Впервые формализованные системы оценки персонала появились в компаниях сша

Оценка персонала – система, которая позволяет измерить результаты работы и уровень профессиональной компетентности сотрудников, а также их потенциала в разрезе стратегических задач компании.

В ходе оценки работодатель сравнивает сотрудника, занимающего ту или иную должность, со специалистом, идеально подходящим для этой позиции.

На Западе формализованная оценка появилась в компаниях США в начале ХХ века.

В 1960-е появилась новая методика — управление по целям (МВО — Мanagement by оbjectives) — оценивались личные достижения каждого сотрудника.

В 1980-е была создана методика, названная Performance management (PM) — управление результативностью. Оценивается не только результат, но и способы его достижения. Предполагает масштабную обратную связь с сотрудником. Он может служить инструментом прогнозирования дальнейшего профессионального развития сотрудника и планирования его карьеры в компании.

В 1980 — 1990-е объективность оценки повысилась с приходом новой техники — «360 градусов», которая предполагает системный опрос людей (руководителя, подчиненных, коллег и клиентов), с которыми сотрудник работает.

В то же время популярностью начинает пользоваться Assessment Center (Центр Оценки), предполагающий комплексную оценку по компетенциям. В основном применялся при оценке руководителей высшего звена с целью назначения на эти должности и для зачисления в кадровый резерв компаний.

В России традиционным способом оценки считается аттестация.

Современные методы оценки в России появились недавно, с приходом на российский рынок западных компаний. Число компаний, применяющих РМ, Ассессмент Центр, в том числе внутренний, «360 градусов» растет, но не столь быстрыми темпами, как хотелось бы. В основном препятствием является российский менталитет непреемственности западных технологий, недоверия к ним, а также тяга к стабильности и консервативности.

Рассмотрим основные методы оценки персонала, применяемые в российских компаниях.

Аттестация

Порядок проведения аттестации излагается в официально утвержденных документах. При отсутствии таковых, организация должна иметь утвержденное в установленном порядке «Положение об аттестации» персонала компании. Порядок и все регламенты согласуются и утверждаются первыми лицами компании.

Аттестация — это право администрации компании, которое может быть реализовано в отношении всех или отдельных категорий сотрудников. Могут исключаться из оценки работники, проработавшие менее одного года, беременные женщины или имеющие детей до трех лет, представители топ-менеджмента.

Проводится аттестация один, два или три раза в год. Может быть по решению администрации очередной или внеочередной.

Аттестация оценивает квалификацию, результаты труда (оценочный лист или по рекомендации от руководителя), уровень знаний и практические навыки (в форме стандартного экзамена), деловые и личностные качества.

Критерий оценки — профессиональный стандарт специальностей и должностей.

Создается аттестационная комиссия из представителей среднего звена, работников кадровых служб, членов профсоюза. Количество определяется обычно нечетным числом участников в количестве от 5 до 11. Комиссия в присутствии работника рассматривает все данные и выносит решение о дальнейшей судьбе сотрудника в организации.

Итоги могут быть основанием для увольнения сотрудника согласно ст. 81 ТК РФ.
В случае несогласия с решением аттестационной комиссии, сотрудник в праве подать апелляцию в комиссию по трудовым спорам на предприятии или обратиться в суд. Комиссия должна представить обоснования своего решения.

МВО

Заключается в совместной постановке задач руководителем и сотрудником и оценке результатов их выполнения по прошествии отчетного периода (обычно конец финансового года).

Оценка затрагивает все категории и должности компании.
1) Составляется список задач:
а) менеджер сам ставит задачи, а потом доводит их до сотрудников. Затем происходит корректировка с учетом предложений сотрудника;
б) менеджер и сотрудник ставят задачи независимо друг от друга, а потом на собеседовании согласовывают их.
2) Определяются критерии выполнения задач (коэффициент, вес в процентах от общего успеха для каждой задачи) в соответствии со стратегией компании.
3) Определяется успешность выполнения задачи. Приоритетным считается мнение руководителя или к решению привлекают вышестоящего руководителя.
4) Намечаются меры по улучшению качества работы.

РМ

Оценивает результаты, методы и компетенции сотрудников, выявляются области развития, планируется карьера сотрудника. Участие принимают все категории и должности компании. Акцент ставится на обратной связи руководителя с подчиненным в виде регулярности контактов раз в год (формально) и чаще (по мере надобности, неофициально).

Собеседования по постановке задач и итоговое интервью (производится совместно руководителем и подчиненным) проходят раз в год, где сотруднику предоставляется обратная связь по его работе и вырабатываются пути развития его успешности и качества работы. Оцениваются результаты работы по задачам и компетенциям, выявляются области и составляются планы обучения сотрудника и развития его карьеры.

«360 градусов»

Оценка по компетенциям, выполняемая людьми, которые постоянно работают с сотрудником.

Применяется и для отдельных кадровых задач, и в качестве дополнения к основной системе. Сотрудник сам может инициировать проведение этого метода оценки, чтобы определить свои области развития.

Мнение о сотруднике выносят четыре стороны: руководитель, подчиненные, коллеги и клиенты (сверху, снизу, рядом и около) в количестве 7 — 12 человек. Желательно, чтобы оценивали люди не только позитивно, но и критично.

Оцениваемые компетенции:

• Лидерство
• Работа в команде
• Управление людьми
• Самоменеджмент
• Коммуникабельность
• Видение
• Организаторские способности
• Умение принимать решения
• Профессионализм
• Инициативность
• Способность к адаптации

Данные заполненных опросников и анкет собираются и отправляются на обработку внешнему провайдеру (для достижения полной конфиденциальности) или обрабатываются онлайн (автоматически). Свою оценку показать может только руководитель, предоставляя таким образом обратную связь.

Результаты оценки (обычно по пятибалльной шкале) получает сотрудник и его руководитель.

Ассессмент Центр

1) Подготовительный этап:
— определение целей оценки;
— разработка (актуализация) модели компетенций. Модель должна соответствовать общей стратегии компании и включать компетенции, необходимые для выполнения определенной задачи. Для разработки компетенций обязательно привлекаются бизнес-лидеры и желательно первое лицо компании. Компетенции прописываются по уровням.

2) Разработка процедуры Ассессмент Центр:
— разработка плана-сценария (тайминг и логистика мероприятия);
— моделирование и/или адаптация упражнений;
— определение набора и последовательности оценочных методик;
— обучение экспертов, тренинг наблюдателей;
— ознакомление оцениваемых участников с программой Ассессмент Центр.

3) проведение Ассессмент Центр:

— проведение деловой игры, кейсов, групповых дискуссий, в которых проявляются выбранные компетенции. Тема может быть любой, и необязательно должна соответствовать содержанию работы сотрудника. Каждый кейс дает возможность оценить несколько компетенций в разных сочетаниях. Упражнения выполняются в группе или в паре. За поведением сотрудников следят специально обученные наблюдатели — внешние консультанты, сотрудники HR-департамента, представители бизнес-подразделений;
— индивидуальные интервью, тесты (на интеллект, личностные) с каждым участником по результатам игры;
— общая оценка участника игры (интеграционная сессия) — сведение оценок. Все наблюдатели высказывают свое мнение о поведении человека во время деловых игр и обсуждают общую оценку каждой компетенции;
— составление отчета по итогам Ассессмент Центра;
— предоставление обратной связи участникам Ассессмент Центра. Очень важно, чтобы консультанты/наблюдатели, дающие обратную связь, были исключительно тактичными и осторожными. Часто в Ассессмент Центрах оцениваются амбициозные сотрудники с высокой самооценкой. После проведения обратной связи у них должно остаться позитивное впечатление.

Также к методам оценки можно неофициально приурочить коучинг, который является неосновным, но дает более развернутую информацию о сотруднике — его потенциале, мотивациях, намерениях, стремлениях, сильных и слабых сторонах. Коучинг является сильным мотивирующим и инициирующим ответственность сотрудника к своей деятельности методом, поэтому на всех стадиях работы сотрудника его можно применять и как метод оценки, и как метод развития, и как способ мотивации сотрудника.

В следующей статье будут приведены сравнительные характеристики перечисленных методов, рассмотрены этапы внедрения системы оценки в компании, а также сложности возникающие при этом.

Источник : kaus-group.ru

«

Ерофеев А. К.¹,
Базаров Т. Ю.²

• ¹
  Московский государственный университет им. М. В. Ломоносова, 125009, Москва, ул. Моховая, д. 11, стр. 9.
• ²
  МГУ им. М.В. Ломоносова, 125009, Россия, Москва, ул. Моховая, д. 11, стр. 9.

Авторские технологии разработки моделей компетенций

Библиографическое описание:
Ерофеев А.К., Базаров Т.Ю. Авторские технологии разработки моделей компетенций [Электронный ресурс] // Организационная психология. 2014. Т. 4. № 4. С. 74-92. URL: http://orgpsyjournal.hse.ru/ (дата обращения: дд.мм.гггг)

BiBTeX

RIS

В ходе оценки работодатель сравнивает сотрудника, занимающего ту или иную должность, со специалистом, идеально подходящим для этой позиции.

На Западе формализованная оценка появилась в компаниях США в начале ХХ века.

В 1960-е появилась новая методика — управление по целям (МВО — Мanagement by оbjectives) — оценивались личные достижения каждого сотрудника.

В 1980-е была создана методика, названная Performance management (PM) — управление результативностью. Оценивается не только результат, но и способы его достижения. Предполагает масштабную обратную связь с сотрудником. Он может служить инструментом прогнозирования дальнейшего профессионального развития сотрудника и планирования его карьеры в компании.

В 1980 — 1990-е объективность оценки повысилась с приходом новой техники — «360 градусов», которая предполагает системный опрос людей (руководителя, подчиненных, коллег и клиентов), с которыми сотрудник работает.

В то же время популярностью начинает пользоваться Assessment Center (Центр Оценки), предполагающий комплексную оценку по компетенциям. В основном применялся при оценке руководителей высшего звена с целью назначения на эти должности и для зачисления в кадровый резерв компаний.

В России традиционным способом оценки считается аттестация.

Современные методы оценки в России появились недавно, с приходом на российский рынок западных компаний. Число компаний, применяющих РМ, Ассессмент Центр, в том числе внутренний, «360 градусов» растет, но не столь быстрыми темпами, как хотелось бы. В основном препятствием является российский менталитет непреемственности западных технологий, недоверия к ним, а также тяга к стабильности и консервативности.

Рассмотрим основные методы оценки персонала, применяемые в российских компаниях.

Аттестация

Порядок проведения аттестации излагается в официально утвержденных документах. При отсутствии таковых, организация должна иметь утвержденное в установленном порядке «Положение об аттестации» персонала компании. Порядок и все регламенты согласуются и утверждаются первыми лицами компании.

Аттестация — это право администрации компании, которое может быть реализовано в отношении всех или отдельных категорий сотрудников. Могут исключаться из оценки работники, проработавшие менее одного года, беременные женщины или имеющие детей до трех лет, представители топ-менеджмента.

Проводится аттестация один, два или три раза в год. Может быть по решению администрации очередной или внеочередной.

Аттестация оценивает квалификацию, результаты труда (оценочный лист или по рекомендации от руководителя), уровень знаний и практические навыки (в форме стандартного экзамена), деловые и личностные качества.

Критерий оценки — профессиональный стандарт специальностей и должностей.

Создается аттестационная комиссия из представителей среднего звена, работников кадровых служб, членов профсоюза. Количество определяется обычно нечетным числом участников в количестве от 5 до 11. Комиссия в присутствии работника рассматривает все данные и выносит решение о дальнейшей судьбе сотрудника в организации.

Итоги могут быть основанием для увольнения сотрудника согласно ст. 81 ТК РФ.
В случае несогласия с решением аттестационной комиссии, сотрудник в праве подать апелляцию в комиссию по трудовым спорам на предприятии или обратиться в суд. Комиссия должна представить обоснования своего решения.

МВО

Заключается в совместной постановке задач руководителем и сотрудником и оценке результатов их выполнения по прошествии отчетного периода (обычно конец финансового года).

Оценка затрагивает все категории и должности компании.

1. Составляется список задач:
   • менеджер сам ставит задачи, а потом доводит их до сотрудников. Затем происходит корректировка с учетом предложений сотрудника;
   • менеджер и сотрудник ставят задачи независимо друг от друга, а потом на собеседовании согласовывают их.
2. Определяются критерии выполнения задач (коэффициент, вес в процентах от общего успеха для каждой задачи) в соответствии со стратегией компании.
3. Определяется успешность выполнения задачи. Приоритетным считается мнение руководителя или к решению привлекают вышестоящего руководителя.
4. Намечаются меры по улучшению качества работы.

РМ

Оценивает результаты, методы и компетенции сотрудников, выявляются области развития, планируется карьера сотрудника. Участие принимают все категории и должности компании. Акцент ставится на обратной связи руководителя с подчиненным в виде регулярности контактов раз в год (формально) и чаще (по мере надобности, неофициально).

Собеседования по постановке задач и итоговое интервью (производится совместно руководителем и подчиненным) проходят раз в год, где сотруднику предоставляется обратная связь по его работе и вырабатываются пути развития его успешности и качества работы. Оцениваются результаты работы по задачам и компетенциям, выявляются области и составляются планы обучения сотрудника и развития его карьеры.

«360 градусов»

Оценка по компетенциям, выполняемая людьми, которые постоянно работают с сотрудником.

Применяется и для отдельных кадровых задач, и в качестве дополнения к основной системе. Сотрудник сам может инициировать проведение этого метода оценки, чтобы определить свои области развития.

Мнение о сотруднике выносят четыре стороны: руководитель, подчиненные, коллеги и клиенты (сверху, снизу, рядом и около) в количестве 7 — 12 человек. Желательно, чтобы оценивали люди не только позитивно, но и критично.

Оцениваемые компетенции:

• Лидерство
• Работа в команде
• Управление людьми
• Самоменеджмент
• Коммуникабельность
• Видение
• Организаторские способности
• Умение принимать решения
• Профессионализм
• Инициативность
• Способность к адаптации

Данные заполненных опросников и анкет собираются и отправляются на обработку внешнему провайдеру (для достижения полной конфиденциальности) или обрабатываются онлайн (автоматически). Свою оценку показать может только руководитель, предоставляя таким образом обратную связь.

Результаты оценки (обычно по пятибалльной шкале) получает сотрудник и его руководитель.

Ассессмент Центр

1. Подготовительный этап:
   • определение целей оценки;
   • разработка (актуализация) модели компетенций. Модель должна соответствовать общей стратегии компании и включать компетенции, необходимые для выполнения определенной задачи. Для разработки компетенций обязательно привлекаются бизнес-лидеры и желательно первое лицо компании. Компетенции прописываются по уровням.
2. Разработка процедуры Ассессмент Центр:
   • разработка плана-сценария (тайминг и логистика мероприятия);
   • моделирование и/или адаптация упражнений;
   • определение набора и последовательности оценочных методик;
   • обучение экспертов, тренинг наблюдателей;
   • ознакомление оцениваемых участников с программой Ассессмент Центр.
3. проведение Ассессмент Центр:
   • проведение деловой игры, кейсов, групповых дискуссий, в которых проявляются выбранные компетенции. Тема может быть любой, и необязательно должна соответствовать содержанию работы сотрудника. Каждый кейс дает возможность оценить несколько компетенций в разных сочетаниях. Упражнения выполняются в группе или в паре. За поведением сотрудников следят специально обученные наблюдатели — внешние консультанты, сотрудники HR-департамента, представители бизнес-подразделений;
   • индивидуальные интервью, тесты (на интеллект, личностные) с каждым участником по результатам игры;
   • общая оценка участника игры (интеграционная сессия) — сведение оценок. Все наблюдатели высказывают свое мнение о поведении человека во время деловых игр и обсуждают общую оценку каждой компетенции;
   • составление отчета по итогам Ассессмент Центра; 
   • предоставление обратной связи участникам Ассессмент Центра. Очень важно, чтобы консультанты/наблюдатели, дающие обратную связь, были исключительно тактичными и осторожными. Часто в Ассессмент Центрах оцениваются амбициозные сотрудники с высокой самооценкой. После проведения обратной связи у них должно остаться позитивное впечатление.

Также к методам оценки можно неофициально приурочить коучинг, который является неосновным, но дает более развернутую информацию о сотруднике — его потенциале, мотивациях, намерениях, стремлениях, сильных и слабых сторонах. Коучинг является сильным мотивирующим и инициирующим ответственность сотрудника к своей деятельности методом, поэтому на всех стадиях работы сотрудника его можно применять и как метод оценки, и как метод развития, и как способ мотивации сотрудника.

Сравнительные характеристики различных методов, этапы внедрения системы оценки в компании, а также сложности, возникающие при этом.

Определение потребности в оценке персонала
Компания должна оценить, а консультант может помочь в этом путем информирования (плюсы и минусы каждого метода оценки), какой метод оценки приемлем для компании и необходима ли она вообще, исходя из анализа следующих факторов:

• Дата последнего оценочного мероприятия.
• Возраст компании.
• Насколько компания материально готова к реализации оценочного мероприятия.
• Наличие стратегии и миссии.
• Насколько развита корпоративная культура компании и каковы ее особенности.
• Размер компании.
• Сфера деятельности компании, характер производимой продукции или предоставления услуг.
• Социально-психологическая атмосфера в компании.
• Этап работы сотрудников, подлежащих оценке и др. факторы.

Для определения собственно потребности в оценке, консультанту и заказчику необходимо понять причину обращения в консалтинговую компанию, потому что пожелания к проведению оценки могут быть самыми разными, от реальной необходимости выявить уровень успешности компании до проведения оценки как дани моде. Последнее пожелание не является потребностью в оценке, а ее проведение может запустить необратимый процесс распада компании. Поэтому процесс определения истинных намерений, где простраивается ясная цель, результат и конкретные задачи компании, первый и наиболее важный этап в проведении собственно оценки персонала.

Каждый этап работы сотрудника в компании предполагает использование определенных методов оценки

— — применяется только в сочетании с другими методами

+  — может применяться отдельно

На этапе окончания испытательного срока применяют оценочные интервью и тесты на знание предмета деятельности.

Преимущества проведения оценки

Преимущества оценки для компании

1. Определение результатов работы, уровня знаний и навыков персонала компании.
2. Возможность ротации кадров и создания кадрового резерва.
3. Создание целенаправленно программы развития персонала.
4. Мотивация персонала.
5. Построение корпоративной культуры.
6. Организационное развитие.

Преимущества оценки для сотрудника

1. Определение места и роли каждого сотрудника в компании — по горизонтали и вертикали.
2. Ясное понимание поставленных задач, критериев успешности их выполнения, зависимости размера заработной платы и премий от результатов труда.
3. Возможность получить обратную связь от непосредственного руководителя.
4. Гарантия того, что достижения не останутся без внимания (если система работает эффективно).
5. Возможность профессионального и карьерного роста.

Место оценки персонала в процессе управления персоналом

• Обучение персонала. Оценка персонала помогает выявить потребность работников в обучении, а также определить эффективность используемых программ обучения.
• Кадровое планирование. Оценка рабочих показателей позволяет определить как нынешнюю, так и будущую количественную и качественную потребность в персонале.
• Отбор персонала. Информация по оценке рабочих результатов используется для совершенствования используемых методов привлечения и отбора кадров.
• Развитие работников и планирование карьеры. Оценка рабочих показателей позволяет оценить потенциал сотрудника и наметить пути по выполнению более сложной и ответственной работы.
• Стимулирование и мотивация труда. Оценка рабочих показателей помогает повысить действенность системы мотивации и стимулирования, предоставляя сотрудникам обратную связь, оценивая их вклад в достижение целей организации и подразделения.
• Формирование кадрового резерва и работа с ним. Оценка работы и рабочего поведения сотрудников лежит в основе формирования резерва и определении эффективности его подготовки.

Внедрение системы оценки персонала в компании

Внедрение системы оценки в компании происходит в несколько этапов:

1. Принятие решения о создании системы оценки в компании топ-менеджментом и HR-департаментом компании. Действия на этом этапе:
   • Определить цели оценки и влияние ее на мотивацию сотрудников (предварительно провести опрос сотрудников).
   • Служба управления персоналом должна провести презентацию для высшего руководства о преимуществах и недостатках различных методов оценки.
   • Принятие решения о внедрении системы оценки в компании в целом и о ее методе проведения.
   • Решение о создании рабочей группы.
2. Создание рабочей группы, в которую войдут представители среднего менеджмента, HR-департамента, юридической и PR-служб, возможно, внешние консультанты и сотрудники компании. Группа предоставляет высшему руководству подробный план действий по созданию и внедрению системы, и бюджет, если необходимо.
3. Выбор методов оценки и разработка первого варианта системы. Этапы:
   • разработка системы корпоративных компетенций.
   • уточняется организационная структура компании и линейное подчинение для выяснения каскада иерархии.
   • система оценки соотносится с системой бизнес-планирования в компании и KPI
   • система оценки должна вписываться в весь спектр HR-инструментов.
   • рассмотреть и уточнить должностные инструкции.Результат — окончательно принятое решение о методе оценки, структуры системы оценки, набора компетенций, оценочной шкалы, варианты бланков и форм.
4. Доработка системы и подготовка документов HR-департаментом: положение об оценке, оценочные формы, инструкции для менеджера и сотрудника.
5. Информационная поддержка системы внутри компании, проведение обучения для менеджеров (оценивающих) по плану: разъяснение преимуществ оценки для компании и сотрудников, четкое описание последовательности проведения оценки, структуре оценочных форм и способе их заполнения, тренинг постановке задач и соотнесения их с бизнес-планом, рассказ о последствиях результата для сотрудников и компании, тренинг навыков проведения оценочного интервью с сотрудниками.
6. Доработка системы с учетом пожеланий руководителей среднего звена.
7. Проведение обучения для персонала.
8. Проведение оценки.
9. Подведение итогов, анализ успехов и неудач.

Ошибки и сложности во внедрении системы оценки

• Несоответствие метода оценки степени зрелости компании.
• Негативное отношение сотрудников к любой оценке их работы.
• Оценка личных качеств работников в отрыве от должностных обязанностей и компетенций.
• Система оценки не связана с системой материальной и нематериальной мотивации.
• Менеджеры считают, что на проведение оценки у них нет времени.
• Участие сотрудников в постановке задач минимально.
• Менеджеры дают плохую обратную связь, а сотрудники не умеют воспринимать ее.
• Заниженная или завышенная самооценка сотрудников.

 Источник: kaus-group

ИНСТРУМЕНТЫ ОЦЕНКИ И РАЗВИТИЯ ПОТЕНЦИАЛА СОТРУДНИКОВ | Школа Эффективных Коммуникаций

ИНСТРУМЕНТЫ ОЦЕНКИ И РАЗВИТИЯ ПОТЕНЦИАЛА СОТРУДНИКОВ

---

Аннотация. В статье затрагиваются актуальные вопросы профессионального развития персонала организации. Рассмотрены теоретические методы и практические методики оценки персонала. Подробно раскрыта сущность профессиональных компетенций и потенциала. Дана система эффективной оценки и развития, разработанная с учетом компетенций и потенциала сотрудников.

Ключевые слова: оценка мотивации, оценка потенциала, профессиональные компетенции, вовлеченность, развитие, learning agility.

Впервые формализованная оценка персонала появилась в компаниях США в начале ХХ века.

В 1960-е появилась новая методика — управление по целям (МВО — Мanagement by оbjectives) — оценивались личные достижения каждого сотрудника.

В 1980-е была создана методика, названная Performance management (PM) — управление результативностью. Оценивается не только результат, но и способы его достижения. Методика предполагает масштабную обратную связь с сотрудником. Он может служить инструментом прогнозирования дальнейшего профессионального развития сотрудника и планирования его карьеры в компании.

В 1980 — 1990-е объективность оценки повысилась с приходом новой техники — «360 градусов», которая предполагает системный опрос людей (руководителя, подчиненных, коллег и клиентов), с которыми сотрудник работает.

В то же время популярностью начинает пользоваться Assessment Center (Центр Оценки), предполагающий комплексную оценку по компетенциям. В основном применялся при оценке руководителей высшего звена с целью назначения на эти должности и для зачисления в кадровый резерв компаний.

В России традиционным способом оценки считается аттестация.

Современные методы оценки в России появились недавно, с приходом на российский рынок западных компаний. Число компаний, применяющих РМ, Ассессмент Центр, в том числе внутренний, «360 градусов» растет, но не столь быстрыми темпами, как хотелось бы. В основном препятствием является российский менталитет непреемственности западных технологий, недоверия к ним, а также тяга к стабильности и консервативности.

Когда мы обсуждаем вопросы компетенции и потенциала сотрудников, мы одновременно управляем двумя временными отрезками: настоящим и будущим. Компетенции оцениваем по факту – здесь и сейчас и  оценка компетенций относится  к настоящему времени. С потенциалом, как и с ожиданиями – иначе.

Умение распознавать потенциал сотрудника, в особенности потенциал, который проявит себя в долгосрочной перспективе, — это игра с высокими ставками. Вы не просто анализируете уровень эффективности специалистов, вы также решаете, как лучше инвестировать время и ресурсы, чтобы вырастить в будущем блестящих руководителей.

Для эффективной оценки и развития сотрудников, имеющих потенциал, используют 4-х ступенчатую систему:

1. Выявление кандидатов, обладающих факторами роста, которые определяют развитие потенциала в долгосрочной перспективе.
2. Оценка качеств кандидата на соответствие требованиям должности. Это касается как текущего, так и более высокого уровня должности, а также ролей в других функциональных подразделениях.
3. Раскрытие выявленного потенциала сотрудника при помощи постановки задач, которые ускоряют развитие тех, или иных компетенций.
4. Внедрение процессов, которые обеспечивают наиболее оптимальное и полное развитие и реализацию потенциала сотрудников при смене должностей.

Давайте определимся с ключевыми понятиями: компетенция и потенциал

Компетенция – это интегральное качество, которое сочетает в себе знания, навыки и мотивацию. Именно компетенция позволяет нам решать профессиональные задачи на той, или иной позиции в компании. Компетенции описываются через поведенческие проявления, что позволяет увидеть, пронаблюдать, обладает сотрудник необходимой компетенцией или нет. И в соответствии с результатом наблюдения поставить четкие задачи в области развития.

Потенциал — это набор характеристик сотрудника, которые прогнозируют его успешность в решении новых для него профессиональных задач в среднесрочной и долгосрочной перспективе. Это соотношение свойственных сотруднику качеств и требований должности в будущем с учетом возможностей личностного роста и препятствий к нему в долгосрочном периоде.

Каких сотрудников можно отнести к категории потенциальных?

В определение потенциальности входят 5 параметров:

1. Осознание себя. Человек адекватно оценивает свои сильные стороны и зоны роста, открыт к обратной связи, запрашивает её. Критику воспринимает конструктивно, замечания руководителя переводит в задачи.
2. Ориентация на результат. Сотрудник фокусирует себя на целях компании, бизнеса. Мыслит стратегически – планирует работу таким образом, чтобы шаг за шагом прийти к результату. Сотрудники, ориентированные на результат – это системные и структурированные люди, у них есть план и прописаны задачи. Руководители, ориентированные на результат ведут команду, мотивируют их, помогают достичь целей.
3. Готовность к изменениям. Эти люди любят эксперименты, а риск воспринимают как новые возможности. Сотрудники, которые умеют принимать правила компании, при этом предлагать оптимизацию и вносить новые идеи – являются огромным ресурсом. Предлагая новое, они готовы к сопротивлению и неприятию со стороны руководителей, коллег, подчиненных. При этом, потенциальные сотрудники воспринимают сопротивление не как конфликт, а как диалог. Они готовы аргументировать свою позицию, имеют доказательную базу, либо видение.
4. Социальная адаптивность. Навыки эмоционального интеллекта играют огромное значение в карьерном и профессиональном росте. Люди с высоким индексом социальной адаптивности обладают набором поведенческих паттернов, которые делают их «удобными» и комфортными в команде. Они умеют ловко координировать социальные потоки, договариваться. Они легко сходятся с любыми коллегами, адаптируются к разным условиям работы, к новым правилам игры. Социально адаптивные сотрудники умеют управлять конфликтами – не избегают их, не замалчивают сложности, не провоцируют открытые конфликты сами. Однако в сложных ситуациях ведут себя ассертивно, с уважением относятся к себе и коллегам.
5. Интеллектуальный потенциал. Сотрудники с высоким интеллектуальным потенциалом любознательны и любопытны. Они глубоко проникают в проблемы, доходят до самой сути. Умеют переводить со сложного языка на простой и понятный. Обладают навыком раскладывать комплексные проблемы на понятные задачи и решать их. Они находят общности и параллели, понимают причинно-следственные связи.

С чего начать оценку потенциала?

4 простых шага:

1. Наблюдение и анализ
2. Описание
3. Классификация
4. Оценка

Работа по оценке потенциала – это системная деятельность, специалист, который занимается оценкой должен обладать навыками анализа и уметь структурировать информацию.

Очень помогает в оценке потенциала сотрудников матрица (рис. 1):

Рисунок 1. Матрица потенциала сотрудников.

При оценке компетенций и потенциала сотрудников используются различные инструменты, в зависимости от задач и ресурсов компании.

Среди моих клиентов – это мелкий и средний бизнес, актуальными стали задачи оптимизации и обучения персонала.

Собственники бизнеса готовы инвестировать средства в развитие сотрудников, однако и срок возврата инвестиций немаловажен при реализации проекта.

Так, в одной из компаний, где основная сфера деятельности — торговля, собственник бизнеса принял решение расширить бизнес. Для этого ему нужно было понимать: кто из действующих сотрудников хочет и готов расти, насколько эти люди готовы фактически к росту?

Для того, чтобы получить полную картину по каждому сотруднику компании, я использовала несколько инструментов.

1. Провела индивидуальную оценку мотивации и вовлеченности персонала. Получила максимально полную картину по каждому сотруднику.
2. Провела в рамках фасилитации совещание руководителей. На этом совещании мы обсудили итоги, сформировали карты ценностей и мотивации сотрудников.
3. Под полученные карты ценностей и мотивации разработали стратегические и тактические задачи, сроком на 1 год.
4. По итогам я оформила протокол фасилитационной сессии, а собственник бизнеса донес информацию до сотрудников.

Сразу же, ознакомившись с  планом развития компании, обозначились инициативные сотрудники, которые выразили желание активно участвовать в реализации программы.

Таким образом, мы получили пул лояльных сотрудников с лидерским потенциалом.

И сформировать пул сотрудников с потенциалом – это полдела, для того, чтобы удовлетворить их потребности в развитии необходимо сформировать им цели и задачи, дать инструменты и полномочия.

А это уже управленческие задачи.

 A.L. Tatyanina

INSTRUMENTS OF ASSESSMENT AND DEVELOPMENT POTENTIAL EMPLOYEES

Abstract: The article addressed topical issues of professional development organization. The theoretical and practical methods of personnel evaluation techniques. Details disclosed the essence of the professional competencies and capacities. Given a system of effective assessment and development, designed to meet the competency and capacity of staff.Keywords: motivation assessment, capacity assessment, professional competence , involvement, development, learning agility.

---

На современном этапе развития бизнес — технологий ключевыми ресурсами любой организации на одном уровне с технологическими, техническими, финансовыми, информационными выступают человеческие ресурсы.

В течение своего развития организации переживают череду кризисов связанных с проблемами в одной или нескольких сферах ее деятельности, однако выход из кризиса, которая касается персонала, — является самым сложным, поскольку обычно наступление кризиса в данной сфере трудно диагностируется. С этой целью нужно проводить постоянный мониторинг состояния человеческих ресурсов в организации путем проведения комплексной оценки уровня эффективности персонала организации.

С ростом внимания к стратегическому развитию организации, в начале ХХ ст. в компаниях США появились первые формализованные системы оценки персонала, основанных на стратегических задачах организации:

— performance appraisal — оценка эффективности работы персонала;
— performance evaluation — оценка эффективности работы персонала путем оценки выполненной работы;
— performance assessment — оценка производительности деятельности организации.

Управление результативностью или управление по целям

В 1960 — 1970гг. на основе первых системных методик оценки персонала была разработана комплексная методика оценки персонала, и на сегодня считается универсальной Management by Objectives (MBO) (управление результативностью или управление по целям). Данная методика заключается в формировании списка ключевых задач, целей, критериев работы для каждого сотрудника в едином стандартизированном виде. Стандарт включает название, описание и весомость задачи, планирование фактических показателей его выполнения с указанием соответствующих единиц измерения в общем списке задач объекта управления. В данном случае важно, чтобы каждое задание было измеряемым. Рекомендуется цели и задачи определять по принципу SMART. После окончания утвержденного периода производится расчет уровня выполнения задач как для каждого сотрудника, так и для организации в целом.

Основной недостаток данной методики заключается в пренебрежении оценке затраченных ресурсов для выполнения задания или цели.

С развитием систем оценки персонала предприятия и повышением роли личных и профессиональных качеств работника в определении эффективности его работы в 80 -е гг. начинает совершенствоваться система Management by Objectives (MBO), на смену которой приходит Performance management — масштабная система оценки персонала предприятия, уже направлена не только на оценку результата, а и на учет средств, которыми был этот результат достигнут. То есть через личные и профессиональные качества работника. Основной недостаток данной методики заключается в высокой степени субъективности его проведения.

Методика «360 градусов»

В 1980-1990 -е гг появляется методика «360 градусов», которая позволяет повысить степень объективности, по сравнению с предыдущей системой.

Повышение объективности оценки этой методике происходит за счет того, что в опросе принимают участие коллеги, руководители, подчиненные и клиенты сотрудника. Сама процедура оценивания проходит в несколько этапов: определяются критерии оценки, составляются анкеты, проводится анкетирование, в конце анализируются результаты и разрабатывается план развития недостаточно развитых компетенций. Главное правильно выбрать критерии оценки, которые не могут быть одинаковыми для разных должностей. Существенный недостаток данной методики заключается, в сложности обработки информации.

Существенным ограничением применения данной методики является то, что ее применение возможно только в зрелых компаниях с постоянной организационной структурой, уже имеют действующие системы оценки персонала на предприятии.

Обязательным условием применения данной методики на предприятии является осведомленность сотрудников о работе друг друга и проведения по меньшей мере 0,5-1 ч в совместной работе ежедневно.

Одновременно с методикой «360 градусов» в странах Западной Европы в менеджменте начинается активное использование ассесмент — центров (Assessment Center), которые основаны на комплексной оценке персонала по компетенциям.

Эта методика включает:

— интервью с экспертом, психологические и профессиональные тесты;
— краткую презентацию участника перед экспертами и другими участниками;
— деловую игру;
— биографическое анкетирование, описание профессиональных достижений, индивидуальный анализ конкретных бизнес — ситуаций; экспертный надзор по результатам которого составляются рекомендации для каждого сотрудника.

В России традиционно применяется методика оценки персонала — аттестация. К сожалению она многими недооценена, поскольку по своей сути имеет много общего с методикой Performance management. Однако имеет ряд присущих только ей недостатков таких, как: лишняя формализованность и регламентированность. Оценка такой методике сотрудников, должности которых обязывают проходить аттестацию, отсутствие единого стандарта для должностей, что сужает круг применения к бюджетным организациям.