Влияние жизненного цикла бизнеса на стратегическое планирование

Бизнес — это прежде всего стратегия. Успешный бизнес — стратегия, направленная не на сиюминутное выживание, а на получение длительного экономического эффекта. Если вы стремитесь стать умелым менеджером, обязательно возьмите в копилку своего опыта нестандартный, но эффективный набор стратегий, представленных в данной статье.

ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ОРГАНИЗАЦИИ

Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и в конце концов прекращают существование. Развитие компании по кривой жизненного цикла неизбежно. Умеющие адаптироваться процветают достаточно долго, а негибкие быстро исчезают. Какие-то фирмы опережают в развитии аналогичные компании и делают свое дело лучше, но все они проходят через схожие стадии жизненного цикла и демонстрируют прогнозируемые и повторяющиеся модели поведения.

Жизненный цикл организации можно охарактеризовать как совокупность этапов и стадий, через которые она проходит за период своего функционирования. Это путь от рождения, развития, зрелости до старения и последующего возрождения, если такое возможно. Основная идея модели жизненного цикла заключается в соотнесении развития организации развитию живого организма.

Впервые понятие «жизненный цикл предприятия» предложил Кеннет Боулдинг (Kenneth Boulding) в 1950 г. Именно с этого времени все теоретические школы менеджмента, маркетинга, социологии, психологии, государственного управления начали активно обсуждать и развивать теорию жизненного цикла.

Классическая модель жизненного цикла организации включает пять стадий:

• внедрение;
• рост;
• зрелость;
• падение;
• обновление.

В модель может быть заложено большее количество этапов развития. Каждая стадия жизненного цикла компании имеет свои особенности, возможности и риски.

В отличие от живых организмов процесс старения не является абсолютно неизбежным для организации. Она может оставаться на стадии расцвета достаточно долго, если усилия по омолаживанию будут эффективны. Основополагающую роль здесь будет играть стратегия, применяемая на каждом этапе жизненного цикла.

Стратегия представляет собой набор организационных действий, направленных на достижение целей компании и ее отдельных сотрудников.

Рассмотрим часто применяемую на практике модель жизненного цикла, состоящую из следующих этапов:

• рождение;
• детство;
• отрочество;
• юность;
• расцвет;
• зрелость;
• старение;
• возрождение.

МИССИЯ И ОСОБЕННОСТИ КАЖДОГО ЭТАПА ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ

Каждый этап жизненного цикла организации имеет специфические особенности, несет свою миссию:

• этап рождения — создать востребованный рынком продукт, ориентированный на повторные продажи (основная миссия). Вера в идею и ценность продукта, удачный бизнес-проект;
• этап детства — создать предпосылки для быстрого роста продаж продукта, который впишется в рынок. Особенность этапа — драйв, энергия, азарт, готовность к риску, высокая работоспособность коллектива единомышленников. Это время перехода от идей к действию;
• этап отрочества — сделать продукт успешным, получать прибыль. На этом этапе страсть к риску уменьшается и постепенно заменяется организованными процедурами: планирование, разработка бюджетов, прогнозов. Проявляется переход от интуитивного управления к профессиональному. Значимые для организации функции (продвижение, продажи, производство, финансы, кадры) выносятся в отдельные подразделения.

Коллектив пополняется новыми сотрудниками, поэтому могут возникнуть конфликты между новичками и специалистами со стажем, привыкшими к определенному стилю работы. Здесь возникает соблазн расширить сферу деятельности. Этап будет успешным, если компания правильно определит, чем она не должна заниматься;

• этап юности — расширяться, осваивая новые сегменты и рыночные ниши. С ускорением темпов роста организация часто переоценивает свои успехи и возможности. Это может привести к спаду продаж и даже банкротству.

На данном этапе довольно часто возникает борьба за власть между новыми и старыми сотрудниками, работающими в фирме со дня ее основания. Успех зависит от слаженной работы коллектива;

• этап расцвета сил — сбалансированный рост (основная миссия). Структура, координация и контроль так же важны, как инновации. Стоимость компании растет. Стадия расцвета сил подходит к концу, когда доход стабилизируется, темпы роста продаж замедляются;
• этап зрелости часто характеризуется всеобщим благодушием и удовлетворением достигнутых целей. Основная миссия — сохранить достигнутые результаты. Нет новых идей. Темпы роста замедляются, но уровень дохода приемлемый. Руководство осуществляется по инерции. Инвестиции в развитие постепенно прекращаются.

Развивается консерватизм к традиционным ценностям и устоям компании, бюрократизм в управлении. Делегирование власти уменьшается. Эти симптомы старения многие руководители игнорируют;

• этапу старения свойственны бюрократия, приверженность к старым традициям, сложности в освоении новых идей, снижение результатов труда. Миссия этапа старения — создать предпосылки для обновления идей и структуры управления. Важный момент: если за старением не последует стадия обновления, организация, скорее всего, прекратит свое существование;
• этап обновления — оживить все функции организации. Выявляется процесс или направление деятельности, подлежащие обновлению. В большинстве случаев формируется новая команда с новаторским подходом, способная вывести компанию на новый уровень. Стадия обновления может и не привести к росту продаж.

Успешность деятельности организации оценивают по двум факторам:

• удовлетворение потребностей клиентов;
• достижение поставленных целей.

Многочисленные исследования показывают: организации в течение жизненного цикла успешно развиваются, когда эффективно используют ресурсы и имеют обоснованную стратегию, которая концентрирует внимание на этом:

• что организация делает и чего не делает;
• что более важно и что менее важно в деятельности организации (правильная расстановка приоритетов).

Чтобы достичь цели, нужно идти к ней. Организации погибают, когда перестают отвечать избранным целям, теряют способность выполнять поставленные задачи.

ВЫБОР СТРАТЕГИИ С УЧЕТОМ ЭТАПА ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ

Каждый этап жизненного цикла организации имеет свои особенности и свою стратегию развития. Характерные черты, задачи и стратегии, присущие каждому этапу, представлены в табл. 1.

Содержание

Процесс стратегического планирования подразумевает комплекс мероприятий, на котором изучают сведения, прогнозируют и сопоставляют условия внешней среды с ресурсами бизнеса. Цель стратегического планирования – показать конкурентные преимущества компании на выделенном отрезке времени. Этот подход помогает в систематическом развитии и составляет важную часть организационных процессов компании.

Что такое стратегическое планирование

Стратегическое планирование представляет управленческую функцию, которая становится основой для принятия всех управленческих решений компании, формирования мотивации и контроля долгосрочных планов. Процесс стратегического планирования помогает руководителям в поиске пошаговых действий: это полезно при конкуренции между компаниями.

Стратегическое планирование определяет, что компания должна сделать сейчас, чтобы достичь ожидаемых целей в будущем. Этапы стратегического планирования проиллюстрируют: как произойдет распределение ресурсов компании, ее адаптация к условиям внешней среды и изменится ли работа сотрудников. Такой подход позволяет управлять бизнесом осознанно и системно, а не полагаться на везение и интуицию.

Особенности стратегического планирования

К основным характеристикам стратегического планирования относится:

• разработка стратегии компании на ближайшие 2-5 лет;
• внесение регулярных корректировок в планирование из-за мобильности рынка;
• постоянный анализ рынка в режиме реального времени;
• составление документов, которые определяют взаимодействие с партнерами, клиентами и внутреннюю политику компании;
• направленность на достижение реалистичных целей;
• изучение альтернативных способов решения задач;
• учет объема ресурсов, которыми располагает компания;
• наличие показателей для измерения.

Преимущества стратегического бизнес-планирования

Стратегическое планирование имеет семь преимуществ:

• всесторонний анализ возможных угроз;
• оптимизация действий сотрудников;
• подготовка благоприятных условий для старта стратегии;
• создание предпосылок для стратегического мышления;
• возможность сосредоточиться на ключевых направлениях развития;
• формирование внутреннего управления;
• разработка грамотного распределения ресурсов.

Этапы стратегического планирования

Процесс стратегического планирования предполагает четыре этапа. Так как планирование — многоступенчатый комплекс, каждый его этап проводят в определенный промежуток времени. 

Определение миссии предприятия

Первый этап планирования – формулирование цели, которая отражает миссию компании. На основании миссии утверждают статус организации, формируют главное направление работы и создают ориентиры для будущего стратегического планирования. Лучше определить такую миссию, которая объединит руководство и сотрудников.

Некоторые владельцы бизнеса не хотят определять миссию компании, так как считают, что задача компании – исключительно в прибыли. Однако формирование миссии – это обязательное условие для стратегического планирования. Миссия выполняет четыре задачи:

• отвечает за связь компании с внешней средой – политикой, экономикой и населением региона;
• помогает в формировании имиджа компании;
• увеличивает лояльность коллектива и помогает проникнуться ценностями компании;
• создает корпоративные стандарты.

Выбор основных целей предприятия

После утверждения миссии выбирают цели компании, которые должны быть: точными и измеряться в цифрах, зафиксированными по времени реализации, а также базироваться на ресурсах компании. Эти сведения необходимы, чтобы планирование не превратилось в мечту, а основывалось на реалиях компании. Непродуманные цели приведут к убыткам или завышенным ожиданиям. Все цели можно изобразить на дереве целей, где каждая займет свой уровень.

Стратегический анализ внешней и внутренней среды

Эта фаза планирования предполагает разносторонний анализ внешней и внутренней среды, в которых проходит работа компании. Внешняя среда формируется:

• условиями стабильности или непостоянства экономической ситуации региона или страны;
• нормативно-правовыми требованиями на законодательном уровне;
• политическими особенностями местности, которые влияют на рынок;
• общественными и культурными особенностями местности;
• потребностями потребителей и правилами рынка.

Во внутренней среде компании нужно оценить:

• качество своих продуктов и услуг;
• сегмент рынка, который занимает компания;
• реализуемую ценовую политику;
• прибыль и репутацию организации;
• эффективность рекламы;
• используемые для производства ресурсы и объем издержек;
• пути для оптимизации производственных решений.

Оценивать внешнюю и внутреннюю среду нужно объективно – в этом помогают профессиональные аналитики и современные технологии. Например, чтобы оценить эффективность рекламы, можно подключить коллтрекинг Calltouch и автоматически получать данные о конверсии, источниках и стоимости звонка. Детальные и понятные отчеты позволят определить прибыльные и убыточные рекламные каналы.

Выбор альтернативных стратегий

Этапы стратегического планирования предполагают 2-3 альтернативных решения. Их составляют после выяснения угроз для компании и преимуществ каждой из стратегий. Рассмотрим альтернативные стратегии в упрощенном варианте.

Ограничения в росте – это безопасный вариант развития бизнес-стратегии. В основе этой модели стоит установка целей на основании полученных показателей. Например, план продаж компании на основе количества предыдущих продаж.

Свободный рост реализуется через постепенное увеличение показателей, задействованных и в краткосрочной, и в долгосрочной перспективах. Эта стратегия применяется для молодых компаний, которые только развиваются в отраслях, где есть свободные рыночные ниши. Компании растут за счет открытия новых точек продаж в других городах, либо за счет увеличения своего ассортимента.

Сокращение за счет снижения показателей. Владельцы бизнеса делают это по причинам: ликвидации организации, закрытия дочерних точек продаж, уменьшения объемов производства из-за экономического кризиса, смены приоритетного направления.

Корпорации, которые работают в 2-3 областях бизнеса одновременно, практикуют сочетание стратегий.

Реализация выбранной стратегии

После окончательного формирования стратегии компания начинает ее воплощение. Перед этим определяют главные ориентиры, которые покажут достижение промежуточных и долгосрочных целей. В реализации выбранной стратегии участвует вся компания – руководство и сотрудники – это поможет достичь лучшего результата. При этом у каждого руководителя есть конкретные задачи, которые выполняет отдел.

Тактика

Выбранная стратегия базируется на планах, которые составляют тактику компании. Эту тактику используют руководители отдельных подразделений. При тактической стратегии учитывают небольшой временной период и легкость проведения анализа по завершении этого периода.

Политика

Политика компании – это принципы и ценности, на основании которых разрабатывают стратегию управления компанией. Корпоративная политика разрабатывается с руководителями и сотрудниками, при этом каждый высказывается свободно.

Операции

Управление компанией строится на положениях корпоративной политики. Однако в работе могут возникать ситуации, в которых сотрудник не знает, как поступить. Для этого составляют документацию, где описывают последовательность действий сотрудника – операции. Свод рекомендаций помогает быстро решать спорные вопросы.

Правила

Сотрудники обязаны неукоснительно выполнять правила компании. Они регламентируют каждый исполнительный орган компании – от ведущих специалистов до рядовых сотрудников. В стратегическом планировании нужно предусмотреть все внутренние правила – это повысит эффективность работы сотрудников.

Бюджет

После разработки тактики рассчитывают смету. Это делают, чтобы ресурсы компании использовались эффективно. Здесь составляют план распределения средств, где анализируют затраты на производство, зарплаты сотрудникам, рекламу бизнеса и вносят коррективы, если выбранная стратегия изменится. По итогу все расчеты вносят в единый документ.

Оценка результатов проводимого плана

На этом этапе сравнивают прогнозируемые и полученные результаты. Итоги стратегического планирования оценивают по показателям рентабельности и соотношению доходов за вычетом расходов компании. Лучше регулярно анализировать каждое действие планирования.

Маркетинговая стратегия так же неэффективна без анализа кампаний. Чтобы получать все сведения о доходах, расходах на рекламу, лидах и целевом трафике, подключите сквозную аналитику Calltouch. Отчеты собираются автоматически в одном окне: сотрудники избавлены от рутины, а готовая аналитика у вас под рукой.

Функции руководства

На основании этапов планирования определяют функции, которые выполняет начальство. К ним относят:

• полный анализ факторов внешней, внутренней среды и конкурентов; 
• оценка бюджета и активов компании;
• определение управления компанией и целей для сотрудников;
• утверждение стратегических изменений.

Может ли стратегия измениться

Стратегия изменяется в зависимости от потребностей компании. Перед внесением изменений нужно подготовить сотрудников, так как они бывают недовольны новшествами. Руководители должны помочь работникам преодолеть психологический барьер, чтобы новую стратегию принял весь коллектив.

Заключение

Стратегическое планирование показывает, как компания может выделиться среди конкурентов и за счет каких преимуществ займет свою нишу на рынке. Планирование подходит и для краткосрочной, и долгосрочной перспективы и может реализовываться регулярно. Чтобы избежать рисков, в стратегическом планировании предусматривают альтернативные пути развития бизнеса. Грамотное планирование поможет молодым и зарекомендовавшим себя на рынке компаниям.

Концепция жизненного цикла компании

Предприятия в некоторых вопросах подобны живым организмам. Подобно им, компании проходят несколько стадий в своем функционировании:

• рождение,
• развитие,
• достижение пика – высшей точки в эффективности деятельности,
• затухание,
• умирание (прекращение функционирования).

В теории менеджмента признается, что траектория развития бизнеса отличается предсказуемостью. В соответствии с прогнозами можно строить планы управления фирмой на разных стадиях ее жизненного цикла. Исходя из стадии, присущей в тот или иной момент, руководитель может выбирать оптимальные методы управления, учитывать все типичные риски и принимать верные решения, позволяющие успешно участвовать в конкурентной борьбе.

Существует несколько моделей жизненного цикла организации:

• классическая упрощенная модель,
• модель Адизеса,
• модель Грейнера и другие.

Впервые концепция жизненного цикла была предложена Кеннетом Боулдингом в 1950 году. После этого теория стала бурно развиваться и обсуждаться в рамках:

• социологии,
• менеджмента,
• маркетинга,
• государственного управления,
• психологии.

В классической упрощенной модели выделяют пять стадий, каждая из которых характеризуется особенностями, возможностями и рисками – а, следовательно, и оптимальными схемами управления.

Тот факт, что компания развивается по кривой жизненного цикла, является неизбежным, предсказуемым и последовательным. Эволюция обуславливается тремя причинами:

1. Успешные компании растут, превращаются в сложно организованную структуру, вовлекая в деятельность все большее количество заинтересованных лиц (приоритеты которых могут значительно отличаться друг от друга).
2. По мере того, как компания развивается, она сталкивается с необходимостью внедрять новые процессы принятия решений и обработки информации.
3. Компаниям приходится чередовать введение инноваций и их освоение. При этом подходы к управлению трансформируются.

«Жизненный цикл компании как фактор выбора стратегии» 👇

Стратегии, применяемые на основных стадиях жизненного цикла компании

Первую стадию можно назвать «стартапом». Фирма имеет простейшую организационную структуру, построенную на централизованной власти. Все решения принимаются лично основателем бизнеса. К основным задачам относятся определение ключевых компетенций и создание продукта, который бы вписался в рынок, был востребованным потребителями и имел повторные продажи. Чтобы не вступать с крупными конкурентами в прямую конфронтацию, компании используют стратегию нишевой конкуренции.

На первом этапе фирмы сталкиваются с дефицитом кадров, поэтому на одного сотрудника возлагается несколько функций, а сам собственник (учредитель) принимает непосредственное участие во всех бизнес-процессах.

Постепенно компания увеличивается, продукт становится успешным и генерирует стабильные потоки прибыли. Внутри компании появляются новые подразделения, а процессы усложняются. Возникает потребность в формализованных методах управления.

Вторая стадия жизненного цикла – рост. На этом этапе ассортимент продукции расширяется, происходит выход из ниши. Продажи растут. Фирма еще не готова к крупным инновациям, но изменения и улучшения продукта уже производит. Уровень прибыли повышается и позволяет отказаться от внешнего финансирования.

Серьезной трансформации подвергается система управления. Владелец делегирует тактические задачи менеджерам среднего звена, оставляя за собой стратегическое планирование. Бизнес-процессы становятся более формализованными. Направления роста определяются успехами компании, предпочтениями наработанной клиентской базы.

Типичным кризисом на этапе роста становится кризис автономии, если руководитель оказывается не готов к делегированию полномочий. Тогда процессы замедляются, развитие тормозится.

Замедление роста продаж указывает на переход к третьей стадии – зрелости. Если портфель продуктов сбалансирован, фирма может приносить хорошую прибыль. Повышение прибыли превращается в главную задачу бизнеса. Основные пути достижения этой цели – повышение эффективности управления и стабильности работы, фокусировка управленческих ресурсов на внутренней эффективности и жестком контроле над ключевыми процессами.

Для зрелости характерно повышение консервативности, бюрократизация структуры. Каждое решение принимается взвешено, на основе всестороннего анализа. Никто не готов идти на риск, ориентиром становится плавное улучшение достигнутого. Инновациям уделяется меньше внимания, снижаются объемы финансирования нововведений.

Теряя конкурентоспособность, фирма переходит к стадии спада. Если инновации не внедряются, неизбежно снижается рентабельность, прибыль и объем продаж. Управляющие отказываются от любого риска, предпочитая следовать консервативному курсу. В качестве стратегии увеличения прибыли выбирается путь сокращения затрат и жесткой экономии. Следствием может стать выход из отрасли или, в более оптимистичном варианте, возрождение.

Если компания обладает потенциалом, после спада может произойти возрождение, основанное на диверсификации бизнеса, развитии инноваций. Часто обновляется топ-менеджмент, формируются проектные группы, ориентированные на быструю модернизацию внутренней структуры и процессов. Это позволяет снизить бюрократизацию.

Если возрождения не происходит (или выбрана неудачная тактика), компания постепенно перестает приносить прибыль, становится убыточной и прекращает свое функционирование.

Зависимость выбора стратегии предприятия от стадии развития бизнеса

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты управления на разных этапах
жизненного цикла предприятия

.1 Характеристика жизненного цикла предприятия

.2 Виды стратегий в зависимости от этапа жизненного цикла
предприятия

Глава 2. Оценка стадии развития жизненного цикла предприятия
ООО «РемСтройПуть-Сервис»

.1 Общая характеристика предприятия

.2 Анализ жизненного цикла предприятия и видов стратегий,
применяемых на данных стадиях жизненного цикла предприятия

. Разработка стратегии для настоящей стадии жизненного цикла
предприятия

Заключение

Литература

Введение

Необходимость создания в России привлекательного инвестиционного климата
уже давно ни у кого не вызывает сомнения. Основные атрибуты привлекательного
инвестиционного климата широко известны: благоприятный налоговый режим,
развитое законодательство, условия для справедливой конкуренции, эффективная
судебная система, минимальные административные барьеры и качественная
инфраструктура для развития бизнеса. стратегия — долговременный курс
политики, рассчитанный на перспективу и предусматривающий решение
крупномасштабных задач, определенных экономической и социальной стратегией [5, c.42].

В этот период прогнозируются основные тенденции развития финансов,
формируются концепции их использования, намечаются принципы ограничения
отношений (налоговая политика), решается вопрос о необходимости концентрации
ресурсов на тех направлениях экономики, которые разработаны и приняты
экономической политикой. Следовательно, политика, как составная часть
экономической политики, решает задачи изыскания, концентрации и аккумуляции
ресурсов и их распределения по направлениям развития, которые вырабатываются
экономической политикой. Стратегия тесно взаимосвязана с тактикой.

Тактика направлена на решение задач конкретного этапа развития общества
путем своевременного изменения способов организации связей, перегруппировки
ресурсов. При относительной стабильности стратегии тактика должна быть более
гибкой, так как она определяется подвижностью экономических условий и
социальных факторов. Стратегия и тактика политики взаимосвязаны. Стратегия
создает благоприятные возможности для решения тактических задач [6, c.21].

Сама по себе политика не может быть плохой или хорошей. Она оценивается в
соответствии с тем, насколько она соответствует интересам общества (или
определенной его части) и насколько она способствует достижению поставленных
целей и решению конкретных задач. Результативность политики тем выше, чем
больше она учитывает потребности общественного развития, интересы всех слоев и групп
общества, конкретно — исторические условия и особенности жизни.

Цель курсовой работы — рассмотреть зависимость выбора стратегии
предприятия от стадии развития бизнеса.

Задачи курсовой работы:

1)   рассмотреть стадии развития бизнеса;

2)      дать определение стратегии и проанализировать зависимость видов
стратегий от стадии развития бизнеса;

)        рассмотреть зависимость видов стратегий от стадий развития
бизнеса на ООО «ПСК «РемСтройПуть-Сервис»;

)        разработать стратегию для предприятия, определив его стадию развития.

 

Глава 1.
Теоретические аспекты управления на разных этапах жизненного цикла предприятия

1.1
Характеристика жизненного цикла предприятия

Различные стадии развития бизнеса характеризуются стратегической позицией
на рынке, опытом работы в отрасли, объемом и эффективностью операций, уровнем
менеджмента, эффективностью ключевых бизнес-процессов и систем. Другими
словами, уровнем развития ключевых компетенций, обеспечивающих лидерство
компании на рынке [11, c.68].

. Стадия зарождения

На этой стадии имеется только бизнес-идея, результаты НИОКР и патенты
или, иногда, образцы продукции. Группа лиц — инициаторов проекта, возможно
зарегистрировано юридическое лицо, менеджмент не сформирован, а бизнес-процессы
не определены. Финансирование столь ранней стадии развития может быть
обеспечено только учредителями компании, друзьями, и, возможно,
«ангелами» (богатыми частными лицами, имеющими опыт работы в
инвестируемой отрасли) [7, c.50].

. Начальная стадия

Компания только, что создана, произведена первая продукция, делается
попытка вывести ее на рынок, операции незначительны, компания убыточна,
бизнес-процессы не отработаны, регулярные функции менеджмента только начинают
формироваться. Финансирование бизнеса на начальной стадии, наряду с
учредителями, друзьями и «ангелами», в редких случаях, может
осуществляться венчурными фондами, которые специализируются в данной отрасли и
финансируют Start Up бизнес [13, c.72].

. Стадия раннего развития

Компания осуществляет операции и их объем растет. Организованно
производство и сбыт продукции. Бизнес-процессы сформированы, но не
окончательно, идет интенсивный поиск лучшей практики. Менеджмент имеет опыт
работы, но нуждается в повышении квалификации и эффективности. Компания может
иметь незначительную прибыль. На ранней стадии развития компания уже может
представлять интерес для инвесторов, осуществляющих прямое рисковое
финансирование. К таковым относятся венчурные фонды и фонды прямых инвестиций.

. Стадия расширения

Объемы производства и сбыта растут, операции прибыльны. Компания является
одним из лидеров на обслуживаемом рынке и осуществляет активное расширение
бизнеса посредством выхода на новые рынки, выпуска новой продукции или
поглощения смежных предприятий. Бизнес-процессы хорошо отработаны и могут быть
перенесены на другие подразделения или предприятия (масштабирование лучшей
практики). Эффективный менеджмент, все основные функции управления выполняются.
Квалифицированный управленческий персонал. Возможно, менеджмент имеет
недостаточный опыт управления ростом бизнеса. Хорошая история развития. Такие
компании представляют высокий интерес для владельцев рискового капитала,
венчурных фондов и фондов прямого финансирования. На этой стадии развития
интерес к инвестированию в компанию могут также иметь некоторые институциональные
инвесторы: банки и фонды [17, c.28].

. Стадия зрелости

Хорошо управляемая, прибыльная и быстро растущая компания. Лидер или один
из лидеров отрасли. Высококвалифицированный менеджмент и эффективные
бизнес-процессы. Опыт успешного привлечения капитала посредством частного
размещения акций инвесторам с хорошей репутацией. Впечатляющая история
развития.

На данной стадии развития бизнеса, компания может осуществить публичное
размещение акций. Также, на этой стадии развития, акции компании могут
приобретать институциональные инвесторы, включая пенсионные фонды.
Первоначальные инвесторы, которые осуществляли финансирование компании на более
ранних стадиях, могут предпочесть выйти из бизнеса и продать свои акции
посредством публичного размещения, либо путем продажи стратегическим инвесторам
или менеджменту компании.

Если проанализировать состояние российских компаний, за исключением
«голубых фишек», то подавляющее большинство из них попадут в диапазон
между начальной стадией развития и стадией расширения бизнеса. К сожалению
следует признать, что среди российских компаний доля таких, которые могут быть
отнесены к категории зрелых — ничтожна. В первую очередь это связано с низким
уровнем менеджмента. Как следует из вышесказанного, такие компании нуждаются
именно в рисковом капитале. Причем привлечение капитала, в этом случае,
осуществляется посредством частного, а не публичного, размещения акций.
Проводниками рискового капитала, наряду с фондами прямых инвестиций —
финансовыми инвесторами, могут быть также стратегические инвесторы —
корпорации, действующие в аналогичных, что и объект инвестирования или смежных
областях бизнеса. Главное отличие состоит в целях инвестирования. Целью
финансового инвестора является рост стоимости бизнеса компании, так как он
зарабатывает прибыль посредством продажи акций по возросшей, в результате
эффективной работы компании, стоимости [11, c.69].

Цели стратегических инвесторов принципиально другие: рост объема продаж
продукции, сокращение издержек или ликвидация потенциального конкурента. При
этом стратегический инвестор, в отличие от финансового, может вынести центр
создания стоимости за пределы приобретаемой компании. Следует также учитывать,
что основными способами приобретения бизнеса стратегическими инвесторам
являются слияния и поглощения. Причем в мире происходит не более 10% слияний,
когда владельцы одной и второй компаний фактически обмениваются акциями,
обеспечив собственникам сторон баланс интересов. Часто ли нам, за последние
десять лет, доводилось слышать о слияниях на территории России? Подавляющее
большинство инвестиций стратегических инвесторов осуществлялось посредством
поглощения российских предприятий. Это не означает, что стратегические
инвесторы являются злом для российской экономики. Если стратегический инвестор
строит 100% собственное предприятие на территории России или инвестирует в
новое совместное предприятие с российским партнером, то честь им и хвала. Но
если речь идет о действующем российском предприятии, имеющим традиции,
собственный бренд и высокий потенциал роста, то имеет смысл хорошо подумать
прежде, чем решить какой инвестор будет более предпочтительным. Зададимся
вопросом: «Выгодно ли российским владельцам бизнеса, чтобы стоимость их
вложений росла, а акции становились более ликвидными?». Ответ очевиден — должно
быть выгодно! «Выгодно ли государству иметь на своей территории
конкурентоспособные и растущие компании, привлекательные для институциональных
инвесторов и банков, а, следовательно, способные обеспечивать эффективное
финансирование своего развития?» Ответ также очевиден, — конечно да! Тогда
нам следует наконец-то признать, что российская экономика, как никакая другая,
остро нуждается в рисковом капитале, не кредитах и стратегических инвесторах,
а, в первую очередь, в инвесторах, специализирующихся на прямых инвестициях в
предприятия на ранних стадиях развития бизнеса [11, c.73].

Потребность в рисковом финансировании еще более возрастает для страны,
которая планирует отойти от сырьевой экономики в сторону экономики высоких
технологий. В отличие от США и Европы, где действуют не сотни, а тысячи
венчурных фондов (десятки, а иногда и сотни в каждом штате), в России, сегодня
реально осуществляют операции не более десяти. Причем количество заключаемых
этими фондами сделок ничтожно мало.

Финансовые инвесторы — владельцы рискового капитала принимают
инвестиционные решения, руководствуясь следующими критериями [6, c.47]:

Наличие работоспособной бизнес-модели и стратегии, обеспечивающей высокий
потенциал роста (IRR=35% и более);

Уровень квалификации менеджмента;

Прозрачность бизнеса и возможность вовремя предотвратить негативные
тенденции;

Возможность выхода (продажи акций через 4-7 лет по существенно более
высокой цене).

Несмотря на то, что с точки зрения формальных признаков подавляющее
большинство предприятий могут рассчитывать исключительно на рисковый капитал,
большинство из них не отвечает перечисленным выше инвестиционным критериям.
Таким образом, разрабатывая меры по улучшению инвестиционного климата,
правительство должно сосредоточить свое внимание на мероприятиях, содействующих
российским предприятиям в подготовке к эффективному взаимодействию с
инвесторами.

 

1.2
Виды стратегий в зависимости от этапа жизненного цикла предприятия

стратегия тесно связана со стратегией развития компании [4].

стратегия, главной задачей которой является достижение полной
самоокупаемости и независимости предприятия, строится на определенных принципах
организации и включает в себя следующее [2, c.54]:

—       текущее и перспективное финансовое планирование, определяющее
на перспективу все поступления денежных средств предприятия и основные
направления их расходования;

—       централизацию ресурсов, обеспечивающую маневренность
финансовыми ресурсами, их концентрацию на основных направлениях
производственно-хозяйственной деятельности;

—       формирование резервов, обеспечивающих устойчивую работу
предприятия в условиях возможных колебаний рыночной конъюнктуры;

—       безусловное выполнение обязательств перед партнерами;

—       разработку учетно- и амортизационной политики предприятия;

—       организацию и ведение финансового учета предприятия и
сегментов деятельности на основе действующих стандартов;

—       составление отчетности по предприятию и сегментам
деятельности в соответствии с действующими нормами и правилами с соблюдением
требований стандартов;

—       финансовый анализ деятельности предприятия и его сегментов
(приоритетных хозяйственных и географических сегментов, прочих сегментов в
составе нераспределенных статей);

—       финансовый контроль деятельности предприятия и всех его
сегментов.

Жизненный цикл любого предприятия включает несколько стадий (начальная
стадия, период быстрого роста, период зрелости, спад), которые необходимо
учитывать при планировании и оценке результатов деятельности компании [1].

Начальная стадия. На данной стадии развития разработка продукции, построение
организационной структуры компании или поиск инвесторов могут иметь более
важное значение, чем сами финансовые показатели. Завоевать место на рынке при
ограниченных ресурсах — основная задача для молодых компаний. Поэтому наиболее
важными финансовыми показателями на начальной стадии развития предприятия
являются рост доходов и операционные денежные потоки.

На данной стадии выбирается стратегия ограниченного (или
концентрированного) роста [9, c.18].

Этот тип стратегии используется предприятиями со стабильным ассортиментом
продукции и производственными технологиями, слабо подверженными влиянию
технологического прогресса. Выбор такой стратегии возможен в условиях
относительно слабых колебаний конъюнктуры товарного рынка и стабильной
конкурентной позиции предприятия. Основными типами этой базовой стратегии
являются: стратегия усиления конкурентной позиции; стратегия расширения рынка;
стратегия совершенствования продукта. Соответственно стратегия предприятия в
этих условиях направлена в первую очередь на эффективное обеспечение
воспроизводственных процессов и прироста активов, обеспечивающих ограниченный
рост объемов производства и реализации продукции. Стратегические изменения
деятельности в этом случае сводятся к минимуму.

Период быстрого роста. На этой стадии предприятие продолжает отслеживать рост
доходов, но уже в сравнении с показателями рентабельности и управления активами
(возврат на инвестиции, остаточная прибыль). По мере того, как наращивается
капитал, оценка денежных потоков становится менее важной.

Для этой стадии бизнеса характерна стратегия ускоренного
(интегрированного или дифференцированного) роста.

Стратегия в этом случае носит наиболее сложный характер за счет
необходимости обеспечения высоких темпов развития деятельности, ее
диверсификации по различным формам, регионам и т.п [9, c.38].

Период зрелости. На этой стадии развития основное внимание предприятия
направлено на увеличение доходов на привлеченные активы и собственный капитал.
Поэтому необходим строгий контроль над основными активами, соответствующими
денежными потоками и рентабельностью.

Стратегия предприятия в этих условиях призвана обеспечить эффективное
дезинвестирование и высокую маневренность использования высвобождаемого
капитала в целях обеспечения дальнейшей стабилизации [9, c.39].

Период спада. На этом этапе наблюдается значительное снижение доходов.
Операции остаются прибыльными, но чистая прибыль в процентном отношении к
выручке снижается. Однако операционные денежные потоки имеют тенденцию
ускоряться, поскольку сокращается оборотный капитал. Поэтому руководство
предприятия должно очень взвешенно подходить к возможности инвестирования [17, c.32].

Соответственно стратегия таких предприятий (организаций) дифференцируется
в разрезе отдельных объектов стратегического управления, будучи подчинена
различным стратегическим целям их развития. Предприятие может умеренно
инвестировать в основные средства и прочие активы, но снижение чистых
привлеченных активов уже довольно значительно. Показатели рентабельности
инвестиций и остаточного дохода имеют относительно невысокие значения. Доходы
на чистые привлеченные активы снижаются настолько быстро, насколько чистая
прибыль снижается относительно базы чистых привлеченных активов.

Глава 2.
Оценка стадии развития жизненного цикла предприятия ООО
«РемСтройПуть-Сервис»

2.1
Общая характеристика предприятия

ООО «ПСК «РемСтройПуть-Сервис» имеет 11-тилетний опыт
работы на рынке строительства, ремонта и эксплуатации железнодорожных путей
общего и необщего пользования.

ООО «Производственно-строительная компания
«РемСтройПуть-Сервис»

Наш адрес: 446026, Самарская область, г. Сызрань, ул. Кирова, 75

Тел./факс: 8 (8464) 98-07-99mail: rsps@ncts.ru

Руководящий состав:

Генеральный директор Никулин Владимир Николаевич

Заместитель генерального директора по строительству и капитальному
ремонту Кейдунов Михаил Ратмирович

Заместитель генерального директора по текущему содержанию и
обследовательским работам Соболев Петр Сергеевич

Начальник ПТО Ларионова Вера Владимировна

ООО «ПСК «РемСтройПуть-Сервис» предоставляет следующие
услуги:

Проектирование железнодорожных путей, зданий и сооружений I и II уровней,
инженерные, геодезические работы, изготовление проектно-сметной документации;

Новое строительство, реконструкция и восстановление железнодорожных
путей;

Диагностика железнодорожных путей:

Путеизмерительными средствами;

Дефектоскопными средствами;

Обследование измерительными приборами;

Оформление технической документации;

Разработка рекомендаций и заключений по материалам технических отчетов
обследований.

Демонтаж путей, стрелочных переводов;

Устройство асфальтобетонных покрытий.

ООО «ПСК «РемСтройПуть-Сервис» является крупной и
динамично развивающейся частной компанией на рынке строительства и ремонта
железных дорог и активно работает в различных регионах России с 1998 года.

Основной вид производственной деятельности — предоставление услуг по
проектированию, новому строительству, реконструкции, капитальному, среднему,
подъемочному ремонту и текущему содержанию железнодорожных путей необщего
пользования, а также дефектоскопии и паспортизации железнодорожных путей.

ООО «ПСК «РемСтройПуть-Сервис» выполняет работы по
принципу «под ключ», включая оказание услуг по получению и
согласованию технических условий, ввод в эксплуатацию законченного
строительством объекта, разработку и изготовление технического паспорта пути,
оказывает услуги по регистрации существующих железнодорожных подъездных путей.
Работы выполняются собственными машинами и механизмами с высоким качеством, гарантийными
обязательствами и в кратчайшие сроки.

В настоящее время мы имеем собственную производственную базу в г.
Сызрани, обособленные подразделения в Ульяновской, Саратовской, Кировской
областях, Республике Башкортостан.

За время успешной работы наша компания зарекомендовала себя как надежный
и пунктуальный партнер, с которым просто, удобно и выгодно работать.

Сотрудники компании заслуженно гордятся высокой оценкой своего труда со
стороны наших Заказчиков, со многими из которых мы работаем на протяжении нескольких
лет.

На текущий момент количество предприятий, с которыми у нас заключены
долгосрочные договоры на текущее содержание железнодорожных путей необщего
пользования увеличилось до 42-х (расположены в 5-ти регионах Российской
Федерации). ООО «ПСК «РемСтройПуть-Сервис» выполнила проекты и
построила более 30 км железнодорожного полотна в 5-ти регионах Российской
Федерации, провела реконструкцию (удлинение путей) 2-х станций Куйбышевской
железной дороги (ст. Подбельская и ст. Зубова Поляна), изготовила более 150
технических паспортов железнодорожного пути необщего пользования, произвела
реконструкцию 5-ти автоматизированных заправочных комплексов НК
«Роснефть», выполнила большой объем работ по устройству
асфальтобетонных покрытий.

2.2
Анализ жизненного цикла предприятия и видов стратегий, применяемых на данных
стадиях жизненного цикла предприятия

На начальном этапе своего существования (1999-2000 гг.) предприятие
характеризовалось стратегией ограниченного роста. Для стратегии ограниченного
роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом
инфляции. Выбирают эту альтернативу потому, что это самый легкий, наиболее
удобный и наименее рискованный способ действия. Руководство в общем-то не любит
перемен. Но в результате такого выбора может иметь место замаскированный
инфляцией спад. Для успешно действующих предприятий стратегия ограниченного
роста — это вынужденная стратегия, для которой характерен рост производства и
реализации, темпы которого не превышают темпов экономического роста в мировом
сообществе.

Далее, вступив в стадию быстрого роста (2000-2003 гг.) ООО
«ПСК «Ремстройпуть-Сервис» избрало для себя стратегию роста. Эта
стратегия реализовалась в темпах роста, превышающих темпы экономического роста
мирового сообщества.

Вступив в 2003 гг. в стадию зрелости ООО «ПСК
«РемСтройПуть-Сервис» оставило за собой стратегию роста. Планирование
роста предприятия, т. е. годового увеличения объемов
производственно-хозяйственной деятельности, выраженного в процентах к предыдущему
году, является связующим звеном между стратегическим и собственно тактическим
финансовым планированием. Решение именно этой задачи является инструментом
корректировки стратегического финансового плана в соответствии с реально
достигнутыми к началу года результатами и положением, сложившимся к этому
моменту на финансовом рынке. Планирование роста на анализируемом предприятии
проводилось в два этапа.

Этап I. Планирование роста при устойчивом состоянии предприятия, т. е.
при сохранении им в плановом году на уровне базисного показателей эффективности
работы предприятия, нормы прибыли, выделяемой на развитие, наращивании
собственных средств только за счет этого источника и сохранении структуры
капитала. Расчет роста на этом этапе ведется в следующей последовательности.
Рассчитывают финансовые показатели предприятия за прошлый (базисный) год в
таком составе:

капиталоемкость продаж — затраты капитала предприятия на единицу
производственно-хозяйственной деятельности (КП):

КП = А / ВВ,

где А — среднегодовая стоимость активов предприятия, руб.;

ВВ — валовая выручка, руб.;

рентабельность продаж — чистая прибыль, приходящаяся на единицу
производственно-хозяйственной деятельности (РП):

РП = ЧП / ВВ,

где норма капитализации прибыли — доля чистой прибыли, выделяемая на
развитие предприятия (НК):

НК = ЧП — Пп/ЧП,

где Пп — прибыль, выделяемая на потребление, руб.;

структура капитала:

ФСК = ЗС/СС,

где ЗС — среднегодовая величина заемных средств предприятия.

Рассчитывают рост предприятия при его устойчивом состоянии (Рус):

Рус = ( [НК РП (1 + ФСК)] / [КП — НК РП (1 + ФСК)] ) 100.

Рассчитывают объем производственно хозяйственной деятельности в плановом
году:

ВВпл = ВВ Рус/100.

Если рассчитанная величина соответствует требованиям стратегического
плана или превосходит их, то финансовое планирование роста на этом
заканчивается. Если такого соответствия не достигнуто, то переходят к
выполнению следующего этапа.

Этап II. Планирование роста при изменении состояния предприятия, которое
может касаться любого из названных выше показателей, однако определяющим
считается изменение величины собственных средств предприятия, нормы
капитализации прибыли и эффективности использования активов. Исходя из этого,
планирование роста проводится в следующем порядке.

Определяют возможную величину собственных средств с учетом привлечения
дополнительного капитала (например, новая эмиссия акций) (СС»).

Определяют величину прибыли, которую необходимо выделить на потребление
(Пп»).

Определяют возможное увеличение эффективности использования активов в
виде уменьшенной капиталоемкости продаж (КП»).

Рассчитывают рост предприятия при этих условиях (Риу):

Риу = ( [(СС» — Пп») (1 + ФСК) (1/КП») (1/ВВ)] / [1 -РП (1 + ФСК)(1/КП»)] ) 100.

Рассчитывают плановый объем производственно-хозяйственной деятельности:

ВВпл = ВВ Риу/100

Этот показатель дает представление о том, какой объем
производственно-хозяйственной деятельности обеспечит предприятие в плановом
периоде, если ограничится использованием внутренних ресурсов — при неизменной
рентабельности продаж и структуре капитала. Если у предприятия существуют
возможности влияния на эти показатели (которые в основном не относятся к
собственно деятельности) и рассчитанная величина роста не соответствует
требованиям стратегического плана, то их необходимо задействовать и ввести в
расчет роста новые величины РП и ФСК. Если и такие действия не обеспечивают
достижения стратегических показателей, это может служить основанием для корректировки
стратегического плана.

В 2008 году предприятие вместе со всей страной вступило в мировой
финансовый кризис. На настоящий момент перед предприятием стоит проблема
выживания — это стадия спада. Для предприятия характерна «реактивная»
форма управления финансами. Она базируется на принятии управленческих решений
как реакция на текущие проблемы, т.е. «латание дыр», которые
сводятся, как правило, к обеспечению любой ценой наиболее срочных текущих
платежей и приводит к существенным нарушениям интересов собственников и
менеджеров, интересов коллективов предприятий и фискальных интересов
государства.

И на настоящий момент руководство предприятия вынуждено было прибегнуть к
стратегии сокращения. Уровень преследуемых целей был установлен ниже
достигнутого в прошлом. Сокращение было необходимо для рационализации и
переориентации деятельности. Руководство предприятие посчитало нужным сократить
часть своей деятельности и попытаться увеличить прибыльность по остальным видам
деятельности.

Глава 3.
Разработка стратегии для настоящей стадии жизненного цикла предприятия

Разработаем стратегию предприятия, используя результаты финансового
анализа рассматриваемого предприятия с учетом стадии развития бизнеса. Цель предложения к формированию стратегии — вывести
предприятие из кризисного финансового состояния. Предложения к разработке
стратегии по выводу предприятия из кризисного финансового состояния содержатся
в табл. 3. Они сформированы по объектам стратегии с вариантами оптимизации
составляющих стратегии.

Суть предложений заключается в следующем:

1) Предприятие
реализует 10% основных средств; сокращает затраты в незавершённом производстве
(за счёт уменьшения производственного цикла) на 5%; снижает затраты на
производство продукции на 20%; направляет 100% прибыли на развитие
производства; добивается получения краткосрочного бюджетного кредита в виде
отсрочки по уплате налогов и платежей в размере 448 тыс.руб.(182 тыс.руб. по
социальному страхованию и обеспечению, 266 тыс.руб. по задолженности перед
бюджетом).

2) Предприятие
реализует 10% основных средств; сокращает затраты в незавершённом производстве
(за счёт уменьшения производственного цикла) на 5%; снижает затраты на
производство продукции на 20%; направляет 100% прибыли на развитие
производства; добивается получения долгосрочного бюджетного кредита в виде
отсрочки по уплате налогов и платежей в размере 448 тыс.руб.(182 тыс.руб. по
социальному страхованию и обеспечению, 266 тыс.руб. по задолженности перед
бюджетом).

3) Предприятие
реализует 5% основных средств; сокращает затраты в незавершённом производстве
(за счёт уменьшения производственного цикла) на 5%; снижает затраты на
производство продукции на 5%; выпускает привилегированные акции для своих
работников в размере 1 % от уставного капитала; добивается получения финансирования
за счёт зарубежного гранта на создание новых технологий производства 1500
тыс.руб.; направляет 100% прибыли на развитие производства.

Таблица 1 Предложения к формированию стратегии
по выводу предприятия из кризисного финансового состояния

Объекты стратегии	Составляющие стратегии	Предложения	Влияние на разделы баланса
		Наименование предложения	Количественная оценка по вариантам, тыс. руб.
			#1	#2	#3
1. Доходы и поступления	1.1. Оптимизация основных и оборотных средств	1395,4	1395,4	697,7	-А1
		1.1.2. Сокращение затрат в незавершённом производстве (за счёт уменьшения производственного цикла)	194,6	194,6	194,6	-3
		1.1.3. Снижение затрат на производство продукции	849,2	849,2	212,3	-3
	1.2. Политика в области ценных бумаг	1.2.1. Выпуск привилегированных акций для своих работников	—	—	221,2	+П4
	1.3. Внешнеэкономическая деятельность	1.3.1. Получение финансирования за счёт зарубежных грантов на создание новых технологий производства и обработки резинотехнических изделий	—	—	1500,0	+П4
2. Расходы и отчисления	2.1. Оптимизация распределения прибыли	2.1.1. Направить прибыль на развитие производства	123,6	123,6	123,6	+П4
3. Взаимоотношения с бюджетом	3.1. Оптимизация основных и оборотных средств	3.1.1. Получение краткосрочного бюджетного кредита	448,0	—	—	+П6
		3.1.2. Получение долгосрочного бюджетного кредита	—	448,0	—	+П5

Результаты расчета по предложениям выведения предприятия из кризисного
состояния. Можно с определённой степенью условности выделить следующие три типа
ситуации характерные для рассматриваемого предприятия и охарактеризовать их.

1) Абсолютно
устойчивая ситуация характеризуется тем, что все запасы полностью покрываются
собственными оборотными средствами, т.е. предприятие не зависит от внешних
кредиторов. Такая ситуация встречается крайне редко. Более того, она вряд ли
может рассматриваться как идеальная, поскольку означает, что администрация не
умеет, не желает или не имеет возможности использовать внешние источники
средств для основной деятельности.

2) Нормально
устойчивая ситуация характеризуется тем, что предприятие использует для
покрытия запасов различные «нормальные» источники средств —
собственные и привлечённые (собственные оборотные средства; краткосрочные ссуды
и займы; кредиторская задолженность по товарным операциям).

3) Неустойчивая
ситуация характеризуется тем, что предприятие для покрытия части своих запасов
вынужденно привлекать дополнительные источники покрытия, не являющиеся в
известном смысле «нормальными», т.е. обоснованными.

Количественная оценка устойчивости предприятия при выполнении предложений
к стратегии по всем вариантам указывает на возможность выведения предприятия из
кризисного финансового состояния. При выполнении предложений к формированию
стратегии по первому варианту предприятие обеспечивает запасы и затраты,
используя все источники формирования запасов и затрат, т.е. переходит в
неустойчивое финансовое состояние; по второму варианту запасы и затраты
обеспечиваются собственными и долгосрочными заёмными источниками -предприятие
переходит в нормально устойчивое финансовое состояние; по третьему варианту
запасы и затраты обеспечиваются собственными источниками — предприятие
переходит в абсолютно устойчивое финансовое состояние. Реализация того или
иного варианта зависит от внешних условий, в частности сможет ли предприятие
реализовать свои акции, получить краткосрочный или долгосрочный бюджетный
кредит, получить зарубежный грант на создание новых технологий.

Для вывода предприятия из кризисного финансового состояния рациональнее
всего воспользоваться вторым вариантом предложения к формированию стратегии,
так как оно обеспечивает нормальную устойчивость и лучше остальных влияет на
структуру баланса предприятия.

В условиях рыночных отношений, самостоятельности предприятия,
ответственности за результаты своей деятельности возникает объективная
необходимость определения тенденций финансового состояния, ориентации в
возможностях и перспективах (получения банковского кредита, привлечение
иностранных инвестиций), оценки финансового состояния других хозяйствующих
субъектов. Решению этих вопросов служит стратегия предприятия.

Стратегия должна исходить из реальных возможностей развития фирмы.
Поэтому стратегия — это, прежде всего реакция организации на объективные
внешние и внутренние обстоятельства её деятельности.

Процесс формирования стратегии заключает в себе три этапа:

формирование общей стратегии организации;

формирование конкурентной (деловой) стратегии;

определение функциональных стратегий фирмы.

Общая стратегия организации формируется высшим руководством. Разработка
общей стратегии решает две главные задачи:

—       должны быть отобраны и развернуты основные элементы общей
стратегии фирмы;

—        необходимо установить конкретную роль каждого из подразделений
фирмы при осуществлении стратегии и определить способы распределения ресурсов
между ними.

Стратегия — это генеральный план действий по обеспечению предприятия
денежными средствами. Она охватывает вопросы теории и практики формирования
финансов, их планирования и обеспечения, решает задачи, обеспечивающие
устойчивость предприятия в рыночных условиях хозяйствования. Теория стратегии
исследует объективные закономерности рыночных условий хозяйствования,
разрабатывает способы и формы выживания в новых условиях подготовки и ведения
стратегических операций.

Разработке стратегии предприятия предшествует анализ финансового
состояния предприятия. Предметом финансового анализа являются финансовые
ресурсы и их потоки.

Заключение

Создание стратегии не является формализованным процессом и требует
обоснованного творческого подхода. Стратегические решения нелегко
стандартизировать и не существует одной схемы, с помощью которой можно было бы
решать все современные стратегические проблемы. В то же время данный процесс
осуществляется в конкретных рамках, зависит от большого количества факторов
внешней и внутренней среды. Поэтому для избежания ошибок в выборе вида
стратегии и направлений развития важно определить, какие экономические,
политические, научно-технические, социальные и другие факторы оказывают влияние
на будущее организации, выявить степень их влияния на предприятие, разработать
меры по уменьшению зависимости от их воздействия. Все факторы можно разделить
на две группы: внешние и внутренние.

Разработка стратегии является необходимым условием успешного развития
предприятия в долгосрочной перспективе. Это трудоемкая процедура. Однако
значимость для предприятия этого процесса намного превосходит затраты на его
реализацию. Есть определенная взаимосвязь разработки стратегии со
стратегическим управлением и стратегическим финансовым планированием.

Процесс принятия управленческих решений относительно будущей деятельности
фирмы в сфере следует отнести к стратегическому финансовому управлению. Путем
постановки целей и задач, выбора и обоснования вариантов их достижения
реализуется процесс разработки стратегии предприятия.

Вместе с тем, стратегия формируется в процессе стратегического
финансового планирования, которое в отличие от обычного долгосрочного
финансового планирования, основанного на концепции экстраполяции сложившихся
тенденций развития, учитывает не только эти тенденции, но и систему
возможностей и опасностей и предполагает выстраивание вектора анализа и
принятия управленческих решений из будущего в настоящее.

Литература

управление бизнес рынок менеджмент

1.      Бизнес как модель [Электронный ресурс] Режим доступа:
http://www.real-business.ru/subpage.php?material=169

.        Горицкая Н. стратегия. // Финансовый директор. —
2005. — №11. — С.54-59.

.        Как вывести предприятия из финансового кризиса
[Электронный ресурс] Режим доступа:
http://www.std1.ru/catalog/catalog293/catalog293294/
catalog293294429/catalog2932944292474/115/

.        Козенкова Т.А Финансовый менеджмент в
предпринимательских объединениях: учебно-методическое пособие в таблицах и
схемах. — М.: Университет менеджмента и бизнес-администрирования, 2007.

.        Козенкова Т.А. Теория и методология финансового
менеджмента интегрированных предпринимательских структур: монография. — М.:
Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2008.

.        Козенкова Т.А. Управление финансами интегрированных
структур: монография. — М.: ИКФ «Каталог», 2006.

.        Концепция стратегического управления компании Шелл
[Электронный ресурс] Режим доступа:
http://www.stplan.ru/articles/theory/shellcon.htm

.        Оводков Д.А. Виды стратегии // Политэкономические
проблемы современных социально-экономических систем: материалы Международной
научно-практической конференции (15 фев. 2007 г., г. Воронеж) под ред. И.Т.
Корогодина, В.В. Гаврилов: в 2 ч. — Воронеж: Воронежский государственный
университет, 2007.

.        Оводков Д.А. Особенности стратегии российских
предприятий // Финансово-кредитные отношения и механизм их реализации: сб. ст.
регион. науч.-практ. конф. (20.09.2005). — Воронеж: Воронежский государственный
университет, 2005.

.        Павлова Л.Н. Финансовый менеджмент. — М.:
ЮНИТИ-ДАНА, 2001. — 269 с.

12.    Роль службы в формировании стратегии компании.
http://www.fd.ru/reader.htm?id=6748

.        Стоянова Е.С. Финансовый менеджмент. Теория и
практика. — М.: Перспектива, 2009.

.        Теория и практика антикризисного управления: Уч. для
вузов/ Под ред. С.Г. Беляева, В.И. Кошкина. — М.: Закон и право,
ЮНИТИ, 1996. — 496 с.

.        Терев Н.Н. Предприятие и его структура:
Диагностика. Управление. Оздоровление. — М.: ПРИОР, 2000. — 240 с.

.        Финансовое планирование предприятий в условиях
конкурентной среды [Электронный ресурс] Режим доступа:
http://www.bupr.ru/litra/books/ book1/? leaf=tema42.htm

.        Финансовый менеджмент. Теория и практика./ По ред.
Стояновой Е.С.- М: Перспектива, 2005.

.        Финансы предприятий. Учебное пособие./Е.И. Бородина
и др. — М.: Банки и биржи — ЮНИТИ, 2007.

.        Финансы предприятий: Учебник/ Н.В. Колчина, Г.Б.
Поляк, Л.П. Павлова. -М.: Финансы, ЮНИТИ, 2008.

.        Шеремет А. Д., Сайфулин Р.С. Финансы предприятий. —
М.: ИНФРА-М, 2008.