Все этапы жизненного цикла компании можно объединить в следующие группы

Организационный жизненный цикл, как следует из названия, — это жизненный цикл организации от времени ее создания или возникновения до момента, когда происходит завершение ее деятельности. Он состоит из пяти различных стадий:

• рождения;
• роста;
• стабильности;
• обновления;
• упадка.

Значение

Организационный жизненный цикл — модель, которая сопоставляет бизнес с живым организмом и предполагает, что компания проходит через предсказуемые последовательности различных стадий развития и роста.

Считается, что, как и люди, организации рождаются, растут и развиваются. Затем наступает этап, когда компании начинают приходить в упадок и, как любой живой организм, умирают. Некоторые организации имеют длительный жизненный цикл, тогда как другие не могут справиться с требованиями и имеют короткий срок службы. Тем не менее, всякого рода деятельность следует определенному образцу, и модель жизненного цикла является предсказуемой для любой организации

Задача руководства — осознать и понять все фазы жизненного цикла организации, чтобы определить приоритеты каждого этапа и принять соответствующие решения.

Модель была описана в свое время И. К. Адизесом в работе «Управление жизненным циклом корпорации».

Понимание организационного цикла

Организационный жизненный цикл описывается как социальная система, в которой группа людей организована вокруг общей цели или задачи. Они занимаются многочисленными видами деятельности, такими, как:

• бизнес-планирование;
• стратегическое планирование;
• маркетинг;
• разработка продуктов;
• финансовое управление.

Впервые компанию с живым организмом сравнил экономист Альфред Маршалл в 1890-х годах, а шестьдесят лет спустя Кеннет Боулдинг доказал, что организации проходят жизненный цикл, очень похожий на жизненный цикл человека. С этого момента экономические школы приступили к обсуждению и развитию этой теории.

Важность изучения организационного цикла

Для владельца бизнеса важно понимать жизненный цикл организации, чтобы совместно с менеджментом делать все возможное, чтобы оставаться как можно дольше в бизнесе.

Понимание, которое получает руководство компании после изучения теорий жизненного цикла организации, помогает расставлять приоритеты и решать текущие проблемы.

Когда руководитель пытается выяснить, на какой конкретно стадии жизненного цикла находится компания, не имеет значения, сколько лет функционирует организация. Важнее всего характер ее текущей деятельности и жизнеспособность. Такие показатели определят ступень, на которой сейчас находится компания, чтобы принять соответствующие меры и сделать этот этап лучше, продуктивнее, целесообразнее.

Этапы жизненного цикла организации

Несущим стержнем любой компании можно назвать ее структуру. Надо учитывать, что по мере смены фаз развития будет изменяться и структура. Кроме нее, в фирме должен быть набор инструментария, требуемого для управления.

Выделяют следующие этапы жизненного цикла организации.

1. Этап запуска или рождения

На первом этапе существует потребность в практической и работоспособной бизнес-модели, которая поможет компании найти свой курс развития.

Это этап, когда компаниям необходимо накапливать капитал, разрабатывать продукты и услуги, нанимать работников. Таким образом, этап связан с предпринимательским мышлением и включает в себя:

• написание и формирование бизнес-плана;
• формирование команды;
• составление инвестиционных планов для запуска бизнеса.

На стадии зарождения все новички обладают предельно простой структурой. Большую часть решений принимает и зачастую сам претворяет в действительность владелец бизнеса. Здесь важно выявить свой базовый потенциал и разработать товар, отвечающий желаниям покупателя. На данном отрезке времени многие предприятия принимают за основу политику нишевого соперничества и не конфликтуют с мощными игроками.

В начале пути предприятию сопутствует острая нехватка кадров. Работники выполняют несколько задач одномоментно. Как только продукт получает признание и начинает приносить доход, фирма расширяется, формируются подразделения, действия, протекающие в компании, становятся сложнее, а это требует непростых и затратных способов менеджмента.

Важными атрибутами этапа являются гибкость и бережливое управление активами и ресурсами для бесперебойного функционирования компании. Зачастую к концу первого этапа организация переживает взрывной и беспрецедентный рост. Чтобы соответствовать требованиям, ей необходимо быстро нанимать новых сотрудников, потому что возможности бизнеса начинают превосходить ресурсы и инфраструктуру.

2.  Этап роста или выживания

Вторая стадия жизненного цикла организации — стадия роста. Ее также называют стадией выживания. Это удачное название, потому что на данном этапе компания стремится укрепить свои связи, создать крепкую основу и развить возможности. На стадии роста есть два возможных сценария:

• компании добиваются успеха и роста и переходят на следующий этап;
• организации не могут достичь желаемого успеха и завершают свою деятельность.

Во второй фазе жизненного цикла организации происходят следующие изменения:

• расширяется перечень товаров;
• захватываются новые позиции;
• ведется активная борьба с конкурентами за рынок сбыта;
• отмечается существенный рост продаж.

Между тем, предприятие не желает инвестировать средства в свое развитие, точнее, выполняются некоторые модификации, и проводится работа, необходимая для улучшения реализуемой продукции. На этом этапе фирма достигает уровня дохода, допускающего существование предприятия без дополнительного субсидирования.

Изменяется и способ менеджмента, так как собственник:

• отходит от решения оперативных вопросов;
• приступает к выполнению стратегических планов;
• некоторые свои полномочия передает управленцам среднего уровня.

Процессы, протекающие внутри и за пределами предприятия, принимают систематизированный вид. Т.е. предприятие старается подняться именно там, где оно добилось некоторых успехов.
Что означает:

• устанавливается функционально основанная структура;
• формализуются процедуры;
• клиенты начинают влиять на решения.

На данной стадии есть риск возникновения кризиса. Он провоцируется уклонением владельца от передачи своих полномочий. Неминуемо это нежелание приводит к остановке роста фирмы, и предприятие замедляет работу на вершине своей продуктивности. Рост подходит к завершению, когда увеличение объемов сбыта останавливается.

3. Этап зрелости

Следующей фазой жизненного пути организации является зрелость. В эту фазу:

• снижаются расходы на расширение компании;
• увеличиваются расходы на защиту интересов организации;
• поддерживаются существующие стратегии и планы роста и развития.

К тому времени, когда организация достигает уровня зрелости, наблюдается стабилизация продаж. Это происходит из-за насыщения рынка и высокого уровня конкурентной активности. Объем уровня сбыта выравнивается, а рост снижается.

На данном этапе предприятие в состоянии извлекать достаточно высокий доход, но при условии наличия гарантированного количества заказов. Меняется базовая задача, стоящая перед предприятием. Теперь она заключается в извлечении максимальной доходности за счет стабилизации работы компании и роста продуктивности менеджмента. Все административные возможности предприятия должны быть сконцентрированы на подъеме внутренней продуктивности организации и на формировании контроля над базовыми процессами.

На этапе зрелости происходят следующие процессы:

• снижается степень передачи полномочий;
• внутри фирмы зарождается бюрократия, которая охватывает всю структуру компании;
• создается волокита вновь введенными процедурами контроля и координации протекающих процедур;
• происходит замедление процедур по принятию решений.

Предприятие старается взвешенно подходить к развитию ассортимента продукции. Происходит тщательный контроль затрат и оптимизация перечня продукции. Работа предприятия нацелена на поддержание имеющегося товара, а не на формирование нововведений.

Пока сбыт продукции и доходность компании постоянны, администрация не будет принимать решений по вопросу смены курса. В это же время инновационные возможности предприятия падают, а новые идеи и решения не получают должной поддержки и необходимых инвестиций.

Стадия зрелости может длиться очень долго, потому что пока организация демонстрирует хорошие показатели продаж и доходов, нет необходимости менять статус-кво.

4. Этап обновления

Следующий этап жизненного цикла организации известен как этап обновления. Такое название связано с тем, что на данном этапе компании начинают обновлять свою структуру управления, которая переходит от иерархической организационной к матричной. Это изменение способствует развитию гибкости в организации.

Это необязательный этап. Стадия возрождения обычно происходит между стадией зрелости и стадией упадка. Организация осознает необходимость радикальных изменений и инициирует планы по реализации установленных стратегий, которые могут изменить ее текущий путь.

Стадия возрождения рассматривается для расширения и диверсификации. Компании стараются следовать политике быстрого роста за счет:

• диверсификации;
• инноваций;
• приобретений.

Этот этап предполагает увеличение инвестиций и высокие риски.

Если компания находит в себе силы и потенциал, она начинает вести борьбу за жизнь — вносит изменения в существующий бизнес и совершает необходимые приобретения. Эта фаза может закончиться как успехом, так и провалом.

5. Этап упадка

Последняя стадия в жизненном цикле — этап упадка, который означает прекращение существования предприятия.

На данном рубеже происходят следующие процессы:

• организация начинает брать на себя ответственность за сохранение ресурсов;
• показатели продаж резко падают из-за отсутствия новых технологий и слабого ассортиментного обновления;
• связь между отделами ослабевает;
• отсутствует развитый механизм обработки информации.

Во время ослабления организация проигрывает в схватке с конкурентами, уровень сбыта и доходы резко снижаются.

Нехватка или полное отсутствие инноваций приводят к падению прибыли. Ход принятия решений усложняется, а сами они становятся все консервативнее. Организация прекращает любые нововведения, сводит все опасности к минимуму. В фирме наступает режим жесткой экономии. Происходит ее плавное вытеснение с рынка. В результате прохождения этапа бизнес выходит на линию «возрождения».

Стадия спада является наихудшей в жизненном цикле организации, поскольку люди озадачены личными целями и проблемами, а не целями и задачами организации. Это медленно и неуклонно разрушает возможности и функциональность всей компании.

Пример менеджмента на разных этапах развития предприятия

1. У фирмы имеется один магазин, в котором представлен широкий выбор питания для детей.
2. Владельцы фирмы использовали весь функционал: реализовывали товары, организовывали сбыт товара. В торговой точке трудится два продавца.
3. В организации не зафиксированы обязанности персонала.
4. Магазин окупается, вложений в рекламную кампанию и развитие фирмы не производилось.

Вследствие грамотного ценообразования организация вышла на постоянный показатель сбыта и нашла новых потребителей своей продукции. В результате проведения выбранной политики фирма открыла дополнительные четыре торговые точки для реализации продукции. Кроме питания, в магазине организовали реализацию других товаров для детей. В итоге бизнес, с которого все начиналось, т.е. продажи детского питания, отошел на задний план и перестал играть основную роль на фоне сбыта всей фирмы. Ко всему прочему в части сбыта питания для детей стали появляться мощные игроки. Местные и всероссийские торговые предприятия, предлагавшие потребителю и богатый выбор, и низкие цены.

Этап роста:

1. Усиление категорий продукции и создание новых точек сбыта. Изменение концентрации с реализации питания для детей на торговлю детскими товарами.
2. Рост числа сотрудников. За торговыми объектами были зафиксированы продавцы. Установлена программа учета складских остатков. За персоналом были установлены обязанности, сопряженные с деятельностью на торговом объекте. Закупкой и распределением продукции занимается владелец фирмы.
3. Торговые объекты приносят прибыль, покрывающую расходы по аренде и оплате труда. Появились средства на рекламную кампанию.

Этап зрелости:

1. Компания открыла магазины во всех городских районах и внесла в свою номенклатуру все типы товаров для детей. Перед компанией появилась задача в виде более качественного управления складскими остатками продукции.
2. Штат компании вырос. Персоналу переданы права приема и учета продукции. Установлен контроль за товарными остатками.
3. Штат претерпел изменения: возникли должности старших продавцов. Руководитель фирмы продолжает управлять бизнесом.
4. Повышение издержек фирмы при стабилизации объемов сбыта спровоцировал понижение показателя прибыли.

Далее администрация начинает понимать суть вопросов, стоящих перед предприятием:

• неправильное делегирование обязанностей подчиненными;
• насущность переоценки механизма премирования работников;
• суть модификации управления складскими остатками продукции.

В компании было решено не проходить фазу упадка и закрытия фирмы, а провести следующие изменения:

• начать развитие продаж через интернет;
• увеличить номенклатуру продуктов, недостаточно представленных на торговой площадке и отсутствующих в региональных торговых точках;
• внедрить расширенную мотивационную программу для работников.

Принятые меры позволили фирме удержаться в рыночных условиях и продолжить свою работу.

1. Жизненный цикл бизнеса: 5 этапов развития

За время своего существования любая компания проходит определенные этапы развития бизнеса. И в семейном кафе, и в интернет-магазине одежды, и на заводе по производству стальных труб есть похожие процессы и проблемы, которые экономисты сравнивают с существованием живого организма. Из этих этапов складывается полный жизненный цикл бизнеса.

Возможно такое сравнение еще и потому, что на каждой из стадий бизнес, как и живой организм, нужно «подкармливать» инвестициями, чтобы он жил и развивался.

Главное, чем бизнес отличается от живого существа: смерть в его сценарии вовсе не обязательна. И важно понимать предпринимателю, на каком этапе развития находится его компания, чтобы знать, как растить ее дальше.

1) Стадия основания

Вы открываете бизнес. Это значит, что вы уже оценили жизнеспособность идеи, учли все риски, посчитали, какие расходы ждут вас на старте, и написали финансовый план.

На стадии основания вы регистрируете ИП или ООО, набираете команду, ищете первых клиентов. Проекту в этот момент нужно финансирование. Можно разными способами найти его источники — все будет зависеть от типа бизнеса и вашего представления о том, как дело должно развиваться.

Как привлечь деньги?

Вам нужно хотя бы часть стартового капитала будет собрать самостоятельно: накопить деньги или, например, продать недвижимость. Если личных сбережений для старта не хватит, найти финансирование можно следующими способами:

ﾷ Обратиться за государственной поддержкойЕсли у вас бизнес, значимый для региона, то вы можете попросить финансовую (и не только) помощь у государства по специальным программам поддержки бизнеса.

ﾷ Собрать нужную сумму с помощью краудфандинга«Коллективное финансирование» в самом начале проекта может сработать, если у вас творческий проект или необычный продукт — вы производите что-то, что хочется немедленно заказать.

ﾷ Найти венчурного инвестораВ стартап, связанный с технологиями, на стадии основания можно привлечь венчурного инвестора. Обычно это специалист в области технологий, который вкладывает свои ресурсы в быстрорастущие стартапы, рассчитывая на большую прибыль. Ресурсы — это не только деньги, но и знания. Инвестор может предложить стратегию развития, искать и обучать специалистов, находить нужные контакты — чтобы быстрее добиться результата и окупить свои финансовые вложения.Запуская бизнес с венчурным инвестором, стоит хотя бы 50% инвестировать самостоятельно, иначе велика вероятность, что ваш партнер будет слишком сильно влиять на процессы, рассчитывая получить больше прибыли.

Взять оборудование или имущество в лизингЕсли нужен для бизнеса автомобиль, крупное оборудование или помещение, то можно взять его в лизинг: вы берете имущество в аренду, но с возможностью выкупить его полностью. Лизинговый взнос не сильно ударит по бюджету, и при этом у вас будет оборудование, которое, скорее всего, окупит взносы за него. Какое-то время вы платите за имущество в лизинге, но оно работает на вас и постоянно приносит прибыль.

2) Стадия выхода в ноль

Вы можете на этом этапе вернуть деньги, которые на открытие дела потратили. У бизнеса появляется минимальная прибыль, и с ее помощью можно поддерживать оборот: денег от продажи товаров хватает, чтобы покупать новые партии. Но средств может на улучшения не хватать, которые позволят получать больше прибыли: вы не можете нанять новых сотрудников или закупить больше товара. Так что бизнесу по-прежнему требуется финансирование.

Как привлечь деньги?

ﾷ Взять микрозаем в МФО Для бизнеса условия микрозаймов сильно отличаются от условий для потребительских займов — годовая ставка по ним значительно ниже (от 20%). К тому же в каждом регионе есть МФО предпринимательского финансирования, которые выдают бизнесменам кредиты по сниженной ставке — от 8–9% годовых.

ﾷ Организовать сбор денег с помощью краудфандингаНа этом этапе обратиться тоже можно за «коллективным финансированием», особенно если вы производите товары — краудфандинговая площадка может стать дополнительным рынком сбыта.

3) Стадия роста

У бизнеса увеличивается прибыль и число клиентов: можно раздавать долги, если они есть, нанимать новых сотрудников, наращивать объемы производства. Дополнительные инвестиции стоит пустить на улучшение сервиса и решение проблем, которые мешают развитию. Допустим, вашей курьерской службе нужны не две машины, а пять. Или сайт интернет-магазина стоит серьезно переработать.

Также велика вероятность на этом этапе столкнуться с кассовыми разрывами: когда вы уже заработали деньги, но на руках их пока нет и вы не можете пустить их в оборот или потратить.

Как привлечь деньги?

ﾷ Подключить фактора в схему оплатЕсли вы занимаетесь торговлей, именно сейчас у вас становится больше клиентов, а значит, нужно больше покупать и продавать. Многие компании продают товары и услуги с отсрочкой платежа: получили или продали товар сегодня, а деньги за него перечислят только через месяц или два. Чтобы кассового разрыва не было, можно подключать в отношения между покупателем и продавцом фактора. Платит продавцу специальная компания или банк за товар в момент поставки, а у покупателя остается отсрочка: он платит за товар позже и уже фактору.

ﾷ Взять оборудование или имущество в лизингИ не обязательно покупать на этой стадии дополнительное оборудование, транспорт или недвижимость — необходимое взять можно в лизинг и выкупить позже, когда позволит оборудование больше зарабатывать.

ﾷ Взять кредитКредит или заем растущему бизнесу, существующему пару лет, одобрят с большей вероятностью. Льготные условия получить или заручиться гарантийной поддержкой по кредиту можно в банках и МФО, которые работают по программам государственной поддержки.

ﾷ Продать долю бизнесаТак вы получите не только деньги на дальнейшее развитие, но и бизнес-партнера. Чтобы избежать возможных конфликтов и не стать жертвой недобросовестного коллеги, внимательно подходите к выбору: обязательно юридически зафиксируйте продажу бизнеса, составьте договор, в котором будет четко прописано, какие права есть у партнеров и какая у них роль в проекте.

ﾷ Привлечь соинвесторовВаш бизнес уже успешен, а значит, больше шансов, что им заинтересуются инвесторы. Их можно искать среди коллег и знакомых, на краудлендинговых площадках и отраслевых форумах.

4) Стадия зрелости

Бизнес на этой стадии перестает интенсивно расти и становится устойчивым к внешним обстоятельствам. В экономике проблемы (например, рост цен на сырье) или форс-мажоры не должны стать для компании смертельным приговором — на этот случай должна быть финансовая подушка безопасности, которая позволит пережить кризис и найти выход из ситуации.

Хотя меньше рисков стало, все на самотек пускать не стоит. Если вы держать будете ситуацию под контролем, то сможете оставаться на этой стадии долго. Но развивать бизнес можно дальше и масштабировать его. Например, расширить географию и объем продаж или увеличить число торговых точек в своем регионе. Это потребует не только усилий, но и финансов.

Как привлечь деньги?

Для масштабирования бизнеса одной только прибыли может не хватить. Дополнительные деньги можно привлечь уже знакомыми вам методами. Исходя из специфики бизнеса стоит их выбирать. Если у вас транспортная компания или таксопарк и вам нужно больше машин — подойдет лизинг. Если у вас салон красоты и вы хотите запустить рекламную кампанию, чтобы привлечь новых клиентов, — можете взять микрозаем в МФО. Нужна новая точка — подумайте, возможно, вам подойдет кредит.

ﾷ Взять заем с помощью краудинвестингаКраудинвестинг — способ получить займы на специальных интернет-площадках. Финансовая отчетность компании, на этом этапе бизнеса, скорее всего, не вызовет сомнений у потенциальных инвесторов, и заем получится взять довольно быстро.

ﾷ Взять кредитКредит для зрелого предприятия — вполне безопасный способ привлечь деньги, если вы, конечно, прекрасно понимаете, на что они пойдут. При этом зрелость компании вовсе не лишает вас возможности получить льготы.

ﾷ Выпустить ценные бумагиНа стадии зрелости юридические лица могут выпустить акции и облигации, чтобы привлечь дополнительные деньги.Акция — это своего рода «распродажа» микродолей компании: акционер дает вам деньги, а взамен получает процент с возможной прибыли. К тому же голоса акционеров нужно будет учитывать, принимая решения о развитии компании.Облигация — это долговое обязательство, по которому вы, образно говоря, занимаете деньги у покупателя и обязуетесь через некоторое время вернуть больше.

5) Стадия упадка

Снижается прибыль, издержки растут, теряются клиенты — это признаки стадии упадка. Возможно, что даже если у вас есть новые клиенты, чистая прибыль все равно не увеличивается: деньги уйдут на погашение издержек.

Не обязательно но стадия упадка предвещает закрытие бизнеса. Предприятие на этом этапе все еще можно спасти.

Как привлечь деньги?

Не торопитесь на этой стадии закрывать проблему простым вливанием денег в существующую структуру. Сначала определите проблемы: возможно, сейчас вы тратите деньги неэффективно и ваши бюджеты просто необходимо перераспределить.

Наладьте внутренние процессы, попробуйте привнести в бизнес что-то новое. Это могут быть управленческие решения — например, введите новую систему мотивации сотрудников или внедрите программу, которая будет оптимизировать их труд. Можно попробовать и стратегические нововведения: начать продавать товар, которого нет у конкурентов, или же разработать удобное мобильное приложение, с помощью которого получится выйти на новых клиентов. Можно привлечь для этого деньги уже известными вам способами — например, взять кредит или заем, найти соинвесторов.

Не обязательно, что пройдет все эти пять стадий ваш бизнес и что этапы будут сменять друг друга строго в описанном порядке. Какие-то компании на стадию упадка переходят сразу после открытия, другие работают годами, переходя от стадии зрелости к стадии расширения, — все индивидуально и зависит от решений, которые вы принимаете.

2. Жизненный цикл компании: определение, расчет, анализ

1) Определение жизненного цикла организации

Несколько стадий развития представляет собой существование любой организации и следующих одна за другой от момента образования компании и до ее расформирования. Не всегда бывают эти стадии длительными по времени — все зависит от особенностей предприятия, его структуры, влияния внешних и внутренних факторов, при которых ему приходится осуществлять свою деятельность.

Жизненный цикл компании (ЖЦК) формируется и меняется под воздействием разных обстоятельств. Все этапы при этом следуют друг за другом в строго определенном порядке и с закономерной периодичностью. А от действий организации на каждом из этапов зависит успешность ее дальнейшего развития.

Уровень развития организации и продолжительность ее существования определяют, какими именно будут стадии жизненного цикла компании.

Каждый имеет из этапов свои особенности. И задача руководства тут — грамотно подобрать стратегию управления, которая будет соответствовать сложившимся в организации причинам перехода от текущего этапа к следующему. И если руководство именно инициировало начало новых процессов, то важно установить, насколько это сделано раньше или позже момента, когда в бизнесе действительно сложились и внутренние, и внешние условия для перемен.

ﾷ План маркетинга компании: увеличиваем прибыль компании в 2 раза

ﾷ KPI для отдела продаж: как рассчитать и внедрить

ﾷ Как получить в 3 раза больше клиентов в 2 раза дешевле

Часто здесь проблемой становится тот факт, что не понимает руководство в полной мере потребностей компании на том или ином этапе жизненного цикла. Но именно от действий основателя и зависит текущее и последующее состояние дел в организации, именно он должен уметь объективно оценивать ситуацию и принимать разумные управленческие решения, выбирать стиль руководства, соответствующий именно тому этапу жизненного цикла, который на данный момент проходит компания.

2) Классические 5 стадий жизненного цикла организации

Выстроена теория жизненных циклов по аналогии с периодами развития биологических объектов. Это Обычно четыре этапа:

ﾷ Зарождение (формирование).

ﾷ Рост (развитие).

ﾷ Зрелость (стабильность).

ﾷ Старость, смерть (снижение активности, прекращение существования).

ﾷ Повторное возрождение (случается далеко не всегда).

На каждом из этапов требуется особый подход к управлению компанией, потому что и возможности, и риски на разных стадиях, как правило, неодинаковы.

Какие 5 ключевых показателей нужно знать КАЖДОМУ руководителю в своем маркетинге?

Мы успели поработать более чем с 200 интернет-проектами и я могу со 100% уверенностью заявить — будете следить за этими показателями хотя бы в еженедельном формате и точно обойдете 9 из 10 ваших конкурентов!

Чтобы понимать окупаемость своей рекламы, которая между прочим определяет будет дальше жить ваш бизнес или нет, нужно каждый месяц отслеживать следующие 5 показателей:

ﾷ стоимость 1 заявки

ﾷ стоимость 1 клиента

ﾷ прибыль с 1 продажи

ﾷ ROMI

ﾷ LTV

Обязательно любое предприятие проходит по этому пути жизненного цикла. В такие моменты назревает необходимость перемен, когда наступает несоответствие между внутренними процессами на предприятии и сложившейся внешней обстановкой (в результате чего бизнес теряет свою эффективность). Как правило, это тяжелый период для любой компании. Чтобы выжить, управленческий подход приходится менять, а руководство не всегда это вовремя понимает и не всегда знает, как именно действовать в новых условиях. Поэтому, чтобы организация пережила подобную ситуацию с минимальными потерями, заранее следует готовиться к переходным моментам.

Основных, самых популярных моделей жизненного цикла компании выделяют несколько.

1. Стадия зарождения (формирования).

Это самый начальный этап становления бизнеса, когда всеми процессами руководит владелец фирмы, он же принимает решения. Разрабатывается продукт, определяется его жизненный цикл — все это происходит в свободной, творческой форме. На данной стадии ЖЦК осуществляется следующее: образуется организация (она регистрируется и оформляется юридически), собираются единомышленники, формируется коллектив, начинается подготовка к исполнению задуманных идей, создается сам продукт. На данном этапе взаимодействие между участниками проекта носит неформальный, свободный характер, к основателю бизнеса нередко подтягиваются именно единомышленники, увлеченные общей идеей. Приходится работать много, часто за «спасибо», но все увлечены процессом и рассчитывают, что приложенные усилия принесут хороший доход чуть позже. Владелец фирмы контроль осуществляет лично, потому что сам непосредственно участвует в работе.

Далее, выпущенный компанией продукт, начинает приносить доход. Предприятие разрастается, открывает филиалы, и все процессы становятся сложнее. А значит, и к управлению требуется более формализованный подход. Пора на следующую стадию переходить.

2. Стадия развития и роста.

На данном этапе жизненного цикла компании происходит расширение ассортимента, освоение новых ниш и рынков. Растут продажи, и получаемая прибыль позволяет уже не пользоваться внешними источниками финансирования.

Осуществляется по-другому и управление. На себя берет владелец фирмы стратегическое планирование, а решение тактических задач уже возлагает на менеджеров среднего звена. Формируются основы организационной культуры, к выполнению всех процессов применяется формализованный подход. Считают многие руководители необходимым на данном этапе приглашать специалистов со стороны (чтобы наладить процессы учета и контроля или даже передать профессионалам часть управленческих функций).

Нередко назревает на данной стадии кризис автономии, когда не желает владелец бизнеса делегировать часть своих обязанностей другим. Это мешает развитию и нормальному течению всех бизнес-процессов, и в результате компания не приносит ту прибыль, которую могла бы. А когда прекращают расти темпы продаж, пора к следующей стадии переходить.

3. Этап зрелости, стабильности.

Это период, когда вся созданная структура стабилизируется, ее работа формализуется и главной целью становится высокая эффективность работы.

То есть, стоит задача перед компанией получать максимально возможную прибыль, невзирая на конкуренцию и большое насыщение рынка. Для этого понадобится грамотная управленческая стратегия и стабильное выполнение всех рабочих процессов. Задача руководства тут — обеспечить эффективное выполнение внутренних процессов и установить над этим строгий контроль.

Все процессы видоизменяются на данном этапе жизненного цикла компании. Уменьшает руководитель число делегируемых задач, контролирует жестко траты, решения не принимаются быстро, их подолгу обдумывают, взвешивают доводы «за» и «против». Сводятся все усилия к тому, чтобы удержаться на достигнутом уровне развития. Практически инновации не внедряются (для них руководство не дает ни средств, ни иной поддержки), главная цель — сохранить на рынке позиции уже выпускаемого продукта.

4. Этап снижения активности.

Это период снижения всех жизненно важных показателей компании: уровня продаж, прибыли, конкурентоспособности. Старается предприятие отчаянно удержаться на рынке. В кадрах наблюдается текучка, все чаще возникают конфликтные ситуации, власть практически полностью централизована. Без инноваций удержать на должном уровне рентабельность уже не получается. Сильно приходится экономить, снижать расходы и, собственно, готовиться к «смерти». Либо попробовать возродиться вновь.

5. Возрождение.

Возрождаются далеко не все компании, а лишь те, которые вовремя понимают опасность момента, готовы бороться и прилагают серьезные усилия к тому, чтобы вернуться в строй. Тогда начинают они разработку новых продуктов, вкладывают в это средства плюс модернизируют производство и обновляют управленческий состав. Кроме того, искореняют бюрократию и учатся быстрее принимать решения. В жизненном цикле компании этапа возрождения может и не быть, либо он есть, но не приносит успеха или, наоборот, выводит предприятие на новый уровень развития.

Если правильно понимает руководство позиции компании в период каждого жизненного цикла и предпринимает при этом грамотные действия, то уверенные позиции на рынке займет бизнес и будет приносить желаемый доход.

3) 3 этапа определения жизненного цикла компании

1. Выявление направленности в развитии компании

Имеется в виду, что с самого начала следует определить, претерпевает ли на текущий момент времени компания фазу развития или старения. Таким образом, в первую очередь следует дать оценку текущему положению дел в организации, чтобы понять, развивается она либо уже стареет. Это можно сделать с помощью простого опросного листа.

Если большая часть исследуемых признаков указывает на то, что в организации происходят процессы развития, значит, речь явно идет об одной из стадий роста. В случае с признаками старения выводы делаются по аналогии.

Если и тех и других характеристик оказалось одинаковое количество, то придется провести более глубокое исследование, по иным признакам, а именно изучить форму деятельности, функционал, уровень смелости в принятии решений, необходимость наличия консультантов и инсультантов и проч.

2. Выявление количества пройденных стадий и межстадийных переходов

К примеру, если стало понятно на первом этапе определения фазы жизненного цикла , что компания растет, значит, предстоит дальнейшее изучение ее деятельности, чтобы понять, какую именно фазу развития она сейчас проходит. Но если вы изначально выявили, что компания стареет, то можно сразу приступать к поиску мер оперативного вмешательства, чтобы ситуацию исправить попытаться.

Далее выяснить предстоит, сколько межстадийных переходов (стыков) уже преодолела компания.

С учетом описанных выше стадий стыки получаются следующие:

o От младенчества — к стремительному росту (когда работа налаживается и начинает идти стабильная прибыль).

o От быстрого роста — к юности (когда собственник часть своих функций перекладывает на сформированный управленческий аппарат).

o От юности — к подъему и процветанию (с эффективной и узаконенной системой управления).

В конце данного этапа определения жизненного цикла еще раз следует убедиться в том, что компания в своем развитии не сделала шаг назад, и проверить, действительно ли стадия жизненного цикла на этом втором этапе была определена правильно.

3. Выявление конкретной стадии жизненного цикла компании

Предстоит исследовать теперь не переходные моменты, а признаки, характеризующие непосредственно сами этапы развития организации. Если здесь брать на вооружение количественный метод проведения исследований, то не по всем пунктам он оказывается применим. Это связано с тем, что на разных этапах показатели работы компании бывают очень нестабильны. Взять хотя бы число сотрудников: в период юности организации их, как правило, больше, но с внедрением оптимизации штат нередко подлежит сокращению. Могут расти различные характеристики или совершенно падать непредсказуемо.

Однако для проведения сравнительного анализа по двум соседним стадиям количественный метод вполне подходит. Когда число переходов уже выявлено, остается проверить, не произошло ли возврата к предыдущим фазам развития. Для этого отобрать необходимо те показатели, которые при переходе от этапа к этапу меняются, и для них определить оценочную шкалу. А дальше подсчитать значения и определить, какую стадию развития (из двух соседних сравниваемых) на данный момент проходит компания. Чаще всего шкала состоит из пяти оценок: «–2» — стопроцентное «нет», «–1» — ближе к «нет», «0» — трудно дать однозначный ответ, «+1» — ближе к «да», «+2» — стопроцентное «да».

В результате некая сумма баллов получится, которая окажется в диапазоне значений, более близких к одной либо другой из двух анализируемых стадий жизненного цикла компании. Если число оказалось в отрезке между –5 и +5, то нельзя с уверенностью остановиться на той или иной стадии. Развернутый анализ провести придется.

Количественный способ диагностики хорош тем, что в нем можно задействовать как собственных специалистов, так и приглашенных извне и таким образом получать максимально субъективные данные о работе компании.

4) Стратегии управления организацией на различных стадиях

Использование модели жизненных циклов компании позволяет понять, какие именно изменения необходимы на том или ином этапе развития, и осуществить их в нужное время и в нужном месте. Обязательно должен быть знаком руководитель организации с принципами циклического развития, чтобы понимать, чем каждый период жизнедеятельности предприятия характеризуется, и уметь эти периоды определять. Все изменения, происходящие в любом бизнесе, в принципе можно предвидеть, если знать, как подойти к вопросу.

От момента формирования и до прекращения деятельности на предприятии происходит целый ряд изменений. Разумеется, и управленческая стратегия тоже должна меняться. Каждая стадия характеризуется своими определенными проблемами, которые могут уже не иметь значения на последующих этапах, уступая место совсем иным.

В процессе продвижения компании от одного этапа жизненного цикла к другому непременно назревают трудности организационного характера. И задача руководителя тут — понять, что причиной осложнений стало. Может быть, были допущены в какой-то момент ошибки в управлении, а возможно, это лишь признак того, что определенная стадия жизненного цикла подошла к завершению и настал момент перехода к следующей, что говорит о необходимости неких реорганизаций.

Были выявлены при изучении работы многих компаний следующие факторы успешного развития: грамотно выбранная управленческая стратегия; рациональное распределение ресурсов; гибкость к перестройкам (когда выбранный курс уводит в сторону от цели). Если не справляется компания с намеченными задачами, она попросту прекращает свое существование.

Вот что должен проделать обязательно основатель организации в момент ее формирования (то есть в самом начале):

ﾷ получить информацию о наличии на рынке спроса на продукт (или услугу), который будет выпускать компания;

ﾷ изучить уже существующих конкурентов, сравнить их ресурсы, возможности и стратегии с потенциалом собственного предприятия;

ﾷ постараться найти источники дополнительных ресурсов (как собственных, так и вне организации);

ﾷ выбрать правильный управленческий подход, охватив все значимые аспекты жизнедеятельности организации: это распределение обязанностей между сотрудниками; формирование системы поощрений и наказаний, мер ответственности; выработка отлаженного механизма для принятия решений.

Вот какие задачи становятся первоочередными для руководителя в управлении компанией на стадии ее развития:

ﾷ решение вопросов, касающихся социального взаимодействия с членами коллектива, поддержание у них постоянного интереса к работе;

ﾷ проявление достаточного внимания как к текущей деятельности, так и к разработке инноваций, отслеживание показателей качества производимых товаров (услуг), поиск новых объектов для выгодного вложения заработанных средств;

ﾷ соблюдение баланса между централизованными и децентрализованными формами управления, освоение современных подходов к управлению, использование новых информационных разработок и проч.

Далее в жизненном цикле компании наступает этап зрелости, и здесь перед руководителем стоят следующие задачи:

ﾷ тщательно отслеживать действия конкурентов на рынке и оперативно корректировать планы собственной организации, если это понадобится;

ﾷ провести анализ технической оснащенности предприятия. Если есть необходимость в переоборудовании, реконструкции, усовершенствовании технологий, оценить наличие возможностей для этого;

ﾷ наметить курс производственного и научно-технического развития компании (с учетом мнения потребителей);

ﾷ обеспечить целевым командам благоприятные условия для работы, задействовать существующие матричные структуры, позаботиться о поддержании интеллектуального ресурса компании.

Следующий этап — стагнация. Она характеризуется четко выраженным централизованным управлением, и руководитель при этом предпринимает такие действия:

ﾷ основные усилия предприятия направляет на самый прибыльный вид деятельности, стараясь находить при этом возможности для экономичного расходования ресурсов;

ﾷ рассматривает варианты реорганизации бизнеса путем слияния с другими компаниями, сокращения ассортимента (при условии, что это не принесет потерь и позволит использовать потенциал предприятия с максимальной отдачей);

ﾷ вносит изменения и в саму организацию, и в управленческую стратегию, выходит на новых поставщиков, ищет дополнительные рынки сбыта.

Что касается вариантов организационного развития, то они всегда есть. Формировать можно финансово-монополистические и финансово-промышленные группы, инициировать слияния и поглощения. Таким образом иная организационная структура возникает, иерархия которой окажется либо более сложной (по сравнению с предыдущей), либо упрощенной. То есть число ступеней управления может увеличиться, что больше усилий потребует и расходов на координирование работы компании. Или наоборот, окажется система одноуровневой (это касается финансово-промышленных групп, сетевых объединений и т. д.). При выборе нового направления развития отталкиваться следует от внутреннего технического потенциала компании и ситуации на рынке. При этом выработать важно новые управленческие методики, с помощью которых можно будет оперативно перестраивать работу предприятия при изменении внешних условий существования.

5) Пример управления жизненным циклом компании

На конкретном примере можно показать, как происходит управление жизненным циклом компании. Пусть о некой компании «Х» идет речь, которая начала торговлю детскими товарами и для этого в одном некрупном городе открыла магазин. Поначалу было только детское питание в ассортименте. Его раскупали хорошо, и оборот наладился быстро. Практически отсутствовала конкуренция: купить детское питание в этом городке можно было лишь в аптеках или небольших отделах продуктовых магазинов (с очень скромным выбором). Поэтому специализированный магазин стал популярен.

Таким образом, данный конкретный ассортимент и грамотно установленные цены вместе дали отличный результат. Магазин получил своих постоянных клиентов и хороший объем продаж. Теперь бизнес можно понемногу расширять. Владельцы открыли еще 4 магазина, где стали продавать детскую одежду, обувь, игрушки и даже крупногабаритные товары. На данном этапе жизненного цикла компании детское питание (с которого все начиналось) уже не является основным продуктом и большую часть прибыли тоже приносит не этот товар. Кроме того, в регионе появились магазины-конкуренты (именно по детскому питанию), с обширным ассортиментом и продающие достаточно дешево.

На следующем этапе («Зрелость») объемы продаж постепенно снижаются. Вся возможная аудитория уже охвачена, а конкурентов стало больше. Крупные магазины федерального значения открылись, с обширным ассортиментом товаров детской группы и очень привлекательными для потребителя ценами. Компания держится на плаву лишь за счет преданных постоянных клиентов. Пришлось запустить систему лояльности и изменить распределение ассортимента по магазинам. Теперь каждая точка стала торговать одним определенным видом детских товаров. Объемы закупок В процессе расширения бизнеса увеличиваются (и это дополнительная работа для руководителя), в результате накапливаются довольно большие товарные остатки, которыми тоже важно уметь грамотно управлять. Владельцу компании трудно самому уследить за запасами товаров во всех торговых объектах.

Если об организационных проблемах говорить, то назрели следующие: требовался пересмотр функциональных обязанностей и поощрительных мер для продавцов, а также усовершенствование технологий управления остатками товаров.

Чтобы в фазу угасания бизнеса не вступать (после которой организация прекратила бы свою деятельность), было принято решение провести всевозможные модернизации:

ﾷ Бизнес вывели в Интернет и начали продавать в онлайне. В результате товар стал ближе к покупателям плюс компания оказалась на шаг впереди конкурентов.

ﾷ Было принято оставить в качестве постоянного ассортимента лишь ограниченный набор товаров и далее работать по предварительным заказам. Это позволило предлагать клиентам более широкий ассортимент и не накапливать большие остатки.

ﾷ Для удержания покупателей и увеличения суммы среднего чека постоянно организовывались всевозможные привлекательные промоакции.

ﾷ В ассортиментный перечень были введены товарные позиции, которых нет (либо почти нет, либо они там представлены в очень ограниченном виде) в магазинах федеральных сетей.

ﾷ Процесс продаж и учета остатков был автоматизирован.

ﾷ Для продавцов разработали систему дополнительных мотивационных мер, а на старших продавцов переложили часть функций, которые раньше руководитель выполнял сам.

1) Проведение анализа жизненного цикла компании

Следует принимать при проведении анализа жизненного цикла компании во внимание изменения масштабов производства. Если наблюдается тут достаточная стабильность и удается выпускать именно такое количество продукции, которое приносит наибольшую прибыль, это означает, что настал момент перехода на новый качественный уровень развития. Никакого движения вперед не будет в противном случае и начнет бизнес постепенно угасать.

Любая, даже очень успешная компания, продолжительный период занимающая на рынке твердые позиции, в процессе своего развития непременно проходила все этапы жизненного цикла. Расширение и постепенный рост бизнеса именно так и происходит. Крупные фирмы, конечно, себя чувствуют увереннее, у мелких ресурсы же поскромнее. Но от убыточных периодов в развитии не застрахован никто. В любом случае главная цель — от бизнеса в итоге получить прибыль. А убытки можно покрыть доходами от прибыльных периодов или запасами накопленного ранее капитала.

Вот, к примеру, какие убытки пришлось понести в 1992 году известным крупным компаниям на Западе:

ﾷ General Motors — 23,50 млрд долларов;

ﾷ Ford Motor — 7,39 млрд долларов;

ﾷ IBM — 4,97 млрд долларов;

ﾷ IRI — 3,81 млрд долларов;

ﾷ DuPont — 3,93 млрд долларов;

ﾷ Philips — 511,0 млн долларов;

ﾷ Nissan — 448 млн долларов. Данная компании терпела убытки в течение нескольких лет подряд и наконец выставила на продажу больше трети своих акций. Таким образом другая компания (по всей вероятности, ею стал французский концерн Reno) получила здесь право контроля.

Каждая из названных компаний входила в тридцатку крупнейших в мире — по сути, это элита производственного бизнеса.

И вот в 1994 году большая их часть уже снова получала прибыль в следующих объемах:

ﾷ General Motors — 4,9 млрд долларов;

ﾷ Ford Motor — 5,3 млрд долларов;

ﾷ IBM —3,0 млрд долларов;

ﾷ DuPont — 2,7 млрд долларов;

ﾷ Philips — 1,17 млрд долларов.

Убытки же вновь понесли IRI и Nissan (по 1,1 и 1,7 млрд долларов соответственно).

Продолжают работать перечисленные компании и сейчас, большая их часть даже при этом получает отличную прибыль. Nissan, однако, не входит в это число (как было сказано выше). А IRI (Италия) удерживается на плаву за счет государственной поддержки.

Есть и другая интереснейшая информация, касающаяся тридцати крупнейших американских компаний-производителей, на основании показателей которых в прошедшем веке высчитывался индекс Доу — Джонса. Примечателен тот факт, что в 1996 году в данном списке не оказалось ни одной организации, которые до этого года на протяжении ста лет так или иначе в этот перечень попадали. Вот несколько старожилов списка:

ﾷ General Electric (93 года);

ﾷ Texas Co. (79 лет);

ﾷ Westinghouse Electric (75 лет);

ﾷ General Motors (72 года).

Даже те компании, в которых дела очень хорошо шли, немного снижали обороты время от времени, чтобы дать оценку происходящим в них внутренним процессам, проанализировать назревшую ситуацию, упорядочить наработанный опыт и задать себе ряд важных насущных вопросов:

ﾷ «Что представляет собой компания на сегодняшний день?»

ﾷ «Чего удалось достигнуть, а в чем пришлось потерпеть провал?»

ﾷ «Какие назрели трудности, несоответствия?»

ﾷ «Почему не удается справляться с этими проблемами?»

ﾷ «Какие изменения помогут быстро и легко устранять возникающие сложности?»

Для чего необходимы методы анализа жизненного цикла компании? Для того чтобы понять, в каких именно направлениях на предприятии необходимы изменения. Модель жизненного цикла компании выступает в качестве инструмента менеджмента, и именно он способен обрисовать точную картину положения дел на предприятии.

Подобные узконаправленные методики позволяют буквально в несколько шагов изучить и отобразить процесс развития бизнеса:

1. Исследовать параметры предприятия.

2. Дать им экспертную оценку.

3. Выявить и проанализировать стадии ЖЦК.

4. Изучить результаты и опять же оценить их.

5. Сделать окончательные выводы, составить список замечаний.

6. Вскрыть недостатки в управленческом подходе.

Вывод:

Теория жизненного цикла дает практическое понимание ключевых проблем российских компаний и не связывает возникновение этих трудностей только с ошибками менеджеров или исполнителей. Главное преимущество учения в том, что его следует рассматривать как дорожную карту для дальнейшего развития системы управления организации.

В самом начале жизненного цикла предприятия введение жесткого контроля и регламентных процедур чаще всего не приводит к желаемому результату. Пассивно наблюдать за тем, как предприятие в стадии активного роста настигнет кризис, совершенно не нужно. Для этого существуют проверенные технологии управления продажами, которые следует внедрять в виде единого комплекса.

Какого результата ожидать?

ﾷ Большинство отечественных предприятий находится в самом начале развития, поэтому задача №1 — достижение стадии расцвета. Применение теории жизненных циклов позволит им снизить риски на начальных этапах за счет более организованного и реалистичного подхода.

ﾷ Снижение темпов некогда успешного развития может означать приближение стадии заката. Своевременное внедрение передовых технологий стратегического менеджмента, подразумевающее тотальную мобилизацию материальных и интеллектуальных ресурсов компании, поможет существенно продлить ее молодость.

ﾷ Формирование у сотрудников «психологии победителей». Такое мышление вырабатывается гораздо быстрее и легче, если развитие компании происходит от простой системы к все более сложной, в полном соответствии с философией жизненных циклов организации.

При открытии бизнеса оценивайте жизнеспособность идеи, учтите все риски, подсчитывайте расходы, которые вас ждут на старте, прописывая финансовый план!

«Жизнь»
организации подобна жизни человека,
времени существования любого предмета
или явления. Она имеет свои фазы и
особенности развития.

Согласно
концепции жизненного цикла организации
вся ее деятельность проходит ряд стадий,
начиная с рождения, расцвета вплоть до
прекращения существования или
принципиальной модернизации. На рисунке
1.1. представлено пять основных фаз
(стадий) развития организации, каждая
из которых имеет определенные цели,
признаки, стиль руководства, задачи и
организацию труда.

Фаза
1. Рождение организации. Для этой фазы
характерно:

—
определение главной цели, заключающейся
в выживании;

—
преобладание авторитарного стиля
руководства;

—
основной задачей является выход на
рынок;

—
организация труда предполагает стремление
к максимальному увеличению прибыли.

Фаза
2. Детство и юность. Отличительные
особенности данной фазы:

—
главная цель — кратковременная прибыль
и ускоренный рост;

—
выживание осуществляется за счет
жесткого руководства;

—
основной задачей является захват части
рынка;

—
организация труда предполагает
планирование прибыли, увеличение
заработной платы.

Фаза
3. Зрелость. Основные характеристики
этой фазы:

—
главная цель — систематический
сбалансированный рост и формирование
индивидуального имиджа организации;

—
стиль руководства предполагает
делегирование полномочий подчиненным;

—
основная задача — рост по различным
направлениям, диверсификация деятельности,
завоевание рынка, учет разнообразных
интересов;

—
организация труда предполагает разделение
труда и кооперацию, премирование
индивидуальных результатов.

Фаза
4. Старение организации. По сути — это
высшая ступень зрелости организации.
Основными признаками этой фазы являются:

—
главная цель — сохранить достигнутые
позиции, остаться на завоеванных
позициях, не допустить ухудшения
ситуации;

—
в области руководства эффект достигается
за счет координации относительно
самостоятельных действий исполнителей;

—
основная задача — обеспечить стабильность,
свободный режим организации труда,
участие работников в прибылях и
управлении.

Фаза
5. Возрождение организации. Основные
характеристики этой фазы:

—
главная цель состоит в обеспечении
оживления по всем функциям;

—
рост организации обеспечивается за
счет коллективизма, организационных
ценностей;

—
главная задача омоложение технологий
и персонала;

—
организация труда — внедрение НОТ,
коллективное премирование.

Исследования
в области теории организации показали,
что стадия развития организации напрямую
определяет такие ее важнейшие
характеристики как стратегия,
организационная культура и т.д.

Глава
2. ОРГАНИЗАЦИЯ И СИСТЕМА

2.1.
Понятие «система» в современной
зарубежной и отечественной литературе

Во
введении мы отметили, что термин
«организация» можно рассматривать как
некое упорядоченное состояние элементов
целого, что весьма близко к определению
понятия «система». Постараемся
разобраться, насколько эта близость
существенна и не поглощается ли одно
понятие другим, а также насколько
правомерно их раздельное использование.
Именно с этой точки зрения попытаемся
проанализировать существующие в научной
литературе определения понятия «система».
С этой целью воспользуемся работой В.Н.
Садовского, исследовавшего различные
определения данного понятия.

Первое
определение В.Н. Садовский приводит из
словаря Вебстера: «Система — сложное
единство, сформулированное многими,
как правило, различными факторами и
имеющее общий план или служащее для
достижения общей цели». В данном
определении критерием системности
выступают единство и общий план, служащие
для достижения общей цели, т.е. существенными
признаками системы являются не факторы,
а образованное из них нечто единое.

Более
конкретно другое определение из того
же словаря Вебстера, приводимое В.Н.
Садовским: «Система — соединение объектов,
объединенных регулярным взаимодействием
или взаимозаменяемостью». Оно существенно
дополняет первое через отношения
взаимодействия и взаимозаменяемости,
что отличает системное единство от
других образований.

И,
наконец, третье определение из того же
словаря характеризует систему как
«упорядоченно действующую целостность,
тотальность», что значительно уточняет
первое и второе определения посредством
использования признака упорядоченной
целостности.

Один
из основоположников кибернетики Р. Эшби
определяет систему как «любую совокупность
переменных, которую наблюдатель выбирает
из числа переменных, свойственных
реальной «машине». Если абстрагироваться
от неопределенности понятия «переменная»,
то, в отличие от приведенных ранее,
данное определение непосредственно
связано с выбором, произведенным
наблюдателем, т.е. системой будет любой
выбранный наблюдателем объект, если
его свойства связаны с определенными
фиксированными отношениями.

Интересным
с точки зрения выделения нового системного
признака является приведенное В.Н.
Садовским высказывание Г. Бергмана,
который пишет: «В настоящее время
достаточно рассматривать систему как
группу физических объектов в ограниченном
пространстве, которая остается
тождественной как группа в поддающемся
оценке периоде времени». Хотя в данной
интерпретации система ограничивается
лишь физическими объектами, тем не менее
в ней фиксируется такой важный системный
признак, как сохраняемость (устойчивость)
во времени.

Следует
отметить, что большинство авторов, давая
то или иное определение понятию «система»,
зачастую исходят из конкретных условий
удобства его использования в собственных
исследованиях. Поэтому кибернетики
определяют систему по кибернетическим
признакам, математики — по математическим,
лингвисты — по лингвистическим. Биологи,
физики, экономисты, социологи и другие
также рассматривают систему с позиций
своих научных интересов и не стремятся
дать действительно общее определение
понятию «система». В той же работе В.Н.
Садовского приводится математическое
определение системы, выдвинутое А.
Раппортом: «Система с математической
точки зрения — это некоторая часть мира,
которую в любое время можно описать,
приписав конкретные значения некоторому
множеству переменных».

Таким
образом, общее определение понятия
системы, с одной стороны, оказывается
связанным с потребностью установки
необходимого и достаточного набора
признаков системности, а, с другой
стороны, эти признаки должны быть
приложимы одновременно к биологическим,
физическим, социальным и к другим
природным и рукотворным явлениям. Именно
организация, по утверждению А.А. Богданова,
представляющая собой в наиболее обшей
абстрактной форме организованное целое,
является предельным расширением любой
системы. Понятие «организация», как
упорядоченное состояние целого,
тождественно понятию «система». Это
подтверждает А.И. Уемов, который пишет:
«Понятием же противоположным «системе»
является понятие «не-система». «Не-система»
— контрадикторная противоположность
«системе». Для обозначения контрарной
противоположности служит термин «хаос»,
т.е. беспорядок, дезорганизация. Из всего
сказанного можно заключить, что система
— это не что иное, как организация в
статике, т.е. некоторое зафиксированное
на данный момент состояние упорядоченности.
Это вовсе не отрицает системной динамики
как развития самой системы во времени.
Известно, что системы могут быть разделены
(с достаточной степенью условности) на
детерминированные и стохастические.
Они могут сохранять или изменять свои
системные свойства. Но в последнем
случае с организационной точки зрения
это будут уже другие системы, с другой
структурой, связями, функциями, можно
сказать — другой организацией.

2.2.
Место организации в классификации
систем

Рассмотрение
организации как системы является весьма
продуктивным, так как позволяет
систематизировать и классифицировать
организации по ряду общих признаков.
Так, достаточно обобщенная классификация
систем по признаку иерархии уровней
сложности дается К. Боулдингом. Эта
классификация может быть применена в
полной мере к существующему многообразию
организаций в природе и в обществе (рис
2.1).

Первый
уровень — уровень статической организации,
отражающий статические взаимоотношения
между элементами целого. Он может быть
назван уровнем «оснований». Примером
может служить строение Вселенной, скелет
человека, животного, систематизация
знаний в любой науке.

Второй
уровень иерархии организации представляет
собой уровень простой динамической
системы с заранее запрограммированными
обязательными движениями. Этот уровень
может быть назван уровнем «часового
механизма». Примерами могут служить
Солнечная система, смена времен года.
Большая часть теоретических положений
в физике, химии, экономике, относится к
этой категории.

Третьим
является уровень информационной
организации, так называемой кибернетической
системы, который также можно назвать
уровнем «термостата». Примером
кибернетического механизма физиологии
является модель гомеостазиса; в технике
— гибкие производственные системы,
многие робототехнические устройства,
автоматизированные системы управления.
Такие организационные формы существуют
также во всем эмпирическом мире биолога
и социолога.

Четвертый
уровень — самосохраняющаяся организация
— открытая система. Этот уровень, на
котором живое начинает отличаться от
неживого, условно называется уровнем
клетки.

Пятый
уровень — генетически общественные
организации. Они олицетворяются растением
и доминируют в эмпирическом мире
ботаники.

Шестой
уровень иерархии — организации типа
«животных», характеризующиеся наличием
подвижности, целенаправленным поведением
и осведомленностью. Здесь уже развиты
специализированные приемники информации,
нервная система, появляется мозг, который
приводит к образному восприятию
окружающейся действительности. Поведение
таких организаций становится менее
предсказуемым.

Седьмой
уровень — уровень индивидуального
человеческого организма — рассматривает
человека как особую форму организации
и называется «человеческий». Кроме тех
черт, которые характеризуют «животных»,
человек отличается самосознанием. Это
качество тесно связано с наличием языка
как средства общения и с использованием
символов. Именно способность говорить,
возможность создания, восприятия и
интерпретации сложных символов — наиболее
четко отличает человека от его «низших»
собратьев.

Восьмой
уровень — социальная организация,
представляющая собой разнообразие
общественных институтов, т.е. объединений
людей, целенаправленно интегрирующих
свою деятельность. Многообразие
социальных и специфика их организаций
и специфика их поведения привели к
возникновению прикладной теории
организаций.

И,
наконец, девятый уровень — трансцендентальные
системы, т.е. организации во Вселенной,
которые существуют в виде различных
структур и взаимосвязей, но еще не
познаны в данный конкретный момент и
вряд ли смогут быть познаны в будущем.

Приведенная
классификация характеризует единство
организационных начал в природе и
обществе, а также многообразие самих
организаций от самых простых до самых
сложных форм, отражающих огромный опыт,
накопленный природой — неиссякаемым
источником, питающим идеями теорию
организации.

Кроме
рассмотренной классификации существуют
и другие. Так, по степени восприятия
влияния на организацию внешних сил
могут быть выделены открытые и замкнутые
системы, по способу образования —
естественные и искусственные, по
предсказуемости поведения — детерминированные
и стохастические и др.

Организацию
можно считать открытой, если она
обменивается с внешней средой энергией
и информацией.

Понимание
организации как замкнутой системы
основано на независимости ее внутреннего
состояния от внешней среды. Следует
отметить, что абсолютно открытых и
абсолютно замкнутых организаций в
природе не существует.

Типичным
примером открытой организации может
служить живой организм. Он поддерживает
свое состояние в динамическом равновесии,
получая из внешней среды энергию и
вещества, и сам оказывает на нее
воздействие. Аналогичным образом ведет
себя предпринимательская организация,
которая и взаимодействует со своим
окружением — поставщиками, потребителями,
конкурентами, поддерживает динамическое
равновесие, обеспечивая собственное
выживание в мире бизнеса.

Деление
организаций на естественные и искусственные
определяется способом их образования:
организации, возникшие в результате
протекания природных процессов, без
целенаправленного участия человека,
относятся к естественным, рукотворные
— к искусственным. И, наконец,
детерминированными организациями
считаются такие, поведение которых
достаточно предсказуемо, в то время как
для стохастических организаций оно
носит вероятностный характер.

Итак,
мы рассмотрели те общие признаки, которые
делают тождественными понятие «система»
и «организация». Но понятие «организация»
несколько шире понятия «система», т. к.
представляет собой не только состояние
порядка, но и процессы по упорядочению.
Именно эта двойственность природы
понятия «организация» и делает его
намного шире и содержательней любой
его системной трактовки. Без сомнения
можно утверждать, что каждая система
подвержена изменениям и процессы
изменений происходят, организуя или
дезорганизуя те или иные целостные
образования, которые мы называем
системами. На этой основе рушатся старые
и возникают новые системы, отражая
результаты организационных преобразований,
суть понятия «организация» как
организующая и дезорганизующая
деятельность природы и человека. Именно
изучение всеобщих закономерностей
организующих процессов превратило
теорию организации в отдельную,
самостоятельную область научных знаний.

Такова,
в основном, сущность организации как
процесса ее развития и распада ценностных
образований.

2.3.
Системные свойства организации

Представление
организации как системы позволяет
выделить ряд присущих ей общих свойств,
наблюдаемых в организациях любой
природы. К таким свойствам относятся:
целостность, эмерджентность, гомеостазис.
Рассмотрим их более подробно.

Познанием
целого занимался еще Аристотель. В своем
философском трактате «Метафизика» он
писал: «Целым называется то, чего не
отсутствует ни одна из тех частей, состоя
из которых, оно именуется целым от
природы, а также то, что так объемлет
объемлемые им вещи, что последние
образуют нечто одно… целостность есть
некоторого рода единство». Известное
аристотелевское положение «целое —
больше суммы его частей» до сих пор
остается важнейшей характеристикой
целостности.

Создание
целого осуществляется посредством
интеграции, иначе говоря, интеграция —
это объединение частей в единое целое.

Виталистическая
теория философской причинности
предполагает следующие взаимоотношения
целого и его частей:

1.
Целое первично, а части вторичны.

2.
Интеграция — это условие взаимосвязанности
многих частей внутри одной.

3.
Части образуют неразрывное целое так,
что воздействие на любую из них влияет
на все остальные.

4.
Каждая часть имеет свое определенное
назначение с точки зрения той цели, на
достижение которой направлена деятельность
всего целого.

5.
Природа частей и их функций определяется
положением частей в целом, а их поведение
регулируется взаимоотношениями целого
и его частей.

6.
Целое — это система, или комплекс, или
конфигурация сил, и ведет оно себя как
нечто единое, независимо от степени его
сложности.

7.
Все должно начинаться с целого, это
предпосылка начала работы. Затем должны
быть выделены части и определены их
взаимоотношения.

Любую
организацию можно рассматривать как
интегрированное целое, в котором каждый
структурный элемент занимает строго
определенное место. Так, например, уделяя
большое внимание проблеме системной
целостности общества и его отдельных
составных частей различного рода, А.А.
Богданов выделил два положения:

а)
общество как организованное целое есть
сумма человеческих активностей,
развертывающихся в природной среде;

б)
каждая отрасль, народное хозяйство,
предприятие, работник как части
организационной системы, выполняют в
ней и для нее свою определенную функцию.

Эти
два исходных момента лежат в основе
равновесия и разделения экономики как
всякой организационной системы.

Понятие
целостности (связности, единства целого)
неразрывно связано с понятием
эмерджентности. Эмерджентностью
называется наличие качественно новых
свойств целого, отсутствующих у его
составных частей. Это означает, что
свойства целого не являются простой
арифметической суммой свойств составляющих
его элементов, хотя и зависят от них. С
другой стороны, объединяемые в систему
(целое) элементы могут терять свойства,
присущие им вне системы, или приобретать
новые. Так, например, из одних и тех же
атомов могут образовываться различные
материальные субстанции, одни и те же
химические элементы, соединяясь между
собой, формируют разные по физическим
и химическим свойствам органические и
неорганические вещества, и, наконец, из
одних и тех же категорий специалистов
образуются производящие организации
различного профиля. Происходит это
вследствие различий во взаимодействии
элементов, структурного и функционального
построения целостных формирований и
за счет других организационных факторов.

Организация,
будучи целостным, системным образованием,
обладает, как отмечалось выше, свойством
устойчивости, т.е. всегда стремится
восстановить нарушенное равновесие,
компенсируя возникающие под влиянием
внешних факторов изменения. Указанное
явление носит название гомеостазиса.
Так, например, температура тела здорового
человека под воздействием внешнего
тепла (летом) или холода (зимой) сохраняет
в течение определенного времени
устойчивые значения в пределах 36-37 °С,
и происходит это вследствие физиологических
процессов внутри организма как ответная
реакция на внешние раздражители. Но
организация, находящаяся в равновесии
в процессе развития, постоянно утрачивает
это качество и переживает новое состояние,
называемое «кризис», а преодолевая его,
приходит к новому равновесию, но уже на
другом уровне развития. Этот принцип
подвижного равновесия, описанный в
«Тектологии… » А.А. Богданова, находит
свое подтверждение и в живых организмах,
и в кибернетических системах, и на
предприятиях, и в самых сложных
организационных системах огромного
размера, будь то государство, отрасль
экономики, ведомства и т.п. Так, через
явление гомеостазиса и тектологический
принцип подвижного равновесия мы
приходим к управлению как объективно
или субъективно реализуемому воздействию
на систему с целью перевода ее из одного
устойчивого состояния в другое.

2.4.
Системные принципы организации

Организация
организаций. Напомним, что организация
рассматривается как социальная система,
которая реализует себя в производстве
товаров, услуг, информации и знаний. Для
решения данных задач она должна включать
ряд важных элементов.

Организация
как любая материальная система проходит
часть или все этапы жизненного цикла.
Этапы можно объединить в две группы:
статическую и динамическую. Статическая
группа включает следующие этапы: порог
нечувствительности и ликвидации.
Организацию, находящуюся в статической
группе, называют статической организацией.
В такой организации внутренние и внешние
отношения рассматриваются в отрыве от
их развития. Это довольно плодотворный
метод при подготовке документов,
регистрации, физического создания
организации, создания, реорганизации
и ликвидации организаций. Динамическая
группа включает следующие этапы:
внедрение, рост, зрелость, насыщение,
спад и крах. Организацию, находящуюся
в динамической группе называют
динамической организацией. В такой
организации преобладают координирующие
действия.

Цели
организации выражают результат, к
которому призваны стремиться работники,
объединившиеся в организацию, для
совместного труда, или то состояние, к
которому они намерены прийти в результате
совместной деятельности.

Цели
следует рассматривать в качестве
ориентиров, в соответствии с которыми
функционирует организация. Правильно
выбранные ориентиры предопределяют
успех организации, и, наоборот, ошибки
на этом пути могут поставить под угрозу
ее существование.

Цели
организации имеют системный характер,
предполагающий их определенную
классификацию.

1.
По степени важности для организации
цели разделяются на стратегические и
тактические.

Стратегические
цели включает в себя описание основных
планов организации на период в 1-5 лет.
Кроме того, в этом плане описывается
количество, и сроки капиталовложений
в развитие фирмы приблизительно на тот
же период времени. Долгосрочные цели
устанавливаются после проведения
досконального анализа всех возможных
вариантов развития производства. Эти
возможности возникают из взаимодействия
внешнего окружения фирмы и элементов
ее внутренней структуры. В результате
анализа менеджер определяет рыночный
потенциал, пути его реализации, варианты
распределения ресурсов и обязательства
перед акционерами.

2.
Исходя из периода времени, необходимого
для их реализации, цели разделяются на
долгосрочные (свыше пяти лет), среднесрочные
(от года до пяти лет) и краткосрочные
(до одного года).

Долгосрочные
цели — четкие, простые, соразмеримые
положения, содержащие описание
результатов, которые фирма стремится
достигнуть в период от 3 до 5 лет. Когда
произведен анализ долгосрочных целей
и стратегического· плана, работающий
в фирме персонал составляет для себя
общее представление о том, в каком
направлении будет развиваться
производство. Но на этом процесс
разработки плана не заканчивается.
Далее нужно решить, что конкретно будет
делать фирма в текущем году.

Краткосрочные
цели — играют дополнительную роль в
процессе постановки целей и в целом в
составлении плана. Эти цели определяют,
что должно быть сделано немедленно для
установления соответствия между
краткосрочными результатами и
долгосрочными перспективами, а также
создания основы для наблюдения и контроля
над выполнением стратегических решений,
принятых ранее в процессе планирования
менеджерами компании.

3.
По содержанию цели делятся на
технологические, экономические,
производственные, административные,
маркетинговые, научно-технические,
социальные.

4.
По уровню, к которому они относятся,
цели делятся на общие и специфические.

Чтобы
управлять усилиями и действиями
организации в целом, каждый управляющий
должен иметь представление об общих
целях, связанных с фундаментальными
причинами образования компании.

Существует
три основных элемента, которые должны
содержаться в поставленной цели, чтобы
она была эффективной, это — общая задача,
значение, миссия фирмы. Цели организации
могут быть определены как основная
причина ее существования. Это определение,
как правило, вытекает из контекста
конкретной ситуации, в которой действует
фирма. Основная цель таких крупных
организаций, как IВM и McDona1d’s состоит в
том, чтобы поддержать прибыль на высоком
уровне. Высшие учебные заведения,
существуют с целью развивать научные
исследования и готовить высокоинтеллектуальную
молодую смену. Правительство выполняет
цели обеспечения национальной
безопасности, внутреннего порядка и
социальной защиты. Задача больницы —
возвращать людям здоровье.

В
постановке общей цели, которая отражает
основную причину создания фирмы, менеджер
обычно концентрирует внимание на
избранном им круге заинтересованных
лиц, для которых, собственно, и был создан
бизнес. Как правило, в их число входят
потребители, служащие, общественные
организации внутри фирмы и собственники
фирмы. Основные экономические категории,
которые упоминаются в целях — это
выживаемость в существующих условиях
и рост прибыльности.

В
то время как организационные цели несут
очень большую смысловую нагрузку, они
все же не являются центральным элементом
в системе общих целей. Поэтому стоит
перейти к следующему типу целей, который
фокусирует внимание на направлениях,
в которых фирма будет прилагать особые
усилия. Этот тип целей был назвается
миссией организации.

Миссия
организации — это элемент общей цели,
который выделяет данную организацию
среди других и обозначает масштаб ее
деятельности, вид продукции и тип рынка.
Хорошо разработанное обоснование миссии
фирмы должно четко и последовательно
соотноситься со структурой и специфическими
целями организации. Поскольку
предполагаемые направления деятельности
формируются, соответствуя организационным
целям, менеджер выбирает путь, по которому
эти цели будут достигаться. Этот путь
и есть миссия.

Опытные
менеджеры обычно обращают внимание на
три основных элемента в разработке
миссии:

Основной
продукт (услуга), производимый фирмой.

Главный
рынок для реализации товаров (услуг).

Технологическая
система производства.

Каждый
из этих трех элементов незаменим,
поскольку только их комбинация составляет
полную картину деятельности фирмы.

Значение
организации. В последнее время менеджерам
самых различных фирм довольно часто
приходится проводить со своими слуащими
особую работу по разъяснению значения
данного производства и его пользы для
общества в целом. Значение организации,
как это уже говорилось, — это философская
и этическая категория, внешние и внутренне
соответствующая целям и миссии фирмы.
В процессе подтверждения значимости
своего производства, главные менеджеры
компании пытаются познакомить как можно
более широкий круг потребителей со
своей продукцией. Одновременно с этим
подобная работа проводится и внутри
организации, только в этом случае
значимость фирмы объясняется через
стоящие перед ней цели.

Постоянные
изменения во внешней и внутренней среде
организации приводят к тому, что цели
приходится соответствующим образом
корректировать или пересматривать.

В
результате в организации складывается
определенная система целей, а также
механизм ее постоянного обновления. В
рамках этой системы цели обычно находятся
в определенных отношениях друг к другу.

На
основе целей организация формулирует
задачи, которые должны быть решены в
процессе их достижения. Задачи более
конкретны и обладают не только
качественными, но и количественными,
пространственными и временными
характеристиками.

Таким
образом, заключительная фаза планирования,
в которой цели, опять же, играют
значительную роль, требуют от менеджера
определить специфические, краткосрочные
задачи, которые представляют собой
промежуточный этап в стратегическом
плане, а также составить планы для
отдельных звеньев его организации.
Совершенно ясно, что цели играют важную
роль в планировании. Они подчеркивают,
что конкретно каждый служащий должен
знать. Более того, наличие целей на самых
разных уровнях производства создает
определенную иерархию, которая соотносится
с соответствующими элементами структуры
организации и различными фазами процесса
планирования. Цели создают основу для
плана, с одной стороны, и являются
руководством к действию для управления
— с другой.

Когда
в центр внимания попадает поставленная
цель, все описанное в плане обретает
четкий смысл, что будет сделано, когда
и кем. В этом случае цели выполняют
центральную, организующую функцию,
делая процесс планирования реальным и
значительным. Чтобы цели в полной мере
выполняли эту функцию, они должны быть
четкими и имеющими потенциал эффективности.
Поэтому уделим особое внимание более
детальному рассмотрению некоторых
категорий системы целей.

Общие
цели, которые определяют основное
направление развития производства,
предполагают соответствующий стиль
управления и принятия решений на
протяжении всего жизненного пути фирмы.
Но этого далеко не достаточно для
управления компанией. Она нуждается в
постановке более конкретных, а также
специфических задач для всех подразделений
и отделов. Прежде всего, необходимо
разработать цели на период от 3-х до 5-ти
лет. Эти цели называются долгосрочными.
Они рассчитаны и на компанию в целом и
на ее структурные единицы. Кроме того,
они являются базой для общеорганизационной
координации и ориентиром для определения
степени успеха в действиях компании.

Помимо
этого, менеджер разрабатывает также
специфические краткосрочные цели, в
которых предусмотрены ближайшие действия
(на 1 год и менее). Они, однако, должны
быть строго подчинены идее долгосрочных
целей. Существуют следующие основные
специфические краткосрочные цели.

Выживание
и рост. Эти понятия являются одними из
самых важных для любой организации. Они
находят отражение в стратегическом
плане. Менеджер вносит в него такие
показатели, как объем продаж, темпы
роста объема продаж, данные о спросе и
т. п. Причем показателям роста уделяется
особое внимание.

Время
от времени компании собираются отыскать
ключевой элемент, связывающий цели с
выживаемостью и ростом. Организации,
ориентированные на политику роста,
никогда не уделяют должного внимания
цели удовлетворения нужд потребителей,
во всяком случае, в первые 5 лет своего
существования. Введение новых мощностей,
сокращение зависимости фирмы от
поставщиков, отказ от неприбыльных
производственных линий — это примеры
реализации целей выживания и роста.

Прибыльность.
Способность любой фирмы развиваться
до достаточного уровня прибыльности.
Хорошо ориентированный бизнес обязательно
имеет в своем плане разделы, характеризующие
источники получения прибыли, такие, как
прибыль от реализации активов, проценты
по ценным бумагам других фирм, выручка
от реализации продукции, выручка от
долевого участия в других производствах.

Распределение
ресурсов и риски. Еще одним примером
целей бизнес-организации могут служить
цели, связанные с распределением ресурсов
и предсказанием возможных рисков,
возникающих в период возникновения
организации.

Продуктивность
производства. Одной из задач менеджера
любой фирмы является забота о повышении
уровня продуктивности. А в условиях
роста конкуренции эта задача выходит,
фактически, на первое место. Продуктивность
представляет собой количество
произведенной или проданной продукции
на единицу затраченных средств или
количество оказанных услуг также в
расчете на единицу затраченных средств.

Наличие
подобного рода целей в плане фирмы
является дополнительным очком в пользу
управляющего и, в конечном итоге, будет
положительно влиять на прибыльность.

Конкурентная
позиция. Наиболее чутким индикатором
успеха или неудач фирмы является ее
доля на отраслевом рынке или ее
конкурентная позиция. Менеджеры обычно
измеряют долю на рынке:

1)
по количеству продаваемых товаров (в %
к общеотраслевому);

2)
по количеству потребителей, покупающих
товар данной фирмы;

3)
по географическому охвату (относительно
общей территории);

Повышение
квалификации служащих и отношения с
коллективом. Служащие на любой работе
всегда ценят предоставляемые им широкие
возможности для профессионального
роста. Компании с гибкой системой
управления уделяют этому вопросу особое
внимание при постановке целей. В конечном
итоге фирма получает колоссальную
отдачу (увеличение производительности,
снижение текучести кадров) от любых
мероприятий, позволяющих служащим,
реализовать творческий потенциал и
сделать карьеру.

Хорошие
отношения с коллективом со стороны
руководства могут поддерживаться через
уделение внимания интересам рабочих,
как в долгосрочных, так и в краткосрочных
планах. Подобные действия укрепляют
уверенность служащих в заинтересованности
руководителя поддерживать их
благосостояние. Среди целей подобного
рода могут быть принятие программ по
укреплению безопасности на рабочем
месте, различного рода поощрения за
выполнение установленных норм или
достижение поставленной цели; вовлечение
служащих в процесс управления и т. д.

Технологическая
деятельность. Менеджер должен решать
практически постоянно вопрос о том;
стоит ли в данном месяце (году) проводить
техническое перевооружение или
производство будет эффективным и на
существующей технологической базе.

Некоторые
компании при постановке целей уделяют
огромнейшее внимание техническому
совершенству своего оборудования.
Другие умышленно выбирают позицию
умеренного совершенствования· технологии,
предпочитая резкую реконструкцию лишь
в ситуации, когда того требует рынок и
конкуренция. Оба эти подхода могут быть
одинаково успешными. В конкретной
ситуации все будет зависеть от умелого
построения краткосрочных целей,
касающихся технологических исследований
и перевооружения оборудования.

Ответственность
перед обществом. Каждая преуспевающая
компания на определенном этапе своего
развития становится неким социальным
институтом, который возлагает на себя
определенного рода обязанности перед
потребителями и обществом в целом. И в
такой компании менеджер при постановке
целей будет учитывать все местные,
национальные и международные особенности
среды. Примером может служить участие
в благотворительных и образовательных
программах, специальная работа с членами
социальных меньшинств, общественные
услуги, политическая деятельность и
вклад в общее экономическое развитие.

К
процессу целеполагания в менеджменте
предъявляются следующие общие требования.

Цели
должны содержать сроки их выполнения.
Измеримые цели являются эффективными
не только потому, что они количественно
определены, но еще и потому, что каждая
указывает сроки для достижения этой
цели. Намного лучше утверждать, что тот
или иной показатель должен возрасти на
некоторую величину, указывая при этом
определенный период времени. Проведение
подобной тактики помогает менеджеру
определить, с какой частотой проводить
обзорные проверки, чтобы в случае
отклонения от графика, было достаточно
времени, чтобы активизировать деятельность
и привести его к норме. В конечном итоге,
определение временных рамок помогает
служащим узнавать, когда определенные
стадии, от которых зависит их собственная
работа, будут завершены.

Определение
временных рамок важно и для долгосрочных
и для краткосрочных целей, но временные
рамки не так часто определяются при
постановке общих целей, касающихся цели
миссии организации.

Цели
должны быть краткими. Долгосрочные и
краткосрочные цели наиболее эффективны,
когда они кратки. Рассмотрим цель,
которая формируется следующим разом,
«увеличить и расширить нашу долю на
рынке в течение следующего года (1 января
200Х — 31 декабря 200Х гг.) до уровня, который
на 8-10% выше уровня предыдущего года,
делая особое ударение на усиление
рекламы, скидки при ценообразовании,
стимулирование продаж». Эта цель слишком
многословна, «увеличить нашу долю на
рынке на 10%» — более краткая и, следовательно,
более эффективная.

Цели
должны призывать к превышению стандартов.
В большинстве случаев стандарты — это
минимальный уровень приемлемого
выполнения того или иного вида
деятельности, существующий как для
отдельных рабочих, так и рабочих групп
или подразделений организации. Стандарты
обычно отражают низкий уровень исполнения,
который приемлем в этой организации.
Цели же являют собой желаемый результат,
который должен быть выше стандарта.
Таким образом, если стандарт предусматривает
2% брака в месяц, достойная цель — сократить
эту цифру до 1 % в месяц.

Цели
должны быть реалистичны. Цели, которые
устанавливают слишком высокую планку,
никогда не будут достигнуты. С другой
стороны, когда цели ставятся слишком
низко, достижение их не дает чувства
удовлетворения. Исследования неоднократно
показывали, что люди работают наиболее
продуктивно, когда цели установлены на
так называемом побудительном уровне —
достаточно высоком, чтобы было к чему
стремиться, но не настолько высоком,
чтобы потерпеть неудачу, и не настолько
низком, чтобы не нужно было затрачивать
усилия для ее достижения.

Что
означает «достаточно высокий уровень»?
Он, может быть различен для отдельных
рабочих, рабочих групп и т. д. Например,
цель «увеличить прибыльность от 2 до 8%
в 200Х г.» может быть достигнута одной
группой, провалена другой; и быть едва
принятой во внимание третьей. Одно из
решений этой проблемы — разрабатывать
многочисленные конкретные цели для
каждой группы. Подобная дифференциация
целей требует дополнительного времени
и использования методов планирования,
но результатом обычно бывают более
реалистичные, побудительные цели.

Цели
должны быть гибкими. Цели должны быть
достаточно гибкими, чтобы их можно было
усовершенствовать в случае непредсказуемых
или экстраординарных изменений ситуации
в фирме. Но гибкость обычно достигается
в ущерб специфичности — очень важной
характеристике эффективной цели. Путь
для решения этой дилеммы довольно прост,
не стоит относиться к цели с позиции
«Все или ничего». Если цель заключается
в том, чтобы увеличить продажи на 12%, то
рост продаж на 11,6% вряд ли можно расценивать
как неудачу или плохо сделанную работу.
В противном случае люди будут избегать
любого, даже самого маленького риска и
будут придерживаться старых консервативных
целей, которых они всегда могут достичь.

Цели
должны быть приемлемыми. Цель более
эффективна, когда люди, которые
ответственны за ее выполнение, считают
ее приемлемой. Когда цели отражают
результаты, соответствующие их собственным
восприятиям и предпочтениям, особенно
когда они принимали участие в постановке
этих целей, люди еще более энергично
будут стараться их достигнуть.

Цели,
которые отвечают всем критериям,
упомянутым выше, скорее всего, должны
быть приемлемыми, особенно когда они
также соответствуют мнениям и
предположениям менеджеров, которые
должны следить за их выполнением. Один
из путей, каким менеджеры обычно пытаются
сделать цели приемлемыми, заключается
в том, чтобы собрать тех, кто несет
ответственность за выполнение целей,
выслушать их предложения и на их основе
сформулировать цели.

Концепция жизненного цикла организации

Любая компания за время своего существования проходит точно такие же этапы развития, как живой организм:

• Рождение.
• Взросление.
• Зрелость.
• Конец существования.

Комплекс этих этапов принято называть концепцией жизненного цикла организации.

Хотя сам термин «жизненный цикл» активно применяется в теории менеджмента и в сочетании с другими понятиями: жизненный цикл товара, услуги и т. д. Его анализ помогает сформировать набор инструментов для эффективного регулирования бизнеса.

Жизненный цикл организации протекает последовательно – окончание предыдущего этапа становится началом следующего. Но каждая его фаза имеет свою специфику и требует к себе осмысленного подхода.

Наиболее полно характеристики стадий жизненного цикла организации представлены в двух научных моделях:

• по Грейнеру;
• по Адизесу.

Они представляют собой подробный анализ эволюции компании от первого дня существования до последнего.

Но в реальности существует несколько теорий, характеризующих этапы и стадии жизненного цикла организации совершенно по-разному. Познакомимся с ними подробнее.

Стадии жизненного цикла организации по Грейнеру

Американский ученый Ларри Грейнер еще в 1972 году предложил рассматривать последовательность изменений в жизни организации следующим образом:

• Рост через креативность

Человек, запускающий новый бизнес, находит креативную идею. Все свои мысли он пытается воплотить в жизнь, заражая этой идеей окружающих.

Стартап постепенно вырастает, бизнес развивается, и автор идеи уже не может контролировать всех участников проекта. Наступает кризис лидерства.

Идея материализована, и полученным результатом нужно профессионально управлять.

• Рост через директивное руководство

Проект структурируется. Тот, кто получил право управлять деятельностью компании, определяет ключевые функции и ответственность его участников, разрабатывает схему мотивации, вводит правила стимулирования.

Свобода действий участников проекта ограничивается. Механизм теряет гибкость и начинает пробуксовывать. Снижается скорость реакции на рыночные изменения.

Начинается автономный кризис. Становится неизбежной ситуация делегирования полномочий.

• Рост через делегирование

Основной задачей высшего звена руководства компании становится разработка стратегии дальнейшего развития. Остальные полномочия делегируются на места.

Управление бизнесом переходит в руки руководителей отделов, отвечающих за освоение новых рынков сбыта и обновление ассортимента продукции. Росту бизнеса способствует пересмотр механизма мотивации. Менеджеры начинают действовать самостоятельно, принимать решения, не согласовывая их с высшим руководством.

Постепенно структура организации выходит из-под их контроля – наступает очередной кризис, справиться с которым можно только путем возврата к прежним нормам регулирования деятельности компании. Наступает следующая стадия развития жизненного цикла.

• Рост через координацию

Решения о деятельности отделов снова принимаются согласованно. Это способствует возвращению понимания общей миссии компании. Но возникает излишняя бюрократизация – механизм распределения инвестиций становится слишком сложным, процедуры согласований проходят медленно, инновационные решения не принимаются.

Излишнее усложнение процессов управления, планирования и распределения и ужесточение контроля негативно сказывается на скорости реакции на рыночные изменения. Организация попадает в очередной кризис.

• Рост через сотрудничество

Осознание причин кризиса ведет к снижению уровня бюрократизации. Компания начинает возвращаться к гибкой управленческой и организационной системе. В процесс управления внедряются командные способы принятия решений. Выстраивается новая система взаимоотношений в коллективе. Появляются консультанты из числа профессионалов.

Все инновационные идеи внимательно изучаются, а предыдущий период работы подвергается открытой критике.

К основным характеристикам кризиса управления компанией на последней стадии жизненного цикла организации, по мнению Грейнера, относится:

• падение уровня эффективности деятельности ниже уровня рентабельности;
• вытеснение компании с занятого на рынке места;
• умирание.

Стадии жизненного цикла организации по Адизесу

Не менее известной и компетентной стратегией, характеризующей последовательность стадий жизненного цикла организации, является стратегия Ицхака Адизеса. Она заняла свое достойное место в теории менеджмента в 1979 году.

В своей теории Адизес выделяет всего две крупные фазы:

• Рост.
• Старение.

Но каждая фаза предполагает необходимость совершения 10 последовательных шагов.

Поскольку теория Адизеса была создана позже, чем теория Грейнера, в ней можно обнаружить наличие схожих идей. Новизна заключается в том, что он указал на циклический характер динамики развития компании. Именно эта идея лежит в основе его исследования жизненного цикла организации.

Вот так выглядят стадии жизненного цикла организации и их последовательность по Адизесу:

1. Выхаживание

Компания существует на уровне идеи.

Это мечта предпринимателя о реализации нового проекта. Он находится в поиске людей, которые заинтересуются участием в новом проекте и согласятся на совместную работу по его запуску, несмотря на существующие риски.

Михаил Дашкиев о Сергее Азимове

2. Младенчество

Компания создана, но еще не оформилась в четкую структуру. Механизма распределения обязанностей и зон ответственности пока нет, и организация выживает только за счет энтузиазма автора идеи.

Он принимает всю ответственность за результат на себя, много работает и не готов пока к передаче полномочий.

Все внимание сосредоточено на производственных результатах и покупательских запросах. Имеются характерные для данного этапа финансовые трудности.

3. Детство

Напряженность деятельности сохраняется и даже усиливается. Появляются первые успехи. Наблюдается рост продуктивности.

Идея окончательно принимается людьми. Авторитет руководителя в глазах коллектива повышается, но большую часть решений он по-прежнему принимает самостоятельно – структура менеджмента не сформирована, полномочия сотрудников не прописаны.

4. Юность

Компания выросла. В новых условиях обойтись без четкой системы управления невозможно. Для дальнейшего роста необходим порядок и соблюдение дисциплины.

Делегирование полномочий руководителя становится неизбежным, хотя ведет к росту рисков совершения ошибок персоналом.

Коллектив обновляется – появляются профессиональные менеджеры и новые сотрудники. Соответственно, меняются устоявшиеся нормы и принципы деятельности. Это становится почвой для конфликтов, которые мешают развитию.

5. Расцвет

Пройдя первые 4 стадии жизненного цикла организации, компания достигает расцвета. Это гибкая и хорошо управляемая структура с четким механизмом работы. Все полномочия распределены и прописаны, принципы мотивации, система поощрений и наказаний продумана.

Работники свободно могут проявлять инициативу и являются активными игроками общей команды единомышленников.

Все усилия компании направлены на достижение следующих параметров:

• удовлетворение запросов потребителей;
• достижение поставленных целей.

Именно на этом этапе у компании могут появиться филиалы, но они также будут с самого начала проходить все стадии развития жизненного цикла.

6. Стабилизация

Эту стадию в теории Адизеса иногда называют поздним расцветом. Компания начинает уделять больше внимание форме, чем содержанию. Постепенно уходят на второй план задачи завоевания новых рынков, увеличение объемов продаж, модернизации существующей структуры. Стремление двигаться вперед сменяется умиротворенным созерцанием достигнутого результата. Этот момент можно считать началом старения.

Спасти ситуацию может только наличие работников, которые будут понимать негативные последствия отсутствия стратегии движения вперед. Проявляя активность и доказывая свою правоту руководству, они смогут остановить этот процесс.

7. Аристократизм

Бизнес достиг определенного уровня успешности. Финансовые проблемы отсутствуют, и денег хватает на обустройство существующей системы. Появляются корпоративные нормы поведения, вырабатывается единый стиль, выделяющий компанию на общем фоне, вводится дресс-код.

Владелец компании демонстрирует готовность к инновационной деятельности, ищет новые варианты ассортимента, поддерживает стартапы.

8. Ранняя бюрократизация

Это переломная стадия жизненного цикла организации, предполагающая зацикленность на задачах кадровой политики. Дела компании приходят в упадок. Причины любых неудач списываются на действующих сотрудников. Начинается бесконечная перестановка кадров, но сама система работы остается неизменной.

Постепенно внутренние конфликты выходят на первый план, и компания перестает заниматься изучением рыночной ситуации и конечных запросов потребителей.

9. Поздняя бюрократизация

Стремление разрешить внутренние проблемы становится единственной политикой организации. Задачи повышения эффективности работы даже не ставятся, нацеленность на успех отсутствует, интересы покупателей окончательно выпадают из поля зрения.

Все усилия направлены на соблюдение сотрудниками сложного механизма управления текущей деятельностью. Во главу угла ставятся правила, инструкции и процедуры. Из-за излишней бюрократизации люди перестают взаимодействовать, следствием чего становится отсутствие движения вперед.

10. Смерть

Организация прекращает свое существование в связи с тем, что ее продукция оказывается невостребованной на рынке.

Смерть компании может наступить очень быстро либо в течении некоторого времени (если речь идет о фирме-монополисте или компании, выполняющей госзаказ), но в итоге является неизбежной.

Определение стадий жизненного цикла организации по Адизесу помогает подготовиться к возможным проблемным ситуациям, возникающим в процессе деятельности фирмы.

Основная идея этой теории заключается в том, что время существования компании можно продлить с помощью осмысленных методов управления. В некоторых ситуациях вмешательство будет бесполезным, так как фирма развивается по аналогии с животной эволюцией, но иногда вовремя принятые решения могут спасти ей жизнь.

Управление организацией на различных стадиях жизненного цикла

Если руководитель бизнеса понимает принцип цикличности и знает последовательность стадий развития жизненного цикла организации, то его обдуманные и своевременные действия могут предупредить многие проблемы. Управленческая стратегия должна опираться на понимание характера изменений, происходящих на каждом этапе жизни компании.

Любая организация в процессе продвижения предприятия от одного этапа жизненного цикла к другому сталкивается с возникающими трудностями. Они могут быть связаны с ошибками, допущенными в управлении в данный момент времени, а могут свидетельствовать о необходимости реорганизации компании в связи с переходом на новую стадию жизненного цикла. Руководитель должен четко понимать эту разницу.

Факторами успешного развития организации являются: грамотная стратегия управления; рациональное распределение ресурсов; гибкость в принятии решений. Если эти параметры отсутствуют, компания умирает.

Подводя итог, еще раз охарактеризуем необходимые действия основателя организации на основных стадиях жизненного цикла организации, кратко перечислив основные задачи.

На стадии становления необходимо:

• детально изучить спрос на товар или услугу, который собирается предложить потребителю вновь созданная фирма;
• оценить конкурентов: преимущества, слабости, ресурсы, стратегию поведения;
• изыскать дополнительные источники ресурсов (внутри и за пределами организации);
• определиться с управленческой стратегией (распределение полномочий; формирование системы поощрений и наказаний, разработка механизма принятия решений).

На этапе зрелости перед руководителем возникают следующие задачи:

• постоянный анализ уровня конкурентоспособности и своевременное изменение рыночной стратегии в зависимости от поведения конкурентов;
• мониторинг технического состояния предприятия, совершенствование технологий, реконструкция при наличии необходимости и соответствующих возможностей;
• научно-техническое развитие;
• поддержание интеллектуального потенциала сотрудников, создание благоприятных условий для проявления инициативы, эффективное использование матричных систем в управлении.

Сложный этап — стагнация. Чтобы сохранить предприятие, на этой стадии развития жизненного цикла организации необходимо:

• сконцентрировать усилия на самом прибыльном виде деятельности;
• включить режим строгой экономии ресурсов;
• постараться найти эффективную управленческую стратегию, выйти на дополнительные рынки сбыта, заключить договоры с более выгодными поставщиками;
• в крайнем случае рассмотреть возможности реорганизации путем слияния бизнеса с другими участниками рынка в данной нише.

Вариантов организационного развития очень много: слияния, поглощения, объединение в финансово-монополистические и финансово-промышленные группы и т. д. В результате должна возникнуть новая организационная структура с иной иерархией. Это может быть многоступенчатая модель управления, которая предполагает и увеличение расходов на регулирование работы компании, или одноуровневая система, характерная для финансово-промышленных групп, сетевых и иных объединений.

Однако, принимая решение о новом направлении развития, нужно учитывать имеющийся потенциал компании и рыночную ситуацию текущего периода. Важность грамотных управленческих методик, применяемых в процессе перестройки на определенной стадии развития жизненного цикла организации, остается на первом месте.

Получайте новую статью каждую неделю