Пандемия COVID-19 стала самой большой угрозой для бизнеса за 100 с лишним лет. Сейчас многие компании вынуждены переосмыслить цели, стратегию, бизнес-модель, структуру, систему управления людьми. Но большинство попыток трансформации окажутся неудачными. Организации не достигнут цели не потому, что в их стратегиях есть изъяны, а потому, что они не могут воплощать свои стратегии в жизнь.
Мой опыт участия в корпоративных трансформациях и их изучения показывает, что такие неудачи обусловлены шестью взаимосвязанными причинами – скрытыми барьерами. Руководители компаний часто не знают – и иногда не хотят знать – о скрытых препятствиях для трансформации. Люди не говорят о них, так как боятся, что это повредит их карьере или даже приведет к увольнению (вспомните Boeing, Wells Fargo, Volkswagen и многие другие компании). Это, в свою очередь, мешает высшему руководству предприятий узнать о проблемах и устранить их.
Чтобы пережить пандемию, лидерам нужно увидеть истинное положение дел в их конкурентной нише и понять, какие скрытые барьеры делают их организации неэффективными. Рассмотрим эти шесть барьеров.
Неясные цели и конфликтующие приоритеты
Часто проблемы вызывает не сама стратегия, а процесс ее выработки или отсутствие такого процесса. В этих случаях стратегия часто разрабатывается высшим руководителем при участии директора по стратегии или маркетингу и только потом выносится на обсуждение с остальными менеджерами высшего звена. Если вся управленческая команда не вовлечена в разработку стратегии, то ясное понимание целей и вовлеченность обеспечить невозможно.
На пути вашей организации возник этот барьер, если вы замечаете хотя бы один из следующих признаков:
отсутствие четких и ясно сформулированных целей (стратегии и ценностей), которые определяли бы поведение организации;
противоречащие друг другу цели, конфликты из-за ресурсов, невыполнение стратегии в связи с тем, что функциональные и коммерческие подразделения действуют в соответствии с собственными приоритетами;
люди ощущают перегрузку, потому что все задачи преподносятся как первостепенные.
Неэффективное высшее звено
О неэффективной работе высшего руководства сообщали менеджеры среднего звена и рядовые сотрудники почти всех организаций, которые мы изучали. Чаще всего эта неэффективность обусловлена тем, что в руководстве нет единства относительно стратегии и ценностей организации. В результате на всех уровнях корпоративной структуры снижается уровень доверия, ослабевает лояльность к стратегическим решениям и формируются разные и даже иногда противоречащие друг другу представления о том, в чем вообще заключается стратегия компании. Во всех этих случаях не была решена основополагающая задача: не были созданы условия, для того чтобы каждый менеджер высшего звена своевременно, искренне и конструктивно высказался по всем необходимым вопросам.
На пути вашей организации возник этот барьер, если вы замечаете в поведении ваших менеджеров высшего звена хотя бы один из этих признаков:
на совещаниях больше всего времени занимает обмен информацией и обсуждение оперативных рабочих вопросов (про такие совещания еще говорят «смерть от PowerPoint»). Сложные стратегические и организационные проблемы не затрагиваются и не решаются;
на совещаниях не происходит конструктивных конфликтов, по-настоящему решения принимаются за стенами переговорных;
менеджеры высшего звена расходятся во мнениях относительно стратегии и приоритетов компании.
Неэффективные стили управления
Есть два неэффективных стиля управления: иерархический подход, препятствующий достаточно глубокой вовлеченности членов управленческой команды, и попустительский, антиконфронтационный стиль. Мы обнаружили, что обусловлены оба указанных подхода личной нетерпимостью руководителя к конфликтам или отсутствием четкого процесса конструктивных споров и их ведения до выработки решения (другими словами, процесса принятия решений). В результате руководитель не узнает мнения менеджеров высшего звена и сотрудников, находящихся на более низких уровнях корпоративной иерархии, о том, что не работает и почему.
На пути вашей организации возник этот барьер, если вы замечаете хотя бы один из перечисленных признаков:
руководитель не ориентируется в практических вопросах и не сотрудничает ни с кем, кроме своих непосредственных подчиненных;
руководитель не появляется перед коллективом, он относительно мало времени уделяет освещению общей стратегии компании или направления, в котором она движется, и редко привлекает подчиненных к конструктивному обсуждению разногласий для поиска компромисса между различными точками зрения;
руководитель не встречается с проблемами или людьми лицом к лицу, чтобы разрешить даже самые серьезные конфликты.
Плохая координация
Координировать деятельность самостоятельных подразделений – функциональных, коммерческих, территориальных – на корпоративном уровне, необходимом для эффективного исполнения стратегии, всегда сложно. Неэффективные управленческие команды, в которых каждый защищает свои вотчины, не могут договориться о том, как реорганизовать и трансформировать культуру компании, чтобы преодолеть естественным образом возникающие препятствия, мешающие координации и сотрудничеству. Когда есть противоречия, это означает, что межфункциональная структура для интеграции значимых направлений работы отсутствует или нарушена. Отсутствие честного, коллективного, публичного обсуждения этих искажений не дает организации осознать и устранить их.
На пути вашей организации возник этот барьер, если вы замечаете хотя бы один из признаков, приведенных ниже:
проекты с участием нескольких функциональных, коммерческих или территориальных подразделений вызывают большие сложности – часто вопреки хорошим личным отношениям;
работа в горизонтальных межфункциональных командах понимается как второстепенная в сравнении с достижением внутренних целей подразделения (функционального, коммерческого или территориального);
не ясно, какие у каждого подразделения (функционального, коммерческого или территориального) роли, обязанности и полномочия в принятии решений.
Отсутствие адекватного обучения и развития руководящих сотрудников
Исследования показывают, что развитие руководителей происходит не через тренинги, а через выполнение сложных новых задач. Для этого их начальству необходимо ради общего блага отпускать своих перспективных сотрудников в другие подразделения, чтобы те развивались. Если этого не происходит регулярно и естественным образом, причина в трех скрытых барьерах, которые мы уже обсуждали: неэффективное высшее звено (№ 2) в раздробленной, состоящей из вотчин (№ 4) организации не способно понять главные объединяющие ее ценности, определить, что требуется от менеджмента (№ 1), и создать систему управления развитием сотрудников через привлечение их к задачам смежных и межфункциональных направлений для повышения общего уровня управленческого ресурса.
На пути вашей организации возник этот барьер, если вы замечаете хотя бы один из следующих признаков:
если нужно сделать что-то важное, всегда предлагаются одни и те же кандидатуры;
практически нет возможностей для развития менеджеров высшего и среднего звена;
менеджеры высшего звена не проводят регулярную аттестацию руководящих сотрудников и не предлагают карьерные решения, способствующие развитию общего управленческого ресурса.
Неэффективная вертикальная коммуникация
Отсутствие адекватной системы вертикальных коммуникаций превращает общение руководства с подчиненными в игру «испорченный телефон». Необходимые сведения о стратегии организации и ее ценностях не доходят от высшего звена до нижних уровней иерархии, а информация о том, что мешает их реализации, не доходит от нижних уровней иерархии до высшего звена. Вместо продуктивных переговоров получается недоразумение.
На пути вашей организации возник этот барьер, если вы замечаете хотя бы один из перечисленных признаков:
в компании мало каналов для восходящей коммуникации, позволяющих менеджерам среднего звена и рядовым сотрудникам открыто и публично общаться с высшим руководством в безопасной обстановке;
открытое, публичное обсуждение сложных проблем не вписывается в организационную культуру;
высшее руководство редко спрашивает сотрудников, находящихся на более низких уровнях корпоративной иерархии, о проблемах, препятствующих эффективности компании, и способах решения этих проблем или не делает этого никогда.
Неспособность устранить пять первых скрытых барьеров и создать условия для честных переговоров о них между высшим руководством и более низкими уровнями корпоративной иерархии делает невозможной их трансформацию в преимущества, нужные вашей организации, чтобы пережить кризис, вызванный COVID-19.
Начните с оценки. Если вы узнали вашу организацию в описании всех или большинства скрытых барьеров, она, возможно, испытывает трудности с какой-то важной трансформацией. Если для нее справедлива большая часть признаков, перечисленных для какого-то из скрытых барьеров, именно этот конкретный барьер особенно сильно препятствует эффективности и маневренности вашей организации.
Об авторе: Майкл Бир – почетный профессор делового администрирования в Гарвардской школе бизнеса
Статья впервые опубликована в «Harvard Business Review Россия». Оригинал статьи здесь
Людмила Юрьевна Ананьева
Эксперт по предмету «Маркетинг»
преподавательский стаж — 10 лет
Задать вопрос автору статьи
Сущность типичных стратегических проблем в организации
Определение 1
Проблема – это противоречие между желаемым и фактическим состоянием объекта, сущность которого сводится к трудностям или неопределенности его функционирования в конкретных условиях.
Определенные проблемы, так или иначе, сопровождают деятельность любой организации; полностью избавиться от них невозможно. Все они имеют разный вес и характер. Непосредственно под стратегическими проблемами организации понимается несоответствии ее состояния поставленным стратегическим целям, т.е. принятой в компании стратегии.
Некоторые соотносят стратегические проблемы организации с ее слабыми сторонами, однако это в корне неверно. Эти два понятие не идентичны друг другу. В отличие от слабых сторон стратегические проблемы организации наблюдаются тогда, когда стратегические цели компании не соответствуют ее текущему состоянию. Слабые же стороны организации определяются в результате сравнения компании с ее рыночными конкурентами, проводимого по основным сферам деятельности и продуктам.
Сделаем домашку
с вашим ребенком за 380 ₽
Уделите время себе, а мы сделаем всю домашку с вашим ребенком в режиме online
От оперативных проблем стратегические проблемы отличаются тем, что далеко не всегда привлекают внимание высшего руководства организации. Кроме того, если специально их не выявлять, то на фоне решения оперативных вопросов стратегические проблемы и вовсе могут остаться незамеченными. С точки зрения долгосрочного развития организации это опасно. Кроме того, современные реалии призывают бизнес к адекватной и оперативной реакции, прежде всего, на стратегические, а не на оперативные проблемы.
Стратегические проблемы носят глобальный характер и нарушают устойчивость функционирования организации. Их влияние распространяется на долгосрочную перспективу. Если их не решить сегодня, то завтра они могут нанести весьма существенный урон деятельности организации. Некоторые примеры стратегических проблем организации представлены на рисунке 1.
Рисунок 1. Типичные стратегические проблемы организации. Автор24 — интернет-биржа студенческих работ
«Определение стратегических проблем в организации и разработка путей их решения» 👇
Замечание 1
К числу наиболее значимых стратегических проблем организации относятся проблемы выбора сферы деятельности и поиска новых направлений ее развития.
В целом справедливо говорить о том, что обнаружение стратегических проблем организации – задача не из легких. Ее решение требует времени и внимания со стороны руководства. В противном случае усилия сотрудников компании могут быть направлены на повышение эффективности оперативных операций как раз в то время, когда адекватная реакция на стратегические проблемы может привести к радикальному улучшению всей деятельности организации.
Основы определения и оценки стратегических проблем в организации
Выявление и разрешение стратегических проблем в организации имеет крайне важное значение, особенно для ее устойчивого развития в долгосрочной перспективе. Для того, чтобы определить стратегические проблемы, стоящие перед организацией, необходимо:
- провести правильную и достоверную оценку исходного состояния компании;
- своевременно выбирать стратегические целевые приоритеты и сравнивать их между собой.
В основе определения стратегических проблем в организации лежат, в первую очередь, оценка внутреннего потенциала компании и анализ возможностей ее развития. На помощь маркетологу здесь приходят инструменты стратегического анализа, прежде всего, такие как SWOT- и PEST- анализ. Проводится общий внутренний стратегический анализ, основной целью которого выступает выявление круга возможностей, которыми располагает организация для осуществления своей деятельности, и препятствий к этому.
В общей сложности выделяют три основных подхода к анализу:
- выявление сильных и слабых сторон в деятельности организации и построение на их основе стратегии по принципу их сбалансированности;
- выявление проблем и построение стратегии на принципе их разрешения;
- оценка возможностей ресурсного потенциала организации по всем видам ресурсов.
Так или иначе, проведение внутреннего стратегического анализа организации позволяет выявить основные характеристики таких факторов, как ресурсный потенциал фирмы, система управления, номенклатура выпускаемой продукции, издержки, источники финансовых средств.
В целях выявления стратегических проблем организации оцениваются различные аспекты ее деятельности. В производственной сфере особое внимание уделяется наличию необходимого оборудования, достаточному уровню технической оснащенности, наличию необходимых материальных ресурсов и степени гибкости производственного потенциала. В сфере маркетинга оценивается сама его организация, масштабы и опыт маркетинговой деятельности фирмы, а также способность прогнозировать рыночную ситуацию и управлять спросом. В финансовой сфере приоритете отдается анализу наличия необходимых финансовых и инвестиционных ресурсов, а также оценке предельно возможного размера привлечения заемного финансирования. В аспекте конкурентной борьбы внимание концентрируется на характере взаимоотношений организации с поставщиками, уровне издержек и возможности достижения преимущества по ним.
Решение стратегических проблем в организации
На основе проведения выше описанного стратегического анализа выявляются определенные несоответствия между внутренним потенциалом организации и требованиями стратегии. Подобного рода несоответствия как раз-таки и представляют собой стратегические проблемы. До тех пор, пока они не будут устранены, стратегия не может быть успешно реализована.
Для устранения и решения стратегических проблем организации следует предпринять меры, направленные на изменение определенных параметров внутреннего потенциала организации, вызывающих проблему. Так, например, при наличии стратегической проблемы «нехватка средств для реализации стратегии» следует принять решение о продаже какой-либо части активов компании и их переводе в финансовые ресурсы.
Замечание 2
В большинстве случаев решение стратегических проблем организации носит индивидуальный характер и определяется целями и возможностями самой компании.
Находи статьи и создавай свой список литературы по ГОСТу
Поиск по теме
Около 87% компаний совершают ошибки в ходе реализации своей стратегии, поэтому лишь малая доля компаний может с уверенностью сказать, что стратегия действительно работает и приносит желаемые результаты.
Основные причины неудач при внедрении стратегии:
- постоянные изменения и повышение уровня сложности окружающей среды;
- отсутствие в компании стимулирования сотрудников на реализацию стратегии;
- персонал не понимает саму стратегию и связь своих конкретных действий в компании со стратегией.
Примерно 60% компаний в своих проектах и действиях не следуют намеченной стратегии. Можно сказать, что деятельность сотрудников в таких компаниях заведомо не может приводить к реализации стратегии.
Поэтому важно перейти от стратегии на бумаге к понятным практическим инструментам:
- с использованием легких и понятных в использовании IT инструментов
- на базе гибких моделей и решений
- основанным на долгосрочном видении собственника будущего компании
- с краткосрочными действиями и задачами
1. СТРАТЕГИЯ НЕ ОСОЗНАЕТСЯ ЕЕ НОСИТЕЛЕМ
Чаще всего проблема встречается в малом и микро-бизнесе.
Действия руководителя являются образцом, а сам руководитель осуществляет руководство компанией и принимает решения лишь на основе интуиции и собственного видения конкретной ситуации. В таком случае стратегия не формализована и сотрудники (как и сам руководитель) не в состоянии объяснить основное содержание стратегии.
2. СТРАТЕГИЯ СОДЕРЖИТ ПРОТИВОРЕЧИЯ
Очень часто предприниматель пытается поставить в стратегии очень много целей и задач и тем самым догнать всех зайцев сразу. Максимализм в этом случае не приводит ни к чему хорошему, потому что на практике это невозможно. Смысл стратегии заключается в концентрации усилий и ресурсов на ключевых направлениях бизнеса. К тому же задачи иногда не дополняют друг друга, а зачастую противоречат сами себе.
3. СТРАТЕГИЯ НЕ СИНХРОНИЗИРОВАНА МЕЖДУ НОСИТЕЛЯМИ
Любая компания — сложная структура с определенным количеством линейных сотрудников, руководителей и даже собственников. Поэтому прежде, чем приступать к реализации стратегии, следует определиться с видением стратегии всех ключевых сотрудников и прийти к общему знаменателю. Тем более, каждый представляет свое направление в бизнесе и хочет, чтобы при реализации стратегии ему жилось хорошо. У каждого представителя компании свое видение стратегии, ее основных целей и перспектив компании.
4. СТРАТЕГИЯ НЕ ФОРМАЛИЗОВАНА, НЕ ЗАФИКСИРОВАНА НА БУМАГЕ
Любой договор или соглашение в процессе ведения бизнеса всегда фиксируются документально. Но внутренних договоренностей внутри бизнеса это чаще всего не касается, поэтому стратегия оказывается сформированной лишь в головах, а не на бумаге. В таком случае и реализовывать получается нечего. Культура формализации внутренних решений и договоренностей в бизнесе еще не сформирована. Поэтому самое время начинать это делать.
5. СТРАТЕГИЯ АБСТРАКТНАЯ, ОТОРВАННАЯ ОТ РЕАЛЬНОСТИ
Всем знакомые и до боли заезженные фразы не редко лежат в основе стратегии компании. Каждый слышал такие цели: “высокая эффективность”, “лидерство на рынке” и т.д. И каждый по своему трактует каждую подобную цель. Поэтому общих формулировок нужно избегать. В стратегии должны быть прописаны конкретные действия каждого сотрудника для реализации общих целей. Каждый должен однозначно понимать, каких результатов от него ждет компания.
6. СТРАТЕГИЯ НЕИЗВЕСТНА СОТРУДНИКАМ
Стратегия существует, она формализована, в ней отсутствуют общие формулировки и цели. Все, кто был причастен к ее созданию, рады, воодушевлены ее реализацией. И на этом пожалуй все. И спросив сотрудников о стратегии, они ответят, что знают о ее существовании, но содержание ее остается для них загадкой.
Поэтому возникают следующие проблемы.Очень важно после создания качественного содержания стратегии, довести до ключевых сотрудников основные тезисы и роль каждого в ее реализации. И ошибочно думать, что презентовав стратегию для всех, всем сразу станет понятно, что делать.
7. СТРАТЕГИЯ НЕПОНЯТНА СОТРУДНИКАМ
В этом случае важно правильно преподнести стратегию сотруднику, чтобы он ее прочитал, понял, осознал. Ключевую роль здесь играет структурирование документа. Нет необходимости обязывать каждого учить всю стратегию наизусть. Достаточно, чтобы каждый изучил и понял общие цели и свои задачи. Большое количество информации только оттолкнет сотрудников от стратегии.
8. СОТРУДНИКИ НЕ РАЗДЕЛЯЮТ СТРАТЕГИЮ
Любая инициатива руководства всегда воспринимается исполнителями негативно. И не важно, хорошо от этого или плохо станет потом жить.
Чтобы ваша команда приняла и поверила в необходимость предлагаемых перемен и решений, нужно непосредственное участие коллектива в создании самой стратегии. И в этом случае, как раз важным может оказаться только участие. Ведь сложно не принять то, что создали вы сами, пусть и при минимальном участии.
9. СТРАТЕГИЮ ПРИДУМАЛИ И ЗАБЫЛИ
Разработка стратегии как самоцель не принесет никаких результатов. На следующий же день после обсуждения и доведения основных тезисов стратегии. она успешно забудется и затеряется в папке с документами. Для успешной реализации намеченных планов очень важно разработать систему мониторинга и контроля за ходом реализации стратегии. Планы могут остаться планами, а каждый так и продолжит заниматься своими текущими делами. Регулярно актуализируйте планы и задачи, контролируйте исполнение, напоминайте об общей цели, к которой идет компания и о личных целях сотрудников. Вся текущая деятельность компания должна вести только к реализации намеченной стратегии.
10. ФОРМАЛЬНАЯ СТРАТЕГИЯ
Стратегия развития компании задокументирована, согласована со всеми ключевыми участниками, доведена до коллектива предприятия, выполнение задач контролируется. Но стратегия живет своей жизнью, а предприятие своей. Как правило такая ситуация возникает в том случае, если кто-то просто решил, что стратегия должна быть. И здесь решающим является не содержание, а просто ее наличие.
И советовать здесь что-то бессильно. Если у компании хватает резерва эффективности, чтобы не заморачиваться со стратегией и делать ее формальной, значит она может себе это позволить. Тем более инициатива идет от руководства, поэтому изменения возможны только, когда руководство осознает наличие проблемы.В результате стратегия создана под текущие задачи компании, выполняются все требования и планы, но никакой ценности в этом нет.
Источник: материалы сайта logist.by
Проблемы стратегического управления = стратегические проблемы организации
Проблемы стратегического управления – ранний индикатор ухудшения конкурентоспособности и возможного последующего краха компании. Такие проблемы не возникают сами собой, а проистекают из существующих в компании практик управления.
Стратегические проблемы организации зарождаются в глубине системы управления и часто скрыты от глаз даже внимательного внутреннего наблюдателя. С помощью специальных подходов можно заранее выявить некоторые такие проблемы и своевременно предпринять соответствующие превентивные меры.
Ярким отражением проблем стратегического управления является стратегия развития. Несмотря на то, что только время может показать, насколько хороша или плоха стратегия компании, есть однозначные признаки, наличие которых позволяет заранее оценить вероятность её реализации.
На рисунке выше представлены типичные проблемы стратегического управления, которые часто идентифицируются нами при анализе стратегической документации. Такой анализ мы проводим в рамках аудита системы стратегического управления по тарифам L и XL. Вы можете быстро и бесплатно проверить систему управления вашей компании с помощью специального теста (см. ниже).
Проблема стратегического управления №1. Недостаточная аналитическая проработка
Одной из главных проблем является неполный стратегический анализ внешней и внутренней среды. Например, если разработчик стратегии исходит из стратегического допущения, что тенденция развития отрасли линейная, то это сильный повод насторожиться.
В современном мире нельзя считать, что тенденция продолжится. Наоборот, многолетний существующий тренд является поводом задуматься о возможности его слома, чтобы предпринять превентивные меры. Хорошая стратегия должна основываться на принципах системной динамики и учитывать цикличность развития экономики и общества.
Также стоит насторожиться, если в стратегии отсутствует анализ имеющихся у компании ресурсов в широком понимании. Речь идёт не только об обычных материальных и денежных ресурсах, которые стратегические и финансовые департаменты отлично рассчитывают с помощью таблиц.
Речь идёт о стратегическом анализе нематериальных ресурсов, о которых мы говорили ранее. Под ресурсами в широком понимании имеются в виду не только компетенции персонала, но и отношенческий, организационный и интеллектуальный капиталы. Подробнее об этом вы можете почитать в книге Managing Intellectual Capital in Practice.
Если в стратегии отсутствует анализ возможности использования этих ресурсов для захвата новых или предполагаемых рыночных возможностей, то это, конечно, не затрагивает текущую бизнес-модель, но является той проблемой стратегического управления, которая создаёт стратегические проблемы организации в будущем.
Перечисленные выше особенности вашей стратегии могут косвенно означать, что менеджмент компании начинает «вязнуть» в текущей бизнес-модели, и не рассматривает в полной мере изменения своей отрасли и смежных рынков. На диаграмме выше показаны фрагменты инструментов стратегического анализа, который помогает решать данные проблемы стратегического управления.
Но необходимо понимать, что даже передовые методы стратегического анализа в методологии Strategium Space — далеко не панацея. Важно и то, какую информацию вы подаёте на вход этих методов и какие стратегические допущения используете при анализе.
Чтобы проиллюстрировать эту проблему, я приведу пример методики проведения PESTLE-анализа.
Обратите внимание, если вы не сделаете качественный PESTEL-анализ, то на вход в SWOT-анализ попадут неполные данные: такие мелочи и создают стратегические проблемы организации.
Экспресс-тест качества системы управления компании
Рекомендуем сначала быстро оценить качество управления в вашей компании. Это поможет учесть ваши особенности и получить максимум практической пользы от чтения.
Значение Strategium Space Score (SSS) рассчитывается на основе 20 критериев и характеризует качество системы стратегического управления вашей компании.
Чтобы получить значение SSS:
1. Ответьте на вопросы теста*.
2. Ознакомьтесь с краткой расшифровкой результатов.
3. Для подробной расшифровки оставьте email.
*Мы не храним результаты оценки (тест анонимный).
Пояснения к результатам теста на email!
*
Пояснения в Telegram
Проблема стратегического управления №2. Подмена стратегии целями
Другой распространенной проблемой является то, что компания в своих стратегических начинаниях ограничивается лишь формулированием новых целей или видением желаемого будущего. Мы часто слышим практически ультимативные заявления о том, что именно компания будет представлять собой в будущем.
Такой подход к стратегическому развитию больше похож на выдачу желаемого за действительное. В результате получится вовсе не стратегия, а красиво оформленный список благих намерений менеджмента и акционеров. Это инфантильное заявление, похожее на детскую отговорку «хочу стать космонавтом».
Стратегия развития должна содержать четкий и предусматривающий все необходимые ресурсы план достижения намеченного будущего состояния. Да, действительно, это желаемое состояние описывается видением компании и уточняется картой стратегических целей, пример которой показан выше.
Да, такая визуализация очень полезна и соответствует правильному определению стратегии развития организации. Но такое описание далеко не полный стратегический план, а лишь один из его необходимых разделов.
Чтобы не пропустить важнейшие этапы разработки стратегии необходимо использовать научно обоснованные методологии. Например, шаг за шагом выполняя инструкции и используя шаблоны в рамках нашего практикума по разработке стратегии развития. С помощью этого детального и пошагового руководства по разработке стратегии развития вы или ваша команда не пропустите важных этапов и обеспечите высокое качество стратегического плана.
Проблема стратегического управления №3. Узкие и неоднозначные по методам достижения цели
Одной из проблем стратегического управления также является неоднозначность целей или выражение их только в финансовых показателях (доход или прибыль). Если не уточнять другие ключевые параметры будущего состояния компании, то реализация такой стратегии может быть лишь случайностью.
Такое утверждение имеет под собой научные обоснования. Одним из них является принцип ограниченной интенциональности стратегической теории фирмы. Из этого принципа следует несколько выводов, часть из которых напрямую предъявляет требования к стратегии, как к детальному описанию будущего состояния с помощью различных целевых параметров.
Финансовые параметры лишь отражают физическую реальность в одном из измерений, но далеко не описывают её. Нефинансовые параметры будущего состояния компании гораздо более важны.
Дело в том, что при отсутствии подобных уточнений и ограничений менеджмент компании стремится найти наименее затратные для себя способы достижения целей. Обычно это происходит за счет использования методов, подрывающих долгосрочное развитие компании.
Эта проблема стратегического управления становится особенно опасной, если доход менеджеров в значительной степени зависит от достижения этих узких и, в то же время, многовариантных по способам достижения стратегических, как правило, финансовых целей.
Особенно опасными в этом смысле являются системы ключевых показателей эффективности, которые формально правильны, но могут вызвать дисбалансы развития и снизить отзывчивость компании на изменения внешней среды. Эту тему мы разберём в отдельном уроке.
Представим, что созданный стратегический план развития компании чёток, прозрачен и обеспечен необходимыми ресурсами. Однако, часто бывает, что стратегия развития описывает план деятельности только компании в целом. Это обстоятельство тоже входит в проблемы стратегического управления.
Любая организация является сложной многоуровневой социально-экономической системой. Поэтому отсутствие каскадирования стратегического плана на нижние уровни управления значительно подрывает доверие к нему со стороны исполнителей.
Исключение из стратегического процесса нижних уровней управления угрожает не только намеченной стратегии развития, но и будущему компании.
Дело в том, что стратегия сама по себе имеет ценность только тогда, когда она транслируется в конкретные действия по её реализации на всех уровнях организации. Именно на данном этапе стратегия должна превращаться из сложных, порой, научных текстов и мало понятных исполнителям схем, графиков и аналитических абстракций в чёткие проектные, функциональные, производственные и личные задания, основанные на стратегических намерениях предприятия.
Процесс каскадирования и синхронизации стратегии мы уже рассматривали в одном из предыдущих уроков. Повторим типовую схему.
Процесс каскадирования (операционализации) стратегий для крупной корпорации
Особенности этого процесса мы разбираем в нашем практикуме по разработке стратегии компаний. Речь идет об уроке №17 под названием Спринт 11. Каскадирование и синхронизация стратегий. Этот урок содержит необходимые шаблоны, примеры и инструкции для того, чтобы провести серию стратегических сессий по каскадированию и синхронизации стратегии компании.
Практикум входит в программу по разработке стратегии компаний и является одной из её опций.
Как решать проблемы стратегического управления и предотвращать стратегические проблемы организации
Основным условием решения проблем стратегического управления является наличие процессов разработки и реализации долгосрочных планов внутри организации. Не в холдинге, не в управляющей компании и не в министерстве или Госплане, а внутри конкретного предприятия. Наличие стратегического плана является необходимым, но недостаточным условием, чтобы предотвратить стратегические проблемы организации.
Долгосрочную конкурентоспособность определяют несколько важнейших областей, и качество содержания стратегии развития не единственная из них. Значительную роль играют:
- оперативные информационные взаимодействия внутри компании по стратегическим вопросам,
- развитые и устойчивые процессы стратегического анализа и планирования,
- а также процессы реализации стратегии в части её каскадирования и мониторинга.
Применение нашего продвинутого метода разработки стратегии развития для одного стратегического цикла недостаточно для решения долгосрочных стратегических проблем. Такой метод должен быть встроен в управленческие процессы организации и использоваться регулярно.
Обеспечение качества этих процессов обеспечивает и качество результатов этих процессов, а именно, грамотное и логическое содержание самой стратегии, а также настройку необходимых ресурсов и систем организации на достижение поставленных целей.
Основную роль в процессе настройки выполняет процессно-ориентированное управление, интегрирующее стратегический и операционный контуры компании. Внедрить систему регулярного стратегического менеджмента – единственный метод системно решать стратегические проблемы организации. Наш практикум по внедрению такой системы помогает сделать это.
Практикум по внедрению
До встречи на следующем уроке.
©Дмитрий Рыцев – автор является основателем проекта Strategium.Space и специализируется на стратегическом управлении в своей научной и деловой деятельности.
Если этот урок вам понравился, то не забудьте поделиться с коллегами.
Еще
один необходимый вопрос — стратегически
проблемы (т.е. проблемы, имеющие
стратегические последствия).
Например,
недоверие покупателей к компании Ford
и, в частности, к ее внедорожникам
Explorer, вызванные частыми
разрывами шин Firestone,
потребовало разработки программы
исправления ситуации и надлежащего
управления задействованными в конфликте
торговыми марками.
Нельзя
путать стратегические проблемы со
слабыми сторонами или недостатками
бизнеса, т.е. отсутствием определенных
активов (например, благоприятного
расположения) или компетенций (навык
вывода на рынок новых товаров). Слабости
и недостатки посредством корректировки
стратегии должны постепенно устраняться.
Стратегические проблемы, напротив,
требуют агрессивного решения, даже если
его выполнение потребует значительных
средств и усилий.
Swot-анализ
SWOT-анализ
– метод разработки стратегических
альтернатив, основанный на рассмотрении
взаимного влияния друг на друга наиболее
значимых сильных и слабых сторон
организации, угроз и возможностей
внешней среды. Название метода
SWOT-сформировано по первым
буквам английских слов:
|
S |
— |
Strengths |
Сильные |
|
W |
— |
Weaknesses |
Слабые |
|
O |
— |
Opportunities |
Благоприятные |
|
T |
— |
Threats |
Неблагоприятные |
Метод
позволяет обобщить результаты анализа
общего и ближайшего внешнего окружения,
а также внутренней среды организации,
выявить наиболее существенные угрозы
и возможности, сильные и слабые стороны,
оценить их взаимное влияние, разработать
стратегическую реакцию.
Основная
идея метода заключается в том, что любые
угрозы внешней среды могут быть
нивелированы сильными сторонами
организации, либо подкреплены слабыми
сторонами. Аналогичным образом
возможности, предоставляемые внешней
средой могут быть упущены из-за слабых
сторон предприятия, либо усилены
благодаря наличию определенных сильных
сторон. Поэтому в процессе SWOT-анализа
проводится попарное сравнение тенденций
внешней и внутренней среды с целью
выявления синергетического эффекта от
их взаимодействия.
Анализ
проводится в следующей последовательности:
1.
Построение основной матрицы SWOT-анализа,
обобщение значимых сильных и слабых
сторон организации, угроз и возможностей
внешней среды.
2.
Построение вспомогательной матрицы
SWOT-анализа – выбор согласующихся и
конфликтующих пар.
3.
Проведение анализа согласующихся пар.
Разработка стратегических альтернатив.
4.
Выбор вероятной стратегической реакции
предприятия на изменения.
Построение основной матрицы swot-анализа.
В
матрицу заносятся наиболее значимые
сильные и слабые стороны предприятия,
угрозы и возможности внешней среды,
выявленные в процессе детального
анализа. Их следует ранжировать по
убыванию значимости для организации.
Вспомогательная
матрица SWOT-анализа
|
S |
Сильные |
W |
Слабые |
|
S1 |
W1 |
||
|
… |
… |
||
|
Sn |
Wn |
||
|
O |
Благоприятные |
T |
Неблагоприятные |
|
O1 |
T1 |
||
|
… |
… |
||
|
On |
Tn |
На
этапе построения вспомогательной
матрицы SWOT-анализа проводится выбор
согласующихся и конфликтующих пар.
Проводится попарное сопоставление
каждой сильной стороны с каждой слабой
стороной, угрозой и возможностью
(например, S1 сопоставляется
со всеми Т, О и W). В процессе
сопоставления выделяется два типа пар:
-
Согласующиеся
(рабочие) пары – пары факторов, влияющих
друг на друга, синергетическое
взаимодействие между которыми возможно
(например, O1: появление
новых сегментов потребительского рынка
и S1: наличие научного
задела по разработкам продукции для
удовлетворения потребностей нового
сегмента вступают во взаимодействие,
так как сильная сторона позволяет
воспользоваться предоставляемой
возможностью внешней среды). -
Конфликтующие
(несогласованные) пары – пары факторов,
взаимодействие которых невозможно или
бессмысленно, не оказывающих влияние
друг на друга.
Основная
матрица SWOT-анализа
|
Сильные |
Слабые |
|
|
Неблагоприятные |
T:S |
T:W |
|
Благоприятные |
O:S |
O:W |
Во
вспомогательной матрице определяется
тип пары. Согласующиеся пары заносятся
в матрицу, конфликтующие пары в неё не
заносятся, либо (для удобства анализирующего)
вычеркиваются.
Выбранные
согласующиеся пары являются основой
для дальнейшего анализа и разработки
стратегических альтернатив. Конфликтующие
пары из рассмотрения исключаются и на
следующих этапах SWOT-анализа игнорируются.
На
следующем этапе проводится анализ
согласующихся пар, разрабатываются
стратегические альтернативы. Все
выделенные согласующиеся пары переносятся
в табл.
|
Пара |
Описание |
Значимость |
Описание |
Код |
Частота |
||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|||||
В
некоторых случаях выполняется комплексный
SWOT-анализ, нарушающий правила попарного
сравнения. Комплексный SWOT-анализ
учитывает все угрозы и возможности
внешней среды, сильные и слабые стороны
предприятия в совокупности и позволяет
провести экспресс-разработку стратегии
предприятия.
Основная
матрица комплексного SWOT-анализа:
|
Внешняя |
|||
|
Благоприятные список |
Неблагоприятные |
||
|
Внутренняя |
Сильные список |
Что |
Что |
|
Слабые |
Что |
Что |
1
В западной литературе анализ называется
«анализ управления операциями».
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
2.5. Стратегические проблемы развития производства и структура промышленности
2.5.1. Понятие стратегических проблем и особенности их выявления
Под стратегическими проблемами следует понимать несоответствие текущего состояния управляемого объекта поставленным стратегическим целям. Следовательно, для определения стратегических проблем необходима правильная и достоверная оценка исходного состояния объекта (организации), своевременный выбор стратегических целевых приоритетов и сравнение их между ними. Стратегические проблемы отличаются от слабых сторон предприятия (так как слабые стороны определяются путем сравнения предприятия с конкурентами по основным сферам деятельности и продуктам; стратегические же проблемы возникают, как было указано, когда наблюдается несоответствие стратегических целей текущему состоянию).
К стратегическим проблемам относятся: отсутствие роста, снижение рентабельности, уменьшение доли рынка, отсутствие равновесия между хозяйственными подразделениями в диверсифицированной компании, недостаточность инноваций и другие. Главными стратегическими проблемами являются проблемы избрания сферы деятельности предприятия и поиска новых направлений ее развития.
В отличие от оперативных стратегические проблемы далеко не всегда привлекают внимание высших руководителей. Более того, если их специально не выявлять, стратегические проблемы могут остаться незамеченными на фоне оперативных вопросов. Предприятия обычно крайне медленно реагируют на изменение ситуации, на необходимость отвлечься от оперативных проблем и заняться решением стратегических задач. Как правило, когда у менеджеров все-таки остается время для стратегии, оперативных проблем уже просто не существует (предприятие обанкротилось), либо их интенсивность поднялась до критической точки.
Необходимо помнить, что современные экономические реалии взывают к своевременной адекватной реакции в первую очередь на стратегические, а не на оперативные вопросы. Это связано с усилением влияния внешней среды на деятельность предприятия, ростом ее неопределенности и непредсказуемости: устаревают технологии, насыщается спрос, происходит быстрое моральное старение продуктов, ужесточается конкуренция, расширяются глобальные рынки и т.д.
На практике же совершенно упускается из виду следующий факт: все источники проблем производства находятся не внутри предприятия, а во внешней среде. Даже в тех случаях, когда постоянное снижение прибыли или очевидные признаки насыщения рынка явно указывают на необходимость изменения рыночной позиции, естественной реакцией менеджмента становится поиск решения внутри предприятия — сокращение издержек, консолидация, назначение нового менеджера по рекламе или, самое популярное решение, реорганизация всей деятельности предприятия. И это при том, что основная проблема находится вовне и заключается в резком падении спроса на товары предприятия.
Так как обнаружить наличие стратегических проблем весьма сложно, необходимо уделять им особое внимание. Иначе усилия работников предприятия могут быть направлены на повышение эффективности оперативных операций как раз в тот момент, когда адекватный ответ на стратегические вопросы может привести к радикальному улучшению деятельности предприятия.
Несмотря на важность и приоритетность решений стратегических проблем, основной объем времени руководителя уходит на решение оперативных проблем, связанных с повышением эффективности производства, сокращением затрат, улучшением рекламы, разрешением конфликтов и т.д. Баланс внимания руководителей к стратегическим и оперативным проблемам, как отмечает Игорь Ансофф, в конечном счете должен определяться внешней средой, в которой функционирует фирма.
Если спрос на рынках сбыта продукции фирмы растет, технология остается стабильной, а требования и предпочтения покупателей меняются медленно, фирма продолжает эффективную работу, сфокусировав внимание на текущей хозяйственной деятельности. Ее продукты, рынки и конкретные стратегии развиваются медленно и постепенно. В таких условиях большая часть фирм обычно фокусирует внимание на оперативных решениях. Решения, рассчитанные на длительную перспективу, обсуждаются очень редко; стратегическое развитие фирмы включает в себя исследования и разработки, деятельность отделов маркетинга и повышение эффективности производства.
Значительно меньшая часть фирм даже в период роста или стабильности придерживается агрессивной стратегии. Ими руководят амбициозные предприниматели, склонные к расширению пределов, завоеванию новых рынков.
Если же внешняя среда оказывается бурной и изменчивой и (или) уровень спроса близок к насыщению, фирма не может позволить себе заниматься исключительно оперативными вопросами. Постоянная эффективная деятельность (а иногда и само выживание) фирмы невозможно, если ее руководство не уделяет особого внимания постановке и решению стратегических задач.
Таким образом, рано или поздно большинству менеджеров в каждой отрасли приходится становиться стратегами. Альтернатива перестройке — банкротство.
2.5.2. Специфические стратегические проблемы отраслей
Помимо необходимости решения указанных выше общих стратегических проблем, свойственных большей части организаций, в конкретной отрасли промышленности могут требовать разрешения и специфические стратегические проблемы данной отрасли. Наличие или отсутствие специфических стратегических проблем организаций конкретной отрасли предопределяются структурой экономики, уровнем экономического развития страны, мировыми экономическими тенденциями, характером современной постиндустриальной эпохи (характеризующейся ростом благосостояния населения, актуализацией экологических проблем, изменением экономики, интенсификацией конкуренции, ростом темпов НТП, глобализацией бизнеса, усилением интеграционных процессов, повышением роли информации, высокотехнологичных, наукоемких, малоотходных производств и т.д.).
Дальнейшее изменение современной экономики как многоуровневой системы в первую очередь означает изменение соответствующих пропорций: общеэкономических, межотраслевых, внутриотраслевых, внутрипроизводственных. К общеэкономическим пропорциям относятся пропорции между производством средств производства и производством потребления, между производством и потреблением, потреблением и накоплением. Межотраслевые пропорции включают в себя соотношения между сферами материального производства, производственной инфраструктурой и социальной инфраструктурой, между индустриальным и сельскохозяйственным производством, промышленностью и строительством и т.д. Внутриотраслевые пропорции — это пропорции внутри промышленности между добывающими и обрабатывающими отраслями; внутри сельского хозяйства между растениеводством и животноводством; внутри строительства между производственным и непроизводственным строительством. К внутриотраслевым можно отнести также пропорции между отдельными группами производств внутри крупных народнохозяйственных комплексов, например, пропорции между металлургией и машиностроением, между прядильным и ткацким производствами.
Внутриотраслевые и внутрипроизводственные пропорции весьма многочисленны. В развивающейся российской экономике такие пропорции подвижны, их устойчивость относительна. Совокупность пропорций образует структуру экономики. От совершенства структуры национального хозяйства зависит уровень эффективности общественного производства, степень использования производственных ресурсов, уровень удовлетворения потребностей людей в материальных благах и услугах. Наибольшее значение имеют воспроизводственная, социальная, отраслевая и территориальная структуры экономики. Воспроизводственная структура характеризует деление ее на производственную и непроизводственную сферы, а также отражает соотношение между производством средств производства и производством предметов потребления. Социальная структура характеризует деление экономики на государственный и частный сектор. Отраслевая структура отображает деление экономики на крупные межотраслевые комплексы и отрасли внутри них. Территориальная структура характеризует ее деление на экономические зоны, районы, территориальные комплексы и узлы, а также административно-территориальные единицы: республики, края, области, районы.
Структура любой экономики периодически меняется под действием научно-технического прогресса и изменений в потребностях общества. От одних относительно устойчивых систем пропорций она переходит к другим. Развитие структуры экономики происходит циклически. Циклическая форма развития обеспечивает быстроту и эффективность каждой очередной структурной перестройки, так как высвобождающиеся в период спада ресурсы из действующего производства частично или полностью используются во время оживления и подъема для внедрения новой техники и технологии, расширения новых, прогрессивных производств.
На цикличность изменения структуры экономики указывали российские экономисты Н. Кондратьев, П. Милюков, М. Туган-Барановский. Основополагающие закономерности циклического обновления структуры экономики были сформулированы в конце 30-х годов XX века Шумпетером. Согласно его теории структурные сдвиги в национальном хозяйстве обусловлены переходом на новые технологии. Технологический прогресс в экономику вносят нововведения, образующие кластеры. Появление кластера нововведений в начале цикла приводит к зарождению новых отраслей. В середине цикла эти новые отрасли расширяются, происходит распространение технологических преобразований на традиционные отрасли. К концу цикла прежние технологии полностью заменяются новыми, и процесс преобразования структуры на основе данного кластера завершается. Долговременные циклы полного обновления структуры экономики включают в себя циклы меньшей временной продолжительности. В течение одного короткого цикла обычно формируются не существовавшие прежде отрасли и происходит обновление большинства прежних микроотраслей. Затем на протяжении двух-трех коротких циклов полностью обновляются макроотрасли.
Отличительными чертами современной структуры экономики России являются высокая доля промышленности в общественном производстве, большой удельный вес сельского хозяйства в потребляемых материальных ресурсах и численности занятых, превалирование добывающих отраслей в объеме экспорта, низкий удельный вес производств высокой технологии, наличие существенных межотраслевых, внутриотраслевых и территориальных диспропорций.
Структурные проблемы российской экономики формировались на протяжении нескольких десятилетий. Осуществление в ходе экономических реформ в России институциональных преобразований привело к необходимости приспособления структуры национального хозяйства к структуре спроса. Потребность в структурных сдвигах обострилась также в связи с ростом влияния конъюнктуры мирового рынка на внутреннее производство.
В долгосрочной перспективе структура экономики России неизбежно будет изменяться в соответствии с общемировыми тенденциями. Произойдет сокращение доли первичных секторов материального производства, повысится роль отраслей, работающих на конечный спрос, наукоемких производств, отраслей сферы производственной инфраструктуры — оптовой и розничной торговли, связи, финансово-кредитной, страховой и налоговой деятельности. Приближение к структуре экономики развитых стран неизбежно будет длительным и многоэтапным. Основные структурные изменения в российской экономике в основном затронут внутриотраслевые пропорции и в меньшей степени коснутся межотраслевых — это также необходимо учитывать при формировании стратегических целевых ориентиров. Например, как указывает Э.А. Уткин, возможны следующие наиболее существенные сдвиги внутри отдельных отраслей экономики и отраслевых комплексов:
- в топливно-энергетическом комплексе произойдет стабилизация добычи нефти при углублении ее переработки и комплексном использовании. Увеличится добыча газа и его доля в общем объеме топлива. Возрастет открытая добыча угля в восточных районах при одновременном сокращении шахтной добычи в результате закрытия нерентабельных предприятий. Увеличится комбинированная выработка электроэнергии и тепла, использование нетрадиционных источников энергии в труднодоступных местах;
- в черной металлургии будет происходить замена мартеновского способа конвертерным и электросталеплавильным, увеличатся объемы непрерывной разливки стали, внепечной обработки, проката, совмещенного с разливкой, расширится сортамент и повысится качество труб;
- в цветной металлургии основное внимание будет уделяться укреплению рудной базы и концентрации производства на основе применения энерго- и ресурсосберегающих технологий и оборудования;
- в строительной индустрии увеличится производство конструкций для малоэтажного строительства, мелкоштучных изделий из местного сырья, эффективных стеновых материалов;
- в химической промышленности возрастет выпуск конструкционных пластмасс и изделий из них, полиэфирных волокон, основы магнитных лент, сырья для изготовления бутылок и пленки;
- в деревообрабатывающей промышленности опережающими темпами будет увеличиваться производство древесно-стружечных и древесноволокнистых плит с защитной обработкой;
- в машиностроении и металлообработке расширится производство современного технологического оборудования, автоматизированных и высокоточных станков, инструмента, автомобилей и автобусов, вагонов для поездов и метро, строительно-дорожных машин для малоэтажного строительства, оборудования для торговли и легкой промышленности, агропромышленного комплекса, медицинских учреждений;
- в аграрном секторе ускоренное развитие получат торгово-закупочные и торговые предприятия, индустрия сортировки, переработки, упаковки и хранения сельскохозяйственной продукции, селекционная работа;
- на транспорте, в средствах связи и информатике главное внимание будет уделено развитию и улучшению освоения дорожной сети, реконструкции электросвязи на обнове цифровых систем, развитию спутниковой связи и вещания, расширению новых видов услуг, микроэлектронике, внедрению в различных сферах народного хозяйства современных информационных технологий.
Следует также помнить, что указанные структурные изменения будут формироваться под влиянием многих факторов, прежде всего в результате соответствующей политики государства, главным принципом которой является выработка и обоснование системы взаимоувязанных приоритетов, которые определяют направления структурных сдвигов исходя из общемировых тенденций, выгод от участия страны в общемировом разделении труда, специфики деформаций и диспропорций в существующей структуре национальной экономики. Ведущую роль при выработке приоритетов играет установление критериев для отнесения сфер, отраслей и производств экономики к числу приоритетных.
Главными задачами государственной структурно-инвестиционной политики на современном этапе являются последовательное свертывание устаревших производств, преодоление структурных деформаций и приведение структуры производства в соответствие с платежеспособным спросом, обеспечение наиболее полного использования производственных ресурсов и научно-технического потенциала, поддержание экологической и экономической безопасности страны, содействие развитию эффективных, конкурентоспособных производств, рыночной инфраструктуры, сферы услуг и интеллектуальной деятельности.
Содействие развитию производства в точках и секторах роста государство может осуществлять в виде разнообразных форм поддержки — выделения бюджетных средств для финансирования проектов и программ, предоставления целевых льгот по налогам и таможенным тарифам, выдачи налоговых кредитов и государственных гарантий и т.д.