Внедрение организационных инноваций в компаниях на основе современных гибких методологий

Реализация государственной политики инноватизации в сегодня является актуальнейшей проблемой. Инновации внедряются как в коммерческих организациях, так и в государственных (например, электронное правительство), в ГМУ. Развитие экономики России тесно связано с определением новейших стратегий инноватизации, адекватных новейшим достижениям научно-технического прогресса в эпоху информационно-цифровых технологий.

Развитие инновационных процессов во всех отраслях и сферах деятельности неразрывно связано с поиском и реализацией новых направлений и форм внедрения достижений НТП в практику работы предприятий и организаций, муниципалитетов и иных государственных органов.

Большое практическое значение, высокая степень актуальности проблемы реализации государственной политики инноватизации в коммерческих компаниях, государственных корпорациях, а также в муниципальных образованиях страны на основе внедрения новейших достижений научно-технического прогресса, связанных с цифровизацией деятельности.

Повышение эффективности реализации инновационной политики государства требует поиска принципиально новых путей и механизмов решения проблемы методов внедрения инноваций в работу компаний.

Инновационное развитие в условиях цифровой трансформации постоянно требует создания и обеспечения функционирования современных форм организации и управления инновационной деятельностью, рационального использования инновационного потенциала на основе внедрения новейших достижений науки и техники, информационно-цифровых технологий.

Сегодня внедрение инноваций занимается государство. Государственная инновационная политика в укрупнённом виде включает в себя этапы, основными из которых являются:

– разработка концепции, представляющая собой систему научно обоснованных взглядов на развитие инновационной деятельности и инновационных процессов; основной этого этапа является анализ и оценка инновационного потенциала;

– обоснование приоритетных направлений инновационной политики государства и государственной поддержки инновационной деятельности;

– реализация системы разработанных мероприятий, направленных на достижение целей повышения активизации и эффективности инновационной деятельности [5].

В процессе разработки реализации инновационной государственной политики выделяются стратегия и тактика реализации государственной инновационной политики. Стратегия разрабатывается на базе долгосрочных научно обоснованных концепций. Тактика основывается на определении текущих и оперативных целей. К вопросу тактики относится разработка проектов, организация информационного и материально-технического обеспечения, кадровое обеспечение, обеспечение правовых, организационных и иных мероприятий.

Главная цель инновационной политики государства – обеспечение прогрессивных изменений на территории РФ, связанных с повышением социально-экономического развития.

Под инновационным развитием компании или госкорпорации понимаются любые прогрессивные изменения внутри нее, связанные непосредственно с процессами внедрения достижений научно-технического прогресса и передового опыта в практику работы организации, предприятия или рассматриваемого учреждения.

Как правило, подобные изменения характеризуются качественными и количественными признаками. Наряду с параметрами, характеризующими те или иные аспекты инновационного развития, в понятие инновационного развития включаются множества и других показателей, характеризующих уровень и развитие образования, науки, создания новой техники и технологий, новых видов продукции, товаров и услуг.

Главная цель инновационной политики – улучшение функционирования организации, иногда – направленность идет на экологию. Прибыль не всегда на первом месте.

Инновационная экономика представляет собой специфический ее тип, основывающийся на широкомасштабном и массовом производстве внедрения и использования инновационной техники и технологий. Главным фактором развития инновационной экономики является, прежде всего, наука, научный и образовательный потенциал, инновационные, ведущие отрасли экономики, определяющие поступающее опережающее развитие научно-технического прогресса.

Помимо понятия «инновационная экономика» широкое распространение получают такие термины, как «интеллектуальная экономика», «экономика знаний», «информационная экономика».

Сущность инновационной экономики, по мнению ряда авторов, состоит, прежде всего, в широкомасштабном росте значимости человеческого интеллектуального потенциала, интеллектуального капитала, производства наукоемкой продукции, развития наукоемкого производства, наличием интеллектуальной собственности.

Такие авторы, как Гамидов Г.С. и Исмаилов Т.А. инновационную экономику рассматривают как экономику, основанную на новейших достижениях научно-технического прогресса, новых инновационных решениях и идеях, готовности работников активно воспринимать и внедрять инновации, внедрять их в общественное производство.

Ключевым понятием в понятии «инновационная экономика» являются такие категории, как «инновационная деятельность», «инновации», «инновационный процесс», «инновационный продукт».

Термин «инновации» подразумевает, прежде всего, нововведения различного рода (техника, технологии, модели организации и управления, инструменты и методы совершенствования социальной и экологической сфер и других), в основе которых лежат новейшие достижения НТП и научно-технической практики [2, с. 77].

Инновационная деятельность представляет собой процесс, непосредственной связанный с разработкой и внедрением инноваций, различных достижений научно-технического прогресса, продвижением инноваций на рынок и в общественное производство.

Главная цель любого инновационного процесса и деятельности – это стремление к удовлетворению общественных потребностей в ликвидации имеющих место диспропорций между возможными и существующими в настоящее время условиями, предпосылками и факторами внедрения и освоения в практику деятельности, в том числе компаний и госкорпораций, достижений НТП.

Инновационная деятельность – это специфическая экономическая деятельность, содержание которой направлено на осуществление воспроизводственных инновационных процессов.

Под инновационным процессом понимается специфический комплекс взаимосвязанных мероприятий по разработке, освоению, продвижению и адаптации инноваций к потребителям. По своему содержанию этот процесс включает в себя систему последовательных стадий подготовки и внедрения инноваций от их разработки, освоения до утилизации. Инновационные процессы представляют собой экономические процессы, а, следовательно, такие процессы являются управляемыми на всех стадиях цикла от генерирования идеи до ее превращения в жизнь и утилизацию.

Инновационные процессы в силу своих особенностей требуют управления процессами их активизации. Активизация инновационных процессов это система внутренних и внешних факторов, побуждений, условий, предпосылок, стимулов, мотивов, направленных на повышение эффективности и ускорение внедрения инновационных продуктов в деятельность предприятий, организаций, учреждений.

Ускорение внедрения достижений научно-технического прогресса в значительной степени влияет на активизацию, интенсивность и эффективность инновационной деятельности.

Таким образом очевидно, что в условиях инновационного развития инновационная деятельность представляет собой процесс, направленный на реализацию на практике новейших достижений научно-технического прогресса и прежде всего в производственно-технической деятельности.

Важное место в процессах инноватизации социально-экономического развития принадлежит инфраструктуре инновационной деятельности. Инновационная инфраструктура является ничем иным, как комплексом взаимосвязанных, взаимодополняющих и взаимодействующих организаций, учреждений, предприятий, компаний, которые призваны обеспечивать объективные предпосылки для эффективной деятельности инновационных систем в процессе реализации инновационной деятельности. Инновационная инфраструктура, по сути дела, – это объективная предпосылка для развития процессов инноватизации в условиях научно-технического прогресса.

Современная инновационная экономика на этапе перехода к информационно-цифровому типу обладает специфическими признаками, отражающими высокий уровень интеллектуального развития общества, высокую степень творческой свободы, высокую долю предприятий, потребляющих инновационные решения и продукты [4, с.74-83].

Современные ученые (Степанов А.А., Савина М.В. и др.) главными признаками инноватизации социально-экономического развития отмечают:

– во-первых, значительные избытки появляющихся новых знаний, информации, изобретений, идей, открытий;

– во-вторых, развитой в масштабах отраслей, национальных экономик и всего мира инновационный рынок, характеризующийся широкой разветвленностью инновационных предприятий, учреждений, организаций финансовой инфраструктуры, активно задействованные в инновационной деятельности и процессах;

– в-третьих, распространение принципиально новых форм организации и организационных правовых форм инновационной деятельности, которая интенсивно занимается разработкой и внедрением в рыночную экономику самых современных инноваций;

– в-четвертых, совершенствование прежних и создание новых высокоэффективных систем мотивации инновационной деятельности и инновационных процессов, как на основе государственной поддержки, так и непосредственно создаваемых в компаниях и на предприятиях и др. [3, с 198].

Помимо вышеназванных признаков индикаторами инновационной экономики являются:

– наличие совершенной, высокоэффективной инновационной инфраструктуры, которая в режиме реального времени способна обеспечивать создание современных отраслевых, региональных, национальных и международных информационных платформ;

– обеспечения автоматизированного доступа к разнообразным коммуникационным системам и новейшим знаниям, результатам инновационной деятельности в различных отраслях и странах мировой экономики;

– ускорение процессов цифровизации, компьютеризации, автоматизации, различных сфер и отраслей экономики и общества, в целом;

– сложившаяся атмосфера активного общественного восприятия инновационных идей, новых знаний, прогрессивных и высокоэффективных технологий и инновационных продуктов;

– разветвленная и высокоэффективная инновационная инфраструктура, обеспечивающая высокую эффективность реализацию инновационных процессов новейших достижений науки и передовой техники;

– высокоэффективная адаптивная система подготовки профессиональных кадров, повышение их квалификации и переподготовка в целях обеспечения постоянного опережающего инновационного развития [1].

Основываясь на описанных особенностях, перечислим методы, которые используют в организациях для внедрения инноваций.

Это «метод конкретизирующих документов». Обычно так тестируют внедрения в образовательные организации или муниципальные органы. Выбирают отдельное заведение, на его основе проводят эксперимент. В таким можно отнести эксперименты с инновациями в кадровом производстве.

Очень удобен «метод «кусочного» внедрения»». Он заключается во внедрении инновации в одном звене, подразделении или на одном участке (если это производственный участок).

Тут можно привести пример создания специальных информационных систем в управлении. Их внедрение позволяет создавать систему управления, объединяющую различные компоненты инфраструктуры организации (водоснабжение, электрообеспечение, транспортные и телекоммуникационные услуги и др.) и с их помощью эффективно решать внутренние проблемы компании. Они позволяют архивировать, анализировать и обрабатывать оперативную информацию. Такие комплексные информационные систему позволяют использовать информацию для анализа современного состояния и прогнозирования процессов социально-экономического развития компании.

Метод «вечного эксперимента» заключается в том, что результаты оценивают в течение длительного времени.

Можно привести пример инноваций в технологиях транспорта – они решают задачу удовлетворения важнейших потребностей населения в транспортных, пассажирских услугах. Это «каршеринг», «Яндекс-такси». К таким инновациям следует отнести комплексную механизацию и автоматизацию всех процессов, обеспечивающих потребности в транспортных услугах населения, предприятий, организаций, учреждений.

Наконец, метод «параллельного внедрения» заключается в сосуществовании старого и нового процессов в работе организации, с целью анализа такого синтеза. И сравнения. Такие инновации должны являться базисными, которые определяют ключевые и приоритетные пути инноватизационного развития образовательной, торговой, медицинской, жилищно-коммунальной, транспортной и других сфер функционирования.

Введение

Развитие современного предприятия
зависит от того, насколько эффективно оно ориентируется в инновационной среде,
формирует ее и какие механизмы для этого использует. Применение проектного
подхода уже доказало свою результативность на практике. В отношении менеджмента
инноваций он представляется особенно актуальным в связи с курсом на
инновационное развитие национальной экономики России как один из
определяющих факторов бизнес-среды, а также усложнившимися условиями
конкурентной борьбы, новыми моделями взаимодействия с партнерами и
потребителями, необходимостью оперативного реагирования на изменения [8] (Kamal,
Melnikov, 2018).

Основу статьи составило исследование текущих и перспективных
аспектов управления инновационными
проектами, позволившее сформулировать предложения по повышению эффективности
проектной деятельности предприятия нефтегазовой отрасли – ПАО «НК «Роснефть».

Гипотеза заключалась в целесообразности принятия методов Agile как полноценной концепции менеджмента с качествами
эффективного инструментария управления инновационными проектами.

Работа потребовала решения задач изучения теоретических аспектов
управления инновационными проектами предприятия, выявления актуальных трендов в
практических подходах менеджмента инноваций, оценки методов организации проектной деятельности в ПАО «НК
«Роснефть» и формирования рекомендаций по ее совершенствованию.

Материал
подготовлен на базе общенаучных методов, в частности изучения актуальных работ
в области управления проектами и инновациями, эмпирических подходов, включая критическое
осмысление экспертных мнений, а также количественных методов – работе с
фактическими показателями деятельности объекта исследования.

Цель статьи состоит в представлении некоторых
результатов исследования и описании выводов, связанных главным образом с
возможностями применения гибких схем в менеджменте проектов разных направлений
и масштабов, рациональностью понимания входящих в термин Agile методов как
совокупной управленческой концепции, необходимостью включения адаптивных
подходов в регламенты осуществления проектной деятельности организации.

Инновационная среда организации и проектный подход к ее
управлению

Инновационная активность компании
отличается комплексностью управления. По сравнению с производственной,
операционной и финансовой деятельностью ее сложнее структурировать и
систематизировать, поскольку она напрямую связана с качественными и часто
субъективными факторами, такими как творчество и уникальность. Для
максимального учета подобных моментов требуются механизмы взаимодействия
подразделений компании, участвующих в создании инноваций, а также – с внешней
средой посредством реализации новых моделей, например открытых инноваций, креативных
коллабораций и т.п. Таким образом, особенное значение в управлении
деятельностью, связанной с разработкой новых технологий и продуктов, имеет
анализ и формирование внутренней деловой среды предприятия с высокой степенью
реагирования на внешние факторы.

Вопрос определения, состава и анализа
инновационной среды исследуется в работах многих отечественных и зарубежных
авторов, и основной
характеристикой этого понятия является его многогранность [13] (Lints,
Myuller-Stivens, Tsimmerman, 2019). Так, сегодня нашли распространение три
основных термина: инновационный потенциал, инновационная среда и инновационный
климат организации. Значения их определений пересекаются, а самым широким
является понятие инновационной среды.

Трактовка инновационной
среды носит выраженную общественную направленность. Например, Й. Шумпетер,
определяя этот термин, подчеркивает, что инновационная среда – это социальное
пространство. Отечественные авторы Л.А. Оленева и А.И. Пригожин говорят об
инновационной среде как о многоуровневой системе, которая объединяет
взаимообусловленные внешние и внутренние факторы, влияющие на инновационную
деятельность и ее участников [2, 5] (Vesnina, 2017).

М. Кастельс рассматривает
эту категорию как специфическую совокупность отношений производства и
менеджмента, основанную на социальной разделяющей культуру труда и
инструментальные цели, направленные на генерирование новых знаний, процессов и
продуктов. В его определении важным является взаимодействие экономических
субъектов, участвующих в инновационной активности. Кроме этого, по мнению
исследователя, специфику инновационной среды определяет именно ее способность
генерировать синергию – формирование стоимости не за счет кумулятивного эффекта
элементов, а благодаря их кооперации [8] (Kamal, Melnikov, 2018).

Благоприятная, или конструктивная,
инновационная среда позволяет организации непрерывно создавать инновации,
успешно выводить их на рынок, формировать инновационные стратегии. По аналогии
с бизнес-средой применительно к инновационному активу выделяют такие же
составляющие: внутренний и внешний потенциал. Вместе с тем очевидно, что современная
компания действует в условиях размытия границ внутренней и внешней инновационной
среды. Это происходит в результате необходимости соответствовать глобальным
вызовам разного свойства, появления новых форм предпринимательства, высокого
уровня информатизации и цифровизации, возможностей удаленного доступа к
огромным базам данных, распространения стратегических альянсов и проектов – другими
словами, всего, что составляет поле для делового маневрирования, пивотинга,
диверсификации. В этих обстоятельствах именно проектный подход в инновационной деятельности признается сегодня одним
из наиболее целесообразных и логичных [4, 13] (Dokukina, Kazantseva, 2019;
Lints, Myuller-Stivens, Tsimmerman, 2019).

Проект как форма создания и управления
инновациями

Появившись в строительной отрасли,
проектный менеджмент не просто стал концептуальным направлением науки об
управлении, но и является активно развивающейся категорией как в теории, так и
в практике.

Ключевым элементом являются отдельные
проекты, которые, по определению экспертов американского Института управления
проектами (PMI) [1],
представляют собой временное предприятие, предназначенное для создания уникального
продукта, услуги или результата. Эта формулировка показывает, что проектный
подход хорошо подходит для управления инновационной деятельностью, результатом
которой является инновация (инновационный продукт, технология, услуга), которая
предполагает уникальность.

Современная теория и практика располагают
значительной базой характеристик проектов, позволяющих выстраивать их
менеджмент с максимальной эффективностью. Например, согласно своду знаний Project Management Body of Knowledge (PMBOK),
созданному американским Институтом проектного управления (PMI),
проект характеризуется рядом таких свойств, как цель, неповторимость,
отсутствие рутины, свойственной обычной деятельности компании [20]. Также
проект – это комплексная и высокорисковая работа,
сопряженная с большой неопределенностью. Регламентированность проекта по
ресурсам и срокам – еще одна важная особенность. Наконец, проектная
деятельность ориентирована на перспективу и не всегда имеет четкие ограничения
и критерии законченности.

Так, Калянов Г.Н. выделяет следующие
базовые принципы системы управления проектами:

·
использование принципа от общего к
частному;

·
обязательные фазы решения
проблемы, такие как планирование, разработка, реализация;

·
решение проблемы происходит
последовательно с помощью исполнения определенных шагов [7] (Kalyanov, 2006).

В целом можно заключить, что инновация и
проект близки по содержанию, способам планирования и осуществления. Однако
обоснованная связь проектного управления с инновационной деятельностью и
построение советующих гипотез по целесообразности применения проектного подхода
в инновационном развитии конкретной организации требуют
уточнения условий, при которых этот подход становится реально работающим
инструментарием.

Возможность установления таких критериев
рассматривается в ряде научных трудов. В частности, немецкий исследователь Шродер
Г. предлагает методику оценки и определения инновационного намерения по шести
основным признакам: объему, особенности, комплексности, степени трудности, значению, рискам. Каждому признаку
присваивается три степени проявления: малая, обычная, высокая. Если
инновационный процесс по большей части признаков оценивается как «обычная
степень» или «высокая степень», в таком случае рекомендуется применить
проектный подход [11] (Grey, Larson, 2003).

Существуют методики объединения
проектного и процессного управления, основанные на преимуществах параллельно-итерационного
характера, позволяющих сжать процесс генерации и производства инноваций во
времени. При этом необходим тщательный анализ уровня противоречий в
требованиях, предъявляемых процессным и проектным подходами к менеджменту
организаций в направлении, например, организационной структуры, учетной политики,
персонала, качества, технологий и проч. [11] (Grey, Larson, 2003). Так, выполнение бизнес-процесса
контролируется по результатам и лишь в некоторых случаях – по отклонениям во
времени на промежуточных стадиях. Проект же формализован по времени, бюджету и
другим ресурсам. Инновационный проект, в свою очередь, имеет еще большую
специфику, связанную, в частности, с большим количеством качественных,
описательных и, следовательно, трудноизмеримых показателей, угрозами утечки
информации, экономической безопасностью, вопросами бизнес-этики и т.п.

Эти различия необязательно
являются конфликтными. В работе Блялевой К.С. и
Романько Е.Б. кратко описана методика перевода на проектные принципы управления
научно-исследовательской и опытно-конструкторской работы в филиале организации.
Программа включает три этапа: 1) построение процессов в соответствии с
технологией производства; 2) создание механизмов реализации процессов в
проектной форме с учетом альтернативных вариантов, возможных изменений
оргструктур, необходимости создания регламентов взаимодействия владельцев
процессов с руководителями проектов; 3) принятие механизма унифицированного
выполнения проектов [1] (Blyaleva, Romanko, 2012).

В качестве критерия выбора формы (процессной или
проектной), согласно методике, выступает экономическая целесообразность. В
расчет принимаются и возрастающие при применении проектного подхода затраты, и
возможные потери при сбоях. Кроме этого, большое значение придается
формализации процедур принятия решений в целях обеспечения их прозрачности, а
также поддержанию одновременного существования обеих форм управления в компании [1] (Blyaleva,
Romanko, 2012).

Таким образом, являясь по своей сути инновационным
инструментарием, проектный подход соответствует целям инновационной
деятельности организации. Конечно, уникальность как объекта (инновационного
потенциала), так и подхода работы с ним (проектного управления) не исключает уязвимость
всего процесса. С другой стороны, преимущества маневренности, оперативных
согласований, пересмотра и исправления решений в совокупности с обоснованной
системой критериев оценки позволяют утверждать, что проект – это наиболее
перспективная форма реализации инноваций.

Традиционный
и адаптивный подход к управлению проектами

К
классическим инструментариям в проектном управлении принято относить подходы,
применяемые в проектах с прогнозируемым жизненным циклом, с возможностью
определения содержания каждой фазы, расчета затрат, четкого распределения зон
ответственности подразделений и специалистов, вовлеченных в проект.
Предполагается не прогнозный сценарий, но утвержденный план, включающий
оперативно-календарный график выполнения каждой фазы. При этом подготовка
такого плана сама по себе является проектом, так как одна из его целей
заключается в стремлении предусмотреть как можно больше обстоятельств и деталей
для максимального исключения пересмотров. Следовательно, задача менеджеров и
исполнителей состоит в следовании инструкциям, соблюдении сроков и непревышении
бюджета.

Традиционная
схема строится по принципу каскада (Waterfall), при котором задача последовательно передается по этапам,
напоминающим поток (рис. 1) [3] (Vintaykina, 2019).

Рисунок 1. Каскадная схема
реализации проекта

Источник: [3] (Vintaykina, 2019).

Для определения содержания проекта
используются такие методы, как бенчмаркинг и контекстные диаграммы. Бенчмаркинг
позволяет на основе сравнения запланированных операций в проекте с практиками
сопоставимых организаций измерить эффективность предстоящего проекта [10] (Karavaeva,
2016). Контекстные диаграммы визуально отображают содержание проекта,
взаимодействие участников и направления бизнес-процессов.

В классическом подходе применяются разные
способы управления связями (например, параметризация задач), планирования с
графическим представлением операций и формированием отчетов об их выполнении
(например, при помощи Gantt Project), оценки взаимозависимости
работ и событий по трем точкам вероятности – наиболее вероятной, оптимистичной
и пессимистичной (PERT).

Эти приемы, а также методы критического
пути и критической цепи (теория
ограничений Голдратта) обеспечивают
определенную подвижность классического проектного подхода. Гибкость также достигается
при помощи метода декомпозиции, когда содержание проекта разбивают на более
мелкие и управляемые элементы (пакеты работ), формируя иерархическую структуру
работ [17].

Однако при
всей эффективности выполнения цели оптимизации проектной деятельности эти
методы сохраняют высокий уровень жесткости, а распространенный тезис теории
ограничений о том, что вся система не может быть сильнее ее самого слабого
звена, представляется достаточно спорным [17].

Жизненный цикл проекта далеко не всегда
можно предсказать, а современные инновационные проекты реализуются в условиях
неопределенности и высоких рисков. В таких областях предпринимательства, как
информационные технологии, консалтинг, интернет-торговля, дизайнерские услуги,
вендинг и др., требуются более вариативные решения, нестандартные схемы и
готовность к радикальным изменениям в ходе процесса с сохранением при этом перспективы
результативности [6]. Альтернативой жестким методам и подходам в управлении проектами
стала гибкая, или адаптивная, методология аджайл (Agile
– от англ. проворный, маневренный), уже получившая как положительную оценку
применения, так и серьезные критические замечания.

Особенности Agile

В реальности Agile – это обобщающее название набора
практик, основанных на наборе ценностей,
представленных на рисунке 2.

Рисунок 2. Базовые идеи Agile

Источник: [19].

В качестве
альтернативы основанным на принципе водопада стандартам проектного управления,
применяемым разработчиками программного обеспечения, метод Agile был представлен в «Манифесте гибкой
разработки программного обеспечения» (Agile Manifesto) в 2001
г. [19].

Гибкие
практики и раньше применялись компаниями. В 30-х годах XX века физик Уолтер
Шухарт применил итеративный подход Plan-Do-Study-Act, который затем был развит
его учеником Ульямом Демингом и получил известность как Цикл Деминга. После
окончания Второй мировой войны с Демингом начала сотрудничество компания
Toyota, известная среди прочего своими разработками и внедрением методов Lean
Ptoduction, JIT и Кanban. В последующие годы в
разных компаниях создавались другие методики гибкого управления – SCRUM, XP, QR, FDD, DSDM и
др. Однако до появления Манифеста этим подходам не придавалось концептуального значения.
Но с течением времени и ростом практики успешного применения подобные инструментарии
составили семейство адаптивных методов и, преодолев границы сферы
программирования, встали в один ряд с наиболее результативными способами
управления.

В реализации этих методов большое значение уделяется
решению задачи управления сроками выполнения работы и качеством финального
продукта. При этом, в отличие от жестких принципов управления, внимание здесь
акцентируется не на точном определении длительности всего проекта, а на последовательном
выполнении небольших отрезков работы с регулярными обсуждениями и коммуникацией
между владельцем продукта и проектной командой. По результатам обсуждений в ход
проекта могут вноситься различные изменения, допускается доработка продукта, корректировка
расписания и перераспределение ресурсов. Еще одной отличительной чертой
является упрощенный документооборот, который уменьшает издержки, дает
конкурентное преимущество, экономит время.

Управленческие
подходы с такими характеристиками не избежали критики. К наиболее проблемным
моментам парадоксально относят именно те позиции, которые в адаптивном
управлении выступают в качестве преимуществ и противопоставляются жестким
схемам – отсутствие детального плана, множество итераций, угроза рефакторинга на
заключительных этапах, возможное пренебрежение качеством как результат быстрых
решений и т.п. Кроме этого, недостатками Agile считается применимость метода для реализации только
небольших проектов, определенные условия для формирования команды – ограниченная по численности (рекомендуемое число
сотрудников в проекте не больше 7–9 чел.), высокие требования к
профессиональному уровню участников (предполагается создание рабочей группы
почти идеальных специалистов, готовых к множеству обсуждений и не уходящих при
этом от адаптивности к бесполезным улучшениям) и др.

На фоне
дискуссий о плюсах и минусах Agile
и роли подобных методов в теории и практике менеджмента нельзя не отметить факт
включения этого подхода в очередное издание PMBOK – максимально полное изложение знаний по менеджменту
проектов, которое признается всеми специалистами этой области, – а также публикации
в 2017 г. специального руководства по применению Agile – Agile Practice
Guide [20].

В отношении ограничений по масштабам проекта гибкие методы
управления, как показывает практика, вовсе не утрачивают своих полезных свойств
и могут эффективно применяться в крупных планах, причем не только в сфере
информационных технологий [3] (Vintaykina, 2019).

В исследовании, ставшем
основой этой статьи, рассмотрен опыт компании «Роснефть», которая реализует классический поход к проектному менеджменту, одновременно
адаптируя международные стандарты и гибкие схемы.

Организация проектной деятельности в ПАО «НК «Роснефть»: комбинация
традиционных и адаптивных подходов

Российская нефтегазовая компания ПАО «НК «Роснефть» работает
в области разведки месторождений углеводородов, добычи нефти и газа и их
переработки. Контрольный пакет акций принадлежит государственному акционерному
обществу «Роснефтегаз», и ПАО «НК «Роснефть», осуществляя свою
деятельность в 78 регионах РФ и добывая 41% нефти, является стратегическим
предприятием России и крупнейшим ее
налогоплательщиком [14].

Компания является серьезным игроком на международной арене
как признанный лидер по доказанным запасам нефти и газа. Зарубежная
деятельность осуществляется НК «Роснефть» в 25 странах, имея 6% мировой добычи
нефти [14].

В структурном отношении НК «Роснефть» имеет дивизиональную
схему – это группа предприятий, которые делятся по выполняемым ими функциям;
каждая бизнес-единица имеет в составе самостоятельно осуществляющие свою
деятельность дивизионы.

Соответственно направлениям своей деятельности – это
высокотехнологичный бизнес, активно занимающийся инновационной деятельностью, в
основе которой лежит Программа инновационного развития ПАО «НК «Роснефть» на
2016–2020 гг. с перспективой до 2030 г. [14]

Согласно отчетной информации, в 2019 году компания успешно
осуществляла системную работу по внедрению полученных результатов НИОКР и
закреплению прав на интеллектуальную собственность. По итогам инновационной
деятельности в 2019 году НК «Роснефть» подала 61 заявку
на получение охранных документов. Экономический эффект от внедренных технологий
в 2019 г. составил 659 млн руб. (табл. 1) [14].

Таблица 1

Внедрение
передовых технологий в обществах группы ПАО «НК «Роснефть» в 2019 г.

Проекты	Количество, шт.	Совокупная дополнительная добыча нефти, тыс. т	Общий экономический эффект, млн руб.
Испытание новых технологий	297	130	463
Внедрение испытанных технологий	78	283	659

Источник: [14].

В целях повышения технологической безопасности в компании разработано
собственное программное обеспечение в области геологии, разведки нефтяных и
газовых месторождений («РН-КИМ», «РН-КИН», «РН-ГРИД», «РН-Сигма» и др.). Динамика
роста доли выполнения проектов в собственном ПО быстрая и положительная: 50%
проектов в 2019 г. по сравнению с 25% в 2016 г. При этом компания не только использует
собственные разработки, но и продает и коммерциализирует их на рынке [14].

Итак, ПАО «НК «Роснефть» – это крупная высокотехнологичная структура,
которая реализует инновационные проекты в области исследования недр, разведки
нефтяных месторождений и во многих других областях деятельности. Кроме этого, в
компании принят курс на замену импортного программного обеспечения собственными
программными продуктами.

Для управления инновационной деятельностью в НК «Роснефть» применяются
инструменты проектного менеджмента. Разработка каждой новой технологии
выделяется в целевой инновационный проект со своим финансированием (ЦИП). Ключевыми
выступают проекты с абсолютной новизной, не имеющие
аналогов в мире. Для формирования и анализа таких проектов создан Научно-технический
совет компании. В 2016 г. состоялось объединение научно-исследовательских и
проектных институтов различных предприятий НК «Роснефть» в единый Корпоративный
научно-проектный комплекс (КНПК), что стало важным этапом развития внутренней
инновационной среды предприятия [14, 18].

В компании создана и используется методология интегрированного
проектирования. Существует трехуровневая модель управления проектной
деятельностью, которая включает уровень управления бизнес-процессами, уровень
управления портфелями (направлениями проектной деятельности) и уровень
управления проектами. На нижнем уровне управления проектами состав модели
определяется рекомендациями стандарта PMBOK [20].

Основным документом, регламентирующим проектную деятельность
НК «Роснефть», выступает Стандарт компании по управлению крупными проектами в
разведке и добыче. Стандарт утверждает принципы и методы управления крупными программами, к которым относятся наиболее
сложные и стратегически важные проекты, предполагающие значительный объем
инвестиций [16].

В соответствии с традиционными правилами проектной
деятельности Стандарт включает раздел, посвященный управлению сроками проекта. Для определения длительности и состава работ
используется метод критического пути, подходящий для управления крупными
проектами с предикативным жизненным циклом, что и определило выбор компанией этого
классического инструментария.

Однако глобальная экономическая турбулентность, волатильность рынка, колебание мировых цен и информационная
революция ведут к очевидному снижению эффективности жестких подходов,
предусмотренных Стандартом, особенно в части управления проектами с
итеративным жизненным циклом.

Таких проектов, с учетом затрагивающих нефтегазовую
отрасль изменений, становится все больше, хотя активней всего они появляются,
конечно, в направлении разработки компанией ПО.

Осуществляясь традиционно, в соответствии со
стандартными практиками и процедурами чередования уровней, долгосрочным
планированием, подробным описанием процессов и т.д., эта работа растягивается
на недопустимую сегодня продолжительность. С другой стороны, нефиксированные
требования в сочетании с недостаточной глубиной проработки технического задания
также не способствуют успеху развития IT-решения [12].

Существующая
практика проектной деятельности НК «Роснефть» показывает, что процесс
реализации проекта все чаще выходит за рамки прописанных стандартов, подходы
становятся менее традиционными, а неформализованная гибкость и адаптивность
положительно влияют на скорость исправления
ошибок проектирования. Участники проектов усиливают совместную работу,
прибегают к частым обсуждениям с целью выявления ошибок исполнения очередного
этапа [18].

Таким
образом, компания отходит от предписанных Стандартом по управлению проектами
регламентов, фактически применяя Agile. Показанный выше
рост отдачи от внедренных НИОКР позволяет заключить, что это не только не
создает угрозы принятой системе управления, но и оптимизирует ее.

Следовательно,
для повышения эффективности управления проектами
как в сфере информационных систем, так и в направлениях разработки
месторождений и производства НК «Роснефть» может успешно применять гибкие методы
семейства Agile, развивая свои преимущества. Возможно, целесообразно
разработать новый внутренний стандарт компании по адаптивному управлению
проектами, начав с IT-сферы, или дополнить существующий Стандарт,
предусмотрев в нем возможности использования адаптивных методов.

Заключение

Современная
инновационная среда организации представляет собой сложную и подвижную
категорию, которая все реже подчиняется утвержденным регламентам. Несомненно,
что заранее обозначенные стандарты и схемы создают стабильную базу для
планирования и ведения проекта, а также его мониторинга и контроля. Вместе с
тем готовность к изменениям без утраты главных целевых ориентиров является
одним из основных конкурентных преимуществ компании.

Адаптивные
концепции уверенно входят в состав теорий менеджмента, формируя новую
терминологию, принципы и инструментарии [4]. Ряд подходов и практик,
объединенных термином Agile,
не только отражают актуальные тенденции в процессах принятия решений, но
становятся системой знаний, новой парадигмой менеджмента, максимально
востребованной в текущих условиях.

Приведенный
пример компании показывает, что традиционные схемы не снижают своей
эффективности, но де-факто дополняются оперативными решениями, выходя за
утвержденные рамки. Для преодоления потенциального конфликта между исполнением
процедур и насущной целесообразностью адаптивные подходы нуждаются в признании
и отражении в документах, регулирующих деятельность компании.

[1] Project Management Institute. – URL:
https://www.pmi.org.

Одно
из существенных ограничений, которое
должен учитывать современный руководитель,
— невозможность существования организации
(длительно и эффективно) без изменений.
Реформирование может проводиться двумя
способами:1) медленные эволюционные
изменения; 2) динамичные, резкие и за
короткое время революционные изменения
Управление персоналом/Под ред. Т.Ю.
Базарова, Б.Л. Еремина. — М.: ЮНИТИ, 2001,
289.

К
процессам совершенствования управления
возможны различные подходы. И один из
них — инновационный. В связи с возрастающим
значением инновационной деятельности
актуализируется необходимость
исследования проблематики управления
совершенствованием систем управления
в качестве самостоятельной задачи
развития управления Гительман Л.Д.
Преобразующий менеджмент: Лидерам
организации и консультантам по управлению.
— М.: Дело, 1999 395. Объектом управления при
этом является прежде всего организационная
структура управления совершенствованием,
планирование совершенствования.
Методологической основой метода
управления становятся знания уже не
столько закономерностей развития
объекта управления, сколько теории и
методологии управления развитием, их
обогащение и творческое применение
Кузьмин И. Психотехнологии и эффективный
менеджмент. — М.: 1997.

В
процессе управления развитием используются
разнообразные модели. Среди них особое
значение имеют модели процессов решения
проблем (как общей методологической
основы проблемно-ориентированного
подхода к управлению развитием), а также
модели внесения изменений в систему
управления.

Выявление
и описание проблемной ситуации дает
исходную информацию для постановки
задачи принятия решений. Наиболее
значимые элементы описания проблемной
ситуации следующие:

—
основные симптомы и условия ситуации
(например, прогулы, текучесть, невыполнение
приказов -это симптомы более глубоких
проблем);

—
сущность проблемы;

—
возникновение и развитие проблемой
ситуации;

—
актуальность и срочность решения
проблемы;

—
степень полноты и достоверности
информации.

Проблемы
могут быть квалифицированны по следующим
признакам.

По
характеру достигаемых целей — экономические,
социальные, организационные, технические.

По
степени влияния на производственную
систему (глубине) — стратегические,
текущие, оперативные.

По
степени новизны — стандартные,
нестандартные.

По
степени определенности процесса решения
— программируемые (алгоритмически
разрешимые), не программируемые
(алгоритмически неразрешимые).

По
степени структуризации — с четко
определенной структурой, с плохо
очерченной.

Состав
проблем и их характеристики в значительной
мере определяются общей постановкой
задачи развития системы. Постановка
задачи осуществляется на основе
системного анализа и определяется ролью
и местом (целевым назначением) системы
и ее взаимосвязью с окружающей средой.

При
этом в каждом конкретном случае в
зависимости от целей исследования
определяется связь окружающей среды с
рассматриваемой системой по различным
признакам.

Изменения
в системе  управления производятся
с помощью трех типов моделей: планов,
программ, проектов. Наиболее детальная
и всесторонняя проработка системы
управления возможна при использовании
проектного метода. По своей сути
проектирование — это процесс, упреждающий
развитие, и в этом смысле оно может быть
средством его ускорения.

Необходимо
подчеркнуть, что проектирование таких
сложных систем, какой является система
управления, не может быть полностью
закончено к определенному моменту
времени, по существу оно продолжается
весь инновационный период. Сложились
различные подходы к организационному
проектированию. Например, предложено
рассматривать эти подходы по следующим
направлениям:

— 
проектирование системы управления как
задача «синтеза культуры» из некоторых
первичных элементов;

— 
проектирование как задача «рационализации
технологии организационных процессов»;

— 
проблема совершенствования организации
как задача «организационных изменений»;

— 
задача «ситуационного выбора»
характеристик организационной системы.

Существует
несколько методов, которые применяются
при внедрении инноваций:

1.
Принудительный метод. Предусматривает
использование силы для преодоления
сопротивления со стороны персонала.
Это дорогостоящий и нежелательный
процесс в социальном плане, но дающий
преимущества во времени стратегического
планирования. Используется в условиях
резкого дефицита времени и только в тех
случаях, когда природа сопротивления
ясна и откровенного проявления силы не
требуется.

2.
Метод адаптивных отклонений. В рамках
этого подхода стратегические изменения
происходят путем постепенных незначительных
перемен в течение длительного периода.
Процессом руководит не высшее начальство,
а специально созданная проектная группа.
В любой конкретный момент сопротивление,
хотя и слабое все же будет. Конфликты
разрешаются путем компромиссов, сделок
и перемещений в руководстве.

Данный
метод полезен при том состоянии внешней
среды, когда опасность или благоприятные
возможности легко предвидеть, и поэтому
особой срочности в принятии мер нет. В
случае чрезвычайных событий во внешней
среде метод может быть неэффективен.

3.
Управление кризисной ситуацией. 
Метод может быть использован в ситуации,
когда администрация находится в кризисной
ситуации, например, изменения во внешней
среде угрожают ее совершенствованию и
она оказалась в жестоком цейтноте.

4.
Управление сопротивлением. Если
принудительный и адаптивный методы
являются крайними мерами проведения
изменений, то этот метод промежуточный
и может быть реализован в сроки, диктуемые
развитием событий во внешней среде.
Продолжительность процесса изменений
должна учитывать имеющееся время. С
нарастанием срочности этот метод
приближается к принудительному, с
уменьшением срочности — у адаптивному
методу осуществления изменений.

Таблица
2.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

В современном мире научно-технический прогресс развивается с такой скоростью, что на это уже невозможно закрывать глаза. Соответственно, разработка и введение организационно-управленческих инноваций являются неотъемлемой частью развития компании.

Актуальность данной работы объясняется тем, что в настоящее время без применения инноваций в бизнесе невозможно получать высокие прибыли, а также шагать в ногу со временем.

Цель данной курсовой работы – провести анализ влияния организационно-управленческих инноваций на деятельность компаний (на примере коммерческого банка).

Для достижения данной цели необходимо решить ряд задач:

1. рассмотреть понятие и виды организационных инноваций;

2. провести анализ системы управления организационно-управленческими инновациями;

3. исследовать особенности технологии Social CRM как организационно-управленческой инновации;

4. изучить бизнес-процесс взаимодействия с клиентами в коммерческом банке;

5. провести анализ преимуществ от внедрения технологии Social CRM в деятельность банка

Структура работы включает в себя введение, две главы, заключение, список использованных источников.

В первой главе рассматриваются теоретические аспекты организационно-управленческих инноваций.

Во второй главе проводится анализ и совершенствование бизнес-процесса взаимодействия с клиентами в коммерческом банке.

1. Теоретическая часть 1.1 Организационно-управленческие инновации

В широком смысле организационно-управленческие инновации — это комплекс новых технологий, методов, инструментов, способов организации, направленных на повышение эффективности отдельных частей системы управления, управления видами деятельности, в целом всей системы управления, в конечном счете, нацеленных на повышение эффективности функционирования всего предприятия 12.

Если рассматривать организационно-управленческие инновации в более узком смысле, то можно сказать, что это инновации связанные с процессами оптимальной организации производства, транспорта, сбыта и снабжения.

Внедрение организационно-управленческих инноваций в хозяйственную и инновационную деятельность промышленных предприятий обусловливает, с одной стороны, повышение эффективности инновационной деятельности, а с другой – улучшение результатов функционирования предприятий, что свидетельствует об особой роли этих инноваций для повышения конкурентоспособности промышленных предприятий.

1.2 Виды организационно-управленческих инноваций

В теории управления принято выделять следующие виды организационно-управленческих инноваций:

1.4.1. Организационные нововведения

Организационныенововведения – освоение новых форм и методов организации и регламентации производства и труда, изменение соотношения сфер влияния (как по вертикали, так и по горизонтали) структурных подразделений, социальных групп или отдельных лиц компании 3.

Между людьми в компании формируется густая сеть горизонтальных и вертикальных связей. Координацией и регулированием этих связей занимается система управления, с помощью которой принимаются и приводятся в исполнение решения, направленные на достижение поставленных целей.

Нововведения могут инициироваться централизованно (целевые программы, перспективные планы внедрения достижений науки и техники). Побудительным средством для принятия решения о внедрении новинки может быть также поступающая в систему научно-техническая информация. Использование инноваций возможно только при наличии определенных ресурсов, точнее, их резервов, которые не участвуют в производстве и предназначены для экспериментальных целей. Инновационная экономика определяет связь жизненных циклов нововведений и систем управления в строительной компании.

Структурно-функциональная интеграция предполагает рассмотрение иерархического взаимодействия отдельных частей комплекса. Основной проблемой интеграции является создание организационного и экономического механизмов такого взаимодействия с целью обеспечения высокой надежности функционирования системы. Для этого необходимо наличие в системе рациональных информационных потоков.

Социально-экономическая интеграция связана с созданием оптимальных форм организации производства и управления, перестройкой характера труда управленческих работников. По мере автоматизации управления творческие аспекты работы должны превалировать над рутинными. Особая роль отводится инновации ресурсов в целях организации наиболее эффективных связей в системе «управление – производство».

1.4.2. Управленческие нововведения

Управленческиенововведения реализуются через структурно-функциональный интерес, изменение технологий и организации процесса управления, методов работы аппарата управления.

Управленческая деятельность является одной из самых сложных. Она складывается из серии самостоятельных функций:

— планирования (разработка программы, процедуры ее осуществления и графиков выполнения, анализ ситуаций, определение методов достижения целей и т. п.);

— организации (проработка структуры компании, координация деятельности структурных подразделений и т. д.);

— мотивации (стимулирование усилий всех работников на выполнение поставленных задач);

— координации;

— контроля.

Усложнение современного производства обусловило появление еще двух функций:

— инновационной, связанной с освоением и внедрением новейших достижений в области техники и технологии, методов организации и управления людьми;

— маркетинговой, выражающейся не только в продаже производимых товаров, но и в проведении исследований и разработок, влияющих на их реализацию, на закупку сырья, производство, сбыт, послепродажное обслуживание.

1.3 Система управления организационно-управленческими инновациями

Систему управления организационно-управленческими инновациями можно рассматривать через структурные и функциональные характеристики 5.

Структурными характеристиками являются: управляющая система, которая включает команду менеджеров, осуществляющих управленческое воздействие, культура управления, а также принципы, методы и инструменты, используемые для формирования этого воздействия; управляемая система, которая включает персонал, и организацию работы во всех функциональных подразделениях; оргструктура, являющаяся каркасом системы управления.

Функциональной характеристикой является бизнес-процесс осуществления организационно-управленческих инноваций.

Если в раннем постиндустриальном обществе существовал технологический детерминизм (основанный на безусловной технологической рациональности), то в постиндустриальном обществе (информационной эре) бывшие ранее факторы инновационного развития, такие, как наука, научные знания, техника, технология, дополняются социальными, организационно-управленческими, информационными инновациями на основе интеллектуальных ресурсов.

Социальные и организационно-управленческие инновации наиболее тесно связаны с инновациями на основе знаний. К числу инноваций, необходимых для реализации стратегии организации, большинство исследователей относят следующие виды инноваций:

• Формирование или совершенствование системы менеджмента;

• Совершенствование организации труда на основе ноу-хау;

• Совершенствование организации производства на основе ноу-хау;

• Улучшение качества входа организации (сырья, материалов, комплектующих и т.д.);

• Совершенствование взаимодействия с внешней средой организации;

• Совершенствование функций тактического маркетинга (рекламы, системы стимулирования продвижения товара);

• Повышение качества сервиса товаров у потребителя;

• Расширение существующего рынка товаров компании;

• Освоение нового рынка.

Организационно-управленческими инновациями в современном бизнесе, являются такие автоматизированные информационные системы как ERP, FRM, HRM, SCM , PLM, SRM, CSRM 10. Рассмотрим более подробно некоторые из них.

1.4 ERP-система как одна из видов организационно-управленческих инноваций

Наиболее распространенной и известной системой управления на предприятии считается система ERP — конкретный программный пакет, реализующий стратегию ERP 10.

Внедрение ERP-системы считается фактически необходимым условием для публичной компании и, начиная с конца 1990-х годов, ERP-системы, изначально внедрявшиеся только промышленными предприятиями, эксплуатируются большинством крупных организаций вне зависимости от страны, формы собственности, отрасли.

Обычно, ERP системы состоят из различных модулей, которые реализуют потребности организаций в автоматизации процессов. Каждый из модулей ориентирован на определенную область деятельности или бизнес процесс. Так как ERP системы появились в результате эволюционного развития систем предыдущего поколения, то в составе этих систем находятся элементы MRP и MRP II систем.

По составу применяемых модулей, структуру ERP системы можно разделить на две составляющие: базовые элементы и расширенные элементы.

К базовым элементам относятся все функции системы, которые осуществляют управление производством: укрупненное и детальное планирование мощностей, разработка основного плана производства, планирование потребности в материалах, обработка спецификаций изделий, маршрутизация производства, управление закупками и запасами. Эти элементы могут быть реализованы в одном или нескольких модулях ERP системы (в зависимости от разработчика).

К расширенным элементам относятся все функции, которые обеспечивают работу производства. Как правило, эти элементы реализованы в виде отдельных модулей.

К таким элементам относятся:

Управление финансами (FRM). Этот элемент ERP системы позволяет вести главную книгу, управлять расчетами с дебиторами и кредиторами, выполнять учет основных средств, осуществлять управление наличными средствами, планирование финансовой деятельности, вести финансовую отчетность и бухгалтерский учет и др.

Управление человеческими ресурсами (HRM). Он позволяет осуществлять кадровый учет, выполнять расчет заработной платы, вести учет рабочего времени, графики работы, планировать кадровый состав, управлять мотивацией персонала.

Управление цепочками поставок (SCM). Этот элемент является одним из ключевых в ERP системе. Он позволяет прогнозировать спрос, планировать и управлять логистикой как внутри предприятия (складская и производственная логистика), так и вне его (логистика внешних поставок и сбыта готовых изделий), управлять закупками и поставщиками.

Управление взаимосвязью с заказчиками. Этот элемент ERP системы выполняет такие же функции, как и отдельные CRM системы. Их функциональность во многом зависит от производителя, но основные действия включают в себя управление продажами, учет взаимодействия с клиентами, управление маркетингом.

Управление жизненным циклом изделия (PLM). Он позволяет управлять жизненным циклом изделия от его разработки, до утилизации. Модули ERP системы дают возможность управлять данными о продукте, контролировать проектирование, управлять жизненным циклом оборудования, управлять потребностями клиентов.

Управление продажами и сбытом. Этот модуль ERP системы позволяет планировать и управлять каналами сбыта, управлять заказами, управлять ценообразованием, осуществлять управление транспортом.

В зависимости от производителя ERP системы, состав элементов и модулей может изменяться. Например, некоторые производители предлагают модули управления качеством, модули управления проектами, модули управления окружающей средой. Современные ERP системы позволяют внедрять как полный функционал, так и отдельные модули.

1.5 CRM-система как одна из видов организационно-управленческих инноваций

Рассмотрим, более подробнее такую систему как CRM – это система управления взаимоотношениями с клиентами (CRM-система, сокращение от англ. Customer Relationship Management) — прикладное программное обеспечение для организаций, предназначенное для автоматизации стратегий взаимодействия с заказчиками (клиентами), в частности, для повышения уровня продаж, оптимизации маркетинга и улучшения обслуживания клиентов путём сохранения информации о клиентах и истории взаимоотношений с ними, установления и улучшения бизнес-процессов и последующего анализа результатов.

CRM — модель взаимодействия, полагающая, что центром всей философии бизнеса является клиент, а основными направлениями деятельности являются меры по поддержке эффективного маркетинга, продаж и обслуживания клиентов 14. Поддержка этих бизнес-целей включает сбор, хранение и анализ информации о потребителях, поставщиках, партнёрах, а также о внутренних процессах компании. Функции для поддержки этих бизнес-целей включают продажи, маркетинг, поддержку потребителей.

В частности, существует Social CRM – информационная система для мониторинга социальных медиа (таких как Twitter, Facebook, Vkontakte) со стороны компаний и организаций для поиска упоминаний об их продукции, бренда и своевременной соответствующей реакции 13.

Рассмотрим пример внедрения этой технологии в деятельность коммерческого банка.

2. Практическая часть 2.1. Внедрение Social CRM в деятельность коммерческого банка 2.1.1. Актуальность внедрения Social CRM

С каждым днем коммуникации между пользователями в интернете становятся все более важными для компаний: производители хотят понимать, кто и что говорит об их товарах и каким образом можно использовать эту информацию.

Люди всё чаще ищут информацию, читают отзывы и принимают решения о покупке, опираясь на мнение, опыт и рекомендации других людей. Маркетинг все больше уходит от холодных звонков и становится все более проактивным, ориентированным на провоцирование ситуаций, когда клиенты сами приходят к бренду. Качество обслуживания и благоприятный имидж банка в таких рыночных условиях становятся определяющими моментами при выборе банка клиентом.

2.1.2. Процесс оказания банковской услуги

Процесс оказания банковской услуги состоит из пяти этапов, бизнес-процесс представлен на рисунке 1. Опишем процесс оказания услуги в банке более подробно.

Первый этап — «формирование анкеты». Для инициирования процесса рассмотрения заявки клиенту необходимо подать в банк анкету-заявку и пакет документов. С этой целью клиент может обратиться в отделение банка. В архиве электронных досье клиентов, который является составной частью системы, проверяется наличие информации и документов клиента, которые, в случае неизменности с момента последнего обращения в банк, могут быть перенесены в данную заявку.

Рис.1. Бизнес-процесс оказания банковской услуги

Этап второй «проверка клиента на кредитоспособность» В процессе заполнения заявки система может в автоматическом режиме проверять корректность ввода ключевой информации (идентификационного кода, адреса электронной почты, номера мобильного и телефона, прочих параметров). После сохранения в системе заявка отправляется на согласование.

Этап третий – «предоставление банковской услуги», на этом этапе, вся информация клиента заносится в специальные банковские системы в зависимости от запрашиваемой услуги.

Этап четвертый— «анализ данных». Анализ включает в себя:

-верификация (проверка) сведений, указанных в анкете о прописке, работе, доходах и т. п.;

-оценка экономической способности клиента обслуживать запрошенную услугу;

-формирование итогового решения;

-окончательное подписание у лица, принимающего решение, в соответствии с уровнем предоставленных полномочий. По результатам данного этапа, принимается окончательное решение по поводу оказания банковской услуги.

Этап пятый — «оформление договора», на этом этапе кредитный специалист, подготавливает договор, который подписывается двуя заинтересованными сторонами, на выходе мы имеем уже оформленный договор.

Проанализировав бизнес-процесс банка можно придти к выводу, что одним из основных недостатков процесса оказания банковской услуги является отсутствие мониторинга растущих интересов клиентов, плохо учитываются потребности клиентов.

Таким образом, для совершенствования данного процесса необходимо внедрить технологию Social CRM в деятельность банка.

2.1.3. Сущность Social CRM

Сущность этой социальной клиентоориентированной технологии заключается в следующем:

1. На сайте компании размещаются формы обратной связи (виджеты). Через эти формы клиенты задают вопросы, оставляют пожелания и предложения, сообщают о проблемах.

2. Все обращения через сайт и из социальных сетей централизованно поступают в открытый центр поддержки клиентов (форум). Там они накапливаются в формате «вопрос-ответ» в коллективную базу знаний по каждому продукту или категории.

Клиенты могут комментировать предложения друг друга и голосовать за понравившиеся, отвечать на вопросы и помогать другим участником сообщества.

3. Когда клиент задает вопрос, система ищет похожие обсуждения и выводит результаты поиска. Если такой вопрос ранее уже был озвучен в сообществе, клиент автоматически получит на него ответ. Поиск также помогает систематизировать обращения и избежать их дублирования.

4. За каждое обсуждение в сообществе можно проголосовать. Тем самым банк будет знать актуальность той или иной идеи, важность проблемы или вопроса.

При голосовании участник сообщества подписывается на обсуждение. Когда представитель банка оставит официальный ответ, он будет отправлен ему на почту. Подписка позволяет сотрудникам компании отвечать сразу десяткам и сотням клиентов.

2.1.4. Преимущества от внедрения организационно-управленческой инновации в деятельность банка

После внедрения технологии Social CRM в процессе предоставления банковской услуги произойдет некоторое изменение, которое представлено на рисунке 2, – теперь банк получает возможность правильно использовать имеющуюся информацию их социальных сетей для представления более клиентоориентированных банковских услуг.

Все это является возможным благодаря технологии Social CRM, которая служит для обнаружения растущих интересов клиента. Получение таких знаний призвано обеспечить конкурентные преимущества за счет более глубоко взгляда на процессы, тенденции и риски в бизнесе компании.

Преимущества бизнес-процесса:- автоматизация двухсторонней коммуникации с клиентами;- повышение качества предоставления банковских услуг;-своевременное устранение возникающих проблем у клиентов;-увеличение числа постоянных клиентов;-мониторинг интересов клиентов в социальных сетях;- повышение уровня удовлетворенности клиентов.

Таким образом, можно сделать вывод, что технологии Social CRM является организационно-управленческой инновацией для данного банка. Использование этой технологии позволяет улучшить деятельность банка, что способствует более эффективной работе со своими клиентами.

Рис.2. Бизнес-процесс оказания банковской услуги,

модель после внедрения Social CRM

Заключение

В ходе выполнения курсовой работы были рассмотрены понятие организационно-управленческой деятельности, система управления организационно-управленческими инновациями и структура ERP- системы, а так же был проведен анализ бизнес-процессов взаимодействия с клиентами в коммерческом банке.

Были достигнуты поставленные цели и решены следующие задачи:

1. При рассмотрении понятий и видов организационно-управленческих инноваций, было выяснено, что внедрение организационно-управленческих инноваций в хозяйственную и инновационную деятельность современных предприятий обусловливает, с одной стороны, повышение эффективности инновационной деятельности, а с другой – улучшение результатов функционирования предприятий, что свидетельствует об особой роли этих инноваций для повышения конкурентоспособности промышленных предприятий.

2. В ходе анализа системы управления организационно-управленческими инновациями, было выяснено, что систему управления организационно-управленческими инновациями можно рассматривать через структурные и функциональные характеристики.

3. Основной особенностью технологии Social CRM является, мониторинг социальных медиа со стороны компаний и организаций для поиска упоминаний об их продукции, бренда и своевременной соответствующей реакции.

4. Проанализировав бизнес-процесс банка можно придти к выводу, что одним из основных недостатков процесса оказания банковской заключается в том, что плохо учитываются потребности клиентов.

5. Было выяснено, что при использовании клиентоориентированной технологии, эффективность работы банка со своими клиентами возрастет.

Список литературы

1. Инновации: теория, механизм, государственное регулирование: Учебное пособие / Под ред. Ю. В. Яковца. — М.: РАГС, 2000.

2. Инновационные подходы в науке: Теоретические и методологические проблемы социогуманитарного познания: Сб. статей / Отв. ред. Ю. Г. Волков. — Ростов н /Д., 1995.

3. Инновационный менеджмент: Учебник / с. Д. Ильенкова, Л. М. Гохберг, С. Ю. Ягудин И др. — М.: ЮНИТИ, 1997.

4. Инновационный менеджмент: Учеб. пособие/ Н.Ю. Круглова. — 2-е изд., доп. — М.: РДЛ, 2001. – 352 с.

5. Инновационный менеджмент: Учебное пособие / Под ред. П. Н. 3авлина, А. К. Казанцева, Л. Э. Миндели. — СПб.: 2000.

6. Основы инновационного менеджмента. Теория и практика: Учебное пособие для вузов / под ред. Завлина П.Н. – М., 2000 – 412 с.

7. Основы инновационного менеджмента: Учебник для вузов / под ред. Швандара В.А. – М., 2000 – 359 с.

8. Теория инновационной экономики: Учебник для вузов / под ред. профессора О.О. Белокрыловой – М.: Феникс, 2009 – 400 с.

9. Управление инновациями: Учебник для вузов / Баранчеев В.С., Мишин В.А., Масленникова Н.К. – М.: Высшее образование, 2009 – 711 с.

10. Государство. Бизнес. IT. Электронный ресурс. – Режим доступа: http://www.tadviser.ru, свободный. — Загл. с экрана.

11. Инновации в России Электронный ресурс. – Режим доступа: http://innovation.gov.ru/, свободный. — Загл. с экрана.

12. Организационно-управленческие инновации Электронный ресурс. – Режим доступа: http://www.aup.ru/books/m6/7_5.htm, свободный. — Загл. с экрана.

13. Социальные медиа, social CRM Электронный ресурс. – Режим доступа: http://www.cc365.ru/c/12, свободный. — Загл. с экрана.

14. Управление взаимоотношениями с клиентами Электронный ресурс. – Режим доступа: http://www.tadviser.ru/index.php/CRM, свободный. — Загл. с экрана.

15. SocialCRM: Предпосылки. Решения и технологии. Перспективы развития.Электронный ресурс. – Режим доступа: http://www.slideshare.net/SemanticForce/social-crm-solutions-technologies-perspectives, свободный. — Загл. с экрана.

Понятие и основные характеристики организационных инноваций

Внедрение инноваций данного вида ориентировано на повышение эффективности деятельности предприятия путем снижения административных и трансакционных издержек, повышение качества кадровой политики, организации работы персонала и его удовлетворенности осуществление рабочего процесса.

Организационные инновации могут касаться разработки новых методов взаимодействия хозяйствующего субъекта с внешней средой или новых способов реализации управления компанией, а также разработки новых механизмов управления персоналом. Они затрагивают любые организационные моменты функционирования хозяйствующего субъекта.

Организационные нововведения являются механизмом, который обеспечивает поддержание изменений различных процессов хозяйственной деятельности. Благодаря внедрению новшеств в организационные процессы осуществляется существенное воздействие на эффективность бизнес-операций, которые способны повысить качество и эффективность работы, активизировать обмен информацией или повысить способность компании изучать и использовать иные знания и технологии.

Организационные инновации являются радикальным методом модернизации таких процессов как:

• организация рабочих мест и процессов работы,
• ведение кадрового управления,
• организация производственного процесса,
• деловая практика,
• организация межличностного взаимодействия управляющего состава с сотрудниками.

Любая инновация направлена на экономический рост и прогресс. Обновление организационных аспектов деятельности ориентировано на получение определенной экономической выгоды. Для этого осуществляется качественное преобразование методов работы и организации ведения различных процессов.

«Организационные инновации» 👇

Организационные инновации внедряются в практику хозяйствующего субъекта в следующих случаях:

• разработка и реализация новой стратегии развития;
• преобразование структуры предприятия в опоре на новые стандарты и условия функционирования;
• ориентация на повышения качества деятельности, улучшение финансовых показателей и критериев развития хозяйствующего субъекта;
• борьба с проблемами внутриогранизационного характера;
• преодоление кризисных периодов развития хозяйствующего субъекта.

Организационные инновации в деловой практике включают в себя внедрение новых методов в организацию повседневной деятельности и порядок выполнения работ.

Инновации, которые внедряются в организацию рабочих мест включают в себя применение новых методов и технологий распределения ответственности и права принятия решений между сотрудниками организации, изменения процессов рабочей деятельности разного вида внутри подразделений организации и во взаимодействии этих подразделений, а также внедрение новых принципов структурирования деятельности, касающихся объединения различных видов работ, процессов в целях оптимизации эффективности использования рабочего времени, трудовых затрат в целом.

Организационные инновации во внешней сфере деятельности хозяйствующего субъекта касаются применения новых организационных методов в установлении внешних связей с другими хозяйствующими субъектами, различными институтами экономики, органами государственной власти. Разрабатываются перспективные и актуальные для современного общества формы сотрудничества с исследовательскими организациями или заказчиками, новые методы интеграции с поставщиками, производится использование результатов внешних исследований и разработок, привлечение к работе аутсорсинговых организаций и субподрядчиков.

Виды организационных инноваций

Внедряемые в организационные процессы новшества могут быть представлены тремя основными видами:

1. Процессные организационные инновации. Они касаются внедрение новшеств в производственный процесс и порядок его реализации. могут меняться способы производства, внедрять новые, более эффективные технологии, обеспечивающие ресурсосбережение и рост производительности труда. Такие обновления ориентированы на изменение себестоимости единицы продукции, рост качества продуктов, выпуск нового продукта.
2. Продуктовые организационные инновации. Данные инновации касаются улучшения технической стороны, материалов, используемых для производства, функциональности изделий и простоты использования. Они больше относятся к виду продуктовых инноваций, но затрагивают и организационные процессы.
3. Маркетинговые инновации. Они касаются использования новых способов продвижения продукта на рынок, организации взаимодействия с потребителями и конкурентами. Они вносят изменения во внутреннюю структуру предприятия, а также в его связи с окружающей средой. Инновации обеспечивают получение хозяйствующим субъектом конкурентных преимуществ и укрепления рыночных позиций.

Алгоритм внедрения организационных инноваций

Внедрение организационных инноваций в деятельность хозяйствующего субъекта реализуется по следующему алгоритму:

1. Анализ организационных процессов, выявление насущных проблем и вариантов их ликвидации.
2. Выбор приоритетных подразделений, которых коснутся инновации. Это могут быть отдельные подразделения или же все отделы и подразделения хозяйствующего субъекта сразу. Все зависит от масштабов внедрения обновлений.
3. Формирование ресурсного оснащения новшеств – сбор необходимых ресурсов для плодотворной реализации инновационных процессов.
4. Координация деятельности, предполагающая обеспечение сотрудничества подразделений, которые выполняют частичные задачи.
5. Разработка контрольных процедур для надзора за соблюдением последовательности инновационных внедрений и оценки их эффективности.
6. Организация информационного обеспечения организационных обновлений.
7. Организация обучения персонала новым методам работы и способам построения процессов.
8. Разработка программы реализации внедрения организационных инноваций.
9. Разработка инструкций по использованию новых методов деятельности, обновлению процессов работы и т. д.
10. Распределение задач инновационного обновления между ответственными лицами, отдельными сотрудниками хозяйствующего субъекта.