Внедрение нового проекта в компании последовательность действий

Илья Конохов, руководитель проектов компании «Адванта Консалтинг»

Процессы реализации проектов имеют схожий алгоритм, известный нам из свода знаний по управлению проектами (PMBoK ─ Project Management Body Of Knowledge). Однако 100% следование стандартам не всегда целесообразно: они могут не соответствовать масштабам и типам проектов и не вписаться в корпоративную культуру той или иной организации.

Общая схема работы над проектом

Реализация проекта состоит из нескольких этапов:

• Инициация
• Планирование
• Исполнение
• Мониторинг
• Завершение

Это и есть жизненный цикл проекта.

Для каждого этапа характерны свои активности:

• Планирование графика работ, ресурсов, бюджета, рисков
• Постановка задач
• Контроль качества
• Управление коммуникацией
• Управление закупкой
• Формирование отчетности

Небольшие проекты реализуются несколькими участниками. Они могут сесть за одним столом, обсудить все детали, предложить свои варианты решений. А для больших организаций такой способ работы будет затруднительным. На отдельных этапах реализации проекта задействуются сотрудники из разных подразделений. Их количество легко может превышать 100 человек. В таком случае коммуникации происходят через ответственных за выполнение определенных задач или вех проекта.

В крупных рабочих группах складывается своя уникальная культура – правила, обычаи, модели поведения.

Внедрение технологий управления проектами вносит изменения в привычный уклад вещей, рабочие процессы и схемы работы любой компании. Стоит позаботиться о том, чтобы не сломать того, что работает хорошо, и внести те изменения, которые дадут требуемый результат.

Чтобы обеспечить безболезненное внедрение технологий управления проектами в организации системно достигать проектных целей, необходимо до начала внедрения провести диагностику состояния процессов проектного управления.

Для диагностики необходимо:

• Сопоставить планы внедрения с имеющимися наработками
• Составить перечень проблем и причин провалов проектов
• Сформировать оргструктуру проектного офиса
• Подготовить перечень критериев успешности проектов
• Составить перечень программного обеспечения, которое используется в проектном управлении

Подобная диагностика позволяет обеспечить единое видение развития проектного управления в организации, точно настроить систему управления, учитывая особенности ее проектов и корпоративной культуры.

Как должен работать настроенный процесс проектного управления «От цели к результатам»

Руководитель организации ставит цель в системе управления проектами, определяет ответственного за ее достижение. Ответственный за реализацию цели распределяет задачи между исполнителями, выстраивая структуру работ и фиксируя это в системе.

Руководителю необязательно заниматься микроменеджментом, чтобы понять, на каком этапе находится тот или иной проект. Более того, он может сам сформировать отчет в системе и отправить его вышестоящему начальнику без необходимости собирать данные от сотен исполнителей и требовать заполнения многочисленных отчетов.

Таким образом удается избежать неоправданного расходования человеческих и временных ресурсов. При этом есть возможность достичь прозрачной трассировки целей на всех уровнях управления и исполнения.

Мы прекрасно знаем, как построены все современные технологии управления проектами и предлагаем бизнесу полностью готовые рабочие инструменты для управления процессами проектной деятельности. В системе ADVANTA можно создавать задачи и контролировать их выполнение. Здесь есть возможность для коммуникаций между руководителем и исполнителями, между сотрудниками различных подразделений компании для решения совместных задач. В общем доступе находятся документы, которые соотнесены с конкретными задачами проекта, с ними могут одновременно работать представители разных отделов.

В системе ADVANTA большинство процессов управления проектами происходит автоматически. Не тратьте время на составление таблиц и отчетов. Принимайте решения на основании оперативных данных.

Кроме того, наша компания проводит экспресс-диагностику системы управления проектами, которая включает:

1. Описание текущего состояния системы УП
2. Перечень выявленных зон развития
3. Рекомендации для обоснования инвестиций в развитие системы
4. Конкретные рекомендации для организации основных процессов и получения первых результатов:
   • Запуск проекта
   • Определение плана
   • Регулярный мониторинг выполнения
   • Принятие решений и управление изменениями
   • Передача результата
5. Готовый план краткосрочного и долгосрочного развития проектного управления 

Регулярная диагностика текущего состояния проектного менеджмента в вашей компании и применение технологий управления проектами позволит повысить качество выполнения и улучшить результаты ваших проектов. Вы сможете реализовать больше проектов без привлечения дополнительных ресурсов, увеличить прибыльность и больше инвестировать в развитие своего предприятия.

Также будет интересно:

ВНЕДРЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ: 8 ЭТАПОВ

Процесс внедрения изменений состоит из 8 этапов и он занимает время. Продолжительность внедрения изменений зависит от сложности процессов, которые вы внедряете.

В период рецессий, когда требуется получить быстрый результат, растет необходимость провести любые трансформационные действия быстро. Алгоритм, который представлен ниже, возможно внедрять ускоренными темпами, главное не пропускать ни один из этапов.

На каждом этапе есть свои ловушки, их понимание позволит вам снизить риски и увеличит шансы на эффективное внедрение и получение результата.

Последовательность этапов при внедрения любых изменений выглядит так:

1. Проблематизация ситуации — вовлечене сотрудников;
2. Формирование команды реформаторов;
3. Формулирование Целей;
4. Пропаганда изменений;
5. Создание условий, устранение препятствий;
6. Достижение быстрых результатов;
7. Анализ и корректировка;
8. Закрепление и расширение преобразований.

ВНЕДРЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ: ЭТАП 1 — ПРОБЛЕМАТИЗАЦИЯ И ВОВЛЕЧЕНИЕ

При отсутствии мотивации сотрудники не будут содействовать реформам и ваши усилия ни к чему не приведут. Очень важно вовлечь сотрудников в процесс реформ, заинтересовать их и сделать соучастниками изменений.

В 90% случаев руководитель недооценивает трудность задачи и считает, что достаточно лишь объявить о том, что вводятся изменения. Но сотрудники привыкли жить «по-старому» и почти всегда не готовы к переменам.

Как побудить подчиненных отказаться от привычных комфортных условий?

Важно создать атмосферу безотлагательности действий. На этом этапе вы анализируете конкурентов, свои преимущества и риски, тенденции развития экономической ситуации и отраслевую специфику, финансовые показатели компании или подразделения.

Часто именно на этом этапе компания проводит сессию стратегического планирования для того, чтобы оценить текущее положение компании на рынке, донести до сотрудников финансовые результаты, выявить сложности взаимодействий между подразделениями, выработать направление действий и развития компании на краткосрочный период. Стратегическая сессия как инструмент управления командой помогает объединисть усилия сотрудников и сгладить разногласия, что крайне важно особенно для компаний, которые переживают серьезный спад в продажах.

Главные сложности этого этапа: сотрудники -«звезды» не одобряют перемены, негативная реакция таких теневых лидеров может демотивировать весь коллектив, моральный климат ухудшится, результаты любых ваших действий окажутся под угрозой.

Главные ловушки на этом этапе:

1. преобладание пассивного менеджмента и недостаток руководителей-Лидеров
2. паралич действий из-за осознания возможных рисков от внедрения реформ

Под пассивным менеджментом понимаем менеджерский стиль управления. Этот стиль управления предполагает прежде всего контроль за ежедневным выполнением процессов и показателей. Любые преобразования требуют создания новых систем и процессов, а для этого нужно изменить стиль управления. Он должен стать лидерским, способным вовлечь сотрудников в преобразования и повести их за собой.

Особенно важно, чтобы в высшем эшелоне руководства появились сотрудники, обладающие лидрескими способностями.

Донесите до персонала причины, по которым необходимо начинать жить «по-новому». Чем внушительнее и убедительнее будут факты о том, что «по-старому работать нельзя», тем лучше. Представьте факты резкого снижения доходности бизнеса, негативной статистики продаж, усилением позиций конкурентов, резкой потери доли рынка и т. п.

Станьте лидером и проводником перемен: проведите аудит бизнес-процессов, донесите до команды информацию об узких зонах в них и возможных последствиях, если проблемы не будут устранены. Дайте свое видение о том, какие измненения необходимо внедрить для того, чтобы бизнес мог успешно преодолевать сложности особенно в период кризиса.

Помните, что успех любых внедрений возможен только в случае, если не менее 75% сотрудников искренне убеждены в том, что старые методы работы больше не приносят нужного результата.

###

ВНЕДРЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ: ЭТАП 2 — КОМАНДА РЕФОРМАТОРОВ

Вне зависимости от масштаба преобразований очень важно создать команду сотрудников, которая будет являться проводником изменений. Это команда, главной целью которой становится внедрение реформ.

Обязательное условие эффективности работы такой команды — наличие в ее составе главы предприятия. Для масштабных преобразований это может быть председатель совета директоров или генеральный директор. Для внедрения изменений на уровне подраздаления приглашайте в команду коммерческого директора или директора по развитию.

Для малого предприятия команда реформаторов может состоять из 3−5-ти сотрудников. Для крупной компании численность может достигать 20−50 сотрудников. Костяк группы это всегда ТОП-менеджеры.

Но осознание нобходимости преобразований ТОПами — это необходимый, но не достаточный фактор для старта изменений. Включайте в группу наиболее активных сотрудников, лидеров мнений, а также тех, кому интересно развиваться вместе с компанией. И это как правило необязательно люди «верхушки». Принимайте в команду самых замотивированных и активных сотрудников среднего звена.

Если включили в группу рядовых сотрудников, не передавайте им управление группой! Процесс преобразований начнет пробуксовывать по причине того, что у рядовых сотрудников нет опыта управления командой. Какой бы талант и преданность делу не демонстрировали сотрудники, возглавлять группу реформаторов должен сильный лидер с опытом управления, желательно непосредственно руководитель либо предприятия, либо подразделения.

Стандартные ловушки этого этапа:

1. Отсутствие в команде реформаторов Руководителя предприятия
2. Малочисленность группы
3. Отсутствие в группе лидеров мнений
4. Передача управления группой линейному представителю, а не ТОП-руководителю предприятия

Не попадайте ни в одну из этих ловушек при запуске внедрения изменений! Если удалось донести до Руководителя предприятия (условно это Генеральный директор), что ему не пристало лениться и что именно он должен возглавить группу реформаторов, не позволяйте ему участвовать в преобразованиях лишь номинально. Он не должен перепоручить свою обязанность вести группу за собой кому-то из линейных сотрудников.

Не упустите тот факт, что среди обычных сотрудников часто бывают лидеры мнений. И это самые важные участники преобразований. Не забудьте завербовать их в свои преобразования. Иначе одно слово такого «серого кардинала» против вас и вы неотвратимо приближаетесь к пробуксовке в любых изменнеиях — люди просто будут встречать вас в состоянии скрытого саботажа.

ВНЕДРЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ: ЭТАП 3 — ФОРМУЛИРОВАНИЕ ЦЕЛЕЙ

Очень важно помнить, что формулирование Видения того, куда вы должны придти и целей — это тоже процесс. И цели не должны быть целями лишь одного человека (собственника или генерального директора).

Формулировака целей — это процесс дискуссий, он может занять время. Чтобы этот процесс сократить проведите сессию стратегического планирования, заложите на нее не менее 3-х дней. Очень желательно вывезти участников за город, то есть поместить в непривычный контекст и оторвать от оперативной текучки.

Если у организации нет осмысленного представления о целях, то все реформаторские усилия потонут в противоричивых проектах. И они обязательно закончатся ничем.

Формулирование целей должно содержать визуализацию, т. е. Видение будущего вашей компании. И оно должно быть понятным и вдохновлять всех сотрудников.

Этот шаг придаст импульс вашей команде, сделает цель общей, объединит команду и даст старт внедрению изменений.

Стратегическая сессия снизит ваши временные затраты и качественно подготовит людей к восприятию перемен, а также к новым моделям поведения в случае, если это будет необходимо по итогам внедрения новых методов работы и т. п.

ВНЕДРЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ: ЭТАП 4 — ПРОПАГАНДА

Стандартная ошибка процесса реформ это затухание информирования коллектива как о самих изменениях, так и о результатах.

В результате среди сотрудников растут циничные настроения, и коллектив теряет доверие к изменениям и словам начальства.

Без активного и своевременного донесения информации до всего коллектива о том, как идут реформы вы не завоюете лояльность сотрудников и не укрепите их веру в успех преобразований.

Избежать разобщенности коллектива, снижения лояльности к измненениям и роста недовольства из-за дополнительной нагрузки — все это задачи регулярной пропаганды изменений.

Вы можете делать новостную рассылку, вести чат группы реформаторов в CRM или в вотсап — все это поможет показать коллективу, что движение и положительные результаты есть!

Доносите о ходе проекта через максимальное количество коммуникативных каналов. Доказано опытом: вы получите привыкание коллектива к неизбежности внедрения изменений и поддержку всех подразделений компании.

ВНЕДРЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ: ЭТАП 5 — УСТРАНЕНИЕ ПРЕПЯТСТВИЙ

На пути внедрения изменений препятствия будут возникать постоянно: начиная с самого главного — нежелания сотрудников меняться и заканчивая несоответствующей новым процессам оргструктурой, системой мотивации, уровнем профессионализма и наличием необходимых компетенций у сотрудников.

Этот этап самый сложный, т.к. здесь вы боретесь с саботажем (явным и скрытым), страхами сотрудников и их нежеланием что-либо менять, несоответствием процессов, которые больше не отвечают новым требованиям.

Часто не все препятсвия выявляется своевременно. Вначале преобразований обычно не хватает ни времени, ни сил, чтобы избавиться от всех препятствий и вы устраняете самые крупные и явные помехи. Однако в ходе внедрения изменений ваша задача планомерно создавать условия и удалять из жизни компании все несоответствия новому видению и помехи на пути к целям.

Расставайтесь с теми, кто не согласен с нововведениями, меняйте структуру отдела, обучайте людей новоым методам и инструментам работы. Главное на этом этапе — не игнорировать факторы, которые становятся препятствиями на пути изменений. Будь это люди, процессы или части орг. структуры.

ВНЕДРЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ: ЭТАП 6 — ДОСТИЖЕНИЕ БЫСТРЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ

Почему большинство преобразований тормозятся или останавливаются вовсе? Люди устают, теряют импульс, вдохновение и веру в получение результата.

Этап получения быстрых результатов чуть ли не самый важный во всем цикле внедрения изменений вне зависимости от типа изменений.

Если вы изменяете орг. структуру, внедряете новую CRM или новую систему мотивации, сотрудники должны увидеть кроме дополнительной нагрузки и очевидную пользу для себя — скорость взаимодействия, скорость анализа информации и быструю отчетность, прозрачность контроля за личными показателиями и т. п. Главное в любых реформах — получить быстрый успех от преобразований.

Если оптимизируете организационную структуру, необходимо проводить мероприятия по обучению людей эффективному взаимодейтствию и доносить о положительных результатах.

Если создаете новый отдел продаж, как альтернативу существующему, обязательно рассказывайте о достижениях в его работе.

Будьте готовы к снижению результативности. На кривой результативности видно, что во время внедрения любой результат снижается. К этому провалу надо быть готовым, уметь его проходить хотя бы с минимальными достижениями, о которых надо очень доходчиво и широко рассказывать сотрудникам через коммуникативные каналы.

Широкое информирование о результатах поддержит лояльность сотрудников к изменениям и сохранит значимость преобразований.

Краткосрочные результаты необходимо планировать. Также не забудьте вознаградить сотрудников, которые получили эти результаты.

ВНЕДРЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ: ЭТАП 7 — АНАЛИЗ И КОРРЕКТИРОВКА

На этом этапе внедрения изменений вы проводите анализ аккумулированной статистики по результатам проекта. Ваша задача — сделать вывод о корректности направления, по которому идет внедрение изменений. Промежуточный анализ результатов вы осуществляете постоянно. Однако необходимо заложить время на глубокий анализ достигнутых результатов.

Вы обязательно увидите узкие места и то, что можно улучшить. На этом этапе не поздно внести корректировки. Внедряйте их именно сейчас.

ВНЕДРЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ: ЭТАП 8 — ЗАКРЕПЛЕНИЕ И МАСШТАБИРОВАНИЕ

На этом этапе вы завершаете внедрение изменений: у вас есть полученный результат, вы достигли своих целей.

Если вы запускали пробный проект с задачей внедрить изменения в одном подразделении, то сейчас самое время масштабировать их и переносить в другие отделы.

Изменения укореняются того. когда новы стиль работы становится нормой рабочих отношений, когда они становятся частью корпоративной культуры. Очень важно открепить перемены от Лидера, который отвечал за их внедрение.

На этом этапе вам необходимо осуществить перенос изменений на всю компанию и закрепить их в регламентах, инструкциях и, главное, в навыках руководителей так, чтобы эти изменения не исчезли в случае, если вы расстанетесь с лидерами.

ВНЕДРЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ: ЭМОЦИОНАЛЬНОЕ СОСТОЯНИЕ СОТРУДНИКОВ

Эмоциональное состояние ваших сотрудников напрямую воздействует на скорость перемен. При внедрении изменений ваша команда проходит через эмоциональные качели. Очень важно понимать суть эмоциональных провалов и взлетов для того, чтобы вовремя реагировать на них и управлять мотивацией ваших сотрудников.

Ниже представлен график изменений эмоционального состояния работника в процессе внедрения изменений:

На этапе 1 работник проваливается в яму негатива и шока — новое не привлекает, а скорее пугает и настораживает.

На этапе 2 происходит неприятие нового, непонимание пользы и отказ работать по-новому. Работник цепляется за свой статус-кво.

На этапе 3 работник признает свое неумение и некомпетентность, но понимания, веры и, главное, понимания как именно развить в себе новые навыки еще нет.

На этапе 4 работник тотально признает реальность и то, что «отвертеться» от перемен не получится. Он приступает к тестированию нового, и это этап 5: здесь растет раздражение, т.к. еще очень плохо получается делать что-то по-новому, понимания пользы от нового все еще нет.

Лишь на этапе 6 приходит полное понимание пользы от перемен. А на этапе 7 осуществляется окончательная интеграция сотрудника в новую действительность. Эмоциональные качели заканчиваются, т.к. произошло тотальное принятие изменений.

Не ожидайте, что внедрение изменений будет воспринято вашей командой с позитивом, скорее всего вы столкнетесь с сопротивлением и негативом. Используйте свои лидерские качества для того, чтобы пройти через сложности в коммуникациях, заразить команду энтузиазмом и желанием действовать с вами заодно. График изменения эмоционального состояния сотрудника используйте как наглядную диаграмму для управления своими подчиненными.

Мы рассказали вам о закономерностях внедрения изменений. Используйте алгоритм для управления изменениями в своей компании.

Человеческий фактор

Без поддержки рядовых сотрудников бизнес не сможет развиваться. Трансформацию двигает создание новых промышленных платформ, геополитические сдвиги, усиление конкуренции, изменение запросов потребителей. В свою очередь сама трансформация дает начало новым бизнес-моделям, меняющим целые секторы экономики. Но мы редко вспоминаем про людей, которые проходят через эти зачастую весьма болезненные перемены и помогают их продвигать. Партнер PwC Дэвид Лэнсфилд собрал несколько приемов и уловок, которые помогут менеджерам не терять контакт с подчиненными и успешно внедрять инновации. Это умение слушать и слышать сотрудников, способность выявлять лидеров мнений, которые бы становились проводниками перемен, и эмпатия.

Свобода, равенство, братство

Культура инноваций в компании в первую очередь ассоциируется со свободой экспериментировать, предлагать новые идеи и проекты, с демократизмом и работой на результат. Но фундаментом такой культуры должно становиться равенство сотрудников, уверены аналитики консалтингового агентства Accenture. Именно присутствие культуры равенства внутри компании создает условия для внедрения инноваций. Специалисты вывели критерии, которым компания так или иначе должна соответствовать, и объединили их в три большие группы. Это смелое руководство, которое ставит задачу поддерживать культурное, гендерное и прочее разнообразие в компании; всеохватывающий план действий, в который входит привлечение специалистов-женщин и равные условия оплаты труда; способствующая профессиональному росту среда.

На длинном поводке

Культура инноваций в компании — это своего рода магнит для талантливых и продвинутых кадров. Каждый хотел бы работать в либеральной среде, где за ошибки тебя не отчитывают, а предлагают самому их исправить, и где в споре действительно рождается истина. Чтобы не оказаться за цифровым барьером, все больше предприятий стараются внедрить инновационную культуру. Беда в том, что многие воспринимают эту культуру превратно: не надо путать свободу со вседозволенностью. Профессор Гарвардской школы бизнеса Гэри Пизано выделил шесть принципов инновационной корпоративной культуры, которые управленцы зачастую понимают не до конца: они акцентируются на свободомыслии и опускают менее приятную сторону этой медали. Среди этих принципов: толерантность только к продуктивным ошибкам, готовность экспериментировать в узких рамках, баланс личной ответственности и сотрудничества и другие.

Содержание:

1.      ЭТАП 1. Предпроектное обследование

2.      ЭТАП 2. Моделирование внедрения проекта 1С

3.      ЭТАП 3. Проектирование внедрения 1С

4.      ЭТАП 4. Разработка и тестирование информационной системы

5.      ЭТАП 5. Обучение пользователей типовой конфигурации 1С

6.      ЭТАП 6. Подготовка к эксплуатации информационной системы

7.      ЭТАП 7. Опытно-промышленная эксплуатация информационной системы  

1.      ЭТАП 1. Предпроектное обследование

В ходе данного этапа организации внедрения проекта выполняется сбор основных сведений о текущей ситуации у Заказчика, проводится интервьюирование ключевых пользователей будущей системы, изучение текущих учетных систем.  По итогам предпроектного обследования структурируется полученная информация, которая позволяет оценить сроки, фазы и этапы всего проекта, а также его бюджет. В качестве итогового документа предоставляется «Отчет об экспресс-обследовании».

Основной ценностью этапа предпроектного обследования для Заказчика является получение зафиксированного скоупа проекта и знакомство с ключевыми участниками проектной команды (руководитель проекта, архитектор)  

2.      ЭТАП 2. Моделирование внедрения проекта 1С

Суть процесса моделирования при внедрении проекта 1С – наложение реальных процессов организации на имеющиеся механизмы отражения подобных бизнес-процессов в типовой конфигурации от 1С и фиксация функциональных разрывов – различий, требующих донастройки или серьезной доработки системы.

На данном этапе разрабатывается функциональная модель целевой системы, формируются требования к подготовке отчетности, утверждаются состав требуемых аналитических разрезов.

Выполняется проработка решений по способам автоматизации с подготовкой прототипа системы и написанием документа «Концептуальный дизайн», в котором фиксируются и описываются все принятые решения на типовом функционале. Будут проведены демонстрации практической реализации различных процессов и настроек в демо-базе, отработаны сквозные примеры, соответствующие специфике бизнес-процессов Заказчика.

Сам процесс моделирования в значительной части проходит в плотном взаимодействии сотрудников Исполнителя и Заказчика: сотрудники Заказчика активно вовлекаются в работу, производится обучение ключевых сотрудников и экспертов Заказчика. Со стороны Заказчика выполняется уточнение и актуализация учетных политик регламентированного и управленческого учета, действующих регламентов и процессов управления. Состав регламентов определяется внедряемыми подсистемами.

Концептуальный дизайн – документ, содержащий описание бизнес-процессов, подлежащих отражению в системе. По сути, это описание системы «To be».

Реестр функциональных разрывов – документ, содержащий перечень требований на доработку с табличным представлением результата. 

Моделирование внедрения проекта системы 1С ведётся по блокам, короткими итерациями при наличии активной взаимосвязи по схеме:

создание модели → демонстрация → корректировка модели  

3.      ЭТАП 3. Проектирование внедрения 1С

На данном этапе положения и требования, зафиксированные ранее, преобразуются в конкретные проектные решения. Проектные решения описываются в частных технических заданиях (ЧТЗ) на каждую модификацию (доработку).

Несмотря на кажущуюся обязательность данного этапа внедрения проекта 1С, наша практика показывает отсутствие необходимости составления единого технического задания и технического проекта на всю систему после выполнения этапа «Моделирование». 

Т.к. все функциональные разрывы с типовой конфигурации 1С описываются по итогам этапа «Моделирования», этой информации нашей команде в большинстве случаев достаточно для реализации всех доработок системы. 

С учетом тренда на максимальное использование типового функционала при внедрениях, мы стараемся идти по пути минимального количества доработок системы, при этом используется механизм расширений, сохраняющий типовую конфигурацию для беспроблемных обновлений. 

Тем не менее в ряде случаем мы включаем данный этап в проект, особенно если предстоит значительная адаптация системы. Выходным документом данного этапа является документ «Техническое задание» (ТЗ), частное технические задание или «Технический проект» (ТП).  

4.      ЭТАП 4. Разработка и тестирование информационной системы

На данном этапе реализуются доработки в информационной системе, после чего по каждой доработке проводится процедура приемо-сдаточных испытаний (ПСИ). При этом проводится как сценарное тестирование информационной системы, так и нагрузочное (при необходимости).

В случае проведения нагрузочного тестирования информационной системы и подготовки его результатов необходимо привлечение специалистов, компетенция которых подтверждена компанией 1С (сертификация 1С:Эксперт по технологическим вопросам).  

5.      ЭТАП 5. Обучение пользователей типовой конфигурации 1С

На данном этапе производится обучение участников проектной команды и подготовка пользовательской документации.

В соответствии с разработанным и согласованным планом обучение производится как в очном формате, так и в формате вебинаров. Обучение включает в себя как теоретическую, так и практическую часть.

На основании нашего опыта, мы рекомендуем проводить обучение сотрудников, занятых на проекте как можно раньше, возможно, даже до начала предпроектного обследования. Это позволит сотрудникам быть максимально вовлеченными в процесс за счет лучшего восприятия системы и ее особенностей. 

6.      ЭТАП 6. Подготовка к эксплуатации информационной системы

На данном этапе выполняется:

·         развертывание ИС в рабочей среде;

·         настройка системы для отражения всех включенных в проект бизнес-процессов;

·         настройка прав и ролей пользователей;

·         перенос исторических данных из ранее использовавшихся систем;

·         интеграция со смежными системами;

·         выверка и корректировка данных;

·         развертывание системы на рабочих местах пользователей.   

7.      ЭТАП 7. Опытно-промышленная эксплуатация информационной системы

Опытная эксплуатация информационной системы проводится Заказчиком при поддержке Исполнителя на реальных данных посредством ввода данных и получения необходимой отчетности одновременно в двух системах – исторической и создаваемой с целью найти отклонения в работе функционала новой информационной Системы. Срок опытной эксплуатации информационной системы устанавливается по согласованию сторон в пределах от 1 до 3 месяцев.

На стадии опытной эксплуатации информационной системы производится поддержка и сопровождение системы силами Исполнителя: происходит устранение замечаний, производится дополнительное обучение пользователей в процессе их работы в реальных условиях, осуществляется консультационная помощь при работе с системой.

Специалист компании «Кодерлайн»

Евгений Еленко

!!! Полезный материал! Статьи “Как внедрить бизнес-процессы за 2 дня”. Скачать >

ВСЁ, ЧТО ДЕЛАЕТСЯ КОМПАНИЕЙ ДЛЯ ЕЁ КЛИЕНТОВ, ЕСТЬ ПРОЦЕССЫ.

Когда процессы не налажены, работа людей приобретает хаотический характер. При этом энергия сотрудников вместо полезного дела затрачивается на согласование действий, конфликты, поиск информации, преодоление препятствий, исправление ошибок.

Управлять процессами – это значит:

• Видеть и выделять процессы как последовательность взаимосвязанных действий,
• Измерять и анализировать результаты процессов,
• Контролировать связь результатов с ресурсами, необходимыми для их достижения,
• Принимать меры по непрерывному улучшению процессов.

Такой метод управления называется процессно-ориентированным подходом. Он выводит управление компанией на качественно новый уровень. Руководство компании ясно видит функции исполнителей, движение ресурсов, распределение ответственности в организационной структуре, имеет возможность четко фиксировать места возникновения проблем и принимать своевременные меры по их устранению.

Чтобы заложить основу системы управления процессами в вашей компании, вам нужно осуществить проект длительностью от 2 до 4 месяцев.

Настоящее методическое руководство есть пошаговое описание проекта внедрения основных элементов процессного подхода.

Результатами этого проекта станут:

• Структура основных процессов компании,
• Спецификации каждого процесса, определяющие цели, результаты, показатели и другие важные характеристики процесса,
• Регламенты основных процессов,
• Инструкции исполнителей процессов,
• Должностные обязанности сотрудников,
• Профили должностей, определяющие требования к знаниям, навыкам и личным качествам сотрудников.

Следуйте нашей “дорожной карте”, и вы построите структурированные, управляемые бизнес-процессы.

Первый пункт нашей “дорожной карты” – идентификация позиционирования и стратегии компании на рынке. Понимание целевых клиентов, их потребностей и отличий от конкурентов необходимо для того, чтобы определить ключевые требования к бизнес-процессам компании.

Следующий шаг – формулирование организационной концепции, которая включает структуру процессов и центров ответственности, выполняющих обслуживание выделенных процессов; создается карта процессов компании.

Далее мы идентифицируем процессы, разрабатывая спецификации каждого процесса, которые содержат все основные параметры процессов.

Уточняя структуру и параметры процессов, мы вносим коррективы и дополнения в организационную структуру компании, вводя недостающие звенья, устраняя дублирование функции, разграничивая области ответственности.

После того как все основные процессы компании определены, можно переходить к разработке должностных обязанностей сотрудников, определению показателей деятельности (KPI), разработке регламентов.

Далее мы подробно рассмотрим каждый этап пути к созданию системы управления компанией на основе процессного подхода.

Методическое руководство основано на материалах мастер-проекта “Создание системы управления процессами”

ЧТО ТАКОЕ ПРОЦЕССЫ?

Начнем с определения.

Процесс – это устойчивая, целенаправленная, последовательность действий, преобразующих ресурсы (входы) в некоторые продукты (выходы), представляющие ценность для потребителя.

Важно отметить, что у каждого процесса есть потребитель – клиент, который заинтересован в результатах процесса. Целью любого процесса является удовлетворение клиента. Не может быть процесса без клиента.

Зачастую процессом называют все, что движется… Это упрощенное представление упускает из виду такую важную характеристику процесса, как повторяемость последовательности действий. Неправильно называть процессом цепочку действий, происходящую однократно. Процесс – это то, что происходит регулярно в одной и той же последовательности.

В каждой компании существует достаточно широкий круг деятельности, которая регулярно повторяется примерно в одинаковом виде. Эта повторяемость нам дает прекрасную возможность изучать процесс, фиксировать порядок его выполнения, обучаться тому, как лучше его организовать, совершенствовать, лучше достигать цели процесса, лучше удовлетворять клиента процесса и создавать продукт лучшего качества. Это суть того чего мы хотим добиться, занимаясь организацией управления процессами. Процессный подход часто противопоставляется проектному подходу, где нет такой повторяемости действий, поскольку каждый проект чем-то уникален.

Определим основные понятия, связанные с процессами.

• Входы в процесс – это материальные или нематериальные ресурсы, которые нужны, чтобы процесс выполнялся.
• Выходы – это продукты и услуги, которые являются результатами процесса.
• Исполнители процесса– сотрудники компании, выполняющие определенные функции в процессе.
• Клиенты – потребители результатов процесса.
• Поставщики – лица или организации обеспечивающие процесс ресурсами.
• Владелец процесса – это лицо, которое обладает достаточными полномочиями, властью, ресурсами, чтобы обеспечить успешное выполнение процесса и достижение его цели. Владелец процесса имеет полномочия изменять его, улучшать и совершенствовать.

В каждом процессе необходимо идентифицировать эти ключевые характеристики. В дальнейшем мы подробно рассмотрим порядок проведения идентификации процессов.

Для уточнения сущности процессного подхода обсудим аспекты управления, выходящие за его пределы.

Существует такое заблуждение, когда отождествляют управление компанией с процессным подходом. Представляется, что хорошее управление организацией – это когда вся ее деятельность описана и регламентирована; никаких действий не происходит без четкого регламента; компания работает, как отлаженная машина.

На самом деле это не только невозможно, но и вредно.

Регламентация процессов – это только один из способов координации деятельности людей. Кроме него существует еще 5 способов координации, которые в различных соотношениях имеются в каждой компании.

Известный исследователь организационных систем Генри Минцберг называет процессные методы управления «стандартизацией деятельности».

При этом он выделяет следующие методы координации, широко используемые в менеджменте:

1. Прямая координация. Начальник отдает приказы подчиненным и контролирует их исполнение. Так функционируют подразделения вооруженных сил.
2. Взаимное согласование. Решения вырабатываются в ходе взаимодействия равноправных членов команды. Это принцип функционирования инновационных, творческих коллективов.
3. Стандартизация целей. Сотруднику ставятся цели; средства их достижения он выбирает самостоятельно. Так действуют дивизиональные подразделения компаний, руководители которых обладают высокой степенью самостоятельности.
4. Стандартизация квалификации. Методы и приемы работы отрабатываются в ходе обучения специалиста. В своей трудовой деятельности, отличающейся высокой сложностью, сотрудник действует самостоятельно. Так работают хирурги, адвокаты, преподаватели, консультанты.
5. Корпоративная идеология. Всех сотрудников компании объединяют общие ценности, понимание единых целей и идеологических установок. Поэтому каждый сотрудник в своей деятельности руководствуется своим пониманием того, как «правильно» поступать в той или иной ситуации. На таких принципах построена деятельность миссионеров религиозных организаций и разведчиков, находящихся на вражеской территории.

Таким образом, процессный подход в действительности имеет свои ограничения; он не всегда работает, не всегда возможен, и в любой организации он охватывает лишь часть деятельности. В одних организациях он занимает большую долю, в других – меньшую.

Поэтому важно понимать, что хорошее управление основывается не только на процессном подходе, но и на целом ряде других методов координации, которые должны действовать в каждой организации в тех или иных пропорциях.

!!! Полезный материал! Статьи “Как внедрить бизнес-процессы за 2 дня”. Скачать >

ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ

Что такое процессный подход к управлению, в чем его особенность?

Это понятие, также как и понятие «процесс», определено в системе менеджмента качества. Процессный подход состоит в том, чтобы

• Выявлять процессы, которыми необходимо управлять, выявляя состав и структуру процессов.
• Устанавливать последовательность процессов и их взаимосвязь.
• Определять критерии и методы измерения результативности процессов, ясно понимая, что должно быть результатом каждого процесса.
• Постоянно обеспечивать наличие ресурсов и информации необходимых для выполнения процессов.
• Наблюдать, измерять, анализировать процессы на постоянной основе.
• Проводить мероприятия, необходимые для достижения запланированных результатов и постоянного улучшения процессов.

Когда вы все это делаете, вы можете сказать, что у вас работает процессный подход. Это определение процессного подхода нам дает ключ, чтобы оценить уровень его внедрения в вашей компании, как на текущий момент, так в любой момент в будущем.

“ДОРОЖНАЯ КАРТА” СОЗДАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЦЕССАМИ

Задачу, которую мы здесь рассматриваем, можно сформулировать по-разному.

Можно сказать, что мы стремимся навести порядок в бизнес-процессах компании, сделать их прозрачными и управляемыми.

Можно сказать, что мы создаем систему управления процессами, или по другому: внедряем процессно-ориентированный подход к управлению компанией.

Как бы это ни называлось, суть в том, что мы хотим создать работающие механизмы управления процессами, обеспечивающие возможность их постоянного совершенствования. Мы строим организационную систему, и это строительство должно проводиться на основе определенной методики и технологии.

Никто не возьмется строить дом или корабль, не владея технологией строительства объекта, который требуется создать. «Организационное строительство» ничем не проще инженерной деятельности. Здесь также есть свои законы и правила, нарушение которых никогда не остается безнаказанным.

Огромное количество неудачных проектов в области «организационного строительства» объясняется именно тем, что работа велась без «архитектурного проекта» с нарушением СНИП (строительных норм и правил).

Поэтому мы в своей работе по внедрению в компании процессного подхода к управлению будем руководствоваться строго определенной технологией, которая представлена на схеме в виде “дорожной карты” проекта. Мы будем идти по этой карте шаг за шагом, последовательно приближаясь к нашей цели – созданию системы управления процессами.

Первый пункт нашей “дорожной карты” – идентификация стратегии компании. Необходимо ясно сформулировать основные принципы деятельности компании на своем целевом рынке, определив своих клиентов, ключевые ценности, значимые для потребителей и главные отличия от конкурентов.

Это важно потому, что из этих принципов вытекают требования к внутренней организации компании, к ее процессам и структуре. Не имеет смысла заниматься процессами, не определив, кого они должны обслуживать, и какими они должны быть, чтобы удовлетворять клиентов и обеспечивать превосходство над конкурентами. Все это вытекает из рыночной стратегии.

Следующий шаг – разработка организационной концепции. Это своего рода, «архитектурный проект» нашей организационной системы. Он определяет структуру и взаимосвязь процессов, а также основные центры ответственности и их функции по обслуживанию процессов.

Организационная концепция служит основой для идентификации процессов и разработки организационной структуры. Эти две задачи решаются в тесном взаимодействии. В ходе идентификации процессов определяются их характеристики: входы, выходы, клиенты, поставщики, исполнители, цели и целевые показатели. Исполнители процессов определяются в привязке к организационной структуре, при этом уточняется и детализируется сама структура.

Используя результаты идентификации процессов мы можем определить показатели деятельности для исполнителей и сформировать для них должностные обязанности. Далее, разрабатываются требования к должностным позициям, правила вознаграждения, связанные с показателями деятельности, регламенты процессов и инструкции для исполнителей.

Такова последовательность «строительства» системы управления процессами компании. Нарушение этого порядка неизбежно приводит к неудаче проекта и разочарованию как руководителей, так и сотрудников.

Каждый этап этой “дорожной карты” мы подробно рассмотрим далее.

!!! Полезный материал! Статьи “Как внедрить бизнес-процессы за 2 дня”. Скачать >

ИДЕНТИФИКАЦИЯ СТРАТЕГИИ

Мы начинаем путь к построению системы управления бизнес-процессами с идентификации маркетинговой стратегии компании.

Казалось бы, при чем здесь стратегия, когда мы говорим о процессах? Давайте разберемся.

Процессы компании направлены на создание для клиентов определенных продуктов и услуг. Мы хотим структурировать и четко организовать эту деятельность. Но для того, чтобы определить, какой должна быть наша деятельность по обслуживанию клиентов, необходимо понять:

• кого именно мы обслуживаем, кто наши клиенты?
• в чем заключаются потребности клиентов?
• в каких компонентах наши продукты и услуги должны превосходить то, что делают конкуренты?

Эти вопросы относятся к стратегии действий компании на рынке. Не ответив на них, невозможно ясно определить требования к нашим бизнес-процессам. Если не соотносить свою деятельность с клиентами и конкурентами, то может оказаться, что мы делаем совсем не то, что на самом деле нужно нашим клиентам, и не делаем того, что могло бы привлечь к нам потребителей. Мы можем построить превосходно работающие процессы, но они не будут нужны клиентам. Это означает дать хороший залп мимо цели.

Чтобы не промахнуться в организационном строительстве и создать процессы, ориентированные на клиентов, нам необходимо прежде всего сформулировать основные принципы поведения компании на рынке.

Говоря об идентификации маркетинговой стратегии, мы предполагаем, что ее не придется разрабатывать “с нуля”, что руководство компании имеет определенные представления о долгосрочных целях и направлениях развития бизнеса. Эти представления необходимо произнести вслух, обсудить с управленческой командой и зафиксировать на бумаге. В этом и состоит процесс идентификации стратегии.

Обычно маркетинговая стратегия представляет собой документ, объемом 5-10 страниц, определяющий целевые сегменты рынка, ключевые конкурентные отличия, методы привлечения клиентов, принципы организации продаж и обслуживания потребителей.

В материалах мастер-проекта “Создание системы управления процессами” дается подробное описание стратегии маркетинга, разработанной в ходе одного из проектов iTeam.

Еще раз подчеркнем важность разработанной на этом этапе маркетинговой стратегии. Она определяет направление всей дальнейшей работы управленческой команды по организационному строительству – построению бизнес-процессов и структуры, обеспечивающих компании конкурентные преимущества.

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КОНЦЕПЦИЯ

После идентификации стратегии, следующим пунктом нашей “дорожной карты” внедрения процессного подхода является разработка организационной концепции. Необходимо определить основные принципы организации бизнес-процессов компании, чтобы в дальнейшем опираться на них в ходе более подробного описания процессов и проработки деталей организационного дизайна компании.

Организационная концепция включает пять элементов.

• Состав основных бизнес-процессов верхнего уровня.
• Краткое описание процессов верхнего уровня, характеризующее их содержание, входы, выходы и исполнителей.
• Карта процессов, показывающая второй и, возможно, третий уровень бизнес-процессов.
• Схема центров ответственности за выполнение бизнес-процессов, как прототип организационной структуры компании.
• Краткое описание функций, выполняемых центрами ответственности.

Определив процессы верхнего уровня, составляем их концептуальное описание. Это второй элемент организационной концепции. Структура описания состоит из следующих элементов.

1. Клиенты процесса – те, кто получает выгоду от процесса и использует его результаты. Процесс создается и совершенствуется в интересах клиентов, которых он обслуживает. Именно ориентация на клиента является главной ценностью процессного подхода.
2. Цели процесса – изменения, значимые для клиентов, которые осуществляются в ходе выполнения процесса. Определение целей процесса должно отвечать на вопрос: «Что изменяет процесс?». Например, цель процесса закупок в торговой компании состоит в обеспечении определенного уровня наличия товаров на складе. Наличие товаров – это состояние запасов, критически важное для клиента процесса – подразделения продаж.
3. Результаты процесса– создаваемые на выходе процесса продукты или услуги, которыми пользуются клиенты процесса. Например, для торговой компании результатом процесса закупок является поступление товаров на склад. Необходимо различать цели и результаты процесса. Цели – это то, что изменяется, а результаты – это то, что производится, создается.
4. Ресурсы процесса– деньги, информация, материальные ресурсы, поступающие на вход процесса, используемые для производства результатов (продуктов и услуг).
5. Поставщики процесса– лица и организации, предоставляющие ресурсы, необходимые процессу.
6. Исполнители процесса– названия ролей (должностных позиций) исполнителей процесса, участвующих в производстве результатов. Здесь нужно использовать не имена сотрудников, а позиции в организационной структуре. Если для какого-либо процесса нет соответствующего исполнителя в структуре компании, то следует использовать условное название роли, которое в дальнейшем, после уточнения организационной структуры, может быть уточнено.
7. Владелец процесса– название должности руководителя, ответственного за достижение целей процесса, имеющего полномочия изменять процесс.
8. Показатели процесса– критерии, используемые для измерения результативности, эффективности, качества и производительности процесса.
9. Содержание процесса– краткое описание действий, осуществляемых в ходе процесса в объеме нескольких предложений.
10. Структура процесса– перечень процессов второго уровня, из которых состоит описываемый процесс.

После завершения работы над организационной концепцией у нас имеется все необходимое для построения карты основных процессов компании, пример которой приведен на схеме. Она отражает состав процессов верхнего уровня (показаны зеленым цветом) и составляющие их процессы второго уровня (показаны желтым цветом).

Карта процессов дает общий взгляд на основные процессы компании и позволяет увидеть из чего состоит деятельность компании, какова структура цепочки процессов, направленных на обслуживание клиентов. Вся дальнейшая работа по созданию системы управления процессами направлена на углубление, детализацию и совершенствование этого видения.

В материалах мастер-проекта “Создание системы управления процессами” содержится подробные примеры описания процессов верхнего уровня и центров ответственности.

!!! Полезный материал! Статьи “Как внедрить бизнес-процессы за 2 дня”. Скачать >

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА

Результаты, полученные в ходе разработки организационной концепции, позволяют провести усовершенствование организационной структуры компании. Это следующий пункт нашей “дорожной карты”.

Главное назначение организационной структуры – обслуживание бизнес-процессов. Именно для этого она существует.

Как обеспечивается выполнение этого требования? Путем соотнесения функций исполнителей в бизнес-процессах с центрами ответственности в организационной структуре. Этот анализ был проведен на этапе разработки организационной концепции. Опираясь на его результаты, следует уточнить функции подразделений компании и их области ответственности. При этом нередко выявляются функции, которые в существующей структуре ни за каким подразделением не закреплены. В этом случае необходимо сформировать недостающие центры ответственности, которые должны будут обслуживать “ничейные” процессы.

Следует заметить, что организационную структуру зачастую отождествляют с органиграммой, на которой изображены подразделения компании и отношения подчиненности между ними. При этом под разработкой организационной структуры понимают процесс рисования прямоугольников со стрелками.

В действительности организационная структура – это система разделения и согласования функций, полномочий и ответственности между структурными элементами компании. Она не описывается одной схемой.

Действительно, ведь схема отражает только отношения подчиненности между должностными лицами и подразделениями компании. Но это только малая часть отношений, в которые вступают люди в ходе производственной деятельности. Главным же «двигателем» бизнес-процессов являются отношения «клиент-поставщик». Именно эти отношения позволяют передавать результаты труда от одного звена к другому по цепи процессов. Но эти отношения не находят отражения на схеме организационной структуры.

Как описать организационную структуру компании?

Описание организационной структуры должно включать следующие элементы:

• Схема организационной структуры; она показывает состав структурных подразделений компании и отношения подчиненности между ними.
• Описание функций, полномочий и ответственности каждого структурного подразделения с учетом их ролей в бизнес-процессах. При этом указывается в каких бизнес-процессах участвует подразделение и как оно связано со своими внутренними поставщиками и клиентами. Важно, чтобы это описание было процессно-ориентированным.
• Концептуальное описание наиболее значимых для компании системообразующих процессов, таких как стратегическое управление, годовое планирование, управление заказами, управление разработкой и выпуском на рынок новых продуктов, управление проектами развития компании.

Таким образом, создается Положение об организационной структуре, достаточно полно определяющее механизмы управления компанией.

Нужно сказать, что при разработке организационной структуры возникает целый ряд дилемм, которые не поддаются формально-логическим методам. Поэтому в этом деле немалая доля политики как “искусства возможного”. Тем не менее, при выборе решений по формированию структуры следует придерживаться направления, заданного организационной концепцией.

В заключение следует заметить, что разработка организационной структуры – итеративный процесс. На следующих этапах организационного строительства, в ходе идентификации бизнес-процессов, организационная структура неизбежно будет уточняться и корректироваться.

Правильная организационная структура – это структура, наилучшим образом соответствующая бизнес-процессам компании. Она “вырастает” из бизнес-процессов. Ключ к построению правильной структуры – процессный подход к управлению.

ИДЕНТИФИКАЦИЯ ПРОЦЕССОВ

Следующий пункт нашей “дорожной карты” – идентификация процессов.

Идентификацией процесса мы называем составление спецификации в форме таблицы, в которой указаны все основные характеристики процесса. Рассмотрим составление такой спецификации на примере процесса приемки автомобиля в автосервисе.

1. Название процесса

Процесс называется “Прием автомобиля от клиента”.

1. Краткое описание процесса

Здесь нужно 2-4 фразами описать содержание процесса. Это необходимо для более точного понимания, какие именно действия совершаются в процессе. Итак, описание процесса:

Мастер-приемщик выслушивает клиента, определяет необходимый состав работ, оформляет наряд-заказ, получает от клиента подтверждение о согласии с предложенными работами, стоимостью услуг и сроками ремонта. После этого мастер-приемщик проводит внешний осмотр автомобиля, составляет дефектную карту, подписывает ее у клиента, принимает от клиента ключ от автомобиля и передает клиенту расписку в приеме автомобиля.

Следует подчеркнуть, что этот текст не является регламентом процесса или подробным описанием выполняемых действий. Он необходим только для идентификации процесса – точного понимания, какой именно процесс называется «прием автомобиля от клиента».

1. Клиент процесса

Клиенты процесса – это лица или организации, получающие выгоду от выполнения процесса, пользующиеся его результатами.

В данном случае клиентом процесса, очевидно, является автовладелец, обратившийся в автосервис. Именно он обслуживается в этом процессе.

Другим клиентом процесса является автослесарь, который получает наряд-заказ, сформированный в этом процессе. То есть, он использует результаты данного процесса и у него есть требования к этим результатам: наряд-заказ должен быть понятным, исполнимым, сроки его выполнения должны быть согласованы.

Помимо названных лиц, выгоду от процесса получает компания. Этот процесс обеспечивает ей приток клиентов и доходов от их обслуживания. Можно ли компанию считать клиентом процесса? Только условно. Дело в том, что этот и все другие бизнес-процессы являются инструментами компании, ее органами, которые она создает для достижения своих целей. Поэтому, какой бы процесс мы ни рассматривали, необходимо характеризовать его с точки зрения выгод для компании.

1. Цели процесса

Чтобы определить цели процесса, необходимо встать на точку зрения клиента.

Что нужно автовладельцу? Во-первых, необходимо решить проблемы, с которыми он обратился в автосервис. В результате взаимодействия с мастером-приемщиком у клиента должна сложиться уверенность, что его проблемы правильно поняли и готовы их решить в приемлемые сроки, за приемлемую цену.

Но это не все. Для качественного обслуживания нужно не только выполнить все требования клиента, но и создать позитивный эмоциональный фон. Клиент должен быть удовлетворен уровнем общения с сотрудниками компании, которые оказывали ему знаки внимания и уважения, улыбались, шутили. Покидая автосервис, клиент должен получить заряд положительных эмоций.

Таким образом, цель процесса состоит в том, чтобы перевести клиента из состояния беспокойства и неудовлетворенности в состояние уверенности и эмоционального подъема.

Что касается другого клиента процесса – автослесаря, который должен отремонтировать автомобиль клиента, то цель процесса состоит в том, чтобы точно и безошибочно донести до него содержание работы, которую необходимо выполнить для решения проблем автовладельца.

Теперь обсудим интересы компании в этом процессе. Компании нужны:

• Лояльный клиент, который удовлетворен сервисом настолько, что будет не только постоянным посетителем, но и станет рекомендовать компанию своим знакомым,
• Доходы от продажи услуг клиенту; желательно, чтобы клиент, в ходе обсуждения его проблем с мастером-приемщиком приобрел дополнительные услуги, представляющие для него ценность,

Таким образом, мы определили цели всех заинтересованных сторон в этом процессе.

1. Результат процесса

Результаты процесса – это то, что создается в ходе его выполнения и обеспечивает достижение целей процесса. В рассматриваемом случае это наряд-заказ, дефектная карта, расписка в приеме автомобиля.

Для компании немалое имеет значение такой результат, как сумма заказа.

Конечно же, важным результатом процесса является состояние удовлетворенности клиента, которое должно сформироваться в ходе его обслуживания.

Нужно заметить, что при рассмотрении характеристик процессов часто путают цели и результаты. Цели характеризуют изменения, который должен произвести процесс, а результаты – это продукт процесса, его «выход». Разумеется, продукт создается для достижения целей процесса.

1. Показатели процесса

Теперь, определив цели и результаты процесса, значимые для всех заинтересованных сторон, можно перейти к созданию инструментов измерения, то есть показателей процесса. Показатели должны отражать достижение целей и быть измеримыми. Данный процесс характеризуется тремя показателями:

• Удовлетворенность клиента обслуживанием. Способы измерения: (1) прямой опрос клиентов по телефону – сплошной или выборочный, (2) число жалоб на работу мастера-приемщика, (3) число благодарностей за работу мастера-приемщика. Может использоваться любой из этих показателей или их совокупность.
• Удовлетворенность мастера производственного участка качеством наряд-заказа. Способ измерения: оценка наряд-заказа, подготовленного мастером-приемщиком по критериям отсутствия ошибок, наличию деталей, срокам выполнения.
• Средний чек.

Важно подчеркнуть, что для идентификации параметров процесса важно соблюдать последовательность действий, приведенную в рассматриваемом примере. Сначала определяем клиентов процесса, исходя из этого формулируем цели и описываем результаты, и, наконец, разрабатываем показатели и способы их измерения. Именно такая последовательность шагов позволяет прийти к правильным показателям процесса.

1. Ресурсы процесса

Есть два вида ресурсов – расходуемые в ходе выполнения процесса и возобновляемые ресурсы. К первому типу относятся, например, материалы, используемые в производстве, или деньги. Ко второму – оборудование, программное обеспечение, разнообразные инструменты и т.п.

Одним из “входов” в рассматриваемый процесс является запись клиента на посещение автосервиса. Без этого процесс не может выполняться.

Для составления наряд-заказа необходима информация о наличии автозапчастей и материалов.

Для определения сроков выполнения работ нужна информация о загрузке производственного участка.

Для оформления документов, создаваемых в ходе процесса, используется компьютер и программное обеспечение.

Зачем нужно определять ресурсы каждого процесса? Зная ресурсы, мы можем определить поставщиков и смежные процессы, обеспечивающие ресурсами наш процесс.

1. Поставщики процесса

• Запись клиентов на ремонт осуществляет диспетчер автосервиса в процессе приема заявок.
• Поставщиком информации о наличии запчастей является отдел снабжения; при этом информация о запасах содержится в автоматизированной системе.
• Согласование сроков ремонта проводится с мастером производственного участка.
• Обслуживание компьютерной техники и программного обеспечения обеспечивает ИТ-служба сети автосервиса.

1. Исполнители процесса

Исполнителем процесса является мастер-приемщик.

1. Владелец процесса

Владелец процесса – это должностное лицо, ответственное за достижение целей процесса, имеющее полномочия и ресурсы для проведения изменений, совершенствование процесса.

В рассматриваемом примере владельцем процесса является руководитель автосервиса.

***

Итак, мы идентифицировали процесс, определив все его ключевые параметры.

Что это нам дает? Когда мы проделаем эту работу со всеми основными процессами компании, мы создадим надежную основу для построения системы управления процессами.

1. Будут точно определены все основные процессы компании и связи между ними.
2. Поскольку в каждом процессе определены исполнители, нетрудно будет составить должностные обязанности для сотрудников, участвующих в ряде различных процессах.
3. Ясность целей и показателей процессов позволяет нам установить показатели деятельности (KPI) для сотрудников, являющихся исполнителями процессов.
4. Установление связи между процессами и исполнителями позволяет внести коррективы в организационную структуру компании в части разграничения функций, ответственности и полномочий должностных лиц и подразделений.

Все дальнейшие действия по внедрению процессного подхода будут опираться на спецификации процессов, разработанные в результате их идентификации.

В материалах мастер-проекта “Создание системы управления процессами“  имеется шаблон спецификации бизнес-процесса.

ОПИСАНИЕ ДОЛЖНОСТНЫХ ОБЯЗАННОСТЕЙ СОТРУДНИКОВ

Теперь, опираясь на результаты структурирования и идентификации процессов, мы перейдем к разработке должностных обязанностей сотрудников.

Исходными данными для этого служат спецификации процессов, которые содержат всю необходимую нам информацию:

• Исполнитель процесса,
• Краткое описание процесса,
• Цель процесса,
• Результаты процесса,
• Показатели процесса.

Теперь для составления должностных обязанностей сотрудника нам достаточно просмотреть все спецификации и выбрать те из них, в которых он указан как исполнитель.

Вряд ли нужно говорить, что должностные обязанности составляются не для личности сотрудника а для должностной позиции, которую могут занимать разные личности.

Отобрав, таким образом, нужные нам спецификации, мы получаем весь набор процессов, в которых участвует сотрудник, занимающий рассматриваемую должностную позицию. Его рабочие функции – это функции исполнителя данных процессов. Нам остается только их описать.

Описание должностных обязанностей удобно сделать в форме таблицы, заполняя ее информацией, получаемой путем копирования данных из спецификаций процессов.

Для каждого процесса, в котором участвует сотрудник, указываем цели процесса, его результаты и показатели – все эти данные есть в спецификации соответствующего процесса. Для описания функций сотрудника также используется информация из спецификации, но при этом могут потребоваться некоторые уточнения и дополнения.

Для примера рассмотрим должностные обязанности менеджера, отвечающего за развитие сети станций технического обслуживание, привлечение в нее новых станций.

Обязанности этого сотрудника описаны точно и конкретно. Указано в каких процессах он является исполнителем, какие функции выполняет, какие цели должен достигать, что является результатом его работы и по каким критериям они оцениваются. Это описание принципиально отличается от размытых и пустых документов, которые обычно составляются на предприятиях и называются “Должностными обязанностями” или “Должностными инструкциями”.

Кстати, о названии. По нашему мнению правильнее называть рассматриваемый здесь документ “Должностными обязанностями”, имея в виду, что он достаточно полно определяет круг обязанностей сотрудника. Инструкция – это документ другого уровня. Она описывает порядок выполнения операций в тех или иных процессах. Инструкции для исполнителей нужно составлять после разработки регламентов бизнес-процессов, поскольку они детализируют описание работы исполнителей процессов. Инструкций может быть множество – столько, сколько различных операций выполняет сотрудник.

Обычно здесь возникает вопрос о полноте должностных обязанностей. Не упустили ли мы из виду какие-то функции сотрудника? Это исключено. Полноту описания должностных обязанностей обеспечивает методика их составления. Вспомним, что мы прежде всего выявили структуру процессов верхнего уровня, и убедившись, что ничего не упустили, выделили второй и, возможно, третий уровень. Таким образом, все бизнес-процессы учтены, “пробелов” быть не может. Затем мы составил спецификации всех процессов, и только после этого перешли к описанию функций сотрудников в форме должностных обязанностей.

Как видно, составление должностных обязанностей несложная задача, если это делается на правильной методической основе. К тому же ошибки при таком подходе исключены.

!!! Полезный материал! Статьи “Как внедрить бизнес-процессы за 2 дня”. Скачать >

ОПРЕДЕЛЕНИЕ СОСТАВА КОМПЕТЕНЦИЙ СПЕЦИАЛИСТОВ

Следующий шаг – определение компетенций специалистов, необходимых для выполнения функций в бизнес-процессах. Это нужно нам для того, чтобы затем подробно описать профиль должностной позиции, который будет использоваться как для подбора специалистов на должность, так и оценки их соответствия занимаемой должности.

Решая эти задачи, мы готовим условия для обеспечения наших бизнес-процессов человеческими ресурсами необходимого качества, без чего невозможно добиться устойчивых результатов выполнения процессов.

Для определения состава компетенций используем таблицу, содержащую описание должностных обязанностей сотрудника.

Нам будут нужны первая и вторая колонка этой таблицы. Вместо остальных колонок добавим три новые: “Знания”, “Навыки”, “Личные качества”. Таким образом, у нас есть список процессов, в которых участвует сотрудник, краткое описание этих процессов и три колонки, которые нужно заполнить, последовательно рассматривая каждый процесс.

Необходимо дать точный ответ на вопрос: “Какими знаниями, навыками и личными качествами должен обладать специалист, выступающий исполнителем в этом процессе?”. В поисках ответа на этот вопрос должны участвовать непосредственный руководитель исполнителя, владелец процесса и сам сотрудник. После обсуждения и выработки согласованных формулировок, заполняются соответствующие колонки таблицы. Результатом этой работы становится подробный список компетенций, необходимых для успешного выполнения функций на рассматриваемой должности.

Для примера рассмотрим функции менеджера, отвечающего за развитие сети станций технического обслуживания автомобилей.

Одним из выполняемых им процессов является мониторинг показателей деятельности СТО. Получая информацию о показателях подотчетных ему станций, менеджер выявляет проблемы, изучает причины их возникновения, помогает руководителю СТО выработать мероприятия по их устранению, осуществляет контроль выполнения мероприятий и оценивает результаты.

Чтобы успешно заниматься этой деятельностью, менеджер должен хорошо знать бизнес-процессы автосервиса, показатели деятельности СТО и механизмы их формирования. Он должен знать основы управления качеством и методы анализа проблем.

Для этой работы необходимы навыки совершенствования бизнес-процессов. Менеджер должен иметь опыт практической работы по выявлению проблем, выработке решений, организации мероприятий по проведению изменений и внедрению новых процессов. Если такого опыта у него нет, то ему необходимо пройти соответствующую практику в подобных проектах.

Успешное выполнение функций в рассматриваемом процессе требует таких личных качеств, как организационные и аналитические способности, настойчивость, инициатива.

Так, в ходе последовательного рассмотрения каждого процесса, формируется состав компетенций специалиста. При этом подходе можно быть уверенным, что мы ничего не упустили в описании компетенций, составив исчерпывающий, точный перечень знаний, умений и личных качеств, необходимых сотруднику на этой должности.

На следующих этапах мы используем эту информацию для построения профиля должности, который необходим для подбора кандидатов на рассматриваемую позицию и проведения оценки сотрудников.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРОФИЛЯ ДОЛЖНОСТИ

Для описания профиля должности нам необходим состав компетенций, который был сформирован на предыдущем этапе нашей работы. Теперь требуется отобрать из общего перечня компетенций те позиции, которые отражают требования к рассматриваемой должности.

Для чего нужен профиль должности? Во-первых, на его основе составляются объявления о вакансии; здесь содержится вся необходимая для этого информация. Во-вторых, он служит руководством при отборе кандидатов на должность. В-третьих, на его основе проводится оценка соответствия сотрудников занимаемой должности. В-четвертых, он используется для составления индивидуального плана обучения сотрудника.

Документ «Профиль должности» имеет следующую структуру:

• Общие знания,
• Предметные знания,
• Навыки,
• Личные качества,
• Ценности,
• Функциональные обязанности,
• Области ответственности.

Рассмотрим содержание каждого раздела.

Общие знания – это фундамент специальности, который обычно закладывается при обучении в высшем учебном заведении или в ходе его профессиональной деятельности. Например, от кандидата на должность программиста требуется знание технологий разработки программного обеспечения, систем управления базами данных и основ управления проектами. Это дисциплины, которыми он должен владеть до поступления в компанию.

Предметные знания имеют более специализированный характер. Желательно, чтобы новый сотрудник владел ими, но если уровень этих знаний недостаточен, то он сможет приобрести их в процессе корпоративного обучения и практической деятельности. Например, для менеджера по развитию сети СТО необходимо знать рынок услуг автосервиса, методы подбора автозапчастей, бизнес-процессы СТО, экономическую модель автосервиса и ряд других специальных дисциплин.

Требования к знаниям переходят в профиль должности из перечня компетенций, сформированного ранее. Здесь ничего придумывать не нужно, просто копируем соответствующие позиции перечня компетенций и переносим их в профиль должности.

Таким же образом, из состава компетенций, формируются требования к навыкам и личным качествам сотрудника. Например, специалист, занимающий должность менеджера по работе с СТО, должен владеть навыками поиска и анализа, информации, работы с автоматизированной системой CRM, ведения переговоров по телефону, подготовки писем, проведения презентаций и тому подобное.

Необходимые для этой работы личные качества: организационные способности, коммуникативные способности, аналитические способности, настойчивость, находчивость, внимательность. Он должен грамотно говорить и писать.

Следующий раздел “Ценности”. Требования к ценностям сотрудников не выводятся из бизнес-процессов. Это категория высшего порядка – выше бизнес-процессов и стратегии, поскольку ценности руководят выбором целей и стратегии. Состав ценностей един для всей компании, но в крупных компаниях большие подразделения могут в чем-то отличаться по составу ценностей.

Определение ключевых ценностей и их утверждение в коллективе – задача лидера.

Компании, сознающие значимость корпоративной культуры, при подборе сотрудников отдают приоритет ценностям, поскольку обучить человека можно, а воспитать, изменить его систему ценностей – практические невозможно.

Раздел “Функциональные обязанности” формируется из описания функций исполнителя процессов. Эта информация переносится в профиль должности из перечня компетенций.

В разделе “Область ответственности” указываются ключевые показатели, за которые должен отвечать сотрудник. Для специалиста по развитию сети СТО такими показателями являются:

• число станций в регионе, которые он обслуживает,
• объем закупок запчастей этими станциями,
• соответствие станций стандартам сервиса,
• лояльность автовладельцев.

Интересно, что последняя позиция из бизнес-процессов не вытекает. Если мы посмотрим показатели бизнес-процессов нижнего уровня, там нет такого показателя – “лояльность клиентов”. Тогда откуда он взялся в описании областей ответственности? Он появился из стратегии, из понимания того, какой “храм” строит эта компания.

Речь идет о точке зрения на процесс. Если бы мы смотрели только на функции внутри этих узко рассматриваемых процессов, мы бы ничего не могли сказать ни об автовладельцах, ни о их лояльности.

Если же смотреть на бизнес-процессы с точки зрения стратегии, то задача создания сети СТО рассматривается как способ построения устойчивого сбыта автозапчастей. Необходимым условием успеха здесь является лояльность автовладельцев, получающих сервис высокого качества и регулярно обращающихся на станции за услугами и запчастями.

Этот пример показывает, что нельзя правильно определить цели процессов, не понимая стратегии, в которой эти процессы действуют.

Таким образом, мы построили профиль должностной позиции специалиста, и теперь у нас появляется возможность составить описание вакансии, если необходимо привлечь на эту позицию специалиста с рынка труда.

Если у нас уже есть сотрудники на эти позиции, то мы, на основании профиля должностной позиции, уточняем их функции и области ответственности, определяем какие знания и навыки им необходимо дополнительно приобрести, намечаем задачи по их обучению и профессиональному развитию.

Профиль должностной позиции используется также для проведения формализованной оценки сотрудников. На его основе формируется анкета для определения уровня знаний, навыков и личных качеств специалиста. По результатам оценки разрабатывается индивидуальный план обучения, обеспечивающий сближение компетенций сотрудника с профилем должностной позиции.

Подведем итоги. Завершен важный этап внедрения процессного подхода к управлению компанией. Мы не только спроектировали бизнес-процессы, но и определили конкретные требования к человеческим ресурсам, необходимым для их выполнения. Мы начали с того, что структурировали бизнес-процессы. Затем были разработаны спецификации процессов, которые стали основой для формирования должностных обязанностей сотрудников и определения состава компетенций специалистов. Таким образом, действуя строго последовательно, мы построили профили должностных позиций специалистов.

Важно подчеркнуть, что требования к исполнителям сформулированы на основании анализа бизнес-процессов. Это точный результат логически обоснованных действий, описанных в настоящем методическом пособии.

***

Дальнейшие этапы “дорожной карты” внедрения системы управления процессами будут представлены во второй части практического руководства. В нее войдут следующие разделы:

• Разработка ключевых показателей деятельности (KPI),
• Внедрение системы вознаграждения на основе KPI,
• Разработка регламентов бизнес-процессов,
• Разработка инструкций для исполнителей процессов
• Рекомендации по управлению проектом внедрения процессного подхода.

***

Пошаговое практическое руководство по внедрению процессного подхода к управлению дает мастер-проект “Создание системы управления процессами” 

Он содержит подробное описание каждого этапа этого проекта, а также шаблоны документов, создаваемых в ходе проектирования бизнес-процессов.

Далее вы можете ознакомиться с подробным описанием нашего мастер-проекта.

ИНФОРМАЦИЯ О МАСТЕР-ПРОЕКТЕ “СОЗДАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЦЕССАМИ”

В состав мастер-проекта входят:

• 14 мастер-классов
• 60 шаблонов документов
• индивидуальные консультации

Приобретая мастер-проект, вы получаете:

• Четкую последовательность действий по внедрению в компании процессно-ориентированного подхода к управлению;
• Примеры практического выполнения каждого этапа работы по проектированию и внедрению процессов;
• Шаблоны документов, которые пригодятся Вам при разработке проектной документации и регламентов;
• Концентрированный опыт сотен подобных проектов, который позволит Вам избежать ошибок и достичь наилучших результатов кратчайшим путем;
• Поддержку автора курса в решении задач, возникающих в ходе проекта.

Мастер-проект — это новая форма обучения и консультирования, в котором участвует вся управленческая команда. В течение 4 месяцев шаг за шагом под руководством консультанта-наставника вы проходите все этапы внедрения процессного управления в вашей компании.

Результат мастер-проекта — работающая система управления процессами и обученные сотрудники, способные самостоятельно вести работу по совершенствованию процессов.

!!! Полезный материал! Статьи “Как внедрить бизнес-процессы за 2 дня”. Скачать >

Автор: Александр Кочнев