Возможные реакции компании на социальные дилеммы

Действия организации в случае возникновения социальных дилемм.

В
теории менеджмента разработан набор
ответных действий, к которым прибегают
компании в ситуациях, когда заинтересованная
группа предъявляет компании новые
требования. Действия эти могут иметь
препятствующий, оборонительный,
приспособленческий и проактивный
характер.

Обструкция означает
отказ компании от всех обязанностей,
заявления о том, что так называемые
доказательства их проступков — обман
и подлог, и всяческие препятствия
расследованию (если таковое проводится).
Тактика защиты предполагает,
что организация принимает на себя
ответственность за некоторые ошибки и
упущения, но никак не препятствует
возможным расследованиям. Менеджеры,
склонные к подобной реакции, считают,
что «такие вещи случаются, но в них никто
не виноват». Приспособление компании
означает, что менеджмент принимает
социальную ответственность за действия
организации, хотя, возможно, делает он
это, уступая внешнему давлению.
Придерживающиеся этой тактики компании
стремятся выполнять свои экономические,
юридические и этические обязанности,
и в случае давления на них внешних сил
сворачивают подвергнутую критике
деятельность. Проактивные
действия предполагают,
что компания берет на себя инициативу
в социальных вопросах, самостоятельно
идентифицирует общественные интересы
и действует, не дожидаясь указаний или
давления со стороны заинтересованных
групп.

Логично
провести параллели между способами
поведения в случае возникновения
социальных дилемм и критериями социальной
ответственности (экономические,
юридические, этические, социальные).

Управление этикой и социальной ответственностью компании

Руководство
комп ании призвано контролировать ее
моральное «здоровье», используя такие
методики, как личный пример, моральный
кодекс и различные этические структуры.

Личный
пример .
Директор и старшие менеджеры компании
должны открыто и уверенно поддерживать
нормы этичного поведения, выступать
инициаторами обновления этических
ценностей организации. Приверженность
этическим ценностям необходимо
декларировать во время выступлений, в
директивах, внутрифирменных публикациях.
Но особую роль играют действия менеджмента.
Если руководство приносит этику в жертву
сиюминутным интересам, в компании
мгновенно распространяются слухи об
этом. Последующие клятвы в приверженности
этическим идеалам бесполезны. Таким
образом, поведение руководителей задает
тон всей организации.

Моральный
кодекс .
Это формальное изложение этических и
социальных ценностей организации; он
призван донести до сотрудников принципы,
которых придерживается компания. Как
правило, моральный кодекс фирмы базируется
на заявленных принципах организации,
либо в нем излагается ее политика.
Заявленные принципы определяют ценности
компании и в общих чертах описывают ее
обязанности, качество продукции,
отношение к работникам. Наиболее значимые
из них можно отнести к тому, что называется
«корпоративное кредо» (в частности, уже
упоминавшийся «Путь ЯР» компании
Hewlett-Packard). Заявленная политика — это
описание (опять же довольно общее)
порядка действий компании и ее сотрудников
в конкретных, затрагивающих вопросы
этики и морали ситуациях (рыночная
практика, конфликты интересов, соблюдение
законов, патентная практика, подарки
сотрудникам, предоставление им равных
возможностей). В моральном кодексе
компании, как правило, формулируются
ценности или образцы поведения сотрудников
(как допустимые и желаемые, так и
неприемлемые) и возможная реакция
менеджмента.

Этические
структуры .
К этическим структурам относятся
различные системы, должности и программы,
с помощью которых компания стремится
стимулировать соответствующее моральным
принципам поведение сотрудников. Комитет
по этике компании, как правило, образует
группа высших руководителей, на которых
возложена обязанность наблюдать за
соблюдением работниками этических
принципов и выносить решения в случае
возникновения спорных ситуаций. Кроме
того, комитет отвечает за наказание
тех, кто нарушает правила этики, что
имеет немаловажное значение, если
организация стремится непосредственно
повлиять на поведение работников.
Комиссар, или уполномоченный по вопросам
этики , — это один из высших руководителей
компании, являющийся ее «совестью»: к
нему стекается информация о возникающих
этических проблемах, он занимается
урегулированием конфликтов, а также
указывает руководству на потенциальные
источники затруднений.

1. Сущность и характерные
   черты современного менеджмента.

Эффективность
решений и работы всего предприятия
напрямую зависит от способности его
владельцев и управляющих принимать
своевременные и обоснованные решения.

Значительная
часть руководителей в условиях быстро
развивающейся конкуренции,
научно-технического прогресса, а также
нестабильной экономической и политической
обстановки приспосабливаются к ситуации.
Приспособление организации к окружающей
среде является неотъемлемой составляющей
ее существования в связи с тем, что
именно от внешней среды она получает
ресурсы, необходимые для ее функционирования,
такие как сырье, рабочая сила и капитал.
Ни одна организация не может быть
самодостаточной, так как ресурсы являются
частью природы, работники — частью
общества, а капитал — это результат
взаимодействия первого и второго под
влиянием культуры.

Организация
не может существовать отдельно от
внешней среды, так как процесс ее
функционирования имеет смысл лишь в
случае, когда результаты работы
(продукция) будут проданы. Благодаря
этому организация не только окупает
свои затраты, но и обеспечивает
существование работников, взаимодействует
с потребителями, поставщиками и
конкурентами.

Если
связь предприятия с внешней средой
разрывается, то оно вскоре прекращает
свое существование: в рыночных условиях
организация прекращает ориентироваться
на рынок и на потребителей.

На
потребителей должна работать связь,
иначе результат может быть только один
— разорение. Аналогичный результат
постигает фирму, когда она перестает
приспосабливаться к окружающей среде.

Предприятию
необходимо развивать способности
адаптации к изменениям окружающей
среды, активизировать работу маркетинговой
службы.

Предприятие,
целью которого является как минимум
удержание своих позиций на рынке, должно
разрабатывать долгосрочные (стратегические)
планы всестороннего развития своей
деятельности.

Эти
планы должны включать основные моменты
относительно взаимодействия организации
с окружающей средой, пути, по которым
должно развиваться предприятие. Они
составляют основу тактического решения.

В
зависимости от того, как строится
взаимодействие организации с внешним
окружением,
выделяют:

1. организации
   с механическим типом управления;

2. организации
   с органическим типом управления.

Характерные
черты механического
типа управления:

1. консервативная,
   негибкая структура;

2. четко определенные,
   стандартизированные и устойчивые
   задачи;

3. сопротивление
   изменениям;

4. власть проистекает
   из иерархических уровней и из позиции
   в организации;

5. иерархическая
   система контроля;

6. командный тип
   коммуникаций, идущих сверху вниз;

7. содержание
   коммуникаций: распоряжения, инструкции
   и т. п.

Характерные
черты органического
типа управления: 

1. гибкая структура;

2. динамичные, не
   жестко определенные задачи;

3. готовность к
   изменениям;

4. власть базируется
   на знании и опыте;

5. самоконтроль и
   контроль коллег;

6. многонаправленность
   коммуникаций.

11

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Что делать компании, когда она сталкивается с каким-либо проявлением социальных потребностей? Если заинтересованная группа, скажем, местные органы власти, предъявляет к компании новые требования, какие действия ей следует предпринять?

В теории менеджмента разработан набор ответных действий, к которым прибегают компании в подобных ситуациях. Действия эти могут иметь препятствующий, оборонительный, приспособленческий и активный характер.

Обструкция означает отказ компании от всех обязанностей, заявления о том, что так называемые доказательства их проступков – обман, подлог и всяческие препятствия расследованию (если таковое проводится).

Тактика защиты предполагает, что организация принимает на себя ответственность за некоторые ошибки и упущения, но никак не препятствует возможным расследованиям. Менеджеры, склонные к подобной реакции, считают, что «такие вещи случаются, но в них никто не виноват».

Приспособление компании означает, что менеджмент принимает социальную ответственность за действия организации, хотя, возможно, делает он это, уступая внешнему давлению. Придерживающиеся этой тактики компании стремятся выполнять свои экономические, юридические и этические обязанности, и в случае давления на них внешних сил сворачивают подвергнутую критике деятельность.

Активные действия предполагают, что компания берет на себя инициативу в социальных вопросах, самостоятельно идентифицирует общественные интересы и действует, не дожидаясь указаний или давления со стороны заинтересованных групп.

Правомерно провести параллели между этими четырьмя категориями действий и критериями социальной ответственности. Тактики обструкции обычно придерживаются фирмы, деятельность которых основана исключительно на экономических соображениях.

Защищающиеся организации согласны идти на уступки в рамках закона. Приспосабливающиеся в полной мере реагируют на этическое давление со стороны.

Активные компании принимают на себя дополнительные обязательства и способствуют повышению благосостояния общества.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

1. Тема 4. ЭТИКА МЕНЕДЖМЕНТА И СОЦИАЛЬНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ

2. План лекции

Роль бизнеса в обществе
Этика и современное
управление
Социальная ответственность
организации
Управление этикой и
социальной ответственностью
компании

3. Выгоды внесения изменения в конструкцию «Ford Pinto»

Выгоды внесения изменения
в конструкцию «Ford Pinto»
Экономия:
180 смертей;
180 серьезных травм;
2100 автомобилей
Издержки на одну единицу:
$200 тыс. в результате смерти,
$67 тыс. в результате серьезной травмы;
$700 на автомобиль
Итого: $49,5 млн.

4. Затраты, связанные с внесением изменений

Объем продаж:
11 млн. автомобилей;
1,5 млн. легких грузовиков
Издержки на единицу:
$11 на автомобиль;
$11 на грузовик
Итого:
$137,5 млн.

5. РОЛЬ БИЗНЕСА В ОБЩЕСТВЕ

Милтон Фридман:
роль бизнеса в обществе
ограничивается
производительной
деятельностью в условиях
конкурентной рыночной
экономики

6. РОЛЬ БИЗНЕСА В ОБЩЕСТВЕ (продолжение)

КОНЦЕПЦИЯ СОЦИАЛЬНОЙ
ОТВЕТСТВЕННОСТИ:
социальный контракт
основывается на взаимных
признанных
обязательствах общества и
бизнеса

7. К. Дэвис:

«Если в долгосрочном
периоде общество
оценивает поведение
наделённого властью
индивида как
безответственное, он
неизбежно утратит ее»

8. ЭТИКА – это набор моральных принципов и ценностей, управляющий поведением человека или группы людей и определяющий положительные и отриц

ЭТИКА – это набор
моральных принципов и
ценностей, управляющий
поведением человека или
группы людей и определяющий
положительные и
отрицательные оценки их
мыслей и действий.

9. Основные системы норм, определяющие действия человека и организаций

Законодательная
система
(Правовые нормы)
Высокая
Низкая
Этическая система
(Социальные нормы)
Система свободы
выбора
(Личные нормы)
Степень выраженного контроля

10. ЭТИЧЕСКАЯ ДИЛЕММА возникает в ситуации, когда все альтернативные решения или варианты поведения являются нежелательными из-за своих нега

ЭТИЧЕСКАЯ ДИЛЕММА
возникает в ситуации, когда
все альтернативные решения
или варианты поведения
являются нежелательными
из-за своих негативных
моральных последствий

11. ШКОЛЫ ФИЛОСОФИИ МОРАЛИ

Деонтология, или «этика принципа»
Утилитаризм, или «этика последствий»
Телеология, или «этика цели»
Эгоизм, или «этика собственного
интереса»

12. ПРОБЛЕМЫ

Деонтология: Какими правилами
должна руководствоваться компания?
Интересы каких групп (акционеры,
менеджмент, рабочие) приоритетны
для менеджмента?
Утилитаризм: Если критерием
моральности решений является
прирост благ, то кто определяет о
каких выгодах идет речь и за какой
период времени?

13. ПРОБЛЕМЫ (продолжение)

Телеология: Если средства
оправдывают целью, кто определяет ее
этичность?
Эгоизм: Вопрос в том, чей интерес
является основным. Поскольку
собственность отделена от
менеджмента, будут ли совпадать
интересы владельцев предприятия и
его руководства?

14. «Пламя очага согреет вас и в Греции, и в Персии; но представления населяющих их народов о правильных и недопустимых действиях различны» (Ге

«Пламя очага согреет вас и в Греции, и
в Персии; но представления
населяющих их народов о правильных
и недопустимых действиях различны»
(Геродот, 350 г. до н. э.)
ЭТИЧЕСКИЙ РЕЛЯТИВИЗМ:
принципы морали
определяются, прежде всего,
обществом, в котором они
сформировались.

15. Стадии морального развития личности

Стадия 3:
Последующее
Стадия 2:
общее развитие
Стадия 1:
предшествующее
развитие
Действия служат
собственным
интересам.
Послушание
ради самого себя
Выполняет
обязанности,
возлагаемые на
него социальной
системой.
Соблюдает законы
развитие
Следует
индивидуальным
принципам добра и
справедливости.
Соблюдает баланс
между личными и
общественными
интересами
Стиль
Авторитарный Направляющий,
Трансформирующий
ориентированный
лидерства:
или обслуживающий
на командную работу
Поведение
подчиненных:
Выполнение
задач
Совместная
работа в
группах
Участвуют
в управлении

16. Анализ воздействия культуры компании на ее этику

Герои организации. Какие ценности они представляют?
Какое решение они приняли бы в случае этической
дилеммы?
Ритуалы компании. Стимулируют ли они этичное
поведение. Кто получает награды?
Какие сигналы об этике поведения получают новые
члены организации? Должны ли они беспрекословно
подчиняться приказам или приемлемо обсуждение
действий?
Истории и мифы организации. В чем заключается
«доблесть» героев: в отстаивании этичной позиции или в
умении подчиняться?
Принято ли в компании обсуждение этических проблем?
Влияет ли это на процесс принятия решений?
Какие неформальные процессы социализации приняты в
компании? Какие нормы поведения (этичные или
неэтичные) они пропагандируют?

17. СОЦИАЛЬНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ предполагает обязанность руководства организации принимать решения и осуществлять действия, которые увеличи

СОЦИАЛЬНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ
предполагает обязанность
руководства организации
принимать решения и
осуществлять действия, которые
увеличивают уровень
благосостояния и отвечают
интересам, как общества, так и
самой компании

18. ЗАИНТЕРЕСОВАННОЙ ГРУППОЙ называется любое сообщество внутри организации или вне ее, предъявляющее определенные требования к результатам

деятельности компании и
характеризующееся определенной
скоростью реакции.
Акционеры
Потребители
Работники
Поставщики/деловые
партнеры
Сообщества
Общество
Окружающая среда
Будущие поколения

19. Пирамида корпоративной ответственности (Archie B. Carroll)

Филантропическая
ответственность
(улучшение благосостояния
общества и качества жизни)
Этическая ответственность
(следование моральным нормам)
Юридическая ответственность
(подчинение закону)
Экономическая ответственность
(получение прибыли)

20. РЕАКЦИЯ КОМПАНИИ НА СОЦИАЛЬНЫЕ ДИЛЕММЫ

Высокая
Проактивность
(принятие социальных инициатив)
Степень
социальной
ответственности
Низкая
Приспособление к ситуации
(принятие новых этических
обязанностей)
Защита
(делать только то, что потребует
закон)
Обструкция
(сопротивление)

21. МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ЭТИКОЙ И СОЦИАЛЬНОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ КОМПАНИИ:

ЛИЧНЫЙ ПРИМЕР
РУКОВОДИТЕЛЕЙ
МОРАЛЬНЫЙ КОДЕКС
ЭТИЧЕСКИЕ СТРУКТУРЫ

22. Этический аудит —

Этический аудит практика систематического
анализа степени, в которой
действия организации
соответствуют этическим нормам.
Этический аудит способствует:
Формулированию этических
приоритетов;
Анализу успехов и ошибок
менеджмента;
Укреплению обратной связи и
непрерывному совершенствованию
компании

23. РЕЗЮМЕ

Соблюдение этических принципов
и социально ответственная
деятельность ни в коей мере не
наносят ущерба организациям.
Напротив, менеджеры и их компании
могут внести свой вклад в улучшение
жизни общества и одновременно
добиться повышения экономических
показателей.
Люди устали от неэтичных и
социально безответственных
поступков многих коммерческих
фирм!

24. Спасибо за внимание!

 Основы менеджмента

---

---

Назад
 

Дафт Ричард Л. Менеджмент — файл n19.doc

приобрести
Дафт Ричард Л. Менеджмент
скачать (10726.4 kb.)
Доступные файлы (24):

n1.doc	492kb.	30.04.2010 16:53	скачать
n2.doc	489kb.	01.05.2010 13:33	скачать
n3.doc	527kb.	01.05.2010 13:38	скачать
n4.doc	335kb.	01.05.2010 13:42	скачать
n5.doc	427kb.	01.05.2010 13:46	скачать
n6.doc	473kb.	01.05.2010 17:16	скачать
n7.doc	552kb.	01.05.2010 17:22	скачать
n8.doc	1061kb.	01.05.2010 17:31	скачать
n9.doc	457kb.	01.05.2010 17:36	скачать
n10.doc			скачать
n11.doc	488kb.	01.05.2010 17:44	скачать
n12.doc	1633kb.	30.04.2010 20:05	скачать
n13.doc	419kb.	01.05.2010 17:48	скачать
n14.doc	584kb.	01.05.2010 17:54	скачать
n15.doc	647kb.	01.05.2010 18:04	скачать
n16.doc			скачать
n17.doc	917kb.	30.04.2010 20:10	скачать
n18.doc	1552kb.	30.04.2010 20:15	скачать
n19.doc	1481kb.	30.04.2010 20:20	скачать
n20.doc	640kb.	30.04.2010 20:29	скачать
n21.doc	488kb.	30.04.2010 20:35	скачать
n22.doc	474kb.	01.05.2010 13:18	скачать
n23.doc	556kb.	01.05.2010 13:28	скачать
n24.doc	363kb.	04.05.2003 16:38	скачать

n19.doc

Часть 2. Внешняя среда менеджмента

Глава 5. Этика менеджмента и социальная ответственность корпорации 157

ством работников как должное. Сотрудники многих компаний уверены, что если они не будут поступать так, как все (т. е. как принято), они рискуют потерять свое место. В корпоративной культуре всегда можно обнаружить направляющие этический выбор сотрудников «подсказки» (см. табл. 5.1). Ее герои (т. е. образцы для подра­жания) могут как стимулировать этичные решения, так и препятствовать им. Осно­ватель торговой компании Wal-Mart Сэм Уолтон выступал за честное, открытое ведение дел, и проповедуемые им ценности вошли в корпоративную культуру. Под­тверждением этических стандартов служат и принятые в компании ритуалы (на­граждения, другие церемонии), мифы и истории подкрепляют стремление к героиче­ски этичному поведению. Например в компании Johnson & Johnson ходит история о том, что после обнаружения в капсулах лекарства «Tylenol» цианида (ставшего при­чиной смерти семи человек) оно было отозвано из всех торговых точек (данное ре­шение обошлось организации более чем в $ 100 млн). Никто, ни ФБР, ни Управление по контролю за продуктами и лекарствами не издавали никаких циркуляров, решение Johnson&Johnson было принято в соответствии с ее этическими стандартами.

Культура организации — отнюдь не единственный источник воздействия на этику, но она является самой мощной из этих сил, ибо определяет ценности компании. К числу других относятся принятые в компании правила и политика, система возна­граждения, степень заботы организации о своих членах, система отбора, соответствие принципов организации труда законодательным и профессиональным требованиям, лидерство и процесс принятия решений.

Таблица 5.1. Вопросы для анализа воздействия культуры компании на ее этику

1. Определите героев организации. Какие ценности они представляют? Если бы
   им предстояло разрешить сложную этическую дилемму, какое решение они
   приняли бы?
2. Какие важные ритуалы проводятся в компании? Стимулируют ли они (или,
   напротив, подавляют) этичное поведение? Кто получает награды (честные
   сотрудники или те, кто добивается успехов неэтичными методами)?
3. Какие сигналы об этике поведения получают новые члены организации?
   Должны ли они беспрекословно подчиняться приказам или в компании считается приемлемым и даже желательным обсуждение тех или иных действий?

1. Позволяет ли анализ историй и мифов сделать вывод о том, что их героями
   являются люди, отстаивавшие этичные позиции, или же основная «доблесть»
   работника заключается в умении подчиняться? Есть ли в этих историях случаи увольнения и продвижения по служебной лестнице?
2. Принято ли в компании обсуждение этических проблем? Влияет ли это на
   процесс принятия решений?
3. Какие неформальные процессы социализации приняты в компании, какие
   нормы этичного/неэтичного поведения они пропагандируют?

Источник: Linda Klebe Trevino, «A Cultural Perspective on Changing and Developing Organizational Ethics», in Research in Organizational Change and Development, ed. R. Woodman and W. Pasmore, Greenwich, Conn.: JAI Press, 1990, 4.
^то такое социальная ответственность?

Перейдем к проблеме социальной ответственности. С одной стороны, концепция ответственности компании перед обществом, как и понятие этики, проста: она озна­чает, что компания должна отличать плохое от хорошего и поступать в соответ­ствии с принятыми в обществе моральными нормами. Формальное определение социальной ответственности предполагает обязанность руководства организации принимать решения и осуществлять действия, которые увеличивают уровень бла­госостояния и отвечают интересам как общества, так и самой компании.

Определение несложное, но как воплотить его на практике, если каждый из нас по- своему определяет приемлемость для общества действий корпорации? Более того, понятие социальной ответственности включает в себя далеко не однозначные аспекты дефиниций добра и зла. Например, этично ли решение менеджмента банка о помещении средств паевого инвестиционного фонда на 90-дневный депозит с низ­ким процентом, что позволяет кредитному учреждению получить повышенную прибыль? А если мы обратимся к компаниям, ведущим ожесточенную конкурент­ную борьбу? Несет ли более сильная из них социальную ответственность за то, что вторая становится банкротом? Или возьмите такие компании, как А. Н. Robins, Manville, Eastern Airlines или Texaco: все они объявили себя банкротами (с юриди­ческой точки зрения их действия совершенно законны), чтобы избежать исполне­ния финансовых обязательств перед поставщиками, профсоюзами или конкурен­тами. Эти примеры наглядно показывают, что определить реальное социально ответственное поведение очень сложно. Кроме всего прочего, необходимо учесть и воздействие организации на окружающую среду.

Заинтересованные в деятельности

организации группы

Д&ооТни?’ С°бсТВешю>должна нести ответственность корпорация? Внешняя сре-
Уровне ‘Т В™аеТ В себя Различные элементы как на общем уровне, так и на
Двинут! ‘М’ГЛ’ Т°ЧКИ зрения социальной ответственности наиболее про-

множест 3аЦИИ рассматривают свою внешнюю и внутреннюю среды как

«обществ (1Тересованных ГРУПП. Заинтересованной группой называется любое
[я к peav [ °рганизацин или вне ее, предъявляющее определенные требова-

стьк> реакции™ Деятельности компании и характеризующееся определенной ско-

«аниим in Перечислены наиболее важные заинтересованные группы крупной ком-ст*овать т В°ДИТеЛЯ автом°билей. Ее основными (без которых не может суще-Я.) заинтересованными группами являются инвесторы, акционеры

Рис. 5.3. Заинтересованные в деятельности производителя автомобилей группы

работники, покупатели и поставщики. Требования инвесторов, акционеров и по­ставщиков предъявляются прежде всего к эффективности управления фирмой (т. е. прибыльному использованию ресурсов). Сотрудники организации ожидают удовлетворения от труда, его адекватной оплаты и хорошего руководства. Покупа­телей интересует качество, безопасность и доступность товаров и услуг. Если ка­кая-либо заинтересованная группа лиц не удовлетворена деятельностью организа­ции, ее реакция может поставить под угрозу дальнейшее существование компании. Например, низкое качество силиконовых протезов компании Dow Corning (неспо­собность удовлетворить требования потребителей) весьма отрицательно сказалос)

на дальнейшем ее развитии.

К числу влиятельных заинтересованных групп относятся также правительство i жители региона, в котором размещено производство компании. Многие корпораций существуют на основании лицензии или иных разрешительных документов, их дея тельность ограничивается законами о безопасности труда, защите окружающей сре­ды и иными. К заинтересованной группе жителей региона (правильнее будет назвать их сообществом) мы относим не только проживающих в нем людей, но и местные

Глава

5. Этика менеджмента и социальная ответственность корпорации 159

власти, природную среду и физическое окружение, качество жизни людей. От­дельно выделяемые группы с особыми интересами могут включать в себя торговые и профессиональные ассоциации, а также комиссии по защите прав потребителей. Социально ответственные организации учитывают влияние своих действий на все заинтересованные группы.

Передовые компании не «стесняются» направлять денежные средства в соответ­ствии с потребностями своих заинтересованных групп (вспомните вставку «В фокусе социальная ответственность» в начале главы). Кроме того, руководители современ­ного бизнеса уделяют большое внимание потребностям работников. К примеру, мно­гие исследователи считают одного из высших менеджеров компании Du Pont Фэйса Воля пионером координации рабочих и семейных отношений, направленной на удов­летворение индивидуальных и социальных потребностей работников. В подразделе­нии, которое возглавляет Ф. Воль, функционирует центр ухода за детьми, матери имеют возможность работать на полставки, проводятся семинары по таким вопро­сам, как противодействие расовым предрассудкам, сексуальным домогательствам.

В настоящее время существенно возросло значение заинтересованных групп с особыми потребностями, на первый план выходит направленная на защиту природ­ной среды деятельность организаций.

Природная среда

Когда в США впервые проводился День Земли (в 1970 г.), большинство бизнесме­нов относились к «зеленым» как к экстремистам и лишь немногие менеджеры по­считали необходимым прислушаться к ним. Сегодня мир изменился радикальным эоразом. Проблемы окружающей среды постоянно обсуждаются руководителями сомпаний; маркетинговые мероприятия крупных корпораций и небольших фирм травлены на завоевание расположения озабоченных проблемами экологии по­требителей. Так, закупки компанией McDonald‘s товаров, полученных в результате горичной переработки, достигли $ 1 млрд. Кроме того, она является активным тайком Фонда защиты окружающей среды и Совета по рекламе, которые стре-я донести до американских потребителей идею «Покупать переработанное и с ерегать». Не так давно покупатели бойкотировали выпускаемую Procter & ^п 1е продукцию, так как эта компания в отличие от многих других продолжала испытания новых товаров на животных.

^ о результатам проведенного исследования специалисты нью-йоркской фирмы btarch Worldwide пришли к выводу, что с позиций заботы о природной среде отребителей можно разделить на пять групп (доля каждой из них в процентах ^ВеДена для США):

тные «зеленые» — преданы своим убеждениям, готовы изменить свои покупа-^ские предпочтения и решения о покупках, если это поможет окружающей среде * % населения).

160

Часть 2.

Внешняя среда менеджментаГлава 5. Этика менеджмента и социальная ответственность корпорации 161

Общая социальная ответственность компании

» «Зеленые» за деньги — обычно не желают существенно изменять покупательские пред­почтения, но поддерживают экологические проекты, на выборах в органы власти нередко голосуют за политиков, выступающих в защиту природы (6 %).

* «Плывущие по течению» — не так часто совершают «экологически чистые» покупки интересуются проблемами защиты окружающей среды лишь время от времени

(35%).

» «Индифферентные» — выражают сомнения в действенности экологического движе­ния (13 %).

» «Коричневые» — проявляют наименьшую природоохранную активность и, как прави­ло, не участвуют в программах переработки вторичного сырья и иных правитель­ственных инициативах, направленных на защиту окружающей среды (32 %). «Коричневые» составляют большую часть населения США, но их число умень­шается. Большинство наблюдателей сходятся во мнении, что общество движется к большей заботе о природной среде и что менеджеры должны готовиться к очеред -ной «зеленой волне». Экологические мероприятия — неотъемлемая составляющая стратегий многих ведущих компаний. Johnson &Johnson, Hewlett—Packard, Pitney Bowes, IBM и Colgate—Palmolive — все они включили природоохранные вопросы в бизнес-планирование и деятельность. Это не приносит им большой прибыли, но и в убыток тоже не идет. За 4 года Hewlett—Packard исключила из производственного процесса все вещества, негативно воздействующие на озоновый слой Земли. Patagonia, калифорнийская компания-производитель верхней одежды, планирует в течение ближайшей «пятилетки» отказаться от отправки мусора на свалки, со­кратить потребление энергии из не возобновляемых источников, включить эколо­гические издержки в бухгалтерские и производственные системы учета. За 11 лет Patagonia направила на природоохранные мероприятия 10 % выручки от реализа­ции (1 % от объема продаж). Кому-то эти расходы могут показаться чрезмерными, но, как говорит основатель компании, «каждый раз, когда мы делаем доброе дело, мы зарабатываем больше, чем вкладываем»⁴.

Итак, из всего сказанного выше следует, что у компании и ее менеджеров есть возможность одновременно сделать доброе дело, заработать деньги и удовлетво­рить требования многочисленных заинтересованных групп. В следующем разделе мы расскажем о критериях оценки социальной деятельности фирмы.

Оценка результатов социальной

деятельности

Одна из моделей оценки корпоративной социальной деятельности представлена н< рис. 5.4. В ней за основу берется общая социальная ответственность компании, оп­ределяемая в соответствии с четырьмя критериями: экономической, юридичес кой, этической и принятой на себя ответственностью, положение которых в обшей пирамиде определяется их относительной важностью и частотой, с которой менед­жеры сталкиваются в каждой группе.

Источник: Archie В. Carroll, «A Three-Dimensional Conceptual Model of Corporate Performance», Academy of Management Review 4,1979, 499; «The Pyramid of Corporate Social Responsibility: Toward the Moral Management of Corporate Stakeholders», Business Horizons 34, July-August, 1991, 42.

Рис. 5.4. Критерии оценки результатов корпоративной социальной деятельности

Обратите внимание на сходство категорий на рис. 5.4 и 5.1. И там и там вопросы этики находятся между законодательной системой и областью свободного поведе­ния. Но на рис. 5.4 присутствуют экономические обязанности, так как получение прибыли — основная задача деятельности компании.

ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

Первый критерий оценки общей социальной ответственности компании — ее эко­номическая ответственность. Любая коммерческая организация прежде всего яв­ляется основной экономической ячейкой общества, которая несет ответственность за производство необходимых ему товаров и услуг и максимизацию прибыли ак­ционеров. В предельном случае экономическая ответственность фирмы сводится исключительно к максимизации прибыли. Данную концепцию предложил и разраба­тывает нобелевский лауреат, экономист Милтон Фридмен. Согласно М. Фридме-^НУ> Деятельность компании должна быть подчинена получению прибыли, а ее един­ственная миссия заключается в повышении прибыли (до тех пор, пока действия организации не выходят за рамки закона)⁵.

Однако в странах Европы, Канаде и США подобные воззрения подвергаются кри-ике. Указывается, что практическое следование тезису о том, что получение эконо-ической выгоды — единственная обязанность компании перед обществом, чревато ‘айне негативными последствиями для фирмы. В качестве примера можно привес-^и Печально известную Solomon Brothers, попытавшуюся спекулировать на рынке каз-^аЧейских обязательств. Жадность компании, подстегиваемая стремлением ее быв-

Часть 2. Внешняя среда менеджмента

шего руководителя Джона Гутфренда к «победе любой ценой», вылилась в ряд оши­бочных решений и штраф на сумму в $ 280 млн.

ЮРИДИЧЕСКАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

Жизнедеятельность любого современного общества регулируется правилами, закона­ми и ограничениями, которым обязаны следовать и коммерческие организации. Под юридической ответственностью понимается необходимость для организации следо­вать установленным обществом правилам, достижение ее экономических целей в рамках закона. Законы могут издаваться местными либо центральными властями.

Организации, сознательно нарушающие закон, заслуживают наименьшей оцен­ки по данному критерию (намеренные поставки имеющего дефекты товара, выстав­ление клиенту счета за непроизведенную работу).

ЭТИЧЕСКАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

Этически ответственное поведение компании означает общественно полезные дей­ствия, которые не предусмотрены законами либо не отвечают прямым ее экономиче­ским интересам. Мы говорили, что для того чтобы поведение организации было этичным, ее менеджеры должны придерживаться принципов равенства, честности и непредвзятости, соблюдать права сотрудников. Как неэтичные оцениваются решения, позволяющие человеку или всей организации получать выгоды за счет общества.

Когда в 1990 г. компания Finast открыла свой супермаркет в центре Кливленда (штат Огайо), жителям района, сожженного во время беспорядков 1968 г., прихо­дилось ездить за товарами на окраину города или совершать покупки в дорогих магазинах по соседству. Открытие супермаркета послужило толчком к восстанов­лению нормальной жизни в этой части города: появились аптека, жилое здание и 75 частных домов. На сегодняшний день 11 магазинов Finast (все они располагаются в центральных районах городов) приносят более четверти всех доходов компании. Это пример того, как организации удалось совместить достижение и коммерчес­ких, и этических целей. Другая компания, Web Industries (штат Массачусетс), нани­мает на работу бывших заключенных, ибо ее менеджмент стремится предоставит] людям шанс вернуться к нормальной жизни.

ПРИНЯТАЯ НА СЕБЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

Принятие на себя ответственности носит для корпорации исключительно добровол. ный характер и связано с желанием компании внести свой вклад в развитие < ства, к которому ее не обязывают ни экономические мотивы, ни законы, ни Как правило, имеются в виду различные действия филантропического характ которых никто не требует и которые не приносят компании ощутимой выгоды. Г ром служит компания Pittsburgh Brewing (штат Пенсильвания), которая организ питание для бывших работников сталелитейных заводов в период массовых; нений. Принятие на себя ответственности — высшее проявление и высший критери

Глава 5. Этика менеджмента и социальная ответственность корпорации 163

оценки социальной ответственности компании, так как она выходит за рамки ожи­даний общества и благотворно влияет на его благосостояние.

Действия компаний в случае возникновения социальных дилемм

Что делать компании, когда она сталкивается с каким-либо проявлением социальных потребностей? Если заинтересованная группа, скажем местные органы власти, предъявляет к компании новые требования, какие действия ей следует предпринять? В теории менеджмента разработан набор ответных действий, к которым прибегают компании в подобных ситуациях. Действия эти могут иметь препятствующий, обо­ронительный, приспособленческий и проактивный характер (см. рис. 5.5).

«Стена в

Ритуальн J_x^THaMCK°* ^войны>> ~ ^пР°^ект компании Service Corporation International (оказание

Риала _Вет ‘ ^{Пример п}р»нятия на себя ответственности. 80-метровая копия Мемо-

^Но‘ никогда ^{Ь6ТНаМа бЫЛЭ провезена по 10}° городам США. У этой девушки, вероят-

будет возможности посетить настоящий мемориал в Вашингтоне

Часть 2.

Внешняя среда менеджмента

164

Рис. 1

Рис. 5.5. Реакция компании на социальные дилеммы

Обструкция означает отказ компании от всех обязанностей, заявления о том, что так называемые доказательства их проступков — обман и подлог, и всяческие препят­ствия расследованию (если таковое проводится). Тактика защиты предполагает, что организация принимает на себя ответственность за некоторые ошибки и упущения, но никак не препятствует возможным расследованиям. Менеджеры, склонные к подоб­ной реакции, считают, что «такие вещи случаются, но в них никто не виноват». При­способление компании означает, что менеджмент принимает социальную ответствен­ность за действия организации, хотя, возможно, делает он это, уступая внешнему давлению. Придерживающиеся этой тактики компании стремятся выполнять свои экономические, юридические и этические обязанности, и в случае давления на них внешних сил сворачивают подвергнутую критике деятельность. Проактивные дей­ствия предполагают, что компания берет на себя инициативу в социальных вопросах, самостоятельно идентифицирует общественные интересы и действует, не дожидаясь указаний или давления со стороны заинтересованных групп. Один из примеров про-активного поведения — деятельность производителя упаковки для молочных продук­тов компании Potlatch. Руководству компании пришла идея печатать на них фотогра­фии пропавших детей. По заявлениям компании, через несколько дней после того, как первая партия таких упаковок появилась на прилавках продовольственных магазинов Лос-Анджелеса, домой вернулся один из таких детей. Проактивными действиями можно считать и корпоративную филантропию. Многие компании, включая Ми№ Brewing, Coca—Cola и Westinghouse, щедро жертвуют деньги на нужды учебных и благо­творительных организаций, протягивая тем самым обществу руку помощи.

Правомерно провести параллели между этими четырьмя категориями действий и критериями социальной ответственности (рис, 5.5). Тактики обструкции обычно придерживаются фирмы, деятельность которых основана исключительно на эконо­мических соображениях. Защищающиеся организации согласны идти на уступки в

__ава

5. Этика менеджмента и социальная ответственность корпорации 165

рамках закона. Приспосабливающиеся в полной мере реагируют на этическое давление со стороны. Проактивные компании принимают на себя дополнительные обязательства и способствуют повышению благосостояния общества. (Когда-то в неэтичном и социально безответственном поведении была уличена Beech—Nut Nutrition. Как бы вы оценили ответные действия компании?

КОМПАНИЯ BEECH—NUT NUTRITION

Для Beech—Nut детское питание — это святое. На ее упаковках с соком красуется надпись «100 % фруктовый сок». Но однажды компанию уличили в несоответствии этой надписи (нанесенной, кстати, на наиболее популярной серии яблочных соков) действительности. У работника исследовательского отдела фирмы возникли подозрения, что концентрат, который закупала Beech—Nut, не содержал ничего, кроме сахара и химикатов. Когда он заявил о полученных результатах, руководство обвинило его в пренебрежении корпоратив­ными интересами и внесло в годовой отчет о его работе формулировку: «Подвержен влия­нию наивных и непрактичных идей». Только не подумайте, что руководители Beech—Nut были прожженными мошенниками, вовсю обманывающими покупателей. Это честные, уважаемые члены общества, которым пришлось работать в условиях ограниченности фи­нансовых ресурсов. Дешевый концентрат от нового поставщика позволил сэкономить миллионы долларов, и менеджеры просто не хотели признавать, что им всучили некаче­ственный продукт. У Beech—Nut не было свободных денег, поэтому контракт с поставщи­ком недорогой продукции был продлен.

Но за дело взялось Управление по контролю за продуктами и лекарствами. Если бы компания признала свою ошибку, все закончилось бы уплатой штрафа. Но менеджмент занял непримиримую позицию и, как в кошмарном сне, дело Beech—Nut было переквалифи­цировано из гражданского в уголовное. По прошествии двух лет и двух судебных слуша­ний двое высших менеджеров Beech—Nut были приговорены к 1 году и 1 дню тюремного заключения и оштрафованы на $ 100 тыс. Всего, включая штрафы, судебные издержки и упущенную выгоду компания потеряла около $ 25 млн⁶.

Управление этикой и социальной ответственностью компании

многие менеджеры уделяют большое внимание проблемам улучшения этического шмата компании, а также повышению ее чувствительности к социальным пробле­ем. Им не хочется, чтобы в один прекрасный день компании пришлось занимать Дитную позицию или, хуже того, подвергнуться обструкции. Как высказался я из экспертов по этическим вопросам: «Менеджмент обязан создавать и поддер->ть такие условия, в которых люди ведут себя, как люди»⁷. Поэтому руководство [ании призвано контролировать ее моральное «здоровье», используя такие мето-> ка личный пример, моральный кодекс и различные этические структуры.

НЫИ ПРИМЕР. Американская ассоциация высших руководителей 250 кор-

Ции «Круглый стол бизнеса» опубликовала отчет об этической политике и

GTF ту К6 СВОИХ членов (^в число которых входят Boeing, Chemical Bank, General Mills,

‘ *^eroxjohnson & Johnson и Hewlett-Packard)⁸. Авторы отчета приходят к выводу

Часть 2. Внешняя среда менеджмента

о том, что по силе воздействия ничто не может сравниться с решительными действи­ями менеджмента. Директор и старшие менеджеры компании должны открыто и уве­ренно поддерживать нормы этичного поведения, выступать инициаторами обновле­ния этических ценностей организации. Приверженность этическим ценностям необходимо декларировать во время выступлений, в директивах, внутрифирменных публикациях. Но особую роль играют действия менеджмента. Если руководство при­носит этику в жертву сиюминутным интересам, в компании мгновенно распространя­ются слухи об этом. Последующие клятвы в приверженности этическим идеалам бесполезны. Таким образом, поведение руководителей задает тон всей организации МОРАЛЬНЫЙ КОДЕКС. Моральный кодекс — это формальное изложение этичес­ких и социальных ценностей организации; он призван донести до сотрудников принципы, которых придерживается компания. Как правило, моральный кодекс фирмы базируется на заявленных принципах организации либо в нем излагается ее политика. Заявленные принципы определяют ценности компании и в общих чертах описывают ее обязанности, качество продукции, отношение к работникам. Наибо­лее значимые из них можно отнести к тому, что называется «корпоративное кредо» (в частности, уже упоминавшийся «Путь ЯР» компании Hewlett—Packard).

Заявленная политика — это описание (опять же довольно общее) порядка действий компании и ее сотрудников в конкретных, затрагивающих вопросы этики и морали ситуациях (рыночная практика, конфликты интересов, соблюдение законов, патент­ная практика, подарки сотрудникам, предоставление им равных возможностей).

В моральном кодексе компании, как правило, формулируются ценности или об­разцы поведения сотрудников (как допустимые и желаемые, так и неприемлемые) и возможная реакция менеджмента. В недавнем исследовании Центра деловой эти­ки указывается, что сегодня 450 из 500 лучших по оценке журнала Fortune амери­канских компаний (и почти 50 % остальных) имеют моральные кодексы. Если ко­декс получает реальную поддержку со стороны менеджеров, неукоснительно соблюдающих его правила и несущих наказания в случае их нарушения, в компании складывается положительный этический климат. В отсутствие поддержки руко­водства положения кодекса так и остаются на бумаге. Ниже мы приводим отрывок из морального кодекса. McDonnell Douglas, полностью соответствующий этическо­му девизу компании: «Всегда выбирай прямой путь».

МОРАЛЬНЫЙ КОДЕКС MCDONNELL DOUGLAS

В McDonnell Douglas каждый сотрудник получает карточку, на которой приведены сокращенный вариант морального кодекса компании и правила принятия этически верных решений. Такую карточку удобно носить в кармане или сумочке. Приведенный ниже отрывок свидетельствует о том, что компания требует от своих сотрудников жестких этических

стандартов.

«Честность и этика существуют исключительно внутри человека или отсутст! все. Либо индивид ведет себя честно и этично, либо нет. Чтобы честность и этич] стали символами McDonnell Douglas, мы, члены Корпорации, должны стараться:

* быть честными, заслуживающими доверия в любых отношениях;

» выполнять все поставленные перед нами задачи и взятые на себя обязательства

» быть правдивыми и точными в том, что мы говорим и пишем;

» конструктивно сотрудничать, помогать коллегам в любой работе;

_Глава

5. Этика менеджмента и социальная ответственность корпорации 1

61

честно и разумно относиться к своим коллегам, покупателям и другим людям; « соблюдать закон во всех наших действиях;

верно служить своей компании, прилагать все свои силы к улучшению качестве жизни в мире, в котором мы живем;

Честность и соблюдение высоких этических стандартов требуют тяжелой работы, му-• -ества и порой нелегкого выбора, иногда нам приходится отказываться от привлекатель-ix возможностей. Но в конечном итоге наши добрые дела пойдут нам же на пользу»⁹. ЭТИЧЕСКИЕ СТРУКТУРЫ. К этическим структурам относятся различные системы, должности и программы, с помощью которых компания стремится стимулировать со­ответствующее моральным принципам поведение сотрудников. Комитет по этике компании, как правило, образует группа высших руководителей, на которых возложе­на обязанность наблюдать за соблюдением работниками этических принципов и выно­сить решения в случае возникновения спорных ситуаций. Кроме того, комитет отвеча­ет за наказание тех, кто нарушает правила этики, что имеет немаловажное значение, если организация стремится непосредственно повлиять на поведение работников. К примеру, комитет по этике компании Motorola имеет право интерпретировать и корректировать основные положения морального кодекса, доносить до сотрудников информацию об его изменениях, а также выносить решения относительно нарушаю­щих его работников. Комиссар, или уполномоченный по вопросам этики, — это один из высших руководителей компании, являющийся ее «совестью»: к нему стекается информация о возникающих этических проблемах, он занимается урегулированием конфликтов, а также указывает руководству на потенциальные источники затруднений. Существуют и другие этические структуры, такие как обучающие программы и «горячие линии». Так, в Chemical Bank все новые работники посещают «ориентаци-онное собрание», на котором они знакомятся с моральным кодексом организации и своей подписью подтверждают обязательство соблюдать его положения. В рамках этой же программы вице-президенты компании учатся принимать этически кор­ректные решения. В McDonnell Douglas и General Dynamics обучение работников осуществляется в форме занятий, на которых моделируются различные этические ситуации. «Горячая линия» — это бесплатная телефонная служба, по которой работ­ники могут доложить о сомнительном поведении, возможном мошенничестве, убытках, несправедливом отношении менеджеров.

Однако даже самая сильная программа этической поддержки не гарантирует со-

ФУДников от возможных ошибок. Dow Coming, проблема с несовершенными силико-

>выми имплантантами которой всколыхнула все деловое сообщество, первой (сере-

Дина 1970-х гг.) разработана этическую программу, которая поначалу считалась

азцовой. Программа предполагала создание комитета по этике, курсы для сотруд-

^kob, периодические проверки и отчеты менеджеров перед комитетом. В чем же кры-

> ошибка? Программа учитывала только среду в целом, а отдельные ее элементы,

как безопасность продукции, регулировались стандартными методами. В случае

> Comingpe4b шла о Национальном совете по медицине США, исследовательские

^}ты в котором занимают весьма длительное время. Проблемы Dow Coming стали

лом для многих других отраслей. Иметь впечатляющую этическую программу

статочно. Она должна присутствовать во всех повседневных операциях, по-

ОДать работников принимать морально корректные решения в любой ситуации.

168

Часть 2. Внешняя среда менеджмента

_Гпаяя_5_Этика менеджмента и социальная ответственность корпорации 169

Этика и революция в менеджменте

Сегодня многие передовые компании понимают, что результаты их деятельности измеряются не только финансовыми показателями. Проблемы этики, влияния соци­альных мероприятий на экономические показатели компании волнуют как менедже­ров, так и ученых; вокруг этой темы ведутся оживленные дебаты. Наиболее остро стоит вопрос о том, не повредит ли «прилежное поведение» фирмы результатам ее деятельности, ведь в конце концов этические программы стоят денег. Этой проблеме было посвящено несколько исследований. Полученные учеными результаты неод­нозначны, однако они подтверждают, что между социальной ответственностью и фи­нансовыми показателями существует небольшая, но позитивная взаимосвязь. На­пример, Джеймс Бурке, бывший исполнительный директор/о/ггаоп & Johnson, соста­вил список компаний, славящихся своими высокими этическими стандартами. В него вошли/иг/, Xerox, Eastman Kodak и др. Дж. Бурке обнаружил, что в 1950-1990-е гг. темпы прироста рыночной стоимости компаний из этого списка составили в среднем 11,3 % в год (почти вдвое выше, чем темпы прироста стоимости компаний, по которым определяется индекс Доу-Джонса). И хотя эти результаты не могут рас­сматриваться как неоспоримое доказательство, они свидетельствуют, что наличие у компании таких ресурсов, как этика и социальная ответственность отнюдь не наносит какого-либо ущерба ее показателям. Данный тезис подтверждается и опытом таких компаний, как Hewlett—Packard, Digital Equipment Corporation, и Silicon Graphics, удостоенных «Премии в области деловой этики». Передовые фирмы понимают, что честность и доверие очень важны для сохранения успешного, прибыльного бизнеса. В краткосрочной перспективе общественно полезная деятельность, возможно, сопря­жена с дополнительными издержками, однако только она способна установить дове­рительные отношения между компанией и обществом, которые, как известно, нельзя купить ни за какие деньги. В конечном итоге добрые дела так или иначе идут на пользу компании. Одной из компаний, твердо придерживающихся этого принципа, является Texas Instruments, которая уже более 30 лет неукоснительно соблюдает пра­вила деловой этики (см. «Движущие силы управленческой революции»).

Итак, мы видим, что соблюдение этических принципов и социально ответствен­ная деятельность ни в коей мере не наносят ущерба организациям. Напротив, ме­неджеры и их компании могут внести свой вклад в улучшение жизни общества и одновременно добиться повышения экономических показателей. Люди устали < неэтичных и социально безответственных поступков многих коммерческих фирм

Вопросы

____L»«B*rti

1. Доктор Мартин Лютер Кинг говорил: «Пока в мире есть бедные, я не могу б богатым… Пока на людей наступают болезни, я не могу быть здоровым… Я никогда н смогу стать таким, как хочу, пока вы не станете такими, как вы хотите». Обсудите э цитату в контексте данной главы. Относится ли она и корпорациям?

бывающие ко™ ^{Т Не}°^бХ°^ДИМ°^{СТЬ ПрИНЯТИЯ законов}> возлагающих на нефтедо-

мещению vmenS * «^ «*»»»* ^неФ^тепР°ДУ<тов обязанность по полному воз-

благосостоянию Г^ИР°^ДНОИ ^^ ^ ^{НаНеС6Т СерЬеЗНЫЙ УДар П}° ^их Финансовому

_з ^иальн;^™^^™¹⁶‘ ^{3аСТаВИТ ЛИ ПРИНЯ}™^{е ТаК}°^Г° ^3аК°^{На ПРОЯВЛЯ}™

^ГнГию^Реэ™ГГ„^{ТВа И НеДОСТатки} Утилитарного и морально-правового подходов

₄ ^S^^SS^^⁰^^{Как п}°-^вашему‘^{какого из них должны}

РасходаГчтп⁰?^{Я В СИТуации}‘ ^{когда вам} предлагают «немного раздуть» свои деловые ^ИДИ ку_ЛЬТу™ ьтеТ ^{ВЛИЯТЬ М ВЭШе решение:} УР°^вень вашего морального развития е ценности компании, на которую вы работаете? Объясните

170

Часть 2. Внешняя среда менеджмента

Глава

5. Этика менеджмента и социальная ответственность корпорации

171

5. Как вы считаете, является ли социально приемлемой политическая деятельность компании или заключение ею направленных на оказание влияния на органы власти альянсов с другими организациями? Обсудите.

6 В порядке убывания важности критерии оценки социальной ответственности компа-
‘ нии располагаются в следующем порядке: экономические, юридические, этические и

принятые на себя обязательства. Как все они соотносятся с решением этических дилемм внутри компаний?

7 Из каких источников менеджеры «черпают» этические ценности? Что они могут сде-
лать, чтобы помочь в разработке моральных норм для всей организации?

8. Сталкивались ли вы с этической дилеммой? Оцените ее с точки зрения воздействия на остальных людей.

9 В компании Lincoln Electric покупатели и работники считаются более важными заин-
‘ тересованными группами, чем акционеры. А может ли вообще руководство разделять

заинтересованные группы на более и менее важные? Правомерно ли относиться к ним как к равным?

10 Как вы думаете что эффективнее способствует развитию этичного поведения: мо-
‘ ральный кодекс вкупе с комитетом по этике или личный пример руководителей орга­
низации?

ЧТО ТАКОЕ «ХОРОШО»?

Менеджеру порой бывает нелегко определить, что значит «хорошо» в конкретной ситуации. Еще сложнее воплотить это «хорошо» в жизнь. Вот несколько этических дилемм. Как бы вы поступили в каждом из этих случаев?

1. Один из ваших подчиненных, всеми любимый и уважаемый прекрасный работник признается вам, что у него СПИД. Хотя болезнь не сказывается на его работе, вас беспокоит будущее состояние этого работника и реакция остальных сотрудников.

Вы:

а) попросите его держать вас в курсе состояния его здоровья и ничего не скажете

остальным;

б) устроите для него перевод в другой отдел, где он сможет работать в одиночку;

в) проведете общее собрание, и предложите работникам принять решение о дальней
шем пребывании больного в коллективе;

г) проконсультируетесь с директором по персоналу.

2. В компании происходит реорганизация, и вы получили приказ о сокращении персе нала в подчиненном вам отделе. Проанализировав должностные инструкции, в понимаете, что оптимальное решение заключается в отказе от услуг двух опыт? сотрудников пенсионного возраста. Вы:

а) никому ничего не скажете и определите увольняемых исключительно по резуль
там труда и стажу работы в компании;

б) проведете встречу с двумя кандидатами на сокращение и поинтересуетесь их *
нием относительно досрочной отставки;

в) проведете собрание персонала, на котором попробуете выяснить, не собираете
кто-либо из сотрудников покинуть компанию или выйти на пенсию;

г) откажетесь от услуг двух «пенсионеров».
Я Одна из ваших коллег недавно перенесла две трагедии в личной жизни: ее муж подал _Иа развод, а мать умерла. Вам ее искренне жаль, но работать она стала хуже (отчет, составленный на основе подготовленных сотрудницей данных, подвергся жесткой критике руководства). Ваш менеджер требует у вас объяснений. Вы:

а) извинитесь за неточности и исправите ошибки;

б) скажете менеджеру, что все дело в предоставленных вам данных;

в) сообщите начальнику, что у вашей коллеги проблемы и что ей нужна поддержка;

г) ответите, что вы слишком загружены и потому не успели проверить цифры в отчете.
4 Ваша фирма недавно наняла нового менеджера, который находится на равном с

вашим должностном уровне. Как человек он вам не нравится, вы считаете его своим конкурентом. Случайно вы встречаетесь с другом, который хорошо знает вашего со­перника и он рассказывает, что ваш коллега не только не заканчивал Гарвардский университет (как это указано в его резюме), но вообще не имеет высшего образования. Вы:

а) доведете полученную информацию до сведения руководства;

б) проконсультируетесь с менеджером по персоналу и, не называя имен, попросите
совета;

в) ничего никому не скажете, очевидно, что компания просто не проверяла’нового
менеджера и обман вскоре раскроется сам по себе;

г) расскажете о том, что знаете, новому менеджеру и предоставите возможность при­
нять самостоятельное решение.

5. Принимая дела в бухгалтерии, вы обнаружили, что компания в течение долгого вре­мени завышала цену услуг. Ваш руководитель говорит, что возврат денег чреват весьма отрицательными последствиями. Деятельность вашей компании контроли­руется федеральной комиссией, которая не заметила ошибку. По словам начальства, никто никогда ни о чем не узнает, для устранения проблемы будут приняты соответ­ствующие меры. Вы:

а) свяжетесь с федеральной комиссией;

б) дадите делу публичную огласку, возможно, анонимно;

в) ничего никому не скажете, ибо ответственность несет ваше руководство;

г) совместно с руководителями выработаете план исправления ошибки и определите
график выплат, который не отразится на текущем бюджете компании.

Разбирая почту, вы обнаруживаете письмо, в котором содержится детальная инфор­мация о разрабатываемом конкурентами новом товаре. Его прислал недовольный своим положением сотрудник фирмы-конкурента. Вы: а) отправите документы в бумагорезку; о) отправите их в исследовательский отдел для анализа;

^в) уведомите конкурента о произошедшем;

^г) позвоните в правоохранительные органы.

ВОПРОСЫ

кие варианты поведения представляются вам наиболее подходящими в каждом -лучае? Получили ли вы всю необходимую для принятия этически корректных реше-

[ информацию? Если бы вы оказались в такой ситуации, как отреагировали бы на каждую альтернативу ваша семья, друзья?

кой подход к принятию этически корректных решений (утилитаристский, индиви-

алистический, морально-правовой, концепция справедливости) в наибольшей сте-^ени подходит для решения этих дилемм?

Часть 2. Внешняя среда менеджмента

172

Источники: Catherine Nelson, «Board Games:, Owen Manager, Spring 15 -16; Craig

Dreilingerznd Dan Rice, «Office Ethics», Working Woman, December 1991, 35-39; Kevin Kelly and Joseph Weber, «When a Rival’s Trade Secret Crosses Your Desk…», Business Week, May 20,1991,48.

«СО/.Г45» И СПЕЦИАЛЬНАЯ ГРУППА ПО БОРЬБЕ С ПРЕСТУПНОСТЬЮ

Специальная группа по борьбе с преступностью города Канзаса недавно приняла от компании Colt 45 подарок: с каждой проданной в магазинах города бутылки ликера « Colt 45» она будет получать по 25 центов. Приняв предложение, Группа поставила себя перед этической дилеммой. Преступность во многом связана с повышенным потреблением алкоголя, более того, хотя афроамериканцы потребляют несколько меньшее количество спиртного, чем белые, у них выше смертность от преступлений, совершенных в состоянии алкогольного опьянения.

Руководитель Специальной группы Элвин Брукс заявил, что его организация не рассматривает сотрудничество как содействие сбыту продукции «Colt 45». «Мы говорим производителям алкогольных напитков: «Если вы что-то отнимаете у об­щества, вы должны давать что-то взамен». Он также отметил, что бюджет группы не позволяет ей отказываться от дополнительных источников финансирования. По той же причине многие другие аналогичные группы принимают средства от произ -водителей алкогольных напитков и табачных компаний. Со временем подобные отчисления превратились почти что в обязательные. Согласно исследованиям, щиты с рекламой табака устанавливаются в «черных» районах в четыре-пять раз чаще, чем в «белых», а магазины, торгующие спиртным, гораздо чаще встречаются в центре американских городов, нежели на окраинах.

По словам представителя Специальной группы, финансирование подобных орга­низаций позволяет производителям продемонстрировать озабоченность обществен­ными проблемами. Представитель Philip Morris заявил, что это необходимо для под­держания покупательской способности общества, и добавил: «То, что волнует их, волнует и нас».

ВОПРОСЫ

1. Как вы оценивает финансовую поддержку борьбы с преступностью такими орган!
   зациями, как Colt 45 и Philip Morris? Какими критериями социальной ответственно
   ти они руководствуются?
2. Несет ли Специальная группа по борьбе с преступностью социальную ответст
   ность за согласие на финансирование? Должна ли она хотя бы символически bi
   пить против употребления спиртных напитков?
3. Можете ли вы предложить Colt 45 другие способы проявления социальной oti
   ственности перед различными национальными меньшинствами?

Источник: Магу Sanchez, «When Charity Taps ‘Vice’ for Money», The Tennessean, Aug»⁵ 6,1995.2D.

Глава 5. Этика менеджмента и социальная ответственность корпорации 173

Литература

Geraldine Brooks, «Shell’s Nigerian Fields Produce Few benefits for Region’s Villagers», The Wall Street Journal, May 6, 1994, Al.

John A. Byrne, «Businesses Are Signing Up for Ethics 101», Business Week, February 15, 1998,56-57; Don L. Boroughs, «The Bottom Line on Ethics», U.S. News & World Report, March 20, 1995, 61-66; William J. Morin, «Silent Sabotage: Mending the Crisis in Cor­porate Values», Management Review, July 1995,10-14.

Carol Gillian, In a Different Voice: Psychological Theory and Women’s Development, Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1982.

Mary Scott, «Interview: Yvon Chouinard», Business Ethics, May—June 1995, 31-34. Milton Friedman, Capitalism and Freedom, Chicago: University of Chicago Press, 1962, 133; Milton Friedman and Rose Friedman, Free to Choose, New York: Harcourt Brace Jovanovich, 1979.

Chris Wells, «What Led beech-Nut Down the Road to Disgrace», Business Week, Feb­ruary 22, 1988, 124-128;/ое Queenan, «Juicemen: Ethics in the Beech-Nut Sentences», Barren’s, June 20, 1988, 37-38; Lynn Sharp Paine, «Managing for Organizational Inte­grity», Harvard Business Review, March—April 1994.

Saul W. Gellerman, «Managing Ethics from the Top Down», Sloan Management Review, Winter 1989,73-79.

«Corporate Ethics: A Prime Business Asset», The Business Roundtable, 200 Park Ave­nue, Suite 2222, New York, New York 10166, February 1988.

Patrick E. Murphy, «Implementing Business Ethics», Business Ethics 95/96, 7th ed., Guilford, Conn.: Dushkin Publishing, 1995, 110-118.

---

Часть 2. Внешняя среда менеджмента