конкурса убедительно показал, что премия стала уникальной общенациональной программой продвижения передовых методов менеджмента для повышения стабильности производства и конкурентоспособности продукции. Российские организации, участвовавшие в конкурсе, успешно применяли модель премии, гармонизированную с моделью престижной Европейской премии по качеству, как в условиях кризиса в 90-е годы прошлого столетия, так и в период выхода из него. К 2010 году лауреатами премии Правительства РФ в области качества стали более 110 предприятий России. [21]

5. Психология потребителей. Потребитель является движущей силой процесса совершенствования в бизнесе, предъявляя все новые требования к качеству продуктов и услуг. Российский потребитель сегодня не может в полной степени играть эту роль. Невысокий уровень доходов большинства населения определяет цену решающим фактором при выборе товара. Качество же является важным, но все же не всегда решающим аргументом. Когда спрос на качество возобладает, производитель, по законам рынка, должен будет его предоставить, иначе не выжить в конкурентной борьбе. Стабильность экономики и рост доходов россиян можно рассматривать как залог развития бизнеса России. Культура качества может сформироваться только под воздействием потребителей. Потребители же, в свою очередь, сами должны впитать эту культуру. [22]

Кроме того, все еще силен стереотип, что качественными могут быть только западные товары, российские же продукты и услуги заведомо не обладают нужными потребительскими свойствами. Такое мнение российских покупателей укоренилось с советских времен и по сегодняшний день подтверждается многочисленными фактами. Бизнесу России предстоит доказать свою состоятельность в глазах потребителей. Это важно начинать делать уже сейчас, т.к. при вступлении в ВТО давление со стороны иностранных конкурентов может возрасти в разы, и развиваться в такой ситуации будет гораздо труднее. Поэтому те компании, которые начали процесс совершенствования, основанный на управлении качеством, уже имеют преимущества перед конкурентами в борьбе за потребителя и более других чувствуют уверенность в завтрашнем дне. [15]

5 Внедрение TQM на АО «АвтоВАЗ»

В период с 2000 года по настоящее время отечественный рынок автомобилей и автомобильных компонентов подвергается серьезным изменениям. [23] Причинами этого является наблюдаемый с 1999 года экономический рост, в результате которого растут доходы населения, а, следовательно, и его покупательная способность. Это привело к серьезной пересегментации рынка в пользу более качественной продукции иностранных производителей, что свидетельствует об ужесточающейся конкуренции производителей в автомобильной промышленности. Следует отметить, что если зарубежные фирмы имеют достаточный опыт конкурентной борьбы, а также все необходимые для этого ресурсы (финансовые, технические, человеческие), то российские производители значительно им в этом уступают.

Проблема обеспечения выпуска продукции высокого качества посредством высокоэффективных процессов является важнейшей задачей для отечественных предприятий.

Не менее острой является проблема нехватки новых методологических разработок, которые позволили бы быстро реорганизовать предприятия в современных условиях. На мой взгляд, наиболее подходящей методологией сегодня может выступить именно концепция Всеобщего управления качеством (TQM). По своей сути TQM уникальна, она сосредотачивает внимание не только на качестве выпускаемой продукции, а также на качестве всех осуществляемых в организации процессов. Российские ученые проявляют устойчивый интерес к публикуемым по данной теме материалам (проводятся круглые столы и семинары, высказываются точки зрения). Концепция ассоциируется с чем-то самоценным и важным, хотя и не всегда до конца понимается. [1]

Использование опыта зарубежных предприятий в значительной степени позволяет решить проблему информационного разрыва по различным вопросам управления качеством, однако простое копирование отечественными предприятиями методов и механизмов управления качеством может привести к серьезному осложнению экономического положения предприятий. Вследствие этого, приоритетным должен быть комплексный подход к решению проблемы внедрения TQM, охватывающий различные сферы деятельности организации, а также максимально учитывающий её специфику.

Статистика свидетельствует о том, что емкость автомобильного рынка и рынка автомобильных компонентов ежегодно увеличивается, при этом преимущества этого роста в значительной мере используются иностранными или совместными предприятиями. Фактически речь идет, о снижении объема отечественного производства, а это влечет за собой сокращение тысяч рабочих мест, снижение налоговых поступлений. Таким образом, неспособность российских автомобильных компаний противостоять конкуренции затрагивает не только их экономическую эффективность, но и социальную составляющую российского общества. [27]

Известно, что в настоящее время многие российские организации различных отрас­лей промышленности проявляют интерес, а целый ряд организаций уже вступил на путь практического освоения системы бережливого производства. Лидерами в этом являются организации автомобильной промышленности и цветной металлургии.

Одним из наиболее ярких примеров такого предприятия может послужить ОАО «АвтоВАЗ», которое на сегодняшний день является одиним из передовиков российской автомобильной промышленности.

В настоящее время на ОАО «АвтоВАЗ» создана и действует достаточно развитая система качества, основным достоинством которой является динамичный характер ее развития, что позволяет постоянно совершенствовать систему, повышать ее эффективность. Создавлась она в три этапа:

1 -й этап: Кардинальное улучшение качества изготовления продукции;

2-й этап: Создание конкурентоспособной продукции за счет внедрения современных систем менеджмента, основанных на концепциях качества (TQM, ИСО/QS 9000), и реинжиниринга организационной структуры предприятия;

3-й этап: Ускоренное непрерывное улучшение основных характеристик «АвтоВАЗа» с целью получения конкурентоспособных параметров самого предприятия;

На первом этапе такая компания, как ОАО «АвтоВАЗ», защищена протекционизмом правительства РФ и низкой стоимостью рабочей силы, обусловленной начальным этапом развития рыночных отношений. Этот этап определяется стоимостными преимуществами автомобилей «АвтоВАЗ», однако они постепенно уменьшались за счет появления относительно дешевых автомобилей других стран и совместных предприятий, создаваемых на территории СНГ. Чтобы сохранить свое место на российском рынке, ОАО «АвтоВАЗ» должен был за первые два года внутренних реформ существенно поднять качество изготовления и снизить стоимость затрат на ремонт из-за низкой надежности. Учитывая сверхсжатые сроки, у ОАО «АвтоВАЗ» не было времени решить эту проблему путем глубоких реформ менеджмента и стиля управления. Он начал решать эту задачу, модернизируя действующие механизмы управления, сместив в них акценты с количества на качество. Существенное уменьшение дефектности автомобилей и числа отказов в эксплуатации позволо удержаться в занимаемом секторе российского рынка.

На втором этапе ОАО «АвтоВАЗ» прытался поднять уровень всех составляющих качества, и снизить все составляющие стоимости продукции, а так же использовать системные методы, основанные на международных стандартах ИСО 9000, QS-9000, ИСО/ТУ 16949.

Данный этап следует рассматривать как этап, на котором «АвтоВАЗ» достигает конкурентоспособности за счет всех составляющих качества автомобиля (качества проекта, изготовления, обслуживания, стоимости/цены, стоимости обслуживания и ремонта).

Однако первые два этапа — это лишь те этапы, на которых «АвтоВАЗ»

догонял конкурентов.

На третьем этапе для того, чтобы конкурировать успешно на долгосрочной основе, нужно изменить характеристики уже не продукции, а характеристики самой фирмы: такие, как скорость освоения новой продукции, производительность, скорость улучшения качества, способность к переменам и т. д.

В этой связи третий период должен стать этапом фундаментальной перестройки самого предприятия с целью получения современных параметров «АвтоВАЗа» и изменения его корпоративной культуры в соответствии с концепциями TQM. [23] Поэтому кардинальное улучшение качества и потребительских свойств автомобилей LADA стало приоритетным направлением развития предприятия. Так как качество автомобиля во многом определяется качеством автомобильных компонентов, ОАО «АвтоВАЗ» уделяет серьезное внимание совершенствованию взаимоотношений с поставщиками. В связи с этим «АвтоВАЗ» в 2006 году организовал Центр сертификации и лицензирования поставщиков. Таким образом, производителям автокомпонентов, если они хотят быть поставщиками «АвтоВАЗа», надо было активизировать работу по внедрению на своих предприятиях стандарта ИСО/ТУ 16949 и обеспечить безусловную реализацию намеченных мер по повышению надежности изделий, гарантирующих существенное снижение дефектности.

Помимо поставок некачественных комплектующих, на предприятии были проблемы с внутренним производством. Имеющаяся система контроля не позволяла обеспечивать должного уровня качества на начальных этапах производства, что приводило к высокому уровню внутреннего брака и дефектности на выходе. Система пропускала много дефектов. Для устранения этой проблемы на предприятии началась подготовка к централизации службы качества с целью охвата всего жизненного цикла продукции от проектирования – до сервисного обслуживания. Это позволило выявлять и предупреждать дефекты в местах их зарождения.

Отдельной проблемой явилась мотивация персонала. Общеизвестно, что хороших результатов работы можно ожидать только от персонала обученного, заинтересованного и четко осознающего важность и значение своей деятельности в достижении целей предприятия в области качества. В связи с этим, предприятию была необходима система мотивации, способствующая раскрытию творческих способностей сотрудников, их вовлечению в процесс внедрения передовых методов и инструментов менеджмента качества и постоянного улучшения. В области обучения персонала предлагается повысить эффективность массового комплексного обучения для достижения соответствующей квалификации, в том числе:

— для руководителей, специалистов и служащих — ознакомление с современными методами менеджмента качества и специализированные курсы по конкретным проблемам управления качеством, в том числе психологическим;

— для рабочих — профессиональная подготовка, применение передовых технических средств контроля и статистических методов, включая практические навыки на рабочем месте. [24]

Для решения вышеизложенных проблем и реализации основных корпоративных целей, была разработана специальная программа создания системы менеджемента качества, работа по которой шла в течении года (2005 – 2006 год). В конечном итоге, после проверки, проведенной специалистами французской аудиторской фирмы «ЮТАК», «АвтоВАЗ» получил сертификат о соответствии системы менеджмента качества требованиям международного стандарта ИСО-9001 версии 2000 года. Аудиту подверглись механосборочное производство, металлургическое, пластмассовых изделий, проверялись также корпоративные процессы. Все подразделения прошли контрольную проверку, хотя и со »штрафными очками»: 5 несущественных замечаний у процесса производства пластмассовых изделий, 7 — у механосборочного и 2 — у металлургического. Ни одного замечания по корпоративным процессам получено не было. Аудиторы в свою очередь отметили, что количество несоответствий не является показательным моментом, главное — положительная динамика, движение вперед. [25]

В 2007 году «АвтоВАЗ» завершил создание централизованной службы качества, которая объединила в себе функции, контролирующие процесс создания, производства и реализации автомобилей от разработки проекта до обслуживания потребителей. В конце 2007 года новая система выдержала сертификационный аудит специалистов компании «ЮТАК».

В декабре 2009 года по итогам проверки, проводившейся компанией «ЮТАК», был еще на год продлен международный сертификат соответствия ИСО 9001:2000. Во время аудиторской проверки, которая проходила почти две недели на «АвтоВАЗ», эксперты получили представление о работе основных производственных линий. Проанализировав работу компании и действующие в «АвтоВАЗе» корпоративные процессы, французские эксперты отметили, что они вполне согласуются с целями и задачами производства.

В октябре того же года на предприятии была принята программа «Лада Качество», которая стала одним из приоритетных стратегических направлений развития компании. Компания считает, что работа над повышением качества является особо важной задачей на сегодняшний день. Особенно в преддверии начала совместной работы с зарубежными компаниями Nissan и Renault по производству новых моделей автомобилей.

Залогом для успешной работы компании, в первую очередь, должно стать переосмысление подходов к работе с поставщиками, так как свыше 85% дефектов являются последствием закупаемых «АвтоВАЗом» некачественных комплектующих.

Основной задачей новой программы «Лада Качество» является акцент на качестве выпускаемых автомобилей и улучшение их потребительских характеристик, с помощью новых методик, процедур и инструментов. Среди важнейших направлений программы, ведущая роль отводится таким аспектам, как управление качеством на всех технологических стадиях производства, увеличение прочности и надежности продукции «АвтоВАЗ», контроль за качеством закупаемых комплектующих, сведение к минимуму затрат времени, необходимых для устранения дефектов, контроль за надлежащим техническим обслуживанием автомобилей, повышение мотивации сотрудников, а также укрепление имиджевой основы торговой марки LADA.

На специальном семинаре, проведенном компанией «АвтоВАЗ», были озвучены основные принципы программы «Лада Качество». В частности, Паскаль Фелтен, который является директором компании «АвтоВАЗ» по развитию качества, отметил, что «АвтоВАЗ» обладает всеми необходимыми возможностями для успешной реализации программы. В частности, опыт компаний Renault и Nissan показывает, что осуществление подобных программ на производстве способствует существенному улучшению качества продукции, что позволяет «АвтоВАЗу» приступать к подобному проекту с уверенностью в успехе. [25]

В 2010 году ОАО «АвтоВАЗ» планирует получить обновленный международный сертификат на свою систему управления качеством ИСО 9001 версии 2008 года. [26]

Заключение

Внедрение TQM в России, как и любые перемены, связанные с переходом к рыночной системе хозяйствования, сопровождаются рядом барьеров, одни из которых — наследство советского прошлого, другие — объективная реальность настоящего.

Проблема обеспечения стабильно высокого качества производимой продукции – комплексная. Ее нельзя решить проведением отдельных и даже крупных, но разрозненных мероприятий. Только путем системного и комплексного, взаимосвязанного и одновременного осуществления технических, организационных, экономических, правовых и социальных мероприятий на научной основе можно быстро и устойчиво совершенствовать качество продукции.

Для преодоления отставания в области качества предстоит в ближайшие годы не только довести техническое оснащение отечественных организаций, технологию и культуру производства до уровня ведущих промышленно развитых стран, но и решить задачи подготовки профессиональных работников по качеству (специалистов в области качества, менеджеров систем качества, аудиторов качества) и массового обучения работников всех уровней – рабочих, специалистов и руководителей организаций – методам современного менеджмента качества.

Успех и реализация потенциала российского бизнеса в первую очередь зависит от адекватного восприятия происходящего всеми участниками процесса. Каждый из них обязан профессионально выполнять свою роль:

· потребители — защищать и отстаивать свои интересы;

· компании — удовлетворять требования и пожелания потребителей;

· наука — формировать научную и методологическую базу для адаптации философии качества;

· образование — готовить грамотных специалистов для осуществления преобразований;

· государство — устанавливать вектор развития и способствовать формированию культуры качества в политике, в экономике, в социальной сфере.

Рынок, в свою очередь, являясь макроэкономическим регулятором и индикатором, обеспечит эволюционное развитие процесса внедрения TQM в России, динамика же этого процесса зависит от эффективности деятельности каждого из его участников.

Список литературы

1. Перспективы развития автомобильной промышленности: Тез. докл. конф. Адама Смита // АВТО-ВАЗ-Пресс, 2003.

2. Воробьев В. П. Менеджеры по качеству // Методы менеджмента качества. – 2001. -№ 2.

3. Адлер Ю. П., Хунузиди Е. Н, Шпер В. Л. Методы постоянного совершенствования сквозь призму цинкла Шухарта – Деминга // Методы мнеджмента качества – 2005. — №3.

4. Долинская М.Т. Качество и конкурентоспособность продукции. – М.: Изд-во стандартов, 1995. – 284 с.

5. Качалов В. А. Сертификация системы менеджмента качества: триумф или хорошо подготовленный старт? Краткий обзор современных взглядов на менеджмент качества TQM — XXI: проблемы, опыт, перспективы. — Вып. 1. М.: ИздАТ, 1997. — С.7—55.

6. Лапидус В. А., Концепция всеобщего качества (TQM) как национальная идея России. — [Электронный ресурс]. – Режим доступа: [http://www.iteam.ru].

7. Лапидус. В. А., Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях – Москва: ОАО «Типография «НОВОСТИ», 2000. – 254с.

8. Лапидус. В. А., Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях – Москва: ОАО «Типография «НОВОСТИ», 2000. – 254с.

9. Dale B.G. Managing Quality. — 3-rd ed. — Blackwell Publishers, Oxford – 1999.

10. Ясин Е.Г. Российская экономика / Истоки и панорама рыночных реформ: Курс лекций. — 2-e изд. — М.: ГУ ВШЭ. — 2003. — С. 33-35

11. Свиткин М. З., Мацута В. Д., Рахлин К. М. Менеджмент качества / Обеспечение качества продукции на основе семейства международных стандартов ИСО 9000. — СПб.: Изд-во С.-Петербургского ун-та, 1997. — 380 с.

12. Конти Т. Международные стандарты ИСО серии 9000 и статистические методы (новая версия и процессный подход) // Сборник материалов 13-ой международной конференции. – 2001.

13. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Управление качеством: учебное пособие. — М.: Высшая школа, 2003. — С. 75-77.

14. Dickenson R.P., Campbell D.R. and Azarov V.N. Quality management implementation in Russia Strategies for change // International Journal of Quality & Reliability Management, Vol. 17 No. 1. — 2000. — P. 66-81.

15. Маслов Д., Ватсон П., Белокоровин Э. Всеобщее управление качеством в России — труден путь к совершенству // «Качество. Инновации. Образование». – 2004. — №4.

16. Фуколова Ю., Шелухин И., Белов А. Все лучшее — себе // Секрет фирмы. — 2002. — № 1.

17. Khoo H.H., Tan K.C. Critical success factors for quality management implementation in Russia // Industrial and Commercial Training, Vol. 34, No. 7. — 2002. — P. 263-268.

18. Longenecker C.O. Why managers fail in post-Soviet Russia: causes and lessons // European Business Review, Vol. 13, No. 2. — 2001. — P. 102.

19. Президентская программа подготовки управленческих кадров. — [Электронный ресурс]. – Режим доступа: [http://www.pprog.ru/site/frame3.htm].

20. Руководство для организаций-участников конкурса 2004 года // Совет по присуждению премий Правительства Российской Федерации в области качества — Госстандарт России. – 2003.

21. Лауреаты премии Правительства Российской Федерации в области качества. – [Электронный ресурс]. – Режим доступа: [http://www.vniis.ru].

22. Cassel C., Dermanov V., Murguletz L. Customer satisfaction and retention in transitional economies — the case of Northwest Russia // SSE SPb research paper. — Stockholm School of Economics in St Petersburg, 1999. — P. 10.

23. Лапидус В. А. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях / Гос. ун-т управления; Нац. фонд подготовки кадров. — М.: ОАО «Типография «Новости». – 2000. – 256 с.

24. Матус В.И., «Кардинальное улучшение качества — приоритетное направление развития ОАО «АВТОВАЗ» — [Электронный ресурс]. – Режим доступа: [http://www.lada-auto.ru/quality].

25. Демина Е. «Лада Качество» — приоритетный проект» // Волжский Автостроитель. – [Электронный ресурс]. – Режим доступа: [http://www.ladanews.ru].

26. Система качества АВТОВАЗа соответствует международным стандартам. – [Электронный ресурс]. – Режим доступа: [http://vazvaz.ru].

27. Аналитический обзор // Производство автомобильной, тракторной, сельскохозяйственной техники и компонентов к ней производителями России и других стран СНГ. — ОАО «АСМ-Холдинг». — 2004. — С. 24.

Внедрение всеобщего управления качеством ( TQM ) в России зачастую сопровождается целым рядом проблем. Этот статья дает критическую оценку возникающих препятствий и анализирует возможности их преодоления. Сделанные выводы должны помочь руководителям российских компаний эффективно и профессионально внедрять методы и подходы TQM .

Введение

В современном бизнесе конкурентоспособность компании зависит от качества менеджмента организации. В России с каждым годом все большее число руководителей видят стабильность своих предприятий в отлаженной системе управления, отвечающей мировым стандартам. Проблема качества менеджмента тем более актуальна в свете планируемого вступления России в ВТО и появления конкуренции со стороны иностранных компаний. Задача руководителей российских компаний и проста и сложна одновременно – «не изобретать велосипед», а постепенно и целенаправленно перенимать более чем полувековой опыт управления у зарубежных компаний, учитывая национальную специфику, а также учиться на примерах отечественных предприятий-лидеров.

Сегодня арсенал инструментов совершенствования бизнеса достаточно велик и продолжает пополняется все новыми подходами: 6-Сигма, стандарты ИСО серии 9000, сбалансированная система показателей ( Balanced Scorecard ), структурирование функций качества ( Quality Function Deployment ), анализ характера и последствий отказов ( Failure Mode and Effect Analysis ), модели самооценки организации Т. Конти, Дж. Далгаарда, Д. Клеммера, бенчмаркинг и другие. Подавляющее большинство предлагаемых подходов основаны на принципах всеобщего управления качеством. Аббревиатура TQM уже знакома российским менеджерам, однако для большинства из них TQM так и остается аббревиатурой. Безусловно, это явление временное – еще 10-12 лет назад мало кто в России различал понятия «менеджмент» и «маркетинг», а сегодня это неотъемлемые атрибуты деятельности любого российского предприятия, от крупного до малого.

Подводные камни

Опыт внедрения TQM в российском бизнесе, проблемы и ошибки указывают на массу подводных камней, которые сегодня мешают адекватному восприятию новой бизнес-философии.

1. Эволюционный разрыв в 50 лет. На западе философия качества последовательно прошла этапы отбраковки, контроля качества, гарантии качества и приняло форму всеобщего управления качеством [1]. Причем основной движущей силой этого развития был и остается потребитель. Именно борьба за потребителя заставляла менеджеров искать новые подходы в бизнесе, чтобы максимально удовлетворить потребности своих клиентов с наивысшим качеством. В административно-командной системе Советского Союза спрос и предложение были предметом государственного планирования, конкуренция между производителями отсутствовала [2]. Потребитель не мог «проголосовать рублем» за того или иного производителя, т.к. у него фактически не было выбора, и покупать приходилось то, что продают. Искусственное моделирование рынка не только не способствовало, но, наоборот, противоречило философии качества. Наследство советской системы можно перебороть также только эволюционным путем. Преимущество настоящего положения России в том, что этот путь может быть гораздо короче, т.к. накопленные мировые знания, опыт, а также ошибки и неудачи уже известны. Кроме того, Россия располагает обширной теоретической и методологической базой в области качества советского периода. Однако этот опыт таит в себе следующий подводный камень.

2. Расстановка акцентов в понимании качества. Следует отметить, что систематическая работа в области улучшения качества продукции велась в СССР с середины 50-х годов. Развитие систем качества в Советском Союзе носило региональный характер, поэтому предлагаемые подходы ассоциировались с местом их разработки: БИП – Саратов, КАНАРСПИ – Горький, СБТ и КСУКП – Львов, НОРМ – Ярославль, КСУКП и ЭИР – Днепропетровск, КСПЭП – Краснодар. Специалистам в области качества каждая аббревиатура хорошо знакома, остальным же советуем полистать литературу по теме качества конца 70-х начала 80-х годов. В этот период отечественная школа качества еще шагала в ногу со временем. Однако перечисленные системы создавались и использовались преимущественно на предприятиях ВПК. При производстве потребительских товаров в условиях планово-распределительной системы качество означало соответствие стандарту. Такое понимание крепко осело и до сих пор превалирует в головах российских управленцев и заставляет их думать, что параметры качества устанавливаются либо регулирующими органами, либо производителем. Сегодня это серьезная ошибка. Воспитание культуры качества, основанной только на стандартах, особенно в политико-экономических системах несет за собой определенные риски [3, Конти Т.]. Такая психология в рыночной системе может привести к тому, что компания будет производить качественные с ее точки зрения продукты, которые не будут находить спроса.

Кроме того, советским системам качества присущие следующие недостатки, которые не позволяют рассматривать эти подходы как современную альтернативу TQM [4]:

• ограниченность сферы действия (для ранних подходов);
• отсутствие ориентации на потребителя;
• экономическая незаинтересованность предприятий;
• несистемный подход к системе (для поздних подходов).

Таким образом, советский опыт можно рассматривать как одну из эволюционных стадий развития философии TQM в российском бизнесе, при условии ясного понимания того, что движущей силой движения качества в России были интересы государства, в отличие от запада, где детерминантой являлся потребитель и его интересы. Кроме того, советский опыт сформировал школу, готовящую специалистов в области качества, что является одновременно и неоспоримым преимуществом России и подводным камнем при реализации задачи внедрения TQM в России.

3. Специалисты в области качества. В советский период была воспитана целая армия специалистов по качеству. Многие из них сегодня участвуют в создании новой философии качества для России. Эти специалисты имеют техническое образование, и это проблема – проблема, которая не вполне очевидна и коррелирует с первыми двумя. Подход к качеству как к соответствию установленному стандарту исчерпал себя, современный менеджмент качества давно вышел за рамки математики и статистики, а требования к специалисту в области качества – это знание экономики и менеджмента. Однако по сей день сфера интересов и компетенции российских специалистов по качеству зачастую ограничивается снижением количества дефектов, повышением надежности изделий, то есть технической составляющей производства. Такая ситуация прослеживается как на уровне фирмы, где специалист или менеджер по качеству подобен инженеру ОТК начала 80-х годов, так и на уровне государства, где политику в области качества определяет Государственный комитет Российской Федерации по стандартизации и метрологии. Такая прямая и косвенная ассоциация между менеджмента качества и стандартизации обуславливает довольно широкую известность в России стандартов ИСО 9000. Однако и здесь не все гладко по той же причине, т.к. стандартизация системы управления на предприятии воспринимается ее создателями не как подход к совершенствованию, а как соответствие формальным требованиям.

Необходимость подготовки специалистов по качеству новой волны отмечалась еще 5 лет назад Министерством образования России [5]. Однако специальность менеджера по качеству не стала прерогативой экономических вузов и факультетов. Зачастую этих специалистов готовят технические кафедры. Во многих российских вузах, даже при наличии экономических отделений, менеджеры по качеству готовятся кафедрами материаловедения, товароведения, стандартизации. Акцент в процессе подготовки специалистов не всегда делается в пользу менеджмента, и этот факт непременно отразится на дальнейшей профессиональной деятельности выпускников, и, следовательно, на компаниях, где они будут работать. Недостаток комплексной теоретической и методологической базы по вопросам управления в целом и управления качества в частности, как у зрелых, так и у начинающих специалистов в области качества, таит в себе очередной подводный камень для внедрения TQM в России.

4. Использование современных методов совершенствования. Как уже было сказано выше, многие подходы к улучшению системы управления организации и повышению ее конкурентоспособности основаны на принципах TQM . Часть современных подходов уже используется и в российском бизнесе. Это ИСО 9000, премии в области качества, бенчмаркинг, самооценка. Насколько эффективны эти методы и инструменты на российской земле? Ответ не может быть однозначным. Подходы совершенствования возникают эволюционно и имеют методологическую и практическую базу. Менеджеры западных компаний воспринимают ориентацию на потребителя, непрерывное совершенствование, процессный подход, вовлечение и заинтересованность работников, социальную ответственность бизнеса, как неотъемлемые принципы ведения бизнеса. В российский же бизнес эти принципы вводятся искусственно, поэтому проблема адаптации западных подходов выходит на первый план. Руководители, с одной стороны, понимают, что менять философию необходимо, с другой стороны, существует масса барьеров: незнание как и что менять, сопротивление работников, непонимание коллег и партнеров по бизнесу.

На начало 2003 г. в России сертификат ИСО серии 9000 получили 1710 компаний [6]. Если задаться вопросом, сколько из них действительно используют стандарты ИСО для построения системы менеджмента, ответ вряд ли будет утешительным. Для руководителей многих российских предприятий при внедрении стандартов ИСО серии 9000 главным является не эффективное функционирование, развитие и совершенствование систем менеджмента качества, а их сертификация [3, Лапидус В.А.]. Однако эта же проблема характерна и для Запада [7]. Версия ИСО 9000:2000 года призвана пропитать стандарты духом совершенствования, однако, реализация такого подхода в России возвращает нас к первой поставленной проблеме.

Эффективной стратегией внедрения TQM в организации стало применение моделей премий качества. В Европе это модель совершенствования EFQM [8]. Критерии модели EFQM определяют и описывают принципы TQM в форме наиболее понятной руководителям [9]. Модель EFQM легла в основу Российской премии качества, которая вручается с 1997 года. За семь лет проведения конкурса было получено более 800 заявок на участие в конкурсе из 67 субъектов Российской Федерации. По итогам конкурсов 1997-2003 годов премии присуждены 65 организациям [10]. Внешне показатели, приведенные выше, выглядят более чем достойно на фоне конкурсов качества других стран. Однако российская премия качества является для организаций-участников лишь конкурсом среди ряда других, со всеми плюсами и минусами, присущими подобным мероприятиям в России. Модель и критерии премии стали инструментом совершенствования лишь для небольшого числа российских компаний, не получает широкого распространения практика эталонного сопоставления с лучшими в своей области компаниями, компаниями-лауреатами премии, конкурентами, потенциал самооценки на базе критериев модели практически не реализуется.

Самооценка организации – это эффективный инструмент, прочно занимающий свое место среди современных подходов к управлению. Однако в России самооценка не реализовала и малой части своего потенциала [11]. Кроме финансовых показателей, российские руководители мало, что оценивают в организации. Причин тому несколько. Во-первых, отсутствие критериев для оценки или незнание методик самооценки. Во-вторых, происходит серьезное искажение данных при вовлечении в процесс самооценки менеджеров среднего звена и работников. – Желание приукрасить существующее положение дел, чтобы угодить руководителю, боязнь указать на ошибки и просчеты, а также русская народная мудрость «инициатива наказуема» – все это мешает объективной оценке организации. В-третьих, руководители компаний крупного бизнеса перекладывают всю деятельность по оценке качества на соответствующие подразделения компании, в малом же бизнесе руководители знают области для первоочередных улучшений и не видят смысла в «бесполезной, на их взгляд, трате времени и сил».

Бенчмаркинг или эталонное сопоставление за последние десять лет стало одним из эффективных и признанных инструментов совершенствования организации в современном бизнесе и на протяжении последних лет входит в тройку самых популярных среди топ-менеджеров крупных компаний инструментов управления (по данным BAIN & Co – [12]). В России появляются фирмы, использующие бенчмаркинг, но пока таких компаний единицы, и в основном это представители крупного бизнеса, имеющие деловые контакты с зарубежными партнерами. Для большинства руководителей малых и средних предприятий России «бенчмаркинг» – это незнакомое слово, а эталонное сопоставление воспринимается не как метод управления, а как обычный анализ конкурентов или маркетинговое исследования. Кроме того, развитию бенчмаркинга в России мешает «комплекс засекреченности» отечественного бизнеса.

Анализируя любой из инструментов совершенствования, мы приходим к одному выводу, что отсутствие базовой культуры TQM мешает эффективному внедрению и применению этих инструментов в российском бизнесе. Ожидать вовлечения компании в процесс совершенствования, когда культура и философия качества на этом предприятии отсутствует или создана только на бумаге – это означает «ставить телегу впереди лошади». Нельзя совершенствовать то, чего еще нет. Сначала формирование культуры качества – и только затем ее совершенствование. Первый шаг здесь – повернуться лицом к потребителю, не декларативно, а реально. И это следующий подводный камень.

5. Удовлетворение потребителей. Мнение потребителя стало важным для российских компаний, когда пришлось за него бороться. Российские компании уже довольно хорошо овладели навыками исследования рынка и привлечения новых клиентов. Однако удовлетворение потребителей не означает лишь умение навязать свой товар, удовлетворение потребителей – это искусство дать потребителю то, что он ожидает и даже больше. Для российских менеджеров важно прочувствовать логическую цепочку с точки зрения потребителя: покупка – удовлетворение – повторная покупка. Для зарубежных компаний ставится задача не столько найти новых клиентов, сколько удержать уже имеющихся, т.е. увеличить долю постоянных клиентов. Российскому бизнесу следует осознать, что удовлетворение потребителей – это лояльность к компании, чем больше лояльных клиентов, тем уверенней компания чувствует себя на рынке. Следовательно, необходимо менять и подходы в маркетинге – от общего и нишевого маркетинга к маркетингу один-на-один, маркетингу по базам данных [13].

Еще один фактор, связанный с удовлетворением потребителей – это одностороннее восприятие клиентов – только как конечных покупателей продукта или услуги. Концепция внутреннего потребителя [14], когда следующий процесс является потребителем предыдущего, не используется в большинстве российских организаций, так как компании редко рассматривают свою деятельность как совокупность процессов. Но именно процессный подход является одним из основных принципов TQM , и качество каждого отдельного процесса организации составляет качество в целом. Качественный бизнес-процесс обеспечивает удовлетворение своих внутренних потребителей, что позволяет произвести в итоге качественный продукт или услугу.

Возможности развития

Подводные камни, хотя и являются ощутимыми проблемами для внедрения TQM в России, не могут стать непреодолимыми барьерами этому процессу. Адекватное восприятие действительности и грамотная политика, как со стороны бизнес-сообщества, так и со стороны государства, помогут миновать эти преграды. Далее рассмотрим возможности, реализация которых поможет российскому бизнесу влиться в мировое движение качества.

1. Формирование методологической базы адаптации TQM в России . Пять лет назад ощущалась серьезная нехватка научных дискуссий, публикаций, изданий по вопросам менеджмента качества в России [5]. Сегодня интерес к вопросам качества возрос в разы. В последние годы вышли в свет более 20 учебников и учебных пособий по управлению качеством [15], появилось много новых журналов, значительно возросло количество публикаций по вопросам TQM в периодических изданиях, стремительно растет число интернет-сайтов, посвященных проблемам качества. Однако сегодняшнюю ситуацию в сфере управления качеством, учитывая опыт Советского Союза, все еще можно охарактеризовать только как подготовительный этап к формированию фундамента TQM в России.

Имеющуюся информацию по проблемам менеджмента качеством можно разделить по двум направлениям: (1) основы TQM на базе зарубежных источников и (2) практический опыт отдельных отечественных организаций по разработке систем управления качеством и использованию методов совершенствования. Необходимость формирования научной базы внедрения и адаптации TQM в России назрела, сегодня важно четко определить барьеры и ключевые факторы успеха. Эмпирическая база, включающая опыт построения систем управления качества на российских компаниях, как успешный, так и неудачный, сформировалась и достаточна для определения тенденций и формирования научных основ.

2. Лидерство руководства. Успех компании в первую очередь зависит от лидерских качеств руководителя, его уверенности в необходимости изменений, умении увлечь за собой работников. Не случайно «лидерство» – это первый критерий моделей ведущих мировых премий качества: премии Болдриджа и европейской премии, присуждаемой Европейским фондом управления качеством. Проблема руководителей России в неправильной трактовке понятия лидера. Умение заинтересовать работников и вовлечь их в процесс совершенствования не означает директивно заставить работников работать по-другому. Тем не менее, авторитарный стиль управления присущ все еще многим российским компаниям [16]. Последние исследования, проводимые с целью выявить основные качества, которыми необходимо обладать руководителю в России для успешного внедрения TQM , выделяют в первую очередь … [17]:

• профессиональные навыки бизнеса;
• концептуальные навыки (например, возможность принимать решения и решать проблемы);
• навыки общения;
• личные качества (энтузиазм и постоянство).

Перечисленные качества составляют типичный набор для западного лидера. Таким образом, изменения в организации должны начинаться с изменения самих руководителей. Борьба стилей управления, авторитарного и демократического, ведется достаточно остро, и можно с уверенностью отмечать, что, особенно с приходом молодых руководителей, демократические ценности берут верх, доказывая свою большую эффективность.

3. Обучение менеджеров. Руководители и менеджеры российских предприятий за последние 10-15 лет активно включились в образовательный процесс с целью получить теоретическую подготовку в сфере экономики и управления. На возросший спрос на экономические знания сфера образования ответила появлением новых образовательных программ. Экономических факультеты появились почти в каждом государственном вузе России, практически все частные вузы также готовят специалистов для бизнеса. Эффективным инструментом в деле обучения менеджеров для российской экономики является «Программа переподготовки управленческих кадров для народного хозяйства Российской Федерации», широко известная как «Президентская программа».

Задачи, которые призвана решать программа, следующие:

• подготовка руководителей со знанием современных подходов к управлению, способных эффективно работать в рыночных условиях;
• содействие модернизации экономики и процессам реструктуризации российских предприятий; развитию предпринимательства, малых и средних предприятий;
• содействие интеграции России в мировую экономику, создание условий для развития сотрудничества между российскими и зарубежными компаниями.

Руководители проходят 500-600 часовую подготовку по специальностям: “Менеджмент”, “Маркетинг”, “Финансы и кредит”, а также совершенствуют знания иностранного языка. В реализации российского этапа подготовки принимают участие более 2500 преподавателей из 86 образовательных учреждений и бизнес-школ [18].

После завершения подготовки в России участникам Программы предоставляется возможность прохождения стажировки на профильных зарубежных предприятиях продолжительностью от 3 недель до 3-4 месяцев. В организации и проведении зарубежных стажировок принимают участие 12 стран и Программа Европейского союза TACIS. За 7 лет существования программы более 7136 человек прошли обучение за рубежом [18].

По мнению выпускников, а многие из них имеют первое образование, не связанное с экономикой, программа восполняет пробелы в теоретической подготовке по экономике и менеджменту, а зарубежные стажировки, дают действительно полезный практический опыт. Первое знакомство с принципами TQM и современными инструментами совершенствования многие руководители и менеджеры получают именно на «Президентской программе». Опрос более 20000 специалистов по итогам обучения позволил получить следующие результаты, приведенные в табл. 1 [18].

Таблица 1

Приобрели новый опыт и знания	96,9%
Установили новые деловые контакты	72,7%
Реализовали разработанные в процессе подготовки проекты	60,0%
Уточнили и адаптировали план развития предприятия/подразделения	57,9%
Создали собственное предприятие	8,0%
Повышена заработная плата	43,6%
Получили предложения о работе от других российских и зарубежных фирм	36,0%
Получили предложения о работе от органов государственной власти	9,0%
Перешли на работу в другую организацию	17,3%
Нетрудоустроены	1,3%

4. Государственная политика. Повышение культуры качества и эффективности работы компаний благотворно отражается на экономике страны. Укоренение философии качества в бизнес-сообществе является сегодня оной из важных задач государства. В США качество стало государственной политикой с 1987 года, когда с целью вернуть утраченное лидерство американских продуктов и услуг на внутреннем и мировом рынках Конгрессом Соединенных Штатов была учреждена Национальная премия качества Малколма Болдриджа. Критерии Болдриджа помогли американской экономике выйти из кризиса, а компаниям США привить философию качества – со дня вручения первой премии в 1988 году разошлось более 2 млн. копий «Руководства» по применению критериев Болдриджа, и это без учета книг, описывающих модель и электронных версий, которые распространяются через интернет-сайт конкурса [19].

Российская премия качества учреждена Правительством РФ. Председатель Совета по присуждению премии Борис Алешин, призывая российские компании принять участие в конкурсе 2004 года, оценивает значимость национальной премии качества для развития экономики страны следующим образом: «Премии в области качества призваны стать одним из действенных рычагов повышения конкурентоспособности российской экономики. Поощрить российские организации, которые работают и развиваются с учетом принципов, используемых в своей деятельности лидерами мировой экономики, распространить их опыт среди большинства отечественных предприятий – главная цель премий» [20]. Потенциал премии велик и сегодня практически не реализован, т.к. Российская премия качества позиционируется как конкурс, а модель премии пока не стала моделью совершенствования, как модель EFQM для европейских организаций. Для этого государству необходимо активизировать деятельность по распространению идей улучшения качества и непрерывного совершенствования, включая следующие направления:

• позиционировать Российскую премию качества как эффективный инструмент для самооценки;
• создавать инфраструктуру совершенствования, взяв за основу опыт EFQM , вовлекая предприятия в обмен опытом и лучшими бизнес-решениями;
• разработать интернет-ресурс для он-лайн совершенствования компаний (по примеру Excellence One , E — Baldridge , BPIR . com ).

Макроэкономический эффект станет белее очевиден, когда (1) на одном языке будут говорить большинство компаний, (2) консультационные фирмы пополнят свой арсенал услуг оценкой организации по критериям Российской премии качества, (3) современные методы совершенствования будут известны и доступны не только крупным компаниям, но и предприятиям малого и среднего бизнеса.

5. Психология потребителей. Потребитель является движущей силой процесса совершенствования в бизнесе, предъявляя все новые требования к качеству продуктов и услуг. Российский потребитель сегодня не может в полной степени играть эту роль. Невысокий уровень доходов большинства населения определяет цену решающим фактором при выборе товара. Качество же является важным, но все же не всегда решающим аргументом. Когда спрос на качество возобладает, производитель, по законам рынка, должен будет его предоставить, иначе не выжить в конкурентной борьбе. Стабильность экономики и рост доходов россиян можно рассматривать как залог развития бизнеса России, поступенчатого, эволюционного, в соответствии с требованиями рынка. Культура качества может сформироваться только под воздействием потребителей. Потребители же, в свою очередь, сами должны впитать эту культуру.

Кроме того, все еще силен стереотип, что качественными могут быть только западные товары [21], российские же продукты и услуги заведомо не обладают нужными потребительскими свойствами. Такое мнение российских покупателей укоренилось с советских времен и по сегодняшний день подтверждается многочисленными фактами. Бизнесу России предстоит доказать свою состоятельность в глазах потребителей. Это важно начинать делать уже сейчас, т.к. при вступлении в ВТО давление со стороны иностранных конкурентов может возрасти в разы, и развиваться в такой ситуации будет гораздо труднее. Поэтому те компании, которые начали процесс совершенствования, основанный на управлении качеством, уже имеют преимущества перед конкурентами в борьбе за потребителя и более других чувствуют уверенность в завтрашнем дне.

Заключение

Внедрение TQM в России, как и любые перемены, связанные с переходом к рыночной системе хозяйствования, сопровождаются рядом барьеров, одни из которых –наследство советского прошлого, другие – объективная реальность настоящего.

Успех и реализация потенциала российского бизнеса в первую очередь зависит от адекватного восприятия происходящего всеми участниками процесса. Каждый из них, не питая иллюзий, обязан профессионально выполнять свою роль:

• потребители – защищать и отстаивать свои интересы;
• компании – удовлетворять требования и пожелания потребителей;
• наука – формировать научную и методологическую базу для адаптации философии качества;
• образование – готовить грамотных специалистов для осуществления преобразований;
• государство – устанавливать вектор развития и способствовать формированию культуры качества в политике, в экономике, в социальной сфере.

Рынок, в свою очередь, являясь макроэкономическим регулятором и индикатором, обеспечит эволюционное развитие процесса внедрения TQM в России, динамика же этого процесса зависит от эффективности деятельности каждого из его участников.

Источник: журнал «Качество. Инновации. Образование»

Дмитрий Маслов канд. экон. наук Коммерческий директор «ИВА Консалтинг групп» г. Иваново E-mail автора: maslow@front.ru Пол Ватсон Профессор Университет Шеффилд Халлам Шеффилд, Великобритания Эрнест Белокоровин Генеральный директор компании «Морсервис» г. Архангельск E-mail автора: ernest@atnet.ru