Внутренние бизнес процессы как составляющая системы сбалансированных показателей отражают

Сбалансированная
система показателей (ВSС)
— система
оценки и стратегического развития
бизнеса пред­приятия, основанная на
системе показателей, характеризующих
его деятельность в четырех направлениях:
финансы, клиенты, внутрен­ние
бизнес-процессы, обучение и развитие
персонала.

Концепция
ВSС
была впервые разработана Р. Капланом и
Д. Нортоном в 1990-х гг. и в настоящее время
активно используется зару­бежными
компаниями как инструмент стратегического
менеджмен­та и управления качеством.

Основная
цель концепции
ВSС
заключается в необходимости
сбалансированного развития организации
в выделенных четырех направлениях. ВSС
позволяет трансформировать миссию
компании в конкретные задачи и определяющие
их показатели, которые возмож­но
оценить количественно.

ВSС
включает задачи и показатели,
сгруппированные в четыре направления:

1. финансовая
   составляющая;

2. клиентская
   составляющая;

3. составляющая
   внутренних бизнес-процессов;

4. составляющая
   обучения и развития персонала.

На
рис. 8.9.1 показана взаимосвязь этих
четырех составляющих со стратегией
компании в рамках концепции ВSС.

Рис.
8.9.1.
Взаимосвязь четырех составляющих со
стратегией предприятия в рамках
концепции BSC

Финансовая
составляющая предполагает
установление взаимо­связи стратегии
развития компании и финансовых целей,
которые являются своеобразными
ориентирами при определении задач и
па­раметров других составляющих. При
этом при установлении финан­совых
показателей, определяющих реализацию
стратегии развития предприятия,
необходимо учитывать стадию жизненного
цикла пред­приятия. Например, на стадии
роста предприятия в качестве такого
показателя может быть принят рост дохода
и объемов продаж на це­левом сегменте
рынка, на стадии устойчивого развития
— показате­ли рентабельности инвестиций,
рентабельности собственного и
при­влеченного капитала и др.; на
стадии зрелости — денежный поток от
основной деятельности и снижение
потребностей в оборотном капитале.
Кроме того, в финансовую составляющую
многие компании включают оценки риска
стратегии (например, диверсификация
на­правлений бизнеса и источников
дохода компании).

Клиентская
составляющая определяет
целевые сегменты потребительского
рынка и целевую группу клиентов. К
ключевым показателям клиентской
составляющей относятся: доля рынка,
сохра­нение клиентской базы, расширение
клиентской базы, удовлетворе­ние
потребностей клиента, прибыльность
клиента (табл. 8.9.1).

Таблица
8.9.1

Показатели клиентской составляющей в bsc

Эти
показатели могут быть сгруппированы в
цепочку причинно-следст­венных связей
(рис. 8.9.2).

Рис.
8.9.2.
Причинно-следственные
связи показателей клиентской составляющей
в BSC

Составляющая
внутренних бизнес-процессов определяет
виды деятельности, наиболее важные для
достижения целей потребителей и
акционеров. Цели и показатели данной
составляющей формулиру­ются после
разработки финансовой и клиентской
составляющих, что позволяет ориентировать
параметры внутренних бизнес-процессов
на удовлетворенность клиентов и
акционеров.

При
этом рекоменду­ется определить
стоимостную цепочку внутренних
бизнес-процес­сов, включающую три
основных бизнес-процесса: инновационный,
операционный и послепродажное
обслуживание. Соответственно по каждому
из внутренних бизнес-процессов должны
быть определены ключевые показатели
их оценки. Важнейшие
показатели для оценки основных внутренних
бизнес-процессов — себестоимость,
качество продукции (услуг) и длительность
временного цикла (производства, реализации
продукции, обслуживания клиентов и т.
д.).

Составляющая
обучения и развития персонала формирует
на предприятии соответствующее кадровое
обеспечение. Основные по­казатели
этой составляющей позволяют оценить
кадровую ситуацию в компании. К ним
относятся удовлетворенность работника,
сохра­нение кадрового состава и
эффективность работника. Удовлетворен­ность
работника считается условием,
обеспечивающим два других показателя.
На
удовлетворенность работника оказывают
влияние та­кие стимулирующие факторы,
как: сферы
компетентности персона­ла, технологическая
инфраструктура предприятия, благоприятный
климат в коллективе. На рис. 8.9.3 представлена
схема составляю­щей обучения и
развития.

Рис. 8.9.3. Схема
составляющей обучения и развития

К
основным
принципам построения ВSС
относят
следующие:

1. фокус
   обратной связи: должна быть обеспечена
   непрерывная многоканальная обратная
   связь, в том числе из неформальных
   источников;

2. неофициальная
   обратная связь должна осуществляться
   в режи­ме реального времени; запоздалое
   обсуждение рабочих ситуаций (позитивных
   и негативных) отрицательно сказывается
   на клима­те организации;

3. процесс
   должен обеспечивать направление
   индивидуального развития и планирования
   карьеры;

4. механизм
   регулирования ответственности за
   выполняемую работу должен быть встроен
   в систему для
   обеспечения гарантии достижения
   поставленных целей;

5. ВSС
   должна быть
   интегрирована с подсистемами управления
   человеческими ресурсами: набор, оценка
   персонала, повышение квалификации и
   т. д.

ВSС
обладает как
определенными преимуществами, связанными
с возможностью контролировать реализацию
стратегии пред­приятия и предпринимать
соответствующие шаги для ее корректи­ровки,
так и определенными недостатками,
главным образом связан­ными с
недостаточной проработкой методических
основ ее примене­ния. В табл. 8.9.2
приведены сильные и слабые стороны ВSС.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Целью данной небольшой статьи есть дать небольшую вводную в такую управленческую концепцию, как сбалансированная система показателей (ССП, англ. balanced scorecard, BSC)

Сбалансированная система показателей (ССП, англ. balanced scorecard, BSC) – инструмент стратегического управления результативностью, частично стандартизированная форма отчётности, позволяющая менеджерам отслеживать исполнение заданий сотрудниками, а также последствия исполнения или неисполнения. Другое определение: ССП — это система измерения эффективности деятельности всего предприятия (система стратегического планирования), основанная на видении и стратегии, которая отражает наиболее важные аспекты бизнеса. Система снабжена специальными методами проектирования и автоматизации

ССП в первую очередь нацелена на достижение стратегии организации. Для достижения целей необходимо принимать верные управленческие решения, которые не должны быть хаотическими.

ССП дает ответ на вопрос: «Как организация может отслеживать выполнение своей стратегии?«

От правильно и понятно сформулированной стратегии может зависеть очень многое в развитии компании. Важно понимать, что хорошо разработанная стратегия лишь полдела. Ее еще надо удачно реализовать.

Как же выглядит стратегия? Формальные представления разных компаний о стратегии различаются. Варианты представлений колеблются от одного слайда с пятью ключевыми словами до внушительного документа, полного разнообразных таблиц и озаглавленного «Долгосрочное планирование».

Многие считают, что ключевую роль играет именно содержание стратегии, а форма представления второстепенна. Постепенно менеджеры отказываются от этой точки зрения, поскольку понимают, что стратегии могут быть успешно реализованы только тогда, когда их понимают сотрудники компании. Описывая стратегию в более или менее упорядоченной форме, мы повышаем вероятность ее успешной реализации.

Несмотря на свою интересность полноценно внедрить у себя ССП мало кому удалось. Этот процесс небыстрый и требует определенных условий. Но несмотря на это ССП достойно того, чтобы на него обратили внимание. Хотя бы потому что именно ССП является прародителем KPI, которыми любят оперировать нынешние руководители мало понимая, что вообще это такое и как его правильно применять.

Что привело к появлению ССП?

До начала 90-х годов 20 века бизнес трактовался в первую очередь как машина для зарабатывания денег. Оценка компания проводилась исключительно на финансовых показателях, что ограничивало возможность проведения полноценного стратегического планирования.

В современных условиях бизнес рассматривается как система взаимоотношений между собственниками, сотрудниками, потребителями и государством. Сейчас недостаточно использования только финансовых показателей для оценки бизнеса и в 1992 г. два гарвардских профессора: Роберт Каплан и Дейвид Нортон предложили концепцию сбалансированной системы показателей (ССП), которая сразу же получила признание и начала активно применяться крупными компаниями.

Я уже упоминал ССП на страницах этого блога в публикации «Что такое KPI и когда стоит начинать их применять«. Повальное увлечение компаний KPI пришло к нам именно из ССП и сейчас компании соревнуются у кого их больше и сложнее формулы их расчета 🙂

Что же привело к появляению ССП? Сейчас наступила информационная эра, которая снивелировала то, что было справедливо и актуально для промышленной эпохи. Сейчас уже мало что решает часть рынка, которую занимает компания. Андриан Сливоцкий в своей книге «Зона прибыли» пишет, что проблема номер один сейчас для любого бизнеса это прибыльность. Предприятие должно найти свою зону прибыли, где оно сможет заработать денег. Раньше все было просто — если ты владеешь большей частью рынка — ты король и это гарантировало тебе большие прибыли. Но засилье информационных технологий вынуждает компании работать практически в ноль. И таким образом компания попадает в бесприбыльную зону выбраться из которой можно только изменив свою бизнес-модель и найдя свой «голубой океан» (это уже из другой книги)

А ваш бизнес ориентируется на прибыль или на часть рынка?

Также пошатнулась парадигма, что для увеличения прибыли ваш бизнес должен постоянно расти. Сейчас же больше внимание следует уделять росту капитализации бизнеса, чем его росту. При этом если компания растет, то ее бизнес-модель не должна уничтожать капитализацию при росте. Рост — это тоже важно, но главное это то как он достигается . Высокие темпы роста очень тяжело поддаются управлению.

Сейчас компания должна идти по пути интегрированных бизнес-процессов, налаживать взаимоотношения с клиентами и поставщиками, ориентироваться на покупателя (клиентоцентричная бизнес-модель), глобализироваться, не забывать про инновации и управление знаниями (в т.ч. и управление, инвестирование в интеллектуальный потенциал своих сотрудников и расциональное использование такого потенциала)

Как уже было сказано раньше в фаворе были только финансовые показатели и их обеспечивал бухгалтерский учет. Сам бухгалтерский учет меняется очень медленно и есть некоторые моменты, которым очень тяжело дать оценку в учете, особенно если речь идет про оценку нематериальных активов, таких как продвижение на рынок нового продукта, потенциальные возможности, опыт, лояльность клиентов и это приводит к тому, что такие данные вы вряд ли увидите в финансовой отчетности и они как правило просто игнорируются учетом. А правильно ли это?

Именно невозможность отражения таких данных в учете и привело к созданию ССП. Эта система сохраняет традиционный финансовый учет с его отражением уже свершившихся событий. Однако данных учета уже недостаточно для полноценного управления компанией и ССП заполняет этот пробел и дополняет финансовые критерии критериями взаимоотношений с клиентами, внутренним бизнес-процессам и развитием и обучением персонала.

Организация рассматривается с 4 перспективах:

1. Перспектива обучения и развития — отвечает на вопрос (обычно адресованный HR отделу) — Происходит ли у нас непрерывное улучшение и внедрение инноваций?;
2. Перспектива бизнес-процессов — отвечает на вопрос (обычно адресованный операционным отделам) — Насколько стабильна и успешна наша операционная деятельность?;
3. Перспектива клиентов — отвечает на вопрос (обычно адресованный отделу маркетинга) — Отвечают ли наши продукты ожиданиям клиентов либо превосходят их?;
4. Финансовая перспектива — отвечает на вопрос (обычно адресованный финансовому отделу) — Насколько устойчиво и благоприятно финансовое положение компании?

Для этих четырех аспектов ССП можно использовать следующие KPI:

• управление человеческими ресурсами: моральный дух, знания, текучесть кадров, предложения от сотрудников по улучшениям;
• операционная деятельность: производительность, качество, своевременность;
• маркетинг: доля рынка, удовлетворенность и лояльность клиентов;
• финансы: выручка, прибыль, рентабельность, денежный поток.

ССП как система управления компанией

ССП оперирует как финансовыми так и нефинансовыми показателями, которые используются для принятия решений. При этом ССП подразумевает, что она является доступной для сотрудников всех уровней, которые принимают решения и они должны понимать все последствия принимаемых решений, в том числе и финансовые.

Задача ССП состоит в том, чтобы трансформировать миссию компании в вполне осязаемые задачи и показатели. Эти показатели представляют собой баланс между внешними отчетными данными для внешних пользователей и внутренними характеристиками бизнес-процессов, инноваций, обучения и роста. Оценочная составляющая ССП используется для решения принципиальных задач процесса управления.

Основным принципом оценочных критериев есть «Невозможно управлять тем, что нельзя измерить». Если компания хочет не только выжить на рынке но и преуспеть, то ее системы оценки и управления должны строиться исходя из стратегических задач и возможностей. ССП оставляет в качестве основного параметра финансовую составляющую, но одновременно акцентирует внимание и на другие показатели (см. схему выше).

И давайте поговорим про каждую группу критериев отдельно.

Финансовая составляющая

Бухгалтерский учет — язык бизнеса. Исторически так сложилось, что основными критериями любой деятельности были финансовые показатели. Финансовая мысль прошла долгий путь эволюции начиная от изобретения метода двойной записи до применения показателя ROI и бюджетов. Но такое засилие финансовых показателей вызывало много вопросов, чрезмерный акцент на краткосрочных финансовых результатов игнорировал стратегическое развитие компании и существующие нематериальные активы.

Когда от менеджеров требуют показывать краткосрочные высокие финансовые результаты, то они начинают идти на компромисс. Как можно повысить прибыль если доходы не растут? Урезание затрат приводит к увеличению прибыли, но может лишить возможностей создания более высокой экономической стоимости в будущем. Особенно будет вредить компании урезание затрат на обеспечения качества, о чем я уже писал ранее.

В конкурентной среде финансовые показатели не являются адекватными критериями для оценки и направления стратегического движения компаний. Они показывают прошлое и не способны вовремя оценить прибыль или урон, нанесенный деятельностью менеджера в данный финансовый период.

Но финансовые показатели нужны поскольку они оценивают экономические последствия предпринятых действий и являются индикаторами соответствия стратегии компании. Как правило финансовые цели направлены на прибыльность, альтернативными финансовыми целями могут быть рост продаж или генерирование потока наличности.

Клиентская составляющая

Еще буквально 30-40 лет назад клиент играл небольшую роль, тогда бал правили поставщики и царили продуктоориентированные бизнес-модели. Но с развитием технологий в центре рынка оказался покупатель и теперь компания для того чтобы выжить на рынке должна иметь клиентоориентированную бизнес модель. И предприятия не должны упускать из вида ответ на вопрос «Как именно меняется клиент?»

Поэтому необходимо удовлетворять клиента, сохранять свою клиентскую базу, привлекать новых клиентов, свою доходность и объем и долю целевого рынка. Важным моментом также есть лояльность клиента. Современная реальность такова, что покупатель не любит ждать и хочет чтобы его потребности удовлетворили.

Поэтому отталкивайтесь от потребностей клиента и стройте на этом свою цепочку создания стоимости, где первым звеном будут именно потребности клиента, а не имеющиеся в наличии активы компании.

Внутренние бизнес-процессы

Показатели относящиеся к данной группе направлены на оценку внутренних процессов, от которых в принципе зависит и способность удовлетворить клиента и достижение финансовых задач в целом. ССП выделяет те процессы, которые являются критическими для успешного выполнения стратегии и делает особый акцент на инновационных процессах.

Обучение и развитие персонала

Современный мир требует постоянного обучения. Компания не может расчитывать на успех в будущем если будет ориентироваться на текущие технологии. Организационное обучение и каръерный рост имеет три главных источника: людей, системы и организационные процедуры.

Первые три составляющие имеют большой разрыв между существующими возможностями людей, систем и процедур и теми, которые требуются для прорыва. Поэтому критическим моментом есть обучение персонала и развитие персонала.

ССП и причинно-следственные связи

Стратегия — это набор гипотез о причинах и следствиях. Цепь причинно-следственных связей есть основной принцип построения ССП. Например доходность основного капитала является следствием продаж, объем которых будет расти если присутствует лояльность клиентов. Одним из критических критериев является показатель своевременной доставки заказа. То есть если мы будем сохранять лояльность клиентов путем соблюдения сроков доставки, то мы будем повышать наш финансовый результат. Но для этого нам надо улучшать внутренние процессы, ведь как иначе мы добъемся соблюдения сроков доставки. А как мы это можем сделать? Вариантом немного — путем повышения квалификации сотрудников.

Выводы

Система сбалансированных показателей — это один из ключевых инструментов менеджмента, который позволяет отслеживать достижение целей в рамках реализации стратегии компании.

Система схожа с Objectives and Key Results — методологией постановки целей, но если OKR позволяет грамотно ставить цели, то BSC — отслеживать их реализацию. На уровне бизнес-процессов достижение стратегических целей отслеживают с помощью Key Performance Indicators — ключевых показателей, которые позволяют оценить результативность проведенной работы. KPI служат своеобразными маяками, с помощью которых можно понять, в какой мере были достигнуты запланированные значения.

Для получения максимального эффекта от применения ССП требуется система автоматизации, которая будет позволять с помощью дашбордов визуализировать цель и показатель ее достижения.

Оценить все эти факторы и открыть новые перспективы для управления корпоративной страте­гией дает возможность так называемая система сбалансированных показателей. Как известно, приме­нение принципа Парето позволяет сделать вывод, что концентрация 20 % значимой информации обеспечивает 80 % успеха управленческой деятельности. Один из вариантов решения данной проблемы в виде модели, которую назвали Balanced Scorecard (BSc) система сбалансированных показателей — предложили в начале 90-х годов XX в. американские ученые Д.Нортон и Р.Каплан — [2; 76].

В данной системе принята следующая иерархия элементов [3; 251]:

•  миссия — общее заявление о смысле существования организации;
•  видение — желаемое состояние организации в будущем;
•  стратегия — набор действий по достижению состояния, определенного видением;
•  цели — желаемые состояния отдельных сфер деятельности, приводящие к реализации общей стратегии компании (финансы, персонал, клиенты, внутренние процессы);
•  показатели — средства оценки и мониторинга результативности реализации стратегии;
•  инициативы — конкретные действия для достижения желаемых показателей по определенным критериям.

Такая иерархия позволяет создать сквозную систему стратегического управления компанией, по­зволяющую контролировать прогресс в области внедрения стратегии с большой детализацией.

Выделение основных аспектов деятельности компании в модели ССП

Концепция системы сбалансированных показателей получила широкое распространение на За­паде в условиях динамичного развития бизнеса, когда многие фирмы, ориентируясь на достижение краткосрочных финансовых показателей, отступали от общей стратегии развития, не уделяя внима­ния другим стратегически важным параметрам деятельности. Появление ССП позволило зарубежным предприятиям решить следующие актуальные проблемы [4; 16]:

1. традиционная зависимость от финансовых показателей;
2. увеличение значимости нематериальных активов;
3. формирующаяся модель риска, связанного с репутацией компании;
4. трудности в процессе реализации стратегии.

Наиболее существенные достоинства концепции ССП, которые позволяют использовать ее при формировании системы показателей для управления предприятиями или проектами в СНГ [5; 188]:

1.  дает возможность выделения и количественной оценки основных сфер деятельности пред­приятий, определяющих успешность компании в долгосрочной перспективе;
2.  допускает объединение финансовых и нефинансовых измерителей;
3.  позволяет наглядно представить структуру стратегических целей предприятия по сферам и их измерителей;
4.  обеспечивает визуализацию и упрощение процесса отражения стратегических целей через ко­личественные показатели;
5.  дает возможность формирования иерархической цепочки целевых показателей, соединенных по принципу причинно-следственных связей;
6.  обеспечивает согласование стратегических показателей с оперативными.

Таким образом, система сбалансированных показателей, которая в последние несколько лет ста­ла популярным на Западе инструментом измерения результативности и стратегического управления бизнесом, в отечественных условиях может выступить в роли управленческой и стратегично-измерительной системы, которая переводит миссию и стратегию организации в сбалансированный комплекс интегрированных рабочих показателей с помощью причинно-следственных связей.

В модели системы сбалансированных показателей выделяются четыре основных аспекта дея­тельности компании, относительно которых выстраивается стратегия (рис. 1).

Как видно, стратегическое развитие предприятия в ССП рассматривается в следующих направ­лениях (проекциях):

• финансовые показатели (блок «Финансы / Экономика») показывают, насколько интересно ак­ционерам и инвесторам вкладывать деньги в предприятие;
• взаимоотношения с клиентами (блок «Рынок / Клиенты») показывают, чем предприятие может заинтересовать клиентов, чтобы привлечь их и добиться требуемых финансовых результатов;
• внутренние процессы (блок «Бизнес-процессы») показывают, какие процессы играют наиболее важную роль при реализации предприятием своего конкурентного преимущества; 
• нновации и развитие персонала (блок «Инфраструктура / Персонал») показывают, за счет ка­ких знаний, умений, опыта, технологий и нематериальных активов предприятие сможет реали­зовать конкурентное преимущество.

 Эти четыре аспекта деятельности иногда называют «бизнес-перспективами». При этом каждое из последующих направлений позволяет определить, за счет чего будет реализовано развитие преды­дущего. Эти четыре направления в BSc (Balanced Scorecard) взаимосвязаны и представляют собой причинно-следственную цепочку стратегий — от конечных финансовых целей до ресурсов, необхо­димых для их достижения.

В ССП должны четко прослеживаться причинно-следственные связи между целями, показателя­ми и действиями, которые необходимо выполнить для достижения поставленных целей. Это необхо­димо для того, чтобы управлять предприятием и понимать, на что может повлиять какой-либо из по­казателей.

Цели, показатели и способы их достижения для блока «Финансы»

Для группы «Финансы» (блок «Финансы / Экономика») набор целей и показателей количествен­ный, а способы их достижения будут схожими для любой компании. Набор целей, показателей и дей­ствий, которые необходимо предпринять для достижения, показан в таблице 1.

Финансовая составляющая позволяет оценить выраженные в цифрах исчисляемые экономиче­ские результаты прошлых действий. Именно такие индикаторы позволяют ответить на вопрос, спо­собствует ли реализуемая в компании стратегия улучшению финансовых результатов, увеличению прибыльности. Эти индикаторы являются своего рода проводниками для конкретных поставленных целей и в то же время отражают индикаторы других составляющих модели.

Для группы «Клиенты» (блок «Рынок / Клиенты») набор целей, показателей и действий может быть представлен следующим образом (табл. 2).

Составляющая потребителя / клиента основана, прежде всего, на постулате: открытие и развитие все новых рынков. Разнообразие предложений делает потребителей все более требовательными и часто меняющими пристрастия.

Таким образом, потребители / клиенты выделяются в отдельное направление, работа над которым предполагает обращение к критериям успеха, развития, которые не могут быть отражены через бухгал­терскую и финансовую отчетность, через подобного рода исчисляемые показатели [8; 62].

С одной стороны, цель индикаторов, относящихся к этому направлению, — установить основ­ные измерители прогресса, успеха в области завоевания клиента, такие как удовлетворенность, ло­яльность, доля постоянных и приобретенных клиентов и рентабельность. С другой стороны, индика­торы этого направления должны, кроме всего прочего, эксплицитно оценивать предложение компа­нии, характеристики которого являются определяющими для оценки успеха на поприще завоевания и сохранения клиентов.

В таблице 3 выделены цели, показатели и действия по их достижению, отражающие внутренние бизнес-процессы предприятия.

«Проекция внутренних бизнес-процессов» — третий уровень. Здесь необходимо сформулиро­вать управление системой конкурентных преимуществ и реинжинирингом бизнес-процессов. Два предыдущих уровня посвящены соответственно построению стратегического и маркетингового кон­туров управления компании. На данном уровне проводится настройка организации внутренних про­цессов в компании, целью которой является максимальное обеспечение сочетания интересов собст­венников (финансовые цели) и потребителей (ценность для клиента) [1; 34].

Следовательно, бизнес-процессы в компании должны быть выстроены таким образом, чтобы обеспечить максимальное предоставление ценности для клиентов с минимально возможными из­держками. Точная настройка бизнес-процессов обеспечивает оптимальный уровень дифференциации продуктов / услуг для конкретного рыночного сегмента. Минимизация издержек за счет реинжини­ринга позволяет достигать высокого уровня рентабельности, создавая тем самым условия для реали­зации стратегии оптимальных издержек, — низкая себестоимость в сочетании с глубокой дифферен­циацией продуктов и услуг.

Цели, показатели и способы их достижения для группы «Персонал и развитие»

Для группы «Персонал и развитие» (блок «Инфраструктура / Персонал») цели, показатели и спо­собы достижения определены в таблице 4.

Уровень обучения и инноваций во многих смыслах является ключевым для построения и эффек­тивного использования системы сбалансированных показателей. Базовая логика звучит следующим образом: если у вас есть нужный персонал (уровень обучения и развития), делающий правильные вещи (уровень внутренних процессов), тогда клиент будет удовлетворен (уровень перспектив по кли­ентам), и компания достигнет стратегических финансовых целей (уровень финансовых перспектив). Акцент ставится на производительность персонала, его удовлетворенность и удержание.

Причинно-следственная цепочка целей организации

В основе ССП лежит так называемая причинно-следственная цепочка целей предприятия (рис. 2), которая иллюстрирует причинно-следственные отношения между подцелями стратегии в разрезе определенных точек зрения, т.е. показывает, как могут быть достигнуты цели при разных мнениях. Суждения сами по себе формируют общие условия для причинно-следственной цепочки (движущая сила компании) [9; 119].

Согласно этой концепции ее успехи в проекции «Инфраструктура / Персонал» являются предпо­сылкой для достижения успехов в проекции «Бизнес-процессы». В свою очередь, успехи в проекции «Бизнес-процессы» становятся предпосылкой для достижения успехов в проекциях «Рынок / Клиен­ты» и «Финансы / Экономика». Успехи организации в проекции «Рынок / Клиенты» также являются не самоцелью, а необходимой предпосылкой для достижения финансовых целей.

Применение идеи причинно-следственной цепочки целей и индикаторов для каждого структур­ного подразделения организации (филиалов, дивизионов, отделов, цехов, участков и т.д.) называется каскадированием [6; 99]. ССП, разработанная для менеджмента высшего уровня, может так и остать­ся очередным набором анализируемых показателей, и только благодаря каскадированию она позво­ляет устранить разрыв между стратегией, сформулированной на верхнем уровне, и каждодневной оперативной деятельностью сотрудников низовых подразделений.

Основные элементы ССП

Главными элементами ССП являются ключевые показатели результативности или эффективно­сти (КПЭ) и стратегическая карта [10; 8].

С помощью подбора ключевых показателей результативности (Key Performance Indicator, KPI) компания получает хорошо сбалансированную картину кратко- и среднесрочных целей, финансовых и нефинансовых показателей деятельности, показателей лидерства или отставания, а также внешних и внутренних перспектив. В случае включения специальных отраслевых КРІ компания получает до­полнительное преимущество от интегрированной в данную концепцию компоненты бенчмаркинга.

Комплексная система управления была разработана только на основе подхода, базирующегося на измерении результативности. Данная система управления, ориентированная на цели компании, включает в себя все — от видения общей цели до индивидуальных конкурентных стратегий, а также формулировку и контроль мероприятий с использованием хорошо сбалансированных КРІ. Вот поче­му ССП — это больше, чем референтная система для управления результативностью. Она способст­вует взаимосвязи стратегий компании и их реализации для постоянного стратегического развития (двойной цикл развития) [9; 118, 119].

Идея измерения влияния знаний и инноваций на внутренние процессы, ценности акционеров и клиентов, реализованная в BSc, представляет собой ценнейшее дополнение к традиционной системе учета, которая уже давно перестала удовлетворять потребности управления.

Цепочка «персонал — внутренние бизнес-процессы — клиенты — финансы» в BSc не должна восприниматься как незыблемая связка, к которой нельзя ничего добавить или что-то отнять. В сис­теме BSc главным является факт группировки целей и показателей по отдельным направлениям, ори­ентированным на разные группы заинтересованных сторон и объединенным причинно-следственными связями.

Важным моментом является количество финансовых и нефинансовых показателей, включаемых в систему стратегического измерения результативности бизнеса. Р.Каплан и Д.Нортон считают опти­мальным общее количество в 20-25 показателей, распределенных по четырем проекциям BSc сле­дующим образом [5; 196]:

1.  финансы — 5 показателей (22 %);
2.  клиенты — 5 показателей (22 %);
3.  внутренние процессы — 8-10 показателей (34 %);
4.  обучение и развитие — 5 показателей (22 %).

Несомненно, количество измеряемых параметров бизнеса не всегда улучшает качество управле­ния. Ряд исследователей считают, что компании не могут одновременно концентрироваться на таком большом количестве показателей (фирма «Хайо сейну компани» Ltd обходится всего тремя наиваж­нейшими показателями: удовлетворенность потребителей и служащих, прирост доходов, а фирма «Аналог Дивайсес» использовала лишь два ключевых показателя: удовлетворенность покупателей и развитие новых продуктов). Для оперативной экспресс-диагностики инновационных проектов по системе BSc необходимо разбалансировать систему измерения результативности, искусственно уменьшив роль менее действенных финансовых показателей, чтобы общее число индикаторов не бы­ло более 10. Логично выделить в каждой проекции один или два ключевых показателя, которые бы имели больший вес, чем остальные, а среди них, в свою очередь, обозначить показатель наивысшего приоритета. Причинно-следственные связи между функциональными и целевыми показателями в BSc всегда имеют иерархический характер — цели всегда разворачиваются «каскадом», т.е. цели уровня N являются аналитической суммой целей уровня N — 1 (рис. 3).

Система BSc является удобным инструментом для стратегического измерения, т.е. выполнения функций мониторинга, нужных для управления и контроля за выполнением стратегии ключевых по­казателей, которые невозможно отыскать в бухгалтерском учете или другой информационной систе­ме предприятия.

Стратегическая карта

При использовании ССП разработка стратегии организации осуществляется с помощью по­строения стратегических карт, представляющих собой матрицы, в которых строки — это перспекти­вы ССП (финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы, обучение и развитие персонала), а столб­цы — стратегии организации [11; 68,69].

Каждой цели на карте соответствует один или несколько ключевых показателей эффективности, обеспечивающих измерение степени достижения цели стратегии. Цель разработки ССП и стратегиче­ской карты — выделение наиболее важных для реализации стратегии целей и соответствующих КПЭ, достижение которых должно быть заложено в систему планирования и контроля [10; 11].

Авторы статьи [11; 69-71] для разработки стратегических карт организаций (предприятий, ком­паний) предлагают использовать инструментальную среду ARIS. Ими рассмотрен пример построения стратегической карты организации сферы общественного питания с помощью инструментальной среды ARIS.

Методология ARIS предоставляет большое количество многократно апробированных методов моделирования бизнес-процессов, что позволяет легко выбрать необходимый вариант. Инструмен­тальная среда ARIS предназначена для выполнения проектов по реинжинирингу и совершенствова­нию бизнес-процессов, позволяет документировать бизнес-процессы, проводить их анализ и даль­нейшую оптимизацию, обеспечивать профессиональную поддержку при решении вопросов, связан­ных с организационным развитием предприятий, внедрением различных управленческих и информа­ционных технологий.

Важным элементом моделей бизнес-процессов является управление потоками, описывающее временной порядок выполнения функций. Наряду с событиями и функциями можно также моделиро­вать организационные единицы, данные, прикладные информационные системы, строить стратегиче­ские карты, диаграммы окружения ключевых показателей результативности и т.д.

В результате всех действий у авторов статьи получилась стратегическая карта, показывающая цели, которые необходимо достичь для реализации стратегии роста компании сферы общественного питания. Ими сделан вывод о том, что разработка стратегических карт в инструментальной среде ARIS позволяет определить основные бизнес-процессы в организации, выявить резервы для повыше­ния их эффективности, а следовательно, увеличить оперативность и результативность принятия среднесрочных и долгосрочных (стратегических) управленческих решений [11].

Разработка и внедрение ССП

В работе [12; 110] предлагается технология разработки и внедрения ССП, состоящая из трех ос­новных этапов (рис. 4).

В крупных компаниях ССП реализуется «сверху вниз». Считается, что система должна начинать работать на уровне всего предприятия, а затем спускаться на уровни хозяйственных подразделений и даже отдельных сотрудников компании.

Внедрение рассматриваемой концепции означает широкую перестройку всего процесса осуще­ствления инновационной стратегии. В этой связи важны два следующих обстоятельства: во-первых, применение ССП — это процесс не только разработки стратегической инновационной политики, но и ее реализации; во-вторых, ССП надо рассматривать не столько как систему критериев, сколько как всеохватывающую систему управления. Это не проект оценки, а проект, рассчитанный на изменения [9; 115].

Процесс реализации состоит из четырех этапов [9; 117]:

1.  разработка ССП — преобразование перспективных планов и инновационной политики в со­вокупность целей и мероприятий. После разработки система должна быть интегрирована в управлен­ческий процесс;
2.  согласование — увязка всех иерархических уровней управления путем выстраивания соответ­ствующих целей и критериев, организация стратегической коммуникации, поощрение инициативных решений;
3.  планирование — определение путей достижения запланированных результатов на год, квар­тал, месяц посредством конкретных плановых заданий, распределения ресурсов, проектирования стратегических мероприятий;
4.  обратная связь и обучение — мониторинг хода реализации инновационной политики и обнов­ление последней с отражением полученных знаний.

Первая реализация ССП представляет собой сложный проект, структурирование и управление которым должно быть поручено группе, состоящей из представителей разных подразделений компа­нии. Внедрение новой системы может состоять из следующих этапов (срок исполнения — квартал) [9; 117,118]:

1.  создание условий для внедрения системы (уровень предприятия);
2.  определение основных процессов (уровень предприятия);
3.  достижение согласованности стратегических целей (пилотный уровень);
4.   определение единиц измерения и целевых показателей (пилотный уровень);
5.  определение программ действий (пилотный уровень);
6.  установление плана ввода проекта в действие и свертывание работ.

На основании изложенного выше важно отметить, что создание, форматирование и внедрение ССП — процесс многослойный и неоднозначный, внутри которого таятся не только экономические результаты систематизации и стратегической обоснованности любых бизнесов, но и необходимость принятия глубоко продуманных управленческих решений, так как все эти действия сформированы вокруг сотрудников каждой компании, людей, с которыми приходится выполнять и стратегические, и тактические задачи развития.

Обобщение практики внедрения ССП

С точки зрения практики ССП имеет следующие преимущества: увязка оперативного и страте­гического инновационного менеджмента; образование всеохватывающей схемы реализации иннова­ционной политики предприятия по всем его иерархическим уровням с учетом четырех основных ас­пектов (клиентского, внутрифирменного, инновационного и финансового); объективный характер дискуссий относительно реализации инновационной политики, обусловленный необходимостью на­хождения единиц измерения и так называемой стратегической картой; ориентация на обучение и ин­новации по всем уровням предприятия; интеграция с системой управленческого учета и увязка с ме­тодами управления, нацеленными на повышение акционерной стоимости компании [9; 118].

Главное преимущество ССП состоит в том, что предприятие, внедрившее эту систему, получает в результате «систему координат» действий в соответствии со стратегией на любых уровнях управ­ления. Методика может с одинаковым успехом использоваться и транснациональными корпорация­ми, и мелкими, и новым быстро развивающимся бизнесом, поскольку решает ключевую проблему любой организации, независимо от ее размера,— приведение бизнес-процессов и действий служащих к единой стратегии.

Вместе с тем в работе [12; 111,112] в результате обобщения практики внедрения ССП за послед­ние годы сделана попытка выделить несколько причин, по которым ССП не работает, среди которых:

1.  внедрение ССП без интереса и непосредственного участия высшего руководства компании, делегирование процесса проектных изменений только подчиненным — более 80 % случаев;
2.  полное отсутствие реального либо наличие формального стратегического плана (сформиро­ванной стратегии) развития компании на учетный период — 65 % случаев;
3.  отсутствие или низкий уровень автоматизации управления, использование «ручного» спосо­ба управления и планирования «с листа» — 70 % случаев;
4.  сопротивление, противодействие и равнодушие топ-менеджеров и ключевых сотрудников к внедрению ССП, слабый уровень навыков планирования и стратегического планирования, а также использования инструментов оценки и контроля в тактической деятельности — более 50 % случаев;
5.  подмена целей внедрения ССП личными целями. Например, старание использовать ССП как инструмент, с помощью которого, при желании, можно было бы скомпрометировать того или иного руководителя компании и оказать на него давление, — 45 % случаев;
6.  отсутствие постоянной поддержки проекта («рука на пульсе») со стороны собственников бизнеса и топ-менеджеров на протяжении всего времени работы, передача всей полноты проектных процессов изменений только консультантам — более 65 % случаев;
7.  отсутствие четкой связи между ССП и мотивацией персонала по проекту и при использова­нии ССП — 35 % случаев;
8.  слабая проработка ССП, бизнес-процессов рабочими группами проекта. Неправильная на­стройка подсистем управления на разработанные показатели (неверно рассчитаны целевые показате­ли на будущий период; выбрали показатели при первом же измерении, с которыми ответственный сотрудник погряз в цифрах и данных для расчета; составили столь подробный отчет, что руководите­лю пришлось потратить несколько дней, чтобы оценить результаты) — более 25 % случаев;
9.  внедрили ССП и забыли про нее. После ухода консультантов проекта система дальше не раз­вивается — более 55 % случаев.

Типичная ошибка казахстанских предпринимателей заключается в том, что они, зачастую не ра­зобравшись со стратегическими целями компании, а следовательно, не решив задачи управления че­ловеческими ресурсами в плане долгосрочного целеполагания, пытаются решать задачи управления персоналом. Попытка решить мотивационные задачи, основываясь на оперативных показателях (объ­ем выручки, выполнение текущих бюджетов и т.д.), ведет к разрыву между долгосрочными и опера­тивными задачами.

Подводя итоги, можно отметить, что ССП позволяет заполнить существующий во многих ком­паниях пробел несогласованности действий между разработанной стратегией и ее использованием в планировании и оценке эффективности достигаемых результатов повседневной деятельности. Дру­гими словами, система сбалансированных показателей необходима компании тогда, когда у нее есть стратегия. Но менеджерам топ-уровня нужно осознавать, что нельзя один раз определить стратегию компании и создать для нее систему сбалансированных показателей. Стратегическое управление — это постоянный циклический процесс, который должен быть включен в обязательные приоритетные процессы, и процесс текущего планирования (графического, еженедельного). Будет меняться ситуа­ция на рынке — значит, будут изменяться стратегические цели бизнеса, а с ними и ключевые показа­тели деятельности. Вследствие этого необходимо постоянно управлять процессом изменения страте­гии и совершенствовать систему сбалансированных показателей.

 Список литературы

1.  ЖолдасоваЖ. Как построить эффективный бизнес // Персонал. — 2008. — № 12(24). — С. 33-35.
2.  Kaplan R.S., Norton D.P. Using the Balanced as a Strategy Management System // Harvard Business Review. — 1996. Janu­ary/February. — P. 76.
3.  Информационный менеджмент / Под науч. ред. Н.М.Абдикеева. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 400 с.
4.  Внедрение сбалансированной системы показателей // Horvath & Partners; пер. с нем. — 3-е изд. — М.: Альпина Биз­нес Букс, 2008. — 478 с.
5.  Акмаева Р.И. Инновационный менеджмент: Учеб. пособие. — Ростов н/Д.: Феникс, 2009. — 347 с.
6.  Парамонова Л., Низамова Э. Сбалансированная система показателей // Проблемы теории и практики управления. —2008. — № 1. — С. 98-105.
7.  Кокуева Ж.М., Угрюмов М.В. Система сбалансированных показателей как инструмент управления предприятием ин­формационно-технологической сферы //Менеджмент в России и за рубежом.—2010.— №4.С. 89-95.
8.  Алайдар Ж.А. Оценка эффективности деятельности компании на основе системы сбалансированных показателей (ССП) // АльПари. — 2009. — № 3. — С. 61-65.
9.  Ермасов С.В., Ермасова Н.Б. Инновационный менеджмент: Учебник. — М.: Высш. образование, 2007. — 505 с.
10.  Андрианов В. Система сбалансированных показателей устойчивого развития экономики России до 2020 г. // Марке­тинг. — 2013. — № 2(129). — С. 3-19.
11.  Ляндау Ю.В., Пономарев М.А. Разработка стратегий коммерческих организацией с помощью стратегических карт в инструментальной среде ARIS // Менеджмент сегодня. — 2010. — № 2(56). — С. 66-72.
12. Плотников А.В. Особенности создания ССП как стратегической системы управления бизнесом // Менеджмент в Рос­сии и за рубежом. — 2013. — № 3. — С. 106-112.

Если вы реализуете бизнес-стратегию, вам понадобятся четкие измеримые показатели результата. На их основе вы правильно построите управление, сможете быстро решать задачи. Выбрать наиболее важные метрики поможет BSC, или система сбалансированных показателей. Рассказываем, что это за система, как ее построить и внедрить.

Что такое BSC

Система сбалансированных показателей — это бизнес-инструмент. Он помогает задать желаемые цели и отследить достижения. Для оценки выполнения поставленных задач используют KPI (ключевые показатели эффективности). BSC же помогает распланировать бизнес-стратегию, связать между собой разношерстные задачи, установить адекватные KPI и отслеживать их.

Стандартную карту BSC строят в виде диаграммы с 4 секторами:

• финансы;

• клиенты;

• внутренние бизнес-процессы;

• команда.

К каждой цели формулируют ряд задач. Их выполнение фиксируют на дашбордах.

Зачем нужна система BSC

BSC помогает превратить абстрактные цели в понятные и достижимые, отобрать необходимые инструменты и методы, установить сроки и нормативы и назначить ответственных.

Система сбалансированных показателей связывает ключевые бизнес-процессы:

• управление;

• контроль;

• поощрение сотрудников;

• обучение и развитие персонала.

Чем полезно внедрение

Внедрение ССП полезно всем сотрудникам компании:

• Топ-менеджеры смогут применять инструменты стратегического управления. BSC поможет оценить текущую эффективность компании и спрогнозировать сроки реализации целей.

• Руководители смогут воспользоваться инструментами стратегического планирования.

• Разные уровни управления станут более скоординированными. В финансах, достижении KPI в разных структурных подразделениях и управлении персоналом удастся найти баланс.

• У сотрудников повысится уровень вовлеченности, они будут корректно понимать свои обязанности. Методика поможет им развиваться и обучаться.

Как разработать систему сбалансированных показателей

Каждая BSC содержит 6 обязательных компонентов:

1. Перспективы — конкретизация компонентов стратегии.

2. Цели — направления для ее воплощения.

3. Метрики — показатели динамики реализации целей.

4. Целевые значения — количественные параметры, оптимальные для достижения цели.

5. Причинно-следственная логика — единая линия целеполагания бизнеса.

6. Инициативы — проекты, которые приблизят вас к цели.

Далее рассмотрим обязательные этапы построения системы сбалансированных показателей.

Стратегический анализ

В первую очередь проанализируйте состояние компании. Для этого можно использовать две методологии:

STEP (PEST)-анализ. Вы составляете матрицу внешних факторов, которые влияют на ваш бизнес:

• социальные;

• технологические;

• экономические;

• политические.

SWOT-анализ. Это оценка внутренних факторов, которые могут повлиять на развитие бизнеса. Учитывайте:

• сильные стороны;

• слабые стороны;

• возможности;

• угрозы.

На внутренние факторы — например, на сильные и слабые стороны вашей деятельности — вы можете повлиять. Внешние факторы влияют на вас. Вы можете воспользоваться ими или, напротив, постараться избежать. 

Формирование и группировка стратегических целей

По результатам анализа определите ваши цели. Они станут основой стратегической карты. Выстраивайте BSC-модель на основе 12 и более стратегических целей.

Получившийся набор целей разбейте на 4 категории:

• Финансовые показатели. Какие результаты удовлетворят владельцев и акционеров компании.

• Лояльность потребителей. Какой образ бренда видят заказчики.

• Внутренние процессы. Что стоит изменить в работе компании.

• Обучение и рост. Как развивать сотрудников, чтобы показатели компании росли.

Когда вы распределите цели, то легко сформируете задачи, которые помогут их достичь. Это и будет основой стратегии, которую вы визуализируете на следующем этапе.

Разработка стратегической карты

Визуализация невозможна без причинно-следственной логики между вашими целями. Попробуйте связать их с помощью конструкции «если…, то… », например «Если внедрить технологии и инновации на производство, то мы повысим квалификацию сотрудников».

Сформулируйте показатели, которыми вы будете измерять результативность ваших целей. Затем добавьте целевое значение — желаемый показатель. Подберите к целям стратегические инициативы.

Как внедрить

Внедрение сбалансированной системы показателей проходит в 3 этапа.

Интеграция

Для начала внедрите и проконтролируйте отдельные мероприятия. Показатели ССП встройте в действующую систему отчетности. Если она негибкая и и не позволяет добавить данные, подберите новую. Затем интегрируйте BSC в систему HR и управления.

Задача ССП также в том, чтобы дополнять иные инструменты стратегического планирования. Среди них:

• Система бюджетирования. Показатели ССП берут в качестве отправных точек. Из системы бюджетирования выделяют конкретные финансовые показатели.

• Система мотивирования сотрудников. Если работник выполняет KPI в соответствии с BSC, он получает бонусы.

• Организационная структура. Если есть конкретные цели и действия, менеджер пользуется инструментами самоконтроля.

Распределение по иерархии в компании

Стратегические цели распределяются среди сотрудников по принципу каскада: от топ-менеджеров до подразделений. Цели, целевые значения и показатели конкретизируются для всех структурных подразделений — каждый отдел получает собственную ССП.

Часто стратегическую карту связывают с индивидуальными планами работы персонала. Так опять-таки каждый член компании будет вовлечен в бизнес-стратегию, а управление ею станет проще и прозрачнее.

Внедрение инструментов контроля и оценки

Итоги работы оценивают следующим образом: сравнивают показатели по плану с фактически достигнутыми KPI и выявляют причины расхождения значений. После корректируют целевые значения показателей или продумывают новые стратегические мероприятия.

Для контроля и оценки используют автоматизированные системы, например, CRM, ERR. У специальных сервисов есть дашборды, где данные систематизируются и визуализируются. Чем нагляднее инструмент, тем проще можно понять причины отклонений и быстрее принять нужные меры.

Например, проконтролировать работу колл-центра или отдела продаж поможет бизнес-телефония Mango Office. В личном кабинете руководитель получает доступ ко всем показателям KPI — от целого структурного подразделения до отдельного сотрудника. Удобные и наглядные отчеты бизнес-телефонии помогут увидеть ключевые метрики. Теперь вы поймете, соответствуют ли реально достигнутые показатели вашим ожиданиям.

Ошибки при внедрении 

Если ССП разработать и внедрить неправильно, она не упростит бизнес-процессы, а только запутает всех участников команды. Ошибочные стратегии нередко приводят бизнес к краху, поэтому нужно учитывать все тонкости планирования и внедрения. Вот основные ошибки:

• Нечеткая стратегия и неконкретные цели. В этом случае ССП придется составлять повторно, что увеличит сроки внедрения и даже может остановить проект.

• Незаинтересованность и пассивность высшего руководства. СПП в первую очередь нужен менеджерам — без их участия система бесполезна.

• Копирование сторонней BSC. Индивидуальные особенности компании не учитываются — это чревато ошибками и не приводит к нужному результату.

• Неверное определение KPI. Если вектор развития ошибочен, все усилия приведут только к краху бизнес-процессов и убыткам.

• Отсутствие взаимосвязи ССП с другими системам управления. Если возможности действующей системы не учтены, выбранных показателей достигнуть не получится. А сотрудники не будут выполнять показатели без должной мотивации.

• Отсутствие проектной команды, перегруженность специалистов. Проект не будет внедрен в срок, что чревато его остановкой.

• Отказ от актуализации и корректировки ССП. Бизнес-среда динамична, и процессы нужно пересматривать, а цели и показатели — корректировать. Иначе эффективность BSC снизится.

Пример применения BSC

Мы решили использовать социальные сети для продвижения продукта и привлечения новых клиентов. Продумываем перспективы:

• Финансы. Что нужно сделать для роста доходов?

• Клиенты. Какой контент интересен нашим клиентам? Как увеличить число подписчиков?

• Внутренние процессы. Как наполнить аккаунты в соцсетях, чтобы число подписчиков росло?

• Обучение и развитие. Как сделать такой контент, чтобы подписчики хотели купить продукт?

Затем расписываем цели:

После обозначаем:

• желаемые KPI;

• план действий;

• сроки;

• круг ответственных лиц.

Например, мы планируем публиковать еженедельно 2 информационных поста, ежедневно — истории. По разу в неделю проводим розыгрыш и голосование. Вносим план действий в карту ССП и приступаем к выполнению. Затем регулярно отслеживаем, оправдывают ли усилия наши ожидания.

Где разработать BSC-карту

Рассмотрим популярные и удобные сервисы для визуализации системы сбалансированных показателей.

BSC Designer

Это специализированная программа с десктопной и облачной версиями. В ней представлено более 30 шаблонов BSC для бизнеса и департаментов внутри одной компании. Встроенные опции помогают прогнозировать KPI и импортировать данные из других сервисов. Вы выведете на дашборды интерактивную карту, а сервис покажет выполнение KPI и уведомит вас, если что-то пойдет не по плану.

Пример построения карты на сайте BSC Designer

1С: Предприятие

Программа поможет проанализировать показатели компании — от общего до деталей. Вы сможете задать цели, отследить значения KPI, визуализировать на дашбордах нужные данные. 

1С: Предприятие подходит для крупного бизнеса — для подключения программы нужна ERР-система.

OkoCRM

Это непрофильная система для создания BSC, но она будет полезна для стратегического управления. Из нее можно добавить в ССП важные показатели, отследить KPI и визуализировать данные. На их основе можно принимать бизнес-решения.

Что важно запомнить

• Карта BSC нужна для четкого понимания целей и задач, способов их достижения и улучшения количественных показателей бизнеса.

• В первую очередь система сбалансированных показателей нужна менеджерам. Однако, если совместить ее с другими инструментами стратегического планирования, можно улучшить работу всей компании.

• Важно всегда оценивать ожидаемые и фактически достигнутые KPI и в соответствии с результатами этой оценки корректировать карту.

• BSC-карту лучше максимально визуализировать в специальных сервисах. Это поможет своевременно отслеживать ключевые метрики и быстро принимать решения.