Возможен ли анализ бизнес процессов как часть цикла врм

Главная / Менеджмент /
Оптимизация бизнес-процессов / Тест 12

Вертикальное сжатие процесса заключается в ...

Учет явления эмерджентности заключается в ...

Что нужно сделать сначала при анализе процессов?

Возможен ли анализ бизнес-процессов как часть цикла ВРМ?

Отметьте причины изменчивости (вариативности) процесса.

Укажите количественные аспекты процесса

К статистическим методам управления качеством не относится ...

BVA - это:

Метрика процесса – это:

"Рыбий скелет" позволяет ...

Ветви "костей рыбы" показывают ...

В анализ ошибок процесса не входит ...

К свойствам процесса не относится ...

Выделение владельцев процессов относится к ...

Сколько уровней входит в эталонную модель PCFБ?

Эталонная модель используется для ...

К референтным моделям относится ...

Уровни зрелости процессов разработаны ...

Модель SPICE содержит процессы

Имитационное моделирование – это метод

Оптимизация бизнес-процессов — ответы на тесты Интуит

Правильные ответы выделены зелёным цветом.
Все ответы: Курс содержит теоретические положения и практические примеры по анализу и совершенствованию деятельности организаций разного типа как бизнес-систем на основе экспертных и инструментальных методов с использованием основных нотаций моделирования, а также концепции Business Process Management.

Что такое BРМ

ВРМ – это англоязычная аббревиатура, которая расшифровывается как Business Process Management, что означает «управление бизнес-процессами», или «процессное управление». Такой подход включает:

• управление компанией посредством процессов. Если в компании есть действия, которые многократно повторяются и всегда должны выполняться одинаково (прием на работу, закупка товаров, выдача кредита), их выделяют в отдельные бизнес-процессы, описывают и назначают ответственных. Представьте, что вы купили джинсы, пришли домой и поняли, что они вам не нравятся. На следующий день вы приходите в магазин, вам дают заявление на возврат, вы его заполняете, магазин возвращает вам деньги. Было бы странно, если бы сегодня вы пришли в магазин и вам сразу отдали деньги, а завтра заставили написать заявление. Этот процесс выделен и описан, поэтому проводится каждый раз по одним и тем же правилам;

• управление жизненным циклом самого процесса. Жизнь быстро меняется, процессы устаревают, поэтому их нужно постоянно модернизировать, дорабатывать и совершенствовать. Раньше, чтобы вызвать такси, нужно было искать номер в телефонной книжке, общаться с администратором, а потом ждать полчаса и волноваться, не забыли ли они про тебя. Сейчас можно зайти на сайт или в приложение, ввести адрес и отслеживать заказ на экране смартфона. Вряд ли кто-то в 2022 году выберет первый вариант.

ВРМ помогает компаниям выстраивать процессы таким образом, чтобы получилось быстрее и проще выполнять работу, но при этом удовлетворять потребности клиента наилучшим образом. Это привлекает больше лояльных клиентов и увеличивает прибыль компании.

Виды бизнес-процессов

Люди, которые начинают заниматься процессами, могут пойти двумя путями:

1. вглубь. Берут какой-то процесс, самый важный и «больной», например, и работают над тем, чтобы повысить его 
   эффективность
   .

2. вширь. Пытаются понять, как работает организация, какие бизнес-процессы в ней есть и как они функционируют. Это называется «процессная архитектура».

Именно на втором пути можно столкнуться с видами процессов. Выделяют:

• основные – это те процессы, которые приносят компании прибыль. Чаще всего они направлены на 
  работу с клиентами
  ;

• вспомогательные, или поддерживающие, – процессы, которые обеспечивают работу основных процессов и без которых они просто не будут работать. Сюда относятся 
  работа с персоналом
  , обслуживание оборудования и т.д.;

• процессы управления – отвечают за стратегию компании, планирование и менеджмент.

Есть апологеты и первого, и второго подхода. Но все-таки лучше большую часть усилий направлять вглубь, т.е. «обозреть всю поляну», не вдаваясь в детали, чтобы понять, какие из процессов сейчас самые «больные» и приоритетные, и направить туда 80% усилий. Это поможет получить конкретный эффект в виде лояльных клиентов, увеличения продаж, сокращения затрат и т.д. При этом какую-то часть усилий направить на процессную архитектуру, чтобы потом усилия по отдельным процессам соединились в единую систему.

Жизненный цикл бизнес-процесса

Каждый бизнес-процесс в компании можно представить в виде замкнутого цикла 
PDCA
, который еще называют циклом Деминга. Это цикл управления бизнес-процессом с обратной связью, который позволяет его улучшать и модернизировать. Он состоит из четырех этапов:

1. Планирование. Для начала нужно проанализировать существующее положение компании и подумать, как можно улучшить процессы. Для этого привлекаем IT, подключаем 
   софт
   , разрабатываем прототип, создаем регламенты, в которых представляем, как это должно выглядеть и работать.  

2. Внедрение и исполнение. Люди начинают работать по этому процессу, а система контролирует.

3. Контроль показателей. Контролируем и оцениваем, достигаем ли мы целевых значений. Например, процент брака не больше 5%. 

4. Улучшение. Делаем выводы, что получилось, а что нет. И если что-то не устраивает или показатели устаревают, у конкурентов результат лучше, возвращаемся на первый этап и модернизируем весь процесс.

Как связаны BPM, BPMS, BPMN

Многие путают ВРМ и ВРМS, называя и то, и другое системой управления бизнес-процессами. Но это разные вещи.

ВРМ – это методология, подход к управлению. Чтобы теория работала на практике, существует несколько инструментов, или информационных систем: BPMS и BPMN.

BPMS (Business Process Management Suite) – это система управления бизнес-процессами, интегрированный пакет софта для автоматизации ВРМ. Существуют десятки систем для управления бизнес-процессами. Они позволяют описывать, моделировать, контролировать и улучшать процессы в компании. 

BPMN (Business Process Modeling and Notation) – самая популярная нотация для моделирования бизнес-процессов. Другими словами, это представление бизнес-процесса в виде наглядной схемы.

Конечно, методология первична, но на практике без автоматизации процессов ничего не получится. Это как с бухгалтерским учетом: на первом месте стоит методология, но никто в здравом уме сегодня не будет вести бухгалтерию без компьютера. То же и с бизнес-процессами.

Чем BPM отличается от других подходов к управлению

Можно выделить три подхода к управлению:

• функциональный,

• проектный,

• процессный.

Функциональное управление – это традиционный подход с иерархической структурой, который принят в большинстве организаций. В компании есть отделы и департаменты, руководители и подчиненные. Каждый отдел выполняет свои задачи. Если требуется подключить коллег из соседнего департамента, надо писать служебную записку руководителю. 

Проблема такого подхода состоит в том, что до интересов клиента никому нет дела. Все заняты своими задачами и работают строго в определенных рамках, а весь процесс полностью никто не контролирует. Появляются лишние задачи, которые тормозят весь процесс и снижают эффективность работы. Например, приходит клиент в компанию, где с ним сначала работает один отдел, а потом начинается корпоративный «пинг-понг» и перекладывание ответственности, когда клиента из одного отдела перенаправляют в другой. При этом тратится уйма времени, сил и нервов, а результат не устраивает никого.

ВРМ помогает с этим справиться, а именно: выстраивает горизонтальные связи в компании, учит сотрудников взаимодействовать друг с другом и ставит бизнес-процесс и интересы клиента на первое место. Процессы выделены, описаны, понятно, кто и что делает. Это позволяет их измерять и управлять ими, а также постоянно совершенствовать. 

Проектная и процессная модель управления стоят рядом и нацелены на получение ценного, с точки зрения потребителя, результата. Но проектное управление делает это разово и не повторяется: сделали уникальный проект и справились с конкретной проблемой. А процессный подход выстраивает шаблонные действия, которые позволяют справиться с проблемой раз и навсегда. 

Состояние ВРМ в 2022 году

Аббревиатура ВРМ стала общеупотребительной в начале 2000-х годов. При этом сама идея процессного подхода существует с 1980-х. Просто тогда это называлось управлением качеством и реинжинирингом. Об этом говорится в классической книге Г. Смита и П. Фингара «Управление бизнес-процессами (BPM): третья волна». ВРМ – это усовершенствованный, доработанный подход на основе всего предшествующего опыта.

Несмотря на то, что подходы и методы ВРМ были предложены еще в начале 2000-х,  долгое время они оставались не очень востребованными, потому что опережали свое время. И так продолжалось примерно до 2015 года.

Сейчас ВРМ переживает четвертую волну интереса. Первый тренд связан с цифровой трансформацией. Появляются новые технологии и возможности для развития бизнеса. Руководителям компаний приходится подстраиваться, чтобы оставаться конкурентоспособными и иметь больше шансов привлечь клиента. Те, кто использует самые современные технологии, получают больше шансов для развития своего бизнеса. Сервис такси с удобным приложением привлечет больше лояльных клиентов, чем те, кто работает по старинке. 

Второй тренд – гиперавтоматизация. Современные технологии работают хорошо и по отдельности, но вместе они имеют мощный синергетический потенциал, т.е. интеграция одних новых технологий с другими увеличивает их общий потенциал. Например, ВРМ часто сочетают с 
RPA
. Это программные продукты, которые могут воспроизводить действия пользователей, работающих с программой. Например, вводить данные, извлекать файлы и кликать мышкой в пункты меню. Можно представить, что ВРМ – это робот-дирижер, который управляет всем оркестром процессов, а RPA – робот-музыкант.

Всем ли компаниям нужно управлять бизнес-процессами 

ВРМ одинаково применим во всех отраслях. В государственных и коммерческих организациях могут отличаться термины. Например, в государственной компании управление бизнес-процессами может называться административным регламентом. Но суть от этого не меняется.

Однако управлять бизнес-процессами требуется не везде – это зависит от масштаба компании и уровня зрелости управления бизнес-процессами. 

Рассмотрим процессный подход на примере стартапов. Даже в самых маленьких организациях, в которых работает всего 5-10 человек, есть бизнес-процессы. Но что-то специально делать с ними не нужно: сотрудники высоко мотивированы, нацелены на результат и хорошо общаются между собой. А компания только начинает искать свою аудиторию и развивать продукт. В таком случае от формализации бизнес-процессов может быть больше вреда, чем пользы. 

Чем больше компания, тем важнее управлять бизнес-процессами. Когда компания начинает расти, ВРМ поможет автоматизировать некоторые процессы и выстроить коммуникацию с клиентом. В больших компаниях, где работает больше 1000 человек, просто необходимо управлять бизнес-процессами, иначе проблемы будут копиться, как снежный ком, а вся работа встанет на месте.

Как внедрить BPM

К сожалению или к счастью, не существует конкретного алгоритма, как внедрить ВРМ. Это зависит от отрасли и масштаба компании, ее корпоративной культуры, а также от аппетита к инновациям и способности к изменениям. Иногда нужно действовать через регламентацию, а иногда через автоматизацию некоторых бизнес-процессов. Например, внедрить 1С или BPMS. Нужно знать и уметь использовать все инструменты в каждой конкретной ситуации. 

Начать надо с анализа бизнес-проблем компании, выделить процессы, изучить теорию и попробовать применить ее на практике. Быстро достичь результата не получится. Если в вашей компании практикуется только функциональное управление, придется перестраивать подход к управлению, внедрять 
ПО
 и переучивать сотрудников.

Не нужно регламентировать и описывать каждый процесс. Это все равно невозможно: в больших компаниях тысячи процессов. Поэтому нужно четко отделить те из них, которые могут быть просто 
достаточно хорошими
, и ключевые, которые 
приносят прибыль компании
. Описать повторяющиеся бизнес-процессы, а некоторые можно просто автоматизировать, зашить в программы и забыть о них. 

Самый простой путь – нанять внешнего специалиста, чтобы он все настроил. Это подойдет для ускоренного старта работы с ВРМ-системами. Но есть одна проблема: когда консультант уйдет, все процессы начнут деградировать. Поэтому кто-то из руководства должен понимать принципы процессного управления. В маленьких компаниях хватит даже одного человека с системным мышлением. А крупные создают целый отдел, отвечающий за управление бизнес-процессами. В любом случае у каждого ключевого бизнес-процесса должен быть ответственный из числа руководства, то есть владелец процесса.

Резюме

1. По сравнению с традиционным подходом BPM помогает компаниям наладить управление повторяющимися шаблонными действиями с помощью 
   программного обеспечения
    и 
   нотации
   . При таком подходе на первое место ставятся бизнес-процесс и интересы клиента.

2. Управлять бизнес-процессами нужно не всем. В стартапах нет проблем с процессами, поэтому внедрение процессного управления может только навредить. А вот в больших компаниях это делать необходимо. 

3. При работе с бизнес-процессами важно понимать, как работает компания, какие бизнес-процессы в ней есть и как они функционируют, но большую часть усилий нужно направлять «вглубь», то есть выделить самые приоритетные процессы и работать над их улучшением.  

4. Чтобы внедрить ВРМ, начните с анализа существующих в компании проблем, изучите теорию и попробуйте применить на практике. Для ускоренного старта можно нанять бизнес-консультанта.

5. Благодаря цифровой трансформации и гиперавтоматизации интерес к ВРМ продолжает расти. Компании, которые идут в ногу со временем, привлекают лояльных клиентов и имеют больше шансов для развития своего бизнеса.

Оригинал: Качество.PRO
Автор: Антон Сурков

В любой компании есть бизнес-процессы. Например, прием на работу нового сотрудника, увольнение, заказ товара со склада, работа с клиентами. Все это как-то работает и влияет на прибыль компании. ВРМ помогает сделать процессы более понятными и прозрачными. Это приводит к повышению эффективности и конкурентоспособности организации. Анатолий Белайчук, президент Ассоциации профессионалов управления бизнес-процессами, рассказал, какие существуют подходы к управлению бизнес-процессами, что такое ВРМ, всем ли он нужен и как его внедрить.

Что такое BРМ

ВРМ – это англоязычная аббревиатура, которая расшифровывается как Business Process Management, что означает «управление бизнес-процессами», или «процессное управление». Такой подход включает:

1. управление компанией посредством процессов. Если в компании есть действия, которые многократно повторяются и всегда должны выполняться одинаково (прием на работу, закупка товаров, выдача кредита), их выделяют в отдельные бизнес-процессы, описывают и назначают ответственных. Представьте, что вы купили джинсы, пришли домой и поняли, что они вам не нравятся. На следующий день вы приходите в магазин, вам дают заявление на возврат, вы его заполняете, магазин возвращает вам деньги. Было бы странно, если бы сегодня вы пришли в магазин и вам сразу отдали деньги, а завтра заставили написать заявление. Этот процесс выделен и описан, поэтому проводится каждый раз по одним и тем же правилам;
2. управление жизненным циклом самого процесса. Жизнь быстро меняется, процессы устаревают, поэтому их нужно постоянно модернизировать, дорабатывать и совершенствовать. Раньше, чтобы вызвать такси, нужно было искать номер в телефонной книжке, общаться с администратором, а потом ждать полчаса и волноваться, не забыли ли они про тебя. Сейчас можно зайти на сайт или в приложение, ввести адрес и отслеживать заказ на экране смартфона. Вряд ли кто-то в 2022 году выберет первый вариант.

ВРМ помогает компаниям выстраивать процессы таким образом, чтобы получилось быстрее и проще выполнять работу, но при этом удовлетворять потребности клиента наилучшим образом. Это привлекает больше лояльных клиентов и увеличивает прибыль компании.

Виды бизнес-процессов

Люди, которые начинают заниматься процессами, могут пойти двумя путями:

1. вглубь. Берут какой-то процесс, самый важный и «больной», например, и работают над тем, чтобы повысить его эффективность .
2. вширь. Пытаются понять, как работает организация, какие бизнес-процессы в ней есть и как они функционируют. Это называется «процессная архитектура».

Именно на втором пути можно столкнуться с видами процессов. Выделяют:

• основные – это те процессы, которые приносят компании прибыль. Чаще всего они направлены на работу с клиентами ;
• вспомогательные, или поддерживающие, – процессы, которые обеспечивают работу основных процессов и без которых они просто не будут работать. Сюда относятся работа с персоналом , обслуживание оборудования и т.д.;
• процессы управления – отвечают за стратегию компании, планирование и менеджмент.

Есть апологеты и первого, и второго подхода. Но все-таки лучше большую часть усилий направлять вглубь, т.е. «обозреть всю поляну», не вдаваясь в детали, чтобы понять, какие из процессов сейчас самые «больные» и приоритетные, и направить туда 80% усилий. Это поможет получить конкретный эффект в виде лояльных клиентов, увеличения продаж, сокращения затрат и т.д. При этом какую-то часть усилий направить на процессную архитектуру, чтобы потом усилия по отдельным процессам соединились в единую систему.

Жизненный цикл бизнес-процесса

Каждый бизнес-процесс в компании можно представить в виде замкнутого цикла PDCA , который еще называют циклом Деминга. Это цикл управления бизнес-процессом с обратной связью, который позволяет его улучшать и модернизировать. Он состоит из четырех этапов:

1. Планирование. Для начала нужно проанализировать существующее положение компании и подумать, как можно улучшить процессы. Для этого привлекаем IT, подключаем софт , разрабатываем прототип, создаем регламенты, в которых представляем, как это должно выглядеть и работать.
2. Внедрение и исполнение. Люди начинают работать по этому процессу, а система контролирует.
3. Контроль показателей. Контролируем и оцениваем, достигаем ли мы целевых значений. Например, процент брака не больше 5%.
4. Улучшение. Делаем выводы, что получилось, а что нет. И если что-то не устраивает или показатели устаревают, у конкурентов результат лучше, возвращаемся на первый этап и модернизируем весь процесс.

Как связаны BPM, BPMS, BPMN

Многие путают ВРМ и ВРМS, называя и то, и другое системой управления бизнес-процессами. Но это разные вещи.

ВРМ – это методология, подход к управлению. Чтобы теория работала на практике, существует несколько инструментов, или информационных систем: BPMS и BPMN.

BPMS (Business Process Management Suite) – это система управления бизнес-процессами, интегрированный пакет софта для автоматизации ВРМ. Существуют десятки систем для управления бизнес-процессами. Они позволяют описывать, моделировать, контролировать и улучшать процессы в компании.

BPMN (Business Process Modeling and Notation) – самая популярная нотация для моделирования бизнес-процессов. Другими словами, это представление бизнес-процесса в виде наглядной схемы.

Конечно, методология первична, но на практике без автоматизации процессов ничего не получится. Это как с бухгалтерским учетом: на первом месте стоит методология, но никто в здравом уме сегодня не будет вести бухгалтерию без компьютера. То же и с бизнес-процессами.

Чем BPM отличается от других подходов к управлению

Можно выделить три подхода к управлению:

• функциональный,
• проектный,
• процессный.

Функциональное управление – это традиционный подход с иерархической структурой, который принят в большинстве организаций. В компании есть отделы и департаменты, руководители и подчиненные. Каждый отдел выполняет свои задачи. Если требуется подключить коллег из соседнего департамента, надо писать служебную записку руководителю.

Проблема такого подхода состоит в том, что до интересов клиента никому нет дела. Все заняты своими задачами и работают строго в определенных рамках, а весь процесс полностью никто не контролирует. Появляются лишние задачи, которые тормозят весь процесс и снижают эффективность работы. Например, приходит клиент в компанию, где с ним сначала работает один отдел, а потом начинается корпоративный «пинг-понг» и перекладывание ответственности, когда клиента из одного отдела перенаправляют в другой. При этом тратится уйма времени, сил и нервов, а результат не устраивает никого.

ВРМ помогает с этим справиться, а именно: выстраивает горизонтальные связи в компании, учит сотрудников взаимодействовать друг с другом и ставит бизнес-процесс и интересы клиента на первое место. Процессы выделены, описаны, понятно, кто и что делает. Это позволяет их измерять и управлять ими, а также постоянно совершенствовать.

Проектная и процессная модели управления стоят рядом и нацелены на получение ценного, с точки зрения потребителя, результата. Но проектное управление делает это разово и не повторяется: сделали уникальный проект и справились с конкретной проблемой. А процессный подход выстраивает шаблонные действия, которые позволяют справиться с проблемой раз и навсегда.

Состояние ВРМ в 2022 году

Аббревиатура ВРМ стала общеупотребительной в начале 2000-х годов. При этом сама идея процессного подхода существует с 1980-х. Просто тогда это называлось управлением качеством и реинжинирингом. Об этом говорится в классической книге Г. Смита и П. Фингара «Управление бизнес-процессами (BPM): третья волна». ВРМ – это усовершенствованный, доработанный подход на основе всего предшествующего опыта.

Несмотря на то, что подходы и методы ВРМ были предложены еще в начале 2000-х, долгое время они оставались не очень востребованными, потому что опережали свое время. И так продолжалось примерно до 2015 года.

Сейчас ВРМ переживает четвертую волну интереса. Первый тренд связан с цифровой трансформацией. Появляются новые технологии и возможности для развития бизнеса. Руководителям компаний приходится подстраиваться, чтобы оставаться конкурентоспособными и иметь больше шансов привлечь клиента. Те, кто использует самые современные технологии, получают больше шансов для развития своего бизнеса. Сервис такси с удобным приложением привлечет больше лояльных клиентов, чем те, кто работает по старинке.

Второй тренд – гиперавтоматизация. Современные технологии работают хорошо и по отдельности, но вместе они имеют мощный синергетический потенциал, т.е. интеграция одних новых технологий с другими увеличивает их общий потенциал. Например, ВРМ часто сочетают с RPA . Это программные продукты, которые могут воспроизводить действия пользователей, работающих с программой. Например, вводить данные, извлекать файлы и кликать мышкой в пункты меню. Можно представить, что ВРМ – это робот-дирижер, который управляет всем оркестром процессов, а RPA – робот-музыкант.

Всем ли компаниям нужно управлять бизнес-процессами

ВРМ одинаково применим во всех отраслях. В государственных и коммерческих организациях могут отличаться термины. Например, в государственной компании управление бизнес-процессами может называться административным регламентом. Но суть от этого не меняется.

Однако управлять бизнес-процессами требуется не везде – это зависит от масштаба компании и уровня зрелости управления бизнес-процессами.

Рассмотрим процессный подход на примере стартапа. Даже в самых маленьких организациях, в которых работает всего 5-10 человек, есть бизнес-процессы. Но что-то специально делать с ними не нужно: сотрудники высоко мотивированы, нацелены на результат и хорошо общаются между собой. А компания только начинает искать свою аудиторию и развивать продукт. В таком случае от формализации бизнес-процессов может быть больше вреда, чем пользы.

Чем больше компания, тем важнее управлять бизнес-процессами. Когда компания начинает расти, ВРМ поможет автоматизировать некоторые процессы и выстроить коммуникацию с клиентом. В больших компаниях, где работает больше 1000 человек, просто необходимо управлять бизнес-процессами, иначе проблемы будут копиться, как снежный ком, а вся работа встанет на месте.

Как внедрить BPM

К сожалению или к счастью, не существует конкретного алгоритма, как внедрить ВРМ. Это зависит от отрасли и масштаба компании, ее корпоративной культуры, а также от аппетита к инновациям и способности к изменениям. Иногда нужно действовать через регламентацию, а иногда через автоматизацию некоторых бизнес-процессов. Например, внедрить 1С или BPMS. Нужно знать и уметь использовать все инструменты в каждой конкретной ситуации.

Начать надо с анализа бизнес-проблем компании, выделить процессы, изучить теорию и попробовать применить ее на практике. Быстро достичь результата не получится. Если в вашей компании практикуется только функциональное управление, придется перестраивать подход к управлению, внедрять ПО и переучивать сотрудников.

Не нужно регламентировать и описывать каждый процесс. Это все равно невозможно: в больших компаниях тысячи процессов. Поэтому нужно четко отделить те из них, которые могут быть просто достаточно хорошими , и ключевые, которые приносят прибыль компании . Описать повторяющиеся бизнес-процессы, а некоторые можно просто автоматизировать, зашить в программы и забыть о них.

Самый простой путь – нанять внешнего специалиста, чтобы он все настроил. Это подойдет для ускоренного старта работы с ВРМ-системами. Но есть одна проблема: когда консультант уйдет, все процессы начнут деградировать. Поэтому кто-то из руководства должен понимать принципы процессного управления. В маленьких компаниях хватит даже одного человека с системным мышлением. А крупные создают целый отдел, отвечающий за управление бизнес-процессами. В любом случае у каждого ключевого бизнес-процесса должен быть ответственный из числа руководства, то есть владелец процесса.

Резюме

1. По сравнению с традиционным подходом BPM помогает компаниям наладить управление повторяющимися шаблонными действиями с помощью программного обеспечения и нотации . При таком подходе на первое место ставятся бизнес-процесс и интересы клиента.
2. Управлять бизнес-процессами нужно не всем. В стартапах нет проблем с процессами, поэтому внедрение процессного управления может только навредить. А вот в больших компаниях это делать необходимо.
3. При работе с бизнес-процессами важно понимать, как работает компания, какие бизнес-процессы в ней есть и как они функционируют, но большую часть усилий нужно направлять «вглубь», то есть выделить самые приоритетные процессы и работать над их улучшением.
4. Чтобы внедрить ВРМ, начните с анализа существующих в компании проблем, изучите теорию и попробуйте применить на практике. Для ускоренного старта можно нанять бизнес-консультанта.
5. Благодаря цифровой трансформации и гиперавтоматизации интерес к ВРМ продолжает расти. Компании, которые идут в ногу со временем, привлекают лояльных клиентов и имеют больше шансов для развития своего бизнеса.

Сейчас уже никто не станет оспаривать необходимость, полезность описания и регламентирования бизнес-процессов на предприятии. Существует очень большое количество инструментов для описания бизнес-процессов. В этой статье вы найдете их классификацию. Надеюсь, она поможет специалистам, которые занимаются процессными подходами в работе компаний, сориентироваться на BPM-рынке. Кроме того, я расскажу, какую практическую пользу инструменты BPM могут принести и как обстоят дела с их внедрением в России. В статье много диаграмм, и все они кликабельны.

“Как минимум 40% бизнесов умрут в течение ближайших 10 лет, если они не решат, как изменить работу их компаний с использованием новых технологий”.
Джони Чемберс, исполнительный директор Cisco Systems

Аналитик и руководитель часто оказываются перед нелегким выбором, какому инструменту для описания бизнес-процессов отдать предпочтение. Чтобы облегчить анализ рынка, я попытался изобразить группы BPM-решений на диаграмме. В ее основу легли данные из монографии Владимира Репина и Виталия Елиферова, а также из других источников в Интернете.

Рис. 1. Методологии бизнес-процессов (все расшифровки аббревиатур приведены в конце статьи)

Как видно из диаграммы, методологии в описании бизнес-процессов делятся на четыре основных направления. При этом отдельные нотации для построения бизнес-схем зачастую используются в различных типах методологий.

Отдельным пятым блоком позиционируются программы PLM (Product Lifecycle Management, управление данными о промышленном изделии на протяжении его жизненного цикла, начиная от его проектирования, изготовления, и заканчивая обслуживанием (сопровождением) готового изделия и его утилизацией).

Последние версии таких программ (продукты CATIA, DELMIA, ENOVIA, SmarTeam) можно уверенно отнести к программам для описания бизнес-процессов, поскольку они учитывают все стороны создания изделия – не только проектирование и изготовление, но и моделирование производственных потоков, построение диаграмм планировки предприятия-изготовителя, поставку комплектующих, эргономику рабочих мест, организационные вопросы. Здесь я не буду рассматривать этот блок программ в силу его специфики.

Выбор конкретного BPM-решения могут определять различные критерии:

• частота использования другими пользователями;
• простота, наглядность, легкость освоения, быстрота прорисовки схем;
• широта спектра возможностей (выгрузка результатов в различные общедоступные форматы, возможность проверки построенного процесса и возможность симуляции);
• возможность описания очень сложных, разветвленных корпоративных процессов;
• доступность, стоимость.

Понятно, что удовлетворить одновременно все требования конкретный продукт не может. Как же выбрать? Самый очевидный вариант – проследить частоту использования.

Достаточно погуглить, чтобы увидеть, что наиболее популярна группа практических методов и инструментов MS Visio, BPM 2.0 modeler for Visio. На нашей диаграмме они причислены к моделям потоков работ. Об MS Visio пишут как о наиболее доступном продукте (им владеет максимальное количество специалистов). Он позволяет выстраивать бизнес-процессы в нотациях IDEF0, BPMN и EPC, в последних версиях есть проверка построенных в нотации BPMN схем (симуляции, к сожалению, нет).

Весьма распространенный подход к построению бизнес-процессов сводится к прорисовке графических схем с помощью перечисленных выше простых инструментов, преимущественно в ручном режиме. Этот вариант позволяет осмыслить последовательность различных процедур или этапов технологического (бизнес) процесса, дает возможность аналитику передать построенную схему программисту для автоматизации некоего элемента этого процесса.

В качестве типичного примера подобного подхода ниже привожу диаграммы, построенные в MS Visio в нотациях BPMN и EPC (рис. 2 и 3), в которых описан бизнес-процесс расчета стоимости проживания в номере при его заказе в комплексе пансионатов.

Рис. 2. Расчет стоимости номера в пансионате в нотации BPMN (MS Visio)

Инструкция, регламентирующая расчет стоимости, включает многостраничный текст, и чтобы ее прочесть и освоить, понадобится как минимум несколько дней. Диаграммы составлены в строгом соответствии с этой инструкцией, но, естественно, они ее не заменяют, а дополняют – благодаря простоте и наглядности экономят время на расчеты.

Рис. 3. Расчет стоимости номера в пансионате в нотации EPC (MS Visio)

Стоит отметить, что диаграмма в BPMN лучше иллюстрирует сам бизнес-процесс и больше подходит для последующей автоматизации. При этом диаграмма в EPC более наглядна.

Ниже под катом еще один, несколько неожиданный пример. Еще давным-давно, учась в институте, я тщетно пытался изучить три тома «Капитала» К. Маркса. Оказалось, что, переложив почти сорок глав двух томов этого выдающегося труда в схемы и диаграммы, можно не только понять содержимое этих томов, но и запомнить всего за несколько часов!

При случае сможете «козырнуть», что наизусть выучили труды К. Маркса. И при этом не придется читать подробнейшую полемику экономиста с его многочисленными оппонентами-врагами, чьи имена сегодня для большинства канули в Лету.

Полезны ли подобные диаграммы, помогают ли руководству и исполнителям?

Ценность таких диаграмм очевидна, хотя они решают ограниченные задачи – помогают понять цепочку действий, последовательность операций или процедур в отдельном элементарном процессе (для последующей его автоматизации, если это необходимо). Большего от подобных схем не стоит ожидать.

А нужен ли нам BPM, если мы и так всё понимаем и всё у нас хорошо?

Стереотипы, во власти которых оказывают компании, внедряющие методы процессного подхода, отлично описаны в книге Владимира Репина и Виталия Елиферова, которую я уже упоминал:

• BPM нужен просто потому, что это эффективно, интересно, классно, умно, красиво, модно, так делают в США и т.п.;
• надо обязательно применять новые методы процессного подхода, для этого следует обучить сотрудников или дополнительно нанять еще бизнес-аналитиков, и работа с бизнес-процессами будет налажена;
• надо издать приказ «Внедрить процессный подход с такого-то числа», и бизнес-процессы компании будут построены.

Как тут не вспомнить афоризм Генри Форда: «Гимнастика – это полная чушь, здоровым не нужна, а больным противопоказана»?

Если серьезно, то в нынешней неблагоприятной для бизнеса ситуации, когда конкуренция растет, производство сокращается, появляются все новые санкции, процессный подход становится особенно актуальным для осмысления деятельности компании.

Итак, что же на самом деле может получить компания, если пропишет сверху донизу все свои бизнес-процессы, что должно явиться целью подобной весьма громоздкой работы?

Ответ на этот вопрос я попытался найти, поучаствовав в двух конференциях:

• Итоги конкурса «BPM-проект года 2017» (организована ассоциацией BPM-профессионалов ABPMP Russian Chapter),
• «Проектирование бизнес-архитектур» (посвящена проектированию и развитию компаний на базе системного подхода. Организаторы – ГК «Современные технологии управления» и Business Studio for Professionals club).

Не все так плохо в России с BPM

На конкурсе «BPM-проект года 2017» были рассмотрены 19 проектов BPM из различных регионов России. Два проекта касались автоматизации управления, три проекта – регламентации управления, шесть проектов были посвящены оптимизации бизнес-процессов (т.е. сокращению времени и трудозатрат на тот или иной элемент процесса), и наконец, самая многочисленная группа – восемь проектов – касались разработки автоматизации рутинных процессов и процедур на предприятиях. По оценке жюри конкурса, последняя группа обеспечивает наибольший экономический эффект от регламентации бизнес-процессов. А общая оценка жюри – не все так плохо в России с освоением инструментов для описания бизнес-процессов.

Большинство проектов представило так называемый зрелый BPM, в котором все бизнес-процессы на предприятии можно рассматривать как сквозные. В этом случае проблемные участки, возникающие на стыках процессов и подразделений, выявляются гораздо более выпукло.

Первую премию получил проект «Автоматизация процессов общего центра обслуживания (ОЦО) для управления HR-услугами», представленный крупной металлургической и горнодобывающей компанией ЕВРАЗ (численность работников – до 80000 человек по всему миру). Целью проекта была автоматизация всего контура бизнес-проектов ОЦО в рамках предоставления HR-услуг. С помощью линейки продуктов bpm’online автоматизирована работа 200 сотрудников ОЦО и 80 бизнес-процессов. Более 5000 заявок по HR-запросам обрабатываются ежедневно с соблюдением стандартов и сроков выполнения задач, срок обработки по HR-вопросам сократился вдвое.

Интересен проект Тюльганского машиностроительного завода, выпускающего буровое оборудование, получивший приз в номинации «Самый результативный проект». Оптимизация процессов организации производства через год после реализации проекта привела к росту объема производства в натуральных показателях на 144%. Производительность труда увеличилась на 88%, средние сроки поставки продукции сократились с 210 дней до 180 дней.

«Лучшим ВРМ-проектом среди государственных организаций» признан проект «Управление бизнес-процессами», реализованный Сбербанком. Как известно, Сбербанк имеет 137 млн клиентов и представительства на территории 22 стран. Клиенты Сбербанка могли отметить весьма положительные изменения в его работе – сокращение времени обслуживания, комплексный переход на цифровые методы работы с клиентами. Более глобально (как сам Сбербанк оценивает результаты внедрения BPM–процессов), это – BPM-технологии замкнутого цикла, единая модель бизнес-процесса деятельности банка, определение системы связанных процессов и т.д.

Сбербанк занимается оптимизацией процессов все последние годы. В своё время специалисты «ЛАНИТ Би Пи Эм» помогли банку автоматизировать 12 бизнес-процессов на базе BPM-платформы Pega RULES Process Commander: кредитные сделки физических лиц, выплата компенсаций по вкладам, управление счетами юридических лиц, рассмотрение кредитных заявок, военные пенсии, валютный контроль юридических лиц и др. Разработанное решение внедрили в Московском регионе и адаптировали для тиражирования по всей России.

Кроме того, на базе Pega RULES Process Commander в банке была автоматизирована деятельность Правового департамента: было создано единое окно для внутреннего клиента, обслуживающее более 3 тысяч пользователей. Благодаря появлению сквозной обработки поступающих запросов, возможности контроля сроков и детальной статистики по тому, какой сотрудник какую задачу обрабатывает, трудозатраты юридического департамента снизились.

На конференциях были представлены самые разные примеры успешного внедрения описания бизнес-процессов. В докладе Игоря Лозовицкого «Функционально-стоимостной анализ. Успешная практика применения» приведен расчет себестоимости бизнес-процессов, расчет рекомендуемой численности работников структурных подразделений и расчет среднегодовой стоимости обслуживания клиентов (применительно к негосударственному пенсионному фонду «Будущее»).

Отмечу совершенно нетривиальные результаты этой работы. Так, построенный бизнес-процесс позволил выделить конкретные его элементы, требующие оптимизации: внутридепозитарные переводы, открытие и ведение банковских счетов юридических лиц, расчеты по итогам торгов на биржах и т.п.

В итоге время ввода поручений сократилось с 30 до 1 минут, снизилось число ошибок при вводе поручений с 10% до 1%. Удалось рассчитать рекомендуемую численность работников и определить соответствие этой численности уровню управляемости. Были выработаны рекомендации снизить среднегодовую стоимость обслуживания клиентов на 21%, и их получилось реализовать. Еще более впечатляют финансовые результаты по итогам работы использования бизнес-процесса – существенно снизились суммарные затраты за год и увеличился доход по продукту.

Участники конференции для построения бизнес-процессов рекомендуют использовать отечественный продукт Business Studio, который удобен для использования нотации IDEF0 при построении процессов верхнего и второго уровня. С целью дальнейшей декомпозиции бизнес-процесса для третьего и четвертого уровней рекомендуются нотации BPMN и EPC. Кроме того, Business Studio удобен для генерации различных отчетов (формирования оргструктуры предприятия и подразделений, финансовых показателей).

Однако этот продукт, построенный с расчетом на универсальность, является достаточно громоздким и труден в освоении. Я не одинок в таком суждении, в частности здесь на Хабре высказывалось аналогичное мнение. Более целесообразно, по крайней мере на первом этапе, использовать более простые инструменты (нотацию «Процедура» в BS, MS Visio) для описания бизнес-процессов в отдельных подразделениях, для описания движения финансовых документов, процессов продаж, работы с клиентами и т.п.

Как пополнить ряд успешных кейсов?

Рассмотренные проекты оказались успешными, поскольку в них в течение довольно продолжительного времени работала команда высококвалифицированных BPM-специалистов. Не всякая компания может позволить себе привлечь профи, поэтому большинство предприятий выстраивает бизнес-процессы самостоятельно, привлекая своих сотрудников или создавая специализированное подразделение из числа своих работников.

Источник

Но в этом случае бизнес сталкивается с нежеланием сотрудников нести дополнительную нагрузку. Об отсутствии мотивации подробно говорил Владимир Репин в своем докладе «Вовлечение руководителей и сотрудников в работу с бизнес-процессами».

Мотивация, навязанная принудительно, иногда может дать успешный результат, но лишь при условии вовлечения персонала с помощью целого комплекса мероприятий: обучения и аттестации сотрудников, наглядной агитации, поощрений и наград за успешную реализацию проектов.

Самое главное в этом процессе, чтобы руководство осознало необходимость комплексного внедрения бизнес-процессов на уровне архитектуры предприятия. Как говорил Э. Деминг, “Успех в борьбе за качество на 94% зависит от управляющих и на 6% – от рабочих”.

“Проблема построения эффективной системы управления организацией не в том, что люди мало об этом знают, проблема в том, что им кажется, что они знают всё”.

Игорь Лозовицкий. «Руководитель, мотивированный на развитие»

В докладах конференции подчеркивалось, что для ожидания успехов от описания бизнес-процессов, освоения процессного подхода, необходима постоянная практика работы с процессами как ключевым инструментом вовлечения.

А самое главное, чтобы данный стиль работы стал постоянным в коллективе: создана четкая ролевая структура для работы с процессами (в т.ч. ответственность и полномочия владельцев процессов, менеджеров процессов, процессного подразделения, рабочих групп); созданы и закреплены постоянной практикой действия по работе с процессами (как это обстоит с формированием планов работ, графиков отпусков, начислением зарплаты); создана система стимулирования.

Итак, будем считать, что руководство прониклось идеей использования бизнес-процессов, мы сами осознали необходимость внедрения описания бизнес-процессов на своем предприятии, так что же должно быть конечной целью этой нашей работы?

Помним о главном

В. Елиферов считает, что описать бизнес-процессы – это не цель проекта. Описание бизнес-процессов – это инструмент для повышения эффективности бизнеса с помощью применения комплексного подхода для построения архитектуры бизнеса одновременно по пяти направлениям.

1. Бизнес-процессы управления компанией (Регламентация работы блоков учета, принятия решений и планирования)
2. Бизнес-процессы проектные (Стандартизация проектных работ)
3. Бизнес-процессы технологические (Документирование технологий и повышение воспроизводимости технологий)
4. Бизнес-процессы процедурные (Стандартизация общих процедур, создание универсальных бизнес-процессов, выполняемых на ролевой основе)
5. Бизнес-процессы исполняемые (Автоматизация рутинных операций — документооборот, обмен информацией и т.д.)

Здесь мы подходим к понятию полной цифровой трансформации процессов в компании. Что это означает помимо высокой скорости выполнения процессов, сокращения затрат, повышения производительности и т.п.?

Это генерация инновационных проектов, высокая скорость адаптации под задачи клиента, полное раскрытие потенциала каждого сотрудника, экология и безопасность, эффективные коммуникации сотрудников при выполнении сквозных процессов (ну прямо коммунизм, право слово), что в конечном итоге укрепляет устойчивость компании в условиях жесткой конкуренции.

Источник

Сокращения: