Внутренние факторы влияющие на гостиничный бизнес

Еремеев Д.В., Шабоха А.В.
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования «Сибирский государственный университет науки и технологий имени академика М.Ф. Решетнева»
Eremeev D.V., Shabokha A.V.
Reshetnev Siberian State University of Science and Technology

Аннотация: В статье рассмотрены особенности внешней и внутренней среды предприятий гостиничного бизнеса. Выделены особенности основных финансово-экономических факторов, влияющих на деятельность предприятий гостиничного бизнеса. Авторами определено, что исследование внешней среды является инструментом, позволяющим выявить как возможные угрозы, так и пути развития. Исследование внешней среды дает возможность компании своевременно прогнозировать возникновение возможностей и угроз, разработать план действий на случаи возникновения чрезвычайных обстоятельств, сформулировать стратегию, которая позволит компании достичь целей и превратить существующие угрозы в перспективные возможности.

Abstract: In the article features of external and internal environment of the enterprises of hotel business are considered. The peculiarities of the main financial and economic factors affecting the activity of the hotel business enterprises are singled out. The authors determined that the study of the external environment is a tool to identify both possible threats and ways of development. The study of the external environment enables the company to predict the emergence of opportunities and threats in a timely manner, develop an action plan for emergencies, formulate a strategy that will allow the company to achieve its goals and turn existing threats into promising opportunities.

Ключевые слова: гостиница, гостиничный бизнес, внешние факторы, внутренние факторы, конкурентоспособность.

Keywords: hotel, hotel business, external factors, internal factors, competitiveness.

---

Современная среда, в которой функционируют компании гостиничного бизнеса, характеризуется исключительно высокой степенью неопределенности, динамизма и сложности. Способность компаний адаптироваться к изменениям – главное условие их эффективной работы. Более того, в подавляющем числе случаев – это условие их развития и выживания. Для того чтобы выбрать стратегию поведения и ее реализовать, менеджмент организации должно иметь достаточно информации о внутренней среде компании, ее возможностях и перспективах развития, а также иметь четкое представление о внешней среде, трендах ее развития и положении занимаемом в ней данной организацией. Опираясь на мнение Балаева А. [1,c.35], можно сказать, что внутренняя среда и внешнее окружение исследуются менеджерами главным образом для того, чтобы выявить те возможности и угрозы, которые компания должна учитывать при реализации своих целей и задач.

В зависимости от направленности воздействия все факторы подразделяются на внешние и внутренние и оказывают прямое влияние на экономическую и социальную эффективность хозяйственной деятельности [2,c.90].

Содержание внутренних и внешних факторов, оказывающих влияние на конкурентоспособность гостиницы и учитывающих специфику отрасли индустрии гостеприимства, представлены на рисунке 1.

Рисунок 1 – Внешние и внутренние факторы, оказывающие влияние на функционирование компаний гостиничного бизнеса

Внутренние факторы, выступая ситуационными переменными внутри компании, оказывают значимое влияние на результативность деятельности компании. Так как компании представляют собой социальные системы, то внутренние факторы выступают следствием управленческих решений. При этом, как показывает практика, далеко не все внутренние факторы могут контролироваться руководством. Как правило, внутренний фактор – это нечто «данное», что менеджер должен преодолеть своими решениями [4,c.85]. Механизм управления ориентирован на достижение эффективного взаимодействия всех функциональных сфер и уровней управления для достижения оптимального результата.

В зависимости от особенностей воздействия, внешние факторы можно классифицировать на факторы микро и макро среды. Содержание внешних переменных, оказывающих влияние на функционирование гостиниц и учитывающих специфику отрасли гостеприимства, представлены в таблице 1.

Таблица 1

Внешние факторы, оказывающие влияние на функционирование гостиниц

Факторы	Характеристика
Макроэкономические факторы, влияющие на конкурентоспособность гостиниц
1. Экономичес-кая политика государства	Значения основных макроэкономических показателей (уровень безработицы, ВНП, темпы инфляции, реальные доходы граждан, бюджетные показатели); стратегия развития страны; доля частной собственности; наличие трудовых и сырьевых ресурсов; показатели системы налогообложения; размеры доходов населения и их структура и распределение; степень развития финансовой системы; структура рынка услуг гостеприимства.
2. Политическая ситуация в стране	Стабильность политической системы; криминогенная ситуация; уровень развития демократии; степень свободы СМИ; деятельность органов власти и степень их вмешательства.
3. Правовая сфера	Нормативные акты регулирующие гостиничный бизнес (в сфере налогообложения, развития предпринимательства, туризма); программы развития регионов; эффективность работы надзорных органов за соблюдением законодательства; преемственность правовых норм по горизонтали и вертикали.
5. Социальная и культурная политика государства	Уровень прироста продолжительности жизни; уровень жизни граждан; смертность и рождаемость граждан; структура общества по полу, образованию, возрасту, составу семьи, уровню дохода; плотность населения страны; удельный вес рабочих, служащих, учащихся, пенсионеров иных категорий граждан; миграция; сельское и городское население; длительность отпуска, обеспеченность культурными объектами (библиотеками, театрами, спортивными сооружениями и пр.); отношение населения к окружающему миру; тренды развития культурных ценностей; традиции лечения и отдыха.
6. Междуна-родная ситуация	Международные саммиты, кинофестивали, выставки и иные мероприятия; военные конфликты; степень интеграции страны в мировое хозяйство; доступность рекреационных и иных технологий.
7. Природные и климатические ресурсы	Природные ресурсы; рекреационные ресурсы; особенности климатического фактора страны; дефицитность данных ресурсов по отдельным регионам страны.
Отраслевые факторы, влияющие на конкурентоспособность гостиниц
1. Конкуренты	Виды, качество, цена услуг у конкурентов; имидж, реклама, уровень сервиса; организационный и технический уровень производства главных конкурентов; финансовое состояние конкурентов; рыночная стратегия, цели и задачи главных конкурентов; доля рынка; клиенты; внешняя политика; диверсификация деятельности; научная и исследовательская деятельность; маркетинговая деятельность; производственная база.
2. Поставщики услуг и товаров	Условия оплаты и цены; постоянство; скорость и форма доставки; размер партии; качество ресурсов.
3. Клиенты	Ключевые клиенты; основные потребители, структура клиентов по полу, образованию, возрасту, доходу, составу семьи; приверженность к определенному отелю; методы покупки; психографические признаки; основные мотивы при выборе услуг отеля; желаемый уровень сервиса.
4. Посредники (брокеры гостиничных услуг)	Стратегия и структура посредников; постоянство и надежность посредников; условия сотрудничества; организация маркетинга в низкий и высокий сезон; мероприятия по развитию отношений с контактной аудиторией; контакты с агентствами (консалтинговые, рекламные компании); связи с кредитными и финансовыми учреждениями.
5. Контактная аудитория	Отношение к отелю деловых кругов, СМИ, муниципальных и государственных учреждений, общественных организаций, местного сообщества и др.
6. Альянсы, союзы и ассоциации	Совместная маркетинговая деятельность, консалтинг формирование нормативно-правового регулирования в отрасли.

Исследование внешней среды выступает инструментом, посредством которого авторы стратегии осуществляют контроль внешних, по отношению к компании, факторов с целью предвидеть возможные угрозы и вновь открывшиеся возможности. Исследование внешней среды дает возможность компании своевременно прогнозировать возникновение возможностей и угроз, разработать план действий на случаи возникновения чрезвычайных обстоятельств, сформулировать стратегию, которая позволит компании достичь целей и превратить существующие угрозы в перспективные возможности.

По нашему мнению, наибольшее воздействие на функционирование гостиниц оказывают экономические факторы. Мало того, чтобы знать, сколько у компании потенциальных клиентов, гораздо важнее определить, какие услуги они захотят купить. На платежеспособный спрос граждан влияет множество факторов, среди которых уровень развития экономики страны, размер оплаты труда, уровень инфляции и безработицы. Следует учитывать высокую степень зависимости спроса на гостиничные услуги от уровня дохода. Усредненные данные свидетельствуют о том, что граждане вынуждены тратить только лишь на приобретение продуктов питания до 70 процентов своих доходов. Сложившаяся в настоящее время ситуация негативно влияет на развитие гостиничной индустрии. Помимо уровня дохода, на спрос существенно влияют темпы инфляции, курсы валют, уровень занятости и др. Каждый из перечисленных факторов может представлять угрозу, но в то же время и открывать новые возможности развития для компании.

Группа факторов социального поведения включает факторы меняющихся отношений в обществе, нравы и ожидания общества (к примеру, отношение к роли женщин, роли предпринимательства, меньшинств (национальных, сексуальных) в обществе, общественных движений).

Исследование демографических факторов внешней среды также играет важную роль при анализе потенциала гостиницы, поэтому менеджер должен анализировать вопросы, касающиеся численности населения, размещения его по отдельным странам и регионам, возрастной структуры с выделением трудоспособного населения, учащихся и пенсионеров. Так рынок туризма людей пожилого возраста является в настоящее время самым быстрорастущим.

Природные и климатические факторы не могут не оказывать влияние на состояние гостиничного бизнеса, тем более что отдельные аспекты разумного использования рекреационных и природных ресурсов, защиты окружающей среды приобретают статус глобальных. Помимо этого, природно-климатические факторы (топография, климат, фауна и флора) – ключевой элемент мотивации клиентов к путешествию и привлечения гостей в ту или иную страну или регион.

На основе исследования литературных источников следует утверждать, что гостиничное предприятие не может влиять на факторы макроэкономического уровня (может только подстроить свою работу под воздействие данных факторов) при создании конкурентных преимуществ, следовательно, наибольшее значение в развитии конкурентоспособности гостиниц играют факторы микросреды (отраслевые) и факторы внутренней среды гостиничного предприятия [9,c.123]. Рассмотрим влияние факторов микросреды на конкурентоспособность гостиничного предприятия.

1. Поведение покупателей. Для реализации стратегии, направленной на формирование лояльных клиентов, менеджменту гостиничного предприятия необходимо постоянно осуществлять анализ рынка, а также всей микросреды, в частности: потребительских ожиданий, перспектив гостиничного предприятия по созданию и продвижению услуг гостеприимства, соответствующим запросам потребителей. Также важно осуществлять оперативное и стратегическое планирование работы с целью обеспечения эффективной работы гостиничного предприятия.

Любой из потенциальных клиентов гостиничного предприятия имеет свои особые требования к качеству, уровню и набору предлагаемых гостиницей услуг, при этом ни одно гостиничное предприятие не в силах угадать и удовлетворить весь спектр этих требований в полном масштабе. Следовательно, при разработке стратегии обслуживания гостей отелю следует сосредоточиться на отдельном или нескольких сегментах потребителей и на разработке предложения дополнительных и основных услуг, исходя из предпочтений данного сегмента.

Для индустрии гостеприимства особенно важно, чтобы функционирование отеля было сконцентрировано на определенном сегменте потребителей [3,c.167]. Сегментация дает возможность гостинице предлагать гостям услуги, предназначенные для данных сегментов и, следовательно, учесть все запросы этого потребительского сегмента, укреплять репутацию гостиничного предприятия, проводить адресную рекламу. Количество сегментов, на которых специализируется гостиничное предприятие, зависит от уровня ее вместимости, квалификации работников, оснащенности здания. У каждой компании гостинично-туристического комплекса свой контингент потребителей [6,c.45].

1. Деятельность конкурентов. Исследование конкурентов должно начинаться со сбора данных по гостиничным предприятиям, находящимся в территориальной близости, имеющих аналогичную звездность и сходный перечень услуг [8,c.56]. В процессе этого изучения проводится мониторинг отдельных аспектов деятельности отелей – конкурентов, в частности:

— анализ и систематизация потенциальных и реальных возможных услуг, связанных с конкурентами [7,c.25].

— определение перечня основных конкурентов на рынке данной территории и их потенциальных перспектив [7,c.113].

— анализ и выявление всех имеющихся данных о производственной, хозяйственной, маркетинговой, финансовой и прочих видов деятельности конкурентов;

— постоянное изучение всех новых услуг и предложений, появляющихся в отрасли [8,c.25].

Представленный перечень мер не является исчерпывающим, он может изменяться в зависимости от ситуации, специфики гостиничного предприятия и его перспектив. К сожалению, на практике выявить всех конкурентов отдельного гостиничного предприятия очень сложно, поэтому важно выделить именно те гостиничного предприятия, которые сходны по главным аспектам деятельности.

1. Политика, осуществляемая поставщиками. К поставщикам услуг гостеприимства относятся маркетинговые посредники, занимающиеся исследованиями рынка, рекламой услуг гостиниц, продвижением этих услуг на рынок и продажей этих услуг.

Эксперты считают, что самыми эффективными на сегодняшний день являются следующие каналы продажи услуг гостеприимства:

— корпоративные агентства, продающие номерной фонд гостиничного предприятия за определенную комиссию;

— туроператоры и турагентства;

— call – центры компаний, осуществляющие обработку заявок от туристов и передающие заявки в службы бронирования отелей;

— глобальные системы для резервирования (к примеру Galileo, Amadeus) или гостиничные брокеры (к примеру Booking.com).

В целом, подводя итог, можно сказать, что выбор пути развития организаций гостиничной индустрии диктуются не столько внутренними процессами в отрасли, сколько рядом внешних причин, следовательно ключевым фактором достижения успеха выступает способность к пониманию потребностей рынка и адаптации к ним.

Выделение факторов на внешние и внутренние обусловлено тем, что внутренняя среда организации – это та часть общей среды, которая находится в рамках организации и оказывает постоянное и непосредственное воздействие на функционирование организации. Факторы внешней среды обусловлены долговременными тенденциями и не связаны волевыми решениями конкретного субъекта.

Внутренними являются факторы, воздействующие на отдельную гостиницу или в целом на индустрию.

Внешними считаются такие факторы, как политическая ситуация в конкретном регионе и мире (характеризующая степень стабильности в обществе), демографическая ситуация (рост населения, миграция), экономическое состояние (уровень жизни граждан), уровень развития технологий, психографический фактор. Влияет на современную гостиничную индустрию и формирование современных научных концепций развития гостиничных предприятий. Среди способов развития современных гостиниц можно выделить, прежде всего, такую концепцию развития, как расширение. Причем расширение может быть географическим и горизонтальным. Географическое расширение представляет собой стратегию, при которой гостиничное предприятие создает свои дочерние предприятия в различных регионах страны и мира. Как правило, это реализуется следующим образом: сначала отель эффективно развивается в отдельном регионе страны, затем выходит на национальный уровень, а затем и на рынок иностранных государств. Развитие гостиничных организаций посредством горизонтального расширения осуществляется путем расширения сферы своих интересов на смежные виды деятельности (питание, транспорт, досуг и т.п.).

Многие компании добиваются роста доли рынка путем классификации своих продуктов (по типу, ценовым сегментам, структуре услуг и т.п.).

Библиографический список

1. Балаева А. Сфера услуг в мировой экономике: тенденции развития // Мировая экономика и международные отношения. – 2016. – № 3. – С. 23-29.
2. Барчуков И.С. Индустрия размещения и гостиничный бизнес: учебник / Л.В. Баумгартен, И.С. Барчуков [и др.]. — М.: КноРусс, 2013. – 168 с.
3. Березин А.А. Модель организационного и экономического механизма повышения конкурентоспособности организации // Вестник Академии предпринимательства при Правительстве г. Москвы. – 2013.-№ 2. – с. 90-93.
4. Дудникова, А.В. Развитие методологического инструментария по оценке бизнес-мооделей компаний [Текст] / А.В. Дудникова // Экономика РФ в 21 веке: сборник научных трудов. — Томск: ТПУ. — 2014. — С. 167-173.
5. Зайцева Н.А. Управление кадрами в гостиницах: учебное пособие / Н.А. Зайцева. – М.: Форум, 2013. – 416 с.
6. Ильина Е.Н. Основы туристской деятельности. – М.: Норма, 2016. – 412 с.
7. Кабушкин Н.И. Менеджмент ресторанов и гостиниц: учебник / под ред. Н.И. Кабушкина. — М.: КноРусс, 2013. – 416 с.
8. Квартальнов В.А. Стратегический менеджмент в туризме: Современный опыт управления. – М.: Перспектива, 2016. – 389 с.
9. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: маркетинг, стратегия, интернационализация: учебное пособие / под ред. А.Я Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 301 с.
10. Малых Н.И. Экономика гостиничных предприятий: учебное пособие / Н.Г. Можаева, Н.И. Малых. – М.: Форум, 2013. – 320 с.
11. Молоток Е. Принципы маркетингового исследования рыночной конкуренции // [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.marketing.spb.ru/read/m3/
12. Предводителева М.Д. Подходы к управлению качеством услуг: фокус на потребителя // Менеджмент в России и за рубежом. – 2015. – № 2. – С. 90-101.
13. Туватова В.Е. Повышение эффективности маркетинговой деятельности в гостиничном бизнесе// Маркетинг в России и за рубежом. – 2015. – № 1. – С. 92-98.
14. Удалова И.Б. Менеджмент в туриндустрии: учебное пособие / Н.М. Удалова, И.Б. Удалова [и др.]. — М.: ИТК Дашков и К, 2013. – 256 с.
15. Экономика и организация международного туризма / Под ред. Л.Ф. Ходоркова. – М.: Высшая школа, 2015. – 312 с.
16. Яковлев Г. А. Экономика и статистика туризма. – М.: Проспект, 2013. – 227 с.

Основные характерные черты современной среды, в условиях которой существуют гостиничные предприятия, представлены:

• высокой степенью неопределенности,
• динамизмом,
• сложностью.

Факторы развития рынка гостиничных услуг

Главным условием эффективности работы выступает способность компаний к адаптации к изменениям. В большинстве случаев, речь идет о развитии и выживании. Для выбора стратегии поведения и ее последующей реализации, менеджмент гостиничного предприятия должен обладать достаточным объемом информации касательно внутренней среды организации, а также о возможностях и перспективах развития. Кроме того, должно иметься четкое представление о внешней среде, о трендах развития, а также о положении данной организации, которое она занимает в этих условиях. Внешнее окружение и внутренняя среда обычно изучаются менеджерами с целью выявления угроз и возможностей, которые гостинице требуется учитывать в процессе реализации целей и задач.

В зависимости от направленности влияния факторы делят на:

• внешние,
• внутренние.

Содержание внутренних и внешних факторов, которые оказывают воздействие на конкурентоспособность гостиницы и учитывают специфику отрасли индустрии гостеприимства, отражено на рисунке 1.

Влияние внутренних и внешних факторов на развитие рынка гостиничных услуг

Внутренние факторы – это ситуационные переменные внутри гостиницы. Они могут повлиять на эффективность деятельности отеля. В силу того, что гостиничные предприятия – это социальные системы, внутренние факторы же являются следствием принятых управленческих решений.

«Внутренние и внешние факторы развития рынка гостиничных услуг» 👇

Максимальное влияние на работу гостиниц оказывается со стороны экономических факторов. Для того, чтобы понимать, сколько у гостиниц потенциальных клиентов, нужно определить, какие именно услуги планируется приобрести. На платежеспособный спрос граждан может быть оказано воздействие со стороны большого количества факторов. Среди них:

1. Размер оплаты труда.
2. Уровень экономического развития.
3. Безработица.
4. Инфляция.

Важно учесть, что спрос на гостиничные услуги сильно зависит от уровня дохода. Усредненные данные – это свидетельство того, что гражданам приходится тратить примерно 70% своего дохода на продукты питания. В настоящее время ситуация сложилась так, что оказывается отрицательное воздействие на развитие гостиничной индустрии.

Кроме уровня дохода, на спрос оказывается воздействие со стороны следующих факторов:

1. Курс валюты.
2. Уровень занятости.
3. Инфляция.
4. Иные факторы.

Все перечисленные факторы могут олицетворять собой угрозу, однако, при этом, они могут открыть новые возможности развития для отелей.

Факторы социального поведения включают в себя:

1. Изменение отношений в обществе.
2. Ожидания и нравы общества.

Важная роль отводится исследованию демографических факторов внешней среды. В особенности при исследовании потенциала отеля. Это объясняет, почему менеджеру следует проводить анализ вопросов относительно численности населения и его размещения по регионам и странам, возрастной структуры с выделением трудоспособного населения, пенсионеров и учащихся. Рынок туризма людей пожилого возраста на данный момент относится к наиболее быстрорастущим.

Климатические и природные факторы не способны оказать воздействие на состояние гостиничного бизнеса. Отдельные из его аспектов разумного применения рекреационных и природных ресурсов, а также защиты окружающей среды способны приобрести статус глобальных. Ключевым элементом мотивации клиентов к путешествию и к привлечению гостей в какой-либо регион или страну выступают природно-климатические факторы, например, климат, флора, фауна и топография.

Для того, чтобы реализовать стратегию, ориентированную на формирование лояльных клиентов, менеджмент отеля должен постоянно анализировать рынок и всю микросреду, например:

• перспективы отелей по продвижению и созданию услуг гостеприимства, которые соответствуют запросам гостей,
• потребительские ожидания.

Кроме того, целесообразно заниматься оперативным и стратегическим планированием работы для того, чтобы обеспечить эффективную работу гостиничного предприятия.

Деятельность конкурентов

Перед тем, как приступать к исследованию конкурентов, потребуется собрать данные об отелях, которые расположены в территориальной близости, что обладают аналогичной звездностью и сходным перечнем услуг. В ходе такого исследования нужно осуществлять мониторинг ряда аспектов деятельности отелей – конкурентов, в особенности:

1. Проведение анализа и систематизации потенциальных, а также реально возможных услуг, что связаны с конкурентами.
2. Выделение перечня ключевых конкурентов на рынке данной территории и их потенциальных перспектив.
3. Проведение анализа и выявление всех сведений, касательно производственной, хозяйственной, маркетинговой, финансовой и прочих видов деятельности конкурентов.
4. Постоянно исследование всех новых услуг и предложений, что появляются в отрасли.

Политика, осуществляемая поставщиками

Поставщики услуг гостеприимства – это маркетинговые посредники, которые проводят исследования рынков, рекламы услуг отелей, а также занимаются продвижением подобного рода услуг на рынок и продажей таких услуг. Эксперты полагают, что самые эффективные каналы продаж услуг гостеприимства – это:

1. Турагентсва и туроператоры.
2. Корпоративные агентства, которые занимаются продажей номерного фонда гостиничного предприятия за комиссию.
3. Call-центры организаций, которые занимаются обработкой заявок от туристов и передают заявки в службы бронирования гостиниц.
4. Глобальные системы для резервирования. Например, Galileo, Amadeus, а также гостиничные брокеры, например, Booking.com.

Введение

Уровень финансовой
устойчивости отеля в значительной степени определяется влиянием
многочисленных внешних и внутренних факторов. Внешние факторы формируются
под воздействием политических, экономических, экологических, национальных
событий в стране и мире, формируя макросреду гостиницы. Поскольку
экстернальный характер внешних факторов не позволяет отелю управлять степенью
их воздействия, основные усилия менеджмента гостиницы должны быть направлены на выявление
критических внешних факторов, оказывающих значительное воздействие на финансовую
устойчивость отеля, а также разработке эффективных инструментов для управления
внутренними факторами. В отличие от внешних, внутренние факторы
формируются в результате деятельности предприятия, взаимосвязаны и могут
управляться компанией.

Целью работы является
выявление ключевых внутренних факторов, влияющих на финансовые показатели гостиницы,
и оценка степени их воздействия. Это первое исследование не только в российской,
но и в мировой практике, комплексно изучающее внутренние факторы,
связанные как с операционной, так и с коммерческой деятельностью
отеля.

Исследование влияния внутренних факторов

Для эффективного управления
внутренними факторами необходимо провести анализ степени их влияния на финансовую
устойчивость гостиницы. Основываясь на существующих исследованиях
различных групп внешних факторов на финансовое состояние отеля и встречах
с экспертами, отвечающими за финансовые показатели гостиничной сети
на глобальном уровне, автором были выдвинуты следующие гипотезы:

Гипотеза 1:
Качественные факторы имеют положительное влияние на финансовую
устойчивость. Важность расположения отеля для стоимости номеров и коммерческого
успеха была изучена зарубежным экономистом Я. Вонгом [1] (Wong,
Tian, Kai,
Zhijian,
2013), а последующие эмпирические исследования В.
Тияна [2] (Tian,
Wang, Chen,
2014) показали первостепенное влияние управляющей компании
и собственника отеля при продажах гостиничных номеров.

Гипотеза 2:
Технологические ценовые факторы оказывают значительное положительное влияние на финансовую
устойчивость отеля.

Гипотеза 3:
Технологические неценовые факторы оказывают значительное положительное влияние
на финансовую устойчивость отеля. В группе технологических факторов
обобщены ценовые и неценовые факторы. Дж. Шарма и А. Упенджа [3] (Sharma,
Upneja,
2005) доказали
критическое значение финансовых технологических факторов для устойчивого
финансового состояния отеля. В данном исследовании под ценовыми факторами
подразумеваются ценообразование, управление каналами бронирования и прогнозирование
спроса. Для получения наиболее точного результата был проведен анализ также
неценовых технологических факторов, к которым относятся сегментация рынка,
управление номерным фондом, процессом бронирования и перепродажей номеров.
Существующие исследования рассматривали влияние каждого из перечисленных
факторов по отдельности.

Гипотеза 4:
Коммерческие факторы оказывают значительное положительное влияние на финансовую
устойчивость отеля. Один из наиболее изученных комплексов факторов – роль
уровня продаж на финансовую устойчивость отеля – подробно исследовался
экономистами по всему миру. В своих работах М. Олсен и Дж. Джао [4] (Olsen,
Zhao, 2008)
подробно
изучили взаимосвязь и критическое значение уровня продаж гостиничных
номеров для устойчивого финансового состояния гостиницы. Современные отели
являются многофункциональными комплексами, оказывающими ряд дополнительных
услуг помимо проживания. Несмотря на то, что организация мероприятий
является важным источником бюджета отеля, ее влияние на финансовую
устойчивость отеля до сих пор остается малоизученным. По мнению автора,
необходимо расширить данный комплекс факторов, включив продажу залов для мероприятий.

Гипотеза 5:
Организационно-управленческие факторы оказывают существенное положительное
влияние на финансовую устойчивость отеля. В исследованиях экономистов Р.
Банкера, Г. Поттера и Д. Шринивасана [5] (Banker,
Potter,
Srinivasan,
2005) говорится о взаимосвязи в отеле создания
благоприятных условий труда, мотивации и повышения производительности, что
как следствие приводит к росту прибыли (рис.).

Рисунок. Влияние
комплекса внутренних факторов на финансовые показатели отеля

Источник: составлено автором

Для проверки достоверности
выдвинутых гипотез было проведено практическое тестирование, в котором
участвовали отели международной гостиничной компании в восьми странах мира:
Гонконге (КНР), Сингапуре, Шанхае, Женеве, Милане, Праге,
Барселоне и Бостоне. Выборка отелей основана на их категории (все
участвовавшие в исследовании отели пятизвездочные), а также
географическом охвате, позволившем получить данные о внутренних факторах
на трех разных континентах — в Азии, Европе и Америке
—
и провести их последующий анализ.

Основываясь на существующих
исследованиях, для проведения опроса автором была разработана анкета для оценки
влияния качественных, технологических (финансовых и нефинансовых)
факторов, коммерческих факторов и операционно-организационных факторов на уровень
финансовых показателей отеля. В опросе приняли участие 36
менеджеров отелей, в обязанности которых входит управление доходностью или
финансовой деятельностью отеля (табл. 1).

Таблица
1

Состав респондентов,
участвовавших в опросе

Отель	Генеральный менеджер	Директор по продажам и маркетингу	Начальник отдела бронирования	Ревеню-менеджер
Гонконг	1	1	1	1
Сингапур	1	2	1	1
Шанхай	1	1	1	1
Женева	1	1	1	1
Милан	1	1	1	1
Прага	1	1	1	1
Барселона	1	2	2	2
Бостон	1	1	1	1

Источник: составлено автором

В процессе опроса респонденты
оценивали степень влияния комплекса внутренних факторов на продажи номеров
и залов, эффективность операционных процессов, решения в сфере
управления доходами отеля и на состояние его финансовой устойчивости. Опрос
проходил с помощью онлайн-сервиса Typeform.
Ответ оценивался по пятибалльной шкале суммарных оценок Лайкерта, где 5 –
«абсолютно согласен», 4 – «частично согласен», 3 – «затрудняюсь ответить,
согласен или не согласен», 2 – «частично не согласен», 1 – «категорически
не согласен».

Респонденты оценивали
влияние внутренних факторов на финансовую устойчивость отеля, сотрудниками
которого они являются, и отвечали на вопрос о том,
какие инструменты управления данными факторами они используют в своей
работе. Полный перечень факторов и инструментов представлен в таблице
2.

Таблица
2

Перечень внутренних факторов
и инструментов управления

Комплекс факторов	Используемые инструменты управления факторами
Технологические ценовые факторы	ценообразование	— контракты с количеством фиксированных тарифов; – количество сезонов в тарифной сетке; – количество периодов с ограниченным бронированием; – количество действующих пакетных предложений
управление каналами бронирования	— ROI каждого канала бронирования; – мультиканальная аналитика; – когортный анализ
прогнозирование спроса	— использование статистики бронирований; – учет групп по сегментам; – использование обновленного календаря событий
Технологические неценовые факторы	сегментация рынка	— разделение на целевых и нецелевых клиентов; – количество тарифных сеток для корпоративных клиентов; – количество тарифных сеток для туриндустрии; – количество тарифных сеток для групп; – количество тарифных сеток для индивидуальных путешественников
управление номерным фондом	— управление количеством ранних заездов и поздних выездов; – количество продаж по более высокому тарифу в ночь
управление процессом бронирования	— учет и анализ входящих запросов; – отслеживание и анализ звонков; – использование CRM-системы
управление перепродажей номеров	— использование двойных продаж; – использование статистики бронирований
Коммерческие факторы	уровень продаж номеров	— интеграция с CRM; – использование воронки продаж; – разделение клиентов по приоритетности; – использование точек продаж
уровень продаж мероприятий	— интеграция с CRM; – использование воронки продаж; – разделение клиентов по индустриям; – использование точек контакта
Организационно-управленческие факторы	качество управления	— собственное измерение уровня удовлетворенности гостей; – измерение количества постоянных гостей; – регулярный контроль соблюдения стандартов обслуживания; уровень удовлетворенности персонала
обучение персонала	— регулярное обучение персонала; – контроль применение полученных знаний и навыков; – управление результативностью
развитие персонала	— применение системы конкурсов; – многоступенчатая система мотивации

Источник: составлено автором

Данные, полученные по итогам
опроса, показали, что, по мнению топ-менеджеров, непосредственно связанных
с управлением доходностью отелей группы в восьми странах,
качественные факторы не оказывают значительного влияния, данная группа в совокупности
получила 1,4 балла из 5. Такой низкий показатель объясняется тем, что при правильном
управлении доходностью расположение отеля, тип собственника и управляющей
компании не оказывают существенного влияния на финансовую
устойчивость.

Результаты опроса
показывают (табл. 3), что среди внутренних факторов, способствующих
устойчивому финансовому состоянию гостиниц, в качестве основных
респонденты отметили прогнозирование спроса и продажи номеров – оба
фактора получили абсолютное количество баллов. Это объясняется не только
пониманием респондентами важности прогнозирования, каждый из них в своей
работе ежедневно анализирует статистические данные за аналогичный период в прошлом
году, но и изменением общего тренда управления доходностью, которая,
в отличие от предыдущих лет, сейчас базируется на прогнозе как
на отправной точке для стратегии и плана продаж. Отмеченная
закономерность подтверждается единогласным мнением респондентов в восьми
странах мира.

Таблица
3

Результаты опроса о влиянии
внутренних факторов на финансовую устойчивость отеля

Комплекс факторов	Гонконг	Сингапур	Шанхай	Женева	Милан	Прага	Барселона	Бостон	Среднее значение
Качественные факторы	местоположение	3	1	1	2	2	1	2	1	1,6
категория отеля	2	1	2	1	1	1	2	1	1,3
тип собственника	2	2	1	3	1	1	2	2	1,7
тип управляющей компании	1	1	1	2	1	1	2	1	1,2
Технологические ценовые факторы	ценообразование	5	5	5	5	5	4	5	5	4,8
управление каналами бронирования	5	5	5	3	5	5	5	5	4,7
прогнозирование спроса	5	5	5	5	5	5	5	5	5
Технологические неценовые факторы	сегментация рынка	5	5	5	5	4	4	4	3	4,3
управление номерным фондом	5	5	5	5	5	3	5	4	4,6
управление процессом бронирования	5	5	3	5	4	4	4	5	4,3
управление перепродажей номеров	5	5	5	4	3	3	2	5	4
Коммерческие факторы	продажи номеров	5	5	5	5	5	5	5	5	5
продажи мероприятий	5	5	5	5	4	4	5	3	4,5
Организационно-управленческие факторы	качество управления	4	4	4	5	4	4	4	5	4,2
обучение персонала	4	4	4	4	5	5	5	3	4,2
развитие персонала	5	4	4	4	5	5	5	3	4,3

Источник: составлено автором

Продажи номеров, как
основная гостиничная услуга и главный драйвер прибыли отеля также вполне
объяснимо заняли лидирующее место, несмотря на разнообразие услуг,
предлагаемых в высококлассных пятизвездочных отелях. Среди других приоритетных
факторов респонденты отметили: ценообразование (тарифы на услуги гостиницы
во многом определяют уровень доходности отеля), управление каналами
бронирования (позволяют отелю соблюдать баланс между различными клиентскими
сегментами, контролировать продажи всех категорий номеров и люксов) и управление
номерным фондом (необходимо для своевременных мер для повышения
загрузки отеля).

Результаты опроса об используемых
инструментах управления внутренними факторами (табл. 4) оказались
более противоречивыми – несмотря на то, что все респонденты считают важным
управление каналами и процессом бронирования, практически ни один из восьми
отелей не применяет инструменты для управления данными факторами.
Прежде всего, это такие техники, как мультиканальная аналитика, анализ ROI
(англ. Return Of
the Investments
– возврат инвестиций), когоротный анализ, отслеживание и анализ входящих
запросов, использование CRM-системы,
во внедрение которой Группа активно инвестирует на протяжении
последних пяти лет. Аналогичная тенденция выявлена в продажах номеров – факторе,
по итогам опроса наиболее влияющего на финансовую устойчивость отеля.
Несмотря на приоритетность данного фактора, по мнению топ-менеджеров,
гостиницы не используют воронку продаж для увеличения конверсии, не разделяют
клиентов по приоритетности и практически не используют точки
контакта с ними. Такая же ситуация выявлена в развитии персонала, где
не проводится контроль эффективности сотрудников и анализ результатов
после прохождения тренингов.

Другая часть внутренних
факторов, напротив, управляется всеми отелями с помощью существенного
количества инструментов:

– в ценообразовании:
опрошенные отели используют оптимальное количество сезонов в тарифной
сетке и периодов с ограниченным бронированием, используют пакетные
предложения для управления ценой на номер в конкретные даты,
предлагают ограниченное количество тарифов для различных клиентских
сегментов и управляют ранними заездами и поздними выездами. Отдельно
необходимо выделить количество контрактов с фиксированным тарифом – это
один из принципиально важных показателей ценообразования, чем меньше
количество, так называемых, статичных контрактов, тем выше доля динамического
ценообразования, а значит, доход отеля.

– в операционном
управлении: все гостиницы проводят собственное измерение уровня
удовлетворенности гостей, анализируют количество изменения постоянных гостей и проводят
регулярный контроль соблюдения стандартов обслуживания.

Таблица
4

Результаты опроса – использование
инструментов управления внутренними факторами

Комплекс факторов	Инструменты управления факторами	Гонконг	Сингапур	Шанхай	Женева	Милан	Прага	Барселона	Бостон
Технологичные ценовые факторы	ценообразование	количество контрактов с фиксированным тарифом	37	51	77	5	5	14	7	3
количество сезонов в тарифной сетке	3	3	4	5	5	4	4	6
количество периодов с ограниченным бронированием	7	6	4	5	5	3	5	6
количество действующих пакетных предложений	6	9	10	5	6	5	6	4
управление каналами бронирования	подсчет ROI каждого канала бронирования	нет	нет	нет	да	да	нет	нет	да
мультиканальная аналитика	нет	нет	нет	нет	нет	нет	нет	нет
когортный анализ	нет	нет	нет	нет	нет	нет	нет	нет
прогнозирование спроса	использование статистики бронирований	да	да	да	да	да	да	да	да
учет групп по сегментам	да	нет	да	да	да	да	да	да
использование обновленного календаря событий	да	нет	да	да	нет	нет	да	да
Технологичные неценовые факторы	сегментация рынка	разделение на целевых и нецелевых клиентов	нет	нет	нет	нет	нет	нет	нет	да
количество тарифных сеток для корпоративных клиентов	3	4	2	5	3	2	2	5
количество тарифных сеток для туриндустрии	3	4	4	1	2	2	2	1
количество тарифных сеток для групп	4	4	2	3	3	2	2	4
количество тарифных сеток для индивидуальных путешественников	4	4	4	6	5	5	5	4
управление номерным фондом	управление количеством ранних заездов и поздних выездов	да	нет	да	да	нет	нет	да	да
среднее количество продаж по более высокому тарифу в ночь на свободное количество номеров	19	24	12	31	10	9	14	28
управление процессом бронирования	учет и анализ входящих запросов	нет	нет	нет	нет	нет	нет	нет	нет
отслеживание и анализ звонков	нет	нет	да	да	нет	нет	нет	да
использование CRM-системы	да	нет	нет	нет	нет	нет	нет	нет
управление перепродажей номеров	использование двойных продаж	нет	нет	да	нет	нет	нет	нет	да
использование статистики бронирований	да	да	да	да	да	да	да	да
Коммерческие факторы	уровень продаж номеров	интеграция с CRM	нет	нет	нет	нет	нет	нет	нет	нет
использование воронки продаж	нет	да	нет	да	нет	нет	нет	нет
разделение клиентов по приоритетности	нет	нет	нет	нет	нет	нет	нет	нет
использование точек контакта	да	нет	да	нет	нет	нет	да	нет
уровень продаж мероприятий	интеграция с CRM	нет	нет	нет	нет	нет	нет	нет	нет
использование воронки продаж	нет	нет	нет	да	нет	нет	нет	нет
разделение клиентов по индустриям	да	да	да	да	да	нет	да	да
использование точек контакта	нет	да	нет	нет	нет	нет	нет	нет
Организационно-управленческие факторы	качество управления	собственное измерение уровня удовлетворенности гостей	да	да	да	да	да	да	да	да
измерение количества постоянных гостей	да	да	да	да	да	нет	да	да
регулярный контроль соблюдения стандартов обслуживания	да	да	да	да	да	да	да	да
уровень удовлетворенности персонала	да	да	да	да	да	нет	да	да*
обучение персонала	регулярное обучение персонала	да	да	да	да	да	да	да	да
контроль применения полученных знаний и навыков	да	нет	да	нет	нет	нет	нет	нет
управление результативностью	нет	нет	нет	нет	нет	нет	нет	нет
развитие персонала	применение системы конкурсов	да	да	да	да	да	да	да	да
многоступенчатая система мотивации	нет	да	нет	нет	нет	нет	нет	Да

Источник: составлено автором

По результатам анализа
данных, полученных в процессе глобального опроса, в частности, об использовании
современных техник управления факторами, был разработан практический
инструментарий, внедрение которого должно снизить уровень зависимости
финансового состояния отелей от воздействия перечисленных внутренних
факторов.

На данный момент,
несмотря на обилие теоретической информации, как в российской, так и в зарубежной
экономической литературе о финансовом менеджменте отелей, отсутствуют
практические методы и рекомендации для эффективного управления
влиянием внутренних факторов на финансовое состояние гостиницы. Поэтому на основе
практических наработок автора в течение пятнадцатилетнего опыта работы в сфере
туристического и гостиничного бизнеса был разработан набор инструментов
для повышения эффективности управления внутренними факторами в отеле (табл. 5).

Таблица
5

Рекомендуемые инструменты
управления факторами внутренней среды в отеле

Комплекс факторов	Рекомендуемые инструменты
Технологические неценовые факторы	— запись звонков и анализ разговоров; – интеграция системы бронирования с CRM; – анализ эффективности агентов по бронированию; – создание скриптов для входящих звонков
Технологические ценовые факторы	— мультиканальная аналитика; – анализ каналов лидогенерации; – анализ эффективности рекламных каналов
Коммерческие факторы	— проведение ABCXYZ-анализа; – определение уровня лояльности клиентов; – расчет среднего дохода на каждого клиента; – расчет показателя удержания клиента; – выполнение плана по каждому клиенту; – качество клиентского портфеля; – декомпозирование финансовых целей; – анализ длины сделки; – анализ потерянного бизнеса; – увеличение точек контакта; – продвижение продаж мероприятий; – анализ лидогенерации; – настройка воронки продаж; – нжедневный анализ конверсии; – оптимизация клиентской базы; – проведение когортного анализа; – проведение QFD-анализа;
Организационно-мотивационные факторы	— диверсифицированная система мотивации; – создание конкурентной среды внутри департаментов; – оставление карт рабочего дня сотрудников; – внедрение листов развития сотрудников; – разработка навыковой модели для сотрудников; – визуализация результатов сотрудников

Источник: составлено автором

Рекомендуемые действия,
техники и методики позволят отелям, в первую очередь, оптимизировать
операционные процессы, что положительно отразится на сокращении расходов, повысить
эффективность работы отделов бронирования и продаж, от которых
напрямую зависят загрузка номеров и залов отеля, и, следовательно, размер
получаемой прибыли. Кроме того, данный набор инструментов поможет гостиницам полностью
адаптировать существующее управление доходностью отеля к бизнес-процессам
всех департаментов, минимизировав риски, связанные с влиянием внутренних
факторов.

Выводы

Современный отель,
состоящий из нескольких десятков департаментов, является
микроэкономической системой, в процессе существования которой формируются
многочисленные внутренние факторы, воздействующие на финансовые показателя
отеля. Чтобы понять какие именно факторы в наибольшей степени влияют на финансовую
деятельность отеля, было проведено исследование, позволившее объединить
существующие международные исследования и впервые комплексно провести
анализ внутренних факторов.

Результаты практического
тестирования, проводившегося в восьми отелях по всему миру,
продемонстрировали первостепенность ценообразования и продаж номеров и значительную
недооцененность продаж мероприятий и целой группы
организационно-мотивационных факторов. Кроме того, исследование выявило
отсутствие набора инструментов для структурированного управления
факторами. В качестве оптимального решения, был разработан универсальный набор
рекомендованных действий и методик, направленный на повышение
эффективности управления внутренними факторами в отеле.

Библиографическое описание:

Романюк, А. В. Влияние внутренних факторов на управление доходами гостиничных предприятий / А. В. Романюк. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2015. — № 24 (104). — С. 543-545. — URL: https://moluch.ru/archive/104/24389/ (дата обращения: 23.03.2023).

Ключевые слова: индустрия гостеприимства, hospitality, средства размещения, accommodation facilities, ценообразование, pricing, управление доходами, revenue management, прогнозирование.

Наряду с внешними факторами можно выделить и внутренние факторы, влияющие на стратегию гостиничных предприятий как результат на эффективность управления доходами гостиничных предприятий [5, c. 650]. К внутренним фактором можно отнести такие: 1) информационные технологии; 2) прогнозирование; 3) распределение мощностей; 4) ценообразование и 5) человеческие ресурсы [3, c. 173].

Гостиничными предприятиями, которые будут пользоваться результатами успешной стратегии управления доходами, будет те, которые первые распознали важность и рассматривают человеческий капитал и информационные технологии как важный элемент системы [1, c. 51]. Гостиничные предприятия, которые сделали значительные инвестиции как в технологии, так и в человеческий капитал для своих программ управления доходами, также должны убедиться, что эти инвестиции защищены и получат в будущем удовлетворительную отдачу.

В настоящее время высокий уровень сложных технологий доступен для текущих систем управления доходами [2, c. 219]. Более того, возможности и качество систем управления доходами улучшаются с течением времени. Таким образом, в настоящее время использование технологий является обязательным условием для оптимизации доходов гостиничного предприятия и возврата инвестиций.

Далее рассмотрим ключевые компоненты внутренних ресурсов для стратегических программ управления доходами предприятия.

Исследователи операционного менеджмента дают общее определение, которое выступает за использование нормативной модели для применения системы управления доходами, формулирования стратегии и принятия решений в гостиничной среде [7, c. 205]. Следовательно, нормативная модель способствует всеобщей экономической условности, при увеличении спроса и издержек цена тоже должна увеличиваться.

Однако, нормативная модель также может выглядеть нелогичной. Это может произойти в экономической среде, когда спрос и издержки увеличатся, но конечная цена продажи подвержена снижению и, в результате, падает. Такой сценарий развития можно наблюдать, когда интенсивность в конкурентной среде остается постоянной с течением времени и бизнес единицы реагируют на понижение продажной цены в попытке сломить конкурентов.

Можно выделить следующие элементы операционного менеджмента системы управления доходами: технологии, методы и модели прогнозирования, модель распределения мощности и ценовые модели и стратегии.

Можно предположить, что прогресс в области управления доходами и важность системы управления доходами становятся более и более необходимыми для соответствия специфическим нуждам с течением времени. Технологии являются одним из важных краеугольных камней для возможностей системы управления доходами для возможности действия в различных направлениях.

Очень важно оценить взаимодействие спроса на гостиничные услуги, предпочтения гостей, систему управления взаимоотношениями с клиентами, расчетливое управление запасами, улучшенное прогнозирование, оптимальное распределение мощностей, стратегическое ценообразование. Соответственно, важность технологий в системе управления доходами и успешность системы нельзя не принимать во внимания в текущей конкурентной среде [4, c. 255].

Основной частью любой системы управления доходами можно считать прогнозирование. Сложные алгоритмы, передовые методы прогнозирования и компьютерные модели прогнозирования, используемые в системе управления доходами, имеют неотъемлемое влияние на успех прогнозирования. Прогнозирование в системе управления доходами имеет решающее значение в опережении, предсказывании и проектировании текущих и будущих уровней спроса на гостиничные услуги. Любые выгоды, которые могут быть получены с помощью использования системы управления доходами, будут зависеть от точного, практичного и качественного прогноза [6, c. 173].

Можно выделить три основных вида прогнозов, являющихся ключевым элементом системы управления доходами, которые могут быть применены в гостиничном предприятии, а именно, исторические данные, данные бронирования, сочетание исторических данных и данных бронирования. Тем не менее, важно понимать, что существует теория, которая выступает за то, что использование исторических данных для прогнозирования будущего спроса является самым практичным подходом.

Важность качественного прогнозирования не может быть недооценена. Крайне необходимо, чтобы гостиничное предприятие использовало управление доходами, которое использует соответствующие методы и модели.

Если менеджментом предприятия было принято решение не следовать данным рекомендациям, последствием может стать ухудшение финансового положения гостиничного предприятия в контексте системы управления доходами. Если фактический спрос превышает прогнозируемый спрос, потери доходов составят около 1,2 %. Например, когда гостиничное предприятие Марриот получило валовой доход примерно 13 млн. долларов, а их прогнозы недооценили реальный уровень спроса, потенциальный недополученный доход составил 156 тыс. долларов. Таким образом, для того, чтобы максимизировать свой потенциал дохода, менеджмент гостиничного предприятия должен осуществлять качественный прогноз.

Гостиничные предприятия сталкиваются с целым рядом проблем, связанных с управлением запасами и распределением мощностей. Ежедневные трудности, такие как: эффективность распределения запасов, распределения мощности, продажи гостиничных услуг и умение преодолевать трудности операционной деятельности, отражаются на специфических показателях эффективности для гостиничных предприятий.

К ним можно отнести: коэффициент загрузки, средняя стоимость номера (Average Daily Rate (ADR)), доходы, полученные в расчете на проданный номер (Revenue per available room (RevPAR)).

Эффективность деятельности менеджмента гостиницы будет оцениваться его способностью поддерживать постоянно высокие показатели 1) загрузки, 2) ADR и 3) RevPAR.

Главная цель менеджмента гостиничного предприятия должна быть в достижении максимальной загрузки каждый день. Вторая цель — это убедиться, что номера были проданы по максимально возможной стоимости, то есть эффективность измеряется с помощью показателей ADR или RevPAR. Значение RevPAR всегда будет меньше чем ADR, до тех пор, когда не будет достигнута загрузка в 100 %. Таким образом, менеджмент гостиницы хочет получить значение RevPAR как можно ближе к значению ADR на сколько это необходимо. Вероятно, самой большой проблемой для гостиничных предприятий является эффективное распределение номеров на соответствующие ценовые сегменты для обеспечения соответствия цены и желания гостя платить эту цену.

В данном контексте, управление доходами должно выполнять распределение мощностей наиболее прагматично, иначе менеджмент гостиничного предприятии столкнется с большими трудностями в отношении управления запасами и стратегических решений распределения мощности гостиничного предприятия. Менеджменту гостиничного предприятия необходимо оценивать поведение гостей относительно востребованных гостиничных номеров, количество планируемых продаж номеров, класс сегмента и использовать эффективную стратегию распределения запасов.

Еще одна особенность гостиничного предприятия, связанная с распределением мощностей, — это ограниченный спрос в связи со строгой ограниченностью мощности гостиничного предприятия. Конечно, каждое гостиничное предприятие хотело бы иметь неограниченный спрос на свои услуги и возможность удовлетворить этот спрос, но, учитывая особенности услуг гостиничного предприятия, — это невозможно. Для гостиничного предприятия необходимо использовать распределение мощностей предприятия через разные каналы продаж, с учетом оптимизации прибыли. Исследования в области управления доходами помогли развиться системам управления доходами, которые стали более интеллектуальными и технически сложными для повышения эффективности модели распределения ресурсов, при условии ограниченности такого вида ресурса, как гостиничные номера.

Существует большое количество систем управления доходами для гостиничных предприятий, которые менеджмент гостиничных предприятий относит к системам управления гостиничным предприятием (PMS — propertymanagementsystem), использующих вариации стандартной модели ожидаемого предельного дохода с одного места (Expected Marginal Seat Revenue (EMSR)). Классическая модель EMSR является подходом, основанным на эвристических решениях, для определения уровня защиты мощностей, а также верхнего уровня бронирования, при наличии нескольких сегментов потребителей.

Более продвинутая версия известна как EMSRa. Данная модель развивалась и дополнялась для адаптации к более сложному варианту решения задач распределения мощностей. Дальнейшим развитием модели EMSRa стала модель, которая получила название «Оптимальные границы бронирования» (OptimalBookingLimits(OPL)). Еще более поздняя модификация модели EMSRa получала название EMSRb модель. Она является в настоящее время самой распространенной и наиболее часто используемой в практике моделью распределения мощностей для гостиничных предприятий. Однако появляются и более сложные модели с возможностью принятия во внимание таких факторов; как поведение потребителей, издержки, динамический спрос, риски и экономические переменные. Такие модели более эффективны для менеджмента гостиничных предприятий и особенно для системы управления доходами.

Существует большое количество методов и инструментов ценообразования, которые используются в системе управления доходами. Из анализа существующих форм ценообразования можно сделать вывод о том, что некоторые из них обеспечивают более практичные и эффективные подходы к достижению справедливой рыночной стоимости несохраняющегося товара, особенно для индустрии гостеприимства и туризма.

Современные требования управлению доходами состоят в том, что модель ценообразования должна быть динамической или, что более важно должна развиваться в сторону гипердинамического ценообразования, то есть методы управления доходами должны основываться на поведении потребителей, а не на оценке исторических данных прошлых лет.

Более сложные модели ценообразования устанавливают уровень цен на номера в зависимости от спроса и предложения, длительности пребывания, типа номера в зависимости от особенностей сегмента рынка, однако уровень цен на номера также должен постоянно изменяться, точно реагируя на изменение рынка, а также поведения потребителей.

Успешными гостиничными предприятиями будут те, кто реально оценил сегменты рынка и его перспективные требования, пожелания и ожидания. В этом гостиничному предприятию может помочь взаимоотношение с клиентами. Следовательно, взаимоотношение с клиентами должно быть интегрировано в систему управления доходами гостиничного предприятия. Если предприятие не проводит необходимого анализа и планирования, взаимоотношение с клиентами, то может не достичь желаемых результатов.

Реальный потенциал технологий, используемых гостиничными предприятиями в рамках управления доходами, не может быть реализован без соответствующей поддержки и использования человеческих ресурсов. Навыки и знания человеческих ресурсов должны соответствовать требованиям системы управления доходами. В противном случае, инвестиции в технологии системы управления доходами могут себя не оправдать. С этой целью гостиничные предприятия должны проявлять осмотрительность при наборе, отборе, обучении и развитии кадров.

Гостиничные предприятия, успешно использующие управление доходами, имеют свои собственные учебные программы для своих сотрудников и вовлекают в этот процесс всех сотрудников. Поскольку большинство успешных гостиничных предприятий раскрывают информацию о поощрении и стимулировании повышения квалификации сотрудников, то большим преимуществом будет использовать эту возможность для развития трудовых ресурсов в своем гостиничном предприятии.

Литература:

1.                Козлов Д. А., Попов Л. А. Прогнозирование и управление доходами в гостиничном бизнесе Российской Федерации: проблемы и пути совершенствования // Журнал Вестник российского экономического университета им. Г. В. Плеханова — 2013 — № 12. — с. 49–56
2.                Милорадов К. А. Информационное обеспечение качества обслуживания в индустрии гостеприимства // РИСК: Ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. — 2015. — № 2. с. 218–221.
3.                Никольская Е. Ю. Ищу человека. Маркетинг персонала — формирование кадрового потенциала предприятия // Журнал Российское предпринимательство. — 2007 — № 5–1. с. 171–176.
4.                Романюк А.В Роль экономического и финансового контроллинга гостиничных предприятий // Журнал «РИСК: Ресурсы, Информация, Снабжение, Конкуренция» — 2013 — № IV — с. 255–257.
5.                Романюк А. В. Влияние внешних факторов на управление доходами гостиничных предприятий / А. В. Романюк // Молодой ученый. — 2015. — № 23. — с 650–653.
6.                Романюк А. В. Реструктуризация гостиничных предприятий и ее основные этапы // Журнал «РИСК: Ресурсы, Информация, Снабжение, Конкуренция» — 2013 — № II — с. 171–174.
7.                Романюк А. В. Теоретические основы технологий управления доходами // Молодой ученый. — 2014. — № 15. — с. 203–206.

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В системе туризма тесно переплетены интересы экономики и культуры, безопасности и международных отношений, экологии и занятости населения, гостиничного бизнеса и транспортных организаций. Развитие туризма имеет большое значение как для государства в целом, так и для отдельной личности в частности.

Любая организация, в том числе и туристическое предприятие, находится и функционирует в рамках внешней и внутренней сред. Они предопределяют успешность функционирования компании, накладывают определенные ограничения на операционные действия и в какой-то степени, каждое действие компании возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне.

Актуальность темы курсовой работы заключается в том, что туристическое предприятие находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе нормальное функционирование врнутренней среды. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Объектом исследования в курсовой работе является гостиничный комплекс «Виктория».

Предметом исследования являются внутренняя и внешняя среды гостиничного комплекса «Виктория».

Целью курсовой работы является изучение внутренней среды и внешнего окружения гостиничного комплекса «Виктория» для более эффективного принятия управленческих решений, необходимых для успешной деятельности организации.

В соответствии с целью были поставлены и решены следующие задачи:

— рассмотреть теоретические аспекты влияния факторов внешней и внутренней среды на деятельность туристического предприятия;

— проанализировать факторы внутренней и внешней среды гостиничного комплекса «Виктория»;

— разработать мероприятия по снижению негативного влияния факторов внутренней и внешней среды на деятельность гостиничного комплекса «Виктория».

В процессе написания курсовой работы были использованы учебные пособия отечественных и зарубежных авторов: Зайцева Л.Г., А.Мескона; по экономике и управлению туризмом: Горбылевой З.М., Кабушкина Н.И., Дуровича А.П. и др.

В работе использованы общенаучные методы исследования, такие, как анализ и синтез, сравнение, наблюдение, сопоставление, обследование, обобщение теоретического и практического материала.

1 Теоретические аспекты влияния факторов внешней и внутренней среды на деятельность предприятия индустрии гостеприимства

1.1 Характеристика факторов внешней и внутренней среды

Любое предприятие находится и функционирует в определенной среде, и каждое его действие возможно только в том случае, если среда допускает его.

Среда туристического предприятия – это совокупность объективных условий, при которых это предприятие осуществляет свою деятельность.

Туристическая организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой. С одной стороны, она использует возможности, которые предоставляет внешняя среда, – выгоду географического положения, привилегии налогообложения, финансовое стимулирование. С другой – осуществляет свою деятельность, расширяя рынки сбыта, вливая на рынок новые продукты и услуги, тем самым развивает и совершенствует экономические условия, в которых существует [14, с. 54].

Внутренняя среда является источником жизнеспособности туристической организации. Она включает в себя совокупность характеристик, способных обеспечить потенциал, необходимый для функционирования организации, но в то же время может быть источником проблем, способных привести предприятие к кризису. Внутрифирменная экономическая политика, организационная и производственные структуры, системы контроля и другие принципы функционирования организации напрямую зависят от решений, принимаемых органами управления [6, с. 37].

Соответственно, различают внешнюю и внутреннею среду (рисунок 1.1).

Рисунок 1.1 – Внешняя и внутренняя среда организации

Примечание. Источник: [49, с. 112].

Организация гостиничной индустрии находится в постоянной связи с внешней средой и, таким образом, предлагает возможность выживания, поскольку внешняя среда служит источником производственных ресурсов, необходимых для формирования туристического продукта.

Факторы окружающей среды не могут контролироваться компанией и ее услугами. Под влиянием событий вне компании во внешней среде менеджеры вынуждены менять внутреннюю организационную структуру и адаптироваться к меняющимся условиям [9, с. 72].

Внешняя среда предприятия индустрии гостеприимства представляет собой комплекс факторов, которые лежат вне компании и влияют на производство, а также на финансово-хозяйственную деятельность компании [20, с. 87].

Внешние (экзогенные) факторы туристического предприятия характеризуются, прежде всего, своей неуправляемостью и, зачастую, непредсказуемостью, однако способны непосредственно или опосредованно влиять на туристическое предприятие [16, с. 90].

Следующие факторы присущи внешней среде гостиничной организации:

1) сетевое взаимодействие (например, смена правительства может привести к политической нестабильности, вызывающей панику в деловых кругах, и девальвации местной валюты, которая вызывает новый виток инфляции в стране, разрушает банковскую систему, снижает спрос на туристический продукт);

2) сложность факторов окружающей среды. Ряд факторов, влияющих на развитие туризма, неопределенное и зачастую относительно незначительное изменение, может привести к глобальным изменениям на туристическом рынке;

3) динамика среды. Внешняя среда мобильна и требует от менеджера быстрого реагирования на ее смену [27, с. 118].

Внешняя среда компании включает в себя все условия и факторы, которые возникают независимо от деятельности компании и оказывают существенное влияние на организацию. Внешние факторы обычно делятся на две группы: факторы прямого воздействия (непосредственное окружение) и факторы косвенного воздействия (макросреда) [1, с. 78].

К факторам прямого воздействия относят факторы, которые оказывают непосредственное влияние на деятельность предприятия: поставщики ресурсов, потребители, конкуренты, трудовые ресурсы, государство, профсоюзы, акционеры (если предприятие является акционерным обществом).

Факторы косвенного воздействия не оказывают прямого действия на деятельность предприятия, но учет их необходим для выработки правильной стратегии.

Основными косвенными факторами являются:

1) политические факторы – основные направления государственной политики и методы ее реализации, возможные изменения в нормативно-правовой базе, заключенные правительством международные тарифные и торговые соглашения и т. д.;

2) экономические факторы – уровень инфляции или дефляции, уровень занятости работников, международный платежный баланс, процентные и налоговые ставки, размер и динамика валового внутреннего продукта, производительность труда и т. д.;

3) социальные факторы окружающей среды – отношение населения к работе и качеству жизни; обычаи и традиции в обществе; ценности, разделяемые людьми; ментальность общества; уровень образования и т.д.;

4) технологические факторы, анализ которых позволяет предвидеть возможности, связанные с развитием науки и техники, своевременно адаптироваться к производству и реализации технологически продвинутого продукта и прогнозировать время, когда используемая технология будет прекращена [13, с. 135 ].

Факторы внешней среды также можно разделить на динамические и статические. Динамические факторы имеют склонность постоянно меняться и требуют к себе повышенного внимания (политическая и экономическая ситуация, материально-техническая база туроперейтинга, конъюнктура туристического рынка). Статические факторы не меняют своего воздействия на туризм со временем, поэтому их достаточно изучить один раз и затем использовать полученные результаты в дальнейшей работе [2, с. 109].

Существенным фактором внешней среды туризма является также фактор сезонности. Он имеет прямое влияние на трафик. Туроператоры и другие объекты в индустрии туризма пытаются уменьшить амплитуду сезонных колебаний, для этого проводят политику резкого падения цен в межсезонье, что развивает туризм и снижает чувствительность к сезонным колебаниям.

В теории менеджмента фирмы рассматриваются как системы двух основных типов: закрытого и открытого [17, с. 56].

Закрытая система условно предполагает относительную независимость фирмы от окружающей среды. Такая система обычно характерна для начального этапа развития рыночных отношений при слабой роли государства в их регулировании; из-за общего невысокого уровня развития экономики в стране [24, с. 183].

Микроклимат охватывает элементы, которые непосредственно влияют на предприятие и которые оно может в определенной степени контролировать.

1. Потребители. Это один из основных факторов, поскольку именно потребители определяют, какие гостиничные услуги им необходимы и по какой цене. Потребители являются фактором, который показывает многообразие внешней среды.

2. Конкуренты – это организации, которые либо предлагают, либо способны предложить конкурентные товары или услуги. За рыночной экономикой каждая организация должна тщательно изучать деятельность уже известных конкурентов и удерживать в поле зрения всю арену, на которой могут появиться новички.

3. Поставщики – это те организации и лица, которые поставляют ресурсы (сырье, товары и услуги), необходимые предприятию для осуществления своей деятельности. Среди экономистов доминирует мнение о том, что лучше иметь нескольких поставщиков, чтобы уменьшить зависимость от какого-либо одного источника поставок.

4. Посредники – это предприятия, учреждения, организации и лица, осуществляющие свою деятельность, приобретая товары или услуги с целью дальнейшей продажи. В туристическом бизнесе для туроператоров посредниками выступают турагенты; для производителей туристических услуг (отелей, баз отдыха, санаториев, транспортных организаций и т. д) – туроператоры, а также другие организации, например, предприятия, продающие авиабилеты, профсоюзы, которые реализуют путевки в санатории.

5. Законодательные органы и государственные учреждения. Законодательные органы формируют нормативную базу создания и деятельности туристических предприятий, фискальную политику, а также определяют политику в отношении туризма.

6. Общественные организации и профсоюзы. Профсоюзные организации, которые представляют интересы работников, влияют на деятельность не только отдельного предприятия, но и целой отрасли. История профсоюзного движения знает немало примеров успешного решения вопросов сокращения продолжительности рабочего дня, повышения заработной платы, улучшения условий труда и др. Забастовки, организованные профсоюзами, могут, например, привести к полной остановке производства. Поэтому этот фактор следует отнести к группе факторов прямого воздействия внешней среды. Подобным способом могут действовать и общественные организации, нарушая определенные социальные проблемы или отстаивая интересы определенного круга туристических предприятий [3, с. 110].

Макросреда – демографическое, природное, экономическое, социальное, правовое, политическое, национальное и культурная среда, в условиях которого функционирует предприятие и которое влияет на его развитие [12, с. 89].

Факторы макросреды не влияют на туристическое предприятие непосредственно, однако в некоторых случаях последствия такого воздействия могут быть гораздо существеннее, чем прямое влияние. Кроме того, влияние таких факторов сложнее и разнообразнее, поскольку сама сфера влияния является более широким и глобальным.

1. Состояние экономики – характеризуется уровнем цен и тарифов, инфляции, платежеспособного спроса, банковской политикой, курсом национальной валюты, что может влиять на уровень обслуживания, качество отелей, объемы средств, которые направляются на поддержание в надлежащем состоянии памятников архитектуры, природы и тому подобное.

2. Научно-технический прогресс – характеризует уровень развития науки и техники. Здесь важное значение имеет технологический уровень в отрасли; ассигнования на научно-исследовательские разработки; внедрение усовершенствований в производство и процесс предоставления услуг. В туристической сфере достижения научно-технического прогресса используются очень широко – это, например, спутниковую связь, компьютерные технологии.

3. Политическая ситуация характеризуется распределением политических сил; отношением к власти; имеющимися законами и уровнем их соблюдения; характером процессов, инициированных властью; стабильностью политического положения, ведущей идеологией и борьбой за социальные группы; согласованности действий государственных органов. Этот фактор заметно влияет на туристический бизнес, особенно в нестабильных странах и регионах. В некоторых странах фактор политической стабильности – важнейшее условие деятельности предпринимателей в туризме, как отечественных, так и зарубежных. С этим фактором напрямую связаны потоки инвестиций.

4. Социальные факторы. К ним относятся: уровень миграции населения; образованность населения; социально-профессиональная структура населения; система социальной защиты населения; благотворительность; демографические характеристики. Этот фактор в значительной степени определяет характеристики потребителей туристического продукта и трудовых ресурсов туристических предприятий.

5. Культурные факторы. Это традиции той или иной страны, народа, в том числе отношение к женщине, людям разного цвета кожи, молодежи, людей преклонного возраста; религиозные верования; менталитет народов; ценности населения; коллективные воспоминания; психология населения. Противоречие деятельности туристического предприятия с культурными факторами может вызвать резкую критику со стороны населения и поставить под угрозу существование такого предприятия.

5. Международные события. Комплекс факторов, которые характеризуют ту или иную страну. Международный бизнес намного сложнее, чем бизнес внутри страны. Формы реализации международного бизнеса разные: экспорт (импорт), совместные предприятия, лицензирование, прямые вложения финансовых средств в экономику страны. В условиях глобализации туристического бизнеса все большее значение приобретает миграция трудовых ресурсов.

7. Природно-географические условия – климат, природные ресурсы, состояние окружающей среды, территориальная структура хозяйства, доступность мест отдыха и тому подобное. Этот фактор является особенно важным для туристического бизнеса, поскольку он является определяющим при формировании как туристического спроса, так и предложения [23, с. 76].

Скорость изменения окружающей среды известна как экологическая мобильность. Мобильность среды может варьироваться для разных компаний даже в условиях страны. Это связано с типом компании на конкретном рынке. Зависимость компании от объема информации, которой она обладает, характеризует неопределенность внешней среды [4, с. 95].

Анализ внешней среды компании осложняется тем, что основными характеристиками внешней среды являются ее неопределенность, сложность, мобильность и объединение ее факторов. Среда современных компаний меняется все быстрее, что предъявляет все более высокие требования к анализу внешней среды и разработке стратегии, максимально учитывающей все возможности и угрозы внешней среды.

Наряду с макро- и микроокружением в экономической науке выделяется внутрифирменная среда.

Внутренняя среда предприятия определяет технические и организационные условия работы предприятия и является результатом управленческих решений [21, с. 87].

Внутренняя среда организаций включает следующие основные элементы: производство, финансы, маркетинг, управление персоналом, организационную структуру.

Значение анализа внутренней среды объясняется следующими обстоятельствами:

1) информация о внутренней среде необходима для того, чтобы определить внутренние возможности, потенциал, на который предприятие может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей;

2) анализ внутренней среды позволяет лучше уяснить цели и задачи организации [5, с. 274].

Внутренняя среда туристического предприятия – это совокупность постоянных переменных, создающих предпосылки для его эффективной жизнедеятельности во внешней среде [18, с. 172].

Элементы внутренней среды взаимосвязаны и взаимообусловлены. К основным из них относятся:

1. Цели – желаемое состояние предприятия или его подразделения в будущем.

2. Задачи – запрограммированные или незапрограммированные решения определенного вида деятельности предприятия, которые необходимо выполнить в определенное время, определенными средствами, с определенным персоналом и с определенной ответственностью.

3. Стратегия предприятия – долгосрочная экономическая политика и комплекс мероприятий по ее реализации, которую предприятие использует на рынке для достижения поставленных целей.

4. Организационная структура – это оптимальное соотношение уровней управления и функциональной сферы которое достигается прежде всего путем налаживания рациональных связей между работниками для достижения целей предприятия.

5. Персонал – это личный состав предприятия, объединенные общей целью люди, которые выполняют определенные виды работ, используют знания, технические навыки и выступают как единый механизм.

6. Финансы – денежные средства, которые предприятие имеет в своем распоряжении и может по своему усмотрению использовать для достижения целей и задач.

7. Производственная структура предприятия – сооружения и оборудование, вовлеченные в производство товаров или услуг, их изношенность, используемые технологии, степень введения инноваций.

8. Продукт, который создает и реализует предприятие, его качественные характеристики, ассортимент, себестоимость, соответствие запросам потребителей.

9. Сбыт – комплекс после производственных операций, среди которых самым главным является продажа. Важно, каким образом отлажена система сбыта, которые осуществляются меры стимулирования сбыта и продвижения продукта на рынок, какие средства на это тратятся, как происходит сбыт продукции по регионам, группам потребителей и тому подобное [19, с. 92].

Таким образом, туристическая компания на рынке не действует отдельно, а окружена и находится под влиянием различных сил, которые составляют внешнюю среду. Отношения, которые развиваются между темами окружающей среды и бизнеса, разнообразны и могут контролироваться и контролироваться туристической организацией с точки зрения типа воздействия на них. Задача компании — свести к минимуму неконтролируемые факторы окружающей среды и найти возможности для косвенного воздействия на них. Целью анализа внутренней среды компании является выявление слабых и сильных сторон ее деятельности, поскольку компания должна иметь определенный внутренний потенциал, чтобы использовать внешние возможности. В то же время необходимо знать слабые места, которые могут усугубить внешнюю угрозу и опасность.

1.2 Воздействие факторов внешней и внутренней среды на деятельность туристического предприятия

Чтобы определить стратегию поведения туристической организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внешнее окружение изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей при их достижении [22, с. 184].

При анализе внешней среды изучают изменения, которые могут воздействовать на текущую стратегию, факторы угроз и возможностей для выбранной стратегии. Анализ внешней среды предприятия в соответствии с рекомендациями по выбору миссии целесообразно начинать с анализа непосредственного окружения и в первую очередь с потребителей.

Потребители – отдельные лица и организации, приобретающие товар для личного потребления или перепродажи, государственные и общественные организации, покупатели, находящиеся за пределами страны [10, с. 273].

Основная задача при анализе потребителей – выявить целевую группу и удовлетворить ее потребности лучше, чем конкурент. При этом необходимо концентрировать свои сильные стороны на слабом участке конкурента и постоянно искать неудовлетворенную потребность. Каждый успех достигается путем преодоления дефицита. При анализе потребителей также выясняют: каковы уровень спроса на продукцию отрасли и покупательная способность потребителей, какие требования по качеству продукции предъявляются, умение потребителей ориентироваться в продукции отрасли и т. д.

Зная сильные и слабые стороны конкурентов, можно оценить их потенциал, цели, настоящую и будущую стратегию. А, следовательно, точно определить их слабые места и усилить свои преимущества. Необходимо концентрировать свои сильные стороны против слабых у конкурентов. Анализ конкурентной ситуации в отрасли может быть проведен по следующей схеме.

1. Общая характеристика отрасли: на какой ступени развития она находится, насколько спрос зависит от цен, какие стратегии используются.

2. Классификация конкурентов (активные, пассивные, потенциальные, конкуренты по продукции, сбыту, цене, коммуникациям).

3. Определяется количество конкурентов в отрасли, размер предприятий конкурентов, совокупная доля 3-х крупнейших фирм на рынке в процентах, основной конкурент, особые услуги предлагаемые конкурентами, сильные и слабые места конкурентов.

4. Анализ деятельности главного конкурента: цели и стратегия конкурента, характеристика продукта, гибкость структуры, организация логистики, возможности маркетинга, производственный потенциал, финансовые возможности, экономические показатели, уровень НИР, внедренческий потенциал, система управления, качество руководящих кадров, культура фирмы, система мотивации и контроля, ноу-хау, местоположение, и т. п., сильные и слабые стороны конкурента.

5. Вероятность выхода на рынок новых конкурентов и продуктов заменителей. Она определяется: входными барьерами и потенциалом ответных мер существующих предприятий. Входные барьеры включают размер затрат, необходимых новому конкуренту для вхождения в рынок, склонность покупателей к известной марке, уровень необходимых вложений в НИР, размер затрат, которые несет потребитель при смене поставщика, необходимость создания собственной сбытовой сети, преимущества старых конкурентов, недостижимые для новичков [7, с. 92].

Поставщики представляют собой отдельные организации и отдельные лица, которые осуществляют материально техническое обеспечение производственной и научно-технической деятельности фирмы. К ограничениям, которые возникают с их стороны можно отнести цены на ресурсы, их качество и договорные условия. Чем сильнее власть поставщиков, тем скорее они попытаются повысить закупочные цены на товары или понизить свои затраты за счет снижения качества.

Контактные аудитории могут оказывать существенное влияние на ситуацию в отрасли, изменяя имидж отрасли, ее привлекательность для развития и капитальных вложений через СМИ, систему налогов, таможенных льгот, путем введения запретов и ограничений на продукцию, через организацию инвестиций в виде кредитов или покупки акций и облигаций и т.п.

Дальнее окружение определяет условия для деятельности любого предприятия отрасли. Главное при анализе — выявить наиболее важную для данной отрасли тенденцию.

Анализ правовой среды предполагает изучение законов, определяющих деятельность в данном секторе экономики и их влияние на результат и привлекательность отрасли. При изучении государствено-политической среды выясняют приоритетные направления развития экономики страны и региона, интересы государства и политических лидеров. Чтобы успешно работать в длительной перспективе любое предприятие должно владеть информацией о научных достижениях и технологиях, применяемых в отрасли, приспосабливаться к технологическим изменениям и использовать эти изменения для получения преимуществ перед конкурентами [15, с. 174].

Главными факторами, которые приводят к необходимости изменения технологии производства товаров или услуг, являются спрос на продукт и конкуренция. При анализе экономической среды выясняют темпы инфляции, уровень занятости населения, состояние экономики, систему налогообложения и степень их влияния на отрасль. Анализ социальной среды предполагает изучение структуры населения, структуры потребностей, стиля жизни, привычек и традиций, возможных тенденций в их развитии. Изучение экологической среды позволяет учесть климатические и географические особенности страны и региона, влияние правовых актов и населения на вопросы защиты окружающей среды.

Анализ внутренних факторов организации должен оценить, позволят ли внутренние силы воспользоваться возможностями и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Метод, используемый для анализа внутренних факторов, называют управленческим обследованием [11, с. 237].

Информация о внутренней среде фирмы необходима менеджеру, чтобы определить внутренние возможности, потенциал, на которые фирма может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели и задачи организации. Важно то, что помимо производства продукции, оказания услуг организация обеспечивает возможность существования своим работникам, создает определенные социальные условия для их жизнедеятельности [28, с. 163].

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

— кадры (их потенциал, квалификация; подбор, обучение и продвижение; оценка результатов труда и стимулирование; сохранение и поддержание отношений между работниками и т.п.);

— организация управления (коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархия подчинения);

— финансы (поддержание ликвидности, обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей);

— маркетинг (стратегия туристского продукта; ценовая стратегия; сбытовая стратегия; коммуникационная стратегия) [26, с. 42].

Цель исследования внутренней среды — выявление сильных и слабых сторон туристского предприятия. Вскрытые сильные стороны служат базой, на которую предприятие опирается в конкурентной борьбе и которую оно должно расширять и укреплять. Объектом самого пристального внимания должны стать слабые стороны. Необходимо постараться, чтобы избавиться от большинства из них.

Внутренняя среда определяет возможности эффективного функционирования туристического предприятия. Но она также может быть и источником проблем, если не обеспечивает необходимых условий комплексного использования концепции маркетинга [25, с. 75].

Если действия различных служб и персонала турфирмы не объединены единой маркетинговой стратегией, может возникнуть эффект «лебедя, рака и щуки», когда, например, отдельные подразделения и сотрудники не заинтересованы в реализации общих целей маркетинга.

Подобной ситуации можно избежать, если попытаться поднять культуру предприятия, которая должна подвергаться самому серьезному анализу в процессе маркетинговых исследований.

Культура предприятия складывается из множества норм, правил и ценностей, которыми оно руководствуется в своей деятельности. Культура охватывает существующую на предприятии систему отношений между людьми, распределение власти, стиль управления, кадровые вопросы, определение перспектив развития [29, с. 152].

Поскольку культура предприятия не имеет явно выраженного проявления, то ее достаточно сложно изучать. Однако есть несколько устойчивых моментов, которые важно прояснить.

Во-первых, для предприятий с высокой культурой характерно подчеркивание важности людей, работающих на них. Такие предприятия уделяют большое внимание разъяснению своей фирменной философии, пропаганде своих ценностей.

Во-вторых, о культуре предприятия можно судить по тому, как оно строит взаимоотношения с конкурентами и относится к своим клиентам.

В-третьих, представление о культуре предприятия дает наблюдение того, как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как построена система карьеры и какие критерии используются для продвижения сотрудников по службе.

В-четвертых, пониманию культуры способствует изучение того, существуют ли на предприятии устойчивые заповеди, неписаные нормы поведения, насколько об этом осведомлены все сотрудники и насколько серьезно они к ним относятся. Если сотрудники хорошо осведомлены об истории фирмы, серьезно и с уважением относятся к ее правилам и символам, то можно с большой степенью вероятности предположить, что предприятие обладает высокой культурой [51, с. 94].

Культура предприятия не только определяет внутрифирменные взаимоотношения, но также оказывает серьезное влияние на то, как предприятие строит свое взаимодействие с внешней средой.

Определив сильные и слабые стороны и взвесив факторы по степени важности, руководство организации концентрирует усилия на опасных участках с тем, чтобы преодолеть срывы в реализации стратегии организации.

SWOT-анализ предполагает дальнейшее изучение стратегического потенциала предприятия с учетом реалий внешней среды. Цель данного метода заключается в изучении сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз, исходящих из внешней среды, а также их влияние на результативность деятельности предприятия (SWOT – аббревиатура: strength – сила, weakness – слабость, opportunities – возможности и threats – угрозы) [47, с. 82].

Последовательность действий предполагает: выявление сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз и установление связей между ними, которые могут быть использованы в дальнейшем при выборе стратегии развития организации, разработке стратегического плана и его реализации.

Перечень возможностей и угроз составляют на основе анализа информации, полученной при изучении ближнего и дальнего окружения, привлекательности отрасли и условий для бизнеса. Не все возможности и угрозы одинаково действуют на предприятие и могут быть реализованы в действительности. Их классификация по вероятности реализации и степени влияния может быть проведена с помощью таблиц 1.1 и 1.2.

Таблица 1.1 – Матрица возможностей предприятия

Вероятность реализации: Сила влияния:	высокая	средняя	низкая
большая
средняя
низкая

Примечание. Источник: [17, с. 121].

Таблица 1.2 – Матрица угроз предприятия

Вероятность реализации: Сила влияния:	высокая	средняя	низкая
большая
средняя
низкая

Примечание. Источник: [17, с. 121].

Особое внимание следует уделить возможностям и угрозам, имеющим высокую вероятность реализации и большую силу влияния. Именно их оставляют для дальнейшего анализа. После того как список сильных и слабых сторон, возможностей и угроз составлен, устанавливают связи, определяющие взаимодействия между ними, с помощью матрицы SWOT (таблица 1.3).

Таблица 1.3 – Матрица SWOT-анализа предприятия

Примечание. Источник: [17, с. 123].

На каждом из четырех внутренних полей необходимо рассмотреть возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации [17, с. 123].

Таким образом, эффективная работа туристической организации зависит от ряда факторов, в том числе от правовой осведомленности руководителей и специалистов. Туристическая деятельность требует от работников этой сферы знаний нормативных правовых актов, регламентирующих многообразие отношений между туристами и туристическими организациями, между туристическими организациями и иными организациями, прямо или косвенно участвующими в предоставлении туристических услуг. Оценка влияния на деятельность организации внутренних условий в определенной степени показывает эффективность управления хозяйственной деятельностью компании. Анализ внешней среды определяет, какие изменения во внешнем окружении воздействуют на текущую стратегию организации; какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии организации. Анализ внешней среды должен дать перечень внешних опасностей и возможностей, ранжированных по степени воздействия на организацию.

2 Оценка влияния факторов внешней и внутренней среды на деятельность гостиничного комплекса «Виктория»

2.1 Общая характеристика гостиничного комплекса «Виктория»

Гостиничный комплекс «Виктория» – это отель, совмещенный с многофункциональным бизнес-центром класса А, что позволяет гостям сочетать деловую активность с комфортабельным проживанием в отеле (рисунок 2.1).

Рисунок 2.1 – Гостиничный комплекс «Виктория»

Гостиничный комплекс «Виктория» предлагает – 169 комфортабельных номеров, из окон которых открывается панорамный вид на живописный пейзаж городского озера. Из них: 104 однокомнатных одноместных, в том числе 2 номера для инвалидов, 56 однокомнатных двухместных, 8 двухкомнатных двухместных номеров Люкс и трехкомнатные апартаменты.

Все номера оборудованы: электронной системой доступа по карточкам-ключам; системой кондиционирования; ванной с душем, феном, телефоном, набором личных гигиенических и косметических средств; прямой телефонной городской и международной связью; мини-баром, мини-сейфом; доступом в Интернет; интерактивным телевидением [14].

Номерной фонд гостиничного комплекса «Виктория» таблица 2.1:

Таблица 2.1 – Номерной фонд гостиничного комплекса «Виктория»

Класс	Тип	Питание	Цена проживания, сутки 2019 г.	Цена проживания, сутки на 1 марта 2020 г.
Эконом класс	Одноместный	завтрак (шведский стол)	70 USD	73 USD
Эконом класс	Двухместный	завтрак (шведский стол)	1 человек – 91 USD 2 человека – 105 USD	1 человек – 92 USD 2 человека – 108 USD
Повышенной комфортности	Двухместный	завтрак (шведский стол)	1 человек – 95 USD 2 человека – 110 USD	1 человек – 98 USD 2 человека – 112 USD
Люкс	Двухместный	завтрак (шведский стол)	1 человек – 125 USD 2 человека – 132 USD	1 человек – 128 USD 2 человека – 138 USD
Apartament	Пентхаус	завтрак (шведский стол)	1 человек – 350 USD 2 человека – 360 USD	1 человек – 355 USD 2 человека – 365 USD

Примечание. Источник: собственная разработка на основе [8].

Бизнес-центр гостиничного комплекса Виктория предлагает в аренду помещения для проведения конференций, совещаний, тренингов, переговоров, банкетов и торжеств. Организаторам мероприятий предоставляется возможность аренды современного звукового и видеооборудования, беспроводного доступа в Интернет (Wi-Fi), мультимедийных проекторов, флип-чартов, услуг переводчика или синхронного перевода. К услугам арендаторов и гостей: конгресс-холл на 300 мест; конференц-залы на 70 и 80 мест; конференц-зал на 40 мест, трансформируемый на две автономные части с их абсолютной звукоизоляцией. На первом этаже отеля расположена уютная комната переговоров для 12 человек, оформленная и оборудованная с учетом современных представлений о проведении переговоров и деловых встреч с партнерами. Каждый зал бизнес-центра оснащен передовыми средствами отображения информации: мультимедийными проекторами, моторизованными экранами, системами звукоусиления и др. В случае необходимости можно воспользоваться услугами копирования, сканирования документов, поработать на персональном компьютере, записать информацию на различные носители (CD, DVD, Flash-носители), заламинировать или сброшюровать документы. Для участников конференций организуется питание от кофе-пауз до специальных мероприятий.

В гостиничном комплексе функционирует салон красоты, который сочетает в себе услуги традиционного салона красоты с услугами СПА салона. Здесь можно получить полный комплекс услуг – косметические процедуры, маникюр, педикюр, модные стрижки, окраски, ламинирование волос. В салоне также предусмотрены специальные программы в СПА капсуле, профессиональный массаж, стоун-терапия, солярий.

Оздоровительный центр в отеле «Виктория» предлагает комплекс услуг для занятий фитнесом. Компактный и уютный тренажерный зал оснащен многофункциональной силовой установкой и кардио-тренажерами. Здесь проводятся силовые тренинги, групповые занятия и персональные тренировки, предусмотрены также современные программы: по оздоровительной йоге (фитнес-йога), дыхательной гимнастике Бодифлекс, Пилатесу.

В гостиничном комплексе расположены также ночной клуб «Ника» и казино «Виктория». Казино «Виктория» – это место, где отдых, азарт и приключение сливаются воедино.

Для гостей и посетителей в гостиничном комплексе открыты рестораны «Виктория» и «Созвездие Виктория» на 120 посадочных мест с видом на набережную реки Свислочь и городской парк. Рестораны предлагают широкий ассортимент блюд белорусской и европейской кухни, сезонное и постное меню. Винная карта ресторанов содержит широкий выбор вин и элитных напитков. В ресторанах предусмотрена возможность организации и проведения банкетов, фуршетов, корпоративных мероприятий, кофе-пауз, юбилеев, свадебных торжеств, деловых встреч [10].

Таким образом, гостиничный комплекс «Виктория» – современное комфортабельное здание. Приемлемые цены, гибкая система оплаты и удобное месторасположение делают гостиницу привлекательной для деловых людей и для туристов.

2.2 Анализ внутренней среды гостиничного комплекса «Виктория»

Внутренняя среда анализируется по следующим основным направлениям: кадры; организация управления; финансы; маркетинг [43, с. 173].

Органом управления гостиничный комплекс «Виктория» является генеральный директор.

Персонал гостиничного комплекса «Виктория», согласно штатному расписанию составляет 43 человека, из них:

— высшее образование – 30 чел.

— среднее специальное – 12 чел.

— общее среднее – 1 чел.

Организационная структура гостиничный комплекс «Виктория» относится к линейно-функциональному типу и отражена на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 – Организационная структура гостиничный комплекс «Виктория»

Примечание. Источник: собственная разработка на основе данных предприятия.

Для осуществления деятельности в гостиничном комплексе имеется 11 структурных подразделений: административно-управленческий персонал, финансово-экономическая служба, служба безопасности, служба продаж, бюро путешествий и экскурсий, служба приема и размещения, служба обслуживания гостиничного хозяйства, служба эксплуатации, служба общественного питания, бар, мелкорозничный торговый объект.

Непосредственно в гостинице существует хорошо продуманная политика бронирования. В своей деятельности гостиничный персонал очень часто прибегает к гарантированному подтверждению заявок. Это означает, что подтверждается бронирование только после получения от клиента соответствующих гарантий оплаты на случай, если клиент прибудет с опозданием или вообще не прибудет. Такими гарантиями, прежде всего, являются предоплата в размере 50% или 100% стоимости суточного размещения или размещения в течение всего срока, а также информация о номере кредитной карточки клиента.

С точки зрения гостей служба приема и размещения является важнейшей в гостинице, так как персонал именно этой службы работает с клиентами в постоянном контакте и выполняет все функции, связанные с их непосредственным обслуживанием.

Возглавляет службу приема и размещения администратор. В связи с важностью первых впечатлений клиентов о гостинице на персонал службы обслуживания возлагается особая ответственность.

К важнейшим функциям службы приема и размещения гостиницы относится приветствие гостя и выполнение необходимых формальностей при его размещении. К функциям службы приема и размещения также относится распределение номеров и учет свободных мест в гостинице, выписка счетов и производство расчетов с клиентами.

До прибытия гостя служба приема и размещения получает из службы бронирования обработанные заявки, в соответствии с которыми составляет карту движения номерного фонда, помогающую вести учет свободных мест в гостинице. В гостинице учет свободных мест производится автоматически с использованием специальной компьютерной программы. Сведения о наличии свободных мест в гостинице и количестве проживающих гостей четко и оперативно передаются службой приема и обслуживания всем другим службам гостиницы.

Важнейшей функцией службы обслуживания гостиничного хозяйства является поддержание необходимого уровня комфорта и санитарно-гигиенического состояния гостиничных номеров, а также общественных помещений (холлов, фойе, переходов, коридоров). По численности занятого персонала эта служба является самой крупной службой гостиницы. Здесь работает около 50% всех служащих гостиницы.

Службу обслуживания гостиничного хозяйства возглавляет менеджер, которому подчинены горничные, дежурные и некоторые другие, категории, работников.

Основной обязанностью горничных является уборка номеров, независимо от того, заняты они или свободны. Каждый день горничная выполняет текущую и промежуточную уборку номеров.

Кухня и ресторан гостиницы находятся в постоянном взаимодействии. Здесь очень важно уметь работать в команде, поэтому разные отделы держат постоянную связь, обмениваясь информацией о составе меню, требованиях клиентов, заказах, времени приготовления пищи и продажах.

Отдел продаж также взаимодействует с кухней гостиницы. Доступность и стоимость ингредиентов играют важную роль в процессе планирования меню, причем минимизация расходов также важна для поддержания правильного уровня цен на разные продукты.

Финансово-экономическая служба также задействована в этом совместном процессе. Кроме оплаты приобретаемых продуктов и различного оборудования, запрашиваемых кухней, эти отделы вместе работают над составлением бюджетов, прогнозов, расходов и других финансовых процедур.

Анализ и оценка результатов финансового состояния гостиничного комплекса «Виктория» может быть осуществлена посредством расчета и анализа следующих коэффициентов (таблица 2.2).

Таблица 2.2 – Основные показатели оценки результатов финансового состояния гостиничного комплекса «Виктория» за 2017-2019 гг.

Показатели	2017 г.	2018 г.	2019 г.
Коэффициент текущей ликвидности	1,42	1,41	2,21
Коэффициент срочной ликвидности	0,20	0,18	0,85
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,08	0,06	0,58
Собственные оборотные средства, млн. руб.	612	566	1367
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами	0,31	0,29	0,55
Коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами	0,06	0,05	0,04
Коэффициент автономии	0,98	0,95	0,96

Примечание. Источник: собственная разработка на основе данных предприятия; приложения А.

Исходя из данных таблицы 2.2, можно сделать вывод о том, что значения коэффициентов за период 2017-2019 гг. не превышало нормативных. Коэффициент ликвидности свидетельствуют о платежеспособности гостиничного комплекса «Виктория».

Значения коэффициента обеспеченности финансовых обязательств активами также находятся в норме на стабильном уровне, а коэффициент финансовой автономии немного превышает нормативное значение, что только еще раз подтверждает тенденцию увеличения финансовой независимости туристического предприятия, снижения риска финансовых затруднений в будущие периоды, расширения возможности привлечения средств со стороны.

Поставщиками оборотных средств, в том числе продукции и полуфабрикатов для гостиничного комплекса «Виктория» выступают: предприятия пищевой промышленности, сельскохозяйственные предприятия, торговые посредники, розничные торговые предприятия, предприятия массового питания, государственные учреждения и индивидуальные предприниматели.

Товары, не производимые в стране, гостиничный комплекс «Виктория» закупает у фирм, являющихся импортерами, а не посредниками. Это дает возможность получения преимуществ при ценовой конкуренции и большего эффекта.

По результатам анализа внутренней среды составим итоговую оценочную таблицу 2.3.

Таблица 2.3 – Анализ внутренней среды гостиничного комплекса «Виктория»

Область компетентности фирмы	Оценка
	2	3	4	5
Организация				*
Маркетинг		*
Финансы			*
Кадры				*

Примечание. Источник: собственная разработка.

Проведенный анализ показывает, что внутренний потенциал гостиничного комплекса «Виктория» довольно высок, исходя из оценки основных ее составляющих: организация – 5 баллов; маркетинг – 3 балла; финансы – 4 балла; кадры – 5 баллов. Сильны позиции предприятия в менеджменте, кадрах, однако наблюдается недостаточная мотивация сотрудников. Особенно высок уровень руководства компанией. Слабой стороной деятельности предприятия является маркетинг.

Таким образом, проанализировав основные элементы внутренней среды гостиничного комплекса «Виктория» к положительным моментам можно отнести: деятельность туристического предприятия по оказанию туристско-экскурсионных услуг является рентабельной и приносит определенную прибыль; наблюдается увеличение производительности труда в натуральном и стоимостном выражении; расширение спектра оказываемых услуг и выход на новые рынки. Однако были выделены и негативные тенденции: не все экономические показатели находятся на удовлетворительном уровне; увеличение себестоимости реализованной продукции; маркетинговая деятельность на предприятии развита недостаточно, необходимо уделять больше внимание вопросам исследования рынка и конкурентов.

2.3 Анализ влияния внешней среды на деятельность гостиничного комплекса «Виктория»

Специфика современной жизни требует от субъектов экономических взаимоотношений проведения глубокого анализа протекающих на рынке процессов, дабы обеспечить эффективное использование имеющихся ресурсов и качественное удовлетворение потребительских требований [46, с. 25].

Практически ни одно туристическое предприятие не в состоянии самостоятельно организовать тур, обеспечить клиентов всеми необходимыми транспортными средствами, предоставить жилье, организовать питание и т.д.

По итогам 2019 г. в городе успешно функционирует 27 гостиниц различных категорий, классов и звездности, среди них 5* – 2 отеля, 4* – 2 отеля (в том числе гостиничный комплекс «Виктория»), 3* – 8 гостиниц и др. (таблица 2.4). Гостиницы данного типа составляют наибольшую конкуренцию гостиничному комплексу «Виктория».

Таблица 2.4 – Список популярных гостиниц г. Минск

Гостиница	Собственность	Класс	Количество номеров
Гостиница «Звезда»	частная	2 звезды	88
Гостиница «Планета»	частная	3 звезды	306
Гостиница «Спутник»	частная	3 звезды	140
Гостиничный комплекс «Юбилейный»	гос.	3 звезды	239
Гостиничный комплекс «Орбита»	частная	3 звезды	239
Гостиничный комплекс «У Фонтана»	частная	3 звезды	18
Отель «Европа»	гос.	5 звезд	67
Отель «Кроун»	частная	5 звезд	115

Примечание. Источник: собственная разработка.

Необходимо отметить, что существующие гостиницы работают эффективно. Например, в 2019 г. заполняемость отеля «Европа» составила 40%, гостиница «Спутник» – 72%, гостиницы «Планета» – 89%. Это говорит о том, что наиболее востребования гостиницы экономкласса.

Большим событием в развитии индустрии гостеприимства является открытие гостиничного комплекса «Crowne Plaza». «Crowne Plaza» – отель премиум-класса, рассчитанный на 115 номеров, в которых одновременно могут проживать боле 220 постояльцев.

Таким образом, гостиничный комплекс «Виктория» занимает четкую конкурентную позицию, однако с развитием гостиничного бизнеса комплекс может потерять часть клиентов и, соответственно, недополучать прибыль.

По отношению к своим конкурентам гостиничный комплекс «Виктория» обладает следующими преимуществами:

— опыт работы на рынке гостиничных услуг;

— быстрый и качественный сервис;

— профессионализм сотрудников.

Эти преимущества позволяют предприятию занимать конкурентные позиции на рынке туристических услуг.

Потребителями туристических услуг гостиничного комплекса «Виктория» является местное население, корпоративные клиенты, граждане других городов и иностранные граждане.

По результатам анализа внешней среды составим итоговую оценочную таблицу 2.5.

Таблица 2.5 – Анализ внешней среды гостиничного комплекса «Виктория»

Область компетентности фирмы	Оценка
	2	3	4	5
Поставщики		*
Потребители			*
Конкуренты			*

Примечание. Источник: собственная разработка.

В соответствии с данными таблицы 2.5, оценка элементов внешней среды находится на удовлетворительном уровне: поставщики – 3 балла; потребители – 4 балла; конкуренты – 4 балла.

Ситуационный анализ помогает проанализировать внутреннюю и внешнюю сферы деятельности туристического предприятия, что позволяет выработать конкурентную стратегию развития в условиях рыночной экономики [12, с. 75].

Предметом деятельности гостиничного комплекса «Виктория» является оказание услуг в сфере гостеприимства, а также иные виды деятельности, не запрещенные законодательством.

Целью хозяйственной деятельности гостиничного комплекса «Виктория» является получение прибыли для удовлетворения социальных и экономических интересов трудового коллектива, максимально полное и качественное обеспечение потребителей услуг, завоевание на этой основе популярности [8].

В таблице 2.6 представлен SWOT-анализ гостиничного комплекса «Виктория» с выявленными сильными и слабыми сторонами, возможностями и угрозами предприятия.

Таблица 2.6 – гостиничного комплекса «Виктория»

Strengths (cильные стороны)	Weaknesses (слабые стороны)
S1. Наличие высшего образования у специалистов. S2. Наличие профессиональных навыков и знаний в сфере туризма. S3. Использование современных средств связи и информационных технологий. S4. Наличие продолжительного опыта работы в туризме. S5. Квалифицированный персонал. S6. Наличие ассортимента туристических услуг. S7. Высокое качество обслуживания туристов. S8. Надежная внутренняя политика. S9. Использование клиентской информационной базы. S10. Четкая организация управления. S11. Профессионализм кадров.	W1. Отсутствие стимулов к повышению производительности. W2. Недостаточная рекламная политика предприятия. W3. Не очень высокий уровень мотивации труда. W4. Отсутствие четкой бизнес-стратегии. W5. Слабые каналы сбыта. W6. Недоработанная маркетинговая стратегия предприятия. W7. Нет опытного специалиста по маркетингу и рекламе. W8. Недостаточное количество свободных финансовых средств.
Opportunities (возможности)	Threats (угрозы)
O1. Подготовка и повышение квалификации. O2. Диверсификация услуг, вертикальная интеграция. O3. Участие в региональных туристических конкурсах и грантах. O4. Использование исторических, национальных, культурных традиций при разработке турпродукта. O5. Реализация различных инструментов продвижения продукта. O6. Расширение штата сотрудников. O7. Приобретение основных фондов с целью расширения предоставляемых туристических услуг.	T1. Вхождение на рынок сильного конкурента. T2. Уменьшение ассортимента предлагаемых услуг. T3. Снижение темпов роста рынка. T4. Система налогообложения. T5. Спад в экономике. T6. Неблагоприятная демографическая ситуация. T7. Возникновение конфликтов.

Примечание. Источник: собственная разработка.

Исходя из данных SWOT-анализа, сильными сторонами или конкурентными преимуществами гостиничного комплекса «Виктория» являются: численность персонала, широкий спектр оказываемых услуг, опыт персонала в сфере туризма, четко продуманная организация функционирования гостиницы.

К слабым сторонам функционирования гостиничного комплекса «Виктория» можно отнести:

1. В гостиничном комплексе «Виктория» практически полностью не выполняется ряд функций: стратегическое маркетинговое планирование, сбор и анализ внутренней и внешней маркетинговой информации.

2. Размытость ряда функций между сотрудниками, нечеткие границы должностных обязанностей, отсутствие маркетолога в штате.

3. Отсутствие корректной мотивации сотрудников.

4. Недостаточное количество финансовых средств для повышения эффективности работы учреждения.

Проведенный анализ позволит более обоснованно подойти к вопросам разработки мероприятий по снижению негативного влияния факторов внутренней и внешней среды гостиничного комплекса «Виктория».

Таким образом, гостиничный комплекс «Виктория» является конкурентоспособным предприятием, но руководству предприятия следует постоянно совершенствовать качество предоставляемых услуг, расширять круг как основных, так и дополнительных услуг. Поэтому основной стратегией конкурентоспособности гостиничного комплекса «Виктория» является: ассортимент туристических услуг; предоставление скидок и различных акций; повышение качества и уровня обслуживания; сотрудничество с крупными туроператорами. Необходимо сделать вывод, что гостиничный комплекс «Виктория» имеет недостаточную управляемость: указания руководства не всегда исполняются; руководство не располагает полной и достоверной информацией о деятельности предприятия; решения принимаются бессистемно и являются запоздалой реакцией на существующую ситуацию.

3 Мероприятия по снижению негативного влияния факторов внутренней и внешней среды на деятельность гостиничного комплекса «Виктория»

3.1 Технологии разработки стратегии гостеприимства в туристическом обслуживании

В современном гостиничном бизнесе считается, что исходной точкой в достижении эффективной деятельности гостиничного предприятия является определение его стратегического развития. Под стратегией понимается доминирующая линия поведения, главное направление осуществления миссии организации, достижения её целей.

Процесс стратегического управления гостиничного комплекса «Виктория» включает:

— установление миссии, формирующей сферу деятельности гостиницы;

— определение целей — желаемых результатов;

— разработку стратегий, т.е. планирование действий, направленных на достижение поставленных целей;

— реализацию стратегий;

— оценку осуществления стратегии и внесение корректив.

Как известно, стратегии разрабатываются на различных организационных уровнях предприятия:

1. корпоративном (уровень корпорации);
2. деловом (уровень предприятия);
3. функциональном (уровень подразделения предприятия);
4. операционном (уровень менеджера низшего звена) [17, с. 312].

Отсюда следует, что стратегии, соотнесённые для высшего иерархического уровня управления гостиничного комплекса «Виктория», являются более сложными и комплексными, т.е. более высокого порядка. Стратегии для подразделений гостиницы низшего уровня упрощаются и конкретизируются, поэтому они могут быть одновременно и целями – ожидаемыми результатами.

Например, стратегия увеличения рыночной доли для высшего уровня управления гостиничным комплексом означает увеличение торгового оборота и прибыли, на более низком уровне (производственные подразделения) для службы гостиничного хозяйства будет повышением качества обслуживания, для отдела продаж повышением загрузки гостиничных номеров и т.д. Необходимо учитывать, что при разработке стратегий выстраивается «иерархическое дерево» стратегий предприятия, при котором стратегии более высокого уровня могут быть достигнуты только в случае реализации целей и стратегий более низкого уровня.

В основе разработки стратегии в гостиничном комплексе «Виктория» лежит программно-целевой подход, суть которого заключается в разработке конкретных заданий работы для соответствующих подразделений с указанием последовательности и сроков их выполнения. Разработка стратегии носит методический и организационный характер, поскольку может потребовать организационную перестройку структуры управления гостиницы в соответствии с выбранными целями. Главное, чтобы в этом процессе не упускалось из виду важнейшее условие – маркетинг является единой комплексной системой организации производства и сбыта продукции и услуг, обеспечивающий конкурентные преимущества и благополучие предприятия.

Необходимо иметь в виду, что выбранные стратегии должны быть выполнимыми, т.е. соотнесены и взаимоувязаны с ресурсами предприятия: финансовыми и инвестиционными, производственными, трудовыми и др.

Стратегия может содержать сведения о прибыли, которую планируется достигнуть через запланированный срок, долю рынка, количество торговых точек или филиалов, сроки выхода на международный рынок и т.п.

Технология разработки стратегии гостеприимства в гостиничном комплексе «Виктория» носит формат стратегической сессии, который предполагает участие владельца и всех ключевых сотрудников компании.

Стратегическая сессия дает ответы на три главных вопроса улучшения гостиничного комплекса:

— Что менять?

— На что менять?

— Как обеспечить перемены?

Продолжительность стратегической сессии обычно составляет 2-3 дня. Проводится стратегическая сессия под руководством опытного бизнес консультанта. Он контролирует, чтобы сессия прошла по четкому сценарию, назначает роли участников: инициатор, докладчик, оппонент, эксперты.

Именно с описания текущей действительности (нынешнего состояния дел со всеми текущими проблемами – нежелательными явлениями) и поиска ключевой проблемы гостиницы начинается стратегическая сессия. Построение логической диаграммы «Грозовой тучи» позволяет выявить глубинные конфликты, скрытые внутри предприятия.

Обычно первого дня стратегической сессии бывает достаточно для нахождения ключевой проблемы и перехода к поиску решений. Во второй день приступают к построению «Дерева будущей реальности». «Дерево будущей реальности» представляет собой последовательность причинно-следственных взаимосвязей, соединяющих инъекцию (способ «лечения» проблемы) с желательными явлениями. «Дерево будущей реальности» демонстрирует, как выбранные инъекции могут заставить исчезнуть большинство нежелательных явлений. Дерево создают перед тем, как вносить изменения в систему управления. Оно должно убедить всех, что предлагаемые инъекции эффективны и не вызовут новых нежелательных явлений.

«Дерево перехода» содержит решения и шаги по минимизации негативных явлений. На его основе создается план преобразований, который содержит перечень мероприятий, которые необходимо добавить либо удалить из системы. В нем же определены зоны ответственности каждого сотрудника.

После завершения стратегической сессии, компания получает долгосрочный стратегический план действий. Для того чтобы воплотить его в повседневную деятельность, руководству гостиницы предстоит разработать тактический план. У теории ограничений имеется еще один инструмент – «дерево стратегии и тактики». Оно позволяет перенести стратегию на применение в ежедневной деятельности организации.

Таким образом, в результате проведенной работы компания получает: общее понимание приоритетов в развитии компании; долгосрочную стратегию развития бизнеса; детальный план преобразований и быстрый и стабильный рост бизнеса.

3.2 Разработка стратегии гостеприимства с целью снижения негативного влияния внутренних и внешних факторов

Основными целями деятельности гостиничного комплекса «Виктория» являются:

— получение прибыли для удовлетворения социальных и экономических интересов членов трудового коллектива и интересов собственника имущества;

— инновационный путь развития предприятия, что является основой стратегии развития экономики страны до 2025 года.

Для выполнения указанных целей предприятие должно обеспечивать выполнение следующих задач:

— усовершенствовать организационную структуру управления предприятием,

— определить резервы снижения себестоимости оказываемых услуг.

Совершенствование организационной структуры – это превращение слабых сторон в сильные, то есть рациональная деятельность в данном направлении может привести к:

— более высокой взаимосвязи между службами и отделами гостиничного комплекса «Виктория»;

— рациональному насыщению управленческим персоналом высших уровней управления;

— разгрузка высших уровней управления путём делегирования некоторых полномочий на вновь созданное структурное подразделение.

Для гостиничного комплекса «Виктория» сегодня актуальным является совершенствование организационных форм менеджмента: создание современной инфраструктуры организации, внедрение маркетинговой составляющей в процесс функционирования предприятия.

Итак, в результате анализа целей предприятия, его сильных и слабых сторон и приоритетов развития, можно прийти к выводу, что необходима реорганизация организационной структуры управления с целью развития технологии управления персоналом гостиничного комплекса «Виктория» путём создания маркетингового отдела.

Таблица 3.1 – Необходимое оборудование отдела маркетинга.

	Вид затрат	Количество
1.	Набор мебели офисной	7
2.	Кабинет для отдела	1
3.	Система мини-АТС 3 на 3 номера.	1
4.	Телефонные линии Белтелеком	3
5.	Компьютеры АТ/РС класса Р-233	4
6.	Сетевое решение на 7 компьютеров 10Мбит	4
7.	Лазерные принтеры НР6L	3
8.	Мобильная связь	4

Примечание. Источник: собственная разработка.

Примерная сумма затрат необходимых на оборудование отдела маркетинга гостиничного комплекса «Виктория» равна 4200 USD (таблица 3.1). Основным видом оборудования является: набор мебели, ремонт кабинета для отдела, телефонная связь, компьютеры, принтеры.

В отдел маркетинга необходимо образовать 4 должности: начальник отдела маркетинга, менеджер по рекламе и связям с общественностью, маркетолог-аналитик и менеджер по развитию рынков сбыта.

Таблица 3.2 – Сводная смета бюджета отдела маркетинга на год

Вид	Стоимость, USD
Затраты на оборудование отдела маркетинга	4200
Группа анализа информации	16000
Группа маркет-исследований	14000
ИТОГО:	72000

Примечание. Источник: собственная разработка.

Итоговая сумма составила 72000 USD.

Анализируя данные по окупаемости отделов маркетинга различных туристских фирм (источники [23], [24]), можно сделать вывод, что первые положительные результаты отдел маркетинга гостиничного комплекса «Виктория» принесет только через 5 месяцев своего существования. При средней чистой доходности бизнеса в 10% за один цикл товарооборота действие отдела маркетинга должны привести к увеличению объема продаж.

Основываясь на анализе существующей организационной структуры и в целях дальнейшего совершенствования также можно сделать некоторые обобщающие рекомендации:

1. Необходимо увеличить количество взаимосвязей между отдельными направлениями деятельности гостиницы.
2. Необходимо перераспределить функции организации отдельных работ по направлению деятельности, а не по принадлежности объектов той или иной службе.

Создание отдела требует организационных затрат и дополнительных затрат на заработную плату, что приведёт к увеличению общехозяйственных издержек предприятия.

Задача ставится следующая: создать отдел с минимальными затратами на его функционирование, но вместе с тем, чтобы он смог разгрузить другие управления и отделы. Данный отдел будет являться маркетинговым и основная его функция будет заключаться в объединении усилий линейно независимых друг от друга отделов с целью координации действий по достижению общей цели организации.

Предлагается два варианта совершенствования организационной структуры управления гостиничным комплексом «Виктория»:

1. Создание очередного линейного отдела с подчинением директору предприятия.
2. Увеличить количество взаимосвязей между отдельными направлениями, то есть создание матричной структуры управления.

Связь между отделами будет происходить через новую структурную единицу, которая будет подчинена совету по стратегии предприятия.

Видится обязательным создание нового отдела, но выбор среди двух вариантов можно сделать после проведения экономических расчётов эффективности создания и функционирования структурных подразделений.

Основной задачей маркетингового отдела является проведение стратегической политики, направленной на совершенствование маркетинговой деятельности предприятия, улучшение качества услуг, соответствие принятым технологиям, решениям, новейшим достижениям отечественной и зарубежной науки и техники. При этом основные функции отдела:

— определение маркетинговой политики и направления развития гостиницы;

— разработка проектов перспективных планов;

— исследование рынков и на основе этого принятие управленческих решений;

— поиск и внедрение новшеств, научных открытий и изобретений, передового опыта, способствующих улучшению организации деятельности и росту производительности труда.

Кроме создания отдела маркетинга рекомендациями для совершенствования технологии управления персоналом гостиничного комплекса «Виктория» являются следующие направления:

1. Ввести единую информационную базу на каждого специалиста с целью дальнейшей оценки роста, контроля за уровнем решаемых задач, анализ способностей и выявление потенциала в различных по роду выполнения работах (исполнение, организация, координация, аналитическое решение, внедрение новых идей). Начать работу по воспитанию следующего поколения менеджеров.
2. Выполнить анализ деятельности менеджеров отдельных направлений на соответствие (или не соответствие) результатов деятельности стратегическим целям и задачам организации. Т.е. рассматривать деятельность менеджера не в рамках отдельного направления, а в целом по предприятию. Основной задачей при этом установить – повышает ли деятельность отдельного менеджера отдельного направления эффективность работы всего предприятия (получение прибыли, сокращение издержек или др.).

Таким образом, повышение экономической эффективности деятельности гостиничного комплекса «Виктория», в первую очередь, усматривается в увеличении объема реализуемой продукции за счет создания отдела маркетинга и четко продуманной рекламной компании. Экономическая эффективность реализации мероприятий по повышению экономической деятельности комплекса предполагается в виде получения дополнительной чистой прибыли и, как результат, повышение показателя рентабельности. Необходимо отметить, что только высокий уровень организации аппарата управления является гарантом повышения эффективности технологии управления предприятием.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Гостеприимство – это одно из понятий цивилизации, которое благодаря прогрессу и времени превратилось в мощную индустрию, в которой работают миллионы профессионалов, создавая все лучшее для потребителей услуг (туристов). Индустрия гостеприимства включает в себя различные сферы деятельности людей – туризм, отдых, развлечения, гостиничный и ресторанный бизнес, общественное питание, экскурсионную деятельность, организацию выставок и проведение различных научных конференций. Индустрия гостеприимства – это комплексная сфера деятельности работников, удовлетворяющих любые запросы и желания туристов.

Гостиничный комплекс «Виктория» – современное комфортабельное здание. Приемлемые цены, гибкая система оплаты и удобное месторасположение делают гостиницу привлекательной для деловых людей и для туристов.

Полученные данные по анализу стратегии гостеприимства в туристском обслуживании комплекса позволяют сделать вывод об эффективности деятельности предприятия.

С целью совершенствования системы управления гостиничного комплекса «Виктория» были изучены сильные и слабые стороны предприятия, для того, чтобы выбрать стратегические направления развития предприятия и соответственно совершенствования системы управления. В результате анализа пришли к выводу, что необходима реорганизация организационной структуры управления с целью развития единой маркетинговой политики гостиничного комплекса «Виктория» путём создания маркетингового отдела. На вновь созданный отдел, как связующего элемента матричной структуры, будут возложены полномочия по координации усилий линейных подразделений по обеспечению стратегического маркетингового развития предприятия.

Повышение экономической эффективности деятельности гостиничного комплекса «Виктория», в первую очередь, усматривается в увеличении объема реализуемой продукции за счет создания отдела маркетинга и четко продуманной рекламной компании. При средней чистой доходности бизнеса в 10% за один цикл товарооборота действие отдела маркетинга должны привести к увеличению объема продаж.

Экономическая эффективность реализации мероприятий по повышению экономической деятельности комплекса предполагается в виде получения дополнительной чистой прибыли и, как результат, повышение показателя рентабельности. Необходимо отметить, что только высокий уровень организации аппарата управления является гарантом повышения эффективности технологии управления предприятием.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Балашевич, М.И. Экономика малого бизнеса. / М.И. Балашевич. – Минск: БГЭУ, 2008. –231 с.
2. Баринов, В.А. Стратегический менеджмент: учеб. пособие / В.А. Баринов, В.Л. Харченко; под ред. В.А. Баранова. – М.: ИНФРА-М, 2011. – 284 с.
3. Биржаков, М.Б. Введение в туризм / М.Б. Биржаков. – СПб.: Издательство Торговый Дом «Черда», 2000. – 192 с.
4. Боголюбов, В.С. Экономика туризма / В.С. Боголюбов, В.П. Орловская; под ред. В.С. Боголюбова. – М.: Академия, 2008. – 384 с.
5. Брасс, А.А. Менеджмент: основные понятия, виды, функции: учеб. пособие / А.А. Брасс. – Минск: Соврем. шк., 2006. – 348 с.
6. Герчикова, И.Н. Менеджмент. учеб. пособие для вузов / И.Н. Герчикова. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Юнити – Дана, 2006. – 480 с.
7. Горбылева, З.М. Экономика туризма / З.М. Горбылева. – Минск: БГЭУ, 2011. – 295 с.
8. Гостиничный комплекс «Виктория» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://hotel-victoria.by/. – Дата доступа: 25.05.2020.
9. Гуляев, В.Г. Организация туристской деятельности: учеб. пособие / В.Г. Гуляев. – М.: Ноллиджи. – 2008. – 312 с.
10. Дмитриев, М.Н. Экономика и предпринимательство в социально- культурном сервисе и туризме / М.Н. Дмитриев, М.Н. Забаева; под ред. М.Н. Дмитриева. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. – 399 с.
11. Забродская, Н.Г. Экономика и статистика предприятия: учеб. пособие / Н. Г. Забродская. – М.: Изд-во деловой и учебной литературы, 2007. – 352 с.
12. Зайцева, Н.А. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме: учеб. пособие / Н.А. Зайцева. – М.: Издательский центр «Академия», 2005. – 224 с.
13. Здоров, А. Экономика туризма / А. Здоров. – М.: Финансы и статистика , 2009. – 272 с.
14. Зорин, И.В. Туризм как вид деятельности / И.В. Зорин, В.А. Квартальнов; под ред. И.В. Зорин. М.: Финансы и статистика, 2008. – 452 с.
15. Ильина, Е.Н. Туроперейтинг: организация деятельности / Е.Н. Ильина. – М.: Финансы и статистика, 2005. – 256 с.
16. Кабушкин, Н.И. Менеджмент туризма: учеб. пособие / Н.И. Кабушкин. – Минск: БГЭУ, 1999. – 644 с.
17. Квартальнов, В.А. Туризм: теория и практика / В.А. Квартальнов. – М.: Финансы и статистика, 2006. – 312 с.
18. Кусков, А.С. Основы туризма : учебник / А.С. Кусков, Ю.А. Джаладян. – 2-н изд., перераб. и доп. – М. : КНОРУС, 2010. – 400 с.
19. Мескон, М.Х. Основы менеджмента: учеб. пособие / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоурн; под ред. М.Х. Мескон. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – 345 с.
20. Организация туризма: учеб. пособие / А.П. Дурович [и др.]; под общей редакцией А.П. Дуровича. – 3-е изд., стер. – Минск: Новое знание, 2006. – 640 с.
21. Ревинский, И.А. Поведение фирмы на рынке услуг: Туризм и путешествия: учеб. пособие / И.А. Ревинский, Л.С. Романока; под ред. И.А. Ревинского. – Новосибирск: Сибирское университетское издательство, 2001. – 298 с.
22. Севастьянова, С.А. Региональное планирование развития туризма и гостиничного хозяйства: учебное пособие / С.А. Севастьянова. – М.: КНОРУС, 2007. – 256 с.
23. Феденя, А.К. Менеджмент: учеб. пособие / А.К. Феденя. – Минск: ТетраСистем, 2007. – 225 с.
24. Чернышев, М.А. Стратегический менеджмент: учеб. пособие / М.А. Чернышев, И.Ю. Солдатова, Е.М. Бортник; под ред. М.А. Чернышева. – Ростов н/Д: Юнити, 2009. – 265 с.
25. Чикатуева, Л.А. Маркетинг: учеб. пособие / Л.А. Чикатуева, Н.В. Третьякова; под ред. В.П. Федько. – Ростов н/Д: Феникс, 2004. – 413 с.
26. Чудновский, А.Д. Управление индустрией туризма: учеб. пособие / А.Д. Чудновский. – 2-е изд. – М.: КНОРУС, 2005. – 448 с.
27. Экономика и организация туризма: учебное пособие для студентов вузов / Е. Л. Драчева [и др.]; под ред. И. А. Рябовой, Ю. В. Забаева, Е. Л. Драчевой. – 2-е изд., стер. – М.: Кнорус, 2006. – 565 с.
28. Экономический анализ: учеб. пособие. / Романова Л.Е. [и др.]; под общей редакцией Л.Е. Романовой – Спб.: Питер, 2011. – 336 с.
29. Яковлев, Г.А. Экономика и статистика туризма: Учебное пособие. 2-е изд., перераб. и допол. / Г. А. Яковлев. – М.: Поиск, 2007. – 290 с.

Приложение А

Таблица 1 – Финансово-хозяйственные показатели гостиничного комплекса «Виктория»

Показатели	2017 г.	2018 г.	2019 г.	Отклонение (+/-)
Выручка от реализации продукции, товаров, работ, услуг, руб.	1 243 842	1 564 038	3 124 780	1 560 832
Из нее:
Аренда руб.	3 235	3 620	5 440	1 819
Доходы от проживания руб.	1 154 530	1 238 230	2 851 200	1 612 970
Доходы от туристических услуг руб.	300 450	321 200	262 080	— 59 120
Бытовые услуги (прокат) руб.	1 342	987	5 760	4 773
Среднегодовая стоимость основных средств, руб.	63 217 043	63 421 089	63 748 346	327 256
Амортизация основных средств. руб.	21 563 540	24 897 590	25 036 338	138 747