Внедрение проектного управления в компании

Елена Филипова, руководитель корпоративного Проектного офиса «Адванта Консалтинг», сертифицированный специалист Project Managment Institute, квалификация Project Managment Professional (PMP), автор книги «С чего начать внедрение проектного управления? Готовая методология контроля проектов организации»

Проекты по внедрению корпоративной системы управления проектами (КСУП) очень длительные. Дело не только в сложности разработки правильных подходов, внедрении программного продукта и пилотировании выбранных инструментов. Главное достижение проекта, без которого проектный менеджмент редко достигает успехов, – это создание доверительного отношения к процессам управления и зарождение проектной культуры. Даже при первых шагах на пути к построению собственной системы нужно задуматься о том, как создать такие условия для выполнения проекта.

Чем характеризуется проект внедрения КСУП

Внедрение проектного управления – особый вид организационных проектов с ИТ-составляющей. Результаты такого проекта можно разбить на 4 группы:

• построение организационной структуры;
• подготовка персонала;
• внедрение процессов (документов, методов; методические рекомендации по внедрению проектного управления);
• внедрение информационной системы управления проектами. 

 А типовой план и контрольные точки можно представить так:

Но несмотря на то, что подобных проектов выполнено уже немало, многим компаниям не удается добиться больших успехов или срок получения желаемых результатов затягивается. И происходит это по следующим причинам:

• сопротивление сотрудников вводимым изменениям;
• несоблюдение (или неверное толкование) правил, отказ от использования документов;
• сбои в работе новой системы подотчетности;
• недостаток мотивации для работы по-новому;
• весь спектр проблем внедрения программного продукта.

С чего нужно начать, чтобы обеспечить себе правильный старт и возможности для успешного внедрения системы проектного управления? Давайте остановимся подробнее на первой фазе этого проекта: для чего она, как лучше ее выполнять и какие результаты она должна принести.

Обзор проектной деятельности

Для начала любого большого и сложного дела, которое может повлиять на работу сотрудников компании, требуется хорошо подумать, собрать данные, проанализировать и исследовать их. Не исключение и внедрение управления проектами. Но само слово «исследование» лично меня немного пугает.

Похоже, что речь о научных изысканиях, а ведь известно, как они осложнены, могут затягиваться и долго не приносить никакого результата. Проект же ориентируется на совсем другое – получение конкретного ответа за ограниченный период времени. Давайте конкретизируем. Результатом такой работы может быть просто перечень наиболее ярких и болезненных проблем при выполнении проектов: провалы, потери, ошибки, нелепицы и боли. А завершаться такая проблематизация должна согласованием, то есть общим признанием и решением необходимости их устранения.

Чем крупнее организация, тем больше у нее проектов, и тем больше направлений затрагивает проектная деятельность: внутренние и внешние, экономически-выгодные и репутационные, крупнобюджетные и практически бесплатные. Можно себе представить, сколько времени может занять выявление всех проблем. Возможно, что за это время появится еще несколько новых проектов с новыми проблемами, и работу придется проводить заново.

Известен факт, что чем крупнее проект, тем меньше шансов его выполнить успешно, поэтому для повышения вероятности получения результата предпочитаю использовать другой подход. Предлагаю выявить самые необходимые процессы управления, понять первоочередные полномочия оргструктур, определить наиболее используемые функции программного обеспечения. Воплотив такие быстрые решения в вашей системе, вы не только дадите начало востребованному проектному менеджменту, но и приобретете больше сторонников проекта, получите поддержку у тех сотрудников, чьи проблемы вам удастся разрешить.

На мой взгляд, подобных результатов можно ожидать на двух группах проектов:

1. группы небольших регулярных проектов;
2.  крупных проектов стратегического характера.

И в том, и в другом случае результаты обследования позволят выявить необходимые процессы, которые можно сразу внедрить.

Обзор коротких регулярных проектов

Если говорить по существу, то когда в компании регулярно выполняются какие-то проекты, то методология у нее уже есть. Работы как-то инициируются, как-то контролируются, собирается отчетность, есть процедуры передачи результатов.

Возможно, что-то делается нерегулярно, а в документах есть пробелы, но начало уже положено, и это сильно облегчает внедрение правильных инструментов. Участники таких проектов понимают, что предстоит большая работа, они готовы ее выполнять и знакомы с неудобствами, возможно, у них даже есть свое представление о необходимых изменениях. В ходе обследования вы должны спроецировать сложившуюся практику на стандарты выполнения проектов, провести несколько интервью с основными заинтересованными сторонами, на которых выявить основные неудобства и предложить работающие практики.

Основные этапы такого процесса:

• Инициация проекта: назначение руководителя и описание его функционала, формулировка результатов и контрольных точек, зона ответственности заказчика, фиксация рисков.
• Планирование: утверждение расписания проекта и использование шаблонов плана, планирование бюджета/коммуникаций.
• Выполнение: контроль исполнения, форматы отчетности, источники сокращения трудозатрат на подготовку отчетов, пути эскалации проблем, принятие решений и привлечение топ-менеджмента.
• Передача результатов: документы для подтверждения результатов; правила согласования для завершения работ; роспуск команды; мотивация.
• Совершенствование процессов: ответственность за сбор лучших практик; полномочия для обновления шаблонов и документов; процесс утверждения изменений к используемым методам.

По итогам такой работы должны быть определены пробелы применения процессов проектного управления и согласована необходимость в их устранении. Покажите, как выполняется процесс в текущем варианте и расскажите, как он должен выполняться и к чему это приведет. Необходимо показать выгоды и настроить команду на их получение.

Именно так я поступила, когда впервые осуществляла внедрение КСУП. Мы проанализировали выполнение регулярных проектов открытия и закрытия точек продаж банка. Проекты были типовые, ими давно занималась постоянная команда менеджеров. Было похоже, что в банке функционирует своеобразный Проектный офис, который контролирует такие проекты, но уровень менеджмента все же был недостаточный. В ходе проведенного анализа выявилось множество задач, которые могла решить КСУП. Например, приказ о начале проекта не содержал обязательств его завершения и, соответственно, такой задачи у его руководителя. Не было сформулировано типовых контрольных точек, поэтому было сложно выявить риск отставания проекта. Отчетность по проекту собиралась вручную, и его статус было непросто определить. По итогам проекта не запускался механизм отслеживания целей, аналитики связи проекта и его окупаемости не проводилось. Все эти проблемы стали источниками созданной нами впоследствии методологии, которая была опробована и успешно применена по итогам проекта.

Обзор крупных проектов стратегического характера

Вторая группа проектов – это совсем другая история. Если вам удастся выявить и внедрить инструменты, которые наладят работу с экстра-важными проектами компании, то вас поддержат самые ценные заказчики КСУП – Первое лицо и топ-менеджмент. Именно поэтому обследование этой сферы так интересно.

Если речь не про регулярные проекты, то, как правило, методологии там совсем немного. Стратегически важные проекты не проводятся потоком, они разные, выполняют их разные ответственные, и такой опыт редко распространяется.

Для выявления наиболее работающих практик управления стоит сосредоточиться на базовых вещах. Этапы работы по таким проектам будут похожи на предыдущий вариант, но с явным смещением на контроль стратегических целей.

• Инициация проекта: отбор проектов на основании стратегии, приоритеты распределения ресурсов, процессы принятия решения о выполнении портфеля, назначение руководителя и ответственность за получение выгод, мотивация.
• Планирование: планирование проекта и согласование плана, планирование бюджета и полномочия расходования средств, планирование коммуникаций топ-менеджмента по контролю портфеля.
• Выполнение: контроль исполнения, форматы отчетности, ответственность за подготовку регулярной отчетности и SLA, пути эскалации проблем и формат принятия решений.
• Передача результатов: документы для подтверждения результатов; ответственность за применение результатов и получение плановых выгод, ответственность за достижение целей и мониторинг окупаемости.
• Совершенствование процессов: правила обновления методологии управления проектами, полномочия Проектного офиса.

То есть в завершении обзора должны быть выявлены проблемы при управлении портфелем. Руководство должно сформулировать собственную неудовлетворенность получением важных результатов для бизнеса и согласовать необходимость изменений в этой области. Когда в ходе проекта внедрения КСУП вы будете создавать необходимые инструменты, топ-менеджмент будет вынужден поддержать их, ведь теперь он самый настоящий Заказчик.

Само выполнение проекта внедрения КСУП, его организация, соответствие плану и используемые методы являются ориентиром, образцом и эталоном для выполнения всех других проектов компании. Не выполнив такой проект или выполнив его явно плохо, вы рискуете потерять веру сотрудников в использование инструментов проектного менеджмента и нажить такое сопротивление, которое не сможете преодолеть. Чтобы, напротив, настроить компанию на использование КСУП, нужно сделать проект понятным с точки зрения этапов и результатов, ориентированным на быстрое решение проблем и приносящим удовлетворение основным заказчикам. Выявляйте проблемы конкретный области управления, разговаривайте с практиками и создавайте собственные инструменты, используя мировой опыт.

В статье разберем особенности проектного управления на предприятии. Разъясним, какую задачу считать проектом, из каких этапов он состоит, какие инструменты позволят эффективно им управлять.

Что считается проектом

Проектное управление начинается с понимания термина «Проект». Различные школы определяют проект, как совокупность действий, имеющих временный характер и общую цель по созданию уникального продукта, услуги или любых других уникальных результатов. На практике же проектом можно назвать любую деятельность, которую руководство компании решает контролировать отдельно от операционных задач. И в этом заключается суть понимания проектного управления на предприятии. Если управление любой инициативой целесообразно осуществлять отдельно от регулярных операционных задач, то эту инициативу следует оформить как проект.

Выделим основные факторы, которые могут обосновать целесообразность обособленного контроля за группой задач, объединенных одной целью (см. рисунок 1).

Рисунок 1. Условия выделения группы задач в проект

Отдельного пояснения заслуживают два признака для выделения задач в проект:

1. Снижение критичных рисков. Отдельные задачи, не носящие при этом уникального характера, могут выделяться в проект. Например, если критично важно привлечь финансирование по какой-либо из государственных программ. По своей сути, это операционная задача финансового департамента. Но если провал задачи приведет к крайне негативным последствиям, то есть смысл выделить эту задачу отдельно и усилить над ней контроль через инструментарий проектного управления.
2. Контроль за людскими ресурсами. Нередко в рамках какой-либо задачи сотрудник одного подразделения подчиняется руководителю другого подразделения. Для урегулирования конфликта интересов или для более эффективного контроля использования ресурсов, отдельные задачи могут быть выделены в проект. Примечателен пример из практики управления проектами, когда операционные задачи сотрудника были выделены в проект. В результате, ключевой для компании менеджер выпал из зоны прямого контроля одного из бенефициаров и перешел под контроль другого бенефициара.

Итак, проект – это совокупность объединенных общей целью задач, исполнение которых целесообразно контролировать индивидуально. К обоснованию целесообразности индивидуального контроля необходимо подходить взвешенно. На одной чаще весов преимущества повышенного внимания руководства к исполнению задач, на другой – понимание материальной и нематериальной стоимости такого контроля.

Если провал задачи приведет к крайне негативным последствиям, то есть смысл выделить эту задачу отдельно и усилить над ней контроль через инструментарий проектного управления.

Инструментарий управления проектами

Управление проектами – это деятельность, в ходе которой определяются и достигаются цели проекта, при этом соблюдается баланс между объемом работ, ресурсами, временем, качеством и рисками. Наиболее популярными подходами к управлению проектами являются:

• PMI;
• PRINCE2;
• SDLC;
• Agile;
• Extreme;
• Lean Six Sigma;

Отличия у подходов существуют, но общего значительно больше. Основные различия обусловлены масштабами управляемых проектов и гибкостью использованного инструментария. Мой взгляд на различные подходы к управлению проектами представлен в таблице 1. Важно помнить, что все это – инструменты проектного управления. Использование тех же принципов в рамках рутинных операционных задач необоснованно перегрузит ресурсы компании.

Таблица 1. Общее сравнение наиболее популярных подходов проектного управления

Каждый из представленных вариантов достаточно хорошо изучен и активно применяется, в том числе в российской практике. Это своего рода скелеты, на которые накладывается конкретика, индивидуальная для каждой компании и проекта. При формировании собственной методологии и инструментария стоит избегать следующих крайностей:

1. Использование инструментария проектного управления в операционных или несущественных для деятельности компании задачах. Например, один из проектов на крупной производственной компании предполагал создание уникального IT-продукта сотрудниками IT-департамента. Однако возможная выгода от реализации этого проекта измерялась крайне малыми суммами. В этой ситуации раскрутка маховика проектного управления обошлась компании значительно дороже, чем выгода от реализации проекта.
2. Стремление к излишней гибкости (возможности внесения изменений в одобренный бенефициарами план) или, наоборот, отказ от изменений при очевидном наличии такой необходимости. Стремление упрощать процессы планирования и контроля и оперативно реагировать на возникающие обстоятельства могут привести к результату, отличному от ожиданий заказчика.

Основные этапы проекта

Каждый проект уникален в своем роде. Общая логика этапов реализации проекта должна сводиться к тому, чтобы минимизировать затраты на снятие неопределенности. То есть чем выше уровень уверенности в успешности проекта, тем большая сумма инвестиций может быть доступна для расходования. И это очень важный момент, который часто недооценивается. Например, закупается дорогостоящее производственное оборудование до того, как технология производства в малых масштабах доказала свою состоятельность. Оборудование может не подойти под конечный вариант оптимальной технологии производства.

Можно выделить группы процессов, которые свойственны каждому проекту (см. рисунок 2).

Рисунок 2. Группы процессов проекта

Далее рассмотрим их подробнее.

Инициирование проекта

Инициирование проекта можно разделить на две части:

1. Формирование устава проекта.
2. Формирование команды проекта.

Устав проекта – это относительно небольшой по объему документ (6–7 слайдов максимум). Напомню, что мы говорим о внутренних проектах, где исполнитель и заказчик работают в одной компании. Устав проекта преследует следующие цели:

• формальное одобрение использования ресурсов компании для последующих действий;
• фокус внимания участников проекта на основных задачах проекта.

Устав проекта резюмируется в небольшую таблицу (см. таблицу 2).

Таблица 2. Резюме проекта.

Наименование проекта: Улучшение процесса обслуживания покупателей
Предпосылки: покупатели выражают недовольство длительным сроком или отсутствием ответов на свои запросы	Участники проекта: Спонсор проекта: Заказчик проекта: Куратор проекта: Руководитель проекта: Команда проекта:
Цели: Обеспечить ответ на каждый запрос. Сократить средний срок решения запроса покупателя на 60%. Сократить количество повторных обращений на 80%	Критерии оценки: Среднее время реагирования на запрос покупателя. Количество повторных запросов. Результаты ежегодного опроса покупателей
Периметр проекта: подразделение Южного-Федерального округа	Допущения: Документация проекта будет рассмотрена не позднее20 декабря 2019 г. Проектная команда будет утверждена в предложенном составе
Ключевые вехи: Утверждение проекта – январь 2020 г.
Анализ и протоколирование источников – февраль 2020 г.
Утверждение рекомендаций – апрель 2020 г.
Внедрение рекомендаций – май 2020 г.

На всех прочих листах устава при необходимости детализируются положения, отраженные в резюме. Этот этап важен для одобрения последующих затрат. Проект может не заинтересовать заказчика или спонсора. Тогда его отклонят, чтобы исключить неоправданные затраты. Устав и утверждение команды проекта часто разделяют на два разных этапа. Это связано с принципиальным различием между решением о необходимости реализации задачи и согласованием ресурсов на ее исполнение. Но критичных ограничений для объединения двух этапов в один документ тоже не существует.

Самая главная мысль, которая определяет специфику планирования проекта, заключается в том, что планы не выполняются ни по срокам ни по согласованным задачам. Нет такого плана, который выдерживает встречу с реальностью.

Планирование проекта

Этап должен ответить на следующие вопросы:

1. Что планируется сделать?
2. Как планируется сделать?
3. Какие события являются критериями завершения проекта?

Самая главная мысль, которая определяет специфику планирования проекта, заключается в том, что планы не выполняются ни по срокам ни по согласованным задачам. Нет такого плана, который выдерживает встречу с реальностью. И этот тезис подтверждается многолетней практикой управления проектами без единого исключения. Из этого вытекает основная задача планирования проекта – снижение неопределенности строго ограниченными ресурсами.

Результатом завершения этого этапа должен стать документ «План проекта», который будет включать в себя следующие разделы (см. рисунок 3).

Рисунок 3. Структура плана проекта

Описание требований и допущений должно конкретизировать ожидания заказчика с одной стороны и сопоставить их с возможностями. Наиболее эффективным способом реализации этой задачи на практике будет совместный мозговой штурм команды проекта и его заказчиков. В этом случае снимается большая часть возможных противоречий, а также формируется первое понимание потенциальных затрат. Как бы мы ни любили совещания, обсудить требования к проекту необходимо совместно и очно.

Два других раздела итогового плана, о которых стоит упомянуть отдельно – это финансовая модель и план мероприятий. Приведем несколько основных тезисов, обязательных при формировании этих разделов.

1. Финансовый план и план мероприятий должны быть синхронизированы.
2. Финансовый план должен рассчитывать объем необходимых инвестиций и бюджеты проекта. Бюджеты могут быть разбиты по времени и подразделениям, но в сумме они должны быть сопоставимы с объемом запрошенных инвестиций.
3. Финансовый план должен учитывать именно те ресурсы, которые будут предоставлены для его реализации. Из этого тезиса, например, возникает необходимость разделения учета расходов на персонал на операционную деятельность и непосредственно на реализацию проекта.
4. Оба плана должны допускать возможность внесения изменений в рамках утвержденных процессов.
5. Финансовый план и бюджет проекта должны быть синхронизированы с текущей учетной политикой компании. Неэффективно планировать расходы и доходы без возможности последующего сбора соответствующих фактических значений.

Планирование проекта – это сложный и порой дорогостоящий процесс. Самое важное на этом этапе понять два ключевых момента:

1. Степень обоснованности доходной части проекта (если речь идет о проектах с запланированной отдачей на вложенный капитал). Недоработки в этой части были и остаются основной причиной неудач проекта.
2. Способы управления рисками проекта. То, как команда проекта планирует управлять рисками, определит величину потенциальных убытков.

Проектные задачи – это всегда умение работать с неопределенностью.

Исполнение проекта

Из всего, что важно для успешного исполнения задач проекта, можно подчеркнуть следующее:

1. Необходимо защищать периметр проекта. Желание расширить его границы возникает практически всегда. И здесь важно донести до заказчика и спонсора необходимость внесения соответствующих изменений в утвержденные планы или о воздержании от внесения таковых.
2. Основная роль руководителя проекта – это коммуникации. Важно ограничивать свое желание уйти в исполнение, разработку продукта, проектирование и т.п. Коммуникации на предприятии могут стать настоящим кошмаром проектного управления, если им не уделять большую часть своего внимания.
3. Согласованные в проектной документации ресурсы должны быть реально предоставлены.
4. Мотивация персонала для проектных и операционных задач должна быть разной. Проектные задачи – это всегда умение работать с неопределенностью. Здесь важно избегать формальных решений, и отдельная мотивация является одним из наиболее эффективных инструментов. Она может быть выражена в виде премий, доли в проекте и в виде любых других поощрений.

Мониторинг и контроль проекта

Этап контроля реализуется параллельно с этапом исполнения. Эффективным инструментом контроля станут различные процедуры контроля для разных ступеней иерархии проектов (см. рисунок 4). Функции контроля за портфолио может исполнять совет участников или акционеров общества. При этом отдельные проекты и программы проектов можно контролировать на уровне совета директоров или проектного офиса. Важно обеспечить контролирующий орган полномочиями и инструментами мониторинга и контроля за ходом реализации проекта, программы и портфолио.

Рисунок 4. Иерархия проектов

Из российской практики можно утверждать следующее: без высокой степени контроля за ходом реализации проект с большой долей вероятности превратится в бездонный колодец. И этот колодец будет долго и бесперспективно поглощать ресурсы компании.

Закрытие проекта

Проект должен закончиться. В отличие от операционной деятельности, проект носит подчеркнуто временный характер. Причины закрытия проекта я привел на рисунке 5.

Рисунок 5. Варианты закрытия проекта

Специфика этого этапа в контексте предприятия, являющегося и исполнителем и заказчиком в одном лице, состоит в том, что чаще всего проекты нацелены на переход в операционную деятельность. Команда, успешно реализовавшая задачи проекта, по инерции переходит в операционное руководство. Это не всегда эффективное решение. Достаточно сложно воспитать команду, которая умеет исполнять задачи в условиях повышенной неопределенности. Поэтому есть смысл не следовать инерционным решениям и переключить успешную команду на другие перспективные участки.

Заключение

Суть проектного управления состоит в понимании того факта, что для разной степени осведомленности и предсказуемости нужны разные подходы к управлению. Применение неэффективных подходов может привести к упущенным возможностям или убыткам, на порядок превышающим дополнительные затраты на внедрение инструментария проектного управления.

Безусловным минусом внедрения проектного менеджмента в компании являются дополнительные расходы и бюрократизация процессов. В малых масштабах оно не окупается.

Заказать услугу «Внедрение Корпоративной Системы Управления Проектами»

От автора

Меня зовут Андрей Береговенко и я имею более, чем 13-ти летний практический опыт внедрения систем управления проектами в разных сферах бизнеса (ИТ, производство, розница, медиа, логистика, фармацевтика, инновации и т.д.). В этой статье я поделюсь с вами накопившимся опытом эффективного внедрения технологий управления проектами. Статья будет полезна как собственникам бизнесов, которые хотят повысить эффективность и производительность, так и Руководителям проектных офисов, которые, собственно, и реализуют эти бизнес-цели.

Стратегия развития

В первую очередь нужно четко понимать, что Корпоративная Система Управления Проектами (далее КСУП) это не отдельное автономное образование, а часть единого бизнес-организма Компании. Сама по себе КСУП не представляет ценности для бизнеса. Она является инструментом для достижения бизнес-результатов, для реализации стратегии Компании.

Если вы пришли внедрять КСУП в Компанию, руководство которой не понимает написанного мной выше, то либо вам нужно будет потратить кучу усилий, чтобы сформировать это понимание, либо лучше не браться за внедрение, которое, скорее всего закончится провалом. Всегда найдутся саботирующие центры, которые погубят все здравое, что вы хотите сделать.

Ниже приведена высокоуровневая декомпозиция стратегической цели Компании, которой я часто пользуюсь при внедрении КСУП:

Компоненты системы управления проектами

Я выделяю 3 основные компонента КСУП – это методология («правила игры»), информационная система (автоматизация тех процессов, которые можно автоматизировать) и самое главное, это люди, Руководители и Администраторы проектов, которые и будут управлять проектами, использую для этого, в первую очередь свои знания, умения и навыки, во вторую – регламенты и информационную систему.

Теперь более подробно о каждом компоненте.

·       Методология проектного управления

·       Информационная система управления проектами

·       Организационная структура и зоны ответственности

Организационные структуры бывают очень разные, зависят от того, какую модель Проектного офиса вы внедряете. Сегодня остановлюсь на той структуре, с которой я часто начинаю внедрение КСУП. Она наиболее оптимальна для того чтобы на первых этапах показать пользу и допродать технологию проектного управления для всех заинтересованных сторон.

Эта структура, при которой, на ранних этапах внедрения КСУП мы не раздуваем штат Проектного офиса, а находим Руководителей проектов в функциональных подразделениях. Можно много спорить о ее плюсах и минусах, но это уже предмет моей следующей статьи.

Зоны ответственности каждого участника организационной структуры:

·       Проектный комитет

Проектный комитет – это коллегиальный орган принятия ключевых решений по проектам

Состав комитета

·        Председатель – Генеральный директор.

·        Модератор – Руководитель Проектного офиса

·        Постоянные участники – Руководители функциональных направлений

·        Участники, привлекаемые на непостоянной основе – Руководители проектов, требующих особого внимания

Периодичность проведения комитета

·        Еженедельно – первые 6 месяцев внедрения системы управления

·        Ежемесячно – с 7-го месяца

Функции комитета

·        Принятие решений о переходе на следующий Gate проекта

·        Принятие управленческих воздействий по проектам требующих особого внимания.

·        Принятие решения о целесообразности инициируемых проектов, назначение управляющего состава (Спонсора, Заказчика и Руководителя проекта)

·        Принятие решения об утверждении концепций проектов

·        Принятие решения об утверждении Технико-экономических оценок, Уставов и бюджетов проектов и старте работ

·        Принятие решения об изменении вех проектов

·        Утверждение результатов проектов

Качество проекта

Важно понимать, что качество проекта – это не только качественно выполненная локальная задача внутри проекта, но интегральное качество полученного результата, продукта проекта и качество выполнения тех требований, которые установлены для управления проектом.

Определение объектов управления

На самом первом или даже нулевом этапе внедрения КСУП категорически важным является то, что нужно идентифицировать все активности и их классифицировать. Первый шаг к провалу – это все активности обозвать проектами, задать для них единые правила и завалиться в бюрократии и негодовании участников всего этого действа. Поэтому я предлагаю следующую классификацию:

Портфель проектов

Когда же вы классифицировали все активности в вашей Компании, то, что вы назвали проекты нужно еще глубже декомпозировать и сформировать портфели проектов. Ниже приведена декомпозиция одного из моих портфелей. Она достаточно универсальна и подойдет ко множеству Компаний.

Жизненный цикл проекта

Одно из ключевых базисов, на котором основывается управление проектами – это жизненный цикл проекта. Свой жизненный цикл может быть для каждого портфеля и даже для каждого проекта. Ниже приведена схема достаточно универсального жизненного цикла, который я активно использую в своей практике.

Мотивация участников проектной деятельности

Важным фактором является мотивация участников проектной команды на выполнение поставленных им в рамках проекта задач. Особенно эта тема актуальна, когда сотрудники совмещают операционную и проектную деятельность. Это совмещение ведет к огромному количеству конфликтов интересов и очень пагубно сказывается на работоспособности самих сотрудников. Но эта тема достойна отдельной статьи, которую я напишу позже.

Ниже представленные основные аспекты системы мотивации:

Этапы внедрения системы управления проектами

Ниже я представлю основные (не декомпозированные) этапы внедрения КСУП, вам будет полезно положить их за основу:

·        Обследование текущей ситуации (as is)

o   Изучение доступной документации

o   Интервьюирование владельцев и участников ключевых бизнес-процессов

o   Идентификация и описание текущих активностей

o   Классификация активностей

o   Формирование портфеля проектов

·        Разработка Концепции внедрения КСУП (to be)

o   Защита Концепции у заинтересованных сторон

·        Разработка методологии

o   Интервьюирование ключевых участников проектной деятельности

o   Разработка, согласование и утверждение Положения по управлению проектами

o   Разработка, согласование и утверждение Инструкций для ключевых процессов

o   Разработка, согласование и утверждение Шаблонов проектных документов

·        Внедрение информационной системы управления проектами

(этап параллельный методологии, но автоматизацию можно делать только после того, когда утверждено Положение по управлению проектами, а лучше, когда им стали пользоваться и процессы хоть как-то отлажены, но желание внедрить систему как можно быстрее, накладывает свои отпечатки)

o   Декомпозиция данного этапа достойна отдельной статьи, которую я скоро напишу

·        Обучение участников проектной деятельности (категорически важный этап)

o   Обучение проектной методологии, технологии управления проектами

o   Обучение работе в Информационной системе управления проектами

o   Обязательно – контроль полученных знаний (в первую очередь нужно обязательно понять в состоянии обученные менеджеры эффективно управлять проектами, а проектные команды работать в новой парадигме, часто на этом этапе происходит изменение организационной структуры, о которой я рассказывал выше, и формируется полноценный Проектный офис с профессиональными Руководителями и Администраторами проектов).

·        Опытная эксплуатация системы (важно сделать хороший пилотный проект и обкатать систему и инструменты в реальной жизни)

·        Ввод в промышленную эксплуатацию (возможен только после успешного прохождения опытной эксплуатации, успешность должны обязательно быть измеримой)

·        Поддержка и развитие системы

Быстрые победы

При внедрении КСУП акционеры, ТОП-менеджеры и прочие заинтересованные лица ждут от вас быстрых побед. На что, по моему мнению, стоит сделать акцент в первую очередь для достижения этих побед:

·       Управление проектами

o   Структурирование и запуск наиболее приоритетных проектов (о том, как приоритезировать проекты, я напишу в следующей статье)

·       Методология

o   Разработка Политики и Положения по управлению проектами

o   Разработка технологических карт для каждого типа проектов

·       Информационная система управления проектами

o   Базовые настройки MS Project Professional и Online или какой-то другой системы (напомню, что это всего лишь инструмент и принципиальной разницы какую систему вы выберете нет) – об этом более подробно в моей следующей статье

o   Публикация и мониторинг запущенных и структурированных проектов

«Когда отсутствуют процессы, то заменой им может быть опыт.

Когда нет опыта — его могут заменить правила.

Когда отсутствуют правила — есть только ритуалы.

Ритуалы — это начало хаоса»

Лао Цзы, «Дао Дэ Цзин»

Заказать услугу «Внедрение Корпоративной Системы Управления Проектами»

Автор: Андрей Береговенко

Организация, в которой я работал, и о которой в дальнейшем пойдет речь – крупный территориально распределенный государственный научно-исследовательский институт, насчитывающий более 3500 сотрудников, основанный в 50-х годах XX-го столетия с богатой историей, сложившейся организационной структурой, методами и средствами работы.

Предприятие является одним из ведущих в своей отрасли, оснащено современным исследовательским, производственным, технологическим и испытательным оборудованием, позволяющим выполнять работы по изготовлению и исследованию разрабатываемых изделий. Но программное обеспечение систем управления предприятием оставляло желать лучшего.

В основном, оно было разработано в 70-е годы прошлого века и не отвечало современным нормам и требованиям. Все функционировало на ЕС ЭВМ. Оборудование занимало огромные площади. На получение требуемой отчетности уходило огромное количество времени. Система хранила лишь некоторую часть требуемой для работы информации, часто сбоила и отказывала. Не говоря уже о том, что операторами являлись сотрудники, возраст которых был близок к пенсионному или уже перешагнул этот рубеж. Для быстрого решения локальных задач приобреталось различное недорогое программное обеспечение, что еще больше усугубляло ситуацию, приводило к полной неразберихе, потере данных и времени. Безусловно, необходимо было навести порядок, создать единое информационное пространство в рамках предприятия.

В связи с этим, высшим руководством было принято решение о внедрении на предприятии Интегрированной Системы Управления Предприятием (ИСУП). Очень важно при принятии такого решения кто является его инициатором, кто делает первый шаг. В нашем случае это было высшее руководство, а если быть более точным, непосредственно директор предприятия. Он оказался достаточно «продвинутым» руководителем, с интересом и пониманием относящимся к различного рода инновациям. Он занимался мониторингом проекта внедрения ИСУП, проводил регулярные совещания и был в курсе всех значительных мероприятий по проекту.

Если во внедрении систем большого масштаба заинтересовано руководство, то это во многом определяет успешность проекта. Если же инициатива идет исключительно снизу, а у руководства нет на это времени, то даже если решение о запуске проекта принято, он будет продвигаться с большими проблемами и может быть вообще не завершен.

Интегрированная система управления предприятием (ИСУП)

Интегрированная система управления предприятием – это набор интегрированных приложений, которые комплексно, в едином информационном пространстве поддерживают все основные аспекты управленческой деятельности предприятия – планирование ресурсов (финансовых, человеческих, материальных) для производства товаров (услуг), оперативное управление выполнением планов (включая снабжение, сбыт, ведение договоров), все виды учета, ведение хозяйственной деятельности. Также ИСУП – это централизация данных в единой базе, близкий к реальному времени режим работы, сохранение общей модели управления для предприятий любых отраслей, поддержка территориально распределенных структурных единиц предприятия.

Таким образом, если организация имеет многоуровневую систему управления и включает в себя несколько территориально распределенных подразделений или филиалов, то управлять, а главное быстро и своевременно принимать верные управленческие решения, достаточно сложно, это занимает много времени и сил. Поэтому, предприятию необходима система, помогающая в решении подобных задач. Такой системой является – Интегрированная Система Управления Предприятием (ИСУП). В ИСУП формируется информация для принятия управленческих решений, ведения финансово-хозяйственной деятельности. ИСУП стимулирует оптимизацию бизнес-процессов предприятия, способствует увеличению эффективности работы подразделений организации, создав единое, оперативно контролируемое информационное пространство.

ИСУП или КИС?

Как правило, принято считать, что ИСУП и КИС (Корпоративная Информационная Система) это практически одно и тоже. Это не так. Я полагаю, что ИСУП – это основа КИС, по сути дела фундамент. ИСУП – это универсальное решение без учета специфических особенностей какого-либо предприятия или отрасли, набор функциональных блоков и модулей. КИС – это решение, направленное на конкретного заказчика, т.е. уникальное.

Построение КИС начинается с внедрения ИСУП. Только когда ИСУП охватит все внутренние и внешние сферы деятельности конкретного предприятия, осуществит полную настройку на его специфику, отработает все механизмы взаимодействия, добавит средства поддержки принятия решений, можно будет говорить о том, что КИС сформирована.

Путь от ИСУП к КИС достаточно сложен. Приобретается и положительный, и, что важно, отрицательный опыт. Предприятия, которые прошли этот путь до конца, действительно, получают дивиденды по многим направлениям (повышение эффективности управления, сокращение издержек, построение оптимальной структуры, повышение квалификации сотрудников, как результат улучшение деятельности предприятия и повышение его конкурентоспособности).

Очень важным фактором, влияющим на продолжительность пути от ИСУП к КИС, является выбор компании-разработчика и поставщика ИСУП.

Как мы выбирали ИСУП

На рынке существуют десятки решений в области автоматизации деятельности предприятия. Наиболее известные: BAAN, SAP R/3, Oracle Applications. В России самыми популярными являются: SAP R/3 и Галактика.

Руководство предприятия решило, что покупать нужно систему, находящуюся в среднем или нижнем ценовом сегменте рынка, разработчик которой предоставил бы программный код для возможности дальнейшего развития системы силами своего IT-подразделения.

Как правильно выбрать ИСУП, описано во множестве статей. Все, кто сталкивается с этой проблемой, читают их и делают выбор по-своему. Наше предприятие не было исключением. Мы не проводили тщательной оценки предложений, не делали их SWOT-анализ. Одна из компаний-разработчиков ИСУП была особенно настойчива, заявляла, что в их системе все функциональные блоки и модули работают без проблем, а то что дополнительно необходимо нашему предприятию, будет реализовано в течении полугода. Мы оказались очень доверчивыми. В результате приобрели «сырое» решение, на устранение ошибок и доработку которого, ушло колоссальное количество времени. Поэтому, заявляю ответственно: организуйте презентации рассматриваемых решений, не торопитесь принимать какое-либо предложение, соберите как можно больше информации, проведите тендер, проанализируйте все риски! Выбирайте не программный продукт, а комплексное решение.

Если есть возможность, заключите договор на обследование вашего предприятия консалтинговой компанией, по результатам которого, будут построены модели бизнес-процессов предприятия «как есть» и «как должно быть». Проанализировав эти модели, будет легче выбрать ИСУП. В свое время мы подумали, что это пустая трата денег и нам это не нужно. Впоследствии об этом не раз пожалели. В итоге затратили больше и денег, и времени.

Также будет полезным, связаться с предприятиями, на которых уже осуществляется внедрение рассматриваемых систем.

Внедрение ИСУП

После долгих и мучительных процедур устранения ошибок, доработки и настройки приобретенной нами системы, мы все-таки приступили к ее внедрению. Была создана рабочая группа в состав которой, вошло большинство сотрудников IT-отдела (10 человек) и по два-три «продвинутых» специалиста от каждого направления, задействованного во внедрении.

Всего получилось 19 человек. Мы никого не принуждали к участию в рабочей группе, включали в ее состав только добровольцев. При этом, безусловно, оценивали их квалификацию и опыт. Разработали систему мотивации. Проработали вопросы коммуникаций между членами рабочей группы.
Но тут на нас нахлынули новые проблемы, о которых мы подозревали заранее, но механизмы решений не продумывали. В связи с этим, еще один вывод: необходимо, до приобретения системы, расписать алгоритмы решения всех проблем, которые связаны с внедрением.

В таблице перечислены основные:

Проблема	Наше решение
Сотрудники предприятия «в штыки» воспринимают новую систему и группу внедрения. Не понимают зачем все это. Боятся потерять свои рабочие места. Происходит открытый и скрытый «саботаж».	После начала внедрения системы обнаружилось, что многие сотрудники предприятия, в том числе и руководители структурных подразделений не выполняли «просьбы» в виде служебных записок членов группы внедрения, как то: выделить сотрудников для проведения каких-либо консультаций, предоставить документацию для описания бизнес-процессов и т.д. Внедрение очень сильно затормозилось. Исходя из этого, мы ввели термин – «политика внедрения». Политика внедрения заключалась в следующем: группа внедрения убедило руководство в необходимости установления наивысшего приоритета всем работам по внедрению ИСУП. Директор предприятия подписал приказ, по которому начальники подразделений должны были оказывать всяческую помощь группе внедрения и предоставлять все необходимые материалы по первому требованию. Одновременно с этим, была запущена, так называемая PR-акция, суть которой заключалась в разъяснении сотрудникам предприятия целей и задач внедрения новой системы, убеждения их в необходимости и полезности перехода на новые технологии посредством публикации статей на информационных стендах предприятия. До сведения сотрудников доводилось, что новая внедряемая система облегчит их труд, они пройдут обучение, повысят свою квалификацию, предприятие будет работать эффективнее, увеличится его доход и благосостояние сотрудников. Те сотрудники, которые откажутся обучаться и работать в новой системе будут понижены в должности и заработной плате. Внедрение пошло полным ходом.
Квалификация сотрудников предприятия (конечных пользователей), которые будут взаимодействовать с системой – низкая, что затрудняет эффективную эксплуатацию системы.	Было организовано обучение по модулям ИСУП, сначала группы внедрения у компании-разработчика. Затем специалисты группы внедрения обучали сотрудников подразделений предприятия в специально созданном учебном центре, где на компьютерах были установлены АРМы (автоматизированные рабочие места) ИСУП, объединенные в локальную сеть. Одновременно с обучением сотрудников отрабатывалось взаимодействие модулей системы. Для повышения эффективности обучения были записаны демо-ролики и подготовлены презентации по каждому модулю.
На предприятии функционируют устаревшие системы и приложения собственной разработки, от которых нет возможности полностью отказаться и невозможно интегрировать с другими системами.	Конвертация, накопленных за многие годы данных, из старой системы в новую, была одним из условий подписания договора с компанией-разработчиком. Была создана локальная рабочая группа для решения этой проблемы из специалистов предприятия, долгие годы эксплуатирующих старые системы и приложения и специалистов компании-разработчика.
Парк вычислительной техники не соответствует требованиям системы – недостаточная производительность компьютеров, низкая пропускная способность сети.	Были выделены средства на развитие сети и обновление парка вычислительной техники. В целях экономии закупались мощные сервера, а «слабые» компьютеры подключались к ним и использовались в качестве терминалов.
Некоторые модули системы функционально наполнены достаточно, а некоторые, менее чем на половину или же их функциональная часть нуждается в значительной переработке, т.е. не соответствуют нашим требованиям (требованиям заказчика) к модулям ИСУП.	Было принято решение и заключено дополнительное соглашение с компанией-разработчиком, что модули системы, которые не удовлетворяют требованиям заказчика, будут разработаны в соответствии с техническими заданиями группы внедрения.

Что такое проект и управление проектами

Проект – совокупность действий, направленных на достижение намеченной цели в условиях временных и ресурсных ограничений.

Управление проектами – методология организации, планирования, руководства, координации трудовых, финансовых и материально-технических ресурсов на протяжении проектного цикла, направленная на эффективное достижение его целей путем применения современных методов, техники и технологии управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени и качеству.

Стандарт управления проектами предприятия

Переход на современные средства управления проектами на предприятии не может быть осуществлен без создания или модернизации имеющегося стандарта управления проектами.

Стандарт управления проектами предприятия – совокупность документов, объясняющих или предписывающих, как, в какой последовательности, в какие сроки, с использованием каких шаблонов нужно выполнять те или иные действия в процессе управления проектами.

В нашем случае, на предприятии существовал отдел (группа сетевого управления), который осуществлял непрерывное дискретное планирование на основании разрабатываемых в подразделениях сетевых моделей. Все сетевые план-графики рисовались на миллимитровках и передавались в группу сетевого управления (ГСУ), после чего операторы ГСУ вносили данные из них в ЭВМ. Нормативная база, регламентирующая работу ГСУ, была разработана в 70-е года прошлого века, и ее описание покрылось огромным слоем пыли. Создавалось впечатление, что это читали только тогда, когда писали. Проработав ее, был сделан вывод, что она не может быть модернизирована. Поэтому, пришлось создавать всю нормативную и регламентирующую документацию с нуля. И мы начали с корпоративного стандарта управления проектами предприятия. Его состав описан ниже в главе «Этапы внедрения системы управления проектами предприятия».

Системы управления проектами

Системы управления проектами – это системы, позволяющие обеспечить информационную поддержку жизненного цикла проектов, эффективное планирование и управление ходом работ, соответствие заранее определенным стандартам и требованиям.

Существуют десятки систем управления проектами. Наиболее распространенными являются Microsoft Project, Primavera Project Planner, Spider Project, Open Plan.

Система управления проектами предприятия

Для создания системы управления проектами предприятия (СУПП), мы провели анализ функциональных возможностей всех перечисленных выше систем управления проектами, построили модели бизнес-процессов проектной деятельности предприятия и на основании этого, составили техническое задание на разработку модуля «Управление проектами» (УП) ИСУП.

Разработанный в соответствии с техническим заданием модуль УП является основой СУПП. Сама же СУПП сформировалась только после настройки параметров интеграции модуля УП со всеми другими модулями ИСУП.

СУПП позволяет осуществлять календарное планирование и управление любыми проектами предприятия, а также формировать и получать требуемую отчетность по ним.

Внедрение СУПП обеспечивает принятие обоснованных и проверенных решений, позволяет исполнять проекты быстрее, качественнее и с меньшими затратами, а также всегда иметь самую полную и разнообразную информацию о реализуемых проектах.

СУПП состоит из трех основных блоков – субъекты управления, объекты управления, процессы управления.

Субъекты управления

В качестве субъектов управления нами рассматриваются все активные участники проекта, взаимодействующие при выработке и принятии управленческих решений (управленческий и технический персонал предприятия, выделенный для выполнения проекта).

Объекты управления

Объектами управления являются:

• Папка проектов – совокупность проектов предприятия, организованная в иерархическую структуру.
• Темпапка – совокупность проектов предприятия, организованная в иерархическую структуру по тематическому признаку.
• Проект – комплекс взаимосвязанных мероприятий, предназначенных для достижения поставленных целей с установленными требованиями по бюджету, ресурсам в течении заданного времени.
• Стадии жизненного цикла проекта (этапы) – логически взаимосвязанные работы проекта, в процессе завершения которых достигается один из основных результатов проекта.

Процессы управления проектами

Процессы управления проектами разбиты на пять групп:

• Процессы инициирования – обеспечение принятия решения, распознавание (понимание) того, что определенный проект должен начаться и необходимо вовлечение ресурсов в его выполнение.
• Процессы планирования – создание и поддержание работоспособной схемы достижения цели, ради которой был предпринят проект.
• Процессы исполнения – координация различного рода ресурсов для выполнения плана проекта.
• Процессы контроля – проверка достижения поставленных целей путем отслеживания и измерения прогресса и осуществление корректирующих действий при необходимости.
• Процессы завершения – формализация приемки результатов проекта и приведение проекта к соответствующему концу.

Внедрение СУПП

Одновременное внедрение всей функциональности СУПП могло стать большой проблемой, т.к. большинство конечных пользователей только начали осваивать новые технологии. Поэтому, было принято решение о последовательном внедрении в использование функций планирования и управления, от простого к сложному.

Мы решили, что следует начать с планирования и контроля временных параметров, затем освоить функции стоимостного планирования, и только после этого переходить к ресурсному планированию и контролю. Начать внедрение, было решено с подразделений, обладающих достаточно квалифицированными сотрудниками. Получив первую группу пользователей, освоивших систему, мы переходили к распространению новой технологии на остальные подразделения предприятия.

Технология работы СУПП

Работа с проектами предприятия происходит в модуле УП и осуществляется на двух фазах:

• фаза формирования проекта;
• фаза выполнения проекта.

На фазе «формирование проекта» происходит инициализация проекта: санкционированное начало проекта или очередной стадии его жизненного цикла (этапа), планирование: непосредственное формирование структуры и перечня работ, их длительностей, определение вех, связей между работами внутри проекта и с работами других проектов, назначаются ведущие по проектам, группам проектов, назначаются исполнители на работы (из справочника сотрудников модуля «Кадры» ИСУП).

Основанием для начала любой работы является документ-основание, который создается и хранится в модуле «Документооборот» ИСУП, но доступен в модуле УП для просмотра и назначения. На каждую работу есть возможность сформировать статью бюджета (выборкой из бюджетных статей модуля «Финансы» ИСУП) для дальнейшего создания бюджета проекта. На работу можно назначить ресурсы (из справочника «Ресурсы» ИСУП). После подготовки план-графика, проект согласовывается и утверждается. В модуле предусмотрены следующие четыре стадии состояния проекта:

• В разработке;
• На согласовании;
• Готов к утверждению;
• Утвержден.

После прохождения вышеперечисленных стадий, проект переходит в «фазу выполнения», на которой происходит непосредственно исполнение проекта: реализация плана проекта, контроль проекта: мониторинг, выявление случаев отклонения фактического выполнения плана проекта, от запланированного и принятие корректирующих действий, а также завершение проекта.

Любые изменения на «фазе исполнения» протоколируются и на каждое изменение (корректировку) создается соответствующий документ-основание в модуле «Документооборот» с возможностью просмотра в модуле УП.

Этапы внедрения системы управления проектами предприятия

Этап 1. Разработка корпоративного стандарта управления проектами на предприятии.	Нормативная база управления проектами: – положения, определяющие общую структуру системы управления проектами предприятия; – методические и регламентные документы по основным процедурам и функциям управления; – детальные инструкции по использованию процедур и функций управления; – шаблоны рабочих документов УП и формы управленческой отчетности.
Этап 2. Создание на базе группы сетевого управления проектного офиса.	Проектный офис (ПО) – подразделение, обеспечивающее профессиональную методологическую, информационную, административную и технологическую поддержку управления проектами на предприятии. Функции ПО – обеспечение единой методологии, стандартов, процедур и шаблонов проектной деятельности предприятия, создание типовых проектов, обучение пользователей, контроль выполнения проектов, ведение статистики, создание и ведение архива проектов, формирование и предоставление отчетности по проектам.
Этап 3. Определение (выявление) сотрудников предприятия, деятельность которых, в области календарного планирования и управления проектами, необходимо перевести в СУПП.	СУПП – модуль «Управление проектами» интегрированной системы управления предприятием и его обеспечение.
Этап 4. Внедрение модуля УП, установка и настройка его технического обеспечения на рабочих местах сотрудников проектного офиса и подразделений	Установка и настройка технического обеспечения (оборудование). Установка и настройка программного обеспечения (модульУП ИСУП).
Этап 5. Обучение сотрудников, в соответствии с их функциональными обязанностями в проектной деятельности предприятия.	Повышение квалификации и выработка у сотрудников предприятия практических навыков работы в СУУП.
Этап 6. Перевод проектной деятельности предприятия в СУПП.	Повышение эффективности планирования проектной деятельности на предприятии. Применение современных программных и технических средств. Сокращение времени на ввод, сортировку, поиск, обработку информации и получение отчетности. Повышение защиты информации от несанкционированного доступа.
Этап 6.1. Организация конвертации данных из старой системы в новую.	На основании технического задания, осуществить выгрузку и передачу данных компании-разработчику ИСУП с целью их конвертирования в СУПП.
Этап 6.2. Разграничение доступа	Разграничение доступа пользователей к объектам базы данных с помощью ролей и привилегий, устанавливаемых администраторами ИСУП.
Этап 6.3. Формирование типовых проектов в новом представлении работ.	Модернизация имеющихся типовых проектов, анализ необходимости создания и непосредственно создание новых.
Этап 6.4. Централизованный ввод проектных данных и проведение корректировок по проектам.	На данном этапе планируется дублирование ввода проектной информации в старую и новую системы, во избежание потери информации. На фазе формирования проекта и на фазе исполнения проекта осуществляется централизованный ввод и корректировка данных сотрудниками проектного офиса.
Этап 6.5. Децентрализованный ввод проектных данных на фазе формирования проекта, централизованное проведение корректировок по проектам.	На данном этапе планируется создание территориально распределенных, объединенных локальной сетью АРМов руководителей проектов для децентрализованной подготовки проектной информации на фазе формирования проекта. На фазе формирования проекта, руководитель проекта, вводя проектные данные, может создать несколько вариантов план-графиков по одному проекту для выявления наиболее эффективного и приемлемого варианта. Руководитель проекта, сформировав проект, утверждает его у более высокого руководства, и переводит его в фазу исполнения. На этой фазе у проекта появляется куратор (сотрудник проектного офиса), который отслеживает выполнение проекта. По запросу ведущего, на основании документа-основания о корректировке, куратор осуществляет проведение корректировки непосредственно в модуле УП. Фаза исполнения доступна руководителям проекта только для просмотра. Все корректировки и формирование отчетности по проектам на фазе исполнения проводятся централизовано сотрудниками проектного офиса.

Выводы

Внедрение системы управления проектами в рамках интегрированной системы управления предприятием является очень сложным, трудоемким процессом. В связи с этим, в заключении, перечислю основные факторы, влияющие на сроки и успешность проекта внедрения:

• получение максимальной информации по проекту внедрения;
• анализ всевозможных рисков;
• четкое и качественное описание всех процедур внедрения;
• разработка методологии управления проектами предприятия;
• качественный подбор участников команды внедрения, организация коммуникаций;
• обучение команды внедрения и персонала предприятия (конечных пользователей)
• PR.

Автор: Д.Смирнов

Внедрение проектного управления

Система менеджмента предприятия

Эксперты КСК ГРУПП

Содержание

Конкуренция на рынке постоянно растет: чтобы компания могла привлекать и удерживать клиентов, нужно подстраиваться под растущие требования аудитории, оперативно выполнять задачи и решать проблемы. Один из способов эффективно организовать работу внутри компании – проектный менеджмент. В статье расскажем, что такое управление проектами и как система помогает улучшить показатели бизнеса.

Что такое проект и его управление

Проект – комплекс мероприятий, ограниченных по времени, с общей целью: создание нового продукта или услуги, достижение определенных результатов.

Управление проектами – это способ организовать работу таким образом, чтобы выполнить все требования к проекту. Например, закрыть задачи, выдержать сроки и уложиться в бюджет. Чтобы достичь успехов, менеджеру понадобятся технические знания по проекту, качества управленца, умение решать проблемы и организовать работу в коллективе.

Чем отличается проектное управление от традиционного менеджмента

Рассмотрим отличия разных систем управления наглядно.

Традиционный менеджмент:	Управление проектами:
ориентирован на ход событий	ориентировано на достижение цели
важен процесс работы	важен результат
нет дедлайнов	работа связана с соблюдением сроков
распределяются позиции	распределяются ресурсы
монотонная регулярная работа	разнообразные задачи
постоянный персонал, занимающий определенные позиции	проектные команды разных специалистов

Зачем нужно управление проектами

Проектный менеджмент – это инструмент для достижения стратегических целей. Этот способ управления помогает выявить задачи, важные для развития компании, распределить и направить силы на их достижение.

Управление проектами делит рабочий процесс на части и контролирует бюджет, дедлайны и прогресс на каждом этапе. После завершения работ можно оценить результаты по каждому процессу отдельно и в ракурсе конкретного проекта.

Управление некоторыми рутинными процессами отнимает много времени и приносит неочевидные результаты, поэтому проще их автоматизировать. Например, чтобы понять, что интересует клиентов и улучшать скрипты продаж, приходилось вручную собирать и систематизировать информацию о звонках. Это долго, дорого и, в силу человеческого фактора, неточно.

Теперь эти задачи можно решить с помощью сервиса Предикт от Calltouch. Система позволяет проанализировать разговор без участия менеджера, промаркировать и упорядочить обращения, чтобы найти сильные и слабые стороны скрипта и определить эффективность рекламных кампаний.

Стандарты управления проектами

Это рекомендации и советы, на которые нужно ориентироваться при организации работы. Какие стандарты бывают:

• Общественные. Разрабатывают и применяют в обществах специалистов.
• Корпоративные. Разрабатывают и используют в рамках одной компании.
• Частные. Создают специально для определенных проектов.

Есть международные стандарты управления проектами – правила организации работы в разных странах. Один из самых известных стандартов – PMBOK (A Guide to the Project Management Body of Knowledge). Это руководство по управлению проектами, где есть вся терминология и базовые принципы. Его применяют в более 160 странах мира.

Роли в проекте

Роль в проекте – это набор функций и полномочий для разделения обязанностей между членами команды. Стандарт PMBOK выделяет следующие роли:

• Заказчик. Утверждает требования и проверяет результаты, может изменить приоритеты.
• Спонсор. Согласовывает цели, бюджет и сроки работы, выделяет нужные ресурсы.
• Руководитель проекта. Распределяет обязанности в команде, контролирует соблюдение требований.

Важный вопрос – организация работы внутри коллектива исполнителей. Чтобы создать эффективную команду, руководитель учитывает навыки, опыт, личные качества сотрудников и распределяет роли внутри команды. Какие виды ролей бывают:

• Председатель – задает команде направление, следит за рациональным использованием ресурсов.
• Исполнитель – дисциплинированный сотрудник, выполняющий регулярные и рутинные задачи.
• Генератор идей – придумывает новое и умеет решать нестандартные проблемы.
• Оценщик – проводит анализ разработанной концепции, идей и предложений так, чтобы команда могла принимать сбалансированные решения.
• Формирователь – подталкивает команду к действиям, помогает направлять внимание и задавать рамки группового обсуждения в соответствии с результатами совместной деятельности.
• Коллективист поддерживает силу духа участников проекта, оказывая помощь в сложных ситуациях, хороший наставник для новичков.

Состав идеальной команды зависит от специфики и целей проекта: можно привлекать дополнительных специалистов или наоборот, исключать лишних.

Кто такой руководитель проекта

Руководитель проекта или проект-менеджер – это человек, который несет ответственность за достижение поставленных целей. Он полностью отвечает за построение рабочего процесса: составляет план, формирует команду и распределяет обязанности, контролирует ресурсы и бюджет, а также корректирует ход работы и следит за соблюдением сроков.

Требования к проект-менеджеру

Какие компетенции понадобятся руководителю проектов в работе:

• Знания в области управления проектами, включая стратегическое мышление, умение прогнозировать и планировать.
• Опыт. Чем больше у проект-менеджера кейсов, тем лучше он понимает как распоряжаться бюджетом, решать разные проблемы, взаимодействовать с командой.
• Техническая подготовленность. Эффективный проект-менеджер – это не просто управленец, а компетентный специалист. Он может грамотно настроить все процессы, потому что разбирается в специфике проекта: IT-сфере, строительстве, архитектуре или других областях.
• Умение работать с людьми. Способность сформировать и отладить работу внутри команды – половина успеха проекта.
• Личностные качества: ответственность, коммуникабельность, аналитический склад ума, стрессоустойчивость, многозадачность и оптимизм.

Преимущества проектного метода управления и его недостатки

Плюсы проектного управления:

• возможность выставить приоритеты и определить цели;
• контроль всех стадий работы;
• разработка критериев для оценки эффективности;
• быстрое обнаружение рисков и их предотвращение;
• оптимизация ресурсов и бюджета;
• прозрачная система мотивации персонала;
• быстрое принятие решений без лишней бюрократии.

Минусы формата:

• Недостаток ресурсов. Часто у маленьких компаний не хватает средств на перераспределение бюджетов и других ресурсов между несколькими проектами.
• Высокие требования к квалификации руководителя. На рынке недостаточно проект-менеджеров с нужными навыками и опытом.
• Сложности перехода. Изменить традиционную систему управления на проектную сложно и занимает много времени.

Основные этапы управления проектом

Управление проектом – это комплекс действий. Количество и сложность задач, их последовательность зависят от вида проекта: например, строительство дома сильно отличается от работы над разработкой мобильного приложения. Но все проекты, вне зависимости от специфики, проходят примерно одинаковые этапы развития. Их называют жизненным циклом. Рассмотрим основные этапы управления проектом.

Инициирование проекта

На этой стадии определяют суть и цели проекта, выбирают руководителя, рассчитывают предварительный бюджет и ресурсы. Инициация – первичное содержание проекта, которое уточняют и дополняют в процессе. Чем крупнее проект, тем тщательнее прорабатывается этот этап.

Планирование проекта

Теперь нужно определить, как именно будет выполняться проект:

• утвердить окончательное содержание проекта, его цели и задачи;
• определить перечень работ;
• расставить приоритеты;
• продумать критерии оценки работы;
• распределить бюджеты;
• установить сроки;
• сформировать команду и раздать обязанности;
• продумать систему контроля.

Планирование – это не только создание плана на старте, но и способность подготовиться к будущим проблемам, правкам и изменениям требований.

Исполнение проекта

Следующий шаг – запуск операций по плану. Здесь важно качественно выстроить работу внутри коллектива: всех познакомить, четко объяснить функции и задачи, продумать мотивацию для сотрудников.

Мониторинг и контроль проекта

Нужно контролировать каждый этап работы, а не только итоговые результаты. Аналитика позволяет выявить ошибки и проблемные места, быстро их исправлять и повышать эффективность.

Контролировать работу легче с помощью автоматизированных систем: CRM и других сервисов. Например, сквозная аналитика от Calltouch поможет проанализировать эффективность интернет-рекламы. Система объединяет данные со всех площадок в одном окне. С помощью наглядных отчетов можно сделать выводы об эффективности, оптимизировать затраты и выстроить полноценную воронку продаж.

Закрытие проекта

На этом этапе оформляют документы и передают результаты заказчику, либо инициируют фазу нового проекта. Важно получить обратную связь от заказчика: это поможет глобально оценить итоги работы и сделать выводы, чтобы не допускать ошибок в будущем.

Подходы к управлению жизненным циклом проекта

Жизненным циклом можно управлять: от этого зависит результативность проекта. По подходам к управлению жизненные циклы делят на:

1. Предиктивные. Для него характерны четкое планирование задач, бюджетов и сроков на самом раннем этапе. В такой алгоритм трудно внести изменения, потому что тогда придется менять всю взаимосвязанную систему планирования. Подходит для проектов с четким пониманием продукта.
2. Итеративно-инкрементные. Итеративность заключаются в том, что команда повторяет операции проекта столько раз, сколько требуется для достижения результата. А инкрементность заключается в постепенном наращивании функционала операций, пока не будут удовлетворены требования заказчика.
3. Гибкий. Этот подход применяется в областях, где нужно быстро реагировать на изменения требований. Он включает элементы итеративности и инкрементности.

Какую выбрать методологию

Для реализации задач проектного менеджмента используют различные методы. Методология, в отличие от стандартов – это не просто набор терминов и рекомендаций, а конкретный план действий, задающий направление. К числу основных методов можно отнести следующие варианты.

Waterfall

Эту модель еще называют каскадной или водопадной. Главный принцип метода – последовательное и четкое соблюдение всех этапов по заранее продуманному плану. Например, этапы разработки IT-продукта по методологии Waterfall:

• аналитика;
• проектирование;
• разработка;
• тестирование;
• эксплуатация и поддержка.

В рамках подхода влияние непредвиденных факторов сводится к минимуму: каждый шаг предварительно продумывают и фиксируют. Подходит для проектов, где все требования заранее известны, без необходимости вносить изменения и риска ошибиться.

Agile

В отличие от Waterfall, Agile – целый набор гибких методик. Его главная ценность – это качество продукта, поэтому agile-команды постоянно поддерживают контакт с заказчиком и готовы к любым изменениям и доработкам. Обычно методология используется в IT-сфере при работе небольших групп сотрудников, занятых творческой работой.

Scrum

Scrum – это часть методологии Agile. Здесь тоже в приоритете результат и удовлетворение запросов заказчика, поэтому его максимально вовлекают в процесс. Работа состоит из коротких периодов – спринтов. В рамках спринта создается часть продукта, которую тестируют демонстрируют клиенту. По обратной связи от клиента команда улучшает эффективность.

Kanban

«Kanban» переводится как «доска объявлений». Это тоже часть Agile-философии, включающая ее базовые принципы. Методологию используют для равномерного распределения обязанностей между сотрудниками, чтобы не перегрузить команду.

Система построена на визуализации задач: можно отмечать задачи на обычной доске или использовать онлайн-сервисы, например, Trello. Весь процесс делится на этапы. На доске это выглядит как столбцы: «сделано», «в работе» и «готово», куда добавляют задачи. Любой член команды может следить за ходом дел, найти ответственного за конкретную задачу, и скорректировать ход работы.

Инструменты для управления проектами

Чтобы руководителю было проще выстраивать и контролировать процессы, разработчики создают специальные сервисы и ПО, которые автоматизируют часть работы. Самые популярные:

• Битрикс24 – российский сервис для управления бизнесом: поддерживает работу с Kanban, диаграммой Ганта, обеспечивает продвинутую фильтрацию в задачах.
• Jira – это система отслеживания ошибок в программном коде. При этом множество компаний использует ее инструментарий для управления проектами. Подходит для работы по Scrum и Kanban.
• Asana – это приложение для управления командными проектами. Есть система удобных тегов, можно анализировать эффективность и управлять несколькими проектами в рамках одной команды.

Заключение

Проектный менеджмент – это один из самых прогрессивных методов управления в компании. Его применяют для решения задач в любой сфере: бизнесе, общественной деятельности или госуправлении. Проектный подход позволяет заранее обозначить важные цели и максимально эффективно использовать бюджет и другие ресурсы. Однако сама по себе система не решит проблем. Чтобы выстроить управление в соответствии со спецификой и задачами конкретного бизнеса нужен грамотный менеджер.