Вовлеченные не вовлеченные в бизнес деятели

В управлении проектами, которое характеризуется высокой динамичностью окружающей среды, концепция стейкхолдеров приобретает критическое значение. Эта особенность современных проектов наиболее точно отражена в определении проекта, данном в стандарте P2M: «Проект — это обязательство создать ценность, которое должно быть выполнено в рамках согласованного времени, ресурсов и условий эксплуатации» [1].

Теория заинтересованных сторон и управления отношениями с ними появилась относительно недавно (понятие «стейкхолдер» ввел Фримен в 1984 г.), однако уже доказала свою жизнеспособность и практическую полезность. Согласно этой теории, отношения со всеми индивидами и группами лиц, непосредственно участвующими в проекте или теми, интересы которых могут быть затронуты в процессе реализации проекта или после его завершения, должны быть объектами особого внимания.

Под стейкхолдерами нужно понимать лиц (физических и юридических), обладающих правовой, экономической, моральной (а также самостоятельно осознаваемой) возможностью заявлять фирме о своих правах (в том числе имущественных) или интересах в отношении ее прошлой, настоящей или будущей деятельности.

Наиболее полно раскрытым в специализированных источниках по управлению проектами аспектом управления заинтересованными сторонами являются процессы. Процессы управления заинтересованными сторонами нашли отражение во всех признанных международных и национальных стандартах. Процессы управления заинтересованными сторонами впервые были описаны в стандарте PMBOK PMI в его четвертой редакции в рамках области управления коммуникациями. В пятой, ныне действующей редакции стандарта [5] эти процессы составляют отдельную область знаний и включают:

1) определение заинтересованных сторон — выявление отдельных лиц, групп людей или организаций, которые могут влиять на проект или на которых будет оказывать влияние решение по проекту, проектная деятельность или результаты проекта;

2) планирование управления заинтересованными сторонами — разработка стратегий управления для эффективного вовлечения данных лиц на основе анализа их потребностей, интересов и потенциального влияния на успех проекта;

3) управление вовлечением заинтересованных сторон — общение и работа с заинтересованными сторонами с целью удовлетворения их потребностей / ожиданий, решения возникающих проблем и обеспечения надлежащего участия в деятельности по проекту;

4) контроль вовлеченности заинтересованных сторон — мониторинг общих взаимоотношений данных сторон в проекте и корректировка стратегий и планов по их вовлечению.

Описание процессов дано в традиционном для этого стандарта формате: «входы — инструменты и методы — выходы». Следует отметить, что описание процессов носит весьма поверхностный характер и является, скорее, заявкой на более детальную проработку в следующих редакциях стандарта.

Одним из ключевых методов теории заинтересованных сторон является идентификация и классификация стейкхолдеров с целью установления критериев для определения их приоритетов и стратегий управления. Сложность задачи идентификации стейкхолдеров можно проиллюстрировать моделью Стреттона [2], в которой содержится более 50 различных потенциальных заинтересованных сторон (рис. 1). В процессе идентификации заинтересованных сторон следует обращать внимание на некоторые характеристики, которые могут оказаться полезными для классификации и анализа. Рассмотрим эти характеристики подробнее.

Цепочка поставок

Социокультурные силы

■ Общественные группы

■ СМИ

■Лидеры, формирующие общественное мнение

■Религиозные организации

■ Защитники окружающей среды

Экономические силы ■ Налоговые органы ■ Центральные банки ■ Объединения работодателей ■ Союзы ■ Биржи

Внешние лидеры

■ Предприниматели ■ Разработчики

■ Инвесторы

■ Изобретатели

Поставщики

■ Поставщики товаров и услуг

■ Консультанты

■ Подрядчики

Организации из отрасли: конкуренты

Внешние для отрасли организации:

поставщики компонентов

Организация реализации программы

■ Руководство

■ Внутренний(е) руководитель(и) ■ Спонсор(ы) программ

■ Менеджер портфеля

■ Директор программы

■ Менеджер программы

■ Члены команды программы

■ Офис управления программой

■ Члены команды проекта

■ Совет портфеля

■ Совет управления программой ■ Совет проекта

■ Внутренние аудиторы

Технологические силы

■ Патентные офисы

■ Университеты

■ Исследовательские институты

■ Органы стандартизации

Политические / законодательные силы

■ Правительства

■ Политики

■ Лоббисты

■ Неправительственные организации

■ Регулирующие органы

■ Международные организации

■ Внешние аудиторы

«Паразитирующие участники»

■ Оппортунисты

■ Активисты

■ Сутяжники

■ Посредники

Заказчики

■ Заказчик программы / проекта

■ Потребители

■ Пользователи / операторы

Партнеры: бизнес-партнеры

Рис. 1. Объединенная модель идентификации заинтересованных сторон проекта

Внутренние заинтересованные стороны — те, кто официально являются участниками проекта и, как правило, поддерживают его реализацию. Это заказчики / пользователи, сотрудники, собственники компаний, поставщики.

Внешние заинтересованные стороны — те, кто не принимают непосредственного участия в реализации проекта, но в значительной степени подвержены его влиянию или могут влиять на него. Это, например, государственные органы, конкуренты.

Несмотря на то что внутренние заинтересованные стороны чаще всего рассматриваются как «ключевые», чьи интересы необходимо учесть в первую очередь, в некоторых ситуациях именно внешние заинтересованные стороны оказываются более важными, и поэтому они априори не могут рассматриваться как второстепенные игроки. Управление внешними заинтересованными сторонами — неотъемлемая часть управленческого процесса во всех проектах. Уинч выделяет два типа внутренних заинтересованных сторон: сторона спроса (заказчик, спонсор, финансисты) и сторона поставки (консультанты, подрядчики, поставщики) — и два типа внешних: частные (местные жители, защитники окружающей среды и т.д.) и государственные (контролирующие органы, местные и национальные правительства).

Первичные заинтересованные стороны имеют договорные или юридические обязательства перед компанией и командой проекта, а также обладают определенными полномочиями, связанными с управлением и передачей необходимых ресурсов [2]. Кларксон [3] отмечает, что без непрерывного участия заинтересованных сторон данного типа компания не сможет выжить и продолжить свою деятельность. Кроме того, если такая заинтересованная сторона прекратит свое участие или ее требования не будут удовлетворены, фирма понесет серьезные потери и, возможно, будет вынуждена закрыться. Организация также может потерять поддержку первичных заинтересованных сторон в том случае, если окажется не в состоянии создавать для них достаточную ценность или если будет уделять больше внимания одной группе в ущерб другой. Это утверждение относится в равной степени и к проекту (программе). Вторичные заинтересованные стороны не имеют формальных договорных отношений по проекту, но «могут быть в значительной степени заинтересованы в том, что происходит в проекте» [4, с. 215]. Их представители способны влиять на общественное мнение и создавать, таким образом, благоприятные или неблагоприятные условия для деятельности организации. Примеры первичных заинтересованных сторон — это клиенты (заказчики), поставщики, сотрудники, акционеры. В качестве примера вторичных заинтересованных сторон можно привести органы государственной власти и местного самоуправления.

Вовлеченные в бизнес деятели — консультанты, спонсоры, агенты, инжиниринговые компании, субподрядчики и т.д. Не вовлеченные в бизнес деятели — правительства, синдикаты, лоббисты, союзы, группы давления, активисты и т.д. Логика данной классификации близка к логике предыдущих двух вариантов.

Как отмечает Стреттон, одна из самых ранних классификаций данного типа была предложена Друкером, выделившим две группы заинтересованных сторон: заинтересованные стороны — «имеют долю в бизнесе и прямо заинтересованы в его успехе»;

партнеры — «группы, воспринимаемые как пользующиеся авторитетом или по меньшей мере имеющие право вето, даже если в том, что касается миссии и цели организации, их авторитет минимален или отсутствует».

По классификации Уинча:

сторонники — те, у кого есть прямая заинтересованность в реализации проекта (программы);

противники — заинтересованные стороны, негативно настроенные относительно проекта (программы). Стреттон отмечает, что большинство авторов, занимающихся изучением заинтересованных сторон, рассматривает их как бенефициаров или как антагонистов, но при этом немногие признали это и описали оба типа. Сам же он четко придерживается данной классификации.

Бенефициары — «те стороны, которые в конечном итоге должны получить определенную выгоду от выполнения проекта (программы). Именно поэтому они открыты для взаимодействия и готовы принимать участие в переговорах и обсуждениях».

Антагонисты — те стороны, которые «потенциально или фактически враждебны по отношению к проекту (программе) и не готовы обсуждать эту ситуацию» [2]. Рассмотренные в данной статье, а также некоторые другие принципы бинарной классификации создают основу для анализа заинтересованных сторон. Однако, как правило, для построения грамотной стратегии взаимодействия необходимо учитывать всю совокупность существенных для проекта характеристик стейкхолдера. Эта чисто практическая потребность привела к появлению более сложных методов классификации и анализа.

Таким образом, главная задача руководителя проекта — определить ключевых стейкхолдеров проекта и организовать взаимодействие с ними таким образом, чтобы снизить возможность и последствия их негативного влияния и усилить позитивное воздействие. И чем сложнее проект, чем большее количество стейкхолдеров оказывается вовлеченными в него, тем более актуальным становится использование профессиональных инструментов управления заинтересованными сторонами, сочетающих социальный и политический анализ внутренней и внешней среды проекта с выстраиванием формализованных процедур. Другими словами, чтобы проект был успешным, интересы стейкхолдеров обязательно должны учитываться менеджером проектов. Более того, необходимо обеспечить достижение баланса интересов стейкхолдеров в качестве ключевой цели для любой организации.

Список литературы

1. P2M. Руководство по управлению инновационными проектами и программами предприятий. — Киев: Новый друк, 2010.

2. Стреттон А. Идентификация и классификация заинтересованных сторон программы / проекта // Управление проектами и программами. — 2012. — №3(31). — С. 214–222.

3. Clarkson M. A stakeholder framework for analyzing and evaluating corporate social performance. — Academy of Management Review, Vol. 20(1). — 1995. — Pр. 92–117.

4. Winch M. Managing project stakeholders // In: Morri G., Pinto K. (Eds.). — The Wiley Guide to Managing Projects. John Wiley & Sons Inc., Wiley, New Jersey. — 2004.

5. Руководство к Своду знаний по управлению проектами (PMBOK® Guide). — 5-е изд. — Newtown Square: Project Management Institute, 2013.

Конечно, в компании не может быть одного человека, ответственного за такой важный аспект бизнеса. У каждого члена команды есть свои обязанности в этом отношении. Поговорим об этом.

Высшее руководство

В компании высшее руководство ответственно в основном за стратегическое планирование. Коммуницируя с наибольшим количеством людей, у руководителей есть возможность понять куда компании необходимо двигаться, в том числе и в плане внутренних коммуникаций. Помните, что обо всех изменениях, особенно важных, необходимо рассказывать коллективу, так как это коснется их напрямую. Еще одна ключевая обязанность руководителя – быть носителем корпоративной культуры и мотивировать остальных следовать ей.

Специалист по внутренним коммуникациям

Эйчары – это те, кто претворяет стратегии в жизнь. Главная забота специалиста по внутренним коммуникациям, сделать так, чтобы все сотрудники получили возможность поделиться обратной связью, собрать ее и правильно проанализировать.

Конечно же эйчар должен уметь решать проблемы в коммуникациях и решать конфликты. А также следить за соблюдением корпоративной культуры и стремиться ее развивать.

Менеджеры

Роль менеджера – быть ментором и наставником. Менеджер должен быть открыт для общения, разбираться в рабочих вопросах, следить за прогрессом сотрудников и хвалить их. Именно менеджер становится главным представителем корпоративной культуры в повседневной жизни сотрудников и он должен ей следовать и подавать пример.

Сотрудники

После принятия стратегии внутренних коммуникаций, введения новых инструментов для повышения вовлеченности и написания буклетов с корпоративными ценностями, компания почти не может повлиять на дальнейшие события. Чтобы двигаться дальше необходима обратная связь от коллектива. В этом и заключается главная задача сотрудников – давать фидбек. Если сотрудники будут искренне делиться своими ощущениями, рабочий процесс для них будет становиться только комфортнее. Это нужно объяснить сотрудникам в первую очередь.

«У вас может быть прекрасный бренд, прекрасное лого и лучшая в мире стратегия, вы можете производить фантастическое впечатление на людей, которые сталкиваются с вашим брендом. Но если ваши сотрудники не доносят до покупателей это фантастическое содержание день ото дня, то, боюсь, все ваши усилия пригодятся, как помада горилле», – рассказывает Терри Тирел, директор европейского подразделения брэнд-биллинговой компании Enterprise IG.

Как понять, что работник включён в работу?

«Engaged employees take action», – даёт подсказку эксперт Enterprise IG. В переводе на русский это звучит: вовлечённые работники действуют5.

Вовлечённый сотрудник обсуждает рабочие вопросы с коллегами, читает специальную литературу, записывается на квалификационные курсы. И всё это по собственной инициативе. Ему интересно работать. Он получает удовольствие от процесса.

Вовлечённого работника отличает чёткое понимание задач и умение самостоятельно расставлять приоритеты. Такой сотрудник не будет сидеть сложа руки или тратить время на посторонние дела. Он никогда не скажет: «Я сделал то, что мне было задано. Теперь не знаю, чем заняться».

Вовлечённый работник может самостоятельно определить, какие задачи требуют незамедлительного решения. Если текущие планы выполнены и цели достигнуты, он найдёт, на что направить свои усилия.

Ещё одно проявление вовлечённости – высокий уровень инициативности. Специалист, включённый в жизнь компании, нацелен на постоянное совершенствование бизнес-процессов. Знание нюансов производства позволяет ему генерировать новые методы и идеи.

Однако, следует отличать вовлечённость в жизнь компании от болезненной психологической трудозависимости. Во втором случае человек просиживает в офисе сверхурочно, так как не умеет рассчитывать свои силы и не считает нужным отдыхать. Ресурсы сотрудника истощаются. В результате, он сталкивается с профессиональным выгоранием. Это вынуждает его часто менять работу и лишает возможности быть назначенным на высокую должность. 

Вовлечённый сотрудник хорошо понимает цели и приоритеты своей деятельности. Он умеет планировать и распределять время, готов обучаться. Его сверхурочная деятельность результативная и полезная. Интерес к профессии базируется на осознанном подходе к работе.

Какие уровни вовлечённости существуют?

Бизнес-тренер Денис Нежданов выделяет 7 уровней вовлечённости сотрудника в работу6.

Что это за уровни?

Уровень #1 Стопроцентная вовлечённость. Сотрудник на постоянной основе совершенствуется и достигает результатов. Его производительность превышает то, сколько он получает. Поэтому, исходя из заслуг и достижений, нужно постепенно повышать статус сотрудника до руководителя либо наставника.

Уровень #2 Лояльность. Работник выполняет обязанности с энтузиазмом, может агитировать остальных последовать его примеру. Результативность превосходит получаемое вознаграждение. Управленческое воздействие заключается в повышении статуса, организации групповой соревновательности.

Уровень #3 Удовлетворённость. Сотрудник проявляет интерес, но не выходит за рамки имеющихся обязанностей. В этом случае поможет индивидуальная соревновательность.

Уровень #4 Терпение. Работник не выказывает энтузиазма, но и не находится в поиске альтернативы. Его можно привлечь к обсуждению и последующей оценке управления и развития фирмы, организации процессов.

Уровень #5 Неудовлетворённость. Специалист имитирует деятельность, занимается второстепенными задачами. Втайне подыскивает новое место работы. Рекомендуются те же мероприятия, что и в предыдущем пункте.

Уровень #6 Нелояльность. Сотрудник участвует в совместном выполнении задач, но сам не создаёт конечного результата. Он активно обсуждает политику фирмы и минусы производственных процессов. Его недовольство снижает продуктивность остальных работников. Поэтому, его желательно изолировать от коллектива и поступательно привлекать к трансформированию бизнеса.

Уровень #7 Вредительство. Работник саботирует цели организации и вовлекает в этот процесс коллег. Крайней мерой в борьбе с подобным поведением является увольнение.

Как понять, что в компании низкая вовлечённость персонала?

На тревожную ситуацию в команде указывают несколько симптомов.

• Работники на регулярной основе нарушают дисциплину труда. Они опаздывают, прогуливают, не сдают проекты в срок, отказываются от выполнения своих обязанностей или занимаются личными делами.

• Наблюдается перманентная кадровая текучка. Персонал переходит на предприятия-конкуренты.

• Отсутствуют предложения по возможному улучшению рабочих процессов.

• Сотрудники отказываются повышать квалификацию и посещать соответствующие курсы. Им не интересно профессиональное развитие7.

Вновь обратимся к исследованиям института Gallup. Ежегодно компании теряют до $340 млрд из-за того, что у сотрудников низкий уровень удовлетворённости работой. Если человек не любит то, чем занимается, это неминуемо приводит к снижению качества и производительности труда.

Сотрудник равнодушный или ненавидящий свою работу не может быть вовлечённым.

Бизнес-гуру Патрик Ленсиони среди общих причин неудовлетворённости работой выделяет обезличенность, ненужность и неизмеряемость8.

Используйте этот инсайт для управления вовлечённостью. Каждый сотрудник нуждается в понимании и признании своих заслуг руководством. Покажите, как вы цените то, что человек делает для компании.

Найдите слова благодарности или выразите свою признательность в иной форме. Это может быть заметка в корпоративной газете, фотография сотрудника на доске почёта, материальное вознаграждение и т. п.

Покажите в цифрах важностость того, что делает сотрудник. Расскажите о его личном вкладе в общее дело. 

Как измерить вовлечённость?

«Вовлечённость – интегральный параметр, который напрямую связан с ключевыми параметрами бизнеса (выручка, прибыльность, акционерная стоимость компании и пр.). Для начала начните её оценивать и отслеживать»9, – советует Андрей Вебер, российский спикер, консультант первых лиц и основатель проекта «Культура счастья».

Оценка вовлечённости персонала обнажит проблемные зоны и вы сможете их скорректировать. Андрей предлагает вовлечь топов в игру под названием «вовлечённость» и сделать из них вовлекающих лидеров. Это существенно повысит включённость команд.

Для измерения вовлечённости эйчары используют следующие инструменты:

• анализ выборок статистических данных об эффективности использования рабочего времени, проявлениях инициативы, нарушениях трудовой дисциплины, дополнительном обучении,

• опросы вовлечённости сотрудников: самостоятельно разработанные анкеты или адаптированные под конкретную сферу деятельности классические формы (опросники Gallup, AON Hewitt, HAY, EY, Mercer и т .п.),

• геймифицированные анкеты,

• наблюдение за рабочими процессами,

• фокус-группы.

Разумеется, лучше объединять несколько методик оценки вовлечённости. Это даст более объективную картину ситуации в компании. Эксперты советуют проводить оценку вовлечённости работников минимум дважды в год.

Это позволит разработать план мероприятий на 12 месяцев, составить график и выделить бюджет. Также вам потребуются промежуточные проверки для оперативного внесения корректировок в процессы.

Сейчас многие из вас задумались о цене вопроса. Не каждая компания может позволить себе проводить регулярную оценку вовлечённости сотрудников. Добавьте к этому рекомендуемые замеры вовлечённости после организационных изменений в компании…

Это не только бюджетозатратно, но отнимает много времени и сил на получение и обработку результатов. Количество вопросов в некоторых опросниках вовлечённости доходит до полусотни. Сотрудники могут испытывать недоверие к таким опросам из-за неуверенности в их анонимности. Вы рискуете получить формальные ответы.

Как быть? Проводить оценку вовлечённости раз в год и надеяться на авось? Ни в коем случае! В век безграничных технологических возможностей решение этой проблемы лежит на поверхности. Воспользуйтесь ресурсами искусственного интеллекта.

Источник : yva.ai

«

Многие сотрудники на сегодняшнем рынке труда через 1-2 года перестают вдохновляться своей работой — им становится скучно. Когда люди не видят перспектив в организации, они начинают искать новую интересную работу. Согласно данным исследования Gallup, если в компании работают 1000 сотрудников и при этом 51% людей не чувствует связи со своей компанией, то в течение одного года из неё могут уволиться до 510 сотрудников.

Большая текучесть кадров истощает организацию: в ней остаётся мало людей, имеющих профессиональный опыт и готовых им делиться с молодыми специалистами. Такая организация никогда не получит выгоды от золотого сочетания знаний и навыков, которые помогают бизнесу процветать.

Компании, ориентированные на таланты, знают, что сотрудники — их главный ресурс для достижения успеха в бизнесе. Исследование аналитических услуг Harvard Business Review показало, что 92% руководителей компаний считают, что вовлечённые сотрудники работают лучше и помогают успеху своих команд. Люди, чувствующие связь с организацией, работают «с огоньком» — быстро и качественно, «зажигают» коллег и надолго «остаются в строю».

Что такое вовлечённость

Вовлечённость сотрудников — это сила ментальной и эмоциональной связи, которую люди испытывают к своей работе, командам и организации.

Вовлечённость определяется отношением сотрудников к своей организации.

Выделяют 4 основные группы сотрудников:

Активные люди, которые положительно отзываются о работе и компании. Они настроены расти в компании и оставаться лояльными длительное время.

Эти сотрудники в целом довольны компанией и руководителем, но что-то их настораживает. Они с меньшей вероятностью будут просить о дополнительных обязанностях и могут хуже работать.

Это сотрудники, которые равнодушны к компании. Им не хватает мотивации, поэтому они делают только свою работу и не хотят большего. Они с большей вероятностью ищут новую работу и представляют высокий риск текучести кадров.

Эти сотрудники имеют негативное мнение о компании. Они не связаны с миссией, целями и будущим организации. Такие люди представляют риск для компании: с ними нужно общаться и не допускать, чтобы их негативное восприятие работодателя не нанесло ущерб всему коллективу.

Вовлечённость часто путают с понятиями: счастье, удовлетворение и благополучие. Эти состояния безусловно важны для сотрудников, но принципиально отличаются от вовлечённости:

Преимущества организации, развивающей вовлечённость

Повышается продуктивность работы

Исследование показало, что вовлечённые сотрудники на 17% продуктивнее своих коллег. Они с большей вероятностью будут усердно работать на результат организации.

Отсутствует текучесть кадров

У вовлечённых сотрудников нет причин искать работу в другом месте, потому что они:

Повышается удовлетворённость клиентов

72% руководителей согласны с тем, что в компаниях с вовлечёнными сотрудниками больше довольных клиентов. Такие сотрудники дорожат работой, следовательно, и своими клиентами.

Уменьшается количество отсутствий на рабочих местах

Улучшается здоровье сотрудников

Вовлечённые сотрудники реже испытывают стресс и страдают хроническими заболеваниями. Они с большей вероятностью будут принимать здоровую пищу или заниматься спортом.

Снижается производственный травматизм

Исследование показало, что на рабочих местах с высокой занятостью происходит на 70% меньше инцидентов, связанных с производственной безопасностью.

Каковы движущие силы вовлечённости

1. Хорошее самочувствие на рабочем месте

Самочувствие сотрудников является одним из важных факторов вовлечённости. Сотрудники, которых окружает высокая культура поведения со стороны руководства и членов команды, лучше сосредотачиваются на работе и достигают личных и командных целей. Такие люди умело сочетают работу и личную жизнь.

Руководству компании и лидерам команд необходимо заботиться о самочувствии людей и создавать для них безопасную и доверительную среду. По возможности предотвращать конфликты в командах или быстро их устранять. Давайте людям делать перерывы на рабочем месте или установите гибкий график работы.

2. Делегирование полномочий

Как вы думаете, насколько хорошо будут работать люди, когда им постоянно говорят, что и как нужно делать? Научитесь расширять права и возможности сотрудников и делегировать им новые полномочия.

Лидеры команд не должны заниматься микроменеджментом — это нужно отдавать сотрудником, чтобы стимулировать их самостоятельность и ответственность. Расширение прав и возможностей даст людям возможность принимать собственные решения.

3. Комфортные условия труда

Как работают люди, находясь по 8 часов в душном или унылом помещении? Или в помещении с тусклым освещением и посторонним звуками? Комфортные условия на рабочем месте дают людям необходимые удобства и повышают их заинтересованность.

Важно заботиться о здоровье людей — вовремя убирать помещение, очищать воздух, предлагать вкусную и полезную еду. Во многих компаниях существует практика кормить людей фруктами в осенне-зимние периоды. Или принимать в штат врача, который может быстро измерить давление и оказать необходимую медицинскую помощь. Эти приятные, но важные мелочи дадут ощущение заботы и комфорта и повысят лояльность людей к компании.

4. Поощрение карьерного роста

Организации необходимо понимать, что у сотрудников есть личные и профессиональные цели и они взаимосвязаны. Если ваши сотрудники не видят возможностей карьерного роста в вашей компании, они скорее всего надолго не задержатся. Большой процент отсева означает потерю ресурсов и денег. А когда сотрудники видят, что их коллеги уходят, то их моральный дух падает.

5. Усиление бренда

Когда сотрудники согласны с миссией и целями компании, они чувствуют себя частью организации и с радостью возьмутся за новые проекты.

Важно укреплять бренд и корпоративную культуру и доводить информацию до каждого сотрудника через интранет. Так вы сможете выровнять информационное поле и поможете людям быть причастными к компании.

6. Информирование о бизнес-показателях

В любом бизнесе данные важны, чтобы держать руку на пульсе. Сотрудник, который следит за изменениями бизнес-показателей, может осознавать свой вклад и ответственность в общее дело.

Разместите информацию и отчёты об основных бизнес-показателях в интранете и снимите негатив с помощью оперативной обратной связи на вопросы сотрудников.

7. Социальные поощрения

Все люди любят, когда их труд замечают и своевременно и прилюдно хвалят за достижения или инициативы. Это может стать нематериальной мотивацией сотрудников и побуждать их делать работу сверх должностных обязанностей. Все хотят быть полезными и важными, поэтому развивайте социальные поощрения и открыто говорите людям слова благодарности за их старания.

8. Вознаграждения

Вознаграждение — важная составляющая рабочих отношений. Люди запрограммированы на то, чтобы радоваться, когда им выплачивают бонусы. Вознаграждая своих сотрудников вы мотивируете их трудиться лучше и повышаете их вовлечённость в команду и организацию в целом.

Сотрудники хотят, чтобы их работа была сложной и квалифицированной. Они хотят выполнять задачи, в которых используются их сильные стороны, и иметь возможности продвигаться по карьерной лестнице. Для менеджеров организации и сотрудников HR важно соотносить таланты с ролями, которые хотят получить мотивированные сотрудники.

Личные качества лидеров и отношения в команде очень важны для командного взаимодействия. Сотрудники хотят работать с лидерами и командами, которые ставят людей на первое место, ценят вклад людей и демонстрируют порядочность.

Сотрудники хотят работать в компании, у которых есть стратегия на успех. Они хотят верить, что могут внести свой вклад в успех компании-победителя.

Как измерять вовлечённость

Лучший способ наблюдать динамику вовлечённости — проводить опросы. Существует 3 типа опросов:

Конечная цель опросов — понять, как поменять стратегию внутренних коммуникаций, чтобы повысить удовлетворённость людей, и уменьшить текучесть кадров.

При разработке стратегии измерения вовлечённости определите:

Кто способствует вовлечению сотрудников

Каждый человек в организации влияет на вовлечение других сотрудников своим отношением к делу, людям и подходу к командной работе. Есть роли, которые стоит прокачивать для развития вовлечённости.

Руководители компании

У руководителей компании ключевые роли — они являются главными пропагандистами корпоративной культуры:

Сотрудники HR

HR-менеджеры помогают лидерам вовлекать людей и развивать таланты. Эта команда находится за кулисами и следит за тем, чтобы все работало. Роли HR:

Лидеры команд

Лидеры взаимодействуют со своими сотрудниками больше, чем кто-то другой. Они создают особую среду доверия и мотивации людей. Роли лидеров:

Сотрудники команд

Сотрудники являются главным инструментом установления хороших отношений в коллективе. Они видят, как работают их товарищи и могут объективно оценить вклад каждого в общее дело. Роли сотрудников::

Выводы

Чтобы развивать бизнес в правильном направлении важно научиться управлять человеческими ресурсами. Без преданных делу сотрудников организация не сможет достичь высоких показателей. Вот несколько финальных рекомендаций:

Зачем формировать вовлеченность?

В течение последних пяти лет в практике российского бизнеса все чаще стало звучать новое для многих менеджеров понятие «вовлеченность персонала». Чем дальше, тем больше руководителей компаний начинают интересоваться исследованиями вовлеченности, стремятся измерять и управлять степенью вовлеченности своих сотрудников. При этом часто не только менеджеры, но и консультанты вкладывают в понятие вовлеченности самое разное содержание. Что же такое «вовлеченность персонала»? На интуитивном уровне ответ на этот вопрос кажется достаточно простым. Каждый руководитель может вспомнить ситуации, когда сотрудник «проходил лишнюю милю»: выходил за рамки формальных должностных обязанностей, делал больше, чем положено, чтобы добиться результата. Вовлеченному сотруднику «не все равно». Он проявляет ответственность и инициативу. Причем ответственность внутреннюю, неформальную. Работает «не за страх, а за совесть». С точки зрения здравого смысла связь вовлеченности людей с результатами бизнеса несомненна. И все большее число компаний как в Европе и Америке, так и в России стремятся найти рецепт вовлеченности, своеобразного «философского камня». И как в истории с «философским камнем» ожидают от вовлеченности людей мощной финансовой отдачи для бизнеса.

Что такое вовлеченность?

В числе первых проблем, с которыми сталкиваешься в литературе о вовлеченности персонала, является отсутствие универсального определения. Опираясь на обзор литературы, выполненный в диссертации Сандип Кулар, можно отметить следующее тенденции в этом проблемном поле [Kular et al., 2008].

Одна из наиболее ранних работ, посвященных вовлеченности, была опубликована Каном в 1990 году. Таким образом, теме вовлеченности не многим более двадцати лет. Кан определяет вовлеченность сотрудников как «освоение членами организации своих рабочих ролей; вовлеченные сотрудники реализуются физически, интеллектуально и эмоционально в процессе профессиональной деятельности». По его мнению:

• Когнитивный аспект вовлечения сотрудников касается убеждений сотрудников об организации, ее лидерах (руководителях) и условиях труда.
• В эмоциональном аспекте проблема в том, как сотрудники думают о каждом из этих трех факторов и имеют ли они положительное или отрицательное отношение к организации и ее руководителям.
• Физический аспект вовлечения сотрудников касается физической энергии, которую вкладываю сотрудники в выполнение своих ролей [Kahn, 1990].

В более поздних работах, вовлеченность сотрудников чаще определяется через понятия приверженности, близкие лояльности, например как эмоциональная и интеллектуальная приверженность организации [Baumruk, 2004; Richman, 2006; Shaw, 2005], или модели вклада и инвестиций: как количество произвольных усилий вкладываемых сотрудниками в выполнение своей работы [Frank, Finnegan, & Taylor, 2004].

Хотя большинством исследователей признается, что вовлеченность сотрудников является многогранной конструкцией, как и было ранее предложено Каном, регулярно появляются попытки дать простое и однозначное определение. Эта тенденция характерна для бизнеса: простые и однозначные схемы всегда предпочтительнее сложных. Так Трусс с коллегами определяют вовлеченность сотрудников просто как «страсть к работе», что, по их мнению, отражает общую тему, которая проходит через все психологические состояния, которые Кан определил в трех аспектах вовлеченности [Truss et al., 2006]. Робинсон и партнеры, в традициях здравого смысла менеджеров, определяют вовлеченность как «один шаг вверх от обязательств» [Robinson, Perryman & Hayday, 2004]. Автор данной статьи неоднократно сталкивался с аналогичной формулировкой, когда просил топ-менеджеров российских компаний определить свое понимание вовлеченности персонала.

Другая тенденция теоретического осмысления вовлеченности, привлечение интуитивно понятных и приветствуемых в бизнес среде конструкций теории обмена. По словам Сакс, мощное теоретическое обоснование для объяснения вовлечения сотрудников можно найти в теории социального обмена (SET) [Saks, 2006]. Основной принцип теории социального обмена заключается в том, что отношения сотрудника и организации развиваются с течением времени в доверительные, устойчивые взаимные обязательства до тех пор, пока стороны соблюдать определенные «правила» обмена [Cropanzano, Mitchell 2005]. Таким образом, вовлеченность в рамках данного подхода, интерпретируется как готовность сотрудника инвестировать свой когнитивный, навыковый и эмоциональный капитал в деятельность организации, обменивая его на ресурсы и льготы, предоставляемые компанией.

Консолидируя наработки в области исследований вовлеченности персонала, Девид Маклеод и Нита Кларк, насчитали пятьдесят различных определений феномена вовлеченности. Они призывают проводить параллели с осторожностью, поскольку и определения вовлеченности, и методология различны. «Некоторые исследования сфокусированы на одной составляющей вовлеченности (эмоциональная, когнитивная или поведенческая), другие — на одном или нескольких, но не на всех. При этом в методиках измерения вовлеченности персонала по-разному оцениваются результаты работы: с точки зрения текучести персонала, результатов деятельности, прибыли, продуктивности и качества обслуживания. В отдельных исследованиях акцент делается на условия, в других вовлеченность оценивается на различных уровнях, — например, группа, организация» [MacLeod, Clarke, 2006].

Теоретические модели, альтернативные «вовлеченности персонала»

Определения вовлеченности часто звучат подобно другим более известным и устоявшимся конструкциям. Прежде всего, таких как «организационная приверженность» (organisational commitment) и «организационное гражданское поведение» (organisational citizenship behavior (ОСВ)).

Липатов С.А указывает, что организационная приверженность в европейской организационной психологии понимается как психологический конструкт, отражающий связь, существующую в представлении человека, между ним и организацией. Организационная приверженность рассматривается как социальная установка, которая, по мнению исследователей, чаще всего проявляется: 1) как сильное желание остаться членом данной организации (лояльность); 2) как желание прилагать максимальные усилия в интересах данной организации (вовлеченность); 3) как твердая убежденность в корпоративных ценностях и приятие целей данной организации (идентификация) [Липатов, 2012].

Понятие организационно-гражданского поведения (ОГП) было введено Деннисом Органом, определившим его как «дискреционное поведение, не распознаваемое непосредственно и определенным образом формальной системой поощрений, но которое в агрегированном виде способствует эффективному функционированию организации» [Organ, 1988]. Таким образом, в концепции организационно-гражданского поведения рассматриваются действия сотрудника, которые не являются частью требований к его рабочей деятельности, но при этом способствуют более эффективному функционированию организации. Примерами может служить помощь другим членам рабочей команды, добровольное выполнение дополнительных рабочих обязанностей, предотвращение ненужных конфликтов и конструктивные предложения о деятельности своей рабочей группы и организации в целом [Стивен, Роббинс, Коултер, 2007].

Можно ли в связи с этим считать, что вовлеченность просто «ребрендинг», переупаковка старого содержания? Робинсон с коллегами утверждают, что это не так: «Вовлеченность содержит многие элементы, сближающие ее с такими понятиями как приверженность и ОГП, но отнюдь не идентично любому из них. Кроме того, ни приверженность, ни ОГП не отражают достаточно двух аспектов вовлеченности — ее двусторонний характер, и степень, в которой вовлеченные сотрудники должны обладать бизнес осведомленностью» [Robinson, Perryman & Hayday, 2004].

Сакс также указывает, что организационная приверженность также отличается от вовлеченности в том, что она характеризует отношения и привязанность человека к своей организации, в то время как вовлеченность это не просто отношение, это степень, в которой человек внимателен к работе и увлекается (поглощается, захватывается) исполнением своей роли. Кроме того, в то время как ОГП фокусируется на добровольном и неформальном поведении, которое может помочь сотрудникам и организации, в центре внимания вовлеченности — исполнение формальной роли, а не чисто экстра-роль и добровольное поведение [Saks, 2006].

Мэй с коллегами соотносят вовлеченность с другими понятиями. По их мнению, вовлеченность наиболее тесно связана с конструкциями «работа участия» (job involvement) и «поток» (flow) [May, Gilson & Harter, 2004].

Работа участия чаще всего определяется как знания или убеждения, состояния психологической идентификации. Она представляет собой степень, в которой индивид лично включен в выполнение своей рабочей роли. Канунго определяет работу участие как уровень психологической идентификации со своей работой [Kanungo, 1982]. Это понятие отличается от вовлеченности прежде всего в том, что центре внимания исследователей работы участия находится познание, а вовлеченность, согласно большинству определений, помимо когниций включает в себя эмоции и поведение. В альтернативных исследованиях работу участия рассматривают как позитивную антитезу выгорания [Schaufeli, Salanova, 2007]. Однако, в этом случае, определение работы участия практически полностью смешивается с понятием «потока».

Вторая конструкция, с которой связывают вовлеченность, понятие «поток», сформулированное Михаем Чиксентмихайи. Он утверждает что, люди наиболее счастливы, если пребывают в особом потоковом состоянии — напоминающем Дзэн состоянии полного единения с деятельностью и ситуацией [Csikszentmihalyi, 1990]. По его мнению, человеку в потоке не нужны внешние вознаграждения или цели для мотивации, так как это обеспечивает сама деятельность. В состоянии потока человек забывает о времени, голоде, своей социальной роли и т. д. В определении понятия потока главную роль имеет какой когнитивный механизм, как внимание. «Внимание настолько совершенно, что я забываю о времени, о своем теле, об окружении, о других людях. Я ничего не осознаю, кроме своих рук» [Csikszentmihalyi, 1975]. То есть поток, это мгновение максимально возможной сосредоточенности, пусть даже и длящееся некоторое время, не воспринимаемое субъектом. В определении вовлеченности подразумеваются более долгосрочные отношения с выполняемой работой [Holbeche, Springett, 2003].

Исследования вовлеченности

Одно из самых влиятельных исследований вовлеченности было проведено Каном в1990 году. Концептуально, Кан опирался на работы Гоффмана, который предложил, что «при сближении и удалении людей их роль меняется». Тем не менее, Кан утверждал, что работа Гоффмана сосредоточена на мимолетных встречах лицом к лицу, в то время как для изучения организационной жизни, которая является «продолжительным, эмоциональным и психологическим комплексом» необходима другая концепция [Kahn, 1990].

Для получения более глубокого понимания различных уровней привязанности человека по отношению к своим ролям, Кан рассмотрел несколько дисциплин. Он проанализировал работы психологов (Фрейда), социологов (Гофмана; Мертона) и ряд других теоретиков [Slater, 1966; Smith, Berg, 1987], и отметил, что всеми ими было признано, что для людей естественна нерешительность (колебания) по отношению к своему членству в группах и социальных системах. В результате человек «стремится защитить себя одновременно от изоляции и от поглощения, поочередно отстраняется и движется в направлении своего членства» (Кан, 1990). Кан использует для описания этих калибровок понятия «личного участия» и «личного размежевания», которые описывают «поведение, в котором люди включают или исключают лично себя во время исполнения своей рабочей роли» (Кан, 1990). Эти термины были разработаны Каном для того, что бы интегрировать идеи, заимствованные из теорий мотивации, которые подразумевают, как нечто само собой разумеющееся, что люди нуждаются в самовыражении и самостоятельности при выполнении своей работы [Alderfer, 1972; Маслоу, 1999].

Кан провел качественное исследование психологического состояния личной включенности и отстраненность в ходе опроса в летнем лагере консультантов и сотрудников архитектурной фирмы. Он определил отстраненность, как выход из ролевого поведения, связанное со стремлением защищать себя во время выполнения роли [May, Gilson & Harter, 2004]. Деятельность отстранившихся сотрудников характеризуется неполным вступлением в роль и была более легкой, машинальной или роботоподобной. Кан определил, что существуют три психологических условия, связанных с вовлеченностью или отстраненностью из работы: осмысленность (meaningfulness), безопасность (safety) и доступность (availability). Кан утверждает, что люди в каждой роли задают себе три фундаментальных вопроса о ситуации:

1. Какое значение это имеет для меня; что мне даст участие в этом «спектакле»?
2. Насколько безопасно делать это?
3. Насколько доступно для меня это сделать?

Он обнаружил, что сотрудники были больше вовлечены в работу в ситуациях, которые предлагали им больше психологической значимости и психологической безопасности, и которые были психологически более доступны.

В исследовании, направленном на эмпирическую проверку модели Кана, Мэй с коллегами обнаружили, что осмысленность, безопасность и доступность в значимой степени связаны с вовлеченностью. Они также определили, что обогащение работы и роли выступают положительной предпосылкой психологической значимости работы; награждение сотрудника и поддерживающее отношение руководителя позитивно коррелируют с психологической безопасностью, в то время как соблюдение сотрудником норм и самосознание коррелируют отрицательно. Ресурсы положительно коррелировали с психологической готовностью, в то время как наличие других дел было отрицательным предиктором. В целом были зафиксированы значимые различия в результатах работников в зависимости от вовлеченности [May, Gilson & Harter, 2004].

Пять ключевых областей, в которых в настоящее время изучается вовлеченность:

1. Что означает «вовлеченность сотрудников»?
2. Как можно управлять вовлеченностью?
3. Каковы последствия вовлеченности для организации?
4. Как вовлеченность связана с индивидуальными особенностями?
5. Как вовлеченность связана с мнениями сотрудников и их включенностью в управлении? [Kular et al., 2008]

Вовлеченность в прикладных исследованиях

В настоящее время есть несколько подходов к описанию вовлеченности, применяемые в бизнесе. Все они идут от практических наработок конкретных компаний, проводящих исследования. Все эти подходы имеют свои особенности в объяснении того, как правильно понимать и оценивать вовлеченность и те факторы, которые на нее влияют.

В подходе Hewitt Associates рассматриваются три индикатора вовлеченности:

• «Говорит» — сотрудник позитивно отзывается о компании в общении с коллегами, потенциальными сотрудниками и клиентами;
• «Остаётся» — сотрудник хочет остаться в компании на длительное время, быть частью компании;
• «Стремится» — сотрудник прикладывает дополнительные усилия, чтобы способствовать успеху бизнеса.

По словам экспертов из Hewitt, эти индикаторы были определены при анализе всех массивов собранной ими информации, результатов опросов в тысячах компаний по всему миру [Aon Hewitt Global Employee Engagement Database, 2012].

По мнению консультантов Towers Watson, вовлеченность сотрудников зависит от того, как они:

• Думают — рационально понимают стратегические цели организации и ценности, а так же то, как их работа согласуется с этими целями и ценностями;
• Чувствуют — эмоционально привязаны к организации и тем, с кем они работают;
• Действуют — мотивированны и готовы инвестировать свои усилия, делать больше того, что от них ожидается.

Консультанты Towers Watson считают, что в современных условиях, сформировавшихся после кризиса и в условиях рецессии, руководители компаний должны уделять повышенное внимание вопросам, которые непосредственно влияют на текущие потребности и проблемы, с которыми сталкиваются сотрудники:

• Благосостояние: организационный климат, который способствует физическому и эмоциональному здоровью работников.
• Обеспечение условий: поддерживать условия труда, обеспечивающие производительность и успехи в работе.
• Поддерживающему управлению. Новый, по мнению экспертов Towers Watson, подход к управлению и эффективностью, суть которого сводится к поддержке инициатив сотрудников.

То есть, для обеспечения вовлеченности сотрудников в ближайшие годы ключевым задачами будут: улучшение благосостояния, создание продуктивной рабочей среды, переопределение желаемого поведения менеджмента [Towers Watson, 2011].

Подход Gallup Inc. В ходе исследований были выделены четыре измерения вовлеченности сотрудников, которые выражаются в 12 вопросах наиболее коррелирующих с производительностью труда, лояльностью клиентов и ростом продаж.

• Основные потребности — два вопроса
• Поддержка управления — четыре вопроса
• Работа в команде — четыре вопроса
• Рост — два вопроса

Рейтинги из этих двенадцати вопросов затем объединяются в индекс, который может быть использован для разделения сотрудников на три категории:

1. Вовлеченные сотрудники работающие со страстью. Они чувствуют сильную связь с организацией и упорно трудятся, чтобы обновлять и улучшать свою компанию.
2. Невовлеченные сотрудники делают работу, которую ожидают от них, но не прикладывают дополнительных усилий.
3. Активно отключенные сотрудники, не только сами несчастны, работая в компании, но распространяют свое недовольство среди других сотрудников.

База Gallup на сегодняшний день является одной из крупнейших в исследованиях вовлеченности: 5400 тысяч ответов сотрудников 504 организаций, 16 крупных отраслей промышленности и 137 странах. Но к ней есть и критические замечания. Так, исследование правительственных организаций показало, что лишь пять из 12 вопросов работают на дифференциацию лучших рабочих групп. Остальные вопросы с производительностью не связаны [The Gallup Organization, 2006].

Подход ЭКОПСИ Консалтинг. В русском языке слово «вовлеченность», использующиеся как аналог английского engagement, несет определенный оттенок. Синонимы вовлеченности — приверженность, сопричастность, заинтересованность, и антонимы — отстранённость, безразличие. Анализ этого понятия применительно к работе людей в бизнесе позволяет выделить два важных аспекта вовлеченности.

• Приверженность своей работе. Человек увлечен своей работой и в самом процессе деятельности находит смысл, интерес и удовольствие. Эта характеристика наиболее близка к теоретическим конструкциям «работа участия» (job involvement) и «поток» (flow).
• Приверженность успеху компании. Сопричастность, переживание личной заинтересованности и ответственности за успех конкретного подразделения и компании в целом. В теоретическом плане эта составляющая может быть сопоставлена с понятием «организационная приверженность» (organisational commitment).

• Инициатива. Важно, чтобы увлеченность своей работой и приверженность компании выливались в реальную включённость и проактивность сотрудников, проявляющуюся в поиске и внедрении более эффективных практик в работе, готовности сделать «дополнительный шаг», если это необходимо для успеха компании.

Консультанты «ЭКОПСИ Консалтинг» проводят ежегодные исследования вовлеченности в России. К 2013 году в этих исследованиях приняли участие более 160 тыс. сотрудников из 300 российских компаний. Анализ собранных данных позволил выделить четыре ключевых фактора, в максимальной степени влияющих на вовлеченность российских сотрудников. Эти четыре фактора условно можно разделить на две группы:

1. Компания:

• Руководство, вызывающее доверие. Сотрудники воспринимают руководство компании как честное, справедливое по отношению к сотрудникам. Они понимают, что от них ожидается и признают, что руководители компании действительно соблюдают установленные ими же правила. Сотрудники верят, что руководители компании принимают компетентные решения, ведут компанию в правильном направлении.
• Поддержка инициатив. Сотрудники имеют возможность влиять на происходящее в компании. Их обратная связь и инициативы «слышатся», встречают понимание и поддержку в компании.
• Удовлетворенность: условиями работы, перспективами карьерного и профессионального развития, и другими важнейшими аспектами жизни в компании.

2. Сам сотрудник

• Интеграция. Этот фактор проще пояснить на примере. Для одного сотрудника близка и понятна такая корпоративная культура, такое окружение, где есть минимум формальностей и руководящих указаний. В абсолютном выражении такому человеку больше всего подходит «фриланс» — работа на себя. Другому важен коллектив с четкими нормами, правилами, традициями и обязанностями, социально — значимая работа, полезная людям и обществу. Интеграция это степень совпадения устремлений и ценностей конкретного человека с устремлениями, ценностями и культурой конкретной компании.

От компании напрямую зависит то, в какой мере руководство вызывает доверие, инициативы поддерживаются, и созданы удовлетворяющие сотрудников условия работы. Интеграция — более сложный вопрос. Ее можно добиться подбирая людей, подходящих по своим ценностям и устремлениям корпоративной культуре компании. Необходимо подбирать тех, у кого «есть шанс вовлечься».

В ходе исследований мы обнаружили еще ряд тенденций, важных для понимания вовлеченности.

Слишком высокие результаты по факторам вовлеченности (стабильно выше 85% позитивных ответов в опросе) — не всегда повод для оптимизма. Сверхвысокие оценки зачастую имеют причиной «социальную желательность». Сотрудники могут ставить завышенные оценки под давлением, из страха, что их накажут или, подвести своего непосредственного руководителя (его накажут за низкие оценки в подразделении) [Онучин, Луцкина, Розин, 2012].

Важный индикатор вовлеченности — дифференцированность значений, разброс между вопросами исследования, набравшими низкие баллы, и вопросами, оцениваемыми высоко. Даже при высоких оценках слишком сглаженный профиль баллов, минимальный разброс, характерен для компаний с низкой вовлеченностью сотрудников, а также для индивидуальных оценок сотрудников, которые психологически настроены покинуть компанию и им все равно. Необходимо внимательно и профессионально интерпретировать данные любых опросов вовлеченности, чтобы не совершить этих, и других возможных ошибок.

Следствия вовлеченности

Существует общее убеждение, что степень вовлеченности сотрудника связана с результатами его деятельности. Мета-анализа, проведенного Хартером с коллегами подтверждает эту связь [Harter, Schmidt & Hayes, 2002].

По результатам исследований Hewitt Associates в компаниях с высоким уровнем вовлеченности сотрудников по сравнению с компаниями с низким уровнем вовлеченности:

• на 12% выше стоимость акций;
• на 27 000 USD в год больше объем продаж на сотрудника;
• на 3 800 USD в год больше прибыль на сотрудника;
• на 5 — 10% выше уровень удовлетворенности клиентов;
• примерно вдвое больше конкурентоспособных заявок на открытые вакансии;

По данным одного из исследований «ЭКОПСИ Консалтинг», проведенного для российского производственного холдинга, корреляция индекса вовлеченности и производительности труда (в натуральном выражении) составила 0,82.

Дополнительный ресурс скрытый в управлении вовлеченностью оценивают как очень значительный. Проеденное в 2008 году в США институтом Гэллапа исследование

показало, что 54% сотрудников не заинтересованы в выполняемой работе, 17% полностью отвлечены, не заняты, и только 29% американских сотрудников в полной мере отдаются своей работе.

Как повысить вовлеченность?

Все рассмотренные выше модели описывают признаки вовлеченности, и основные факторы, определяющие вовлеченность сотрудников. Хотя далеко не всегда они могут выступать как рекомендации к прямым действиям. Низкие результаты по вопросу 12Q Gallup «В моей компании работает один из моих лучших друзей», один из руководителей компании, получив отчет прокомментировал так: «Ну и что, мне теперь каждому сотруднику собаку купить?».

Вовлечение сотрудников это не цель и не инструмент, как это часто практикуется во многих организациях. Скорее, это философия управления и система ценностей, принятие которых помогает включить сотрудников в непрерывное совершенствование и увеличивает личную заинтересованность работников в достижении успехов в работе их организации. Все большее количество европейских компаний, следую рекомендациям исследователей, начинают формировать культуру соучастия, как основу высокой вовлеченности сотрудников.

Есть ряд исследований, которые демонстрируют, какие характеристики организации рабочего процесса коррелируют с более высоким уровнем вовлеченности.

Прежде всего, степень вовлеченности зависит от той степени, в какой сотрудники могут определять как выполнять свою работу. Чем в большей степени внедрены методы тейлоризма ии научной школы управления, ограничивающиме произвольность сотрудников, тем в меньшей степени сохраняется поле для формирования вовлеченности [Robinson, 2006]. Но вместе с тем, Фокс еще в 1974 году утверждал, что даже на самых регламентированных рабочих местах остается место для действий по усмотрению работника [Fox, 1974].

На следующем месте находится поддержка готовности сотрудников приобретать новый опыт, наличие положительной обратной связи и поддержки инициативы. Сотрудники, которые чувствуют поддержку и понимают, что имеют право на ошибку при освоении нового опыта, имеют большие возможности для формирования вовлеченности. Ошибка будет поводом для обсуждения, а не для санкций [Edmondson, 1999].

В исследовании Робинсона 2004 года были выделены ключевые характеристики, которые демонстрировали высокую взаимосвязь с вовлеченностью сотрудников. Они включают в себя желание работать, что бы сделать текущее положение дел лучше, доверие своей организации, понимание «общей картины бизнеса» компании и более широкого контекста относительно своей деятельности, готовность «пройти лишнюю милю» и стремление быть в курсе последних разработок в своей профессиональной области. Кроме того, вовлеченность тесно связана с пониманием и эмоциональным принятием механизмов оценки трудового участия. Робинсон также отмечает как важный фактор формирования вовлеченности, признание сотрудниками того, что компания стремится к благополучию своих работников [Robinson, Perryman & Hayday, 2004].

Лоулера и Уорли, как и многие другие специалисты, утверждают, что на высокий уровень вовлеченности в работу положительное влияние оказывает участие сотрудников в управлении. Это позволяет формировать в работниках способность принимать решения, которые важны в их работе и жизни, и тем самым вовлекать в работу [Lawler, Worley, 2006]. Таким образом одна из задач формирования вовлеченности в том, что бы помешать сотрудникам быть пассивными исполнителями решений, которые приходят сверху, передать им ответственность за часть решений, которые касаются их самих.

Развивая и дополняя вышесказанное до конкретных рекомендаций, что можно предложить руководителям, если они стремится сформировать культуру вовлеченности в своей компании?

«Критическая масса». Среди массово — невовлеченных коллег, вовлеченный сотрудник чувствует себя некомфортно. Он — «белая ворона». Помимо преодоления рабочих проблем, он должен тратить силы на противостояние общему безразличию и цинизму. И обратное, по мере роста в организации доли вовлеченных сотрудников, даже не самые активные увлекаются и включаются в этот стиль жизни и работы. Необходимо создать «критическую массу» — продвигать «уже вовлеченных» сотрудников и руководителей на ключевые должности в каждом подразделении.

Признание и благодарность. Важно, чтобы сотрудники видели, что их руководители признают и ценят их хорошую работу. Благодарность формирует вовлеченность. Почти все компании имеют формальные механизмы, которые руководители могут использовать, чтобы отметить хорошую работу — доски почета, грамоты, и т.п. Но такой простой, и такой эффективный инструмент, как «просто сказать „Спасибо!“» подчиненному за хорошую работу, радикально недооценивается, и редко используется многими руководителями.

Неготовность вовлекаться. Не все люди и не всегда способны и готовы вовлекаться в работу. Вовлеченных людей, или демонстрирующих потенциал быть такими, нужно ценить, развивать и поддерживать. Но в любой компании есть такие сотрудники и руководители, кого ни вовлечь, ни увлечь нельзя практически ничем. И от самых безнадежных следует избавляться.

Вовлеченность формируется сверху вниз. Проблема заключается в том, что менеджеры сами должны быть вовлечены, прежде чем они могут заниматься вовлечением своих подчиненных. Очевидно, что уровень вовлеченности должен подняться в управлении, прежде чем ожидать роста вовлеченности от рядовых сотрудников. И обратное, невовлеченный (исключенный) менеджер будет распространять свой негативизм, разрушая вовлеченность сотрудников, если она уже формируется.

Полезно учитывать и то, что уровень вовлеченности зависит от фазы жизненного цикла компании. В фазе «старт-апа» и в период быстрого роста вовлеченность выше, и прежде всего за счет благоприятных условий для проявления инициативы. В период стагнации вовлеченность ниже, и дефицит энтузиазма компенсируется ответственностью. В период кризиса происходит резкая дифференциация вовлеченных и активно невовлеченных сотрудников в компании. Анализируя результаты исследования вовлеченности в 2010, 2011 годах в «ЭКОПСИ Консалтинг» отметили, что уровень вовлеченности, позволяет весьма точно определить тенденции спада или подъема бизнеса как в отдельных компаниях, так и в целых отраслях.

Увлеченность и вовлеченность. Формирование корпоративной культуры, в которой вовлеченность становится нормой жизни — сложный и длительный процесс. В некоторых организациях вовлеченность людей предпочитают рассматривать только через призму идеологии, как увлеченность. Такие компании пытаются вернуться к теме «комсомольского задора», энтузиазма, формирование которых в СССР долгое время рассматривалось как одна из главных идеологических задач. Энтузиазм и «комсомольский задор» создать проще, чем вовлеченность. Это работа по агитации, раскачиванию эмоций. Но она дает лишь краткосрочный, временный эффект. К сожалению, современное массовое сознание весьма цинично, и с подозрением относится к любой идеологии (кроме идеологии потребления).

Настоящая вовлеченность не формируется с помощью агитации. Но лишь она обеспечивает компании долгосрочное конкурентное преимущество.

---

Литература

1. Липатов С. А. Проблема взаимодействия человека и организации: концепции и направления исследований. Вестник Московского университета. Серия 14. Психология. 2012. № 1. С.85-96.
2. Маслоу А. Г. Мотивация и личность. СПб.: Евразия, 1999.
3. Онучин А.Н., Луцкина В.В., Розин М.В. Управление вовлеченностью персонала, HRTimes, 2012, № 20, с. 37-40.
4. Стивен П. Роббинс, Мэри Коултер. Менеджмент, 8-е издание, Издательский дом Вильямс, 2007, стр. 647.
5. Alderfer, C.P. (1972) Human needs in organisational settings. New York, Free Press of Glencoe.
6. Aon Hewitt Global Employee Engagement Database (2012) [online] Available at: http://www.aon.com/attachments/human-capital-consulting/2012_TrendsInGlobalEngagement_Final_v11.pdf [Accessed 16th March 2013].
7. Baumruk, R. (2004) «The missing link: the role of employee engagement in business success», Workspan, Vol 47, pp48-52.
8. Cropanzano, R. and Mitchell, M.S. (2005) «Social exchange theory: an interdisciplinary review», Journal of Management, Vol 31, pp874-900.
9. Csikszentmihalyi, M. (1975) Beyond boredom and anxiety. San Francisco, Jossey-Bass.
10. Csikszentmihalyi, M. (1990) Flow: The Psychology of Optimal Experience. New York, Harper.
11. Edmondson, A. (1999) «Psychological safety and learning behaviour in work teams», Administrative Science Quarterly, 44, pp350-38.
12. Fox, A. (1974) Beyond Contract: Work, power and trust relations. London, Faber and Faber.
13. Frank, F.D., Finnegan, R.P. and Taylor, C.R. (2004) «The race for talent: retaining and engaging workers in the 21st century», Human Resource Planning, Vol 27, No 3, pp12-25.
14. Harter, J.K., Schmidt, F.L. and Hayes, T.L. (2002) Business-unit level relationship between employee satisfaction, employee engagement, and business outcomes: a meta- analysis, Journal of Applied Psychology, Vol 87, pp268-79.
15. Holbeche, L. and Springett, N. (2003) In Search of Meaning in the Workplace. Horsham, Roffey Park.
16. Kahn, W.A. (1990) «Psychological conditions of personal engagement and disengagement at work», Academy of Management Journal, Vol 33, pp692-724.
17. Kanungo, R.N. (1982) Measurement of job and work involvement, Jourmal of Applied Psychology, Vol 67, pp341-349.
18. Kular S., Gatenby M., Rees C., Soane E., Trus K. (2008) Employee Engagement: A Literature Review, Kingston University Working Paper Series No 19.
19. Lawler, E and Worley, C.G. (2006) «Winning support for organizational change: Designing employee reward systems that keep on working», Ivey Business Journal, March/April.
20. MacLeod D., Clarke N. (2006) A report to Government. Engaging for Success: enhancing performance through employee engagement. Available at: http://dera.ioe.ac.uk/1810/1/file52215.pdf [Accessed 16th March 2013].
21. May, D.R. Gilson, R.L. and Harter, L.M. (2004) The psychological conditions of meaningfulness, safety and availability and the engagement of the human spirit at work. Journal of Occupational and Organisational Psychology, Vol 77, pp11-37.
22. Organ, D. W. (1988) Organizational Citizenship behavior: The good soldier syndrome. Lexington, MA: Lexington Books. p8.
23. Richman, A. (2006) «Everyone wants an engaged workforce how can you create it?», Workspan, Vol 49, pp36-39.
24. Robinson, D., Perryman, S. and Hayday, S. (2004) The Drivers of Employee Engagement. Brighton, Institute for Employment Studies.
25. Robinson, I. (2006) Human Resource Management in Organisations. London, CIPD.
26. Saks, A.M. (2006) «Antecedents and consequences of employee engagement», Journal of Managerial Psychology, Vol 21, No 6, pp600-619.
27. Schaufeli, W.B. & Salanova, M. (2007). Work engagement: An emerging psychological concept and its implications for organizations. In S.W. Gilliland, D.D. Steiner. & D.P. Skarlicki (Eds.), Research in Social Issues in Management (Volume 5): Managing Social and Ethical Issues in Organizations. (pp. 135-177). Greenwich, CT: Information Age Publishers
28. Shaw, K. (2005) «An engagement strategy process for communicators», Strategic Communication Management, Vol 9, No 3, pp26-29.
29. Slater, P.E. (1966) Microcosms. New York, Wiley.
30. Smith, K.K. and Berg, D.N. (1987) Paradoxes of Group Life. San Francisco, Jossey-Bass.
31. The Gallup Organization (2006). The Gallup Organization: Engagement Predicts Earnings Per Share. Washington. [online] Available at: http://www.sheila-scott.co.uk/articles/Engaged-scott-final.pdf [Accessed 16th March 2013].
32. Towers Watson (2011). CIPD Employee Engagement Conference 2010. [online] Available at: http://www.cipd.co.uk/NR/rdonlyres/DFD77112-3A5B-458C-9F82-81540C899062/0/CIPDEmployeeEngagementConference2010InitiativesTW.pdf [Accessed 16th March 2013].
33. Truss, C., Soane, E., Edwards, C., Wisdom, K., Croll, A. and Burnett, J. (2006) Working Life: Employee Attitudes and Engagement 2006. London, CIPD.

Суть вовлеченности

Когда сотрудникам нравятся бизнес-тренинги и они проявляют высочайшую активность – они вовлечены в мероприятие. Когда корпоративное обучение захватывает не меньше, чем хобби, – сотрудники вовлечены в процесс обучения. Однако суть вовлеченности – в стремлении работать для успеха компании, в желании выполнять свою работу как можно лучше. И мероприятия по развитию персонала, и полезные обучающие программы могут повысить вовлеченность сотрудника в жизнь компании, мотивированность выкладываться на все 100%, выполняя свою работу.

Что может так вовлечь в работу? Условия, поощрения, хорошее знание своей работы и лояльность к компании. Хорошие условия труда хоть и начинаются со стен, столов и мониторов, все же заключаются не только в этом. Это и безопасная психологическая атмосфера, и чувство плеча соседа, и творческая обстановка. Все это как правило зависит от руководителя. Достаточно руководителю слышать своих сотрудников, как у обеих сторон появляется смысл и цель работы в этой компании. Бывают досадные случаи, когда сотруднику надо совсем немного, элементарные технические решения, чтобы ощутить комфорт на своем рабочем месте, но руководители не знают о его проблеме, и он не говорит – его ни о чем не спрашивают, да и руководитель вечно недоступен. Так компания теряет скромных старательных специалистов.

Еще десяток лет назад компании считали, что средняя по рынку зарплата – все, что нужно учесть, чтобы сотрудники были счастливы здесь работать. Хорошие условия труда и зарплата выше среднего – идеально для удержания любого сотрудника.

Однако этого далеко недостаточно для лучших сотрудников. И чтобы понять, что действительно надо сотруднику, – с ним нужно говорить. Говорить наедине и общаться с командой. Не зря в бизнесе продолжает распространяться новое стремление компаний и сотрудников – настроить полноценную работу команды. Сегодняшний специалист чувствует себя комфортно в условиях поддержки единомышленников – в команде. Чтобы слышать команду, нужно осваивать технику фасилитации, она как раз и позволяет прислушиваться к каждому и создавать ценности, помогающие сотруднику отвечать на вопрос, зачем он каждый день выполняет свой дневной объем задач и работает именно в этой компании.

Мотивирует и осознание, что тебя ценят, что проявляется и во внимании к проблемам сотрудников, и в поощрениях за достижения. Кроме того, сегодняшние сотрудники, представители поколения Z, хотят другого отношению к себе. У них в крови предпринимательство, они хотели бы чувствовать себя в компании полноценными участниками в принятии решений, они ждут партнерских отношений и уважения к своей точке зрения.

Подчиненные хотят, чтобы их мнение учитывали, руководители – быть наставниками, менторами для своей команды.

При таких приоритетах для сотрудников важным становится развитие и достижение личностных целей. К компании, способной обеспечить эти условия, сотрудники будут лояльны и преданны.

Компании, желающие получить вовлеченных и лояльных сотрудников, сами лояльны к своим людям, реагируют на их потребности, внедряют систему поощрений, серьезно занимаются корпоративным обучением и развитием. Обучение помогает лучше справляться с работой и уважать свою компанию.

Вовлеченность сотрудников на 70% зависит от руководителя. Такие данные озвучивает Gallup. Учитывая это, для повышения вовлеченности необходимо развивать руководителей и учить их взаимодействовать с сотрудниками.

Чем отличается вовлеченность от лояльности? При исследованиях лояльность определяют с помощью ответа на один единственный вопрос: «Готовы ли вы рекомендовать эту компанию другим?». Вовлеченность – это участие. Есть такое сравнение: если компания – это футбольная команда, то вовлеченные – это игроки, а лояльные – это фанаты. Игроки отстаивают честь команды, а фанаты поддерживают команду морально. Компании нужны и те, и другие, к тому же игроки тоже являются фанатами своей команды.

Почему вовлеченность в удаленном режиме падает?

Казалось бы, до карантина все хотели работать дома, почему же, оказавшись дома, большинство очень быстро начали скучать по офису и терять интерес к работе? Есть несколько причин.

Не каждый смог обустроить дома рабочее место достаточно удобно, чтобы проводить там целый день.

Многие переживают, как бы их не уволили. Изолированный часто чувствует себя отвергнутым, в голову начинают приходить мрачные мысли, особенно учитывая кризис и возможные увольнения. С этим связана чрезмерная нагрузка, которую человек сам взваливает на свои плечи, боясь оказаться за бортом. Это быстро приводит к усталости и выгоранию.

Много отвлекающих факторов, непривычная обстановка – все это рассеивает внимание, приходится делать работу дольше и тратить сил больше, поскольку постоянно нужно концентрироваться заново.

Недостаток социальных контактов. В удаленном режиме трудно поддерживать сплоченность, в результате чего появляется чувство отстраненности. Помогают тимбилдинги, даже онлайн.

Связка «я – часть команды» становится слабее, поскольку коммуникации уменьшаются.

Становится меньше разговоров с руководителем, что демотивирует сотрудника, а руководителя лишает возможности обнаружить признаки демотивации и исправить ситуацию. Доверие между руководителем и подчиненным необходимо постоянно поддерживать и укреплять.

Почему важна высокая вовлеченность?

Вовлеченные сотрудники работают эффективнее, помогая компании достигать более высоких результатов. Вовлеченные работают на результат, а не «с десяти до шести», волнуются за успех компании и стремятся сделать для этого все возможное.

Вовлеченных не нужно дополнительно мотивировать, они и так работают с максимальной отдачей.

Вовлеченные сотрудники легче воспринимают перемены. Организуйте микрообучение по нововведениям, и они самостоятельно освоят новое, стремясь побыстрее приносить пользу.

Вовлеченные сотрудники создают в компании позитивный эмоциональный фон: чем они счастливее, тем здоровее атмосфера в компании.

Кроме того, вовлеченность приносит больше прибыли компании, это подтверждают исследования. Специалисты по персоналу знают, насколько эффективнее может быть компания, если прекратить текучесть кадров.

Статистика вовлеченности

Вовлеченность – это обычное явление или редкость? По информации Gallup, по всему миру вовлечено только 15% сотрудников, 67% — не вовлечены, а 18% активно не вовлечены.

Оказывается, вовлеченных совсем мало, выходит, вовлекая сотрудников, можно легко подняться над конкурентами, которые этого не делают. И все же, есть вопросы. Можно ли вовлечь в компании всех сотрудников? Какой процент вовлеченности считается хорошим, а какой отрицательным?

Если измерять степень вовлеченности по 5-бальной шкале, то 3 из 5 – уже не очень хороший показатель. В такой ситуации измерение вовлеченности нужно проводить не реже, чем раз в полгода, постоянно работая над повышением этого показателя.

Некоторые исследования делят сотрудников на 4 категории:

• Активно невовлеченные – хотят уйти из этой компании и ничего не желают для нее делать, им не нравится их работа.
• Пассивные – выполняют свои задачи, но приносят мало пользы.
• Вовлеченные – стремятся добиться результатов, развиваются, но без особой охоты.
• Активно вовлеченные – проактивные, с большим количеством идей, развиваются, чтобы принести своей компании еще больше пользы и повысить свой доход.

Как распознать вовлеченного и невовлеченного?

Вовлеченные:

• Рекомендуют компанию другим.
• Для результата прилагают дополнительные усилия.
• Выходят за рамки должностных обязанностей, хорошо справляясь с ними.

Невовлеченные:

• Имитируют трудовую деятельность.
• Занимаются посторонними делами.
• Не берут на себя ответственность.
• Срывают сроки.
• Работают «от звонка до звонка».
• Против перемен.
• Мало общаются в коллективе.

Нельзя сказать, что если уровень профессионализма высок – то сотрудник вовлечен.

Как исследовать вовлеченность?

Можно исследовать свою ситуацию с вовлеченностью самостоятельно по методологии Gallup. Для этого нужно предложить сотрудникам ответить на вопросы теста. На каждый вопрос необходимо дать ответ по 5-бальной шкале. Абсолютно не согласен – не согласен – нейтрально – согласен – абсолютно согласен.

Вопросы:

1. Я знаю, что мне нужно делать по работе, знаю свои задачи и знаю, чего от меня ожидают.
2. У меня есть все необходимое для правильного выполнения своей работы.
3. На работе у меня есть возможность делать то, что я умею делать лучше всего.
4. За последние 7 дней я получал похвалу или благодарность.
5. Мне кажется, что мой руководитель проявляет заботу обо мне как о личности.
6. Здесь на работе есть человек, который поощряет мой рост.
7. Мне кажется, здесь со мной считаются.
8. Цели моей компании позволяют мне почувствовать важность своей роли.
9. Мои коллеги стремятся выполнять работу качественно и считают это своим долгом.
10. Со мной в компании работает один из моих лучших друзей.
11. За последние 6 месяцев я общался на работе о своем прогрессе.
12. В течение прошлого года у меня была возможность учиться и расти.

По результатам ответов на эти вопросы можно получить полную информацию об уровне вовлеченности в компании и понять, на что обратить внимание, чтобы вовлеченность была выше.

Все вопросы можно поделить на четыре направления:

• Первые два вопроса отвечают за базовые потребности сотрудника: «Что я получаю от компании?».
• Вопросы 3 – 6 посвящены личному вкладу сотрудника: «Что я даю компании?».
• Вопросы 7 – 10 – о работе в команде: «Считаю ли я себя частью команды и компании?».
• Вопросы 11 и 12 связаны с ростом сотрудника: «Как я расту?».

Все эти четыре пласта составляют структуру мотивации.

Определяя степень вовлеченности, важно смотреть не только на общий результат, но и на результаты по каждому направлению, чтобы сосредоточить работу над блоком, который больше всего «хромает».

Чтобы положительные перемены наступили, важно убедиться в том, что:

1. ТОПы понимают значение вовлеченности и заинтересованы в ее повышении.
2. Руководители готовы общаться с подчиненными один на один.
3. В компании готовы обсуждать вопросы вовлеченности и совместно искать пути ее повышения.
4. В компании умеют или готовы научиться грамотно ставить цели и задачи.
5. Компания готова к системной работе над повышением вовлеченности.

Если этого нет, то работать надо сначала над тем, чтобы выполнялись эти пять пунктов. Иначе невозможно будет повысить вовлеченность.

Пожалуй, есть еще кое-что очень важное: настоящая работа над вовлеченностью начинается с осознания того, что этот показатель напрямую зависит от руководителя, его готовности работать с сотрудниками и интересоваться ими.

По данным Gallup, в компаниях с высокой вовлеченностью текучесть кадров на 43% ниже, а производительность и прибыль выше на 18% и 23% соответственно.

Вовлеченность легко перепутать с лояльностью. Мария Орловская, бизнес-ментор, основатель и управляющий партнер TeamSonance, разбирается, что важнее и как повлиять на эти показатели, чтобы улучшить работу команды. 

Великая социальная ценность

Лояльность бывает кому-то или чему-то, например, к организации или человеку. Ее зарабатывают, проявляя взаимность к сотрудникам — давая понять, что вы заботитесь о них, работаете и остаетесь с ними в трудной ситуации. Лояльность можно получить в ответ на материальные блага — зарплату, премию, оплату бензина и такси, плюшки и кофе на кухнях. 

В ответ на заботу лояльные сотрудники начинают идентифицировать себя с организацией — как следствие, они:

• реже увольняются, 
• готовы прощать организации или начальнику причуды типа поздних совещаний и необоснованных авралов, 
• входить в положение, ожидая годами изменения ситуации на рынке и обещанного повышения зарплаты. 

Лояльным сотрудникам может не хватать одного — вовлеченности.

Готовность вкладываться в достижение целей команды

В то время как лояльность относится к удовлетворенности сотрудника и его идентификации с организацией, вовлеченность идет еще дальше и предполагает, что сотрудник предпринимает самостоятельные усилия для достижения целей организации. 

Если лояльность — степень эмоциональной привязанности сотрудников, то вовлеченность — это степень увлеченности сотрудников тем, что они делают, своей работой и готовность вкладываться в достижение целей организации. 

Повысить лояльность просто, особенно если есть бюджет и эмпатия. Добиться вовлеченности сложнее — ее драйверы:

1. лидерство,
2. доверие,
3. развитие,
4. система управления,
5. открытость.

Компании и ее руководителям для вовлечения сотрудников необходимо:

• иметь ясную вовлекающую цель (миссию) и ее декомпозицию на цели структурных подразделений и команд

Недавно на стратегической сессии ИТ-подразделения одной компании мы обсуждали задачи, которые стоят перед командами. Возникло предложение сформулировать миссию. 

Руководитель поддержал, и вскоре возникла формулировка «мы хотим стать лучшей ИТ-командой в России». Когда такая формулировка была принята, энергия и воодушевление в аудитории сильно поднялись, люди стали активнее предлагать новые проекты, обсуждение пошло живее, появились новые идеи, которых не было раньше.

• знать потребности своих сотрудников

Для этого нужен осознанный коллектив. Каждый сотрудник, которого вы хотите вовлечь, должен понимать, какой вклад он вносит в достижение большой цели и как этот вклад коррелирует с его личными потребностями.

• иметь прогрессивную систему управления: практику создания межфункциональных рабочих групп, обмена опытом, горизонтальных коммуникаций

Ненужные задачи замедляют процессы и могут стоить бизнесу дохода.Но главное — это демотивирует сотрудников. Утомительные дополнительные действия побуждают их включать круиз-контроль, что по сути означает, что они не занимаются своей работой.

• демонстрировать заинтересованность в результатах сотрудников и справедливо их вознаграждать
• проводить прозрачную коммуникацию о том, что происходит в организации и как текущие краткосрочные цели способствуют достижению долгосрочных.

Если планы изменились или во внешней среде произошли события, способные оказать влияния на компанию, не ждите, когда пойдут слухи и возможные последствия произошедшего станут предметом споров на кухне. 

---

Читайте по теме: Small talk в кризис: как говорить с аудиторией, чтобы компанию уважали даже после форс-мажоров

---

Людям свойственно домысливать негативные сценарии развития ситуации. 

Объясните, что меняется, и как это повлияет на бизнес и коллектив. Определенность создаст у сотрудников ощущение безопасности и контроля за происходящим.

Кому нужна лояльность, а кому — вовлеченность?

Лояльность легче поддерживать, поскольку она индифферентна цели. Если цель организации сильно изменилась, а плюшки на кухне остались, у коллектива есть шансы сохранить лояльность, а вот над вовлеченностью придется поработать.

Не все люди готовы быть лояльны и не всех можно вовлечь. Более того, в зависимости от стоящих задач и разных категорий сотрудников организации требуются разные инструменты. 

---

Читайте также:

«Мы — семья»: 6 причин, почему этот принцип может навредить работе

Синергия, господдержка и лояльность: как удержать креативные кадры в регионах

---

Тоталитарные режимы и «красные» компании (по спиральной динамике Стива Грейвза), например, не имеющие возможности позволить себе прозрачность и склонные к манипуляции при постановке целей, в большей степени полагаются на лояльность персонала. В то время как в бирюзовых компаниях просто нет сотрудников, которые могут работать, не вовлекаясь.

Лояльность может быть следствием вовлеченности, и иногда наоборот. Если вы планируете программу по повышению вовлеченности, необходимо определиться, какие категории сотрудников необходимо вовлечь в первую очередь, а на каких участках лояльности будет достаточно.

Как повысить вовлеченность: программа действий

• Разберитесь, что вовлеченность значит для бизнеса/команды 

Если персонал будет вовлечен, как это будет проявляться? Например, сотрудники начнут предлагать новые инициативы, лучше понимать свои задачи и расставлять приоритеты, делать больше, чем предписано, выражать заинтересованность в обучении. 

И как эти проявления повлияют на результаты? Компания будет больше продавать, получать меньше жалоб от клиентов, в коде будет меньше ошибок.

• Решите, с каких подразделений начать работу

Вовлеченность нужнее, чем лояльность. Однако если есть подозрение, что она невысока на уровне всей организации, решите, на каких участках она нужнее на первом этапе, а где будет достаточно лояльности. На следующих этапах вовлеченные сотрудники станут лидерами изменений.

• Оцените уровень вовлеченности на выбранном участке с помощью опроса.

По данным Gallup, доля вовлеченных сотрудников составляет 60% — в организациях, которые стабильно развиваются, и превышает 90% — в топовых компаниях. 

• Запустите программу вовлеченности

На основе опроса станет понятно, в каких областях необходимо провести изменения в первую очередь, на что обратить внимание и какие именно шаги создадут культуру, необходимую для эффективной работы. 

Фото на обложке: Shutterstock / antoniodiaz