Все методы применяемые в российских компаниях можно объединить в группы

«Управление персоналом», 2007, N 15

Сегодня уже ни у кого не вызывает сомнений необходимость оценки персонала в системе контроля любой — как государственной, так и коммерческой — компании. Однако среди большого разнообразия методов оценки нелегко подобрать те, которые действительно достоверно оценили бы и нового сотрудника, и результаты труда уже работающего персонала. На каких методах остановить свой выбор?

Традиционные методики

Оценка каждого работника является одной из наиболее важных функций руководителя организации, работников кадровых служб, менеджеров высшего звена. Уделяя особое внимание персоналу, изучая его структуру, поведение, мотивы, руководители компании получают наглядную базу для принятия дальнейших решений, связанных с работающими в организации сотрудниками.

Грамотно построенная система оценки кадров выполняет ряд функций, которые заключаются в воздействии на мотивацию сотрудников, повышении производительности и качества труда, планировании профессионального развития и карьеры, повышении квалификационных характеристик, принятии кадровых решений о вознаграждении, продвижении и увольнении.

К основным целям, преследуемым системой оценки работников, принято относить:

— административные цели, связанные с приемом, переводом на другую должность, повышением или понижением по службе, поощрением, наказанием, направлением на обучение;

— информационные цели, служащие для осведомления сотрудника о результатах ежедневного труда;

— мотивационные цели, при осуществлении которых достигается эффективность самой оценки как важнейшего мотивирующего фактора.

В настоящее время в российской практике применяется несколько десятков различных методов оценки. Наиболее распространенные из них приведены в таблице.

Таблица. Основные методы оценки персонала

N	Название метода	Краткое описание
1	Биографический метод	Анализ кадровых данных, автобиографии, документов об образовании, характеристик
2	Интервьюирование (собеседование)	Беседа с работником в режиме «вопрос — ответ» по заранее составленной или произвольной схеме для получения дополнительных данных о работнике
3	Описательный метод	Описание профессиональных и личностных качеств работников в произвольной форме
4	Метод анкет	Опрос с помощью специальной анкеты для самооценки качеств личности и их последующего анализа
5	Тестирование	Определение профессиональных знаний и умений, способностей, мотивов, психологии личности с помощью специальных тестов с последующей их расшифровкой с помощью «ключей»
6	Метод шкалы графического рейтинга	Проставление соответствующей оценки каждой профессиональной или личностной черте оцениваемого работника
7	Метод эталона	Оценка относительно самого лучшего работника, выбранного как эталон в компании
8	Метод коэффициентов	Выделение факторов оценки и определение нормативных значений этих факторов для разных групп оцениваемых, сравнение фактического результата с нормативным, получение коэффициентов
9	Метод критических случаев	Постоянное наблюдение и запись удачных и нежелательных примеров поведения
10	Ранжирование	Сравнение работников между собой и распределение их по выбранному критерию в порядке убывания или возрастания рангов (мест в группе)
11	Метод сравнения по парам	Попарное сравнение оцениваемых сотрудников между собой по определенным качествам и последующее ранжирование в порядке убывания
12	Метод балльной оценки	Оценка сотрудника путем проставления баллов (начисления или снижения) за достижения или упущения
13	Метод вынужденного выбора	Выбор наиболее подходящей характеристики для оцениваемого работника из всего заданного выбора различных критериев оценки
14	Метод независимых судей	Опрос работника независимыми членами комиссии
15	Метод комитетов	Оценка группой экспертов возможностей кандидата на другие должности по определенной методике

Источник: составлено автором.

Примечание. В большинстве современных компаний (как отечественных, так и зарубежных) оценка персонала проводится один раз в год. Так, по данным исследования британского издания IRS Employment Review, в ходе которого было опрошено 145 работодателей из Великобритании, больше половины руководителей (55%) проводят процедуры оценки персонала в своих организациях ежегодно, 30% — раз в полгода, и лишь 7% — ежеквартально. По данным IRS Employment Review, процент компаний, проводящих оценку ежегодно, постоянно растет. Результаты опроса показали также, что около 90% всех опрошенных компаний оценивали сотрудников с учетом поставленных ранее целей, в 90% компаний использовались элементы самооценки, а методы, основанные на ранжировании, проводились в 50% случаев.

Все методы, применяемые в российских компаниях, можно объединить в три группы:

— качественные (биографический метод, интервьюирование, описательный метод, метод критических случаев, метод комитетов, метод сравнения по парам и др.);

— количественные (балльный метод, метод коэффициентов);

— комбинированные (метод анкет, метод шкалы графического рейтинга, интервью, тестирование).

Необходимо отметить, что эти методы, которые принято относить к традиционным, имеют ряд существенных недостатков: акцентируют внимание на одном работнике и оценивают его вне организационного контекста, ориентированы на прошлое и не учитывают долгосрочных перспектив развития организации и будущего потенциала сотрудника, основываются на оценке сотрудника непосредственным руководителем.

Эксперименты в оценке

Неудовлетворенность многих руководителей традиционными методами оценки побудила их начать поиски новых методик в оценке персонала, которые рассматривали бы рабочую группу в качестве основной единицы организации, делали акцент на оценке работника его коллегами, подчиненными, использовали элементы самооценки, учитывали будущий потенциал сотрудника. И хотя такие способы оценки стали появляться в российских компаниях более 15 лет назад, в отечественной практике они все еще носят название нетрадиционных (экспериментальных). К таким методам оценки можно отнести метод Центра оценки (Assessment center), социометрический метод (или метод «360-градусной аттестации»), психологические методы.

Не всегда большинство компетенций можно правильно изучить с помощью традиционных методик (интервью, тестов, опросников). К примеру, такие компетенции кандидата, как лидерство и умение работать в команде, легче оценить в специально организованных деловых играх, моделирующих реальные рабочие ситуации (к примеру, при использовании метода Центра оценки). Такой метод основан на оценке компетенций участников посредством наблюдения их реального поведения в деловых играх. При методе Центра оценки участникам предлагают деловые игры и задания не с целью развития умений и навыков (как при тренингах), а дают равные для всех возможности проявить свои сильные и слабые стороны. При проведении Центра оценки можно использовать как большинство стандартных инструментов оценки персонала (интервью, тесты, профессиональные и личностные опросники и др.), так и сравнительно новые инструменты (групповые и индивидуальные деловые упражнения, парные и групповые игры, аналитические упражнения, структурированные интервью, бизнес-кейсы, индивидуальные письменные упражнения). Именно поэтому данный метод имеет высокую прогностическую валидность (метод гарантирует точность результатов на 80 — 85%), которая достигается путем тщательно разработанных заданий под каждую компетенцию, учета десятков, а иногда и сотни показателей и, наконец, оценки участников не одним экспертом, а группой специалистов.

Но, как и у любого метода, у Центра оценки есть свои недостатки. К примеру, данную форму оценки эксперты по управлению персоналом считают самой длительной во времени. Обычно проверка таким методом продолжается от двух до пяти дней, в зависимости от количества компетенций, которые необходимо оценить. Проведение метода достаточно дорого, поэтому оправданно лишь для специалистов высшего звена, когда при оценке необходимо использовать целый комплекс показателей, которые включают в себя как профессиональные знания и опыт, так и личностные качества (аналитическое мышление, лидерские способности, гибкость, умение брать на себя ответственность, стрессоустойчивость, активность, новаторство, способность работать в команде, делегировать полномочия, обеспечивать комфортный психологический климат в коллективе, умение эффективно использовать имеющиеся средства, готовность к риску и многие другие).

Одним из популярных в последние годы экспериментальных методик оценки стал социометрический метод оценки (так называемый метод 360-градусной аттестации). При нем сотрудник оценивается своими коллегами, подчиненными, руководителем. Нередко к процедуре оценки привлекают и внешних консультантов, клиентов и даже самого сотрудника (самооценка). Формы оценки при социометрическом методе могут быть различны (компьютерное тестирование, анкетирование и т.д.). Каждая оценка имеет свой вес: например, мнение начальника может «весить» больше, чем мнение коллеги, а оценка коллеги быть весомее, чем оценка клиента. В этом случае представляется важным выработать баланс оценок для обеспечения наибольшей точности результатов оценки.

Опыт из психологии

Особое место в изучении индивидуальных качеств сотрудников занимает ряд психологических методов, которые ведутся и выполняются психологами с помощью специальных упражнений, задач и оценивают тип личности сотрудника, прогнозируя его поведение в дальнейшем. Психологическая диагностика дает огромный материал, характеризующий любого, кто был протестирован, с разных сторон. В психологических портретах кандидатов (так называемых психограммах), полученных в ходе оценки, описывают индивидуальные черты личности, особенности мотивации, структуру самооценки, интеллектуальный уровень, способность к обучению, профессиональную сферу, в которой наиболее вероятна высокая эффективность у кандидата, особенности поведения в группе в различных ситуациях, прогноз развития личности и многое другое. Бесспорным преимуществом психодиагностики на протяжении всего времени ее существования остается разнообразие инструментов, которые предлагаются для решения столь же разнообразных задач. Инструментарий для диагностики более чем широк: проективные методики (рисунки, составление рассказов), опросники, включающие от десяти до нескольких сотен вопросов, анкеты, интервью, тесты, задания, испытания, измерение психофизиологических показателей.

Только психологических тестов насчитывается более пятидесяти видов. Психологи и специалисты в области управления персоналом делят их на несколько групп: тесты, направленные на оценку определенных личностных качеств; социально-психологических особенностей (MMPI, СМОЛ, Кеттелл); типа личности (Майерс — Бригс, Шмишек, Леонгард и др.); темперамента (опросники Айзенка); особенностей мотивационной сферы (методика Элерса); уровня интеллекта (тесты Векслера, Кеттелла, Айзенка); особенностей познавательной сферы (памяти, внимания, мышления); уровня тревоги (тест Спилбергера — Ханина) и других психологических особенностей человека (Кейрси, MMPI, тесты УСК, Кеттелла, Айзенка и др.). Каждый тест отражает от десяти до нескольких десятков особенностей кандидата, поэтому достаточно детально помогает исследовать психологический портрет личности.

Например, тест Р. Кеттелла (или «16-факторный личностный опросник») — один из самых популярных и универсальных на сегодняшний день тестов — состоит из 16 основных характеристик. Ориентируясь на данные характеристики, составляют различные вопросы, которых может быть сто и более. При помощи данного теста можно оценить как профессиональные знания сотрудника (его умения, способности, навыки), деловые качества (компетентность, инициативность, самостоятельность в принятии решений, степень ответственности, дисциплинированность), так и психологические и личностные качества (уровень интеллекта, особенности памяти и мышления, эмоциональная устойчивость, стиль поведения в группе). Так, психологические методики позволяют выявить эмоциональные характеристики и особенности мотивации будущего сотрудника. Предварительная диагностика черт характера и особенностей взаимодействия в группе дает возможность предсказать возникновение ряда трудностей у кандидата в коллективе. Диагностика стиля общения позволяет с большей эффективностью распределить роли кандидатов внутри команды и достичь поставленных целей в кратчайшие сроки. И хотя психологические методы предоставляют возможность добиться высокой степени точности и детализации оценки, значительные издержки, связанные с необходимостью привлечения профессиональных психологов, ограничивают область их применения. В российских фирмах чаще всего эти методы используют для определения сотрудников с лидерским потенциалом (будущих руководителей), однако ежегодно растет число компаний, где к психологическим методикам прибегают и для оценки рядовых сотрудников.

Сегодня в России происходит пересмотр подхода к оценке персонала. Характерной чертой оценки становится набор различных, состоящих из множества критериев и показателей, методов. Тем не менее необходимо отметить, что давно известные и широко применяемые за рубежом методы оценки получили свое распространение в российских компаниях достаточно недавно, поэтому сотрудники служб персонала и руководители сталкиваются со многими трудностями при их использовании. Чтобы свести эти трудности к минимуму, необходимо проводить ряд мер, включающих привлечение независимых экспертов и высококвалифицированных консультантов, подготовку и разъяснение необходимости процедуры оценки, информирование сотрудников о результатах, применение одинаковых стандартов для равных сотрудников.

Для того чтобы система оценки персонала была наиболее эффективной, она должна базироваться на принципах объективности, своевременности, быстроты, регулярности, достоверности информационной базы, гласности и, наконец, на принципе демократии.

Оценка персонала, несомненно, является достаточно сложным процессом, как в организационном, так и в методическом плане. В настоящее время единой системы для решения всех возникающих проблем в ходе подготовки и проведения оценки не существует ни в России, ни за рубежом. Однако опыт успешно развивающихся российских компаний показал: только серьезно подходя к проблеме оценки на всех этапах — от приема на работу до момента плановой аттестации, можно достичь наиболее эффективного управления персоналом в организации.

Литература

1. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации. Отбор и оценка при найме, аттестация. М.: «Экзамен», 2004.

2. Кляйнманн М. Ассессмент-Центр. Современные технологии оценки персонала. М.: Гуманитарный центр, 2004.

3. Купер Д., Робертсон И.Т., Тинлайн Г. Отбор и наем персонала: технологии тестирования и оценки. М.: «Вершина», 2005.

4. Уотлинг Б. Контрольные вопросы для проведения оценки деятельности персонала. Как добиться результатов, к которым стремитесь вы и ваша команда. М.: «Баланс-Клуб», 2002.

А.Сардарян

Подписано в печать

10.07.2007

Методы оценки персонала на предприятии

Введение

Оценка каждого работника является одной из наиболее важных функций руководителя организации, работников кадровых служб, менеджеров высшего звена. Уделяя особое внимание персоналу, изучая его структуру, поведение, мотивы, руководители компании получают наглядную базу для принятия дальнейших решений, связанных с работающими в организации сотрудниками.

Грамотно построенная система оценки кадров выполняет ряд функций, которые заключаются в воздействии на мотивацию сотрудников, повышении производительности и качества труда, планировании профессионального развития и карьеры, повышении квалификационных характеристик, принятии кадровых решений о вознаграждении, продвижении и увольнении.

К основным целям, преследуемым системой оценки работников, принято относить:

административные цели, связанные с приемом, переводом на другую должность, повышением или понижением по службе, поощрением, наказанием, направлением на обучение;

информационные цели, служащие для осведомления сотрудника о результатах ежедневного труда;

мотивационные цели, при осуществлении которых достигается эффективность самой оценки как важнейшего мотивирующего фактора.

Целью написания данной работы является исследование методов оценки персонала на предприятии.

Для выполнения указанной цели необходимо решить следующие задачи:

·узнать какие методы оценки персонала бывают;

·изучить особенности методов оценки персонала;

·проанализировать опыт применения различных методов оценки персонала.

Глава 1. Методы оценки персонала

Оценка персонала является одним из важных инструментов при разработке и осуществления эффективной кадровой политики и относится к важнейшим составляющим частям управления любой организации. Оценка персонала позволяет руководителям более эффективно провести такие кадровые процедуры, как:

·отбор кадров

·внутриорганизационные перемещения

·зачисления в состав резерва для продвижения

·контроль персонала

·переподготовку и повышение квалификации

·мотивацию персонала

·оптимизацию системы оплаты труда

·разработку программ обучения сотрудников.

Теперь рассмотрим какие же методы применяются для осуществления перечисленных процедур.

.1 Традиционные методы оценки

При методах, которые принято относить к традиционным в большинстве современных компаний, сотрудников оценивает непосредственный руководитель. Они эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды.

Все традиционные методы, применяемые в российских компаниях, можно объединить в три группы:

качественные — это методы биографического описания, деловой характеристики, специального устного отзыва, эталона, а так же оценки на основе обсуждения. Эти оценки соответствуют конкретному набору качеств. Замечено, методы биографического описания, устного отзыва и характеристик в хозяйственной практике чаще всего применяется при найме и перемещении работников, а методы эталона (оценка фактических качеств работника в сравнении с моделью) и дискуссий — преимущественно при назначении руководителей. (биографический метод, интервьюирование, описательный метод, метод критических случаев, метод комитетов, метод сравнения по парам и др.);

количественные — это все методы с числовой оценкой уровня качества работника. Среди них наиболее простыми и эффективными считают балльный метод и метод коэффициентов. Применение компьютеров и других средств вычислительной техники позволяет оперативно производить расчеты и в итоге получать достаточно объективные оценки труда работника. Эти методы не только достаточно просты, но и носят открытый характер, так как позволяют каждому самостоятельно посчитать по достаточно строгой методике «свои коэффициенты» или «баллы», оценить результативность своего труда.

комбинированные — широко распространенные и разнообразные методы экспертной оценки степени проявления определенных качеств, специальные тесты и некоторые другие комбинации качественных и количественных методов. Все они строятся на предварительном описании и оценке определенных признаков, с которыми сравниваются фактические качества оцениваемого работника. (метод анкет, метод шкалы графического рейтинга, интервью, тестирование).

Этим методам присущ ряд недостатков, делающих их неадекватными для современных динамичных компаний, которые функционируют в условиях глобальной конкуренции. Традиционные методы:

·сфокусированы на отдельном работнике, оценивая его вне организационного контекста. Сотрудник подразделения, провалившего стратегически важный проект, может получить высшую аттестационную оценку.

·основываются исключительно на оценке сотрудника руководителем. Фактически руководитель находится в положении «царя и бога» по отношению к подчиненному — он определяет его задачи, контролирует и оценивает в конце года. Полностью игнорируется мнение других контрагентов аттестуемого — коллег по организации, подчиненных, руководителей более высокого уровня, клиентов, поставщиков.

·ориентированы в прошлое и не учитывают долгосрочные перспективы развития организации и сотрудника.

1.2 Новое в оценке персонала

Неудовлетворенность многих руководителей традиционными методами оценки побудила их начать поиски новых методик в оценке персонала, которые рассматривали бы рабочую группу в качестве основной единицы организации, делали акцент на оценке работника его коллегами, подчиненными, использовали элементы самооценки, учитывали будущий потенциал сотрудника. И хотя такие способы оценки стали появляться в российских компаниях более 15 лет назад, в отечественной практике они все еще носят название нетрадиционных (экспериментальных). К таким методам оценки можно отнести метод Центра оценки (Assessment center), социометрический метод (или метод «360-градусной аттестации»), психологические методы.

Не всегда большинство компетенций можно правильно изучить с помощью традиционных методик (интервью, тестов, опросников). К примеру, такие компетенции кандидата, как лидерство и умение работать в команде, легче оценить в специально организованных деловых играх, моделирующих реальные рабочие ситуации (к примеру, при использовании метода Центра оценки). Такой метод основан на оценке компетенций участников посредством наблюдения их реального поведения в деловых играх. При методе Центра оценки участникам предлагают деловые игры и задания не с целью развития умений и навыкoв (как при тренингах), а дают равные для всех возможности проявить свои сильные и слабые стороны. При проведении Центра оценки можно использовать как большинство стандартных инструментов оценки персонала (интервью, тесты, профессиональные и личностные опросники и др.), так и сравнительно новые инструменты (групповые и индивидуальные деловые упражнения, парные и групповые игры, аналитические упражнения, структурированные интервью, бизнес-кейсы, индивидуальные письменные упражнения). Именно поэтому данный метод имеет высокую прогностическую валидность (метод гарантирует точность результатов на 80-85%), которая достигается путем тщательно разработанных заданий под каждую компетенцию, учета десятков, а иногда и сотни показателей и, наконец, оценки участников не одним экспертом, а группой специалистов.

.3 Психологическая оценка персонала

Особое место в изучении индивидуальных качеств сотрудников занимает ряд психологических методов, которые ведутся и выполняются психологами с помощью специальных упражнений, задач и оценивают тип личности сотрудника, прогнозируя его поведение в дальнейшем. Психологическая диагностика дает огромный материал, характеризующий любого, кто был протестирован, с разных сторон. В психологических портретах кандидатов (так называемых психограммах), полученных в ходе оценки, описывают индивидуальные черты личности, особенности мотивации, структуру самооценки, интеллектуальный уровень, способность к обучению, профессиональную сферу, в которой наиболее вероятна высокая эффективность у кандидата, особенности поведения в группе в различных ситуациях, прогноз развития личности и многое другое. Бесспорным преимуществом психодиагностики на протяжении всего времени ее существования остается разнообразие инструментов, которые предлагаются для решения столь же разнообразных задач. Инструментарий для диагностики более чем широк: проективные методики (рисунки, составление рассказов), опросники, включающие от десяти до нескольких сотен вопросов, анкеты, интервью, тесты, задания, испытания, измерение психофизиологических показателей.

Только психологических тестов насчитывается более пятидесяти видов. Психологи и специалисты в области управления персоналом делят их на несколько групп: тесты, направленные на оценку определенных личностных качеств; социально-психологических особенностей (MMPI, СМОЛ, Кеттелл); типа личности (Майерс-Бригс, Шмишек, Леонгард и др.); темперамента (опросники Айэенка); особенностей мотивационной сферы (методика Элерса); уровня интеллекта (тесты Векслера. Кеттелла, Айзенка): особенностей познавательной сферы (памяти, внимания, мышления); уровня тревоги (тест Спилбергера-Ханина) и других психологических особенностей человека (Кейрси, МMPI, тесты УСК, Кеттелла, Айзенка и др.). Каждый тест отражает от десяти до нескольких десятков особенностей кандидата, поэтому достаточно детально помогает исследовать психологический портрет личности.

В связи с таким разнообразим психологической оценки необходимо определить критерии, по которым будет проверяться соответствие человека своему рабочему месту.

Обычно работодатели называют самым важным фактором, определяющим результативность труда — «характер». Однако со временем исследователи начали говорить о личности — совокупности реакций, связанных с характером индивидуума, — преобладающей в различных контекстах и со временем не меняющейся.

Однако к 1960 году психологи, занимавшиеся вопросами отбора сотрудников, начали сомневаться в том, действительно ли можно делать выводы о будущей эффективности труда сотрудника, исходя из полученного портрета его личности. И вскоре методы оценки личности в основном исчезли из списка «лучших практик» в области управления человеческими ресурсами.

Однако в 1990-е годы начался новый всплеск интереса и исследовательских работ относительно возможности использования оценки личности для прогнозирования эффективности труда сотрудника на работе.

Этот всплеск основывался на новых техниках, которые утверждали кроме прочего, что более ранние исследования анализа личности не столь убедительны, какими они казались в свое время.

За этими интерпретациями последовал настоящий взрыв новых исследований, свидетельствующих о связи между личностью сотрудника и различными аспектами эффективности его труда. Большое количество новых и существовавших поставщиков начали примерно в это же время предлагать новые тесты личности, которые, как они заявляли, позволяли делать предположения по значительному количеству параметром эффективности труда сотрудников. В какой степени эти новые предложения были порождены новыми исследованиями пока окончательно не ясно.

Очевидно, однако, что они оказались очень кстати тем работодателям, которые уже давно верили в роль «характера». Кроме того, они были подхвачены популярной бизнес-литературой, посвященной важности организационной культуры и наличию сотрудников, «соответствующих» ценностям организации. В журнале Personnel Psychology были опубликованы выводы о пользе методов измерения личности, представленные коллективом пяти известных психологов в области труда, все из которых являлись бывшими главными редакторами исследовательских журналов, где публиковались новые исследования личности. Сделав обзор всех исследований, они пришли к выводу, что портрет личности дает нам так мало в понимании действительных характеристик сотрудника на рабочем месте, что нам следует очень осторожно рассматривать его использование в принятии решений о найме («Reconsidering the Use of Personality Tests in Personnel Selection Contexts», authored by Frederick P. Morgeson, Michael A. Campion, Robert L. Diboye, John R. Hollenback, Kevin Murphy and Neal Schmitt).

Наименее обоснованным представляется использование тех методов оценки личности, которые большинство работодателей будут использовать скорее всего: опубликованных тестов, которые кандидаты заполняют сами. Вдобавок к тому, что они в целом очень мало могут помочь в составлении каких-либо прогнозов, другое опасение в отношении использования этих тестов, по мнению некоторых из указанных авторов, заключается в легкости «фальсификации» ответов на эти тесты индивидуумами. Если рассмотреть тест, написанный осенью 2007 г., и заметить, что по существу это такой же тест, какие использовались для оценки личности в начале 1960-х годов, то невольно задаешься вопросом: «А движется ли вообще научная мысль по пути развития?» Если эти тесты не представляли пользы в 1960- годы и не представляют пользы сейчас, то чем объяснить этот взрыв интереса к ним?

Отдавая должное исследователям, необходимо признать, что их интерес, по крайней мере, отчасти, заключается в попытках понять, существуют ли зависимости вообще, а не насколько они значимы, чтобы их можно было использовать и извлекать какую-либо пользу. Похоже, однако, что большой объем усилий исследователей был направлен в этот период на решение устаревшей задачи, которая с самого начала не была очень интересной, особенно учитывая все произошедшие изменения в мире. Для практиков выводы этих исследователей чрезвычайно полезны и однозначны: не доверяйте портрету личности в оценке сотрудника.

Тесты — самые известные и распространенные из оценочных процедур. Они вошли в моду настолько, что теперь редко какое популярное издание не балует своих читателей любительскими вопросниками, составленными журналистами за полчаса. Их назначение — пощекотать самооценку и убить время. Понятия «надежность» и «валидность» к ним никакого отношения не имеют.

Если говорить о профессионально разработанных тестах, то надежность и точность информации, полученной на их основе, составляет 0,35-0,45. Это немного, но выше, чем точность неструктурированных интервью (0,1) и рекомендаций (0,25).

Серьезным ограничением применения тестов является то, что они хорошо оценивают относительно простые психологические особенности: формальный уровень интеллекта, эмоциональную устойчивость, коммуникабельность, и очень плохо измеряют сложные факторы: лидерство, инновационность, открытость к обучению, ориентацию на результат. Поэтому тесты чаще всего применяются для оценки персонала на низших позициях, требований к которым немного и они просто формализуются.

Если же требуется оценка руководителей, тесты используются только как вспомогательный инструмент. Например, при отборе персонала на топ-позиции или при выделении кадрового резерва на предварительном этапе могут проводиться тесты способностей: тест принятия решений при работе с числовой и вербальной информацией, тесты на выявление общего уровня интеллекта, профессиональные личностные опросники — OPQ, индустриальный Кеттел. Такая предварительная оценка помогает сразу же отсеять кандидатов, обладающих критически низким уровнем интеллекта и высокой эмоциональной нестабильностью. Но если нужно оценить сложные управленческие компетенции, такие как стратегическое мышление, лидерство, способность к обучению и т.д., необходимы другие методы.

Популярность тестов обусловлена дешевизной с точки зрения необходимых финансовых и временных ресурсов. Так, в среднем тестирование одного человека пакетом методик занимает один-два часа и стоит 50-200 у.е. Тестирование часто проходит на компьютере, поэтому возможно его дистанционное проведение. При использовании ЭВМ результаты генерируются автоматически, а количество одновременно тестируемых специалистов ограничивается только техническими возможностями.

Глава 2. Применение методов оценки персонала

.1 Метод оценки персонала при отборе на основе заполнения кандидатами типовых анкет работодателя

Специально сформированные анкеты и навык их анализа позволяет сократить время работы HR-менеджера на этапе первичного отбора кандидатов в 60 раз: с 15 минут первичного собеседования до 30 секунд анализа анкеты кандидата.

Можно анализировать существующие анкеты кандидатов или, боле того, специально формировать анкеты, чтобы определять следующие характеристики кандидатов:

·Пунктуальность

·Аккуратность

·Исполнительность и умение работать в качестве подчиненного

·Внимательность

·Замкнутость и уровень аутичности

·Обучаемость и уровень IQ

·Категоричность

·Конфликтность

·Культурный уровень и языковая компетентность

Пунктуальность

Аккуратность

Уровень аккуратности соискателей можно анализировать на основе любой уже используемой анкеты, однако можно и специально организовать способ проверки аккуратности соискателей. Для этого необходимо специально ввести в анкету 1-2 табличные формы вопросов с минимальными объемами для заполнения кандидатом ответов в ячейках этих таблиц.

При анализе необходимо обратить внимание на то, заполняет ли соискатель ответы точно в указанные для этого клеточки (1) или же выходит за поля, или, более того, пишет, невзирая на указанные поля, поверх таблицы, как если бы ее вообще не было (2). И тогда в случае (1) можно с уверенностью утверждать о более высоком уровне аккуратности соискателя, чем в случае (2). Следовательно, для должностей, требующих аккуратной работы в точно заданных рамках (будь то работа с документами или с некоторыми техническими приборами), предпочтение нужно отдать соискателям, заполнившим ответы в точно указанных таблицей рамках.

Исполнительность и умение работать в качестве подчиненного

Для анализа исполнительности и умения работать в качестве подчиненного требуется проанализировать анкету соискателя по следующим критериям:

а) процент оставленных без ответа вопросов;

б) точность исполнения задач анкеты;

в) процент исчерпывающих развернутых ответов на открытые вопросы анкеты.

Если в анкете соискателя 0% вопросов без ответа, высокая точность исполнения задач анкеты, и более 80% исчерпывающих развернутых ответов на открытые вопросы — можно заявлять, что соискателю свойственно быть исполнительным.

Если же помимо заполнения анкеты по каждому вопросу все ответы даны точно в соответствии с задачей вопроса (если требуется подчеркнуть, то кандидат подчеркивает; если требуется поставить галочку, то ставит галочку; если требуется написать «Да» или «Нет», пишет «Нет» полностью, а не ставит прочерк) и к тому же в анкете на каждый открытый вопрос дан обстоятельный, подробный, исчерпывающий ответ, можно также говорить, что кандидату помимо умения подчиняться свойственно и быть подчиненным. Быть более успешным именно в роли подчиненного.

Итак, для проверки с помощью анкеты таких характеристик, как исполнительность и умение работать в качестве подчиненного, необходимо предусмотреть в анкете:

-5 открытых вопросов, а также

ряд вопросов с точной формулировкой, как именно должен быть представлен ответ (1-2 вопроса).

Внимательность

Для анализа внимательности кандидатов достаточно проанализировать:

а)процент точно, по смыслу вопроса, сформулированных ответов на сложносоставные вопросы;

б)процент точно исполненных заданий анкеты.

Здесь необходимо, так же как и в случае анализа исполнительности, обратить внимание на процент точно исполненных заданий анкеты, только соотнести уже не с формальным заполнением по каждому пункту, а с логикой заполнения. Насколько каждый ответ кандидата соответствует логике вопроса.

(**) Пример сложносоставного вопроса, позволяющего проверить соответствия ответа кандидата логике вопроса:

Расставьте приоритеты 1, 2, 3 и т. д. На первых местах поставьте те качества, которые вы цените в отношении с начальством:

·строгость

·взаимопонимание

·общение

·умение принять быстрое и правильное решение в экстремальной ситуации

·доброта

·забота о подчиненных

·учет вашего мнения

·жесткость в общении

Если соискатель заполняет ответ на этот вопрос только от 1 до 3, то он явно демонстрирует собственную невнимательность. Если заполнит от 1 до 8, то продемонстрирует достаточно высокую степень внимательности. Из опыта применения данного вопроса в анкетах, относительно высокую внимательность показывают не более 60% соискателей, отвечающих на этот вопрос.

Замкнутость, уровень аутичности

Уровень замкнутости и аутичности можно определять, анализируя ответы соискателей по 2 критериям:

а)расположение написанного кандидатом текста в отношении к объему для заполнения;

б)анализ ответов кандидата на вопросы, требующие от кандидата рефлексии того, будет ли понятен заполненный ответ «читателю» его анкеты.

Для анализа по этим пунктам можно использовать стандартные разделители Word в виде «квадратиков» для Списков и размер шрифта 10.

Что позволяют эти детали оформления анкет?

Во-первых, замкнутые и аутичные соискатели будут заполнять подобные квадраты либо мелким зачеркиванием, не выходя за рамки квадратов, либо иными значками, также не выходящими за границы квадратов.

Во-вторых, для вопросов по типу (**) кандидаты стереотипно воспринимают «квадратики» как то место, в котором и необходимо записать ответ, то есть стараются разместить ответ внутри квадрата. А размер шрифта 10 не позволяет сделать запись внутри квадрата таким образом, чтобы она легко прочитывалась. И тогда получаем: если кандидат не обладает достаточной рефлексивностью в ситуации общения, он стереотипно впишет ответы поверх этих маленьких квадратиков, и результат однозначно будет не прочитываем. Если же кандидат достаточно рефлексивен, то, уже заполнив квадратики, постарается выделить цифры дополнительно — обвести поверх или вписав новые рядом.

Обучаемость и уровень IQ

Использование сложносоставных вопросов и вопросов с логическими конструкциями-индикаторами по типу «и т. д.» — как в примере (**) — позволяет анализировать обучаемость и уровень IQ кандидатов.

Так, типичным способом ответа кандидатов, чей уровень IQ позволит работать только на «конвейерного типа» работах со стандартным повторяющимся набором действий, при ответе на вопрос (**) вообще выделяют ответы тремя галочками, тем самым демонстрируя сразу комплекс:

во-первых, IQ ниже среднего;

во-вторых, отсутствие рефлексии того, как воспринимается их собственное поведение другими.

А в итоге из этого следует, что такой кандидат будет показывать низкую обучаемость как при вхождении в должность, так и в дальнейшей работе.

Категоричность

При анализе категоричности кандидатов необходимо обратить внимание на:

а)выраженность нажима на стержень при письме (чем сильнее нажим, тем больше будет выражена категоричность кандидата);

б)размер «галочек» при заполнении квадратиков, предназначенных для пометок (чем больше размер «галочек» и других пометок кандидата, тем категоричнее кандидат при формулировке своего мнения).

Конфликтность

Проанализировав степень нажима и относительный размер ответов «Нет» относительно другого текста соискателя, можно определить уровень конфликтности соискателя. Чем больше нажим при заполнении анкеты, чем крупнее, отчетливее — написаны выделяющимся из остального текста образом — ответы «Нет», тем выше уровень конфликтности.

Культурный уровень и языковая компетентность

Анализируя культурный уровень и языковую компетентность соискателей на основе заполненных анкет, необходимо обращать внимание на:

а) анализ логики изложения;

б) анализ развернутости речи кандидата;

в) анализ знаков препинания;

г) анализ орфографических ошибок.

Для письменной речи свойственна большая, чем устной речи, оформленность и развернутость, и поэтому, если при письменном ответе соискатель демонстрирует косноязычие и нелогичность высказываний, то гарантированно можно утверждать, что и в устной речи такой соискатель будет демонстрировать подобную косноязычие и нелогичность.

Включение в анкеты одного-двух вопросов, требующих для ответа формулировки сложных высказываний, позволяет уже на этапе анализа анкетного материала с высокой точностью отсеять кандидатов недостаточного культурного уровня и языковой компетентности требуемые по должности.

Пример такого вопроса: Если вы продавец, а ваш покупатель не покупает товар из-за его высокой цены, как вы поступите?

* немного снизите цену;

* не будете уговаривать клиента, мотивируя это солидностью вашей фирмы;

* ваш вариант

Дифференциация требований к анкетам

В зависимости от специфики должности следует дифференцировать требования к анкетам кандидатов.

Пример 1: Если при анализе анкет соискателя на должность рядового технического специалиста обнаружится его склонность быть замкнутым (некоторая аутичность соискателя), эта черта человека не должна становиться определяющей при выборе, а должна быть отнесена в разряд незначимых для выполнения обязанностей по должности характеристик.

Пример 2: Секретари должны быть максимально исполнительными, поэтому при анализе анкет соискателей на должность секретаря мы отнесем в группу «интересных кандидатов» тех, чьи анкеты на 100% подробно заполнены по каждому вопросу. Тогда как подобная «дотошная» исполнительность и рвение выражать все вплоть до подробностей для соискателей, претендующих на топ-менеджерские должности, должна оцениваться отрицательно, ведь излишне погружающийся в подробности руководитель вряд ли будет успешен в плане общего руководства.

Требования к анкетам компетентных секретарей, требования к анкетам эффективных руководителей, требования к анкетам грамотных технических специалистов — это всякий раз различные требования. И одни и те же характеристики кандидатов могут быть обязательными для одной должности, неприемлемыми для другой должности или незначимыми для третьего вида должностей.

Естественно, что все перечисленные способы оценки тех или иных качеств кандидатов не могут дать точных количественных оценок по каждому кандидату в отдельности. Однако при закрытии вакансий в 99,99% случаев приходится выбирать подходящих кандидатов из некоторой группы соискателей.

И тогда относительное ранжирование кандидатами между собой по значимым личностным характеристикам, компетентностям или общим навыкам становится часто достаточным (!) средством для отсева менее подходящих соискателей. На практике, таким образом, возможно объективно отсеять в среднем до 70% анкет, оставив для более качественного анализа в рамках собеседования только 30% кандидатов, что значительно облегчает работу HR-менеджера

.2 Социометрический метод оценки (метод 360 градусов аттестации)

Одним из популярных в последние годы экспериментальных методик оценки стал социометрический метод оценки (так называемый метод «360-градусной аттестации»).

Суть методики „360 градусов заключается в том, что оценку сотрудника проводит все его рабочее окружение: руководители, подчиненные, коллеги и клиенты. Но это обязательно должны быть люди, которые реально видят рабочее поведение оцениваемого. Кроме того, сотрудника могут попросить оценить самого себя.

Для характеристики сотрудника привлекается «общественное мнение», исходя из которого сотрудника оценивают по заданным компетенциям. Таким образом, методика позволяет увидеть сотрудника со всех сторон, дает «объемную» картинку.

Круговая оценка проводится в несколько этапов: определяются критерии оценки и составляются опросники, проводится собственно анкетирование, в конце обрабатываются результаты и разрабатывается план развития недостаточно развитых компетенций.

Важно правильно определить критерии оценки, которые, конечно, не могут быть одинаковыми для разных должностей. Для каждой должности определяется свой круг компетенций, с заранее разработанными индикаторами для оценки — поведенческими примерами. Если компания хочет оценить такую компетенцию сотрудников, как инициативность, то в качестве индикаторов для оценки могут быть предложены такие утверждения: 1) никогда не проявляет инициативу, явно уклоняется от принятия решения по вопросу своей компетентности; 2) инициативу для достижения поставленных целей проявляет крайне редко или проявляет неадекватно решаемой задаче; 3) проявляет разумную инициативу для достижения поставленных целей; 4) стремится постоянно проявлять разумную инициативу, не ждет указаний, инициирует действия; 5) высокая степень проявления инициативы, в любой ситуации ищет и находит творческие подходы для достижения поставленных целей. Респондент должен поставить каждому качеству определенный балл (обычно от 1 до 5, реже — до 10).

В разных компаниях по-своему подходят к отбору людей для оценки сотрудника: в одних компаниях оценщиков может назначить начальник, в других — их выбирает сам оцениваемый, или же это делается совместно с руководителем или специалистом отдела персонала. Количество оценщиков обычно — от 5 до 15 человек. Это позволяет добиться большей объективности: если негативную оценку от начальника еще можно списать на предвзятость и «нелюбовь», то ко мнению нескольких людей уже придется прислушаться.

Оценщики выставляют баллы в специальных анкетах, причем анкетирование проводится анонимно, проставляется только категория оценщика (начальник, коллега и т.д.). Затем выводится средний арифметический балл по каждой компетенции и строится график компетенций. На завершающем этапе результаты необходимо представить самому оцениваемому. Часто для того чтобы корректно донести до сотрудника полученную информацию, компании прибегают к услугам сторонних людей — в таком случае информация воспринимается адекватнее.

Прежде чем внедрять круговую оценку, компания должна определить цели, которых она хочет в результате достичь.

В некоторых компаниях на основе «360» принимают решение о повышении/понижении сотрудника в должности, изменении зарплаты, готовят кадровый резерв. С помощью этого метода можно оценить, насколько человек вписывается в корпоративную культуру, понять, насколько адекватна самооценка человека относительно его положения в коллективе, и, самое главное, понять, какие компетенции сотрудников нуждаются в развитии. Чаще всего это лидерство, управленческие навыки, работа в команде, способность работать в стрессовых условиях. Некоторые компании на основе „360 проводят аттестацию.

Подводные камни «360»

Плохо организованная оценка «360» может стать бомбой замедленного действия. Информация о том, что кто-то из сотрудников оставил негативные отзывы, может породить конфликт в коллективе.

«Круговой оценке» может препятствовать круговая же «порука»: для российского менталитета зазорно «доносить» на коллегу начальству. А если к тому же не обеспечена стопроцентная анонимность тестирования, добиться объективных результатов еще сложнее. Если есть возможность утечки данных, сотрудник не чувствует себя защищенным. Поэтому высока вероятность получения необъективных данных. Так, например, оценивая своего руководителя, сотрудник рисует его образ лучше, чем тот есть на самом деле, или не критикует своих коллег, рассчитывая на взаимную „лояльность. Чтобы предотвратить такую ситуацию, крупные западные компании часто привлекают для такого тестирования консалтинговые агентства, которые гарантируют конфиденциальность информации.

Добиться большей конфиденциальности помогает и использование специальных компьютерных программ. Вероятность того, что оценки будут „от фонаря в российских условиях очень велика. Сотрудник среднестатистической российской компании не готов к оценке в принципе. А „360 подразумевает объективность оценщиков. Часто бывает, что оценки завышают или занижают. Это необходимо компенсировать с помощью разработки четких индикаторов к оценке компетенций.

Объективность результатов зависит от профессионализма людей, проводящих тестирование. Чтобы уменьшить возможность получения неверных данных, можно заранее составить „портреты сотрудников, участвующих в оценке».

Кому уже можно

Конечно, методика оценки «360 градусов» подходит далеко не всем компаниям. Наиболее эффективно «360» работает в компаниях с демократичной корпоративной культурой. Данная методика в настоящий момент слабо применима в российских условиях по причине неготовности самих людей к оценке.

Сейчас крупные российские работодатели ориентированы на западные стандарты ведения бизнеса, в том числе и в работе с персоналом. В России эту методику применяют крупные западные и российские работодатели. Специалисты подчеркивают, что методика «360» больше подходит компаниям с «прозрачной» корпоративной культурой, с опытом проведения оценки персонала.

Метод оценки персонала «360 градусов» удобен и доступен в различных смыслах этого слова в основном благодаря использованию современных технологий. К большому сожалению это может означать, что процесс оценки становится движим технологией, а не поведенческими потребностями организации и не потребностями персонала в развитии и обучении. Прежде чем внедрять ту или иную модель оценки персонала по методу «360 градусов», необходимо убедиться, что выбранная модель ориентирована непосредственно на развитие, а не на разработку.

Что нужно избегать при оценке персонала по методу «360 градусов»

Информационный мусор: Компьютерные технологии позволяют за короткое время собирать огромные объемы информации, а также обеспечивают быстрый доступ к этой информации. Но на основе такого большого объема данных практически не реально сделать какое-либо заключение. Необходимо сначала определть, какую именно информацию необходимо собрать, прежде чем приступать к оценке персонала. Тогда, в процессе сбора данных, можно сфокусироваться на нужных потребностях организации, а не объеме информации.

Бумажный след: Можно провести оценку персонала компании по методу «360 градусов» целиком и полностью на бумаге. На первый взгляд может показаться, что это сэкономит средства. Однако этот подход может оказаться столь же дорогим, кроме того, подрывающим доверие к процессу, так как личная информация сотрудников становится доступна другим людям.

Обманщики: В процессе проведения оценки по методу «360 градусов» для многих людей появляется возможность насладиться своими высказываниями.

Политика: Оценка по методу «360 градусов» — довольно мощный инструмент развития персонала, но иногда он может действовать разрушительно. Прежде необходимо убедится, что все сотрудники, принимающие участие в оценке, имеют представление о том, что это такое и для чего используется в компании.

Поломка коммуникаций: Коммуникации жизненно важны для успеха всего проекта оценки по методу «360 градусов». Многие люди работают над тем, чтобы участники проекта знали, чего ожидать от оценки. Однако на этом их работа не заканчивается. Любой участник оценки персонала должен иметь четкое представление о том, в чем заключается его роль и как его цели сочетаются с общими целями проекта.

Неправильная обратная связь: Обратная связь по методу «360 градусов» — это не просто представление отчетов, люди должны получить помощь в понимании значения той или иной обратной связи и того, как они должны изменить свое поведение, чтобы увеличить эффективность работы. Обратная связь по методу «360 градусов» может проводиться быстро и не быть трудоемким процессом. К сожалению, это зачастую ведет к тому, что оценка рассматривается как задача, которую просто необходимо выполнить. Для того чтобы изменить или корректировать некоторые модели поведения сотрудников, необходимо время для работы над полученной в ходе оценки информацией, а также поддержка их непосредственных руководителей или коллег.

Мусор: Критическим моментом является и подбор вопросов для проведения оценки персонала по методу «360 градусов». Существует множество готовых опросников и только один из нескольких сотен подходит для организации. Так же можно разработать свой собственный опросник. Важно помнить, что плохой опросник даст некачественную обратную связь и станет причиной негативного поведения в организации.

Контроль времени: Участие в процессе оценки по методу «360 градусов» — очень серьезный шаг. Каждая полученная обратная связь может помочь изменить поведение оцениваемого. Но если процесс собирания обратной связи затянулся, респонденты могут просто потерять интерес и лишить последних оцениваемых должного времени и внимания.

2.3 Тест Р.Кеттела

Тест Р.Кеттелла (или «16-факторный личностный опросник») — один из самых популярных и универсальных на сегодняшний день тестов — состоит из 16 основных характеристик. Ориентируясь на данные характеристики, составляют различные вопросы, которых может быть сто и более. При помощи данного теста можно оценить как профессиональные знания сотрудника (его умения, способности, навыки), деловые качества (компетентность, инициативность, самостоятельность в принятии решений, степень ответственности, дисциплинированность), так и психологические и личностные качества (уровень интеллекта, особенности памяти и мышления, эмоциональную устойчивость, стиль поведения в группе). Так, психологические методики позволяют выявить эмоциональные характеристики и особенности мотивации будущего сотрудника. Предварительная диагностика черт характера и особенностей взаимодействия в группе дает возможность пред сказать возникновение ряда трудностей у кандидата в коллективе Диагностика стиля общения позволяет с большей эффективностью распределить роли кандидатов внутри команды и достичь поставленных целей в кратчайшие сроки. И хотя психологические методы предоставляют возможность добиться высокой степени точности и детализации оценки, — значительные издержки, связанные с необходимостью привлечения профессиональных психологов, ограничивают область их применения. В российских фирмах чаще всего эти методы используют для определения сотрудников с лидерским потенциалом {будущих руководителей), однако ежегодно растет число компаний, где к психологическим методикам прибегают и для оценки рядовых сотрудников.

Рассмотрев применение на практике некоторых методов оценки персонала, можно сделать вывод:

не существует универсального метода оценки персонала

для получения полноценной оценки персонала необходимо применять несколько методов

в оценке персонала должны привлекаться специалисты, не только при психологической оценке сотрудника, но и при оценке его профессиональных качеств, что не всегда бывает в современных российских организациях.

персонал психологический кадровый аттестация

Заключение

Подводя итог выше сказанному можно сделать вывод, что оценка персонала позволяет выявить и проверить:

·выполнение должностных обязанностей сотрудниками;

·особенности поведения и личности, сильные и слабые стороны каждого сотрудника, предпочтительные участки работы для каждого, что приведет к повышению производительности труда;

·эффективность деятельности сотрудника, конкретизировать должностные обязанности;

·уровень компетенции сотрудника;

·сопоставить индивидуальные результаты со стандартными требованиями (по уровням и специфике должностей);

·наметить перспективы карьерного роста отдельного сотрудника, определить программу обучения сотрудников необходимым навыкам;

·отследить изменения, произошедшие с сотрудником за период между аттестациями.

Таким образом, оценка персонала дает возможность изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста. Результаты оценки персонала позволяют выявить сотрудников, неудовлетворяющих, удовлетворяющих и существенно превышающих стандарты труда, что позволит вам аргументировано продвигать сотрудников по служебной лестнице, более эффективно разрабатывать программы обучения для сотрудников, формировать кадровый резерв для продвижения их по карьерной лестнице, увольнять сотрудников, не соответствующих требованиям должности, набирать в штат работников наиболее соответствующих должности и профессии.

Аттестация персонала обязательно содержит оценку психологической совместимости сотрудников. Вполне возможно, что работа на каком-то участке не складывается в силу конфликтности характеров, нестыковки моделей поведения личностей. Вряд ли целесообразно собирать в отделе одних лидеров или исполнителей. Либо неизбежны столкновения из-за дележа властных полномочий, либо весьма вероятны падение дисциплины, безынициативность и снижение производительности труда. Успешное решение проблемы психологической совместимости на основе проведенной оценки персонала зависит от оптимального формирования подразделений в организации: их здоровая конкуренция, а не борьба внутри отделов благоприятно повлияет на конечный результат. При анализе деловых качеств работника необходимо также учитывать уровень образования, величину трудового стажа и возраст. Именно на основании различных показателей определяется коэффициент профессиональной перспективности. Используя результаты исследований по оценке персонала, руководители организаций смогут более полно раскрыть потенциал своих сотрудников, что, в свою очередь, положительно повлияет на результаты их работы и будет способствовать росту доходов организации.

Список используемой литературы

1. Питер Капелли «Оценка личности» // <http://www.hr-zone.net>

. Магура М. Оценочное собеседование» // «Управление персоналом» №21 (175) 2007

. Сардарян А. «Оценка персонала в современных российских компаниях»// «Управление персоналом» №15 (1) 2007

. Кортенко Л. «Социально-экономическое развитие понятия «оценка персонала» // «Управление персоналом» №11 (165) 2007

. Савинцева Г. «Системная оценка кандидатов на основе заполнения кандидатами типовых анкет работодателя» // «Управление персоналом» №5 (183) 2008

. Эффективная система оценки методом 360 градусов в организации // <http://www.hr-zone.net/index.php?mod=articles&go=print&id=329>

. Исследование личности с помощью 16 — факторного опросника Кеттела // http://azps.ru/tests/4/catelmet.html

ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

СРЕДНЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ – ТЕХНИКУМ

« ШЕНТАЛИНСКОЕ МЕДИЦИНСКОЕ УЧИЛИЩЕ»

Курс лекций

По дисциплине

«Эффективное поведение на рынке труда»

Основной профессиональной образовательной программы

Для специальностей 060501 Сестринское дело, 230115 Программирование в компьютерных системах

Шентала

Г.

Одобрен цикловой методической   комиссией «Общих гуманитарных, социально-экономических, математических и естественнонаучных дисциплин»   Протокол № ____ от «___»______2015 г. Председатель _______________Мутыгуллина М.Б.

Составлен в соответствии с                                                                    Федеральными государственными требованиями к минимуму содержания                                                               и уровню подготовки выпускников по специальностям 060501 Сестринское дело, 230115 Программирование в компьютерных системах Зам. директора по учебной работе                        ___________Е.В.Курганская

Автор: преподаватель Бурлягина М.В.

Рецензенты:___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Курс лекций по дисциплине «Эффективное поведение на рынке труда » представляет краткое содержание основных тем курса в соответствии с рабочей программой дисциплины. Информация представлена доступным языком и будет незаменимым помощником для тех, кто желает быстро подготовиться к зачёту и успешно сдать его.

Курс лекций предназначен для студентов специальностей 060501 Сестринское дело, 230115 Программирование в компьютерных системах

Содержание

Название темы	Стр.
Тема 1. Введение. Спрос и предложение на рынке труда.	4
Тема 2. Карьера	7
Тема 3. Планирование профессиональной карьеры	11
Тема 4. Поиск работы	19
Тема 5. Посредники на рынке труда	26
Тема 6. Телефон как средство поиска работы	29
Тема 7. Способы заочной самопрезентации	32
Тема 8. Собеседование при приёме на работу	48
Тема 9. Оформление трудовых отношений	56
Тема 10. Адаптация на рабочем месте	63
Список использованных источников литературы	69

Тема 1. Введение. Спрос и предложение на рынке труда.

Введение

Переход от командно-административной системы к рыночной настолько качественно меняет все параметры в социальном производстве общества и отдельного человека, что быстрая адаптация возможна только на основе целенаправленной подготовки к жизнедеятельности в

условиях повышенной социальной стабильности. Для общества в целом период выработки нового адаптационного механизма, по прогнозам исследователей займёт длительный срок, так как потребуется радикальная трансформация системы взглядов, ценностей, психологии, менталитета и т.д. Однако уже сегодня настоятельно необходимо включить в содержание образования молодёжи знания и умения продвижения себя на рынке труда. Делая карьеру в рыночных условиях, молодой человек выступает как создатель и продавец своей рабочей силы, поэтому ему необходимы знания, конъюнктуры рынка труда, его законов и методов работы на нём.

Уважаемые студенты! Сейчас вы учитесь в учреждении профессионального образования, чтобы получить специальность, с помощью которой будете обеспечивать себя и свою семью. Однако в нашей жизни недостаточно быть профессионалом, нужно ещё и суметь правильно найти место в мире труда, уметь устроиться на хорошую работу, знать свои права как работника и добиваться их соблюдения.

Курс «Эффективное поведение на рынке труда» предназначен для того, чтобы вы научились ориентироваться на рынке труда, планировать свою собственную профессиональную карьеру, получили представление о том, как грамотно искать работу и общаться с работодателем.

Основными целями курса «Эффективное поведение на рынке труда» являются:

— формирование навыков уверенного поведения в меняющихся социально-экономических условиях, развитие самостоятельности, инициативности, способности к успешному самоопределению в обществе;

— подготовка выпускников к успешной адаптации на рынке труда, повышению социально-профессиональной мобильности на рынке труда, к эффективной реализации профессиональной карьеры;

— практическое освоение методов поиска работы и реального трудоустройства, отработка навыков самопрезентации (резюме, портфолио, собеседование).

— формирование способов адаптации на рабочем месте.

Освоение содержания дисциплины позволяет обучающимся повысить свой уровень в части сформированности следующих общих компетенций:

ОК 3.1. Анализ рабочей ситуации

ОК 4.1. Поиск информации

ОК 4.2. Извлечение и первичная обработка информации

ОК 4.3. Обработка информации

ОК 6.3. Эффективное общение: диалог

ОК.6.4. Эффективное общение: письменная коммуникация

ОК 8.1, уровень III , IV: анализирует/ формулирует запрос на внутренние ресурсы (знания, умения, навыки, способы деятельности, ценности, установки, свойства психики) для решения профессиональной задачи; анализирует собственные мотивы и внешнюю ситуацию при принятии решений, касающихся всякого продвижения.

Рынок труда

Рынок труда — система способов, общественных механизмов и организаций, позво­ляющая продавцам (ищущим работу) найти работу, а покупателям (работодателям) найти работников для ведения производственно-коммерческой деятельности.

Рынок труда — сфера формирования спроса и предложения на рабочую силу. Через рынок труда осуществляется продажа рабочей силы на определенный срок.

Основными компонентами рынка труда являются:

— спрос на рабочую силу и предложение рабочей силы;

— стоимость рабочей силы;

— цена рабочей силы;

— конкуренция между работодателями и работополучателями, работодателями и на­емными работниками.

Продавцами на рынке труда могут быть любые люди, ищущие работу: студенты, вы­пускники профессиональных учебных заведений, любой человек, желающий сменить место работы, т.е. это могут быть люди как имеющие, так и не имеющие работу.

Покупатели (работодатели) при наличии свободных мест имеют спрос на определен­ного работника. Они заявляют об этом в службу занятости, другие государственные и него­сударственные организации по найму и подбору персонала. И они, в свою очередь, высту­пают как посредники на рынке труда между людьми, ищущими работу (предложением), и работодателями с их потребностями в работниках (спросом).

Государство и его органы — министерство здравоохранения и социального развития, федеральная служба по труду и занятости и государственные инспекции труда — регулируют отношения между работниками и работодателями, обеспечивая выполнение законов, спо­собствует тому, чтобы работодатели и работник смогли найти друг друга.

Ситуация на рынке труда — соотношение между спросом и предложением рабочей силы на рынке труда.

Структурная безработица — безработица, вызываемая изменениями в структуре спроса и технологии производства. Такие изменения ведут к необходимости осваивания но­вых профессий и высвобождению работников, не владеющих этими профессиями.

Инфраструктура рынка труда — нормативно-правовая среда, обеспечивающая наибо­лее эффективное функционирование рынка труда. Инфраструктура рынка труда включает:

— государственные учреждения;

— негосударственные структуры содействия занятости;

— кадровые службы управления персоналом предприятий и фирм;

— общественные организации и фонды.

Принимая решение о выборе профессии, месте работы, выстраивании профессио­нальной карьеры, человеку необходимо учитывать, каков спрос на специалистов, на те или иные услуги, товары и как он может измениться в будущем, т.е. знать ситуацию на рынке труда и рынке профессий в данный момент и предполагать ее расклад в будущем.

1. Рынок профессий

Во всем мире на рынке труда функционирует множество рынков профессий, напри­мер, бухгалтеров, водителей и т.д. В этой ситуации продавцы — люди, имеющие одинаковую профессию, — предлагают свой труд покупателю с разными условиями и возможностями найма. Таким образом, можно сказать, что рынок профессий — это купля-продажа конкрет­ного вида труда, когда свой труд предлагают продавцы (ищущие работу), имеющие одина­ковую профессию.

Как показывают исследования, сегодня уже не востребованы «узкие» специалисты. Современный рынок труда все чаще требует работников, освоивших несколько профессий и специальностей. Кроме того, работодатели отмечают хорошее владение не только специ­альными, но и общими компетенциями, необходимыми для эффективного взаимодействия с коллегами по работе, проявляющимися в способности адаптироваться к технологическим,

организационным изменениям производства, готовности к непрерывному самообразова­нию и т.д.

Если характеризовать все профессии и специальности с точки зрения гарантии трудо­устройства, то можно выделить следующие типы профессий, вероятность трудоустройства по которым достаточно велика:

— «вечные» профессии и специальности, обслуживающие основные потребности чело­века, которые никогда не исчезают (врач, земледелец, строитель, парикмахер и т.д.);

— «сквозные» (распространенные), по которым рабочие места, должности есть практи­чески на каждом предприятии, в любом учреждении, в любом районе (электромон­тер, слесарь, секретарь и т.д.);

— «дефицитные» (на данный‘момент и в ближайшее будущее), спрос на которые на рынке труда не удовлетворен;

— «перспективные», т.е. те профессии и специальности, спрос на которые будет воз­растать;

— «свободные», т.е. те профессии и специальности, которые можно реализовать в ре­жиме самозанятости независимо от экономической конъюнктуры. Кроме того, эти профессии не требуют наличия дорогостоящего оборудования, крупных материаль­ных затрат (портной, художник, столяр, продавец, дизайнер интерьера и т.д.). Конкурентоспособность профессии и специальности повышается, если она одновре­менно относится к нескольким из перечисленных типов.

Спрос на специалистов различных профессий меняется в соответствии с изменениями в экономике. Поэтому в ситуации планирования профессиональной карьеры молодым лю­дям важно знать состояние российского и регионального рынков труда.

Конкурентоспособность на рынке труда

Конкурентоспособность профессии и специальности повышается, если она одновременно относится к нескольким из перечисленных типов. Например, профессия «уличный торговец»: свободная, т. к. может быть реализована в режиме самозанятости, дефицитная, т. к. в Самарской области рынок товаров не насыщен, сквозная, т. к. покупатель везде, и вечная (покупатели покупают и будут покупать). Очевидно, что меньше гарантий устроиться на работу по профессиям редким, малораспространенным или если спрос на них удовлетворен и даже падает.

Исследователи выделяют семь моделей конкурентоспособности специалиста.

Первая модель — «Профессионал». Конкурентоспособность такого специалиста обеспечивается высоким уровнем профессиональной квалификации. Он достиг вершин профессионального мастерства, знает всё ( или почти всё) о свой профессии.

Вторая модель – «Универсал». Высокий спрос на таких специалистов поддерживается за счет того, что человек владеет несколькими профессиями, разнообразными компетенциями, а значит, способен выполнять различные виды работ, заменять, если надо, своих коллег. Обычно такие специалисты незаменимы на малых предприятиях, где количество персонала ограничено.

Третья модель – « Хороший работник». Его конкурентоспособность остается высокой благодаря обладанию такими качествами как трудолюбие, обязательность, ответственность. Этот тип работника привлекателен для работодателя по тем специальностям, где эти качества являются профессионально важными.

Четвертая модель – «Гибкий». Это специалист, который умеет перестраиваться, осваивать новые виды деятельности, быстро переключатся на выполнения других функций. Чаще всего эти качества бывают востребованы в венчурных фирмах, на инновационных производствах.

Пятая модель – «Целеустремленный». Конкурентоспособность такого специалиста достигается за счет его упорства, настойчивости, которые «пробивают любые стены» и рано или поздно помогают преодолеть любые препятствия.

Шестая модель – «Мобильность». Спрос на такого специалиста обеспечивается его «легкостью на подъем», позволяющей значительно расширить географию поиска работы и форм трудоустройства.

Седьмая модель – «Коммуникатор». Его конкурентоспособность на современном рынке труда связана с умением общаться, дружить, устанавливать связи.

Проанализируйте эти модели, сопоставите их требования с вашими особенностями и возможностями и выберете для себя модель конкурентоспособности на рынке труда. А дальше – стремитесь к ее воплощению, развивая в себе недостающие качества и мобилизируя резервы. Важно подчеркнуть, что если для специалиста характерны несколько моделей одновременно, то его конкурентоспособность возрастает и шансы продвижения себя на рынке труда резко увеличиваются.

Наиболее оптимальное время для планирования карьеры – обсуждение профессии и начало трудовой деятельности. В этот период имеется конкретное представление о будущей специальности и сформулированы основные жизненные цели. Планировать карьеру следует начать в 14-24 года.

Тема 2. Карьера

1. Карьера

Карьера (от французского профессия, поприще) — быстрое и успешное продвижение в служебной или другой деятельности; достижение известности, славы или материальной выгоды.

Карьера — результат осознанной позиции и поведения человека в трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом.

§ Должностной рост — изменение должностного статуса человека, его социальной роли, степени и пространства должностного авторитета.

§ Профессиональный рост — рост профессиональных знаний, умений и навыков, признание профессиональным сообществом результатов его труда, авторитета в конкретном виде профессиональной деятельности.

Деловая карьера — поступательное продвижение личности, связанное с ростом профессиональных навыков, статуса, социальной роли и размера вознаграждения.

1. Виды и типы карьеры

Виды карьеры

Внутриорганизационная карьера предполагает прохождение всех ступеней карьерного роста (обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию) в рамках одной организации. Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной.

 Межорганизационная карьера предполагает, что работник проходит все ступени карьерного роста в разных организациях. Она может быть специализированной и неспециализированной.

Специализированная карьера отличается тем, что работник различные этапы своей профессиональной деятельности проходит в рамках одной профессии. При этом организация может оставаться одной и той же или меняться.

Неспециализированная карьера предполагает, что разные этапы своего профессионального пути работник проходит в качестве специалиста, владеющего разными профессиями, специальностями. Организация при этом может как меняться, так оставаться той же.

Неспециализированная карьера широко развита в Японии. Японцы твердо придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании, а не по какой-либо отдельной функции. Поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможность взглянуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности более чем на три года. Так, считается вполне нормальным, если руководитель отдела сбыта меняется местами с руководителем отдела снабжения. Многие японские руководители на ранних этапах своей карьеры работали в профсоюзах. В результате такой политики японский руководитель обладает значительно меньшим объемом специализированных знаний (которые в любом случае потеряют свою ценность через пять лет) и одновременно владеет целостным представлением об организации, подкрепленным к тому же личным опытом. Ступени этой карьеры работник может пройти как в одной, так и в разных организациях.

Типы карьеры

§ Карьера вертикальная — вид карьеры, с которым чаше всего связывают само понятие деловой карьеры. Под вертикальной карьерой понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии (повышение в должности, которое сопровождается более высоким уровнем оплаты труда).

§ Карьера горизонтальная — вид карьеры, предполагающий либо перемещение в др. функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре; к горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения).

Ступенчатая карьера — вид карьеры — совмещающий элементы вертикальной и горизонтальной карьеры. Ступенчатая карьера встречается довольно часто и может принимать как внутриорганизационные, так и межорганизационные формы.

Скрытая (центростремительная) карьера — вид карьеры наименее очевидный для окружающих, предполагающий движение к ядру, к руководству организацией. Скрытая карьера доступна ограниченному кругу работников, как правило, имеющих обширные деловые связи вне организации. Например, приглашение работника на недоступные др. сотрудникам встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные, важные поручения руководства. Такой работник может занимать рядовую должность в одном из подразделений организации. Однако уровень оплаты его труда существенно превышает вознаграждение за работу в занимаемой должности.

1. Карьерные стратегии.

Для того чтобы эффективно планировать свою карьеру, необходимо познакомиться с некоторыми особенностями карьерных стратегий.

Слово стратегия пришло из военного лексикона. Там оно означало «искусство вождения войск. Теперь этот термин широко используется в сфере управления и суть его — предвидение возможных ситуаций и процессов, управление движением к ним в соответствии с собственными целями.

На практике существует большое многообразие вариантов карьеры, которые базируются на четырех основных моделях:

«Трамплин». Подъем по служебной лестнице происходит, когда занимают более высокие и лучше оплачиваемые должности. На определенном этапе работник занимает высшую для него должность и старается удержаться на ней в течение длительного времени. А потом прыжок с «трамплина» — уход на пенсию. Эта карьера наиболее характерна для руководителей периода застоя, когда многие должности занимались одними людьми в течение 20-25 лет. С другой стороны, данная модель является типичной для специалистов и служащих, которые не ставят перед собой целей продвижения по службе в силу ряда причин — личных интересов, невысокой загрузки, хорошего коллектива — работника устраивает занимаемая должность и он готов оставаться на ней до ухода на пенсию.

«Лестница». Каждая ступень служебной лестницы представляет собой определенную должность, которую работник занимает определенное время (не более 5 лет). Этого срока достаточно, чтобы войти в новую должность и проработать с полной отдачей. С ростом квалификации, творческого потенциала и производственного опыта руководитель или специалист поднимается по служебной лестнице. Каждую новую должность работник занимает после повышения квалификации. Верхней ступеньки он достигает в период максимального потенциала, и после этого начинается планомерный спуск по служебной лестнице с выполнением менее интенсивной работы. Психологически эта модель очень неудобна для руководителей из-за нежелания уходить с «первых ролей». Здесь можно порекомендовать внимательно относиться к таким работникам — включать в совет директоров, использовать в качестве консультанта.

«Змея». Она предусматривает горизонтальное перемещение работника с одной должности на другую путем назначения с занятием каждой непродолжительное время, а потом занимает более высокую должность на более высоком уровне. Главное преимущество этой модели — возможность изучить все функции деятельности и управления, что пригодится на вышестоящей должности. Эта модель характерна для японской модели, так как они связывают себя не только с отдельной профессией, но и с будущим всей фирмы. При несоблюдении ротации кадров эта модель теряет значимость и может иметь негативные последствия, т.к. часть работников с преобладанием темперамента меланхолика и флегматика не расположены к смене коллектива или должности и будут воспринимать ее очень болезненно.

«Перепутье». Когда после определенного периода работы проводится аттестация (комплексная оценка персонала) и по результатам принимается решение о повышении, перемещении или повышении работника. Это похоже на американскую модель, характерна для совместных компаний.

Этапы карьеры

Встречаясь с новым сотрудником, менеджер по персоналу должен учитывать этап карьеры, который он проходит в данный момент. Это может помочь уточнить цели профессиональной деятельности, степень динамичности и главное — специфику индивидуальной мотивации. Представим краткое описание этапов карьеры следующей таблицей:

Этап карьеры	Возрастной период	Краткая характеристика	Особенности мотивации (по Маслоу)
Предварительный	До 25 лет	Подготовка к трудовой деятельности, выбор области деятельности	Безопасность, социальное признание
Становление	До 30 лет	Освоение работы, развитие профессиональных навыков	Социальное признание, независимость
Продвижение	До 45 лет	Профессиональное развитие	Социальное признание, самореализация
Завершение	После 60 лет	Подготовка к переходу на пенсию, поиск и обучение собственной смены	Удержание социального признания
Пенсионный	После 65 лет	Занятие другими видами деятельности	Поиск самовыражения в новой сфере деятельности

Предварительный этап

Предварительный этап включает учёбу в школе, среднее и высшее образование и длится до 25 лет. За этот период человек может сменить несколько различных работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего его потребности и отвечающего его возможностям. Если он сразу находит такой вид деятельности, начинается процесс самоутверждения его как личности, он заботится о безопасности существования.

Это период, когда закладывается база как общетеоретических, так и практических знаний, человек успевает получить среднее или высшее профессиональное образование.

Этап становления

Далее наступает этап становления, который длится примерно пять лет от 25 до 30. В этот период работник осваивает профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение и появляется потребность к установлению независимости. Работника беспокоят вопросы безопасности, здоровья. Появление у большинства работников семьи, рождение детей, приводит к увеличению потребности в более высокой заработной плате.

Этап продвижения

Этап продвижения длится от 30 до 45 лет. В этот период идет процесс роста квалификации, продвижения по службе. Происходит накопление практического опыта, навыков, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости, начинается самовыражение как личности. В этот период гораздо меньше внимания уделяется удовлетворению потребности в безопасности, усилия работника сосредоточены на увеличении размеров оплаты труда и заботе о здоровье.

Этап сохранения характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов и длится от 45 до 60 лет. Наступает пик совершенствования квалификации. Появляется потребность передачи знаний другим. Для этого этапа характерно творчество в работе, пик самовыражения и независимости, усиливается потребность в уважении. Растет потребность в увеличении оплаты труда и интерес к дополнительным источникам доходов.

Этап завершения

Этап завершения длится от 60 до 65 лет. Работник готовиться к уходу на пенсию, идет поиск замены и обучение претендентов. Это период кризиса, физиологического и психологического дискомфорта. Увеличивается потребность в уважении и самоутверждении. Работник заинтересован в сохранении уровня оплаты труда, но стремятся увеличить другие источники дохода, которые заменили бы им заработную плату данной организации при уходе на пенсию и были бы хорошей добавкой к пенсионному пособию.

Пенсионный этап

На последнем — пенсионном этапе карьера в данной организации (виде деятельности) завершена. Появляется возможность для самовыражения в других видах деятельности, которые были невозможны в период работы в организации или выступали в виде хобби. Внимание уделяется здоровью и поддержанию финансового положения. Такие специалисты часто с удовольствием соглашаются на временные и сезонные работы в своей организации.

Практика показала, что работники часто не знают своих перспектив в данном коллективе. Это говорит о плохой постановке работы с персоналом, отсутствии планирования и контроля карьеры в организации.

Женская карьера

Отдельная тема — женская карьера. С появлением ребенка женщина на некоторое время оказывается лишенной возможности активно работать. А если малыш не один? Из трудового стажа выпадает несколько лет. Конечно, для многих мам дети предпочтительнее службы. Но если вы хотите успешно сочетать материнство и работу, к этому необходимо подготовиться заранее. Естественно, данные рекомендации не абсолютны и не учитывают всего многообразия жизненных ситуаций, но всё-таки…

Если вы ещё учитесь, повремените с рождением детей до окончания учебы. Заодно проверите своего избранника и привыкнете к семейной жизни. Не отказывайтесь от профессиональной деятельности, став мамой. Возможно, вы найдете работу на неполную ставку или продолжите свое образование (аспирантура, профессиональные курсы, изучение иностранного языка и т.д.). Даже если ваш заработок будет уходить целиком на оплату услуг няни, вы сохраните профессиональные навыки и впоследствии этим воспользуетесь.

В случае, когда супруг вас полностью обеспечивает, старайтесь все-таки надеяться на себя. По крайней мере, вы у себя есть и будете всегда.

Итак, ваша профессиональная карьера — многовариантна. Нужно только правильно выбрать свой профессиональный маршрут с учётом собственных интересов, возможностей и конъюнктуры регионального рынка труда. Специалисты всегда советуют иметь «основной» и «запасной» или «резервный» вариант профессиональной карьеры, который можно реализовать в случае непредвиденных препятствий или резкого изменения ситуации на рынке.

Тема 3. Планирование профессиональной карьеры.

1. Планирование карьеры.

Планирование карьеры — одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов. 

Это процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека, с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста.

Любой человек планирует свое будущее, основываясь на своих потребностях и социально-экономических условиях.

При поступлении на работу человек ставит перед собой определенные цели, но так как и организация, принимая его на работу, также преследует определенные цели, то нанимающемуся необходимо уметь реально оценивать свои деловые качества. Человек должен уметь соотнести свои деловые качества с теми требованиями, которые ставит перед ним организация, его работа. От этого зависит успех всей его карьеры.

Нанимаясь на работу, человек должен знать рынок труда. Обладая возможностью к самооценке и, зная рынок труда, он может отобрать отрасль и регион, где хотел бы жить и работать. Правильная самооценка своих навыков и деловых черт предполагает знание себя, своей силы, слабостей и недостатков. Только при этом условии можно правильно поставить цели карьеры.

Перечень профессиональных и должностных позиций в организации (и вне ее), фиксирующий оптимальное развитие профессионала для занятия им определенной позиции в организации, представляет собой карьерограмму, формализованное представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными навыками для эффективной работы на конкретном месте.

Планированием карьеры в организации могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер). Основные мероприятия по планированию карьеры, специфичные для разных субъектов планирования, представлены ниже:

Субъект планирования	Мероприятия по планированию карьеры
Сотрудник	Первичная ориентация и выбор профессии Выбор организации и должности Ориентация в организации Оценка перспектив и проектирование роста Реализация роста
Менеджер по персоналу	Оценка при приеме на работу Определение на рабочее место Оценка труда и потенциала сотрудников Отбор в резерв Дополнительная подготовка Программы работы с резервом Продвижение Новый цикл планирования
Непосредственный руководитель (линейный менеджер)	Оценка результатов труда Оценка мотивации Организация профессионального развития Предложения по стимулированию Предложения по росту

   Карьеру — траекторию своего движения — человек строит сам, сообразуясь с особенностями внутри и внеорганизационной реальности и главное — со своими собственными целями, желаниями и установками.

Начинается деловая карьера с формирования субъективно осознанных собственных суждений работника о своем трудовом будущем, ожидаемом пути самовыражения и удовлетворения трудом.

В процессе реализации карьеры важно обеспечить взаимодействие всех видов карьеры.

Менеджер по персоналу, как правило, сталкивается с уже определившимся профессионалом, однако важно знать, как человек сделал свой выбор. Можно выделить следующие основные ситуации выбора профессии:

Традиция	Вопрос о выборе не возникал в силу традиции, обычаев
Случай	Выбор произошел случайно в силу некоего события
Долг	Выбор профессии связан с представлением о долге, о своей миссии, призвании или обязательствах перед людьми
Целевой выбор	Выбор связан с сознательным определением целей профессиональной деятельности, исходя из анализа реальных проблем и путей их решения (до момента выбора знает о будущей профессиональной деятельности)

Какие преимущества появляются у человека, планирующего свою карьеру?

 С точки зрения специалистов по управлению персоналом организации:

1.для сотрудника планирование профессиональной карьеры означает:

n более высокую степень удовлетворенности от работы в организации, предоставляющей ему возможности профессионального роста и повышения уровня жизни;

n более четкое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни;

n возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;

n повышение конкурентоспособности на рынке труда.

2. для организации планирование карьеры означает:

n мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда и снижает текучесть рабочей силы;

n возможность планировать профессиональное развитие сотрудников с учетом их личных интересов;

n планы развития карьеры отдельных сотрудников в качестве важного источника определения потребностей в профессиональном обучении;

n группу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных, мотивированных сотрудников для продвижения на ключевые должности.

Пример планирования карьеры в Японии (для сравнительного анализа Восточного и Западного вариантов карьерного роста).

Одной из форм планирования карьеры является система пожизненного найма, распространенная в Японии. Эта система возникла после второй мировой войны и доказала свою жизнеспособность и эффективность. Суть этой системы в том, что человек, получив образование, поступает на работу в компанию и работает там до выхода на пенсию. За это время сотрудник может поменять несколько мест, сменить сферу деятельности, продвинуться по службе — и все это в рамках одной компании. Преимущества пожизненного найма в том, что каждый сотрудник в мыслях напрямую связывает себя с компанией, на которую он работает, понимает, что его личное процветание зависит от процветания его компании. Система создает уверенность в завтрашнем дне, работник почти гарантирован от увольнения. Вместе с тем пожизненный найм имеет серьезные ограничения: эта система в Японии распространена только на 25-30% работников в крупных компаниях; в случае ухудшения финансового положения компании все равно проводят увольнения; соглашения о гарантиях занятости не записаны в официальных документах.

Следующим этапом является разработка плана развития карьеры. Сотрудник должен определить собственные профессиональные интересы и методы их реализации, т.е. должность (должности), которую бы он хотел занять в будущем. После этого ему нужно сопоставить собственные возможности с требованиями к интересующим его должностям и определить, является ли данный план развития карьеры реалистичным, и если да, то продумать, что ему необходимо для реализации этого плана.

Планирование профессионального пути — это процесс создания поэтапного достижения цели с учетом «человеческого фактора» (т. е. закономерностей развития человека, особенностей психики и т. д.). Прежде чем планировать профессиональную карьеру, необходимо выяснить отношение человека к ней, общий эмоциональный настрой, то, что вкладываете в понятие карьеры, ведь сложно, а быть может невозможно, стремиться к цели, которую не знаешь, как назвать. Важно, также знать, каков у Вас уровень мотивации. Уровень мотивации к деятельности зависит от побуждения человека к выполнению трудовых задач путем активизации его волевой сферы. В качестве психологических факторов, участвующих в конкретном мотивационном процессе и определяющих принятие решения могут выступить нравственный контроль, способности, склонности, внешняя ситуация и т. д. Часто бывает, что человек приступает к конкретным действиям, не имея мотивации на достижение успеха.

д-р экон. наук, профессор

Новосибирского государственного

университета экономики и управления

Развитие инновационных процессов в России связано с осознанием того, что конкурентоспособность человеческого ресурса является основным фактором научно-технических нововведений, решающим условием выживания и роста большинства предприятий. Следует признать, что единственным стабильным фактором эффективности современной организации является конкурентоспособность ее персонала. Опора на конкурентоспособность персонала — путь к успеху организации.

Анализ литературных источников по проблеме управления человеческими ресурсами показал, что использование термина «конкурентоспособность» относительно человека как субъекта экономической жизни является достаточно распространенным явлением. Однако те авторы, которые останавливаются на анализе понятия конкурентоспособности на рынке труда, далеко не однозначны в своих формулировках. Зачастую в качестве синонима понятию «конкурентоспособность человека как субъекта экономической жизни» используются термины «конкурентоспособность работника», «конкурентоспособность персонала», «конкурентоспособный трудовой потенциал», «конкурентоспособность рабочей силы», «конкурентоспособность трудовых ресурсов», «конкурентоспособность потенциала управленческого работника и персонала», а также «конкурентоспособность рабочего, специалиста и менеджера». Таким образом, авторы по-разному трактуют объект конкурентоспособности на рынке труда (табл. 1).

Анализ используемых в отечественной литературе трактовок конкурентоспособности человека как субъекта экономической жизни позволяет выделить две концептуальные схемы, отражающие различные точки зрения на объект конкурентоспособности на рынке труда, формы его организации.

Представители первой концептуальной схемы
в качестве субстанции конкурентных преимуществ на рынке труда рассматривают рабочую силу , трудовой потенциал , управленческий потенциал , человеческий капитал . Они рассматривают конкурентоспособность на рынке труда как специфический вид товарной конкурентоспособности, который определяется потребительной стоимостью реализуемого товара, его качественной определенностью.

Тем самым, представители первой концептуальной схемы отождествляют конкурентоспособность персонала с качеством рабочей силы (квалификация, профиль подготовки, возраст, пол и т.п.) и для определения меры конкурентных преимуществ на рынке труда сопоставляют некоторые интегральные характеристики для разных конкурирующих рабочих сил.

Во-первых, уровень развития качественных характеристик рабочей силы, позволяющий «конкурировать», «состязаться», претендовать на «качественные», «престижные», «хорошие» и т.п. рабочие места, — это не конкурентоспособность, а один из показателей, характеризующих функциональное качество рабочей силы.

Таблица 1

Основные понятия концепции «конкурентоспособность на рынке труда»

Характеристики концепции	1-я концептуальная схема	2-я концептуальная схема
	Конкурентоспособность рабочей силы	Конкурентоспособность потенциала(трудового, управленческого)
Признак классификации	Субстанция конкурентных преимуществ потребляемого товара (рабочей силы),	Организационно-экономическая форма ее качественная определенность
	Рабочая сила	Потенциал (трудовой, управленческий)	Работник	Персонал (совокупный работник)	Трудовые ресурсы
	Качественные характеристики рабочей силы	Механизм приведения конкурентных преимуществ способности к труду в функционирующее состояние
Оценочные показатели	Квалификация — Стаж работы по профессии — Возраст — Образование — Физиологические характеристики — Социально-бытовые характеристики	Профессионализм — Компетентность — Личностные качества — Инновационный потенциал — Мотивационный потенциал	Качественные характеристики рабочей силы — Условия найма — Качество труда — Полезный эффект — Совокупные затраты	Качественные характеристики — Количественные характеристики — Условия найма- Качество труда — Полезный эффект — Совокупные затраты	Экономически активное население — Экономически неактивное население — Показатели структуры — Полезный эффект — Совокупные затраты
Представители	Бахматова Т.Г., Богданова Е.Л., Маркелов О.И., Миляева Л.Г., Подольная Н.П., Семеркова Л.Н.,др.	Ивановская Л.В., Мишин А.К., Суслова Н., др.	Немцева Ю.В., Охотский Е.В., Рачек С.В., Семеркова Л.Н., Сотникова С.И., Томилов В.В., Фатхутдинов Р.А., др.	Немцева Ю.В., Саруханов Э.Р., Сотникова С.И., др	Проблемы повышения конкурентоспособности трудовых ресурсов: Материалы Межрегиональной НПК. — Бийск, 2002

Во-вторых, качественные характеристики рабочей силы во многом обусловливаются нуждами и потребностями ее носителя, а не формируются в той мере, в какой это необходимо для функционирования предприятия, экономики в целом. В связи с этим правомернее говорить о качестве труда, т.е. о степени соответствия характеристик трудовой деятельности работников требованиям, предъявляемым к качеству выполнения работы.

В-третьих, конкурентоспособность на рынке труда обусловлена не только качественными характеристиками рабочей силы, но и условиями найма и труда. К факторам, определяющим позицию товара «рабочая сила» на рынке труда, следует отнести: формы и виды занятости; условия занятости и труда; качество труда; имидж работника; дисциплина труда; обладание корпоративными установками; трудовое поведение; затраты на подготовку; трансакционные издержки и т.д.

В качестве основополагающего начала, определяющего специфику и конкретно-видовое содержание конкурентоспособности на рынке труда, представители второй концептуальной
схемы рассматривают механизм приведения конкурентных преимуществ рабочей силы (способности к труду) в функционирующее состояние.

Представители второй схемы полагают, что конкурентоспособность на рынке труда обусловлена:

—	производительными способностями человека, которые наиболее полно соответствуют требованиям, предъявляемым к качеству труда на конкретном рабочем месте;
	социально-экономическими и производственно-техническими условиями, при которых происходит максимально эффективное использование способностей работника к данному труду;
	динамическим согласованием потребностей работника и работодателя, происходящим не в ущерб организму и интересам личности работника, организационным целям;
	минимизацией совокупных затрат в течение периода трудовой активности работника.

Таким образом, конкурентоспособность на рынке труда жестко связана с:

В силу сказанного выше субстанция конкурентоспособности на рынке труда представителями второй концептуальной схемы задается организационно-экономической формой потребляемого (используемого) товара «рабочая сила», ее качественной определенностью, благодаря чему рассматриваемая конкурентоспособность получает свое конкретное наименование: «конкурентоспособность трудовых ресурсов», «конкурентоспособность персонала», «конкурентоспособность работника».

Конкурентоспособность работника

— это способность к индивидуальным достижениям в труде, представляющим вклад в достижение организационных целей. Конкурентоспособность работника определяется качеством рабочей силы, соответствующим рыночной потребности в функциональном качестве труда. Конкурентоспособность работника рассматривается как показатель «селекции» наемных работников по уровню их потенциальной и фактической эффективности труда и способности к профессиональному развитию. Происходит отбор наиболее способных работников с точки зрения соответствия их человеческого капитала качеству труда.

Система показателей конкурентоспособности работника включает (рис. 1):

—

базовые показатели, определяющие потенциальную и фактическую эффективность труда, т.е. показатели, связанные с социально-демографическими, психофизиологическими и мотивационными особенностями рабочей силы, а также определяющие уровень и содержание знаний, умений, навыков, полномочий работника;

частные показатели, отражающие желания и предпочтения работодателей в рабочей силе и качестве труда, т.е. показатели характеризующиеся мерой рыночной востребованности качественно определенной способности к труду, а также обусловленные возможностями обеспечения доходности труда, восприятия новой информации, приращения профессиональных знаний, самоинвестирования в человеческий капитал, потенциалом коммуникативных связей в определенном виде деятельности.

Рис. 1. Система показателей конкурентоспособности работника

Конкурентоспособность персонала

определяется конкурентоспособностью отдельных работников и их групп и в значительной мере зависит от механизма функционирования человеческого ресурса в производственно-коммерческом процессе. В процессе формирования и развития конкурентоспособности персонала проявляется единство экономических и социальных процессов: работодатель ориентируется на достижение своих целей (повышение конкурентоспособности организации, получение прибыли) путем наиболее полного использования конкурентных преимуществ наемных работников. А работники, в свою очередь, заинтересованы в повышении организационной конкурентоспособности в той степени, в какой они находят в ней возможность для повышения своей индивидуальной конкурентоспособности.

Конкурентоспособность персонала характеризует взаимосвязь трех групп переменных рынка труда:

—	переменные, связанные со средой существования внутреннего рынка предприятия и восприятием персоналом стабильности своего существования, т.е. переменные, характеризующие особенности и структуру предприятия, виды деятельности, особенности выпускаемой продукции, а также нестабильность, давление и враждебность коммерческого и технологического окружения предприятия;
	переменные, связанные с человеческими ресурсами , которые делают внутренний рынок труда более или менее уязвимым по отношению к внешним непредвиденным изменениям (сокращение или увеличение потребности в рабочей силе, изменение структуры работающих, гибкость компетенции персонала, гибкость в структуре должностей и рабочих мест, степень быстроты реакции персонала на внешние возмущения, мотивация и открытость персонала внешней среде, падение/возрастание эффективности труда, необходимость значительных вложений в персонал и в другие ресурсы, т.д.), а также определяют конкурентные преимущества персонала на рынке;
	переменные, связанные с трудовой деятельностью , которые характеризуются факторами, не зависящими от персонала, но влияющими на стратегию и тактику его деятельности. Эти переменные меняются эволюционно под воздействием целого ряда причин, складывающихся постепенно, а могут изменяться резко во время кризисов и под целенаправленным регулирующим воздействием. Они могут быть благоприятны для всех видов трудовой деятельности, могут быть выборочно или частично благоприятны.

Конкурентоспособность трудовых ресурсов

— комплекс характеристик трудоспособного населения, определяющих успех его участия в социально-экономической деятельности той или иной территории. Конкурентоспособность трудовых ресурсов характеризуется выгодными отличиями совокупной рабочей силы по степени и по затратам удовлетворения рыночной потребности в труде территории (региона, страны).

Итак, конкурентоспособность на рынке труда

характеризует свойство человеческого капитала, определяющее меру удовлетворения рыночной потребности в труде .

В таком понимании конкурентоспособности на рынке труда важны четыре концептуальных момента, которые характеризуют ее сущность:

1)	потребность в рабочей силе в самом общем виде определяется потребностью работодателей в труде, необходимостью удовлетворения рыночной потребности в товарах и услугах ;
	категория «человеческий капитал» выражает отношения по активизации экономического ресурса «труд» с целью получения дохода, прибыли. Понятие «человеческий капитал» является более объемным, разносторонним, чем термины «трудовой потенциал» и «рабочая сила». Поскольку его основой является термин «капитал» — ценности, используемые для их приумножения. Человеческий капитал подобно физическому капиталу обеспечивает своему обладателю более сложную профессию, должность, доход, т.е. более высокое качество труда ;
	соответствие объема и структуры человеческого капитала работника количеству и качеству выполняемого им труда устанавливается при обмене и использовании рабочей силы ;
	инвестиции в человеческий капитал оказывают долгосрочное воздействие на производственно-коммерческий процесс , и их отдача распределяется на то время, пока работник занят выполнением целесообразной деятельности.

Конкурентоспособность на рынке труда — понятие относительное, поскольку рынок труда неоднороден и может быть структурирован на сегменты, различающиеся степенью рыночной потребности в функциональном качестве труда, уровнем уникальности качества рабочей силы, а также особенностями потребительского спроса на рабочую силу.

Различия в рыночной потребности в том или ином качестве труда обусловливают соответствующие виды конкурентоспособности персонала (работника): устойчивая конкурентоспособность, временная (полуустойчивая), неустойчивая.

В зависимости от уровня уникальности потребительной стоимости товара «рабочая сила» на рынке труда (ее функционального качества) конкурентоспособность персонала (работника) может быть трех видов: эксклюзивная, диверсификационная, селективная.

Различия в характере потребительского спроса на рабочую силу обусловливают четыре вида конкурентоспособности: явная, латентная, иррациональная, перспективная.

В зависимости от особенностей кадровой стратегии и кадровой политики можно выделить конкурентоспособность:

В зависимости от характера мобильности рабочей силы можно выделить внутриорганизационную и внешнюю конкурентоспособность персонала (работника), которые в зависимости от предмета конкурентоспособности могут быть трех видов: внутрипрофессиональная, межпрофессиональная и физическая.

Восприятие конкурентоспособности персонала как философии управления внутренним рынком труда означает, что работодателю необходимо периодически пересматривать свои целевые стратегические и тактические установки, разрабатывая соответствующие концепции поддержания конкурентных преимуществ человеческого ресурса, находящегося в его распоряжении.

Концепция поддержания конкурентоспособности

персонала — это философия, идеология, стратегия и политика работодателя, ориентированная на наиболее полную реализацию преимуществ персонала как субъекта экономической жизни. Это — система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов, а также организационно-практических подходов к формированию механизма управления конкурентоспособностью наемного персонала в конкретных условиях функционирования организации.

В практике отечественных предприятий можно выделить четыре основных этапа в развитии концепции поддержания конкурентоспособности персонала по критериям доминирования «социальная цель — экономическая цель», «персонал как ресурс — персонал как социум» (рис. 2).

Рис. 2. Классификация концепции поддержания конкурентоспособности персонала

Суть потребительской концепции, или концепции совершенствования процесса накопления человеческого капитала

заключена в том, чтобы обеспечить наиболее полную укомплектованность рабочих мест персоналом. Численность наемного персонала изменяется в полном соответствии с изменениями объемов производства товаров или услуг. В этой связи работодателя интересует такой товар «рабочая сила», который широко доступен и предлагается по низким ценам. В основе концепции поддержания конкурентоспособности персонала лежит многопрофильная подготовка работника с ориентацией на поливалентную квалификацию, т.е. комплекс знаний, умений, навыков выполнения работ, относящихся к разным профессиям.

Компетенционная концепция, или концепция повышения качества человеческого капитала

утверждает, что собственники капитала будут благосклонны к рабочей силе, предлагающей наивысшее качество. Согласно этой концепции потребители рабочей силы ориентируются на такой товар, который в наибольшей степени соответствует высшему уровню в техническом, эксплуатационном и качественном отношениях и тем самым обеспечивает наибольшую выгоду для организации. Работодатель направляет усилия на создание и формирование высококвалифицированной рабочей силы и ее непрерывное совершенствование. «Когда компетенция сотрудников растет, увеличивается производительность, появляется больше инноваций, повышается концентрация усилий, прилагаемых к тому, что2 действительно важно, больше людей начинают работать на тех участках, которые являются критическими для успеха организации» .

Согласно компетенционной концепции поддержания конкурентоспособности, работодатель ориентирован на: 1) изменения и приведение квалификации своих работников в соответствие с требованиями изменившейся трудовой нагрузки; 2) поддержание и стимулирование использования различных гибких стратегий занятости, оплаты труда и вознаграждения. В частности, организация настойчиво предлагает свою цену рабочей силы, чтобы привлечь и удержать наемных работников, поскольку «когда работники уходят из организации — на один день или навсегда, — компетенция уходит вместе с ними» .

Карьерная концепция, или концепция стимулирования использования возрастающего человеческого капитала

основана на убеждении, что если предоставить персоналу право самостоятельно решать вопрос о накоплении своего человеческого капитала, развитии своей компетенции, то предложение потребительского выбора может остаться неизменным или даже ухудшиться. Работодатели, ориентированные на данную концепцию поддержания конкурентоспособности персонала, интенсифицируют свои усилия на стимулирование предложения рабочей силы, причем такого предложения, которое в наибольшей степени удовлетворяет потребности рынка в материальных, духовных благах и услугах, дает возможность их производства с наименьшими экономическими, экологическими и социальными издержками.

Традиционная маркетинговая концепция, или концепция эффективности удовлетворения желаний и предпочтений работодателя

опирается на то, что критерием оптимизации стратегии потребления рабочей силы является прибыль (убытки) от процесса соединения способности к труду с капиталом и природными ресурсами. Именно прибыль (убытки) позволяет выбрать лучшие способы ведения производства, отказаться от менее эффективных, стимулировать процессы перемещения ресурсов в сторону максимально эффективного их применения, разорить предприятия, осуществляющие подобные трансформации в неправильно выбранном направлении. Эта концепция поддержания конкурентоспособности персонала позволяет оперативно реагировать на изменения требований производства к профессионально-квалификационной структуре совокупной рабочей силы, обеспечивать соответствие человеческого капитала повышению функционального качества труда.

Современная концепция поддержания конкурентоспособности персонала

означает подчинение всех аспектов деятельности по достижению конкурентных преимуществ на рынке труда удовлетворению рыночной потребности в товарах и услугах наилучшим способом. Высокая эффективность деятельности профессионалов в организации достигается созданием рационального управления их возможностями. Современная концепция носит системный характер и базируется на основных принципах развития человеческого ресурса в мировой экономике, на учете факторов и проблем, которые сдерживают повышение конкурентоспособности этого ресурса. Факторами, позволяющими достичь максимального эффекта на рынке труда в целях наиболее полного удовлетворения рыночной потребности в товарах и услугах, являются объем и структура корпоративной компетенции, длительность жизненного цикла, мера совокупных затрат на рабочую силу, уровень и динамика эффективности труда персонала (рис. 3).

Рис. 3. Современная концепция поддержания конкурентоспособности персонала

Концептуальный элемент «максимум корпоративной компетенции»

. Корпоративная компетенция представляет компетенцию персонала на уровне, необходимом организации для достижения ее основных целей: экономических, научно-технических, производственно-коммерческих и социальных (рис. 4).

Рис. 4. Развитие корпоративной компетенции

Развитие корпоративной компетенции может происходить в двух аспектах — автономном и организационном (корпоративном).

В автономном аспекте развитие корпоративной компетенции предполагает удовлетворение частных интересов отдельным наемным работником в формировании и повышении своих конкурентных преимуществ на рынке труда путем приращения знаний, умений, навыков, полномочий. Этот процесс в большей мере идет независимо от частных интересов других участников трудовой деятельности.

В организационном (корпоративном) аспекте развитие компетенции персонала предопределяется:

В организационном аспекте развитие корпоративной компетенции предполагает то, что весь персонал организации непрерывно развивается, обучается и за счет этого превосходит конкурентов. Для того чтобы быть эффективным, не снижать достигнутого уровня, персонал должен развивать корпоративную компетенцию по крайней мере такими же темпами, какими меняются окружающие условия. А чтобы предвосхищать будущее, персонал должен совершенствовать свою компетенцию еще быстрее. Подобное развитие корпоративной компетенции способствует превращению организации в саморазвивающуюся систему, использующую свои подразделения в качестве лабораторий передового опыта и втягивающую в процесс развития компетенции весь персонал. Такая ситуация порождает множество новых идей и способствует выходу менее опытных работников на самые высокие уровни качества труда.

Характеристиками развития корпоративной компетенции в организационном аспекте являются: его подчиненность требованиям развития организации (региона); приоритетность мер, обеспечивающих социально-политическую стабильность в организации (обществе); создание экономических условий для поддержания каждым работником своих конкурентных преимуществ на рынке труда с учетом объема и структуры человеческого капитала; устранение (минимизацию) неравенства в формировании конкурентных преимуществ у отдельных работников, возникающего по различным объективным причинам; т.п.

Различают два подхода к развитию компетенции — традиционный и инновационный.

Традиционный подход
предполагает развитие компетенции персонала в условиях четкого разделения трудового процесса на отдельные операции, функции или задачи. Этот подход отрицает индивидуальную инициативу и экспериментирование на уровне должности, подразумевает стандартизацию задач, процедур, компетенции. Конечно, это имеет свои преимущества: выполнение узкого круга задач одним работником предполагает стабильность ограниченной компетенции на протяжении длительного промежутка времени, которые легко можно приобрести путем многократного повторения трудовых операций на рабочем месте. Этот подход к развитию компетенции целесообразен для организаций с небольшой численностью работников, использующих простые структуры управления и не требующих высокой квалификации персонала. Однако трудности для предприятия возникают в случае необходимости осуществлять быстрый переход к новым изделиям, технологиям, обеспечивать освоение нового требуемого уровня удовлетворения запросов потребителей производимой продукции (или оказываемых услуг).

Инновационный подход
к развитию компетенции персонала обусловлен влиянием на современное производство непредвиденных обстоятельств, которые требуют определенной свободы действий персонала для принятия решения в возникающей нестандартной ситуации. Реализация подобного подхода к развитию компетенции направлена, во-первых, на достижение соответствия содержания работы развивающимся способностям работника; во-вторых, на такую организацию работы, которая бы заинтересовывала работника повышать эффективность своего труда; в-третьих, на внесение в работу большего разнообразия, усиление ее творческих аспектов; в-четвертых, на постоянное накопление профессиональной компетентности работников. Развитие компетенции персонала в рамках инновационного подхода способствует, во-первых, минимизации усилий отдельных сотрудников, проистекающей из соперничества в стремлении к улучшению своего формального статуса; во-вторых, исчезновению между сотрудниками традиционного разделения труда (они выполняют широкий спектр управленческих и исполнительских функций и ответственны за продукт, технологию, нишу рынка); в-третьих, повышению гибкости производственно-коммерческой деятельности организации в быстро меняющихся условиях рынка.

Концептуальный элемент «максимум экономии совокупных затрат»

. Качественные параметры конкурентоспособности персонала (такие, как компетенция, ее жизненный цикл) при всей их важности не исчерпывают полностью понятия «конкурентоспособность персонала». Важным показателем конкурентоспособности, как и любого товара, являются ценовые характеристики рабочей силы, которые в рамках внутреннего рынка труда приобретают форму совокупных затрат на рабочую силу.

Совокупные затраты работодателя состоят из двух частей: цены рабочей силы и цены ее потребления.

В экономической отечественной и зарубежной литературе имеются различные экономические теории образования цены на рабочую силу.

Согласно марксистской теории, наемный работник, вступая в отношения купли-продажи на рынке труда, за свой товар особого рода получает заработную плату, равную цене только необходимого труда . Современная экономическая теория определяет заработную плату как цену труда, включающую суммарный доход, процент и прибыль . Теория предельной производительности распределения утверждает, что наемный работник получает вознаграждение сообразно его предельной производительности . Согласно теории «сделки», цена рабочей силы, являясь результатом договора между продавцом и покупателем рабочей силы, предполагает выгодность для них совершаемой сделки купли-продажи .

Издержки на труд формируют цену потребления рабочей силы. Эти издержки связаны с обучением и переподготовкой работников, внутрифирменными инвестициями в человеческий капитал, различными налогами и отчислениями, страхованием и пр.

Ценовые параметры конкурентоспособности персонала позволяют работодателю:

—	сократить издержки на обучение вновь принятых сотрудников путем продвижения по службе работников предприятия, получивших некоторые навыки в процессе работы (если предприятие заполняет рабочие места с помощью внешнего рынка труда, ему придется финансировать обучение вновь принятых работников);
	снизить затраты на отбор рабочей силы и уменьшить риск ошибки при заполнении вакансий, т. к. предприятие обладает обширной информацией о собственных работниках и ограниченными данными о качестве работников внешнего рынка;
	стимулировать работников в плане поддержания дисциплины, повышения производительности труда и повышения квалификации.

Политика работодателя относительно совокупных затрат на персонал представляет совокупность мероприятий и стратегий субъекта рынка труда, ориентированных на управление ценами и ценообразованием с тем, чтобы, во-первых, овладеть определенной долей рынка и закрепить ее за собой; во-вторых, получить целевую прибыль; в-третьих, приспособиться к действиям конкурентов; в-четвертых, создать условия для реализации каждой функции цены рабочей силы (воспроизводственной, учетной, стимулирующей, регулирующей).

Концептуальный элемент «максимум эффективности труда».

Под эффективностью труда следует понимать комплексный компонент эффективности производства, который непосредственно связан с затратами живого, овеществленного и совокупного труда, позволяющими удовлетворить рыночную потребность в товарах и услугах. Тем самым, рост эффективности труда означает восходящее развитие экономики. Уменьшение значения соотношения полезного результата и затрат труда означает не только экономический, но и социальный спад.

Концептуальный элемент «максимум удлинения жизненного цикла компетенции».

Поскольку владение компетенцией не является застывшим или законченным процессом, требуется постоянное обновление имеющихся знаний и навыков и приобретение новых. В экономической литературе явление изменения объемов сбыта продукта по времени называют жизненным циклом продукта.

Применительно к компетенции персонала можно также говорить о ее жизненном цикле. Жизненный цикл компетенции внешне похож на геометрию жизненного цикла товара. Основные параметры компетенции изменяются во времени, закономерными и поддающимися измерению интервалами: формирование (приобретение) компетенции, активное использование, угасание (устаревание).

Жизненный цикл компетенции персонала подвержен влиянию таких факторов, как:

В зависимости от факторов, влияющих на жизненный цикл компетенции, мы выделяем три его модели (товарная, организационная, физическая) и три субмодели (работника, специалиста, менеджера).

Товарная модель жизненного цикла корпоративной компетенции

предусматривает зависимость динамики конкурентных преимуществ персонала от цикла жизни производимого им товара (или оказываемой услуги) на рынке. Фазы жизненного цикла товара (ЖЦТ) делят обычно на: I — внедрение (введение) товара; II — рост; III — зрелость; IV — насыщение; V — спад. Соответственно выделяются жизненные циклы корпоративной компетенции: приобретение, распространение, рост, зрелость, стабилизация и угасание компетенции.

Организационная модель жизненного цикла корпоративной компетенции

предусматривает зависимость динамики конкурентных преимуществ персонала от этапов жизненного цикла организации (I — становление, II — функциональный рост, III — контролируемый рост, IV — банкротство), а также организационной стратегии развития (I — предпринимательской, II — динамического роста, III — прибыльности, IV — ликвидационной, круговорота). Соответственно выделяются жизненные циклы корпоративной компетенции: приобретение, распространение, рост, зрелость, стабилизация и угасание компетенции.

Физическая модель жизненного цикла компетенции

определяет временно2й диапазон трудовой активности, который различает:

—	максимальную продолжительность предстоящей трудовой жизни (как разницу в числе лет между верхней и нижней границами рабочего возраста);
	предполагаемую продолжительность (как разницу в числе лет между верхней и нижней границами рабочего возраста с учетом половозрастных уровней экономической активности);
	потенциальную продолжительность (как разница в числе лет между верхней и нижней границами рабочего возраста с учетом уровня возрастной смертности населения данного региона или страны);
	реальную продолжительность (как разница между верхней и нижней границами рабочего периода с учетом половозрастных уровней экономической активности и возрастных уровней смертности населения данного региона или страны).

В условиях инновационного процесса прослеживается тенденция сокращения жизненного цикла товара «рабочая сила» с точки зрения скорости устаревания у работников профессиональных знаний, умений и навыков. Научно установлено, что после окончания высшего учебного заведения ежегодно теряется в среднем 20% знаний. Налицо наличие устаревания знаний по различным отраслям науки, например, в металлургии — 3,9 года, машиностроении — 5,2 и т.д. . Аналогичные процессы происходят в этой области в развитых странах Запада и в США. Так, исследования американских ученых по вопросам экономической эффективности обучения персонала показали, что срок окупаемости затрат на обучение персонала сокращается, составляя иногда всего 2-4 года. Кроме того, сокращается продолжительность периода трудовой активности трудоспособного населения.

Таким образом, жизненный цикл компетенции изначально и объективно является «укороченным», непосредственно зависящим от внешней среды. Влияние фактора внешней среды на деятельность персонала отдельного предприятия настолько велико, что он не может самостоятельно существовать дольше, чем существует система, в которой он функционирует. Иными словами, персонал не может существовать вне предприятия, вне системы, а значит, он должен развиваться вместе с предприятием, регионом, обществом в целом.

Практика показывает, что новые приемы в развитии конкурентоспособности персонала появляются не как откровение отдельных организаций. Новации рождаются как результат творческого изучения, систематизации, обобщения и оценки функционирования различных субъектов рынка труда. Воспринимая другие рыночные субъекты как отправную точку для своих собственных подходов, организация разрабатывает и реализует новые продуктивные стратегии поведения на внутреннем рынке труда. Привлечение чужого опыта позволяет ускорить собственный прогресс, усиливаются возможности предприятия, организации для достижения синергетического эффекта в процессе управления конкурентоспособностью наемного персонала.

ЛИТЕРАТУРА

1. Бахматова Т.Г.
Оценка конкурентоспособности работников с позиций обладания ресурсным потенциалом трудовой мобильности //Проблемы повышения конкурентоспособности трудовых ресурсов: Материалы межрегиональной научно-практической конференции. — Бийск: Печатный двор, 2002. — С. 58-59.
2. Богданова Е.Л.
Маркетинговая концепция организации персонал-менеджмента и конкурентоспособной рабочей силы. — СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1996. — С. 6.
3. Ивановская Л., Суслова Н.
Конкурентоспособность управленческого персонала //Маркетинг. — 1999. — №6. — С. 35-46.
4. Маркс К.
Капитал. Полн. собр. соч. 2-е изд. Т. 23, 25.
5. Маслова И.С.
Эффективная занятость и рынок рабочей силы // Вестник статистики. — 1990. — № 1-2.
6. Миляева Л.Г., Маркелов О.И., Подольная Н.П.
Комплексный анализ современных проблем занятости и безработицы: Монография. — Барнаул: Изд-во Алт. гос. техн. ун-та, 2002. — С. 86.
7. Михайлова Е.А.
Основы бенчмаркинга // Менеджмент в России и за рубежом. — 2001. — № 1.
8. Мишин А.К.
Конкурентоспособность рабочей силы региона: состояние и пути решения проблемы //Проблемы повышения конкурентоспособности трудовых ресурсов: Материалы межрегиональной научно-практической конференции. — Бийск: Печатный двор, 2002. — С. 25-26.
9. Румизен М.К.
Управление знаниями: Пер. с англ. /М.К.Румизен. — М.: ООО «Издательство АСТ»; ООО «Издательство Астрель», 2004. — С. 19.
10. Саруханов Э.Р., Сотникова С.И.
Маркетинг персонала на предприятии //Проблемы теории и практики управления. — 1996. — №1. — С. 92.
11. Семеркова Л.Н.
Теория и методология маркетинга рабочей силы. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1998. — 149 с.
12. Сотникова С.И.
Управление карьерой: Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2001. — С. 22.
13. Сотникова С.И., Немцева Ю.В.
Конкурентоспособность персонала как объект управления // Вестник Омского университета: Серия «Экономика». — Выпуск №4. — 2003.
14. Томилов В.В., Семеркова Л.Н.
Маркетинг рабочей силы: Учебное пособие. — СПб.: Изд-во СПГУЭиФ, 1997. — С. 73-74.
15. Старобинский Э.Е.
Как управлять персоналом? — М.: АО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1995. — С. 134-135.
16. Управление персоналом организации: Учебник /Под ред. А.Я.Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2003. — С. 202.
17. Фатхутдинов Р.А.
Система менеджмента: Учебно-практическое пособие. 2-е изд. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1997. — С. 95-96.
18. Экономика труда: (социально-трудовые отношения) /Под ред. Н.А.Волгина, Ю.Г.Одегова. — М.: Изд-во «Экзамен», 2003. — С. 335.
19. Эренберг Р.Дж., Смит Р.
Современная экономика труда. Теория и государственная политика. — М., 1996. — 776 с.

Также по этой теме.

Введение

Заключение

Библиографический список

Введение

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что адаптация отечественных производителей к рыночным условиям как внутри страны, так и за ее пределами требует решения широкого комплекса задач по развитию рыночной инфраструктуры. Одним из приоритетных требований для вступления России в ВТО является соответствие качества продукции международным стандартам, что в свою очередь может быть обеспечено повышенными требованиями ко всем элементам воспроизводственного процесса, в том числе к квалификации и рыночной ориентации сего персонала предприятий. Для этого необходима общая рыночная ориентация всей системы образования, а также формирование разветвленной системы рыночной инфраструктуры, которая бы реагировала на изменения конъюнктуры спроса и предложения на рынке труда и осуществляла необходимую дополнительную подготовку для него конкурентоспособных работников.

Особую остроту и актуальность приобретает решение проблемы повышения конкурентоспособности работников в 2011-2012 годах в связи с демографическими процессами. Обострится конкуренция между молодежью, вступающей в трудоспособный возраст и высвобождаемыми работниками среднего и старшего возраста. Единственным стабильным фактором эффективности современной организации является конкурентоспособность ее персонала. Опора на конкурентоспособность персонала — путь к успеху организации.

Объектом курсовой работы является методика определения конкурентоспособности работников на рынке труда

Предметом курсовой работы является анализ конкурентоспособности работников.

Целью работы является исследование возможных путей повышения конкурентоспособности работников на рынке труда.

Задачи курсовой работы:

рассмотреть основные аспекты конкурентоспособности работников;

раскрыть понятие, сущность и виды конкурентоспособности работников;

узнать факторы, влияющие на конкурентоспособность работника на рынке труда;

исследовать методику определения конкурентоспособности работников на рынке труда;

проанализировать реформирование рынка труда и перспективы повышение конкурентоспособности работников в России.

Детерминанты повышения конкурентоспособности работников, исследовались в трудах классиков экономической теории, таких как А. Смит, В Петти, Д. Рикардо, К. Маркс, А Маршалл, А. Пигу, Дж. Кейнс, А Филлипс, М. Фридмен, Р. Холл и др.

Среди отечественных ученых, рассмотревших проблему повышения конкурентоспособности работников, следует отметить работы Абельского А., Амблера Т., Антонова Г., Бравермана А., Багиева Г., Голубкова Е., Делева О., Ильясова Ф., Ковалева А., Кретова И., Маслова Т., Моисеева Н., Лаврова А., Соловьева Б., Трояновского В., Хруцкого В. и др.

Глава 1. Основные аспекты конкурентоспособности работников

1.1 Понятие, сущность и виды конкурентоспособности работников

Конкурентоспособность работника — это способность к индивидуальным достижениям в труде, представляющим вклад в достижение организационных целей. Конкурентоспособность работника определяется качеством рабочей силы, соответствующим рыночной потребности в функциональном качестве труда. Конкурентоспособность работника рассматривается как показатель «селекции» наемных работников по уровню их потенциальной и фактической эффективности труда и способности к профессиональному развитию. Происходит отбор наиболее способных работников с точки зрения соответствия их человеческого капитала качеству труда. Система показателей конкурентоспособности работника включает (рис.1) : базовые показатели, определяющие потенциальную и фактическую эффективность труда, т.е. показатели, связанные с социально-демографическими, психофизиологическими и мотивационными особенностями рабочей силы, а также определяющие уровень и содержание знаний, умений, навыков, полномочий работника; частные показатели, отражающие желания и предпочтения работодателей в рабочей силе и качестве труда, т.е. показатели характеризующиеся мерой рыночной востребованности качественно определенной способности к труду, а также обусловленные возможностями обеспечения доходности труда, восприятия новой информации, приращения профессиональных знаний, самоинвестирования в человеческий капитал, потенциалом коммуникативных связей в определенном виде деятельности.

Рис. 1. Система показателей конкурентоспособности работника

В процессе формирования и развития конкурентоспособности персонала проявляется единство экономических и социальных процессов: работодатель ориентируется на достижение своих целей (повышение конкурентоспособности организации, получение прибыли) путем наиболее полного использования конкурентных преимуществ наемных работников. А работники, в свою очередь, заинтересованы в повышении организационной конкурентоспособности в той степени, в какой они находят в ней возможность для повышения своей индивидуальной конкурентоспособности.

Виды конкурентоспособности

Различия в рыночной потребности в том или ином качестве труда обусловливают соответствующие виды конкурентоспособности персонала (работника): устойчивая конкурентоспособность, временная (полуустойчивая), неустойчивая.

В зависимости от уровня уникальности потребительной стоимости товара «рабочая сила» на рынке труда (ее функционального качества) конкурентоспособность персонала (работника) может быть трех видов: эксклюзивная, диверсификационная, селективная.

конкурентоспособность работник рынок труд

3. Различия в характере потребительского спроса на рабочую силу обусловливают четыре вида конкурентоспособности: явная, латентная, иррациональная, перспективная.

В зависимости от особенностей кадровой стратегии и кадровой политики можно выделить конкурентоспособность:

при найме;

при продвижении на вышестоящую должность;

при зачислении в резерв кадров на руководящую должность;

при стимулировании труда;

при обучении;

при высвобождении т.д.

В зависимости от характера мобильности рабочей силы можно выделить внутриорганизационную и внешнюю конкурентоспособность персонала (работника), которые в зависимости от предмета конкурентоспособности могут быть трех видов: внутрипрофессиональная, межпрофессиональная и физическая.

Итак, конкурентоспособность на рынке труда характеризует свойство человеческого капитала, определяющее меру удовлетворения рыночной потребности в труде.

1.2 Факторы, влияющие на конкурентоспособность работника на рынке труда

Формирование и развитие конкурентных преимуществ работников определяется многослойными, взаимопереплетающимися факторами.

Внешние факторы, влияющие на конкурентоспособность работников:

Эти факторы действуют зачастую разнонаправлено, но образуют в совокупности своеобразный механизм, поскольку влияние каждого из факторов в отдельности теряет свою однозначность.

Их изучение является первичным направлением в рамках реализации мероприятий по управления конкурентоспособностью работника на рынке труда. Это объясняется тем, что поиск и выработка решений по преодолению ограничений роста конкурентоспособности работника на разных уровнях управления должно опираться на объективное, детальное и основанное на фактах понимание внутренней и внешней среды.

Внешние по отношению к работнику факторы представляют собой совокупность действующих субъектов и сил за пределами и внутри предприятия, влияющих на поддержание и развитие его конкурентоспособности.

Конкурентные преимущества, основанные на экономических факторах, обусловлены лучшим экономическим положением целевого рынка потребителей (работодателей), подразумевающим высокий спрос на продукцию, выпускаемую ими, стимулирующую их инвестиционную, налоговую политику со стороны государства, сказывающуюся на состоянии рабочих мест и уровне заработной платы.

Конкурентные преимущества, определяемые социальными факторами, основываются на хороших жилищных условиях, высоком развитии социальной инфраструктуры — обеспеченность образовательными, медицинскими, культурными учреждениями.

Правовые факторы обеспечивают конкурентные преимущества через предоставление льгот, привилегий, особых условий для региона, отрасли, предприятия или работника.

Конкурентные преимущества, основанные на конъюнктурных факторах, определяются развитостью инфраструктуры рынка труда, качеством предоставления информационных, консалтинговых, посреднических и других типов услуг, успешностью регулирование миграционных процессов, степенью совершенствование структуры профессионального и дополнительного образования.

Факторы конкурентоспособности работника, создаваемые на предприятии:

Влияние предприятия на конкурентоспособность работника отражается в создаваемых им организационных, социальных и психологических условиях, формирующих и обеспечивающих развитие конкурентоспособности. Они включают такие факторы, как трудовой отношения в коллективе, оплата труда, условия и организация труда, карьерная перспектива, социальные гарантии, социальные блага.

Отношение в коллективе оказывают влияние на конкурентоспособность работников через такие показатели как социально-психологический климат, уважение администрации к подчиненным, участие сотрудников в управлении, наличие неформальных групп и их взаимоотношения, доверие к администрации со стороны подчиненных, стиль руководство, желание работать в коллективе и так далее.

Важнейшим фактором конкурентоспособности работника является условия оплаты труда, которые характеризуются следующими показателями: применяемая система оплаты труда, обоснованность уровня заработной платы, наличие компенсационных и стимулирующих выплат, возможность дополнительного заработка.

Условия и организация труда определяются состоянием и внешним видом мебели, оснащенностью современной оргтехникой, эргономическими и санитарно-гигиеническими условиями, состоянием нормирования труда.

Карьерная перспектива как важнейший фактор конкурентоспособности работников способствует развитию конкурентных преимуществ через такие мероприятия как планирование карьеры, выявление лидеров и работа с ними, поощрение обучения персонала, продвижение по заслугам, объективная аттестация работников, продвижение по результатам работы, повышение квалификации.

Приобретаемые нанимателем способности, талант, квалификация неотделимы от самого работника, который проводит сорок и более часов в неделю на рабочем месте. Поэтому для него важны не только размер заработной платы, но и другие факторы.

Социальные гарантии (предоставляемый отпуск, оплата больничных листов, выплата гарантированных пособий) и социальные блага (выплата материальной помощи, оплата спортивно-оздоровительных услуг для сотрудников, денежные поощрения ко дню рождения, юбилею и праздникам, предоставление льготных кредитов) дают работнику ощущение социальной защищенности и благополучия, что в свою очередь обеспечивает ему высокую степень свободы, возможность эффективно выполнять новые организационные задачи, демонстрировать свой потенциал.

Факторы личной конкурентоспособности работника:

Внутренние факторы, влияющие на конкурентоспособность работника, одновременно являются факторами формирования компонентов трудового потенциала. Это свидетельствует об их тесной взаимосвязи и позволяет рассматривать их как идентичные.

Традиционно физиологические характеристики работника включают пол, возрос, состояние здоровья, силу, выносливость, массу тела, рост и др. и обуславливают возможность человека выполнять трудовые функции.

Индивидуальные особенности психики характеризуются эмоциональной возбудимостью, внимательностью, памятью, мышлением, волей, самообладанием, целеустремленностью. Они определяют психическое состояние работника (депрессия, сомнение, угнетенность, творческий подъем, активность) и, как следствие, его работоспособность.

Личностные характеристики в значительной мере влияют на качество выполнения возложенных на работника функций, стиль его работы, отношения с окружающими. Это интеллект, ум, наблюдательность, организованность, общительность, решительность, настойчивость, критичность мышления и др. Устойчивость указанных черт позволяет прогнозировать поведение работника, его особенную реакцию на ситуацию и окружающих.

Профессионально-квалификационная составляющая трудового потенциала характеризует подготовленность работников к выполнению трудовых функций и включает такие компоненты, как образование, квалификация, стаж работы, профессиональная компетентность, профессиональная мобильность.

Уровень конкурентоспособности работников зависит от многих факторов, большинство из которых не подконтрольны нанимателю. В частности, ограничением для повышения уровня развития необходимых компонентов трудового потенциала работника являются физические и природные способности, генетически заложенные в индивиде, а также его желание или не желание активно действовать в целях улучшения своего здоровья, повышения уровня образования и профессиональной подготовки.

Таким образом, представленный перечень факторов не является законченным и может быть дополнен рядом других факторов, влияние на которые с точки зрения управляемости ограничено.

Глава 2. Методика определения конкурентоспособности работников на рынке труда

2.1 Описание методики оценки конкурентоспособности рабочей силы

Оценку конкурентоспособности персонала следует осуществлять исходя из его конкурентных преимуществ, которые бывают внешними по отношению к персоналу и внутренними. Внешнее конкурентное преимущество персонала определяется конкурентоспособностью организации, в которой работает конкретный рабочий или специалист. Если у организации высокий уровень конкурентоспособности, то и персонал имеет хорошие внешние условия для достижения высокого уровня конкурентоспособности. Внутренние конкурентные преимущества персонала могут быть наследственными и приобретенными. Только исключительно одаренные люди в меньшей мере зависят от внешних условий.

Одним из важнейших вопросов при проведении деловой оценки персонала является выбор способов, с помощью которых оцениваются те или иные показатели. В любом случае метод оценки должен обеспечивать возможно большую объективность измерения конкретных значений показателей.

Существует много, способов оценки деятельности. Для обобщения и удобства предоставления их принято классифицировать по двум признакам:

по возможности использования количественной оценки в процессе аттестации различают качественные, количественные и комбинированные способы оценки;

по направленности (содержанию) методов оценки 1 — ого уровня развития качества работника выделяют прямые и косвенные методы оценки.

Прямые методы оценки направлены на оценку результатов деятельности работника в обычных условиях и не требуют, обязательного участия работника в процедуре аттестации.

Косвенные, или опосредованные, методы оценивают результаты деятельности в специально созданных условиях и ситуациях. При этом работник активно включается в предложенную ситуацию, принимая участие в процедуре оценки.

Так, например, В.А. Столярова предлагает условное деление этих методов на три группы. К первой группе относятся описательные методы, которые позволяют без количественного выражения характеристики работника оценить его деятельность, так называемые «качественные» методы (биографический метод, произвольные письменные и устные характеристики, метод дискуссий, метод эталона и др.) К другой группе относятся количественные методы (система классификации по порядку или метод рангового порядка, метод заданной бальной оценки и др.).

Объединением преимуществ количественных и качественных методов оценки создаются комбинированные методы, например, метод суммарных оценок.

С.И. Самыгин предлагает классифицировать все методы (технологии) оценки деятельности по следующим признакам:

согласно целям:

а) прогностические;

б) практические.

согласно результатам:

а) описательные (качественные);

б) количественные;

в) комбинированные.

согласно объекту:

а) методы оценки деятельности руководителей;

б) методы оценки исполнительского персонала.

Все методы, применяемые в российских компаниях, можно объединить в три группы:

качественные (биографический метод, интервьюирование, описательный метод, метод критических случаев, метод комитетов, метод сравнения по парам и др.);

количественные (балльный метод, метод коэффициентов);

комбинированные (метод анкет, метод шкалы графического рейтинга, интервью, тестирование).

Необходимо отметить, что эти методы, которые принято относить к традиционным, имеют ряд существенных недостатков: акцентируют внимание на одном работнике и оценивают его вне организационного контекста, ориентированы на прошлое и не учитывают долгосрочных перспектив развития организации и будущего потенциала сотрудника, основываются на оценке сотрудника непосредственным руководителем.

К количественным методам оценки персонала относят использование заданной балльной оценки достижений и ошибок сотрудника, экспертную оценку его деятельности, коэффициентную оценку деятельности сотрудника, всевозможные профессиональные и психологические тесты.

Количественные методы можно охарактеризовать как формализованные и массовые. Формализация выражается в направленности на изучение строго определенных анализируемых переменных, заданных заранее, и их количественном измерении. Высокий уровень формализации количественных методов связан с их статистической обработкой.

Наиболее распространенным количественным методом является анкетирование. В процессе анкетирования сотруднику/кандидату на вакансию предлагается письменно ответить на вопросы, представленные в форме опросного листа — анкеты. Благодаря простоте использования и обработки анкетирование может применяться как отдельно, так и в качестве составляющей практически всех видов комплексной системы оценки персонала. По форме вопросы в анкете разделяются на открытые, предполагающие свободный ответ, и закрытые, ответ на которые заключается в выборе одного (или более) из нескольких предлагаемых в анкете утверждений. Одним из многочисленных вариантов применения анкеты является сбор информации о реальных деловых и личностных компетенциях работника в рамках системы оценки «360 градусов». В данном случае анкетирование его руководителя, коллег, подчиненных и клиентов значительно экономит время как опрашиваемых, так и сотрудника, который занимается обработкой полученных данных.

Одним из видов анкетирования, применяемых для оценки персонала, являются личностные опросники — класс психодиагностических методик. По форме они представляют собой списки вопросов, при этом ответы испытуемого представлены количественно. Как правило, при помощи этого метода диагностируют особенности характера, темперамента, межличностных отношений, мотивационную и эмоциональную сферы. С этой целью применяются конкретные методики.

Еще одним важным методом оценки персонала являются тесты способностей. Они представляют собой специально подобранный стандартизованный набор заданий, служащий для оценки потенциальной способности человека решать различные задачи. Любая разновидность тестов интеллекта может рассматриваться как тест способностей. Для выявления специфических способностей, например к определенным видам деятельности (медицине, технике, юриспруденции, образованию и т.д.), разрабатываются специальные тесты. Пожалуй, самыми распространенными среди методик, применяемых в оценке персонала, являются те, которые направлены на выявление профессиональных способностей сотрудников.

тест структуры интеллекта Амтхауэра: предназначен для определения способности к абстрактному мышлению, памяти, пространственному воображению, языковому чутью, математическому мышлению, образованию суждений и т.п.;

тест Гилфорда: позволяет измерить социальный интеллект, который является профессионально важным качеством и позволяет прогнозировать успешность деятельности педагогов, психологов, психотерапевтов, журналистов, менеджеров, юристов, следователей, врачей, политиков, бизнесменов;

тест Равена: позволяет при помощи прогрессивных матриц не только оценить сам интеллект, но и дает возможность составить представление о способности сотрудника к систематизированной, планомерной, методичной интеллектуальной деятельности.

Необходимо отметить, что многие из известных тестов способностей не дают достаточно материала для того, чтобы делать на их основе прогнозы. Они позволяют получить ограниченную информацию, которую необходимо дополнять сведениями из других источников.

Сама по себе количественная оценка управленческого персонала (впрочем, как и качественная) дает весьма условное представление о том, насколько эффективен был сотрудник. Если говорить об оценке рабочих, то этот вид оценки гораздо более продуктивен. Но если речь идет об оценке управленческого персонала, т.е. о людях, которые в основном трудятся интеллектуально, то одной только количественной оценки будет недостаточно.

Качественная оценка персонала дает нам возможность оценить личностные качества сотрудника. Например, его культурный уровень, эрудицию, коммуникабельность, навыки ведения деловых переговоров.

В противоположность количественным выделяют качественные методы исследований, которые являются неформализованными и нацелены на получение информации путем глубинного исследования небольшого по объему материала. Одним из наиболее часто применяемых методов является интервью.

Метод интервью отличается строгой организованностью и неравноценностью функций собеседников: интервьюер (специалист, который проводит интервью) задает вопросы респонденту (оцениваемому сотруднику), не ведет с ним активного диалога, не высказывает своего мнения и открыто не обнаруживает своего личного отношения к задаваемым вопросам и ответам испытуемого. Задачей интервьюера является сведение своего влияния на содержание ответов респондента к минимуму и обеспечение благоприятной атмосферы общения. Цель интервью с точки зрения интервьюера — получить от респондента ответы на вопросы, сформулированные в соответствии с задачами исследования (качествами и характеристиками оцениваемого, отсутствие либо наличие которых необходимо выявить).

На основе различных параметров принято выделять несколько видов интервью — биографическое интервью, поведенческое интервью, ситуационное интервью, проективное интервью.

Комбинированные методы. Данные методы основаны как на качественных, так и количественных принципах.

К данным методам относятся: тестирование и определение интеллектуального коэффициента работника.

Коэффициент интеллектуальности (англ. intellectual quotient, сокращенно IQ) — это показатель умственного развития, который получают на основании различных тестов.

Для определения IQ используются задания, которые включают ответы на вопросы, задачи на сообразительность и манипулирование (например, складывание фигурок по данным ее частям), арифметические примеры, которые необходимо решить с учетом ограничения времени, раскрытие значений слов и терминов.

Метод суммируемых оценок. При данном методе оценивается частота проявления качеств у сотрудников, при этом за определенный уровень частоты испытуемому присваиваются определенные баллы. Шкала частоты проявления: «постоянно», «часто», «иногда», «редко», «никогда».

Система заданной группировки работников предусматривает выбор ограниченного числа факторов оценки, распределение работников по этим факторам на четыре группы («плохой работник», «удовлетворительный работник», «хороший работник», «отличный работник») и последующую замену плохих работников отличными.

Достоинство применения комплексных методов оценки заключается в многосторонности и многоаспектности рассмотрения деятельности и труда работника.

На нынешнем этапе большинство специалистов по оценке персонала стремятся создать комплексные системы оценки персонала предприятия, включающие достаточно большое количество методик с целью минимизации ошибок в процессе оценки. Однако, прежде всего, важно не просто собрать вместе несколько методик, но адаптировать их к условиям, существующим в организации, а зачастую — когда речь идет о зарубежных методиках — и к условиям российской действительности. Огромное значение здесь приобретает профессионализм и опыт специалиста, руководящего процессом оценки, поскольку выполнение данной задачи, помимо соответствующих личных качеств, требует знаний и компетенций в области психологии и понимания бизнес-процессов, целей и специфики деятельности компании.

Примером комплексной оценки персонала может служить методика, описанная А.Я. Кибановым.

Оценка деловых качеств работников основана на факторах, характеризующих: а) самого работника, обладающего определенными знаниями, навыками, способностями; б) вид и содержание трудовых функций, которые он фактически выполняет; в) конкретные результаты его деятельности. Оценка производится на основе комплексного (интегрального) показателя, который может быть получен путем объединения двух частных оценок. Первая определяет показатели, характеризующие работника, т.е. степень развития профессиональных и личностных качеств работника (П) и уровень квалификации (К), а также их количественные измерители; вторая — показатели, характеризующие выполняемую работу, т.е. позволяет сопоставить результаты труда работников (Р) с учетом уровня сложности выполняемых ими функций (С).

Комплексная оценка (Д) определяется по формуле:

Д = ПК + РС (1)

Каждый элемент комплексной оценки характеризуется своим набором признаков и имеет соответствующую шкалу для их количественного измерения. При расчете комплексной оценки значение каждого элемента выражается в долях единицы.

Для определения величины показателя П производится оценка степени проявления каждого из признаков с учетом их удельной значимости, определяемой экспертным путем, отдельно для руководителей и специалистов.

Каждый признак профессиональных и личностных качеств (для руководителей — 5, для специалистов — 6) имеет три уровня (степени) проявления и оценивается по принципу отклонения от среднего значения. При соответствии конкретного признака среднему уровню его количественная оценка равна 1, выше среднего — 1,25, ниже среднего — 0,75.

Оценка по всей совокупности признаков, определяющих профессиональные и личностные качества работников (П), производится путем суммирования оценок признаков, умноженных на их удельную значимость, и рассчитывается по формуле:

, (2)

где i — порядковый номер признака (i = 1, 2,. n) (для руководителей n = 5, для специалистов n = 6); — уровень (степень) проявления признака (j = 1, 2,3); ij — количественная мера признака у работника; i — удельная значимость признака в общей оценке (доли единицы).

Для оценки К принимается единый набор признаков, относящихся ко всем категориям работников: уровень специального образования и стаж работы по специальности.

По уровню образования все работники распределяются на две группы: группа — имеющие среднее специальное образование; группа — имеющие высшее или незаконченное высшее (IV-V курс вуза) образование.

В соответствии с тем, в какую из указанных групп попадает работник, ему присваивается количественная оценка по этому признаку, величина которой составляет 1 или 2.

В зависимости от стажа работы по специальности работники распределяются на четыре группы по каждому уровню образования.

Оценка уровня квалификации определяется по формуле

К = (ОБ + СТ) /3, (3)

где ОБ — оценка образования (ОБ =1,2);

СТ — оценка стажа работы по специальности (СТ = 0,25; 0,50; 0,75; 1,0);

З — постоянная величина, соответствующая сумме максимальных оценок по образованию и стажу работы.

Для оценки С по каждому признаку (характер работ, их разнообразие, степень самостоятельности при их выполнении, масштаб и сложность руководства, дополнительная ответственность) установлены значения, обусловленные постепенным усложнением работ (от менее сложных к более сложным).

Для определения величины Р производится оценка уровня (степени) проявления каждого из следующих признаков:

количество выполненных плановых и внеплановых работ (заданий);

качество выполненных работ (заданий);

соблюдение сроков выполнения работ (заданий).

Количественные оценки по каждому из признаков определяются путем сопоставления фактически достигнутых результатов с критериями оценки в виде полученных заданий, установленных сроков, среднего уровня достигнутых результатов по группе работников и др.

Каждый признак имеет три уровня (степени) проявления и оценивается по принципу отклонения от среднего значения по каждой должностной группе. При соответствии конкретного признака среднему уровню его количественная оценка равна 1, выше среднего — 1,25, ниже среднего — 0,75.

Комплексная оценка Д получается на основе учета всех рассмотренных выше показателей оценки — профессиональных и личностных качеств, уровня квалификации, сложности работ и результатов труда.

Оценка персонала помогает определить эффективность выполнения той или иной работы сотрудника, позволяет установить соответствие рабочих показателей установленным требованиям. Кроме этого, процесс оценки помогает выявить как индивидуальные проблемы работника, так и общие, характерные для всего коллектива (отдела или компании). Но большинство руководителей испытывает трудности при оценке своих подчиненных. Связано это с отсутствием четких, однозначных и нацеленных на результат деятельности сотрудника критериев оценки. Порой это приводит к принятию некоторых управленческих решений под влиянием личных симпатий, а также к проблемам, связанным с неработающей системой поощрений, с низкой дисциплиной сотрудников. Чтобы подобных проблем не возникало, важно при разработке системы оценки работника определить, на основании каких критериев будет проводиться оценка.

2.2 Практическое применение методики определения конкурентоспособности работников

Оценку конкурентоспособности персонала следует осуществлять исходя из конкурентных преимуществ, которые бывают внутренними по отношению к персоналу и внутренними.

Внешнее конкурентное преимущество персонала определяется конкурентоспособностью организации, в которой работает конкретный рабочий или специалист. Если у организации высокий уровень конкурентоспособности, то персонал имеет хорошие внешние условия для достижения высокого уровня конкурентоспособности.

Внутренние конкурентные преимущества персонала могут наследственными и приобретенными.

Только исключительно одаренные люди в меньшей мере зависят от внешних условий. Примерный перечень качеств персонала и их весомость по категориям персонала приведены в таб. 1.

Таблица 1. Примерный перечень качеств персонала и их весомость

Качества персонала (конкурентные преимущества при положительной оценке) Весомость качеств персонала по категориямрабочийспециалистменеджер1. конкурентоспособность организации, в которой работает персонал0, 200,250, 202. наследственные конкурентные преимущества (способности, физические данные, темперамент и т.д.) 0, 200,150,153. деловые качества (образование, специальные знания, навыки, умения) 0,300,400, 204. интеллигентность, культура0,050,050,105. коммуникабельность0,050,050,106. организованность0,050,050,157. возраст, здоровье0,150,050,10итого1,001,001,00

Оценку конкурентоспособности конкретной категории персонала рекомендуется осуществлять по формуле:

(1)

где Кп — уровень конкурентоспособности конкретной категории персонала; i=1,2,…, n — количество экспертов; j=1,2,…, 7 — количество оцениваемых качеств персонала; бj — весомость j-ого качества персонала; віј — оценка i-м экспертом j-ого качества персонала по пятибалльной системе; 5n — максимально возможное количество баллов, которое может получить оцениваемый индивидуум (5 баллов*nэкспертов).

Устанавливаются следующие условия оценки экспертами качества персонала:

Качество отсутствует — 1 балл;

Качество проявляется очень редко — 2 балла;

Качество проявляется не сильно и не слабо — 3 балла;

Качество проявляется часто — 4 балла;

Качество проявляется устойчиво, систематически, наглядно — 5 баллов

Приведем пример оценки конкурентоспособности менеджера (заведующего отделом) экспертной группой из трех человек. Результаты оценки качеств менеджера приведены в таб. 2.

Таблица 2. Результаты оценки качеств менеджера

Номер экспериментаЭкспертная оценка семи качеств менеджера по пятибалльной системе12145244345

Подставив в формулу результаты экспертной оценки из табл., получим

Кп= / (5+3) =13,2/15=0,88

Вывод: менеджер имеет достаточно высокую конкурентоспособность. Для ее дальнейшего повышения ему следует повышать деловые качества и укреплять здоровье. .

Глава 3. Реформирование рынка труда и перспективы повышения конкурентоспособности работников в России

В системе экономических отношений рынок труда занимает важное место. На этом рынке сталкиваются интересы трудоспособных людей и работодателей, которые представляют государственные, муниципальные, общественные и частные организации. Отношения, складывающиеся на рынке труда, имеют ярко выраженный социально-экономический характер. Они затрагивают насущные потребности большинства населения страны.

Через механизм рынка труда устанавливаются уровни занятости населения и оплаты труда. Существенным следствием, происходящих процессов на рынке труда, становится безработица — в целом негативное, но практически неизбежное явление общественной жизни.

Занятость населения составляет необходимое условие для его воспроизводства, так как от нее зависят уровень жизни людей, издержки общества на подбор, подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров, на их трудоустройство, на материальную поддержку людей, которые лишились работы. Поэтому, такие проблемы, как занятость населения, безработица, конкурентоспособность рабочей силы и, в целом рынок труда, актуальны для экономики страны.

Рынок труда является одним из индикаторов, состояние которого позволяет судить о национальном благополучии, стабильности, эффективности социально-экономических преобразований. Складывающаяся многоукладная экономика и ее структурная перестройка предъявляют новые требования к качеству рабочей силы, ее профессионально-квалификационному составу и уровню подготовки, обостряет конкуренцию между работниками. Тем самым актуализируются задачи выяснения влияния факторов, которые формируют процессы на рынке труда, оценки закономерностей, тенденций и перспектив его развития.

Чтобы сформировать представление о базовых концепциях механизма рынка труда и трансформировать их на нашу действительность, рассмотрим теоретические взгляды по проблематике рынка труда в их исторически-логической последовательности, экономистов различных направлений.

Теоретический фундамент учения о рынке труда в экономической науке был заложен представителями классической школы. Так основой учения А. Смита был тезис о свободной конкуренции как условия оптимального использования материальных, финансовых и людских ресурсов. «Так по крайней мере, обстояло бы в обществе, где дела были бы предоставлены своему естественному течению, где существовала бы совершенная свобода и где каждый был бы абсолютно волен выбирать занятие, которое считает подходящим, и менять его, когда сочтет нужным» .

А. Смит, делая многие свои выводы, исходил из того, что рынок труда является совершенно конкурентным. Однако, как заметили многие исследователи (например, М. Блауг, В.Н. Костюк) , Смит как бы вскользь замечает, что на рынке труда преимущество лежит всегда на стороне работодателей, так как они менее многочисленны по сравнению с наемными работниками, могут держаться гораздо дольше, то есть потребность работодателя в работнике меньше, чем работника в работодателе. Поскольку заработная плата для работника являлась основным источником доходов.

Французский экономист Жан-Батист Сэй сформулировал рыночный закон взаимодействия спроса и предложения и достижения на этой основе равновесной цены на предмет купли-продажи, в том числе и на рабочую силу. Он считал, что при соблюдении обществом всех принципов экономического либерализма производство (предложение) будет порождать адекватное потребление (спрос), то есть производство в условиях смитовского «естественного порядка» обязательно порождает доходы, на которые эти товары реализуются .

Однако, как показали дальнейшие исследования, нет гарантии, что получатели дохода израсходуют его полностью, какую-то часть дохода можно сберечь, и поэтому она не найдет отражения в спросе. Сбережения вызовут недостаточность потребления, в результате — непроданные товары, сокращение производства и безработица.

Другой представитель классической школы Давид Рикардо исследовал законы, которые регулируют заработную плату. Им был сделан вывод, что «при естественном движении общества заработная плата имеет тенденцию к падению, поскольку она регулируется предложением и спросом, потому что приток рабочих будет постоянно возрастать в одной и той же степени, тогда как спрос на них будет увеличиваться медленнее» . Правда, Д. Рикардо делал принципиальную оговорку, что «тенденция заработной платы к падению может иметь место только в условиях частной собственности и свободной конкуренции и когда заработная плата не будет контролироваться вмешательством правительства» . Автор считает, что Д. Рикардо в своей работе подтверждает большую зависимость предложения рабочей силы от спроса на нее со стороны работодателей, поскольку увеличение новых рабочих мест происходит медленнее. Поэтому, конкуренция на рынке труда, как и сейчас, развертывалась в основном между работниками.

Совершенствование конкурентоспособности работников, автором понимается как пригодность к труду в рыночных условиях, и соответствие динамичному спросу со стороны различных работодателей (в том числе частных лиц, иностранных компаний и фирм) на российском рынке труда и за рубежом.

Речь идет о создании в стране многоканальной системы адаптационного обучения и рынка образовательных услуг, об изменении организационных и методических основ профессиональной подготовки, о переобучении и повышении квалификации, качественной перестройке системы профессионального обучения, об отладке механизмов стимулирования инвестиций в человека.

Необходима перестройка и переориентация работников с ожидания минимальной социальной помощи от государства при вынужденной незанятости на активный поиск сферы приложения труда, на активное стремление к получению многосторонних знаний и приобретению мастерства как условий выживания, конкурентоспособности, устойчивости жизненного положения.

Повышение конкурентоспособности работников в России в переходный период имеет большое значение, поскольку от этого зависит эффективность рынка труда. Хотя общий уровень образования в РФ достаточно высок, однако, набор существующих профессий, как и вся остальная структура экономики, в значительной степени искажен.

Причина в том, что научно-технический, образовательный, квалификационный потенциал создавался по меркам социалистического планового хозяйства . В те годы существовала нерациональная отраслевая структура производства. Более 80% всего экономического потенциала было занято производством средств производства и лишь 20% оставалось в производстве товаров потребления.

В отсутствии должной системы образования, подготовки и в особенности — переподготовки кадров, нехватка работников, обладающих необходимой квалификацией, снижает эффективность реформ, тормозя реакцию предложения рабочей силы на рынке труда. Экономический рост напрямую зависит от возможностей предприятий нанимать работников нужных профессий и квалификаций.

Переход к рынку предполагает либерализацию спроса и предложения рабочей силы. Спрос повышает роль индивидуального выбора. Предложение влечет за собой разнообразие отношений и форм собственности. Растущая роль индивидуального выбора позволяет людям самостоятельно принимать решения относительно профессии, которую им хотелось бы получить, выбрать место работы.

В данной связи ключевую позицию должна приобретать либерализация оплаты труда, поскольку заработная плата, которая определяется рынком, должна информировать работников о том, на какие профессии (специальности) имеется наибольший спрос.

Однако, на российском рынке труда в настоящее время, как показывают исследования, заработная плата как экономическая категория практически перестала выполнять свои основные функции — воспроизводства рабочей силы и стимулирования труда. Все больше проявляется тенденция роста заработной платы не на финансово устойчивых, хорошо работающих предприятиях, а, наоборот, на финансово слабых .

Резкое падение цены на рабочую силу (ни в одной из развитых промышленных стран мира нет такой низкой заработной платы, как в России, даже в ряде развивающихся стран она выше) ведет к деградации системы общего и профессионального образования, поскольку резко снижается престиж квалифицированного труда, к ухудшению профессионально-квалификационной структуры кадров, в том числе из-за массового оттока квалифицированной рабочей силы в другие страны.

Россия имеет развитую систему образования, подготовки и переподготовки работников, которая поддерживается богатым научным потенциалом. Ученые России нередко демонстрировали свои выдающиеся достижения, в частности в области фундаментальных наук.

Исходя из этого, можно было бы утверждать, что совершенствование систем образования, подготовки и переподготовки работников не так приоритетно по сравнению с другими важными и неотложными делами, которые требуют внимания в условиях жестких финансовых ограничениях. Поэтому, реформирование в данной области могло бы и подождать.

Однако, такое решение явилось бы серьезной ошибкой. Поскольку, как подтверждают исследования экономистов, высокий уровень образования и профессиональней подготовки рабочей силы способствует повышению конкурентоспособности работников и является чрезвычайно важным фактором экономического процветания страны.

Заключение

Понятие «конкурентоспособность» используется сравнительно недавно, с 90-х годов прошлого века, и это не случайно. Раньше российской экономики не приходилось сталкиваться с этим явлением, поскольку господствовала плановая экономика, что исключало любое соревнование. Правда, нельзя сказать тоже самое о предпринимателях, торговавших с другими странами, они как раз столкнулись со всеми проявлениями конкуренции. Но последнее время, российские экономисты осознали всю важность изучения этого вопроса и активно восполняют пробелы в экономической литературе, особенно по проблеме формирования конкурентоспособности персонала, как одной из главных составляющих успешности предприятия.

Анализ различных источников выявил множество различных трактовок понятия «конкурентоспособность» и «конкурентоспособность персонала» в частности. Сам термин произошел от латинского слова, которое переводится как «сталкиваться», поэтому конкуренция рассматривается как столкновение, борьба, соперничество за достижение больших выгод и результатов.

Уровень конкурентоспособности персонала определяется его конкурентными преимуществами на конкретном рынке. Фатхутдинова Р.А. выделяет наследственные (способности, темперамент, физические данные) и приобретенные (образование, деловые качества, интеллигентность и культура, организованность, возраст, коммуникабельность, целенаправленность мотивации деятельности, эмоциональность и характер) конкурентные преимущества.

Кроме конкурентных преимуществ на конкурентоспособность оказывают влияния и другие факторы. Например, рынок, его размеры и темпы роста, чем он больше, тем борьба «за место под солнцем» сильнее; препятствия вхождения на рынок; цена; мощности; требования и др.

Разнообразие факторов, влияющих на конкурентоспособность обусловило тот факт, что экономисты выделяют более 10 видов конкурентоспособности персонала.

Существует несколько методик оценки конкурентоспособности персонала, отличающихся по способу проведения: метод эталонной экспертной оценки знаний, умений, навыков персонала; метод положительной оценки эффективности знаний в личной и профессиональной жизни (самооценка по карте личностных качеств); определение коэффициента профессиональной перспективности; выявление уровня заработной платы.

Анализ используемых в отечественной литературе трактовок конкурентоспособности человека как субъекта экономической жизни позволяет выделить две концептуальные схемы, отражающие различные точки зрения на объект конкурентоспособности на рынке труда, формы его организации.

Работодателю необходимо периодически пересматривать свои целевые стратегические и тактические установки, разрабатывая соответствующие концепции поддержания конкурентных преимуществ человеческого ресурса, находящегося в его распоряжении. Только в этом случае он сможет занимать лидирующие позиции.

В историческом аспекте теория конкурентных преимуществ пришла на смену теории сравнительных преимуществ. Сравнительные преимущества, лежащие в основе конкурентоспособности страны или фирмы определяются наличием и использованием находящихся в изобилии факторов производства, таких, как трудовые и сырьевые ресурсы, капитал, инфраструктура и т.д. но по мере развития технологических инноваций и глобализации бизнеса изменяется структура международной конкуренции и на смену сравнительным преимуществам приходит новая парадигма — конкурентные преимущества.

Портрет универсального конкурентоспособного работника составить довольно сложно. Все зависит от личных особенностей человека и сферы его работы. Именно специфика профессии и задает конкретный набор конкурентных преимуществ.

Библиографический список

1.
Бахматова Т.Г.
Оценка конкурентоспособности работников с позиций обладания ресурсным потенциалом трудовой мобильности // Проблемы повышения конкурентоспособности трудовых ресурсов: Материалы межрегиональной научно-практической конференции. — Бийск: Печатный двор, 2012.

2.
Богданова Е.Л.
Маркетинговая концепция организации персонал-менеджмента и конкурентоспособной рабочей силы. — СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2010.

3.
Ивановская Л., Суслова Н.
Конкурентоспособность управленческого персонала // Маркетинг. — 2012. — №6. — С.35-46.

4.
Маркс К.
Капитал. Полн. собр. соч.2-е изд. Т.23, 25.

5.
Маслова И.С.
Эффективная занятость и рынок рабочей силы // Вестник статистики. — 2010. — № 1-2.

6.
Миляева Л.Г., Маркелов О.И., Подольная Н.П.
Комплексный анализ современных проблем занятости и безработицы: Монография. — Барнаул: Изд-во Алт. гос. техн. ун-та, 2012. — С.86.

7.
Михайлова Е.А.
Основы бенчмаркинга // Менеджмент в России и за рубежом. — 2011. — № 1.

8.
Мишин А.К.
Конкурентоспособность рабочей силы региона: состояние и пути решения проблемы // Проблемы повышения конкурентоспособности трудовых ресурсов: Материалы межрегиональной научно-практической конференции. — Бийск: Печатный двор, 2012. — С.25-26.

9.
Румизен М.К.
Управление знаниями: Пер. с англ. /М.К. Румизен. — М.: ООО «Издательство АСТ»; ООО «Издательство Астрель», 2012. — С. 19

10.
Саруханов Э.Р., Сотникова С.И.
Маркетинг персонала на предприятии // Проблемы теории и практики управления. — 2011. — №1. — С.92.

11.
Семеркова Л.Н.
Теория и методология маркетинга рабочей силы. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2010. — 149 с.

12.
Сотникова С.И.
Управление карьерой: Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2011.

13.
Сотникова С.И., Немцева Ю.В.
Конкурентоспособность персонала как объект управления // Вестник Омского университета: Серия «Экономика». — Выпуск №4. — 2012.

14.
Томилов В.В., Семеркова Л.Н.
Маркетинг рабочей силы: Учебное пособие. — СПб.: Изд-во СПГУЭиФ, 2010.

15.
Старобинский Э.Е.
Как управлять персоналом? — М.: АО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2010.

.Трофимова И.Н. Технологический и трудовой ресурсы конкурентоспособности России: состояние и перспективы // Вопр. статистики. — 2012. — N 9. — С.32-40.

.Управление персоналом организации: Учебник /Под ред.А.Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2012.

.Управление персоналом организации: Учебник /Под ред.А.Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2010.

19.
Фатхутдинов Р.А.
Система менеджмента: Учебно-практическое пособие.2-е изд. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2011.

.Экономика труда: (социально-трудовые отношения) /Под ред. Н.А. Волгина, Ю.Г. Одегова. — М.: Изд-во «Экзамен», 2012.

21.
Эренберг Р. Дж., Смит Р.
Современная экономика труда. Теория и государственная политика. — М., 2010.

Происхождение термина «конкуренция» связывают с латинским словом concurrere — сталкиваться, таким образом, под конкуренцией следует понимать механизм соперничества, борьбы рыночных структур за право найти своего покупателя и за возможность эффективно функционировать на рынке. Для обычного человека термин конкуренция, несомненно, выражает понятие о людях, энергично конкурирующих друг с другом, каждый из которых старается в своей деятельности опередить своих соперников. Так, например, трактовка термина «конкуренция», предоставляемая Фатхутдиновым Р. А., предлагает понимать под конкуренцией «процесс управления субъектом своими конкурентными преимуществами для одержания победы или достижения других целей в борьбе с конкурентами за удовлетворение объективных и субъективных потребностей в рамках законодательства, либо в естественных условиях» .

Конкурентоспособность — многогранная экономическая категория, которая во множестве источников трактуется неоднозначно. Термин «конкурентоспособность» используется применительно и к создаваемой продукции, и к элементам экономических систем, т.е. в настоящее время все большее количество исследователей уделяет внимание вопросам изучения конкурентоспособности продукции, отдельных предприятий, городов, регионов, стран, технологий, работников и даже нормативных актов. Таким образом, данный термин может рассматриваться на уровне товара, предприятия (товаропроизводителя), технологий, целой отрасли или региона, страны. В рамках этой традиции исследователями принято считать, что «конкурентоспособный объект — это продукт, создаваемый в рамках бизнес-проекта и способный обеспечить прибыль на конкурентных рынках» . Соответственно, конкурентоспособность подразумевает способность выдерживать конкуренцию на определенном рынке среди аналогичных объектов.

Согласно проведенному анализу экономической литературы, единое понятие конкурентоспособности применительно к рынку труда в настоящее время отсутствует. Можно с уверенностью говорить о том, что конкурентоспособность на рынке труда — это многозначное понятие, содержание которого во многом определяется тем, что тот или иной автор выделяют в качестве объекта конкурентоспособности. Среди многообразия объектов конкурентоспособности можно встретить конкурентоспособность работника, персонала, рабочей силы, трудовых ресурсов и т.д.

Рассмотрим некоторые из определений:

1. Конкурентоспособность работника рассматривается как:

Мера соответствия способностей работника требованиям рынка и работодателей, а следовательно, возможность участия в социально-экономическом развитии страны (Сотникова С.И., Меликьян Г.Г., Колосова Р.П., Шатохин А.Г.) ;

Уровень подготовленности и профессионализма сотрудников предприятия в терминах их соответствия конкретному рабочему месту или должности (Хлопова Т.В., Галузо Е.А.) ;

Способность выдерживать конкуренцию на рынке труда. (Кибанов А.Я., Ляпкина Н.А., Озерникова Т.Т., Шатохин A.T) ;

Наличие у работников определенных свойств и качеств, обеспечивающих возможность высоких индивидуальных достижений в трудовой деятельности. (Вирина И.В., Тарасова Л. А., Сотникова С.И.) ;

С одной стороны, развитость человеческих трудовых ресурсов, с другой стороны, мера накопления человеческих трудовых ресурсов. (Степусь А.Ф.) .

2. Конкурентоспособность персонала понимается как:

Возможность эффективной самореализации с ориентацией на требования работодателей (Грошелева Е.Г.) ;

Мера согласования профессиональных качеств работников (Галузо Е.А.) ;

Обобщенная характеристика персонала, способствующая достижению экономической эффективности предприятия на рынке (Сапиженко В.В.) ;

Фактор развития кадрового потенциала предприятия (Носкова М.В.) .

3. Конкурентоспособность рабочей силы рассматривается как

Потенциал сотрудников на основе анализа их способностей к труду и поиску рабочего места (Вирина ИВ) ;

Фактический уровень способностей работников, который сопоставляется с требованиями рынка (Галузо Е.А., Томилов В.В., Семеркою Л.Н.) .

4. Конкурентоспособность потенциала управленческого работника понимается как:

Способность работника участвовать в процессах экономического и социального взаимодействия на внутреннем рынке труда в целях достижения желаемого социального статуса (Ивановская Л., Суслова Н.) .

5. Конкурентоспособность трудовых ресурсов рассматривается как:

Комплекс характеристик трудоспособного населения.определяющих успех его участия в социально-экономической деятельности, совершаемой на определенной территории. Конкурентоспособность трудовых ресурсов характеризуется преимуществами, которые имеет совокупная рабочая сила в удовлетворении рыночной потребности региона или страны в труде (Сотникова С.И.) .

6. Конкурентоспособность человеческого капитала интерпретируется как:

Интегральная характеристика, обеспечивающая лидерство в конкурентной борьбе на национальном и мировом рынках (Байкова И.А.) .

Таким образом, конкурентоспособность специалиста на рынке труда представляет собой сложную экономическую категорию, которая является приоритетным объектом внимания, обусловливающим, в конечном итоге, лидерство хозяйствующих субъектов в интенсивной конкурентной борьбе на национальном и мировом рынках.

Конкуренция — это соперничество между людьми, фирмами, организациями, заинтересованными в достиже­нии одной и той же цели.

На рынке труда конкурентная борьба ведется по двум направлениям: между персоналам и между работодате­лями.

Объектом конкуренции для персонала на рынке труда являются вакансии (рабочие места).

Объектом конкуренции для работодателей на рынке труда являются работники.

Конкурентоспособность как персонала, так и работо­дателей (рабочих мест, вакансий) можно определить путем сравнения их между собой.

Конкурентоспособность работника или работодателей (рабочих мест, вакансий) оценивается путем сопоставления параметров анализируемого предложения (работника, ра­ботодателя) с параметрами, необходимыми потребителю (работодателю, работнику).

Таким образом, конкурентоспособность на рынке тру­да — это способность предложения (работника, работодателя) соответствовать ожиданиям потребителей (работода­теля, работника).

При оценке конкурентоспособности работников в каче­стве анализируемых параметров можно взять основные компоненты трудового потенциала: профессионализм; творческий потенциал; умение работать в коллективе; активность; организованность; здоровье; образование; ресурсы рабочего времени.

В каждом конкретном случае для сравнения отбирают­ся те компоненты трудового потенциала, которые наибо­лее значимы для данного вида трудовой деятельности.

На конкурентоспособность рабочей силы «на рынке тру­да оказывает влияние поведение трех основных участников рынка: работодателей, самих работников и государства в лице службы занятости.

Наличие конкуренции заставляет работодателей созда­вать лучшие условия для работников и в то же время по­зволяет выбирать лучших из них, что в свою очередь спо­собствует активизации самореализации личности работни­ков.

Мероприятия, проводимые службой заня­тости, могут для отдельных категорий работников (напри­мер, для женщин) смягчить условия конкурентной борьбы в виде создания специальных социальных льгот.

Что касается работодателей, то они должны хорошо знать своих конкурентов, суметь оценить их сильные и сла­бые стороны, предвидеть их стратегии и тактику борьбы за лучших работников и по отношению к своим конкурентам разработать удачное позиционирование своего предприя­тия. Соответственно позиционирование должно быть прав­дивым.

Особенности информационного обеспечение маркетинговой деятельности на рынке труда

Маркетинговые исследования на рынке труда заключаются в выяснении си­туации, сложившейся на рынке, т.е. в выяснении совокуп­ности условий, при которых в данный момент протекает деятельность на рынке труда. Она предполагает сбор, анализ информации и использование ее в кадровой работе. В силу этого маркетинговую деятельность на рынке труда можно рассматривать как часть объективно суще­ствующего и постоянно функционирующего информацион­ного процесса.

Совокупность источников информации, характеризую­щей состояние всех субъектов рынка труда за определен­ный период и его внешней среды, позволяющую ее использование для про­гноза их развития, можно назвать маркетинговой информа­цией.

Цель использования маркетинговой информации на рын­ке труда заключается в уменьшении неопределенности в процессе принятия кадровых решений.

Маркетинговая информация на рынке труда формиру­ется из следующих источников.

1.Из аналитических данных субъектов рынка: государственная служба занятости, службы миграции, частные агентства по най­му персонала, отдел кадров предприятий, различные учеб­ные заведения, профессиональные союзы.

2. Информация о деятельности субъектов управления, подразделяемая на информацию прямого и косвенного воздействия на состоя­ние рынка труда.

Информация прямого воздействия на состоя­ние рынка труда исходит из: государ­ственных органов законодательной и исполнительной влас­ти, международной организации труда, государственных и негосударственных фондов, страховых компаний, средств массовой информации, общественных организаций, науч­но-исследовательских центров.

Внешнюю среду косвенного воздействия на состояние рынка труда можно представить информацией: политическая обстановка, меж­дународная обстановка и связи, природные условия, раз­витие научно-технического прогресса, культура, обстановка на международном рынке.

Информация внутри предприятия — это документы отдела кадров, приказы и распоряжения, изда­ваемые руководством предприятия и структурных подраз­делений в отношении личного состава работников, учетная и отчетная документация о выполненной работе и произве­денной оплате, документация структурных подразделений, обслуживающих предприятие, и т.д.

Источником информации являются персонал организации, материалы исследований (анкетирование, интервью­ирование, тестирование работников).

К маркетинговой информации о состоянии рынка труда предъявляются требования: быть полноты, объективности, актуальности, своевременности, целенап­равленности, лаконичности и коммуникативности. Информация о персонале предприятия готовится, систематизируется и хранится в виде, удобном для анализа.

Соблюдения указанных требований позво­лит создание на предприятии автоматизированной сети ПЭВМ, предусматривающей взаимный обмен кадровой ин­формацией между уровнями управления на базе современ­ных средств передачи данных.

«Шаг в профессию» — Шаг в профессию. Рынок труда. Человек-природа. Условия труда. Типичные ошибки при выборе профессии. Синь России. Принципы выбора профессии. Приложение. Деловая игра «Сто к одному». Предмет труда. Личность. Выбор профессии детьми. Классы профессий. Как мы узнаём о профессиях. Типы профессий. Результаты теста ДДО.

«Проект «Моя будущая профессия»» — Что такое профессия и специальность. Шаг к достижению успеха в жизни. Представление результатов исследования. Почему сложно выбирать профессию. Возможные места работы. Как достичь успеха в жизни. Как найти свою профессию. Что лучше: уйти из школы после 9 класса или остаться в 10-11 классах. Как избежать ошибок при выборе профессии.

«Профессиональная деятельность» — Вертикальная горизонтальная (рост в должности) (рост профессионального мастерства). На профессиональную карьеру человека большое влияние оказывает уровень притязаний, т. е. высота поставленной человеком цели в профессиональных достижениях. Профессия и карьера. Цели и задачи профессиональной деятельности:

«Выбирая профессию — выбираешь будущее» — Модель программы профориентации. Обработка результатов. Человек. Профессия. Новые сорта растений. Выбери группу профессии. Художественный образ. Природа. Отделы. Описание методики ДДО. Ухаживать за животными. Моя будущая профессия. Составь формулу своей будущей профессии. Как влияет профессия на здоровье.

«Психология и выбор профессии» — Знаменитые учёные. Как осуществить выбор. Самопрезентация. Программа. Выбор профессии. Психологи. Специальные задания. Уровень притязаний. Что такое «презентация». Альберт Эйнштейн. Важно знать. Два способа повысить самооценку. Самооценка. Анализ упражнения. Профориентационное занятие. Результаты исследований.

«Мой профессиональный выбор» — Николай I. Способности людей. Михаил Фёдорович Громницкий. Определения Классификация профессий. Профессия адвоката. Тип профессий. Классификация профессий по Е.А. Климову. Долг адвоката. Профессия. Выбор профессии. Адвокат. Профессии, связанные с работой с людьми. Федор Викторович Плевако. Профессии юрист и адвокат.

Всего в теме
43 презентации

Одним из важнейших вопросов при проведении деловой оценки персонала является выбор способов, с помощью которых оцениваются те или иные показатели. В любом случае метод оценки должен обеспечивать возможно большую объективность измерения конкретных значений показателей.

Существует много, способов оценки деятельности. Для обобщения и удобства предоставления их принято классифицировать по двум признакам:

1) по возможности использования количественной оценки в процессе аттестации различают качественные, количественные и комбинированные способы оценки;

2) по направленности (содержанию) методов оценки 1 — ого уровня развития качества работника выделяют прямые и косвенные методы оценки.

Прямые методы оценки направлены на оценку результатов деятельности работника в обычных условиях и не требуют, обязательного участия работника в процедуре аттестации.

Косвенные, или опосредованные, методы оценивают результаты деятельности в специально созданных условиях и ситуациях. При этом работник активно включается в предложенную ситуацию, принимая участие в процедуре оценки.

Так например, В.А. Столярова предлагает условное деление этих методов на три группы. К первой группе относятся описательные методы, которые позволяют без количественного выражения характеристики работника оценить его деятельность, так называемые «качественные» методы (биографический метод, произвольные письменные и устные характеристики, метод дискуссий, метод эталона и др.) К другой группе относятся количественные методы (система классификации по порядку или метод рангового порядка, метод заданной бальной оценки и др.). Объединением преимуществ количественных и качественных методов оценки создаются комбинированные методы, например, метод суммарных оценок.

С.И. Самыгин предлагают классифицировать все методы (технологии) оценки деятельности по следующим признакам:

1) согласно целям:

а) прогностические;

б) практические.

2) согласно результатам:

а) описательные (качественные);

б) количественные;

в) комбинированные.

3) согласно объекту:

а) методы оценки деятельности руководителей;

б) методы оценки исполнительского персонала.

В приложении А рассмотрены основные методы оценки персонала с их краткой характеристикой.

Все методы, применяемые в российских компаниях, можно объединить в три группы:

— качественные (биографический метод, интервьюирование, описательный метод, метод критических случаев, метод комитетов, метод сравнения по парам и др.);

— количественные (балльный метод, метод коэффициентов);

— комбинированные (метод анкет, метод шкалы графического рейтинга, интервью, тестирование).

Необходимо отметить, что эти методы, которые принято относить к традиционным, имеют ряд существенных недостатков: акцентируют внимание на одном работнике и оценивают его вне организационного контекста, ориентированы на прошлое и не учитывают долгосрочных перспектив развития организации и будущего потенциала сотрудника, основываются на оценке сотрудника непосредственным руководителем.

К количественным методам оценки персонала относят использование заданной балльной оценки достижений и ошибок сотрудника, экспертную оценку его деятельности, коэффициентную оценку деятельности сотрудника, всевозможные профессиональные и психологические тесты.

Количественные методы можно охарактеризовать как формализованные и массовые. Формализация выражается в направленности на изучение строго определенных анализируемых переменных, заданных заранее, и их количественном измерении. Высокий уровень формализации количественных методов связан с их статистической обработкой.

Наиболее распространенным количественным методом является анкетирование. В процессе анкетирования сотруднику/кандидату на вакансию предлагается письменно ответить на вопросы, представленные в форме опросного листа — анкеты. Благодаря простоте использования и обработки анкетирование может применяться как отдельно, так и в качестве составляющей практически всех видов комплексной системы оценки персонала. По форме вопросы в анкете разделяются на открытые, предполагающие свободный ответ, и закрытые, ответ на которые заключается в выборе одного (или более) из нескольких предлагаемых в анкете утверждений. Одним из многочисленных вариантов применения анкеты является сбор информации о реальных деловых и личностных компетенциях работника в рамках системы оценки «360 градусов». В данном случае анкетирование его руководителя, коллег, подчиненных и клиентов значительно экономит время как опрашиваемых, так и сотрудника, который занимается обработкой полученных данных.

Одним из видов анкетирования, применяемых для оценки персонала, являются личностные опросники — класс психодиагностических методик. По форме они представляют собой списки вопросов, при этом ответы испытуемого представлены количественно. Как правило, при помощи этого метода диагностируют особенности характера, темперамента, межличностных отношений, мотивационную и эмоциональную сферы. С этой целью применяются конкретные методики. Приведем наиболее популярные из них:

1) многофакторные личностные опросники (предназначены для описания широкой сферы индивидуально-личностных характеристик):

опросник Кеттела (16PF): основными факторами являются, как отмечает О. Гаврилова «уровень развития воображения, наличие внутренних напряжений, общий уровень интеллекта, эмоциональная устойчивость, степень тревожности, уровень развития самоконтроля, отношение к людям, восприимчивость к новому радикализму, зависимость от группы, динамичность степень социальной нормированности и организованности, открытость, замкнутость, смелость, степень доминирования — подчиненности» ;

опросник MMPI: к основным шкалам относятся соматизация тревоги, тревога и депрессивные тенденции, вытеснение факторов, вызывающих тревогу, эмоциональная напряженность в поведении, выраженность мужских/женских черт характера, ригидность аффекта, фиксация тревоги и ограничительное поведение, аутизация, отрицание тревоги, гипоманиакальные тенденции, социальные контакты;

опросник FPI: опросник позволяет наряду с позитивными свойствами оценить многие негативные нежелательные проявления в общении, разнообразные виды агрессивности, эмоциональной незрелости, эгоцентричности, специфичности взаимодействия в зависимости от психосоматических нарушений и др.

характерологический опросник Леонгарда: тест предназначен для выявления типа акцентуации характера.В.М. Иванов отмечает, что в методике Леонгард выделяет следующие типы акцентуации личности : гипертимный, возбудимый, эмотивный, педантичный, тревожный, циклотимный, демонстративный, неуравновешенный, дистимный, экзальтированный;

2) опросники мотивационных особенностей:

опросник Реана: диагностируется мотивация достижения успеха и мотивация избегания неудачи;

тест на педантичность;

3) опросники психического благополучия (оценивается уровень нервно-психической адаптации, тревожности, нервно-психической устойчивости, невротизации, социальной адаптации):

методика определения стрессоустойчивости и социальной адаптации Холмса и Раге;

методика экспресс-диагностики невроза Хека и Хесса: предварительная и обобщенная диагностика вероятности невроза;

шкала реактивной и личностной тревожности Спилбергера: выявление уровня личностной и реактивной тревожности;

4) опросники самоотношения (изучаются особенности отношения сотрудника к самому себе):

методика самооценки личности (Будасси): определяется уровень самооценки (завышенная, заниженная или нормальная);

опросник Стефансона: методика используется для изучения представлений работника о себе самом. Достоинством методики является то, что при работе с ней испытуемый проявляет свою индивидуальность, реальное «я», а не соответствие/несоответствие статистическим нормам и результатам других людей;

5) опросники темперамента:

личностный опросник Айзенка: тест направлен на диагностику личностных параметров, нейротизма и экстраверсии-интроверсии;

опросник Стреляу: диагностируется сила процессов возбуждения, процессов торможения, подвижность нервных процессов;

6) опросники ценностей (применяются для изучения ценностно-смысловой сферы личности):

тест Рокича «Ценностные ориентации»: методика основана на прямом ранжировании списка ценностей;

7) опросники эмоциональных особенностей:

тест «Эмоциональное выгорание»: выявляется степень психологической защиты в форме «эмоционального выгорания» (данная методика особенно актуальна для работников, задействованных в сфере взаимодействия с людьми);

шкала оценки значимости эмоций: методика, предложенная Б.И. Додоновым, направлена на выявление эмоциональных состояний человека, которые доставляют ему удовольствие;

тесты на активность поведения:

методика «Выход из трудных жизненных ситуаций»: определяется доминирующий у человека способ решения жизненных проблем;

Следует отметить, что многие из вышеуказанных методик изначально разрабатывались и использовались в клинической психологии и лишь затем стали использоваться на предприятиях для оценки персонала. Однако эти методики в большинстве своем не были в достаточной мере адаптированы для оценки сотрудников, поэтому для того, чтобы использовать их в организациях, необходим специалист с достаточно высоким уровнем знаний в сфере психологии.

Еще одним важным методом оценки персонала являются тесты способностей. Они представляют собой специально подобранный стандартизованный набор заданий, служащий для оценки потенциальной способности человека решать различные задачи. Любая разновидность тестов интеллекта может рассматриваться как тест способностей. Для выявления специфических способностей, например к определенным видам деятельности (медицине, технике, юриспруденции, образованию и т.д.), разрабатываются специальные тесты. Пожалуй, самыми распространенными среди методик, применяемых в оценке персонала, являются те, которые направлены на выявление профессиональных способностей сотрудников. Наиболее зарекомендовавшими себя методиками можно считать следующие:

— тест структуры интеллекта Амтхауэра: предназначен для определения способности к абстрактному мышлению, памяти, пространственному воображению, языковому чутью, математическому мышлению, образованию суждений и т.п.;

— тест Гилфорда: позволяет измерить социальный интеллект, который является профессионально важным качеством и позволяет прогнозировать успешность деятельности педагогов, психологов, психотерапевтов, журналистов, менеджеров, юристов, следователей, врачей, политиков, бизнесменов;

— тест Равена: позволяет при помощи прогрессивных матриц не только оценить сам интеллект, но и дает возможность составить представление о способности сотрудника к систематизированной, планомерной, методичной интеллектуальной деятельности.

Необходимо отметить, что многие из известных тестов способностей не дают достаточно материала для того, чтобы делать на их основе прогнозы. Они позволяют получить ограниченную информацию, которую необходимо дополнять сведениями из других источников.

Сама по себе количественная оценка управленческого персонала (впрочем, как и качественная) дает весьма условное представление о том, насколько эффективен был сотрудник. Если говорить об оценке рабочих, то этот вид оценки гораздо более продуктивен. Но если речь идет об оценке управленческого персонала, т.е. о людях, которые в основном трудятся интеллектуально, то одной только количественной оценки будет недостаточно.

Качественная оценка персонала дает нам возможность оценить личностные качества сотрудника. Например, его культурный уровень, эрудицию, коммуникабельность, навыки ведения деловых переговоров.

В противоположность количественным выделяют качественные методы исследований, которые являются неформализованными и нацелены на получение информации путем глубинного исследования небольшого по объему материала. Одним из наиболее часто применяемых методов является интервью.

Метод интервью отличается строгой организованностью и неравноценностью функций собеседников: интервьюер (специалист, который проводит интервью) задает вопросы респонденту (оцениваемому сотруднику), не ведет с ним активного диалога, не высказывает своего мнения и открыто не обнаруживает своего личного отношения к задаваемым вопросам и ответам испытуемого. Задачей интервьюера является сведение своего влияния на содержание ответов респондента к минимуму и обеспечение благоприятной атмосферы общения. Цель интервью с точки зрения интервьюера — получить от респондента ответы на вопросы, сформулированные в соответствии с задачами исследования (качествами и характеристиками оцениваемого, отсутствие либо наличие которых необходимо выявить).

На основе различных параметров принято выделять несколько видов интервью. Наиболее применяемыми в оценке персонала являются следующие виды.

Биографическое интервью, как отмечают В.В. Травин В.А. Дятлов — «это структурированная беседа, в ходе которой специалист по оценке персонала собирает подробную информацию о жизненном пути человека, начиная с самого детства. Здесь важны описания основных жизненных событий и взаимоотношения кандидата со значимыми людьми, отражающие его характер. Также необходимо выявить ключевые, поворотные события, в которых проявляются основные мотивы и интересы человека» . При этом выявленные стремления, «основные ресурсы» и возможные ограничения позволят спрогнозировать «будущие достижения и устремления кандидата» .

Поведенческое интервью содержит структурированный перечень вопросов, разработанных относительно опыта или способностей в определенных областях или применительно к критериям, связанным с работой. Эти критерии выявляются в процессе анализа, предметом рассмотрения которого были работа и поведение успешных сотрудников. Основное преимущество поведенческого подхода состоит в том, что он имеет дело с навыками, важными для работы. С другой стороны, подобное интервью может занимать много времени, так как в ходе него необходимо обсудить все важные аспекты работы. Кроме того, в связи с тем, что интервью сосредоточено на процессе осуществления определенной работы, легко упустить из виду немаловажные вопросы, касающиеся общей профессиональной подготовки кандидата/сотрудника.

Ситуационное интервью основано на представлении каких-либо ситуаций оцениваемому сотруднику и предложении ему охарактеризовать и обозначить модель своего поведения в данной ситуации. В процессе оценки сотрудник старается дать социально желательные ответы, то есть те, которые он считает социально верными. В ходе интервью появляется возможность оценить, насколько данные представления соответствуют ценностям организации, принятым моделям поведения, а также той работе, которую выполняет сотрудник.

Проективное интервью основано на особом построении вопросов таким образом, что они предлагают сотруднику/кандидату оценить не себя, а людей вообще или какого-то персонажа. Проективные методики базируются на положении, что человеку свойственно переносить свой жизненный опыт и установки на интерпретацию действий других людей, а также на вымышленные ситуации, персонажей и т.п. В ходе проективного интервью сотрудник с меньшей вероятностью будет давать социально желательные ответы. Однако процесс проведения проективного интервью весьма длителен, полученные данные достаточно сложно обработать. Кроме того, значительное влияние на результат будут оказывать профессиональные и личностные качества интервьюера.

Комбинированные методы. Данные методы основаны как на качественных, так и количественных принципах.

К данным методам относятся: тестирование и определение интеллектуального коэффициента работника.

Коэффициент интеллектуальности (англ. intellectual quotient, сокращенно IQ) — это показатель умственного развития, который получают на основании различных тестов.

Для определения IQ используются задания, которые включают ответы на вопросы, задачи на сообразительность и манипулирование (например, складывание фигурок по данным ее частям), арифметические примеры, которые необходимо решить с учетом ограничения времени, раскрытие значений слов и терминов.

При определении коэффициента IQ учитывается возраст тестируемого.

Количество набранных баллов при тестировании посредством таблиц, переводят в показатель IQ.

Как считают большинство психологов IQ свидетельствует главным образом о наличном уровне знания. Данный коэффициент довольно широко используется в США; с помощью IQ, например, проводится отбор в армию (определенные рода войск и военные специальности), психологические обследования персонала. Коэффициент IQ может использоваться в технологиях профессиональной ориентации и профотбора, в психодиагностике.

Метод суммируемых оценок. При данном методе оценивается частота проявления качеств у сотрудников, при этом за определенный уровень частоты испытуемому присваиваются определенные баллы. Шкала частоты проявления: «постоянно», «часто», «иногда», «редко», «никогда».

Система заданной группировки работников предусматривает выбор ограниченного числа факторов оценки, распределение работников по этим факторам на четыре группы («плохой работник», «удовлетворительный работник», «хороший работник», «отличный работник») и последующую замену плохих работников отличными.

Достоинство применения комплексных методов оценки заключается в многосторонности и многоаспектности рассмотрения деятельности и труда работника.

На нынешнем этапе большинство специалистов по оценке персонала стремятся создать комплексные системы оценки персонала предприятия, включающие достаточно большое количество методик с целью минимизации ошибок в процессе оценки. Однако, прежде всего, важно не просто собрать вместе несколько методик, но адаптировать их к условиям, существующим в организации, а зачастую — когда речь идет о зарубежных методиках — и к условиям российской действительности. Огромное значение здесь приобретает профессионализм и опыт специалиста, руководящего процессом оценки, поскольку выполнение данной задачи, помимо соответствующих личных качеств, требует знаний и компетенций в области психологии и понимания бизнес-процессов, целей и специфики деятельности компании.

В качестве сравнения приведем таблицу, в которой отражены некоторые характеристики применения различных методов оценки персонала и которая построена как на зарубежном, так и на российском опыте (таблица 1.1).

Таблица 1.1 — Характеристики применения методов оценки

Характеристика применения	Методы
Атестац. комиссия	Ранжирование	Оценка по результатам (MBO)	Социометрия	Assessment Center
Количественная определенность	Нет	Частично	Частично	Есть	Частично
Трудоемкость	Высокая	Низкая	Высокая	Средняя	Высокая
Приемлемость для сотрудников	Средняя	Низкая	Высокая	Высокая	Высокая
Приемлемость для руководителя	Средняя	Высокая	Высокая	Высокая	Высокая
Полезность для обоснования вознаграждений	Низкая	Средняя	Высокая	Низкая	Низкая
Полезность для обсуждения с сотрудниками	Низкая	Низкая	Очень высокая	Высокая	Высокая
Полезность для определения потенциала к росту	Средняя	Низкая	Высокая	Высокая	Очень высокая

Таким образом, оценка персонала — одна из важнейших функций управления персоналом современного предприятия. Она позволяет связать воедино все элементы системы управления персоналом, такие как планирование потребности в работниках, отбор, адаптация, стимулирование труда, развитие способностей, планирование карьеры сотрудников и т.д. А результаты оценки служат информационной базой для принятия решений в сфере управления персоналом.

Сегодня в России происходит пересмотр подхода к оценке персонала. Характерной чертой оценки становится набор различных, состоящих из множества критериев и показателей, методов. Тем не менее необходимо отметить, что давно известные и широко применяемые за рубежом методы оценки получили свое распространение в российских компаниях достаточно недавно, поэтому сотрудники служб персонала и руководители сталкиваются со многими трудностями при их использовании. Чтобы свести эти трудности к минимуму, необходимо проводить ряд мер, включающих привлечение независимых экспертов и высококвалифицированных консультантов, подготовку и разъяснение необходимости процедуры оценки, информирование сотрудников о результатах, применение одинаковых стандартов для равных сотрудников.

Для того чтобы система оценки персонала была наиболее эффективной, она должна базироваться на принципах объективности, своевременности, быстроты, регулярности, достоверности информационной базы, гласности и, наконец, на принципе демократии.

Оценка персонала, несомненно, является достаточно сложным процессом, как в организационном, так и в методическом плане. В настоящее время единой системы для решения всех возникающих проблем в ходе подготовки и проведения оценки не существует ни в России, ни за рубежом. Однако опыт успешно развивающихся российских компаний показал: только серьезно подходя к проблеме оценки на всех этапах — от приема на работу до момента плановой аттестации, можно достичь наиболее эффективного управления персоналом в организации.Оценка персонала — это процесс определения эффективности деятельности сотрудников в ходе реализации задач организации, позволяющий получить информацию для принятия дальнейших управленческих решений.

Критерии оценки должны соответствовать целям организации и содержанию работы. Они могут быть выражены в виде количественных, качественных, поведенческих, временных, финансовых показателей и т.п. Поскольку деятельность сотрудников часто зависит от нескольких факторов, то, как правило, используется комплексная система критериев оценки.

Одним из важнейших вопросов при проведении деловой оценки персонала является выбор способов, с помощью которых оцениваются те или иные показатели. В любом случае метод оценки должен обеспечивать возможно большую объективность измерения конкретных значений показателей. Существует много, способов оценки деятельности.

Сегодня в России происходит пересмотр подхода к оценке персонала. Характерной чертой оценки становится набор различных, состоящих из множества критериев и показателей, методов. Тем не менее необходимо отметить, что давно известные и широко применяемые за рубежом методы оценки получили свое распространение в российских компаниях достаточно недавно, поэтому сотрудники служб персонала и руководители сталкиваются со многими трудностями при их использовании. Чтобы свести эти трудности к минимуму, необходимо проводить ряд мер, включающих привлечение независимых экспертов и высококвалифицированных консультантов, подготовку и разъяснение необходимости процедуры оценки, информирование сотрудников о результатах, применение одинаковых стандартов для равных сотрудников.

Для того чтобы система оценки персонала была наиболее эффективной, она должна базироваться на принципах объективности, своевременности, быстроты, регулярности, достоверности информационной базы, гласности и, наконец, на принципе демократии.

Оценка персонала, несомненно, является достаточно сложным процессом, как в организационном, так и в методическом плане. В настоящее время единой системы для решения всех возникающих проблем в ходе подготовки и проведения оценки не существует ни в России, ни за рубежом. Однако опыт успешно развивающихся российских компаний показал: только серьезно подходя к проблеме оценки на всех этапах — от приема на работу до момента плановой аттестации, можно достичь наиболее эффективного управления персоналом в организации.

Стратегией управления персоналом организации является повышение квалификационного потенциала в коллективе, то есть степени овладения профессиями и соответствия требованиям должностей и рабочих мест, и для ее воплощения требуется взаимодействие следующих составляющих:

политика занятости в организации: наем работников с учетом их квалификационного потенциала; предложение форм трудовых отношений, рассчитанных на долгосрочную занятость;

административное руководство персоналом: привлечение работников к выявлению и решению возникающих проблем; регулярное проведение развивающих бесед с сотрудниками с целью достижения обратной связи;

организация работ: регулярная смена заданий с целью приобретения более широкого спектра навыков; распределение между работниками видов деятельности, требующих постоянного повышения их квалификации;

обучение персонала и его развитие: систематическое привлечение работников к мероприятиям по обучению и повышению квалификации на различных ступенях служебной карьеры;

поощрение: вознаграждение за успешное обучение и повышение квалификации.

Курсовая работа: Оценка персонала предприятия

ВВЕДЕНИЕ

Изменения в политико-экономической жизни страны, а также такие экономические факторы, как значительное усиление конкуренции, необходимость привлечения новых технологий, появление личной ответственности руководителей организаций, привели к тому, что резко повысилась необходимость в современных и квалифицированных менеджерах. В настоящий момент сильный управленческий персонал компании — ее конкурентное преимущество перед другими фирмами, приносящее дополнительную прибыль. Именно на менеджеров ложится основная ответственность по достижению целей деятельности предприятия, направленной на получение прибыли. Необходимость временных и финансовых затрат на развитие персонала очевидна. Но также понятно, что руководство, осуществляя вклады в трудовой коллектив, естественно, хотело бы видеть результат этих вкладов — повышение эффективности труда.

Менеджеры — это одна из самых «дорогих» групп персонала в организации, которая, если компания хочет оставаться конкурентноспособной, требует значительных временных и финансовых затрат. Поэтому руководство компаний заинтересованно в оценке менеджмента как в демонстрации результатов своих вложений.

Таким образом, тема данной курсовой работы является не только актуальной, но и имеет практическую значимость.

Объект исследования – система оценки персонала.

Предмет исследования – перекрестная оценка «360 градусов» в ОАО «ВТБ»

Целью написания данной работы является исследование методов оценки управленческого персонала предприятия.

Для выполнения указанной цели необходимо решить следующие задачи:

· проанализировать отечественный и зарубежный опыт применения различных методов оценки управленческого персонала;

· рассмотреть применение одного из методов оценки управленческого персонала на предприятии;

· на основании оценки управленческого персонала предприятия сделать выводы о путях повышения эффективности его деятельности.

При написании курсовой работы были использованы следующие методы исследования: метод анализа и синтеза, метод научной абстракции, статистический метод, метод экспертных оценок, метод группировки данных.

Следует отметить довольно высокую степень разработанности исследуемой проблемы в научной литературе. В качестве основных литературных источников в работе использовались учебные, научные и периодические издания таких авторов, как Базаров Т.Ю., Басария Т.В., Бирли У., Дятлов В.А.,, Козуб Т., Коновалова В.Г., Литягин А., Маньков В.С. и др.

Одной из наиболее удачных, на наш взгляд, работ по вопросам оценки управленческого персонала является работа Т.Ю. Базарова, Х.А. Бекова и Е.А. Аксеновой »Методы оценки управленческого персонала государственных и коммерческих структур». Не претендуя дать всеобъемлющую характеристику методов оценки управленческого персонала, авторы видят свою цель в том, чтобы поделиться собственным опытом использования тех из них, которые наиболее часто включаются в программу центров оценки персонала.

ГЛАВАА 1. ФОРМИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Понятие оценки персонала

Оценка персонала — это определение уровня квалификации, управленческого потенциала, степени развития деловых и личностных качеств оцениваемого. [17, 27 с.]

Сегодня уже ни у кого не вызывает сомнений необходимость оценки персонала в системе контроля любой — как государственной, так и коммерческой — компании. Однако среди большого разнообразия методов оценки нелегко подобрать те, которые действительно достоверно оценили бы и нового сотрудника, и результаты труда уже работающего персонала.

Оценка каждого работника является одной из наиболее важных функций руководителя организации, работников кадровых служб, менеджеров высшего звена. Уделяя особое внимание персоналу, изучая его структуру, поведение, мотивы, руководители компании получают наглядную базу для принятия дальнейших решений, связанных с работающими в организации сотрудниками.

Грамотно построенная система оценки кадров выполняет ряд функций, которые заключаются в воздействии на мотивацию сотрудников, повышении производительности и качества труда, планировании профессионального развития и карьеры, повышении квалификационных характеристик, принятии кадровых решений о вознаграждении, продвижении и увольнении. [32, 17-23 с.]

К основным целям, преследуемым системой оценки работников, принято относить:

— административные цели, связанные с приемом, переводом на другую должность, повышением или понижением по службе, поощрением, наказанием, направлением на обучение;

— информационные цели, служащие для осведомления сотрудника о результатах ежедневного труда;

— мотивационные цели, при осуществлении которых достигается эффективность самой оценки как важнейшего мотивирующего фактора. [10, 41- 55 с.]

1. 2 Традиционные методики

В настоящее время в российской практике применяется несколько десятков различных методов оценки:

1. Биографический метод – Анализ кадровых данных, автобиографии, документов об образовании, характеристик.

2. Интервьюирование (собеседование) – Беседа с работником в режиме «вопрос — ответ» по заранее составленной или произвольной схеме для получения дополнительных данных о работнике.

3. Описательный метод – Описание профессиональных и личностных качеств работников в произвольной форме.

4. Метод анкет – Опрос с помощью специальной анкеты для самооценки качеств личности и их последующего анализа.

5. Тестирование – Определение профессиональных знаний и умений, способностей, мотивов, психологии личности с помощью специальных тестов с последующей их расшифровкой с помощью «ключей».

6. Метод шкалы графического рейтинга – Проставление соответствующей оценки каждой профессиональной или личностной черте оцениваемого работника.

7. Метод эталона – Оценка относительно самого лучшего
работника, выбранного как эталон в компании.

8. Метод коэффициентов – Выделение факторов оценки и определение нормативных значений этих факторов для разных групп оцениваемых, сравнение фактического результата с нормативным, получение коэффициентов.

9. Метод критических случаев – Постоянное наблюдение и запись дачных и нежелательных примеров поведения.

10. Ранжирование – Сравнение работников между собой и распределение их по выбранному критерию в порядке убывания или возрастания рангов (мест в группе).

11. Метод сравнения по парам – Попарное сравнение оцениваемых сотрудников между собой по определенным качествам и последующее ранжирование в порядке убывания.

12. Метод балльной оценки – Оценка сотрудника путем проставления баллов (начисления или снижения) за достижения или упущения.

13. Метод вынужденного выбора – Выбор наиболее подходящей характеристики для оцениваемого работника из всего заданного выбора различных критериев оценки.

14. Метод независимых судей – Опрос работника независимыми членами комиссии.

15. Метод комитетов – Оценка группой экспертов возможностей кандидата на другие должности по определенной методике. [13, 160 с.]

В большинстве современных компаний (как отечественных, так и зарубежных) оценка персонала проводится один раз в год. Так, по данным исследования британского издания IRS Employment Review, в ходе которого было опрошено 145 работодателей из Великобритании, больше половины руководителей (55%) проводят процедуры оценки персонала в своих организациях ежегодно, 30% — раз в полгода, и лишь 7% — ежеквартально. По данным IRS Employment Review, процент компаний, проводящих оценку ежегодно, постоянно растет. Результаты опроса показали также, что около 90% всех опрошенных компаний оценивали сотрудников с учетом поставленных ранее целей, в 90% компаний использовались элементы самооценки, а методы, основанные на ранжировании, проводились в 50% случаев. [25, 30-36 с.]

Все методы, применяемые в российских компаниях, можно объединить в три группы:

— качественные (биографический метод, интервьюирование, описательный метод, метод критических случаев, метод комитетов, метод сравнения по парам и др.);

— количественные (балльный метод, метод коэффициентов);

— комбинированные (метод анкет, метод шкалы графического рейтинга, интервью, тестирование).

Необходимо отметить, что эти методы, которые принято относить к традиционным, имеют ряд существенных недостатков: акцентируют внимание на одном работнике и оценивают его вне организационного контекста, ориентированы на прошлое и не учитывают долгосрочных перспектив развития организации и будущего потенциала сотрудника, основываются на оценке сотрудника непосредственным руководителем. [26, 18-24 с.]

1.3 Эксперименты в оценке

Неудовлетворенность многих руководителей традиционными методами оценки побудила их начать поиски новых методик в оценке персонала, которые рассматривали бы рабочую группу в качестве основной единицы организации, делали акцент на оценке работника его коллегами, подчиненными, использовали элементы самооценки, учитывали будущий потенциал сотрудника. И хотя такие способы оценки стали появляться в российских компаниях более 15 лет назад, в отечественной практике они все еще носят название нетрадиционных (экспериментальных). К таким методам оценки можно отнести метод Центра оценки (Assessment center), социометрический метод (или метод «360-градусной аттестации»), психологические методы. [27, 34-39 с.]

Не всегда большинство компетенций можно правильно изучить с помощью традиционных методик (интервью, тестов, опросников). К примеру, такие компетенции кандидата, как лидерство и умение работать в команде, легче оценить в специально организованных деловых играх, моделирующих реальные рабочие ситуации (к примеру, при использовании метода Центра оценки). Такой метод основан на оценке компетенций участников посредством наблюдения их реального поведения в деловых играх. При методе Центра оценки участникам предлагают деловые игры и задания не с целью развития умений и навыков (как при тренингах), а дают равные для всех возможности проявить свои сильные и слабые стороны. При проведении Центра оценки можно использовать как большинство стандартных инструментов оценки персонала (интервью, тесты, профессиональные и личностные опросники и др.), так и сравнительно новые инструменты (групповые и индивидуальные деловые упражнения, парные и групповые игры, аналитические упражнения, структурированные интервью, бизнес-кейсы, индивидуальные письменные упражнения). Именно поэтому данный метод имеет высокую прогностическую валидность (метод гарантирует точность результатов на 80 — 85%), которая достигается путем тщательно разработанных заданий под каждую компетенцию, учета десятков, а иногда и сотни показателей и, наконец, оценки участников не одним экспертом, а группой специалистов.

Но, как и у любого метода, у Центра оценки есть свои недостатки. К примеру, данную форму оценки эксперты по управлению персоналом считают самой длительной во времени. Обычно проверка таким методом продолжается от двух до пяти дней, в зависимости от количества компетенций, которые необходимо оценить. Проведение метода достаточно дорого, поэтому оправданно лишь для специалистов высшего звена, когда при оценке необходимо использовать целый комплекс показателей, которые включают в себя как профессиональные знания и опыт, так и личностные качества (аналитическое мышление, лидерские способности, гибкость, умение брать на себя ответственность, стрессоустойчивость, активность, новаторство, способность работать в команде, делегировать полномочия, обеспечивать комфортный психологический климат в коллективе, умение эффективно использовать имеющиеся средства, готовность к риску и многие другие). [15, 47 с.]

Одним из популярных в последние годы экспериментальных методик оценки стал социометрический метод оценки (так называемый метод 360-градусной аттестации). При нем сотрудник оценивается своими коллегами, подчиненными, руководителем. Нередко к процедуре оценки привлекают и внешних консультантов, клиентов и даже самого сотрудника (самооценка). Формы оценки при социометрическом методе могут быть различны (компьютерное тестирование, анкетирование и т.д.). Каждая оценка имеет свой вес: например, мнение начальника может «весить» больше, чем мнение коллеги, а оценка коллеги быть весомее, чем оценка клиента. В этом случае представляется важным выработать баланс оценок для обеспечения наибольшей точности результатов оценки. [3, 53 с. ]

1.4 Опыт из психологии

Особое место в изучении индивидуальных качеств сотрудников занимает ряд психологических методов, которые ведутся и выполняются психологами с помощью специальных упражнений, задач и оценивают тип личности сотрудника, прогнозируя его поведение в дальнейшем. Психологическая диагностика дает огромный материал, характеризующий любого, кто был протестирован, с разных сторон. В психологических портретах кандидатов (так называемых психограммах), полученных в ходе оценки, описывают индивидуальные черты личности, особенности мотивации, структуру самооценки, интеллектуальный уровень, способность к обучению, профессиональную сферу, в которой наиболее вероятна высокая эффективность у кандидата, особенности поведения в группе в различных ситуациях, прогноз развития личности и многое другое. Бесспорным преимуществом психодиагностики на протяжении всего времени ее существования остается разнообразие инструментов, которые предлагаются для решения столь же разнообразных задач. Инструментарий для диагностики более чем широк: проективные методики (рисунки, составление рассказов), опросники, включающие от десяти до нескольких сотен вопросов, анкеты, интервью, тесты, задания, испытания, измерение психофизиологических показателей. [5, 230 с. ]

Только психологических тестов насчитывается более пятидесяти видов. Психологи и специалисты в области управления персоналом делят их на несколько групп: тесты, направленные на оценку определенных личностных качеств; социально-психологических особенностей (MMPI, СМОЛ, Кеттелл); типа личности (Майерс — Бригс, Шмишек, Леонгард и др.); темперамента (опросники Айзенка); особенностей мотивационной сферы (методика Элерса); уровня интеллекта (тесты Векслера, Кеттелла, Айзенка); особенностей познавательной сферы (памяти, внимания, мышления); уровня тревоги (тест Спилбергера — Ханина) и других психологических особенностей человека (Кейрси, MMPI, тесты УСК, Кеттелла, Айзенка и др.). Каждый тест отражает от десяти до нескольких десятков особенностей кандидата, поэтому достаточно детально помогает исследовать психологический портрет личности. [29, 28-34 с. ]

Например, тест Р. Кеттелла (или «16-факторный личностный опросник») — один из самых популярных и универсальных на сегодняшний день тестов — состоит из 16 основных характеристик. Ориентируясь на данные характеристики, составляют различные вопросы, которых может быть сто и более. При помощи данного теста можно оценить как профессиональные знания сотрудника (его умения, способности, навыки), деловые качества (компетентность, инициативность, самостоятельность в принятии решений, степень ответственности, дисциплинированность), так и психологические и личностные качества (уровень интеллекта, особенности памяти и мышления, эмоциональная устойчивость, стиль поведения в группе). Так, психологические методики позволяют выявить эмоциональные характеристики и особенности мотивации будущего сотрудника. Предварительная диагностика черт характера и особенностей взаимодействия в группе дает возможность предсказать возникновение ряда трудностей у кандидата в коллективе. Диагностика стиля общения позволяет с большей эффективностью распределить роли кандидатов внутри команды и достичь поставленных целей в кратчайшие сроки. И хотя психологические методы предоставляют возможность добиться высокой степени точности и детализации оценки, значительные издержки, связанные с необходимостью привлечения профессиональных психологов, ограничивают область их применения. В российских фирмах чаще всего эти методы используют для определения сотрудников с лидерским потенциалом (будущих руководителей), однако ежегодно растет число компаний, где к психологическим методикам прибегают и для оценки рядовых сотрудников. [8, 192 с. ]

Сегодня в России происходит пересмотр подхода к оценке персонала. Характерной чертой оценки становится набор различных, состоящих из множества критериев и показателей, методов. Тем не менее необходимо отметить, что давно известные и широко применяемые за рубежом методы оценки получили свое распространение в российских компаниях достаточно недавно, поэтому сотрудники служб персонала и руководители сталкиваются со многими трудностями при их использовании. Чтобы свести эти трудности к минимуму, необходимо проводить ряд мер, включающих привлечение независимых экспертов и высококвалифицированных консультантов, подготовку и разъяснение необходимости процедуры оценки, информирование сотрудников о результатах, применение одинаковых стандартов для равных сотрудников. [30, 28-36 с. ]

Для того чтобы система оценки персонала была наиболее эффективной, она должна базироваться на принципах объективности, своевременности, быстроты, регулярности, достоверности информационной базы, гласности и, наконец, на принципе демократии.

Оценка персонала, несомненно, является достаточно сложным процессом, как в организационном, так и в методическом плане. В настоящее время единой системы для решения всех возникающих проблем в ходе подготовки и проведения оценки не существует ни в России, ни за рубежом. Однако опыт успешно развивающихся российских компаний показал: только серьезно подходя к проблеме оценки на всех этапах — от приема на работу до момента плановой аттестации, можно достичь наиболее эффективного управления персоналом в организации. [28, 25-29 с.]

Выводы:

1. Оценка персонала — это определение уровня квалификации, управленческого потенциала, степени развития деловых и личностных качеств оцениваемого.

2. Основные цели системы оценки работников: административные цели, — информационные цели, мотивационные цели.

3. Методы системы оценки персонала: биографический метод, интервьюирование (собеседование), описательный метод, метод анкет, тестирование, метод шкалы графического рейтинга, метод эталона, метод коэффициентов, метод критических случаев, ранжирование, метод сравнения по парам, метод балльной оценки, метод вынужденного выбора, метод независимых судей, метод комитетов, метод Центра оценки (Assessment center), социометрический метод (или метод «360-градусной аттестации»), психологические методы.

4. Для того чтобы система оценки персонала была наиболее эффективной, она должна базироваться на принципах объективности, своевременности, быстроты, регулярности, достоверности информационной базы, гласности и, наконец, на принципе демократии.

ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЕ СИСТЕМЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА В ОАО БАНКЕ «ВТБ»

2.1. Общая характеристика организации

Филиал ОАО банк «ВТБ» в городе Белгороде, находящийся по адресу: 308600 Белгородская область, Белгородский район, город Белгород, пр. Славы, 35. Контактный номер: 58-03-00, 33-73-18. Управляющий филиалом: Кисилев Алексей Александрович.

ВТБ – универсальная международная финансовая группа. По активам ВТБ находится на втором месте в России (по состоянию на 30 июня 2010 г.). Главный акционер ВТБ с долей в 85,5% – Правительство РФ.

Банк занимает прочные конкурентные позиции на всех сегментах рынка банковских услуг. Диверсифицируя свою деятельность, группа ВТБ постоянно расширяет круг проводимых на российском рынке операций и предоставляет клиентам широкий комплекс услуг, принятых в международной банковской практике. Клиенты ВТБ – ведущие российские и международные компании.

Группа ВТБ включает в себя ОАО Банк ВТБ и его дочерние структуры в России, странах СНГ, Европы, Азии и Африки. В настоящее время ВТБ принадлежат доли участия свыше 50% в уставных капиталах 12 кредитных и 9 финансовых компаний.

В октябре 2010 года ВТБ отметил свое 20-летие. Сегодня Банк стремительно развивается. За последние два года ВТБ существенно изменил подход в управлении Группой. Новая стратегия развития на 2010-2013 гг. направлена на развитие международного бизнеса. ВТБ развивается не только в традиционных для себя регионах – СНГ и Европе, но и активно увеличивает объемы бизнеса в Азии, открывает офис в США, выходит на рынок Латинской Америки.

До конца года ВТБ планирует открыть офис в Гонконге (в данный момент у Банка есть временная лицензия, которая периодически продляется). До конца 2011 года планируется создать офис ВТБ в Нью-Йорке (сейчас торговые операции в Америке осуществляются через португальского партнера – банк Finantia). Фокусируясь на рынке США, ВТБ планирует уже оттуда развивать бизнес в странах Латинской Америки и американском регионе в целом. В сентябре в Бразилии прошли первые roadshow инвестиционного подразделения Группы – компании ВТБ Капитал.

По мнению международных рейтинговых агентств Moody`s Investors Service, Standard & Poor`s и Fitch, у ВТБ наивысший для российских банков рейтинг. Российские рейтинговые агентства традиционно относят ВТБ к высшей группе надежности.

Миссия: Мы предоставляем финансовые услуги международного уровня, чтобы сделать более обеспеченным будущее наших клиентов, акционеров и общества в целом.

Цель: ВТБ стремится стать чемпионом на всех целевых рынках.

Ценности: доверие клиентов, надежность, открытость, универсальность, наша команда.

Ключевая цель в розничном бизнесе – существенный рост прибыли за счет продолжения динамичного развития бизнеса и повышение его эффективности, а также увеличение доли рынка и доли розничного бизнеса в портфеле Группы.

К 2010 году в группе ВТБ сформирована система управления по модели «Стратегический холдинг», которая предусматривает:

· наличие единой стратегии развития компаний группы ВТБ;

· единый бренд;

· централизованное управление финансовой эффективностью и рисками;

· унифицированные системы контроля;

· координацию процессов планирования и отчетности;

· фокус взаимодействия на распространении лучших практик и выработку единых стандартов.

Действующая система управления предусматривает осуществление руководства по двум направлениям:

1. административный менеджмент – управление дочерними компаниями в рамках организационной структуры группы ВТБ. Для осуществления административного менеджмента используется механизм корпоративного управления – реализация прав головного банка как основного акционера посредством участия его представителей в органах управления дочерних компаний;

2. функциональное управление – координация по бизнес-направлениям и направлениям поддержки и контроля в рамках группы ВТБ в целом. Функциональная координация является дополнительным механизмом управления, обеспечивающим экспертную проработку управленческих решений на стадии их подготовки.

На общегрупповом уровне действует Управляющий комитет группы ВТБ, который:

· рассматривает стратегии развития различных направлений бизнеса;

· бизнес-планы группы ВТБ и ее участников;

· анализирует отчеты по их выполнению;

· оценивает ситуацию с ликвидностью и рисками;

· курирует реализацию приоритетных проектов;

· одобряет стандарты, подходы и принципы функционирования ВТБ.

Формирование системы управления группой ВТБ направлено на максимальное использование преимуществ группы ВТБ, увеличения ее доли на целевых рынках, улучшение показателей ее эффективности и, как следствие, повышения уровня капитализации группы ВТБ.

В группе ВТБ действует матричная система управления, согласно которой управление осуществляется по двум направлениям:

1) Административное управление —управление дочерними компаниями как юридическими лицами в рамках организационной структуры группы ВТБ.

2) Функциональное управление – управление по бизнес-направлению и другим функциональным направлениям и деятельности в рамках группы ВТБ в целом.

Основным механизмом управления, используемым в группе ВТБ, является корпоративное управление, то есть реализация прав Банка как основного акционера через участие в органах управления дочерних компаний. Дополнительным механизмом управления является функциональная координация основных направлений деятельности группы ВТБ, включая направления бизнеса поддержки и контроля (например, управление рисками, планирование, бюджетирование и формирование управленческой отчетности, бренд, внутренний контроль и аудит). [7]

2.2. Исследование системы оценки на примере ОАО банк «ВТБ»

Во второй главе данной работы была проведена индивидуальная оценка сотрудника компании по методике «360 градусов».

Оценка проводилась для банка «ВТБ», на момент создания отчета в ней приняли участие 30 человека.

В основу результатов положены оценки 25 человек из делового окружения исследуемого по 4 компетенциям, а также собственные оценки исследуемого.

Используемые в отчете рейтинг-баллы являются относительными показателями, повторное построение отчета может изменить групповые показатели и привести к изменению приведенных в отчете результатов.

По результатам оценки доступны лишь усредненные оценки, а сами ответы на вопросы не доступны никому. Таким образом обеспечена и объективность, и конфиденциальность.

Из отчета можно узнать оценки испытуемого по ключевым компетенциям, сильные и слабые стороны (по мнению окружения), можно узнать, кому из коллег испытуемый был склонен завышать или занижать оценки.

В оценках использованы два показателя: оценочная пятибалльная шкала (1 — минимально низкая оценка, 5 — максимально высокая) с округлением до десятых, а также рейтинг-балл (процент сотрудников, показавших результат ниже показателя испытуемого по данному показателю). Например, рейтинг-балл в 90% означает, что испытуемый опередил 90% своих коллег, и попал в число лучших 10%, а рейтинг-балл 10% — что испытуемый опередил только 10%, и остался позади остальных 90%. Рейтинг-балл в 50% означает, что испытуемый находится точно в середине рейтинга по данному показателю.

Все приведенные в отчете оценки основаны на одном из двух показателей: 5-балльная оценка и рейтинг-балл.

Традиционная 5-балльная оценка, от 1 (самый низкий балл) до 5 (самый высокий). Оценка по 5-балльной шкале — абсолютная, на ее величину влияют только ваши персональные результаты.

Рейтинг-балл — специальный показатель, используемый для представления результатов оценки. Рейтинг-баллы выражаются в процентах и позволяют эффективно сравнивать результаты, полученные разными участниками. Ваш рейтинг-балл по какой-либо компетенции показывает, какой процент участников проекта оценки получили по этой компетенции более низкие оценки, чем вы сами. В литературе этот показатель часто называют «процентиль».

Построим рейтинг участников оценки — расположим их в порядке возрастания балла по какой-либо компетенции. Слева — люди с низкими баллами, справа — с высокими (табл. 1)

Чтобы определить уровень значимости оценки, необходимо посмотреть насколько далеко находится участник от середины рейтинга. Чем дальше человек от середины, тем более существенны полученные им оценки.

Таблица 1. Рейтинг-баллы

Рейтинг-баллы	0 % Низкие оценки	50 %	100 % Высокие оценки
Группировка участников По набранным рейтинг-баллам, в % от общего числа	15	20	30	20	15
Значимость результата

Рейтинг-балл участника проекта оценки по какой-либо компетенции — число, показывающее, какой процент других участников набрали по этой компетенции баллы, меньшие, чем у него. Рейтинг-балл показывает место участника в рейтинге и является относительной оценкой. Глядя на него, в отличие от средней оценки, можно сказать, большой ли (и насколько большой) балл получил участник.

Рейтинг-балл участника, находящегося в середине рейтинга, равен 50. Стоящих ближе к началу рейтинга (с меньшими баллами) — всегда меньше 50, стоящих в правом конце рейтинга (с большими оценками) — приближается к 100.

Итак, по каждой компетенции вы узнаете две своих оценки — абсолютную (по 5-балльной шкале) и относительную (рейтинг-балл), в сравнении с оценками других людей.

Для вашего удобства крайне высокие (большие 85%) и крайне низкие (меньшие 15%) рейтинг-баллы (как наиболее значимые оценки) отмечены значками «» и «».

Треугольником «» обозначены значимо высокие результаты. Это те случаи, когда ваш результат входит в 85% лучших результатов среди сотрудников вашей организации.

Треугольником «» обозначены низкие результаты. Это те случаи, когда ваш результат попал в 15% самых низких показателей среди сотрудников вашей компании.

Детализацию поставленных оценок. Какие оценки и как часто ставили вам коллеги, отвечая на вопросы опросника (Приложение 1). Вы сможете увидеть, по каким вопросам мнение ваших коллег о вас согласовано, а по каким — расходится (Приложение 2).

Компетенция — умение, качество, или способность человека, существенно влияющая на его эффективность в работе. Оценка по методу «360 градусов» позволяет оценить участников по нескольким заранее заданным компетенциям на основе перекрестных оценок. В тексте отчета названия компетенций набраны заглавными буквами.

Сводная таблица результатов тестирования по основным компетенциям. Здесь приводится ваша самооценка, усредненная оценка других людей, а также оценка вас подчиненными, коллегами и руководителями.

Обратите внимание, что за основу для построения графиков взяты ваши рейтинг-баллы. Это относительные оценки, позволяющие сравнить ваши результаты с результатами ваших коллег (табл. 2).

Таблица 2. Результаты по компетенциям

Кол-во	Оценка	Рейтинг, %
Руководство людьми		По самооценке По оценка других По оценкам подчиненных По оценкам клиентов	1 15 9 1	3,4 3,9 4 3,8	11 36 41 33
Корпоративное лидерство		По самооценке По оценка других По оценкам подчиненных По оценкам клиентов	1 15 9 1	4,2 3,9 4,2 3,2	73 52 74 10
Обеспечение успеха		По самооценке По оценка других По оценкам подчиненных По оценкам клиентов	1 16 9 1	3,9 4,2 4,3 3,9	34 64 88 32
Ориентация на клиента		По самооценке По оценка других По оценкам подчиненных По оценкам клиентов	1 13 8 1	2,7 3,9 4 4,2	2,2 80 86 98

«Роза ветров» по компетенциям, или «карта» ваших компетенций. На этой иллюстрации наглядно показаны ваши сильные и слабые стороны, а также возможные различия в оценках разных групп ваших коллег (рис 1).

Каждая компетенция содержит несколько индикаторов (более детализированных показателей).

Рисунок 1. «Карта» компетенций испытуемого.

Индикатор — составная часть компетенции. Индикатор описывает конкретное проявление умения, качества или способности человека в поведении. Для отличения от компетенций названия индикаторов в тексте отчета набраны.

Способность точно формулировать задачи и ставить адекватные сроки их исполнения, умение распределять обязанности и контролировать процесс и результат:

· Постановка задач (рис. 2)

Рисунок 2. Результаты по индикаторам «Постановка задач»

· Делегирование полномочий (рис. 3)

· Контроль (рис. 4)

Способность завоевать репутацию признанного лидера в компании, воодушевлять и мотивировать сотрудников, создавать и внедрять корпоративные ценности: харизма (рис. 5), вдохновление других (рис. 6), создание корпоративных ценностей (рис. 7).

Рисунок 3. Результаты по индикаторам «Делегирование полномочий»

Рисунок 4. Результаты по индикаторам «Контроль»

Рисунок 5. Харизма

Рисунок 6. Вдохновление других

Рисунок 7. Создание корпоративных ценностей

Внутренние стремление к успешному решению сложных задач, упорство в их решении, активный поиск новых ресурсов, как внешних, так и внутренних.

· Потребность в достижении (рис.

Рисунок 8. Потребность в достижении

· Нацеленность на результат (рис. 9)

Рисунок 9. Нацеленность на результат

· Поиск ресурсов (рис. 10)

Рисунок 10. Поиск ресурсов

Способность взглянуть на проблему глазами клиента, поиск оптимального для него решения, поддержание долгосрочных взаимовыгодных отношений с клиентами.

· Понимание потребностей клиента (рис. 11)

Рисунок 11. Понимание потребностей клиента

· Оптимальное решение (рис. 12)

Рисунок 12. Оптимальное решение

· Построение долгосрочных отношений [31, 27-47 с.] (рис. 13)

Рисунок 13. Построение долгосрочных отношений

Выводы:

1. ВТБ – универсальная международная финансовая группа. Банк занимает прочные конкурентные позиции на всех сегментах рынка банковских услуг уже 20 лет. Миссия: Мы предоставляем финансовые услуги международного уровня, чтобы сделать более обеспеченным будущее наших клиентов, акционеров и общества в целом. Цель: ВТБ стремится стать чемпионом на всех целевых рынках.

2. Действующая система управления предусматривает осуществление руководства по двум направлениям: административный менеджмент, функциональное управление. В группе ВТБ действует матричная система управления, согласно которой управление осуществляется по двум направлениям: функциональное управление, административное управление

3. Использован метод «360 градусов». В оценках использованы два показателя: оценочная пятибалльная шкала (1 — минимально низкая оценка, 5 — максимально высокая), а также рейтинг-балл.

4. Индикаторы: постановка задач, делегирование полномочий, контроль, харизма, вдохновение других, создание корпоративных ценностей, потребность в достижении, нацеленность на результат, поиск ресурсов, понимание потребностей клиента, оптимальное решение, построение долгосрочных отношений.

ГЛАВА 3. ОПТИМИЗАЦИЯ СИСТЕМЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ

Метод «360 градусов обратной связи» (360 Degree Feedback, 360 Degree Assessment) — система оценки работников, предполагающая сбор информации об их деятельности из ряда источников. Графически такая система выражается в форме круга, который олицетворяет тестируемого, а вокруг этого круга располагаются источники информации.

Традиционно, такими источниками являются:

• начальники тестируемого;

• коллеги тестируемого;

• подчиненные тестируемого;

• сам тестируемый;

• поставщики компании;

• клиенты компании.

Получение информации от людей, которые взаимодействуют с оцениваемым на работе, делает оценку «360 градусов» достаточно надежным инструментом. В качестве эксперта может быть привлечен и сам претендент на должность: его просят оценить свое рабочее поведение и профессиональные качества, чтобы в дальнейшем использовать эти данные для коррекции его самооценки и создания совместно с ним плана индивидуального развития.

Метод «360 градусов» может быть использован для решения самого широкого круга задач связанных в первую очередь с профессиональным развитием работника. Она применяется для предварительного формирования кадрового резерва, выявления потребности в обучении, оценки его результатов, создания планов индивидуального развития.

При формировании кадрового резерва компании нужно иметь в виду, что не все требуемые на новой позиции качества можно применить на текущем месте работы, поэтому на основе «360 градусов» не всегда удается точно определить, как человек поведет себя в новой должности. В такой ситуации следует использовать профессиональные тесты, профильные бизнес-кейсы, assessment-центры, то есть создать аналог будущей профессиональной ситуации и оценить поведение человека в ней.

Метод перекрестной оценки «360 градусов», при грамотном подходе, обладает большими возможностями и может помочь в решении широкого круга задач. Метод может быть полезен и при определении круга деловых контактов сотрудников, и для формирования команды исполнителей, и при распределении бонусов или премий. Но, безусловно, метод не является панацеей. У него есть и серьезные ограничения.

Люди, оценивающе друг друга по методу «360 градусов» должны хорошо знать друг друга, иметь некоторую историю взаимодействия в рабочих ситуациях, совместного решения проблем. Оценивать таким способом в большинстве случаев можно только уже влившихся в коллектив сотрудников, про которых их коллегам есть что сказать. Метод совсем не подходит для решения задачи отбора персонала, для оценки новичков, не поможет он оценить и тонкие нюансы профессиональных знаний сотрудников, — для таких задач есть другие методы.

Кроме того, при проведении исследования необходимо помнить, что и само исследование, и его обработанные результаты, обычно являются дополнительным стрессом для сотрудников. Поэтому, контроль специалистов-психологов здесь обязателен. Энергия, освобождающаяся под воздействием этих стрессогенных факторов, должна быть направлена на конструктивные цели, иначе вместо пользы от исследования можно получить противоположный эффект.

Письменный отчет по методике «360 градусов» подготавливает работника к последующему личному общению – позволяет ему сформировать свое мнение об итогах, сделать необходимые выводы, сформулировать вопросы.

Устную обратную связь он получает, как правило, от сотрудника отдела оценки или привлеченного консультанта, возможно присутствие на встрече руководителя.

Для специалистов службы персонала этот документ также представляет собой инструмент подготовки к личному общению с оцененным работником. Кроме того, благодаря отчету сохраняется информация о каждом конкретном сотруднике, полученная по итогам процедуры.

В целом же грамотно составленный отчет выступает средством формирования положительного отношения персонала к оценке методом «360 градусов», что очень важно при дальнейшем проведении оценочных мероприятий в компании.

Как и любой метод, оценка 360 градусов имеет свои преимущества и недостатки.

Правильное использование метода позволит получать более достоверные результаты и на их основе принимать правильные управленческие решения.

Или «розовые и черные очки» — в этом разделе мы обращаем ваше внимание на те компетенции и индикаторы, по которым ваша самооценка заметно отличается от оценки других людей. Это может быть связано как с излишней самокритичностью или, напротив, самообманом, так и (что бывает намного реже) недостаточной информированностью коллег о вашем вкладе в общее дело. В любом случае, это важная информация для размышления, ведь, резкие отклонения самооценки от оценки окружающих, чем бы они ни были вызваны, могут мешать вашей карьере.

Для каждой компетенции и индикатора мы привели средние баллы по 5-балльной шкале и рейтинг-баллы по оценкам других людей в сравнении с этими же показателями по вашей самооценке (табл. 3).

Таблица3. Сильные и слабые стороны испытуемого

Самооценка	Оценка других людей
Поиск ресурсов	3,7	36%	4,3	83%
Ориентация на клиента	2,7	2,2%	3,9	80%
Понимание потребностей клиента	3	5,29%	3,9	55%
Оптимальное решение	3,3	13%	4,2	92%
Построение долгосрочных отношений	1,7	0,4%	3,7	73%

Совершенствование системы оценки персонала позволит:

· определить эффективность трудовой деятельности персонала, соответствие уровня знаний и навыков персонала Компании требованиям должностей;

· выявить профессиональный и личностный потенциал развития сотрудников;

· совершенствовать деятельность Компании по подбору персонала;

· сформировать кадровый резерв и выявить эффективные направления внутри организационной ротации персонала;

· определить потребность в повышении квалификации сотрудников компании и разработать программы профессионального развития персонала, отвечающие потребностям развития Компании;

· установить высокие стандарты качества и стимулировать работников к повышению квалификации;

· сформировать корпоративную идентичность, что, в свою очередь, будет способствовать развитию корпоративной культуры;

· сформировать у сотрудников четкое понимание поставленных задач и критериев эффективности трудовой деятельности персонала компании.

На основании результатов проведенной оценки персонала банка «ВТБ» можно предложить следующие мероприятия.

Необходимо создать систему управления персоналом.

Основной задачей кадровой службы на предприятии является создание системы управления персоналом, ориентированной на выполнение всех основных функций, присущих управлению кадрами. К ним относятся:

· формирование СУП, учитывающей кадровые особенности предприятия;

· планирование кадровой деятельности;

· оценка кадрового потенциала;

· определение потребности в кадрах;

· содействие адаптации работников;

· профессиональное обучение, переподготовка и повышение квалификации работников;

· деловая карьера;

· набор и отбор кадров и т.д.

Выполнение перечисленных функций возможно только при наличии необходимых специалистов, следовательно, должна быть разработана штатная структура с указанием выполняемых сотрудниками функций.

В самом начале необходимо разработать так называемые регламенты верхнего уровня, которые определяют общие требования к системе управления персоналом компании, устанавливают нормы отношений между компанией и сотрудниками. Они формулируются в политике управления персоналом и положении о персонале.

Политика управления персоналом является своеобразной «декларацией прав человека», документом, в котором определены основные принципы отношений сотрудников и компании. Подобный документ может уместиться на одной-двух страницах и может содержать ряд деклараций (например, «компания стремится строить долговременные отношения с сотрудниками», «компания обеспечивает сотрудникам конкурентоспособный уровень заработной платы» и т.п.). После определения политики управления персоналом (то есть основных принципов, которые должны найти отражение в регламентах более низкого уровня) разрабатывается положение о персонале. Для разработки этого положения необходимо:

o идентифицировать основные (наиболее актуальные) процессы управления персоналом;

o определить основные категории персонала;

o решить вопросы информирования сотрудников;

o определить полномочия и ответственность должностных лиц при принятии кадровых решений;

o установить процедуры и правила документирования кадровых и структурных решений;

o определить вопросы управления условиями работы сотрудников;

o решить вопросы регулирования трудовых отношений с сотрудниками;

o установить требования к кадровому документообороту.

В результате мы имеем набор корпоративных регламентов (рис. 14), который включает в себя политику управления персоналом, положение о персонале, положение о вознаграждениях и компенсациях, положение об оценке персонала и положение о найме.

Рис. 14. Набор корпоративных регламентов

Дальнейшую разработку процессов управления персоналом целесообразно проводить в порядке жизненного цикла сотрудников, то есть начать с найма, затем определить программу адаптации, обучения, вознаграждения и т.д. (рис. 15).

Рис. 15. Система управления персоналом

Подобный набор корпоративных регламентов иерархически организован, прост в применении и решает практически все вопросы управления персоналом. При этом необходимая информация своевременно и в полном объеме доводится до соответствующей категории сотрудников.

Указанный перечень документов не является окончательным и требует периодической модификации и пересмотра в связи с изменениями рыночных условий, законодательства, развитием компании и т.п.

Выводы:

1. Метод «360 градусов обратной связи» (360 Degree Feedback, 360 Degree Assessment) — система оценки работников, предполагающая сбор информации об их деятельности из ряда источников.

2. Источниками являются: начальники тестируемого, коллеги тестируемого, подчиненные тестируемого, сам тестируемый, поставщики компании, клиенты компании.

3. Правильное использование метода позволит получать более достоверные результаты и на их основе принимать правильные управленческие решения.

4. Указанный перечень документов не является окончательным и требует периодической модификации и пересмотра в связи с изменениями рыночных условий, законодательства, развитием компании и т.п.

Заключение

Деловая оценка качества персонала организации – это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.

Оценка эффективности основана на учете специфики труда служащих (управленцев) и особенностей проявления его результатов.

Служащие – это работники, труд которых представляет собой ту или иную разновидность умственного труда. Содержание труда служащих существенно отличается от труда рабочих: ведь труд рабочих – преимущественно физический труд. Другое отличие труда служащих состоит в том, что его результаты трудно поддаются прямому количественному измерению. Причем результаты труда управленческого персонала часто становятся очевидными не сразу, а только по истечении определенного периода времени, иногда достаточно продолжительного.

Организации периодически оценивают своих сотрудников с целью повышения эффективности их работы и определения потребностей профессионального развития. Как показывают исследования, регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения сотрудников, их обучения и развития.

Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации (возможно с помощью профессиональных консультантов). Так же как и система компенсации, система аттестации должна учитывать и отражать ряд факторов — стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, традиции организации, характеристики занятой в ней рабочей силы. В стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой, как правило, могут эффективно использоваться традиционные методы оценки; для динамичных организаций, действующих в условиях изменяющейся внешней среды, более подходят нетрадиционные методы. При выборе системы оценки необходимо обратить особое внимание на ее соответствие другим системам управления персоналом — компенсации, планирования карьеры, профессионального обучения, чтобы добиться синергетического эффекта и избежать конфликтов и противоречий.

Собрав воедино группу высококвалифицированных специалистов по образованию, но не проведя оценку личностных и деловых качеств каждого в отдельности или оценку работы группы, руководитель может получить «трудный коллектив», как в психологическом, так и в производственном плане. Не всегда профессиональная оценка совпадает с личностной, и опытный сотрудник может оказаться неуживчивым человеком, что внесет дисгармонию в работу коллектива и организации в целом.

СПИСОК ЛЕТЕРАТУРЫ:

1. Анцупов А.Я. Социально-психологическая оценка персонала. / Анцупов А.Я., Ковалев В.В. – М.: Юнити-Дана, 2008. – 630 с.

2. Базаров Т.Ю. Методы оценки управленческо-го персонала государственных и коммерческих структур. / Базаров Т.Ю., Беков Х.А., Аксенова Е.А. – М., 2005. – 112 с.

3. Бирли У. Оценка 360 градусов. Стратегии, тактики и техники для воспитания лидеров. / Бирли У., Козуб Т. – М.: Эксмо, 2009. – 53 с.

4. Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала. / Борисова Е.А. — СПб.: Питер, 2002. — 256 с.

5. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. / Веснин В.Р. — М.: Приор, 2000. — 230 с.

6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. — М.: Инфра-М, 2007. — 600 с.

7. ВТБ/ ВТБ – Белгород, 2000-2010. – Режим доступа: vtb.ru.

8. Вучкович-Стадник А. Оценка персонала. Четкий алгоритм действий и качественные практические решения. / Вучкович-Стадник А. – М.: Эксмо, 2008. — 192 с.

9. Вязигин А. Оценка персонала высшего и среднего звена. / Вязигин А. – М.: Вершина, 2006ю – 398 с.

10. Гаврилова О. Обзор систем, методов и методик оценки персонала // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. — 2009. — № 6. — С.41 — 55.

11. Десслер Г. Управление персоналом. / Десслер Г. — М.: Приор,2006.-430 с.

12. Егоршин А.П. Управление персоналом. / Егоршин А.П. — Н. Новгород: НИМБ, 2005. — 720 с.

13. Карякин А.М. Управление персоналом. — Иваново: ИГЭУ, 2005. / Карякин А.М. — 160 с.

14. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. Отбор и оценка при найме, аттестация. / Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. — М.: Экзамен, 2006. — 417 с.

15. Кляйнманн М. Ассессмент-Центр. Современные технологии оценки персонала./ Кляйнманн М. – М.: Гуманитарный центр, 2004. – 47 с.

16. Коновалова В.Г. Организация отбора и оценки персонала. / Коновалова В.Г. – М.: Экзамен, 2007. – 407 с.

17. Купер Д. Отбор и наем персонала: технологии тестирования и оценки / Купер Д., Робертсон И.Т., Тинлайн Г. – М.: «Вершина», 2005 – 27 с.

18. Литягин А. Семинар «Оценка эффективности персонала». / Литягин А. – М.: Кадровый клуб, 2002. – 150 с.

19. Лукаш Ю.А. Персонал фирмы. Подбор, контроль, оценка, профилактика негатива. / Лукаш Ю.А. – М.: Финпресс, 2007. – 293 с.

20. Магура М. Оценка работы персонала. / Магура М., Курбатова М. — М.: ИНТЕЛ-СИНТЕЗ, 2005. — 224 с.

21. Методические основы оценки эффективности труда служащих. / под ред. Хохлушкина — М.: Экономика, 2009. – 123 с.

22. Мотовилин О.Г. Оценка персонала в современных организациях. / Мотовилин О.Г., Мотовилина И.А. – М.: Высшая школа психологии, Институт консультирования и системных решений, 2009. – 187 с.

23. Музыченко В.В. Мастер-класс по управлению персоналом. / Музыченко В.В. — М.: ГроссМедиа, 2009. — 648 с.

24. Папонова Н.Е. Построение системы оценки персонала. / Папонова Н.Е. – М.: Финпресс, 2009. – 400 с.

25. Реймаров Г.А., Грицук Р.К. Опыт оценки персонала с использованием системно-аналитического подхода. // Управление персоналом. — 2005. — № 4. — С.30 — 36.

26. Реймаров Г.А., Ионов В.В. Комплексная оценка персонала // Управление персоналом. — 2008. — № 7. — С.18 — 24.

27. Сардарян А. Метод интервью: как правильно оценить будущего сотрудника? // Управление персоналом. — 2007. — № 20. — С.34 — 39.

28. Сардарян А. Оценка персонала в современных российских компаниях // Управление персоналом. — 2007. — № 15. — С.25 — 29.

29. Селютина А.В. Деловая оценка персонала: авторская методика // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. — 2008. — № 6. — С.28-34.

30. Стоянов И. Деловая оценка — инструмент управления эффективностью работы персонала // Кадровик. Кадровый менеджмент. — 2009. — № 3. — С.28-36.

31. Уорд П. Метод 360 градусов. / Уорд П. – М.: Hippo Publishing LTD, 2006. – 27-47 с.

32. Уотлинг Б. Проведения оценки деятельности персонала./ Уотлинг Б. – М.: «Баланс-Клуб», 2002.– С. 17-23.

33. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. / Шекшня С.В. — М.: Инфра-М, 2002. — 540 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1.

Вопросы опросника методики «360 градусов»

Уважаемые сотрудники! Вам нужно по 5-бальной шкале, от 1 (самый низкий балл) до 5 (самый высокий), оценить Вашего коллегу по следующим вариантам ответа:

А) Затрудняюсь ответить

Б) Никогда

В) Редко

Г) Иногда

Д) Часто

Е) Всегда

Вопросы:

1. Отступает от принятых правил, чтобы предложить клиенту наилучшее решение

2. Упускает из виду последние достижения науки и практики, способные улучшить бизнес-процессы компании

3. Проявляет упорство при достижении трудных целей

4. Создает стандарты поведения сотрудников компании

5. Является лидером в глазах сотрудников

6. Интересуется ходом работы своих подчиненных

7. Дает подчиненным конкретные планы действий

8. Подбирает и предлагает клиенту выбор из нескольких решений

9. Использует передовой опыт других компаний для повышения эффективности работы

10. Устанавливает для себя и своих подчиненных легко достижимые цели

11. Поощряет подчиненных придерживаться в своей работе принципов корпоративной культуры

12. Извещает постоянных клиентов об изменениях в работе компании

13. Верно определяет уровень способностей и квалификации подчиненных

14. Олицетворяет собой компанию для клиентов, партнёров, журналистов и т.п.

15. Дает возможность клиенту контролировать ход работ

16. Заимствует наиболее эффективные методы деятельности (лучшие практики) других компаний

17. Удовлетворяется средними результатами своих подчиненных

18. Разъясняет подчиненным важность решаемых ими задач

19. Распределяет задачи, не принимая во внимание индивидуальные особенности подчиненных

20. Устанавливает неформальные отношения с клиентами

21. Неверно определяет потребности клиента

22. Продолжает использовать один и тот же метод работы, даже если несколько предыдущих попыток потерпели неудачу

23. При решении любой задачи стремится достичь максимального результата

24. Не отмечает достижения подчиненных

25. Делегирует подчиненным полномочия и ответственность

26. Прекращает общение с клиентом после того, как работа с ним закончена

27. Активно интересуется потребностями клиентов

28. Сталкиваясь с препятствиями, прикладывает дополнительные усилия, чтобы их преодолеть

29. Ставит перед сотрудниками своего направления амбициозные цели

30. Продвигает корпоративные ценности на своем примере

31. Создаёт атмосферу, при которой все сотрудники стремятся достичь максимального результата

32. Излишне часто контролирует работу подчиненных

33. Точно формулирует для подчиненных задачи и сроки их выполнения

34. Если первоначальный план не приносит успеха, находит альтернативные пути достижения результата

35. Ограничивается выполнением только своих непосредственных функциональных обязанностей

36. Проверяет, насколько результаты работы подчиненных соответствуют поставленным целям

37. Ставит перед подчиненными амбициозные задачи, решение которых позволяет компании добиться успеха

Приложение 2.

Таблица. Оценка сотрудниками

№ вопроса	Рейтинг-баллы по вариантам ответа
А	Б	В	Г	Д	Е
1	7	1	1	5	4
2	5	7	4	2
3	4	1	9	4
4	5	2	1	6	4
5	2	1	5	10
6	3	1	8	5	1
7	2	3	7	5	1
8	5	3	1	6	3
9	1	1	1	8	7
10	7	1	3	4	3
11	6	2	3	5	2
12	2	2	14
13	4	2	11	1
14	11	2	1	3	1
15	8	4	3	3
16	5	1	1	8	3
17	3	3	1	7	4
18	3	1	1	1	8	4
19	7	1	7	3
20	8	3	2	5
21	10	4	4
22	10	4	2	2
23	2	3	4	9
24	3	1	6	3	4	1
25	5	2	8	3
26	11	3	1	2	1
27	4	1	2	6	5
28	5	1	7	5
29	2	1	1	11	3
30	5	2	2	4	5
31	3	1	1	3	7	3
32	4	4	7	2	1
33	8	1	4	5
34	5	8	5
35	8	1	3	4	2
36	7	6	3	1	1
37	7	1	8	2