Вовлечение сотрудников опыт компании semco

От семинара к семинару, от одного клиента к другому, сотрудники различных уровней и должностей задают мне один и тот же вопрос: «Как вовлечь людей в процессы улучшений?».

Прежде чем искать ответ на этот вопрос, важно разобраться, для чего нам может понадобиться вовлечение сотрудников в процессы улучшений.

В связи с этим можно выделить три основных ситуации:

К сожалению, опыт показывает, что чаще всего уровень запроса на вовлечение сотрудников основывается именно на ситуации №1. Проблема низкой вовлеченности возникает, потому что при внедрении методов БП мы сталкиваемся с корпоративной культурой безразличия к таким вещам как: производительность труда, потери, излишние запасы и так далее. По моим наблюдениям, успех в вовлечении сотрудников приходит тогда, когда руководство компании ставит вопрос, как описано в ситуации №2 и №3.

Вынужден отметить, что развитие событий по ситуации №2 встречается намного реже. Но именно такое понимание проблемы ставит перед нами практическую задачу по смене корпоративной культуры. Мы хотим поменять культуру не ради внедрения методов бережливого производства, а ради достижения целей сокращения издержек и повышения качества. Мне кажется это намного более глубокая и верная постановка вопроса.

Еще реже можно встретится с запросом руководства соответствующей ситуации №3. Один из таких примеров, получивших мировую известность, это история компании Semco. Это компания с оборотом 200 млн.$, имеющая в своем штате 3000 сотрудников и показывающая темпы роста быстрей рынка. Её владелец Рикардо Семлер поставил задачу по ситуации №3. В 27 он лет получил по наследству небольшую компанию, работал по 20 часов в сутки и спустя некоторое время заработал себе инфаркт. Чтобы спасти свою жизнь и сохранить компанию ему пришлось в корне поменять корпоративную культуру. Он добился заметного прогресса, написал множество книг, которые изданы, в том числе и на русском языке. Его опыт кардинального вовлечения сотрудников может задать ориентиры для нас при внедрении методов бережливого производства.

Ниже я привожу перечень программ мотивации с моими комментариями, которые были разработаны в компании Semco для вовлечения сотрудников в развитие компании.

»

Originally published at Leaninfo.ru. Please leave any comments there.

Последнее время в бизнес кругах все чаще поднимается вопрос о гуманизации управления компанией. Но как этого добиться и где та грань между грамотной современной системой управления и полной анархией? Как совместить желание руководителей держать все под контролем и стремление специалистов к большей свободе? Вопросов накопилось очень много. К сожалению, в России не найдется достаточно примеров успешного реформирования предприятий. Тем более интересно взглянуть на опыт запада в этой области.

Пожалуй, наиболее показательным, в данном случае, станет пример бразильской компании Semco, специализирующейся на широкомасштабном производстве продукции от холодильного оборудования до этанола из сахарного тростника. В СМИ это предприятие больше известно как «компания-утопия», сумевшая успешно воплотить идею самоуправления и совместить капитализм запада, социализм востока и японскую гибкость.

Когда Рикардо Семлер (руководитель бизнеса) взял бразды правления в свои руки, он даже не представлял, насколько революционным окажется его метод руководства. Тем не менее, лишь только переступив порог предприятия, Вы сразу заметите необычную организацию рабочего места и работы, в целом. Здесь Вы не увидите дверей, перегородок. Повсюду открытое пространство, офисное помещение плавно переходит в сад, где не редкость видеть сотрудников, лениво развалившихся в гамаках. Для стороннего наблюдателя картина, прямо скажем, обескураживающая, кажется, будто везде царит атмосфера безделья и лени. Но это лишь на первый взгляд…

1. Структура компании

Изначально управление производством было организовано строго вертикально, что вполне типично и для нашего современного бизнеса. Однако со временем руководство Semco пришло к выводу, что такая модель подавляет инициативность и творческий порыв сотрудников. На смену ей пришла схема так называемых «концентрических кругов». Внутренний – самый главный — круг составляют шестеро “советников”, в число которых входит и Рикардо Семлер. В их обязанности входит принятие ключевых решений и выработка стратегии развития. Каждый из советников попеременно (через полгода) занимает пост генерального директора. Второй круг составляют “партнеры”, по семь – десять человек в каждом подразделении, занимающихся тактикой компании, при этом в их составе также существует ротация. Третий, самый обширный круг составляют «коллеги», т.е. все сотрудники компании, некоторые из которых становятся руководителями подразделений. Таким образом, каждый чувствует себя вовлеченным в процесс и способным влиять на принятие решений в компании. Как говорит сам Р. Семлер: «Если бюрократизм или авторитарный прессинг не подавляют мотивацию и креативность людей, и они видят свой интерес в общем успехе, они будут стремиться делать все как можно лучше». В России похожей идей воспользовались при создании ООО «ЦФ Кама», совместного российско-немецкого предприятия в Набережных Челнах. Были созданы отделы, внутри которых сотрудники самоорганизуются и совместно решают задачи. При этом руководители всех отделов создают следующий «круг», вырабатывающий тактику компании, в то время, как совет партнеров определяют стратегию фирмы. При таком подходе сотрудники отмечают большую свободу действий и желание сделать все на «отлично», «ведь каждый день ты видишь результат своей деятельности».

2. Организация рабочего процесса

В Semco нет фиксированного рабочего времени или зарплаты, каждый специалист определяет свой рабочий график исходя из собственного опыта. Для многих бизнесменов такое явление покажется дикостью, но не спешите делать выводы. Опыт Semco доказывает, что если перед сотрудниками стоит задача – обеспечить производство определенного количества продукции в определенные сроки, внутри группы рабочие способны самостоятельно договариваться о сменах и рабочих часах. В результате, задача оказывается выполненной, а коллектив доволен предоставленной свободой выбора.

Что касается заработной платы, то Semco предлагает каждому сотруднику самостоятельно определить, сколько стоят его услуги. По истечении установленного времени, группа подводит итоги эффективности работы каждого и если работник сильно завысил сумму собственных доходов, его попросят «отдохнуть» в течение полугода. Однако работать в Semco слишком престижно, чтобы возник соблазн обмануть своих коллег.

В российских компаниях такого подхода пока не наблюдается, однако уже есть шаги в нужном направлении. Так, например, во многих компаниях премиальная часть зарплаты может варьироваться каждый месяц и напрямую зависеть от результатов труда работника. Сумма выплаты определяется по различным показателям, которые определяет сам сотрудник и утверждает начальник отдела.

3. Организация рабочего пространства

Стиль работы в Semco поддерживается и особенного организацией рабочего места, а точнее полным его отсутствием. Офис компании организован так, что каждый может работать на любом удобном ему месте с портативным компьютером, и в рамках обмена опытом соседствовать как с рабочими, так и с руководством фирмы. В Semco упразднены должности, связанные исключительно с неквалифицированным трудом. Везде самообслуживание, нет секретарей и ресепшена. Ведь каждый способен сделать кофе или отправить факс, не затрудняя других просьбами. Как утверждает представитель финской компании Onninen в Санкт-Петербурге: «Отсутствие секретарей существенно экономит время, как бы странно это не звучало. Мне не надо объяснять цель звонка и смысл моей просьбы, я просто поднимаю трубку и звоню».

Как Вы сами могли убедиться, многие западные компании уже отреагировали на успешный опыт Semco в гуманизации управления персоналом. И хотя в России на данный момент похожие тенденции наблюдаются только на совместных российско-зарубежных предприятиях, маленький шаг в сторону нового стиля руководства уже сделан.

Казакова Ирина Анатольевна

Руководитель малого бизнеса

В начале процесса непрерывных улучшений у всех стоит один и тот же вопрос: «Как вовлечь людей в процессы улучшений?





Прежде чем искать ответ на этот вопрос, важно разобраться, для чего нам может понадобиться вовлечение сотрудников в процессы улучшений.

В связи с этим можно выделить три основных ситуации:

Ситуация №1. Нам понадобилось вовлекать сотрудников, потому что мы решили внедрять методы бережливого производства. И тут выясняется, что у этих сотрудников отсутствует мотивация и интерес к изменениям и улучшениям, им все равно…

Ситуация №2. Нам понадобилось вовлекать сотрудников, потому что мы (высшее руководство) видим, что сотрудники обладают информацией и знаниями способствующими сокращению издержек и повышению качества нашей продукции или услуг.

Ситуация №3. Нам понадобилось вовлекать сотрудников, потому что мы хотим частично передать им полномочия по принятию решений, способствующих гармоничному росту нашего бизнеса. Мы считаем, что при современном уровне конкуренции, на местах можно принять более взвешенные и разумные решения, чем в центральном офисе.

К сожалению, опыт показывает, что чаще всего уровень запроса на вовлечение сотрудников основывается именно на ситуации №1. Проблема низкой вовлеченности возникает, потому что при внедрении методов БП мы сталкиваемся с корпоративной культурой безразличия к таким вещам как: производительность труда, потери, излишние запасы и так далее. По моим наблюдениям, успех в вовлечении сотрудников приходит тогда, когда руководство компании ставит вопрос, как описано в ситуации №2 и №3.

Вынужден отметить, что развитие событий по ситуации №2 встречается намного реже. Но именно такое понимание проблемы ставит перед нами практическую задачу по смене корпоративной культуры. Мы хотим поменять культуру не ради внедрения методов бережливого производства, а ради достижения целей сокращения издержек и повышения качества. Мне кажется это намного более глубокая и верная постановка вопроса.

Еще реже можно встретится с запросом руководства соответствующей ситуации №3. Один из таких примеров, получивших мировую известность, это история компании Semco. Это компания с оборотом 200 млн.$, имеющая в своем штате 3000 сотрудников и показывающая темпы роста быстрей рынка. Её владелец Рикардо Семлер поставил задачу по ситуации №3. В 27 он лет получил по наследству небольшую компанию, работал по 20 часов в сутки и спустя некоторое время заработал себе инфаркт. Чтобы спасти свою жизнь и сохранить компанию ему пришлось в корне поменять корпоративную культуру. Он добился заметного прогресса, написал множество книг, которые изданы, в том числе и на русском языке. Его опыт кардинального вовлечения сотрудников может задать ориентиры для нас при внедрении методов бережливого производства.

Ниже я привожу перечень программ мотивации с моими комментариями, которые были разработаны в компании Semco для вовлечения сотрудников в развитие компании.

Опыт компании Semco

Все программы по вовлечению в компании Semco могут быть разбиты на три основных раздела:

-Вовлечение в управление бизнесом

-Вовлечение в собственное развитие

-Поиск баланса между личной жизнью и работой

Вовлечение в управление бизнесом

     Ниже представлен блок программ, основной целью которого, является развитие у сотрудников понимания реальности своего бизнеса. В абсолютном большинстве случаев, значительной части сотрудников кажется, что предприятие, в котором они работают, зарабатывает огромные деньги, а владельцы и руководство купаются в деньгах. Конечно, и такое случаются, но, как правило, картина обратная. Чтобы увидеть реальность и привлечь сотрудников к её улучшению, в компании Semco были разработаны и внедрены следующие программы:

Программа «свободный обмен информацией» – встречи с целью изучения и обсуждения финансового положения Semco. Все собрания имеют свободное посещение. Это значит, что если тема совещания сотруднику не интересна он может не приходить.

В компании существует следующая система совещаний:

• Ежеквартально проводятся собрания акционеров

• Ежемесячно проводятся заседания правления

• Ежемесячно проводятся встречи директоров филиалов с менеджерами

• Ежемесячно проводятся собрания всех сотрудников филиалов

• Еженедельно проводятся собрания, открытые для всех сотрудников. Их называют в компании «Встречи малышей».

Так уж устроена природа человека, что у нас вызывает интерес то, что можно посчитать. Не увидев изменений на цифрах относительно уровня продаж, прибыли и качества любой из нас начнет думать: «А у нас и так все хорошо…». Кстати, очень часть можно услышать эту фразу при внедрении методов бережливого производства.

Программа «Упрощенная бухгалтерская отчетность» — является важным дополнением к системе совещаний. Цель данной программы сделать понятным отчет о прибылях и убытках компании каждому сотруднику компании. В рамках этой программы издано руководство в виде комиксов с иллюстрациями. Рабочие, на основе понимания баланса своей бизнес единицы, успешней принимают решения по поводу собственной зарплаты (программу о назначении зарплаты смотрите ниже) и финансовых планов компании. Пристально следят за показателями и обсуждают их.

Для примера на одном своем консалтинговом проекте я убедил высшее руководство разрешить команде с производства вместе с сотрудником финансовой службы смоделировать на несколько лет вперед в цифрах показатели оборота, прибыли и уровень индексации заработной платы. Через пару недель, когда команда производства презентовала план развития своей бизнес-единицы, все отметили, как заметно поменялось мировоззрение сотрудников. Основное открытие, сделанное ими, было сформулировано фразой: «Нужно быстро бежать, чтобы оставаться на месте». Это показывает нам потенциал открытия финансовой информации и возможности участвовать в финансовом моделировании.

Программа «Участие в прибыли» — раз в квартал сотрудники каждого обособленного подразделения компании самостоятельно распределяют около трети прибыли своего подразделения между собой. Хочется отметить, что первые программы участия сотрудников в прибыли компании были опробованы, например, в компании 3М в 1911 году.

Есть очень важный принцип, на основе которого, мы можем быть уверены в эффективности таких программ. Дело в том, что подлинная открытость информации и публичность обсуждения и принятия решений — такой же жесткий контролер как и специальная служба финансового контролинга.

Программа «Назови себе цену» – менеджмент компании самостоятельно устанавливает себе заработную плату на основе следующих факторов:

• Сколько можно заработать в другом месте (компания готовит специальный обзор)

• Сколько получают другие сотрудники в компании с аналогичными обязанностями (компания готовит специальный обзор)

• Сколько зарабатывают друзья сотрудников с похожим образованием и опытом

• При этом должна быть соблюдено правило, что самая высокая зарплата не может отличаться от самой низкой более чем в 10 раз.

Программа «Рисковая зарплата» — сотрудник может отказаться от максимум 25% своей зарплаты в обмен на то, что если у компании дела пойдут хорошо, он сможет увеличить свой доход на 50%. Например, если зарплата 1000$ то можно получить, либо 750$ либо 1500$.

Программа «Самоуправление Фабричные комитеты» — в каждом подразделении сотрудники компании выбирают представителей для работы в комитетах, которые могут проверять отчетность и подвергать сомнению любые решения руководства.

Программа «Выбери себе босса» — при найме руководителей или других сотрудников будущие коллеги и подчиненные самостоятельно проводят интервью и принимают решение о том, какого кандидата взять на работу.

Вовлечение в собственное развитие

Второй блок программ направлен на развитие сотрудников. Очень сложно вовлекать людей если у них нет своих целей в жизни. Компания развивает активную жизненную позицию у своих сотрудников, с этой целью важно получать объективную обратную связь на своем рабочем месте, понимать, что тебе интересно на работе, и чем ты хочешь заниматься в будущем.

Программа «Ежегодная оценка менеджеров 360» — каждый год проводиться оценка подчиненными своих руководителей, по методу 360 градусов. Это стандартная методика, которая включает персональную оценку сотрудника со стороны коллег, босса, подчиненных, а также поставщиков и потребителей. Очень важно, что ежегодная оценка заканчивается разработкой плана по собственному развитию сотрудника. И в компании у него имеется множество возможностей для развития представленных ниже.

Программа «Фамильное серебро»: при возникновении новой должности сотрудник Semco соответствующий на 70% требованиям к должности имеет преимущество перед кандидатами со стороны.

Программа «Ротация должностей» — компания поощряет сотрудников, которые обмениваются друг с другом рабочими местами внутри компании. Ежегодно это делают около 25% сотрудников!

Современная культура менеджмента это работа в межфункциональных командах, когда решения нужно принимать, взвесив и обсудив проблему с разных сторон. Ценность представляют сотрудники, имеющие широкий взгляд на проблему, взгляд «под разными углами». Ротация очень важный и полезный способ развития сотрудника, развития навыков взаимодействия и совместного поиска решений.

Программа «Развитие сотрудников» — компания ежегодно откладывает некоторую сумму (от 1 до 3% общего дохода компании) на обучение каждого сотрудника. Сотрудники используют эту сумму, в зависимости от своих интересов, и «покупают» на неё учебу на курсах, имеющихся в «меню» компании.

Эта программа — пример того, как можно наладить отношения поставщик-потребитель между подразделениями и службой персонала.

Спутниковая программа — компания выводит свои подразделения, не отражающие ключевые компетенции компании на аутсорсинг, предлагая сотрудникам взять в лизинг у компании оборудование и оказывать ей услуги.

Поиск баланса между личной жизнью и работой

Следующий важнейший блок программ касается желания каждого из нас найти баланс между работой и личной жизнью. Если ваша работа, даже будучи очень интересной для вас, занимает все ваше время, что же остается на семью? Семья это огромная ценность для компании. Именно семейный человек способен думать на несколько лет вперед и, таким образом, может являться стратегическим партнером в своей компании.

Программа «Работа дома» — компания поощряет работу дома до 50% рабочего времени.

Программа «Немножко отдохни» предоставляет сотрудникам возможность тратить сколько угодно «преждевременной пенсии». К примеру, 10 процентов пенсионного времени, что выражается в половине рабочего дня каждую неделю. Компания продает его вам чуть ниже номинальной стоимости, немного урезая вашу зарплату. Также вы получаете ваучер на работу после выхода на пенсию. Если вы отдыхали 100 раз по половинке среды, то, выйдя на пенсию, получаете право воспользоваться вашими ваучерами и получать зарплату.

Программа «Поработай-передохни» позволяет взять сотрудникам компании передышку от работы вплоть до трех лет, которую они вправе использовать для чего угодно. Комитет выискивает подмену для тех, кто проситься в творческий отпуск.

Для финансирования таких творческих отпусков Semco позволяет своим сотрудникам ежемесячно откладывать часть зарплаты. Компания выступает в роли банкира, но выдает деньги сразу же, как только сотрудник накопит достаточно, чтобы позволить себе отпуск. Компания может сохранить 30% этого вклада до возвращения человека на работу.

Подведем итоги

Вот такой перечень программ по вовлечению сотрудников. Большинству из нас описанные инициативы могут показаться революционными, но, если вдуматься, в них значительная доля здравого смысла.

Вовлечение сотрудников, изменение менталитета или изменение корпоративной культуры — одна из самых сложных задач бизнеса. Нужно понимать, для чего нам понадобилась эта задача. Методы и концепции улучшений, такие как бережливое производство или методика шесть сигм являются средством достижения определенных целей, а не самоцелью. Ради долгосрочного повышения конкурентоспособности компании нам может понадобиться менять корпоративную культуру.

Изменения корпоративной культуры похоже на выращивание сада. Садовник (менеджер) должен ежедневно одинаково начать выполнять продуманные действия, такие как полив, удаление сорников (примеры таких действий мы с вами рассмотрели выше). И не на следующий день, а спустя определенное время появятся первые всходы (первые примеры новой корпоративной культуры), за которыми нужен будет особый уход. И только когда новые ростки окрепнут, и сад сформируется, можно будет пользоваться созревшими плодами повышения качества и производительности труда. Желаю читателям терпения и веры в себя в нашей нелегкой работе по выращиванию сада. Надеюсь, перечисленные выше примеры вдохновят вас на коренные преобразования.

Статья подготовлена с использованием следующих материалов:

«Маверик. История успеха самой необычной компании в мире» — автор Рикардо Семлер

«Выходные всю неделю», автор Рикардо Сермер

Руководство по «выживанию» в компании Semco

Перед Вами руководство по выживанию в бразильской компании-утопии Semco Рикардо Сэмлера. Данное руководство раздается всем без исключения новичкам компании. Уверен, что и вы найдете здесь немало полезных и любопытных  подходов к управлению персоналом.

Semco не использует формальную организационную структуру. Только уважение подчиненных делает руководителя лидером. Если возникает неотложная потребность набросать структуру какой-либо части компании, мы всегда делаем это карандашом и стараемся освободиться от этого как можно скорее.

Когда мы принимаем людей на работу или повышаем в должности, другие сотрудники подразделения могут провести собеседование и оценить кандидатов, прежде чем будет принято какое-либо решение.

В Semco гибкий график работы, и ответственность за то, чтобы устанавливать и отслеживать свои рабочие часы, лежит на каждом конкретном сотруднике. Люди работают с разной скоростью, и зачастую производительность их труда зависит от времени суток. Semco прилагает все усилия, чтобы приспособиться к желаниям и потребностям каждого человека.

Мы хотим, чтобы наши люди свободно видоизменяли и переделы­вали свое рабочее пространство так, как им нравится. Выкрасить стены и оборудование в другой цвет, принести растения, как-то украсить рабочее место — все на ваше усмотрение. В компании нет никаких правил на этот счет, и мы не собираемся их вводить. Вно­сите любые изменения в соответствии с вашими вкусами и пред­почтениями, а также со вкусами тех, кто работает рядом с вами.

Профсоюзы — важная форма защиты интересов рабочих. В Semco рабочие имеют полное право объединяться в профсоюзы, и преследование тех, кто с ними связан, строго запрещено. Профсоюзы и компания не всегда соглашаются друг с другом и даже зачастую не ладят, но мы настаиваем на том, что всегда должны иметь место взаимное уважение и диалог.

Забастовки считаются нормальным явлением. Они являются неотъемлемой составляющей демократии. Людей не преследуют за участие в забастовках, поскольку это является одной из форм выражения их мыслей и чувств. Собрания рабочих в этом смысле никак не ограничиваются.
Отсутствие на рабочем месте по причине забастовки рассматривается как обычный невыход на работу, без дальнейших последствий или наказаний.

Наши принципы основаны на участии и вовлечении сотрудников в процесс функционирования компании. Не останавливайтесь. Высказывайте мнения, ищите новые возможности, в том числе для роста, всегда говорите, что думаете. Не будьте просто одним из многих в компании.
Ваше мнение всегда интересно, даже если никто не спрашивал его у вас. Свяжитесь с фабричными комитетами, участвуйте в выборах. Сделайте ваш голос значимым.

Два раза в год вы получаете опросный лист, который нужно заполнить. Он позволит вам высказать мнение о своем начальнике. Будьте предельно откровенны и честны, и не только в этой анкете, но и в ходе обсуждения, которое проводится по результатам заполнения.

Персонал Semco представляют фабричные комитеты, организо­ванные в каждом подразделении. Прочитайте устав, принимайте участие, убедитесь, что ваш комитет грамотно защищает ваши ин­тересы, которые никогда не будут совпадать с интересами Semco. Мы считаем, что это здоровый и необходимый конфликт.

Много должностей, имеющихся в Semco, предполагают иерар­хическую систему власти. Но попытки оказать давление на под­чиненных, заставить их работать из страха быть наказанными, а также проявление пренебрежительного отношения к ним, при­равниваются к злоупотреблению властью и не допускаются.

Сотрудник, проработавший в компании более трех лет или достигший пятидесятилетнего возраста, находится под особой защитой и может быть уволен только после длительного процесса утверждения решения об увольнении. Это вовсе не означает, что Semco не практикует увольнений в связи с временной приостановкой производства. Мы стараемся защитить право наших сотрудников на труд

Semco — место, где время от времени происходят существенные изменения. Не бойтесь этого. Мы считаем перемены здоровым и позитивным явлением. Наблюдайте за ними без каких-либо опасений. Они являются характерной чертой нашей компании.

В Semco форма одежды не имеет никакого значения. Внешний вид человека никак не повлияет на прием на работу или повышение. Каждый сотрудник сам знает, что ему (ей) нравится или что нуж­но носить. Чувствуйте себя непринужденно, одевайтесь исходя из здравого смысла.

У каждого есть своя собственная жизнь, личные дела сотрудни­ка компания считает неприкосновенными. Semco не интересует, что делают люди в свободное время, до тех пор пока это не начина­ет мешать работе. Естественно, наш департамент по работе с персоналом всегда к вашим услугам, если вы нуждаетесь в помощи или поддержке.

Компания предоставляет сотрудникам денежные ссуды только в непредвиденных ситуациях. Иными словами, ссуды на покупку дома, машины и т.д. не предоставляются. Но мы хотим, чтобы вы знали: в тот день, когда вы столкнетесь со сложной и неожиданной финансовой проблемой, мы будем рядом и поможем.

Работать стоит только в таком месте, где вы сможете гордиться тем, что делаете. Воспитайте в себе чувство гордости за выполненную работу, гарантируя абсолютное качество всего, за что беретесь. Не позволяйте продукции выходить за пределы компании, если она не соответствует самым высоким стандартам. Не пишите письмо или служебную записку, если вы в них не до конца честны. Не позволяйте вашему чувству собственного достоинства сойти на нет.

Semco и ее сотрудники должны стремиться к откровенному и искреннему общению. Вы должны полностью доверять сказанно­му вашими коллегами. Потребуйте правдивой информации, если сомневаетесь.

Проведение вечеринки по поводу дня рождения в конце рабочего дня, присутствие на встречах, на которые вас не приглашали, использование прозвищ — это все часть нашей корпоративной культуры. Не стесняйтесь и забудьте про формальности.

Semco не поддерживает практику поощрений за поступающие предложения. Мы хотим, чтобы все сотрудники высказывались, и приветствуем любые мнения, но не считаем разумным раздавать за это призы или выплачивать денежные премии

Женщины в Бразилии имеют меньше шансов получить работу или повышение, у них меньше финансовых возможностей, чем у мужчин. В Semco для женщин созданы различные программы, которыми руководят сами женщины и которые направлены на снижение дискриминации по половому признаку. Они называются «Женщины Semco».
Если вы женщина — принимайте участие. Если нет, не воспринимайте это как угрозу. Попытайтесь отнестись с пониманием и уважением.

Semco не относится к компаниям, которые считают всех своих сотрудников незаменимыми. Каждый сотрудник должен отдыхать тридцать дней в году. Это жизненно важно для вашего здоровья и благосостояния компании. Не может быть никаких оправданий для накопления дней отпуска на будущее.

По материалам «МАВЕРИК» Р .Сэмлера

История компании начинается в середине XX века в городе Сан-Паулу. Антонио Семлер основал компанию в 1953 году, изначально она называлась Semler & Company. Компания достигла успеха, занимаясь судостроением. Благодаря грамотному руководству в 60−70-е Semler & Company была крупным поставщиком на национальном рынке.

В 1979 году закончил обучение в Гарварде юный наследник Антонио Семлера, его сын Рикардо. Полный свежих идей, Рикардо Семлер быстро вливается в фирму своего отца. Прогрессивного молодого специалиста не всё устраивало в работе фирмы. В основном его переживания касались того, что фирма получала 90% дохода от судостроения. Ведь изменись конъюнктура рынка не в их пользу, что тогда будет с ними? Рикардо Семлер долгое время предлагал отцу расширить спектр продукции, из-за чего в семье регулярно происходили конфликты.

В начале 80-х Семлеров ждали серьёзные потрясения. Бразильские власти приостановили все программы по развитию национального судостроения, после чего пошёл спад. Рикардо Семлер предложил отцу свою кандидатуру на пост руководителя компании, пообещав вывести её из кризиса. В случае отказа он грозился покинуть ряды сотрудников Semler & Company и оставить отца одного решать свои проблемы. Антонио Семлеру ничего не оставалось, как вручить бразды правления сыну, так как сам он не мог найти выход из ситуации, да и оставить компанию без наследника он не хотел.

Новый руководитель компании, 21-летний Рикардо Семлер, начал свою карьеру с глобальных решений. Компания была переименована в Semco, началась диверсификация бизнеса, а самое главное, практически в один момент были уволены 60% менеджеров. Рикардо приходилось работать по 16 часов, чтобы как-то налаживать дела Semco. В возрасте 25 лет, благодаря постоянным переработкам, он как-то упал в обморок из-за переутомления.

Для Семлера это был переломный момент. Его стали волновать два вопроса: «Что делать, ведь дальше так продолжаться не может?» и «Что будет с компанией, если с ним что-то случится?» Его мысли остановились на том, что Semco нужна структура, которая работает без руководства, то есть самоуправление. После этого началась череда реформ, которые затевались, чтобы создать компанию нового типа: демократичную, устойчивую, гибкую и слаженную. Семлер постепенно начал передавать власть менеджерам и рабочим Semco, что привело к неминуемому экономическому успеху и превратило компанию в работодателя мечты.

Принцип работы Semco:

Рикардо Семлер начал свои реформы по передаче управления сотрудникам компании с устранения «лишних» формальностей. Был отменён дресс-код, служебные записки, пропуска и т. п. Это значительно облегчило структуру Semco. Далее были отменены привилегии для руководства, такие как парковочные места и отдельная столовая.

Команда Рикардо Семлера создала рабочие группы и рабочие комитеты. Рабочие группы выполняли задания с полной свободой действия, контроля сверху не было, только изнутри. Рабочие комитеты, в свою очередь, являлись полноправными органами управления, а лидеров выбирали сами рабочие. В Semco царил дух коллективизма, сотрудники работали на совесть, каждый чувствовал себя частичкой чего-то большего.

Время работы, выходные, рабочее место — всё это рабочий определял для себя самостоятельно. Главное, как уже говорилось, выполнять свои задачи. Если вы все сделали всю работу на сегодня за три часа, то зачем вам высиживать ещё пять — только потому, что рабочий день до шести? И уж куда хуже растягивать простые задачи на целый день, чтобы было чем заняться.

Зарплату тоже каждый определял для себя сам. Разумеется, назначить её себе можно было в разумных пределах. А разумные пределы формировались по нескольким факторам: средняя зарплата за аналогичную работу по городу, средняя зарплата за аналогичную работу в Semco и личные пожелания работника. Не стоит думать, что рабочим легко доставались эти деньги. Каждый должен был трудиться в соответствии со своими денежными требованиями. В противном случае с рабочим прощались.

Самоуправление дошло до того, что сотрудники Semco сами стали выбирать себе начальство, сами проводили собеседования. Они никогда не оставались жертвами власти самодуров. Дух коллективизма поднялся настолько, что Semco больше не требовались уборщики, повара, дворники и техники. Всем этим стали заниматься рабочие, ведь каждый из них — хозяин компании, и готов о ней заботиться.

Выше перечислена лишь часть гениальных реформ от Рикардо Семлера и его команды. Нужно понимать, что реформы внедрялись не за один день. Каждая из них требовала серьёзных и жёстких перемен. Semco прошла тяжелейший путь для того, чтобы достичь успеха и стать самой «человечной» компанией в мире. На сегодняшний день Semco — одна из крупнейших фирм в Бразилии, и насчитывает более 3000 сотрудников.

Опыт Рикардо Семлера учит нас применять свои знания в деле, быть смелым для прогрессивных решений, достигать своей цели, несмотря на сложность. А самое главное в том, что Семлер умел верить в людей. Вера в людей — управленческое «ноу-хау» Semco.

Осуществимо ли такое в нашей стране? В нашей стране подобная компания вполне может существовать, теоретически это возможно в большинстве стран мира. Главной проблемой для предпринимателя, который хочет организовать подобный бизнес или перестроить действующий, будет он сам. Он должен иметь смелость отдать управление в руки сотрудников фирмы, а также найти достойных этого сотрудников. Ему предстоит долгая борьба с самим собой и проведение десятков, а может, и сотен собеседований.

1


Кейс: «Привлечение талантов в организацию» На примере компании «SEMCO»

2


О компании Основатель – австралийский инженер Антон Землер (после переезда в Аргентину – Антонио Семлер) 1953 – в Сан-Паулу Семлер основал компанию Semler & Company Сфера деятельности: судостроение (выпуск центрифуг и центробежных насосов) В 60-е г. компания стала лидером национального рынка «Это была традиционная во всех отношениях компания с пирамидальной структурой и инструкциями на каждое непредвиденное обстоятельство» ( Р.Семлер, сын А.Семлера ) Штат – 110 человек, годовой доход – 2 млн. $ В 1983 г. Антонио Семлер передал бразды правления своему сыну – Рикардо Семлеру.

3


Внутренняя среда компании Традиционная для южноамериканских компаний того времени форма управления: в фирме было 12 уровней управления, причем верхние слои были отделены от нижних непреодолимым барьером, напоминающим разницу в положении офицеров и солдат в армии. Рядовые сотрудники должны были беспрекословно подчиняться менеджерам, которые, в свою очередь, вытягивались в струнку перед гендиректором.

4


О новом руководителе: Рикардо Семлер Родился в 1959 г. Окончил школу со множеством двоек Учился на юридическом факультете Университета Сан-Паулу, особых успехов в учебе не добился Окончил Гарвард (диплом MBA) Увлекался игрой на гитаре Когда Рикардо стал одним из руководителей в компании Sеmler & Company, ему было всего 21 год Практически сразу после начала его работы в компании, между отцом и сыном вспыхнул конфликт

5


Столкновение Основываясь на том, чему его учили в Гарварде, Рикардо был сильно обеспокоен тем, что 90% своего дохода компания получает в судостроительной отрасли, и выступал за более широкую диверсификацию, в то время как Семлер-старший на старости лет стал убежденным сторонником принципа от добра добра не ищут и не менее упрямо отвергал какие бы то ни было изменения. В 1982 году очередная военная хунта, захватившая власть в Бразилии, решила, что страна великолепно обойдется без собственной судостроительной промышленности и одним махом ликвидировала все программы по строительству национального торгового флота. Дела Semler & Company быстро покатились под гору. Теперь Рикардо фактически предъявил отцу ультиматум: или он становится руководителем фирмы и постарается вывести ее из кризиса так, как считает нужным, или же он уходит, предоставив отцу возможность самому расхлебывать им же заваренную кашу.

6


Проблема 1. Как следует поступить руководителю (Семлеру- ст.) в данной ситуации? 2. Что делать руководителю компании, если молодые талантливые сотрудники предлагают решения, к которым компания, по его мнению, не готова? Как в такой ситуации удержать перспективные кадры, обеспечить делегирование полномочий? 3. Как молодой неопытный руководитель может «реанимировать» компанию, находящуюся на грани кризиса и вымирания? Предложите свои решения. 4. Как вводить изменения в корпоративной культуре, где строго следуют традициям, культивируют формальные отношения и четко придерживаются правил?

7


Наше решение Подготовка нового плана по судостроению, введение новых областей инвестирования, разработка новых технологий, расширение сферы деятельности Семлеру – ст. следует наладить отношения с сыном, убедив его остаться в компании. Однако решения должны приниматься путем совещания со всеми топ- менеджерами, выведение из кризиса осуществляться всеобщими усилиями путем поиска компромиссных решений. Рикардо может предлагать свои идеи, но утверждать их по-прежнему будет совет директоров во главе с А.Семлером

8


Наше решение Стемлеру Ст. предлагаем отойти от дел фактически, оставив за собой владение фирмой. Дела же передать своему сыну. Предлагаем внедрить систему наставничества, когда более опытный персонал обязан отдавать поручения молодым сотрудникам.

9


Наше решение Можно поручить сыну (на пробу) какое- то направление, подразделение или новую, не очень опасную, но потенциальную область, где он смог бы реализовать свои идеи и попробовать доказать их эффективность. Ввести систему грантов для новых идей.

10


Как ситуация разрешилась на самом деле? Антонио Семлер был человеком упрямым и негибким, но, оказавшись припертым к стенке, признал, что был не прав, и передал сыну бразды правления в компании. Став в 24 года генеральным директором семейной компании с годовым доходом в $4 млн., в которой работало более ста человек, Рикардо Семлер в первый же день пребывания на новой должности уволил две трети менеджеров, многие из которых были друзьями его отца, и переименовал фирму в Semco. Он рассудил, что у него нет времени на борьбу с проволочками и саботажем со стороны «старой гвардии» и уговоры ее представителей быстрее диверсифицировать бизнес, который полностью зависел от пришедшей в упадок судостроительной отрасти.

11


Две стороны медали… Рикардо собрал новую команду талантливых и успешных управленцев и работал буквально без сна и отдыха, чтобы повысить производительность и сделать Semco вновь прибыльной. Компания совершила серию стратегических приобретений, ослабив зависимость от терпящей бедствие отрасли судостроения. Дела пошли на лад, компания начала стремительно расти. Но акцент на постоянном повышении продуктивности, все новые и еще более амбициозные цели, к которым надо было стремиться любой ценой, создавали внутри организации напряженную атмосферу. Отношения с сотрудниками оставляли желать лучшего, а сам Семлер находился на грани физического истощения. Он преуспел в диверсификации, но чем интенсивнее крутились колеса корпоративной машины, тем становилось очевиднее, что Semco стала несчастливым местом. Тогда были сделаны следующие шаги …

12


Изменения в корпоративной культуре и форме управления 1. Отмена строгих правил внутреннего распорядка («Они закрепощали людей» — Р.Семлер ) 2. Сотрудники компании получили возможность самостоятельно определять продолжительность своего рабочего дня и стиль одежды 3. Были отменены разного рода служебные записки, пропуска, согласования и прочие процедуры, связанные с обеспечением безопасности 4. Ликвидированы привилегии начальственного состава ( столовая для высшего руководства, зарезервированные места на автостоянке и проч.) 5. Сокращена рабочая неделя

13


Изменения в корпоративной культуре и форме управления 1. Основание рабочих комитетов, состоящих из специалистов низших звеньев, которые должны были обсуждать различные проблемы и принимать обязательные для исполнения решения 2. Расширение ассортимента продукции: 1. Насосы 2. Посудомоечные машины 3. Охлаждающие устройства для кондиционеров 4. Смесительные аппараты 3. Отношение к молодым талантам: «Все компании согласны с тем, что надо поддерживать и взращивать таланты, но почему-то те же компании воздвигают барьеры между пожилыми людьми и молодежью. Если вчерашний выпускник сидит по соседству с 57-летним ветераном, для нас это не исключение, а правило» (Р.Семлер)

14


К чему это привело? 1. Доходы компании ежегодно росли примерно на 30%, а прибыль в 5 млн. долл. в 1996 году утроилась, достигнув в этом году 15,2 млн. долл. 2. За 5 лет в компании число человек сотрудников выросло с 350 до Рикардо Семлер стал культовой фигурой теории менеджмента. Книга о его идеях, названная «Maverick» («Бродяга»), входит в программу подготовки программ МВА, и начиная с 1993 года было продано свыше 1 млн. ее экземпляров на 22 языках.

15


Happy End СПАСИБО ЗА ВНИМАНИЕ!

16


Приложение: выдержки из буклета – единственного письменного свода правил компании SEMCO SEMCO не использует формальную организационную структуру. Только уважение подчиненных делает руководителя лидером. В SEMCO гибкий график работы, и ответственность за то, чтобы устанавливать и отслеживать рабочие часы, лежит на каждом конкретном сотруднике В SEMCO нет никаких правил относительно состояния вашего рабочего места. Вносите любые изменения, какие хотите, в соответствии с вашими вкусами. Забастовки считаются нормальным явлением. Они считаются неотъемлемой частью демократии. Отсутствие на рабочем месте по причине забастовки рассматривается как обычный невыход на работу, без дальнейших последствий и наказаний

17


Приложение: выдержки из буклета – единственного письменного свода правил компании SEMCO Наши принципы основаны на участии и вовлечении сотрудников в процесс функционирования компании. Не останавливайтесь. Высказывайте мнения, ищите новые возможности для роста, всегда говорите, что думаете. Ваше мнение всегда интересно, даже если никто не спрашивал его у вас.

18


Приложение: выдержки из буклета – единственного письменного свода правил компании SEMCO Два раза в год вы получаете опросный лист, который позволяет вам высказать мнение о своем начальнике. Мы считаем перемены здоровым и позитивным явлением. Они являются характерной чертой нашей компании В SEMCO форма одежды не имеет никакого значения. Внешний вид человека никак не повлияет на прием на работу или повышение. Проведение вечеринки по поводу дня рождения в конце рабочего дня, присутствие на встречах, на которые вас не приглашали, использование прозвищ – это все часть нашей корпоративной культуры. Не стесняйтесь и забудьте про формальности.

19


Кейс подготовлен в рамках учебных занятий по курсу проф. Т.Ю.Базарова «Психология управления персоналом» (факультет психологии НИУ ВШЭ – 2008 г.) Авторы: Грузд Светлана, Егорова Арина.

Если вы читали «Открывая организации будущего» Ф. Лалу или «Гуманократию» Г. Хэмел и М. Занини, то знаете много невероятных историй компаний: Patagonia, Buurtzor, Morning Star, Haier, W. L. Gore и других. А кто-то, может быть, даже практикует самоуправление выше уровня команды при помощи холакратии, социократии или другого человекоцентричного подхода.

Почему же автор и издатель взяли на себя смелость назвать SemCo «Самой необычной компанией в мире», хотя у нас есть другие необычные примеры? Например, Morning Star, где сложнейший, дорогостоящий процесс переработки томатов реализуется без должностных инструкций и вертикальной оргструктуры, а работники договариваются между собой о том, кто что делает. Или Nucor, в котором отдельные заводы независимы, а сотрудники принимают участие в бизнес-процессах и получают долю от прибыли. Ну, и совсем уже модный сейчас пример – Haier. Которые и не компания вовсе, а конгломерат из сотен микропредприятий.

Что такого особенного в SemCo?

Почему SemCo особенные

Во-первых, SemCo были одними из первых. Когда создавались Morning Star, Nucor только приходила к своей модели, а до основания Buurtzorg было еще долгих 16 лет, Рикардо уже писал своего «Маверика». А офис SemСo в пригороде Сан-Паулу постоянно посещали лидеры IBM, General Motors, Ford, Bayer, Siemens и пр.

Рикардо Семлер встал у руля семейного бизнеса в 1980 году. Всю жизнь он наблюдал как его отец – австрийский эмигрант – строил производственный бизнес ценой своего времени и здоровья и, к моменту передачи бизнеса сыну, был тяжело болен. Не менее тяжело болен был и бизнес.

Рикардо пришлось буквально спасать крупное промышленное производство, которое создавало корабельное и промышленное оборудование: насосы, кондиционеры, детали двигателей, наливное оборудование.
К счастью, наблюдая за отцом и за компанией, он смог увидеть причину болезни — косность, негибкость, иерархичность. Семлер-младший решил, что компания фокусируется не на том, что приносит ей успех. На чем угодно, но только не на людях.

Во-вторых, стоит вспомнить, что SemCo находится в Бразилии, а Бразилия — страна третьего мира. И в 80-х это было еще более верно, чем сейчас. До 1985 года у власти находились военные. За 10 лет, что описываются в книге, в стране случилось несколько экономических и политических кризисов. Профсоюзы по понятным причинам не питали теплых чувств к крупным корпорациям, а потому стачки и забастовки рабочих были обычным делом. Даже с применением оружия.

Большинство примеров самоуправляемых организаций происходит из гораздо более социально и экономически стабильных стран. Сложно представить себе построение такой организации в условиях дефолта каждые несколько лет. Но в SemCo сделали это! Так что заголовку книги можно верить.

Так что же сделали в SemCo?

Я не хочу пересказывать всю книгу — настоятельно рекомендую ее прочесть. Но стоит, конечно, упомянуть несколько практик, принятых в SemCo.

Человекоцентричность и самоуправление

Первое, что сделал Рикардо, вступив в руководство компанией отца, — стал бороться с бюрократией и иерархией, а регламенты и бумаги заменил принципами доверия сотрудникам. Расходы на командировки, состав внутренней отчетности, меню в столовых, парковки, время прихода на работу — все это было отдано на откуп самим сотрудникам.

Затем были делегированы более серьезные функции. Рабочие в участвовали в закупках, проектировании заводов, найме, установлении зарплат и распределении прибыли.

Компания стала фокусироваться на людях как на своем основном активе настолько, что в 80-е в Бразилии запустила программу против дискриминации женщин на рабочих местах. Это был прецедент для традиционного общества. Равенство полов является важной частью «ДНК SemCo» уже три десятка лет.

Уже много лет в SemCo вы не найдете картинки, изображающей оргструктуру. Только бумагу переводить! Но если попросите — любой рабочий нарисует её без проблем. Правда, через неделю-другую все уже изменится.

Рабочие выбирают своих начальников. Лидеры им подотчетны и могут быть «демократически» смещены с этой роли. В книге приведена система, по которой происходит такая оценка. Надо ли говорить, что поддерживающие социализм бразильские рабочие этим очень довольны?

Также сотрудники вовлечены в управление. Профсоюзы, фабричные комитеты, другие объединения имеют реальную силу и являются стороной принятия решений наряду с руководством компании. А многие вопросы делегированы этим объединениям целиком.

Гибкие рабочие единицы

Вместо сборочных линий с узкой специализацией сотрудников, SemCo состоит из кросс-функциональных команд. Такая команда может произвести целиком сколь угодно сложную единицу продукции. Например, насос, способный осушить танкер за ночь. Знания в таких командах распространяются беспрепятственно, рабочие быстрее повышают свою квалификацию. Также они генерируют больше инноваций и легче могут переключаться между типами продукции.

Благодаря такой организации производства даже сами заводы SemCo выглядят иначе, чем заводы их конкурентов. Потому что команде может прийти в голову, например, переставить оборудование на участке ради повышения эффективности или решения нестандартной задачи.

Дескейлинг

В середине 80-х грянул очередной кризис в Бразилии. В ходе попыток найти решение в SemCo решили, что они слишком большие, чтобы быть гибкими. Было решено уменьшить масштаб, передав часть функций во вне. Но где найти такое количество качественных подрядчиков, которые не только находятся в нашем контексте и знают специфику компании, но и разделяют уникальную человекоцентричную культуру? Так вот же они, наши сотрудники! Компания решила передать безвозмездно или в кредит под 0% своим сотрудникам все оборудование для осуществления функций, которые в компании не считались основными — сборка некоторых стандартных узлов, первичная обработка сырья, чертежи, большинство саппорт-функций. Чтобы затем работать с бывшими сотрудниками как с подрядчиками и консультантами. Так появилась «Спутниковая программа».

SemCo вложились в обучение этих людей и позволили им пользоваться своими офисами как коворкингами. При этом все было по-настоящему: компания не была завязана только на своих бывших сотрудников, как подрядчиков. И они были не обязаны работать только с SemCo!

Таким образом компания убила нескольких зайцев. Во-первых, освободились площади заводов, склады. Во-вторых, ценообразование на услуги подрядчиков более конкурентные и гибкие. В-третьих, сотрудники, ставшие не просто соучастниками в управлении, а настоящими владельцами новых предприятий, относятся к ним по-другому. Они более вовлечены, их опыт используется по максимуму, они постоянно ищут возможности повышения своего дохода. Рикардо пишет, что поток инноваций, который и раньше был высоким по меркам страны, существенно вырос.

SemCo помогли открыть несколько десятков таких предприятий по «Спутниковой программе» . Еще часть сотрудников ушли делать бизнес по собственному желанию и присоединились к программе после.

Размер компании изменился с 830 до 300 человек. С 1987 года (момента запуска программы) до 1993 года, когда была издана эта книга, «Спутники» вместе с SemCo переживали взлеты и падения, но ни одна из них не закрылась. А SemCo получила большую гибкость и колоссально сократила издержки. Сейчас по пути SemCo идет китайская Haier, но на гораздо большем масштабе.

Заключение

Рикардо начинает свою книгу трагичной историей своего отца, который лишился здоровья, постоянно находясь в работе. Даже в отпуске, в любое время дня и ночи он занимался управлением. И только под конец жизни понял, что упустил в ней возможности быть с семьей и заниматься важными вещами.

Благодаря самоорганизации SemCo изменилась. Как и роль генерального директора. Сам Рикардо читает лекции, пишет книги (вторая вышла в 2003 году) и несколько раз в год уходит в отпуск. Он выключает в отпуске телефон, хотя на нем и нет пропущенных звонков.