Внедрение методов tqm требует смены персонала компании

TQM
представляет собой не просто подход к
организации процессов планирования,
обеспечения и контроля качества продукции
компании. Это, скорее, подход к созданию
новой модели управления вообще.
Принципиальные отличия этой новой
модели от традиционной представлены в
табл. 2.

Таблица 2

Сравнение
традиционной модели управления с
моделью, развиваемой подходом TQM

Элементы	Традиционная модель управления	Модель, развиваемая подходом TQM
Организационная структура	Вертикальная	Горизонтальная
Стиль руководства	Автократический	Кооперативный
Центр внимания деятельности фирмы	Прибыль	Клиенты
Мотивация	Самообслуживание	Разумный эгоизм
Рынки	Внутренние	Глобальные
Ресурсы	Капитал	Информация
Рабочая сила	Однородная	Разнородная
Ожидания сотрудников	Безопасность	Профессиональный рост
Организация работы	Персональная	Командная

Руководство,
которое внедряет в управление компанией
концепцию TQM,
опирается на нижеследующие основополагающие
тезисы:

1. Роль руководства.
В мероприятиях
по реформированию предприятий на основе
принципов TQM
огромная роль отводится руко-водству,
которое должно интегрировать систему
управления качеством в общую модель
управления фирмой. Свои воздействия
следует осуществлять не столько в виде
организационно-распорядительной
документации, сколько в виде конкретных
решений, однозначно и выразительно
передающих позицию руководства.
Авторитарный, административный стиль
руководства должен быть заменён на
корпоративный, либеральный.

Руководители
организации устанавливают цели, основные
направления деятельности, а также
способы их реализации. Они создают
обстановку, в которой сотрудники
оказываются не просто исполнителями
воли руководства, а заинтересованными
участниками решения производственных
задач (как сейчас принято говорить –
вовлечёнными сотрудниками).

2. Ориентация на
клиента. Внимание
к клиентам должно проявляться в
прагматической, повседневной деятельности.
Прежде всего клиенты должны быть
идентифицированы, т.е. сотрудники и в
первую очередь руководители должны
чётко знать, кто является потребителем
продукции компании. Затем следует
определить потребности своих клиентов
и разработать систему показателей,
определяющих степень удовлетворённости
клиентов продукцией компании. После
этого нужно положить эту систему
показателей в основу системы мотивации
сотрудников и системы управления фирмой
в целом, как основной индикатор успеха
развития компании. Большую роль в
повышении эффективности взаимодействия
с клиентами играет система коммуникации
с ними. Это предполагает, что информационная
система компании должна быть совместимой
с информационными системами основных
клиентов.

3. Стратегическое
планирование. Большое
внимание в TQM
уделяется процессам планирования вообще
и стратегического планирования в
частности. Причём планируется достижение
не только традиционных
производственно-хозяйственных целей,
но и таких как уровень удовлетворения
потребителей, положительный деловой
образ компании, престиж торговых марок,
до последнего времени рассматриваемых
как неосязаемые и неизмеримые.

4. Вовлечение
всех сотрудников в хозяйственную
деятельность организации. Люди
на всех уровнях составляют основу
компании. Их полное вовлечение в
хозяйственную деятельность даёт
возможность использовать их способности
для достижения организацией максимальной
эффективности. Огромную роль здесь
играет материальное и моральное
поощрение.

В TQM
предполагается делегировать больше
ответственности на нижние уровни
управления. При увеличении ответственности
рядовых сотрудников возрастает роль
обратной связи, которая становится
основной составляющей информационной
системы предприятия. Кроме этого важную
роль играют социальные и психологические
факторы. Самоконтроль (должным образом
подготовленный) и контроль со стороны
коллег работает эффективнее, чем
формальный контроль сверху.

Персонал организации
должен владеть методами работы в команде.
Работы по постоянному улучшению
преимущественно организуются и проводятся
группами. При этом достигается так
называемый синергический эффект, при
котором совокупный результат работы
команды существенно превосходит сумму
результатов отдельных исполнителей.

5. Подготовка
персонала. При
расширении полномочий и функциональных
обязанностей возникает необходимость
постоянной подготовки персонала, причём
не узкой подготовки по отдельным
профессиональным вопросам, а более
широкого – в определённом смысле,
гуманитарного образования. Другой новой
характеристикой подготовки в TQM
является оценка эффективности обучения.

6. Награды и
признание.
Для того чтобы новая система работала,
нужно, чтобы она была закреплена в
соответствующей системе мотивации,
которая бы поощряла должное поведение.
Формальные награды и признание должны
гармонировать с неформальными. Таким
образом, система менеджмента качества
глубоко укореняется (интегрируется) в
общую систему управления, которая
поддерживается системой мотивации, а
последняя, в свою очередь, закрепляется
в системе ценностей фирмы, т.е. в
организационной культуре.

7. Разработка
продукции и услуг должна
быстро и чутко реагировать на постоянно
меняющиеся и увеличивающиеся потребности
и ожидания потребителей. Критическим
значением обладают такие показатели,
как улучшение качества разработки, т.е.
соответствие разработок требованиям
клиента, и продолжительность цикла
«разработка – внедрение».

8. Управление
процессом. Основополагающим
принципом TQM
является концентрация всех усилий по
совершенствованию деятельности
предприятия на конкретных процессах,
и в особенности на процессах, непосредственно
влияющих на качество конечной продукции
фирмы.

Процессная модель
предприятия состоит из множества
бизнес-процессов, участниками которых
являются структурные подразделения и
должностные лица организационной
структуры предприятия.

Под бизнес-процессом
понимают совокупность различных видов
деятельности, которые вместе создают
результат, имеющий ценность для самой
организации, потребителя, клиента
(заказчика). Обычно на практике применяются
следующие виды бизнес-процессов:

• основной, на базе
  которого осуществляется выполнение
  функций по текущей деятельности
  предприятия по производству продукции
  или оказанию услуг;

• обслуживающий,
  на базе которого обеспечивается
  производственная и управленческая
  деятельность организации.

Следующим этапом
на пути к TQM
является оптимизация использования
ресурсов в каждом процессе. Это означает
строгий контроль за использованием
каждого вида ресурса и поиск возможностей
для снижения затрат на производство
продукции или оказания услуг.

9. «Качество»
поставщиков. Требования
к качеству продукции поставщиков
предъявляются практически такие же,
что и к своей собственной. Для мониторинга
поставщиков следует оперативно
отслеживать качество их продукции и
своевременно отказываться от услуг
ненадёжных (если это возможно).
Целесообразно также налаживать с ними
взаимовыгодные отношения, в том числе
направленные на определённую регламентацию
их действий. На этом этапе устанавливаются
документированные процедуры, обязательные
для соблюдения поставщиком на всех
этапах сотрудничества.

10. Системный
подход к управлению. Выявление,
понимание и управление системой
взаимосвязанных процессов, направленных
на достижение поставленной цели, повышает
результативность и эффективность
организации. Организация должна
стремиться к объединению процессов
создания продукции (услуг) с процессами,
позволяющими отследить соответствие
продукции (услуг) потребностям заказчика.
Только при системном подходе к управлению
станет возможным полное использование
обратной связи с заказчиком для выра-ботки
стратегических планов и интегрированных
в них планов по ка-честву.

11. Постоянное
улучшение организационного процесса.
В этой области
организация должна не только отслеживать
возникающие проблемы, но и после
тщательного анализа со стороны руководства
предпринимать необходимые корректирующие
и предупреждающие действия для
предотвращения таких проблем в дальнейшем.
Улучшение должно сопровождаться участием
руководства в этом процессе, а также
обеспечением всеми ресурсами, необходимыми
для реализации поставленных целей.

12. Информационная
система. Для
нормального функционирования системы
TQM
необходимо разработать и внедрить
поддерживающую информационную систему,
позволяющую эффективно собирать, хранить
и использовать данные и информацию.
Источниками таких данных могут быть
результаты внутренних проверок системы
качества, корректирующих и предупреждающих
действий, жалоб и пожеланий заказчиков
и т.д. Информация также может основываться
на анализе идей и предложений, поступающих
от сотрудников организации и направленных
на повышение производительности труда,
снижение расходов и так далее.

13. Лучший опыт.
Одним из
действенных инструментов по повышению
качества и улучшению системы управления
является определение и использование
лучшего опыта других компаний (так
называемый benchmarking).
Обычно эта деятельность состоит из
определения процессов, которые
предполагается улучшать, моделирования
собственных процессов, изучения лучшего
опыта других компаний, анализа и
формулирования выводов, а также
использования полученных результатов.

14. Постоянная
оценка эффективности работы системы
управления качеством. Для
такой оценки необходимо разработать
систему критериев и порядок проведения
таких оценок. Полученные и проанализированные
результаты должны быть использованы
для дальнейшего совершенствования
деятельности предприятия.

Работы по созданию
системы проводятся в следующей
последовательности [7]:

1) Обследуется
производство и подготавливается
специальный доклад.

2) На основе анализа
и фактического состояния производства
выбирается система менеджмента качества
и разрабатывается Программа качества.
Последняя должна предусматривать
организационную структуру, в рамках
которой она будет реализовываться;
чёткое распределение ответственности
и уровень полномочий отдельных лиц,
групп и организаций, участвующих в
решении этой проблемы.

3) Разрабатывается
Руководство по реализации Программы
качества, в котором описываются сущность
и механизм функционирования системы
менеджмента качества.

4) На специальном
совещании с участием консалтинговой
фирмы обсуждаются детали, сроки и
организация выполнения Программы
качества, вносятся необходимые исправления
и принимаются решения (в том числе по
вопросам обучения и аттестации персонала).

5) Мероприятия из
Программы и Руководства включаются в
общий план предприятия (проекта).

6) Программа качества
и Руководство запускаются в производство;
специализированная фирма проводит
периодические проверки, документально
оформляя их результаты и внося необходимые
уточнения в указанные документы.

7) В ходе реализации
Программы специализированная фирма
осуществляет поддержку системы и защиту
интересов предприятия.

В зависимости от
характера продукции (или типа проекта)
организационная структура выполнения
программы менеджмента качества проекта
может принимать различные формы.
Программа должна утверждаться заказчиком.
Проект-менеджер обязан регулярно
проверять состояние дел с выполнением
программы и точность её соблюдения.

Тестовое задание

1. Роль руководства
компании в TQM:

а) руководители
сосредоточены в первую очередь на
вопросах общего менеджмента;

б) эффективность
TQM
в первую очередь определяется руководством
компании;

в) эффективность
TQM
зависит от службы менеджмента качества
в компании.

2. В менеджменте
качества участвуют:

а) все службы и
подразделения компании;

б) только служба
менеджмента качества;

в) руководство
компании и служба менеджмента качества.

3. Менеджмент
качества связан:

а) только с
производственными подразделениями
компании;

б) со всей системой
управления компании;

в) с внешними
поставщиками компании.

4. Какой из
нижеперечисленных тезисов неверен?
Внедрение методов TQM
требует:

а) вовлечения и
обучения всего персонала;

б) мониторинга
поставщиков и качества продукции;

в) смены персонала
компании.

Контрольные
вопросы и задания

1. Проверьте
правильность нижеперечисленных
утверждений:

а) ответственность
за качество должна быть коллективной;

б) реальное повышение
качества может быть реализовано как на
основе новых технологий, так и без оных;

в) качество – это
то, что говорит потребитель, а не
изготовитель;

г) политика
предприятия должна учитывать политику
в области качества.

2. Укажите неточности
в нижеприведённой последовательности
разработки системы менеджмента качества:

а) проводится
обследование производства, и
подготавливается специальный доклад;

б) разрабатывается
Руководство по реализации Программы
качества;

в) на специальном
совещании обсуждаются детали, сроки и
организация выполнения Программы
качества, вносятся необходимые исправления
и принимаются решения (в том числе по
обучению и аттестации персонала);

г) мероприятия из
Программы и Руководства включаются в
общий план предприятия (проекта);

д) производится
выбор системы менеджмента качества;

е) Программа
качества и Руководство запускаются в
производство;

ж) осуществляется
поддержка системы и защита интересов
предприятия.

3. Что такое TQM?

4. Что представляет
собой планирование качества?

5. В чём состоит
контроль качества?

6. В чём заключается
обеспечение качества?

7. Укажите различия
между традиционной моделью управления
качеством и моделью, развиваемой подходом
TQM.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Слова этой аббревиатуры подразумевают следующее:

• Всеобщий — означает вовлечение в процесс всех сотрудников предприятия, включая вспомогательную сеть и жизненный цикл изделия.
• Управление — это пошаговая организация процесса, включающая такие этапы как планирование, контроль, руководство, набор персонала, снабжение и др.
• Качество — забота о предоставлении клиенту наилучших товаров максимально соответствующих его потребностям.

Международная организация по стандартизации (International Organization for Standardization — ISO) определяет понятие TQM как организационный подход сосредоточенный на качестве, базирующийся на участии всех сотрудников и нацеленный на длительный успех процесс, который достигается благодаря улучшению условий работы, полному удовлетворению потребителей и всех членов общества.

Концепции

Концепция всеобщего управления на основе качества, была разработана американскими учеными Уолтером Шухартом и Уильямом Эдвардом Демингом.

Концепция Шухарта

Главная идея концепции Шухарта состоит в «улучшении качества за счет уменьшения изменчивости процесса производства». Шухарт раскрыл важность постоянного и осознанного устранения вариаций из всех процессов производства изделий и из сферы предоставления услуг. Ученым была разработана концепция производственного контроля. Для этого он изобрёл и успешно применил карты статистического контроля — так называемые «Контрольные карты Шухарта». Статистические методы контроля позволили сосредоточить усилия на том, чтобы увеличить количество годных изделий за счет максимального сокращения вариаций. Шухартом также была предложена циклическая модель, разделяющая управление качеством на 4 стадии:

• Планирование (Plan);
• Реализация (Do);
• Проверка (Check);
• Корректирующие воздействия (Action).

Концепция Демминга

Деминг разработал и предложил программу по повышение качества труда, которая базируется на 3 прагматичных аксиомах:

• Любая деятельность может рассматриваться, как технологический процесс, а значит, может быть улучшена.
• Для эффективной работы нужны фундаментальные изменения в процессе ЖЦ изделия.
• Высшее руководство предприятия должно принимать на себя ответственность за свою деятельность.

Э. Деминг также дал определение 14 постулатов качества, которые позволяют правильно организовать работу производства. Основной смысл этих постулатов сводится к тому, что при высокой степени ответственности руководства, постоянном улучшении качества товаров и каждого процесса производства в отдельности, при недопустимости несоответствий и непрерывном обучении всех работников можно значительно снизить производственные затраты и улучшить качество продукции.

Концепция Джурана

Другая концепция была предложена Джозефом Джураном. Этот учёный разработал пространственную модель, определяющую стадии непрерывного развития работ по управлению качеством, названную «спиралью Джурана». Эта спираль включает следующие витки:

1. Исследования рынка.
2. Разработка проектного задания.
3. Проектно- конструкторские работы.
4. Составление технических условий.
5. Разработка технологий и подготовка производства.
6. Материально-техническое снабжение.
7. Изготовление инструментов и контрольно-измерительных средств.
8. Производство.
9. Контроль процесса производства.
10. Контроль готовой продукции.
11. Испытание рабочих характеристик продукции.
12. Сбыт.
13. Техническое обслуживание.
14. Утилизация.
15. Новое исследование рынка.

Чтобы эффективно двигаться по этой спирали необходимо придерживаться следующей схемы работы:

• планирование улучшения качества на всех уровнях и во всех сферах деятельности предприятия;
• разработка мероприятий направленных на исключение и предупреждение ошибок;
• переход от административного к планомерному управлению всей деятельностью в области качества.

Концепция Кросби

Ф. Кросби разработал теорию бездефектного изготовления продукции. Его концепция включает следующие положения:

• Предупреждение появления дефектов, а не их исправление.
• Направление усилий на сокращение уровня дефектности в производстве.
• Оправдание нужд потребителя в бездефектной продукции.
• Формирование четких целей в области повышения качества на долгий период.
• Понимание того, что качество работы кампании определяется не только качеством производственных процессов, но и качеством деятельности непроизводственных подразделений.
• Признание необходимости финансирования анализа деятельности в области качества.

Ключевым принципом программы бездефектного изготовления продукции является полное исключение дефектов из производственной сферы.

Теория качества Фейгенбаума

Арманд Фейгенбаум разработал теорию комплексного управления качеством. Основная идея которой — всеобщее управление качеством, которое затрагивает все стадии создания продукции и все уровни управления предприятием при реализации технических, экономических, организационных и социально-психологических мероприятий.

В японском варианте комплексного управления качеством, автором которого является Каору Исикава, можно выделить следующие концептуальные положения:

1. Основной чертой является участие работников в управлении качеством;
2. Необходимо введение регулярных внутренних проверок функционирования системы качества;
3. Непрерывное обучение кадров;
4. Широкое внедрение методов статистического контроля.

В целом, независимо от концепции, TQM базируется на двух основных механизмах: контроль качества (Quality Assurance — QA) и повышение качества (Quality Improvements — QI). Контроль качества — поддерживает необходимый уровень качества, то есть предоставление компанией чётких гарантий в качестве данного товара или услуги. Повышение качества направленно на постоянное улучшение качества и, как следствие, повышение уровня гарантий. Два этих механизма позволяют постоянно совершенствовать и развивать бизнес.

Принципы TQM

• Ориентация организации на потребителя

Организация всецело зависит от своих потребителей и поэтому понимать потребности потребителей, выполнять его требования и стремиться превзойти его ожидания. Даже система качества, отвечающая минимальным требованиям, должна быть ориентирована в первую очередь на требования потребителя. Системный подход к ориентации на потребности клиента начинается со сбора и анализа жалоб и претензий потребителей. Это необходимо для предотвращения таких проблем в будущем.

Практику анализа жалоб и претензий ведут многие организации, не имеющие системы качества. Но в условиях применения TQM информация должна поступать систематически из многих источников и интегрироваться в процесс, позволяющий получить точные и обоснованные выводы относительно потребностей и желаний как конкретного потребителя, так и рынка в целом.

В организациях, внедряющих у себя TQM, вся информация и данные должны распространяться по всей организации. В данном случае внедряются процессы, направленные на определение потребительской оценки деятельности организации и на изменение представления потребителей о том, насколько организация может удовлетворить их потребности.

• Ведущая роль руководства

Руководители организации устанавливают единые цели и основные направления деятельности, а также способы реализации целей. Они должны создать в организации такой микроклимат, при котором сотрудники будут максимально вовлечены в процесс достижения поставленных целей.

Для любого направления деятельности обеспечивается такое руководство, при котором гарантируется построение всех процессов таким образом, чтобы получить максимальную производительность и наиболее полно удовлетворить потребности заказчиков.

Установление целей и анализ их выполнения со стороны руководства должны быть постоянной составляющей деятельности руководителей, равно как планы по качеству должны быть включены в стратегические планы развития организации.

• Вовлечение сотрудников

Весь персонал — от высшего руководства до рабочего — должен быть вовлечен в деятельность по управлению качеством. Персонал рассматривается как самое большое богатство организации, и создаются все необходимые условия для того, чтобы максимально раскрыть и использовать его творческий потенциал.

Сотрудники, вовлекаемые в процесс реализации целей организации, должны иметь соответствующую квалификацию для выполнения возложенных на них обязанностей. Также руководство организации должно стремиться к тому, чтобы цели отдельных сотрудников были максимально приближены к целям самой организации. Огромную роль здесь играет материальное и моральное поощрение сотрудников.

Персонал организации должен владеть методами работы в команде. Работы по постоянному улучшению преимущественно организуются и проводятся группами. При этом достигается синергический эффект, при котором совокупный результат работы команды существенно превосходит сумму результатов отдельных исполнителей.

• Процессный подход

Для достижения наилучшего результата соответствующие ресурсы и деятельность, в которую они вовлечены, нужно рассматривать как процесс.

• Системный подход к управлению

Результативность и эффективность деятельности организации, в соответствии с принципами TQM, могут быть повышены за счет создания, обеспечения и управления системой взаимосвязанных процессов. Это означает, что организация должна стремиться к объединению процессов создания продукции или услуг с процессами, позволяющими отследить соответствие продукции или услуги потребностям заказчика.

Только при системном подходе к управлению станет возможным полное использование обратной связи с заказчиком для выработки стратегических планов и интегрированных в них планов по качеству.

• Постоянное улучшение

В этой области организация должна не только отслеживать возникающие проблемы, но и, после тщательного анализа со стороны руководства, предпринимать необходимые корректирующие и предупреждающие действия для предотвращения таких проблем в дальнейшем.

Цели и задачи основываются на результатах оценки степени удовлетворенности заказчика (полученной в ходе обратной связи) и на показателях деятельности самой организации. Улучшение должно сопровождаться участием руководства в этом процессе, а также обеспечением всеми ресурсами, необходимыми для реализации поставленных целей.

• Подход к принятию решений, основанный на фактах

Эффективные решения основываются только на достоверных данных. Источниками таких данных могут быть результаты внутренних проверок системы качества, корректирующих и предупреждающих действий, жалоб и пожеланий заказчиков и т. д. Также информация может основываться на анализе идей и предложений, поступающих от сотрудников организации и направленных на повышение производительности, снижение расходов и т. д.

• Отношения с поставщиками

Так как организация тесно связана со своими поставщиками, целесообразно налаживать с ними взаимовыгодные отношения с целью дальнейшего расширения возможностей деятельности. На данном этапе устанавливаются документированные процедуры, обязательные для соблюдения поставщиком на всех этапах сотрудничества.

• Минимизация потерь, связанных с некачественной работой

Минимизация потерь, связанных с некачественной работой, обеспечивает возможность предлагать продукцию за меньшую цену при прочих равных условиях. Стандартом работы является отсутствие дефектов, или — «делай правильно с первого раза».

Проблемы при внедрении TQM

Существует несколько проблем, которые должны быть устранены в организации для успешной реализации TQM. Небрежное отношение к ликвидации этих проблем могут не только воспрепятствовать применению TQM, но и постепенно уничтожить саму организацию.

• Управление только главной линией. Организация, которая заботится только о главной линии развития и управляет исключительно цифрами, обречена на провал. Управление — это тяжелая работа; менеджер, который полагается только на цифры, упрощает свою задачу. Менеджеры должны знать процесс, быть вовлечены в него, понимать источники возникновения проблем и давать примеры их решения своим подчиненным.
• Оценка деятельности на основе системы количественных показателей. Оценка, использующая систему количественных показателей, отчеты, рейтинги или ежегодные обзоры достижений, иногда приводит к классификации, вынужденным квотам и другим ранжирам, вызывающим нездоровую конкуренцию, нарушающим командную работу в пределах организации. Вместо использования таких систем, менеджерам следует лично комментировать индивидуальную работу сотрудников, чтобы помочь им улучшить ее.
• Акцент на получении краткосрочных выгод. Если работник в прошлом имел опыт получения быстрых прибылей, он будет стараться и дальше работать в этом же ключе. Руководство же должно убедить сотрудников, что организации следует отдать предпочтение длительному и стабильному росту и совершенствованию, а не краткосрочным выгодам.
• Отсутствие стратегии. Если в организации нет никакой последовательности реализуемых целей, работники организации будут чувствовать неуверенность в возможности своего постоянного профессионального и карьерного роста. Организация должна иметь постоянно реализуемый стратегический план, в котором должно быть уделено место и вопросам повышения качества.
• Текучка кадров. Если в организации наблюдается высокая текучесть кадров, это указывает на серьезные проблемы. Ликвидация первых четырёх проблем может помочь преодолеть и эту. Руководство должно принять меры, чтобы работники почувствовали себя важной частью не отчужденной организации, а единой команды.

Преимущества TQM

• Увеличение степени удовлетворенности клиентов продуктами и услугами. В условиях системы TQM фирма просто обязана удовлетворить всех клиентов, а также сделать дополнительное усилие — предвосхитить их ожидания.
• Усиление имиджа и репутации фирмы. Между этими терминами существенное различие. Имидж — это взгляд глазами клиента на компанию. Репутация — это то, что клиенты говорят другим о компании.
• Увеличение лояльности клиента. Если продукты и услуги достаточны по качеству, клиент будет возвращаться, принося повторяющийся бизнес и даже прощая «человеческие дефекты», которые иногда могут иметь место.
• Повышение производительности труда. Оно наступает автоматически, как только работники становятся партнерами по внедрению TQM.
• Рост морали работников. Это одна из основ системы. Вовлечь работника в процесс совершенствования фирмы, одновременно стимулируя его в этом процессе — одна из ключевых задач TQM.
• Увеличение прибыли. Этот фактор очевиден и вытекает из предыдущих.

См. также

Total Productive Maintenance

Управление качеством данных

Ссылки

Там, где нет перемен и необходимости в переменах, разум погибает. Герберт Джордж Уэллс

В. В. Скитина,
Начальник ОТК службы качества 000 «СУАЛ-ПМ», Главный внутренний аудитор системы качества, Менеджер системы качества RW TUV, кандидат в эксперты ГОСТ Р по системам качества, Г. Шелехов, Иркутская область

Достижение стабильного качества — процесс не сиюминутный. Он требует системного подхода, то есть отслеживания качества на всех уровнях производственной цепочки. Принципиально новые возможности совершенствования действующей системы менеджмента качества, обеспечения ее большей согласованности с успешной деятельностью предприятия открыло применение методов TQM, в числе которых — мотивация персонала на достижение результата всего предприятия.

Как известно, каждый коллектив имеет свои особенности, связанные с историей его возникновения, предыдущим производственным опытом, традициями, внутренними законами жизни. Чем больший путь в своем развитии прошла организация, чем более трудные изменения выпали на ее долю, тем прочнее закреплены результаты этого пути в организационной культуре, в уникальной корпоративной психологии сотрудников.

Качество — это не только качество сотен и тысяч деталей, комплектующих материалов, оборудования, но это и качество сотен и тысяч процессов создания изделий, а значит и качество сотен людей. Да, качество делают люди, но принудить человека работать качественно — невозможно, не получается, пробовали многие — результат один, отрицательный. Чтобы идея работала, необходима заинтересованность всего коллектива.

Поэтому главным девизом «СУАЛ-ПМ» стал тезис — «За качество на предприятии отвечают все». Развертывание и внедрение ИСО 9000:2000 на предприятии началось с формулирования основной философии компании и политики качества. При их разработке руководство предприятия поставило задачу менеджерам высшего и среднего звеньев выяснить, какая же философия нужна предприятию, чтобы она была привлекательной как для сотрудников, так и для потребителей и способствовала эффективному развитию предприятия, исключив, при этом, авральную погоню за прибылью?

Для того, чтобы управлять персоналом, трудовым коллективом, формировать и качественно улучшать его состав, необходимо хорошо знать этот коллектив, то есть иметь всестороннюю, достаточно полную, а главное систематизированную, объективную и достоверную информацию о коллективе в целом и каждом работнике в отдельности.

В связи с этим на предприятии была введена должность психолога, одним из первых направлений работы которого стала психологическая диагностика сотрудников. Диагностика позволяет детально изучать личность, формировать ее так называемый психологический портрет. Это не только оценка профессионально важных качеств, про-фадаптации, но и оценка потенциальных возможностей сотрудников.

В психологическом портрете отражается целый спектр способностей личности: мыслительная деятельность, стиль межличностного взаимодействия, ведущие потребности, лидерские качества, ярко выраженные черты характера, оптимальные условия, в которых личность может себя реализовать. Все это — мотивирующие факторы. На основе психологического портрета строится прогноз поведения сотрудников в ситуациях дезадаптации, стресса, даются рекомендации по развитию личностного потенциала.

Такая, казалось бы, лишняя работа позволяет выявлять и реализовывать способности работников, стимулировать их желание хорошо работать. Кроме того, результаты диагностики помогают руководству предприятия целенаправленно и рационально использовать персонал в интересах организации, грамотно работать с кадрами. В дальнейшем предполагается учитывать результаты диагностики при аттестации персонала.

Использование потенциала работников. Планирование и совершенствование работы с персоналом

Система мотивации на «СУАЛ-ПМ» направлена на формирование позитивного поведения персонала, когда повышение своего благосостояния и социального статуса работник связывает с необходимостью повышения уровня знаний и профессионализма в работе, с добросовестным отношением к труду, преданностью своей компании.

Согласованность кадровой политики с политикой и планами по качеству выражается в единстве их целей. Являясь составной частью политики предприятия, кадровая политика ежегодно при формировании годовых планов актуализируется наряду с политикой в области качества. Порядок разработки планов по качеству является приоритетным по сравнению с планами по управлению персоналом.

При формировании кадровой политики согласуются следующие аспекты:

• планирование потребностей в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, создание резерва кадров, их перемещения и назначения. Так. например, совершенствование системы качества в соответствии с МС ИСО 9001:2000 г. вызвало необходимость преобразования службы метрологии в службу метрологии и сертификации, на которую была возложена ответственность за решение задач сертификации системы качества и поддержания эффективности е¨ функционирования;

От редактора

Главное, чтобы «планирование кадровых ресурсов» и «формирование кадрового резерва» не вызывало перекосов. На большинстве порталов по трудоустройству, например, таких как https://www.job.ru, можно найти не один десяток вакансий, которые висят активными по нескольку месяцев при том, что отозвавшиеся соискатели не получают ровным счетом никакого отклика. Да, наверное так можно собрать базу потенциальных работников. Но не факт, что соискатель потом захочет работать у такого работодателя.

• необходимость постоянного совершенствования системы качества, что потребовало назначения уполномоченных по качеству, главного и внутренних аудиторов системы качества;

• создание и поддержка системы движения кадровой информации, что обеспечивает информирование сотрудников о появлении вакантных рабочих мест, о возможностях профессиональной подготовки и повышения квалификации, о программах развития персонала;

• формирование принципов распределения средств, эффективная система стимулирования труда. Например, при внедрении стандарта ИСО 9001:2000 установлена гибкая система стимулирования персонала за качество выполняемой работы. Приказом генерального директора была установлена 10-20% надбавка к должностному окладу персоналу, занятому подготовкой предприятия к аккредитации системы качества по ИСО 9001:2000. Это предложение было подготовлено инициативной группой, включающей начальника службы качества, начальника службы метрологии и сертификации, главного внутреннего аудитора и психолога.

Служба качества совместно со службой метрологии и сертификации, отделом организации труда и заработной платы, руководством технологических подразделений разработали и внедрили систему материального и морального стимулирования подразделений по итогам ежемесячной работы. Это привело к значительному снижению количества замечаний со стороны отдела технического контроля по качеству работы технологических подразделений и, как следствие, к снижению затрат на устранение ошибок в целом по предприятию. А это уже — показатель эффективности управления качеством в целом!

В процессе обучения персонала руководство и менеджеры средних звеньев постоянно подчеркивают, что потребитель всегда прав, что нельзя в своей работе ограничиваться только техническими условиями и спецификациями, а необходимо постоянно работать над дальнейшим улучшением качества продукции, способствовать ее продвижению на внутренний и внешний рынки.

В систему мотивации персонала включены разработанные на предприятии Положения о порядке присвоения почетных званий «Кадровый работник» и «Ветеран труда», которые присваиваются каждому работнику при условии их добросовестной непрерывной работы на предприятии 20 и 25 лет, соответственно. Присвоение званий «Кадровый работник» и «Ветеран труда» происходит на общем собрании трудового коллектива с вручением удостоверения и денежной премии и приурочивается к празднику «День металлурга». Отмечаются ко «Дню металлурга» заслуги и других работников, внесших значимый вклад в развитие компании. Им вручаются почетные грамоты, ценные подарки, выплачиваются денежные премии. Особое внимание уделяется работникам, удостоенным звания «Почетный металлург» за особые заслуги в развитии отрасли цветной металлургии.

В честь всех работников, занятых в производстве «крылатого металла», проводится торжественное собрание, на котором чествуют ветеранов. благодарят молодое пополнение, вручают денежные премии и выступают творческие коллективы города.

Примером стимулирования персонала к высококачественному труду является информирование всех подразделений о результатах ежемесячной работы технологических подразделений над качеством выпускаемой продукции, а также о результатах внутренних проверок, проводимых внутренними аудиторами системы качества. Эти данные размещают на стендах в подразделениях и отделах предприятия. Результаты аудитов регулярно обсуждаются на совещаниях по качеству и учитываются при ежегодном анализе со стороны руководства.

Сегодня на предприятии разрабатываются и внедряются новые методы обследования и улучшения работы с персоналом. К ним можно отнести:

• внедрение требований стандартов ИСО 9001:2000 в области развития трудовых ресурсов;

• новый подход к отбору и приему персонала;

• подготовку к аттестации персонала;

• составление профессиограмм;

• психологическое диагностирование.

Проводится обязательная периодическая проверка знаний персонала с целью оценки уровня компетентности работников в отношении правил безопасности, их теоретических и практических знаний. Проверкой подтверждается возможность работать на требуемом высоком уровне.

Обследование персонала предприятия поручено команде внутренних аудиторов, созданной в соответствии с требованиями ИСО 9000:2000.

По мере перехода предприятия от периода становления и наращивания мощностей к периоду совершенствования производства, повышения конкурентноспособности продукции через улучшение качества на новый уровень выходит и набор персонала: от процесса массового приема к процессу комплексного подхода к решению задач поиска, отбора. приема и адаптации персонала. На «СУАЛ-ПМ» этот процесс осуществляется на основе процессного подхода в соответствии с требованиями TQM по представленной ниже схеме.

Как упоминалось, на предприятии начата работа по составлению профессиограмм. Составляемые профессиограммы в дальнейшем будут использоваться при отборе и приеме на работу, развитии карьеры сотрудников, при аттестации персонала. Для улучшения работы с кадрами используются экспертные системы психодиагностических методик серий «Консул» (г. Одесса), «Иматон» (г. Санкт-Петербург) и другие, которые позволяют детально изучать личность, формировать ее психологический портрет.

Поддержка и развитие способностей и квалификации работников

Одновременно с повышением требований к качеству продукции ужесточаются требования к персоналу предприятия. Развитие кадров включает совокупность мероприятий, направленных на повышение качественного состава персонала, в первую очередь, путем повышения квалификации работников. Кроме этого, развитие персонала на предприятии осуществляется посредством процессов:

• подбора и расстановки кадров;

• адаптации;

• развития карьеры;

• формирования резерва на выдвижение;

• оценки эффективности труда;

• ротации кадров.

Подготовка и обучение кадров ведутся на основе ежегодного плана, который составляет производственно-технический отдел (ПТО) предприятия. Потребность в обучении персонала определяется с учетом планов подразделений, прогноза выпуска продукции на предстоящий период, ожидаемой текучести кадров, потребностей производства и других факторов, специфичных для каждого участка. Утверждается план приказом генерального директора. Контроль за выполнением плана возложен на отдел кадров. Ответственность за выполнение плана лежит на руководителях подразделений. Они же. совместно с главным инженером и директором по производству и техническому развитию — начальником ПТО, — выявляют наиболее способных работников для обучения и через определенный срок оценивают эффективность их обучения. Каждое подразделение ведет журнал учета теоретических знаний, куда заносятся сведения об обучении сотрудников и его краткое содержание. Требования к ведению журнала установлены в Руководстве по качеству, раздел 6.2.2 «Трудовые ресурсы. Обучение и компетентность».

Основной объем образовательных услуг «СУАЛ-ПМ» получает по договору с отделом подготовки кадров ОАО «ИРКАЗ-СУАЛ», в структуру которого входит учебный комбинат. Ввиду специфики производства к образовательному процессу привлекаются в качестве преподавателей наиболее опытные специалисты «СУАЛ-ПМ». Обучаются работники предприятия и в учебных заведениях Иркутска, Новосибирска. Москвы, Санкт-Петербурга.

В настоящее время в «СУАЛ-ПМ» трудятся 25,9% работников с высшим образованием, 45% работников имеют среднее или начальное профессиональное образование. Около 40 работников обучаются по очной и заочной форме обучения в заведениях высшего и среднего профессионального образования. Анализ информации (журнал «Служба кадров», No 8, 2000 г.) показывает, что ведущие предприятия затрачивают на обучение персонала от 2 до 10% фонда оплаты труда. На «СУАЛ-ПМ» на 2001 г. запланировано выделить 3,9% фонда оплаты труда на обучение персонала. В 2000 г. фактические затраты составили 0,7%.

В соответствии с договорами, заключенными с Иркутской Государственной Экономической Академией, Иркутским Государственным Университетом и Иркутским Государственным Техническим Университетом предприятие за счет собственной прибыли направляет наиболее способных работников для получения высшего и второго высшего образований. По направлению 000 «СУАЛ-ПМ» прошел обучение в Академии народного хозяйства при Правительстве России по программе «Маркетинг» заместитель генерального директора по внешнеэкономической деятельности и сбыту. Генеральный директор имеет степень кандидата технических наук и заканчивает второе высшее экономическое образование в Иркутской государственной экономической академии.

Регулярно, по мере приобретения и совершенствования рабочими новых навыков работы, руководители подразделений совместно с главным инженером и директором по производству и техническому развитию принимают решение о проведении через филиал «СУАЛ-ХОЛДИНГа» ОАО «ИРКАЗ-СУАЛ» производственно-технических курсов для повышения или подтверждения уже имеющихся у рабочих разрядов. Для повышения квалификации на производственно-технические курсы направляются в первую очередь рабочие с наиболее высокими трудовыми показателями, а также рабочие, имеющие низкую квалификацию для фактически выполняемой работы.

Ввиду специфики производства многие рабочие осваивают несколько смежных профессий — стропальщики, водители электропогрузчиков, сатураторщики и т. п. Руководители подразделений отслеживают регулярность проводимых обязательных периодических проверок знаний на право обслуживания грузоподъемных механизмов (по второй смежной профессии — стропальщик), сосудов, работающих под давлением и т. п. Раз в три месяца с целью проверки и оценки уровня компетентности весь персонал, за исключением ИТР. проходит проверку по мерам безопасности и охраны труда с записью в личные книжки по охране труда. При вводе в строй нового оборудования проводится дополнительное обучение имеющих к нему отношение сотрудников.

К проведению аудиторских проверок системы качества, предусмотренных планом качества предприятия, привлекаются работники предприятия. прошедшие специальное обучение по теме «Система качества в соответствии с ИСО 9000» и принявшие участие в тренинге конструктивного взаимодействия, цель которого — повышение социально-психологической компетенции аудиторов, обучение специализированным алгоритмам поведения, умению работать в группе.

Способствует процессу развития персонала и политика подбора и расстановки кадров, а также их ротация. При возникновении новой вакансии, требующей от претендентов на ее замещение высокой квалификации, в первую очередь рассматриваются кандидатуры работников 000 «СУАЛ-ПМ». имеющих достаточное образование, трудовые навыки и опыт работы, з том числе из резерва на выдвижение. Если нет подходящей кандидатуры внутри предприятия, рассматриваются другие источники комплектования кадров. Любая кандидатура подлежит внимательному рассмотрению с точки зрения ее компетентности и способности качественно выполнять требуемую работу.

Предприятие достаточно молодо (год создания — 1 декабря 1998 г.) и процесс его становления сопровождался притоком новых кадров, которых на первом этапе необходимо было обучать в соответствии со спецификой производства. В настоящее время актуальной становится работа по оценке эффективности труда. Одно из направлений, в котором сегодня ведется работа, — аттестация инженерно-технического и руководящего состава «СУАЛ-ПМ». И здесь оказалось, что старые методы оценки персонала уже устарели, а другие, с учетом новых требований развития рыночных отношений в России еще только нарабатываются. Поэтому, когда Институт экономики и управления в промышленности (Москва) организовал семинар «Комплексная оценка и диагностика персонала предприятия», на обучение поехали психолог и начальник отдела кадров предприятия. На основе полученных знаний на предприятии разрабатывается современная процедура оценки персонала.

Обеспечение согласованности целей отдельных работников, групп и организации в целом

Согласованность индивидуальных, групповых целей и целей организации в целом обеспечивается уже на первой стадии формирования коллектива — при приеме на работу. Направленность процедур собеседования представителя компании с будущим работником и вводный инструктаж помогают сразу отбирать людей, основные ожидания которых совпадают с ожиданиями организации.

Чтобы привести в соответствие ожидания человека и организации в отношении друг друга и тем самым минимизировать или, даже устранить возможные проблемы в будущем, определение места, на которое претендует кандидат, ролей, которые он может или готов выполнять, а также ролей, которые может ему предложить организация, ведется с помощью психологического тестирования.

При разработке проекта Политики в области качества были максимально учтены цели отдельных работников, групп и организации в целом. Это позволило принять согласованный вариант политики как руководящий документ системы качества.

Интересы личности, группы и организации рассматриваются в ходе профессионального обучения (способность, желание, необходимость и возможность учиться), аттестации, продвижения по службе. Каждый из этих процессов позволяет пересматривать и актуализировать индивидуальные и групповые цели в рамках Политики предприятия.

Поощрение и признание инициатив и участия персонала в совершенствовании работы по качеству

Возможность принятия персоналом мер по улучшению качества обеспечивается самим функционированием системы качества (СК). ориентированной на международный стандарт ИСО 9001:2000. Для внедрения СК на предприятии проведена большая работа по обучению персонала методам менеджмента качества с использованием методологии TQM. Проведено обучение руководителей высшего звена, создана служба метрологии и сертификации. В академии стандартизации и метрологии (г. Москва) главный внутренний аудитор системы качества прошел обучение на курсах повышения квалификации «Эксперт по системам качества» с присвоением квалификации «Кандидат в эксперты по системам качества ГОСТ Р».

На предприятии работают 30 уполномоченных по качеству, прошедших обучение по теме «Сертификация систем качества согласно требованиям МС ИСО серии 9000». Они принимали активное участие в разработке документации СК предприятия и подразделений.

Кроме того, СУАЛ-ПМ имеет штат внутренних аудиторов, прошедших обучение в рамках семинара «Система качества в соответствии со стандартами ИСО 9000» и уже упоминавшегося «Тренинга конструктивного взаимодействия».

Такая профессиональная подготовка персонала позволила предприятию грамотно создать документацию по системе качества на соответствие требованиям ИСО 9001:2000 и успешно пройти предсертифи-кационный аудит системы в марте 2001 г. а затем — сертификацию СК, в мае этого года.

Эффективность деятельности персонала в системе качества оценивается регулярными внутренними проверками.

На предприятии разработана гибкая система мотивации отдельных работников, групп и подразделений в процессе улучшения качества. Например, как уже упоминалось выше, на период разработки документации по системе качества уполномоченные по качеству получали дополнительную 10% премию.

Общение между разными категориями работников и руководителями

Обмен информацией в коллективе между разными категориями работников и руководителями осуществляется по двум направлениям — производственному и социальному. Обмен производственной информацией происходит на:

• ежегодном общем собрании трудового коллектива по принятию коллективного договора;

• ежедневных оперативных совещаниях у генерального директора;

• регулярных собраниях в производственных подразделениях;

• еженедельных совещаниях у главного инженера;

• еженедельных тематических совещаниях у генерального директора;

• ежедневных совещаниях у руководителей отделов;

• ежедневных производственных планерках перед началом работы смен;

• совещаниях внутренних аудиторов системы качества;

• внутренних проверках согласно графику проведения проверок подразделений и отделов;

• ежедневных обходах производства генеральным директором или его заместителями.

Необходимость в обмене информации производственного характера определена обязательностью выполнения процедур планирования и мониторинга в соответствии с требованиями Руководства по качеству.

Генеральный директор и его помощник по правовым и социальным вопросам имеют четко определенный день приема персонала по личным вопросам.

Структура делопроизводства «СУАЛ-ПМ» предусматривает обмен информацией в виде приказов и распоряжений (сверху-вниз), служебных, докладных записок (снизу-вверх), а также использование компьютерной сети предприятия.

Работа внутренних аудиторов позволяет осуществлять обмен производственной информацией между отделами и подразделениями по горизонтали и подразделениями и руководством согласно организационной структуре — по вертикали.

Актуальные производственные проблемы обсуждаются на технических советах у генерального директора.

Социальное направление обмена информацией реализуется путем использования для этой цели информационного стенда предприятия.

Неформальное социальное общение персонала предприятия включает проведение праздничных вечеров и встреч-поздравлений ветеранов и юбиляров, а также организацию спортивных и досуговых мероприятий.

Кроме того, по распоряжению генерального директора информация об участии ведущих специалистов предприятия в различных выставках, конкурсах, зарубежных командировках, посещениях предприятий заказчиков и конкурентов обсуждается на расширенных совещаниях.

Эффективность обмена производственной информацией оценивается в ходе внутренних и внешних аудитов. Социальная информация оценивается по результатам проводимых социальных опросов и выявленной степени удовлетворенности персонала.

Заключение

Опыт работы «СУАЛ-ПМ» показывает, что успех внедрения стандарта ИСО 9001:2000 на предприятии во многом зависит от осознания руководством важности мотивации персонала.

Результатом сертификации системы качества по ИСО 9001:2000 стали не только повышение конкурентоспособности предприятия и сопутствующий этому экономический эффект, но и обретение внутренней уверенности руководства и всего персонала в способности организации производить качественную продукцию.

Работа над качеством позволила «СУАЛ-ПМ» в 2001 г. стать победителем регионального этапа Всероссийской программы конкурса «100 лучших товаров России» сразу по двум видам выпускаемой продукции — сплав на алюминиевой основе марки А 356.2 и алюминиевый порошок марки ПА.

Наряду с участием в региональном конкурсе. «СУАЛ-ПМ» в 2001 г. участвовал в конкурсе на соискание премий Правительства РФ в области качества. И хотя предприятие не стало лауреатом этого конкурса, два тура были пройдены успешно. Но главное, что благодаря самооценке деятельности предприятия на соответствие критериям премии Правительства России в области качества, появилась возможность сравнить свой уровень с уровнем лидеров, определить свои сильные и слабые стороны, запланировать мероприятия по улучшению деятельности и контролю эффективности их выполнения, привлечь к этой работе персонал.

«СУАЛ-ПМ» убежден, что освоение российскими организациями самооценки скоро станет фактическим и обязательным условием их успешного развития.

Также на сайте:
Совершенствование системы менеджмента качества на базе Международных Стандартов ИСО серии 9000:2000.
Сертифицировались. Что дальше? Пути улучшений

(Назад) (Cкачать работу)

Функция «чтения» служит для ознакомления с работой. Разметка, таблицы и картинки документа могут отображаться неверно или не в полном объёме!

управления качеством (TQM) – это:

а) система обеспечения качества продукции;

б) экспертиза продукции предприятия;

в) совокупность методов управления предприятием, основным рычагом которых является качество.

Какой из нижеприведенных тезисов неверен?

Внедрение методов TQM требует:

а) вовлечения и обучения всего персонала;

б) мониторинга поставщиков и качества продукции;

в) смены персонала компании.

Поставщиками являются:

а) производители;

б) посредники;

в) потребители;

г) торговля.

Перечислите внешних потребителей.

Назовите этапы жизненного цикла продукции.

а) _____________________;

б) _____________________;

в) _____________________;

г) _____________________;

д) _____________________.

Ценность продукции для потребителя – это:

а) низкая цена без учета качества продукции;

б) высокое качество без учета стоимости продукции;

в) разумное сочетание цены и качества.

Планирование качества – это:

а) определение производственных процессов и ресурсов для достижения качества продукции;

б) определение характеристик качества нового изделия;

в) планирование производства бездефектной продукции.

Какой из способов описания видов деятельности рекомендует ГОСТ Р ИСО 9001?

а) системный;

б) табличный;

в) процессный;

г) матричный.

Вариант 5

Рейтинг потребительских требований – это:

а) упорядоченный по степени важности список потребительских требований с точки зрения производителей;

б) упорядоченный по степени важности список потребительских требований с точки зрения потребителей;

в) статистические данные о предпочтениях потребителей продукции.

Бизнес-процесс – это:

а) процессы предпринимательской деятельности (в отличие от управленческой);

б) структурированная, логически замкнутая (начало–процесс – результат) последовательность действий по выполнению определенного вида деятельности;

в) характеристика предпринимательских (коммерческих) видов деятельности в отличие от некоммерческих.

Перечислите внутренних потребителей.

Реинжиниринг бизнес-процессов – это:

а) метод кардинальной перестройки бизнес-процессов;

б) изменение сфер и направлений деятельности (бизнеса) предприятия);

в) метод перестройки технологии производственной деятельности.

Метод «точно вовремя» – это:

а) совокупность методов повышения качества работ и обслуживания за счет поставок необходимых ресурсов в тот момент и в тех количествах, когда и сколько нужно;

б) метод своевременной разработки планов реструктуризации;

в) метод выполнения запланированных управленческих решений и производственных задач.

Назовите этапы жизненного цикла услуги.

а) _____________________;

б) _____________________;

в) _____________________;

г) _____________________;

д) _____________________.

Управление качеством:

а) включает в себя менеджмент качества;

б) то же, что менеджмент качества;

в) является частью менеджмента.

Примерный перечень вопросов к экзамену Дисциплина «Всеобщее управление качеством» (TQM). Сущность, определение, цели.

Основные функции службы менеджмента качества.

Характеристика качеств современного руководителя.

Цикл Деминга. Цикл обеспечения и улучшения качества.

Объекты качества; их характеристика.