Влияние вовлеченности на бизнес результаты

Анализ экономической
эффективности от внедрения систем управления персоналом.

Часть 3. Вовлеченность персонала

Вовлеченность персонала

В 2012 году Gallup провел восьмой
мета-анализ Q12
используя 263 исследования по 192 организациям в 49 отраслях промышленности и 34
странах. В рамках каждого исследования, исследователи Gallup статистически
рассчитали бизнес-взаимосвязь между вовлеченностью сотрудников на уровне
рабочих единиц и результатами деятельности, предоставленными организациями.
Исследователи изучили работу  49 928 бизнес-подразделений,
в том числе почти 1,4 миллиона человек. Это восьмая итерация мета-анализа еще
раз подтвердила устоявшуюся связь между вовлеченностью
сотрудников и девятью результатами деятельности компаний:

Вовлеченность
в ритейле

Вовлеченность повышает
посещаемость сотрудников

Вовлеченность стимулирует удержание сотрудников

Вовлеченность
стимулирует усилия и производительность сотрудников 

Вовлеченность
стимулирует качество

Вовлеченность
стимулирует увеличение продаж 

Вовлеченность стимулирует доход и оборот

Вовлеченность стимулирует прибыль

Вовлеченность
стимулирует удовлетворенность клиентов

Вовлеченность стимулирует EPS
и доходность акций

Кажется, еще многим менеджерам предстоит постичь
сущность связи между вовлеченностью в работу
и финансовым успехом. У компаний, которые высоко
ценят вовлеченность в работу, производительность
лучше и чистая прибыль выше…
Гэри Хэмел, автор книги Leading the Revolution

Вовлеченность — психо-эмоциональное состояние привязанности работника к компании, в которой он работает. Подробнее о вовлеченности персонала можно прочитать в статье «Индекс вовлеченности: модная тенденция или жизненная необходимость»

Вовлеченный сотрудник характеризуется несколькими основными признаками:

1. Он знает миссию и цели компании, он разделяет ее ценности
2. Он проявляет высокий уровень лояльности к компании
3. Он понимает, принимает цели и задачи компании, трудится на достижение общего результата
4. Он понимает собственные цели и задачи, знает, что от него ожидает руководство
5. У него высокий уровень удовлетворенности работой
6. Он готов проявлять инициативу для достижения целей и задач

Если говорить простым языком, то у вовлеченного в работу человека «горят глаза«, он работает честно и с искренним удовольствием. Как «горящие глаза» могут отражаться на работе? Как правило, такие работники эффективнее работают.

Влияние вовлеченности на прибыль на производстве

Работники производства ответственно относятся к инструментам, оборудованию и к процессу производства вообще. Таким образом, уровень поломок оборудования по причине ненадлежащей эксплуатации снижается, а значит снижаются издержки связанные с ремонтом и вынужденным простоем.

Влияние вовлеченности на прибыль в продажах

Работники клиентского сервиса и отдела продаж трепетнее относятся к клиентам, обеспечивают высокий уровень обслуживания. Это напрямую влияет на уровень удовлетворенности клиентов. Удовлетворенного клиента намного легче удержать, что ведет к росту выручки и прибыли.

Эту цепочку можно схематично показать на рисунке

Совершенно не важно большая компания или маленькая, в любом случае энергичные работники, верящие в миссию компании, понимающие, как достичь корпоративных целей, будут являться тем самым источником увеличения прибыли.

Влияние вовлеченности на акционерную стоимость

Вовлечённость можно рассматривать как фактор влияния на более глобальные понятия, нежели только прибыль. Высокий уровень вовлеченности влияет на такие показатели как рентабельность, темп роста компании. В конечном итоге стоимость компании растет, от этого выигрывают не только руководители компании, но и владельцы бизнеса, при чем уже в долгосрочной перспективе.

В этом аспекте можно рассматривать кадровую политику, эффективность которой как раз и оценивается индексом вовлеченности персонала, как способ среднесрочного и долгосрочного инвестирования.

Связь вовлеченности и текучки кадров

Когда мы говорим о высоком уровне вовлеченности персонала, мы часто затрагиваем вопрос текучки кадров. Как мы уже выяснили, вовлеченный сотрудник стремится остаться в компании, работать в ней долго, развиваться вместе с компанией.

Поэтому не стоит недооценивать влияние текучки кадров на финансовые показатели компании в целом. Когда сотрудник увольняется из компании, даже если по собственному желанию, то компания так или иначе терпит убытки: прямые и косвенные. К прямым издержкам можно отнести следующее:

1. изменение в штатном расписании, уволившегося сотрудника нужно кем-то заменить, для этого придется привлекать других сотрудников, в ущерб их эффективности, а также платить им сверхурочные
2. затраты на поиск и подбор нового сотрудника
3. затраты, связанные с адаптацией и обучением нового сотрудника

К косвенным издержкам можно отнести снижение продуктивности всего трудового процесса, пока новый сотрудник вступает в должность и осваивается на новом месте, особенно это актуально для управленческих позиций.

По оценкам некоторых исследований, прямые и косвенные затраты смены сотрудника могут варьироваться от 29% до 38% от годовой заработной платы для данной должности.

Отсутствие же вовлеченности подталкивает человека искать другую работу. Другими словами можно сказать, что неэффективная кадровая политика сама способствует текучки кадров, а значит снижению прибыли. С другой стороны этого человека привлекают возможности в других компаниях, возможно даже конкурирующих. Что они ищут? Возможно, заработную плату, лучшие условия труда, возможность профессионального или карьерного роста.

Стоит отметить, что низкая вовлеченность сотрудника не всегда приводит к его увольнению. Бывают ситуация куда хуже. Очень часто такие сотрудники становятся деструктивными элементами в коллективе — так называемыми сотрудниками «демонами». К ним можно отнести «нытиков», «умирающих лебедей», «незаменимые» и так далее. Сейчас мы об этом не будем говорить.

Вовлеченность в «трудные» времена

У вовлеченности есть интересная особенность — на нее никак не сказываются трудные времена. Любая компания так или иначе переживает в своей истории периоды бурного развития и замедления. Чаще всего это связано с цикличностью экономических процессов. Высокий уровень вовлеченности позволяет компании проходить сложные времена с минимальными потерями и большей эффективность.

С другой стороны ежегодная оценка уровня вовлеченности дает сигнал сотрудникам, что их мнение важно, что они сами важны компании. Участвуя в оценке уровня вовлеченности каждый сотрудник осознает, что он может сделать вклад в развитие предприятия, а также повлиять на эффективность своей работы и работы предприятия в целом.

Любой диалог на предприятии — это уже огромный шаг вперед для установления нормальной коммуникации между отделами, между руководителями и подчиненными, между владельцами бизнеса и сотрудниками компании. Оценка индекса вовлеченности может дать достоверную оцифрованную информацию о состоянии кадровой политике, о проблемных зонах и зонах роста. Если оценка производится регулярно (минимум один раз в год), то можно увидеть состояние кадровой политики в динамике, проанализировать результативность инструментов управления персоналом.

Нужно ли в кризис производить оценку вовлеченности?

Здесь нужно сказать, в первую очередь, что оценку вовлеченности нужно производить регулярно, минимум один раз в год. Даже если в компании какие-то сложности, или кризисные явления в экономике — производить оценку необходимо.

Если оценку в компании не проводили никогда, то пришло время это сделать. Взвешенная оценка позволяет увидеть, в каких аспектах нужно работать с персоналом. Возможно, есть непонимание цели компании, возможно, сотрудники не знают, что от них ожидают, возможно, нарушена коммуникация между отделами, возможно, в компании не поддерживается инициатива.

Важно понимать, что изменение и совершенствование кадровой политики — это не всегда капитальные вложения и большие денежные инвестиции. Иногда достаточно нескольких волевых решений, чтобы увеличить вовлеченность до приемлемых показателей.

Пример увеличения вовлеченности без вложений

Например, в одной компании при исследовании было выявлено, что сотрудники отдела продаж не понимают, что от них хочет руководитель, как оценивается их работа. А руководитель отдела считал, что у него работают бездарные сотрудники, которые не понимают элементарных вещей.

Решение было очень простое: во-первых, в кабинете повесили доску, на которой отражались показатели каждого сотрудника и отдела в целом. Таким образом, весь отдел видел, как они выполняют план, у кого получается это лучше, у кого хуже, какие показатели меньше. Это стало отличным поводом для сотрудников обсуждать друг с другом собственные показатели, обмениваться опытом, помогать друг другу в достижении личных целей и командной цели.

Во-вторых, на этой доске сделали подписи со «стоимостью» выполнения каждого показателя для каждого сотрудника и для команды. Менеджеры видели не только выполнение плана, но также видели, как близко они к получению бонуса.

В-третьих, изменили формат еженедельных собраний. Теперь каждый сотрудник давал краткий отчет по проделанной работе за предыдущий период в формате «планировал, сделал, достижения, проблемные зоны, могу помочь». Главное в этом то, что каждый сотрудник брал на себя ответственность за помощь своему коллеге в том, что у него лучше всего получается, в таком же формате выступал перед сотрудниками и руководитель отдела продаж. Это позволило наладить внутренние коммуникации в отделе, а также коммуникации с руководителем, он стал лучше понимать сложности своих подчиненных, а также их сильные, слабые стороны и потенциал к развитию.

Вовлеченность выросла, и уже в первый месяц работы все менеджеры выполнили план, а отдел в сумме перевыполнил.

Какие затраты на внесение изменений? Лист бумаги большого формата, цветные маркеры, кнопки. Всё! А результат есть.

Конечно каждый владелец бизнеса решает сам: развивать персонал или нет. И при этом нужно понимать, что люди — это тоже ресурс. А при наличии сильного ресурса можно с меньшими потерями пережить кризисные явления и  даже обеспечить рост бизнеса.

---

У 2/3 американских служащих уровень вовлеченности ниже среднего. С первого взгляда это может показаться не такой уж проблемой. Но следует учесть тот факт, что наличие в компании «правильной» корпоративной культуры приводит к улучшению самочувствия, благосостояния и производительности.

Как оказалось, довольные жизнью и здоровые сотрудники — это бесценный ресурс для компаний. Повышение вовлеченности — это стратегически верный шаг. Нанимаете ли вы новых сотрудников или хотите увеличить производительность команды, это полное руководство поможет вам выбрать правильный курс. Но учтите, что повышение мотивации и вовлеченности персонала — дело нелегкое и небыстрое.

В чем важность вовлеченности сотрудников?

Мы уже писали, как высокий уровень вовлеченности сотрудников влияет на бизнес-результаты. От роста продуктивности до преданности команде и баланса рабочего и личного времени — стратегия повышения вовлеченности приносит множество преимуществ. К тому же она дает возможность без лишних затрат помочь участникам команды работать в полную силу.

Но вы не обязаны верить нам на слово. Вот что говорят об этом эксперты:

• По меньшей мере, для половины ваших сотрудников деньги — не главное. По словам участников опроса, они готовы пожертвовать до 29% своей зарплаты ради возможности заниматься любимым делом. И, как оказалось, повышение прозрачности информации и улучшение обратной связи в компании делает сотрудников счастливее, даже если остальные факторы остаются неизменными.
• Если сотрудники не мотивированы, есть высокая вероятность, что они уволятся. 81% людей, ищущих новое место работы, утверждают, что они захотели уйти, как только почувствовали, что работа перестала им нравиться. А по результатам другого исследования, 80% респондентов всерьез задумываются об увольнении, как только подворачивается возможность перейти в компанию с лучшими условиями работы.
• Большинство людей думают о работе не только как о работе.  86% специалистов назвали возможность обучения самым важным, что им может дать работодатель. Это доказывает, что саморазвитие — залог долгой карьеры. То есть развивающие программы, занятия фитнесом в офисе и наставничество — не просто уловки для привлечения потенциальных кандидатов, а пример действий, направленных на повышение уровня вовлеченности, которые очень нужны вашему персоналу.
• Есть высокая вероятность, что у ваших конкурентов вовлеченность в приоритете. Повышение вовлеченности сотрудников было названо одной из главнейших задач, стоящих перед отделами кадров, в этом году. Почти половине (49%) менеджеров из этого отдела будет поручено найти новые способы повышения вовлеченности и продуктивности сотрудников в 2019 году.
• Повышение вовлеченности сотрудников приводит к снижению уровня стрессов и количества пропущенных дней. Эксперты утверждают, что высокий уровень стресса у персонала снижает недельную выручку компаний на миллиарды долларов. Какой бы ни была ваша выручка, низкий уровень вовлеченности персонала определенно ее не повысит.

Сотни исследований, статистических данных и опросов доказывают, что повышение вовлеченности персонала должно восприниматься как высокоприоритетная задача. И все приведенные выше факты демонстрируют нам ясную картину: сотрудники — это основа вашей компании, и ваш успех напрямую зависит от их уровня вовлеченности.

Чтобы поднять вовлеченность персонала от низкого или среднего до стабильно высокого уровня, требуется время. Но даже небольшое изменение может привести к существенным результатам.

Как повысить производительность

Первый шаг к достижению большинства целей — это обучение. И неотъемлемая часть этого процесса — получение знаний о том, что представляет собой вовлеченность, как она измеряется, и на что необходимо обращать внимание. Потратив определенное время на выяснение этих азов, вы заложите основу для будущего успеха. Только полностью изучив эту многогранную проблему, вы сможете применить конкретные стратегии для улучшения ситуации в вашей компании.

На самом деле универсального решения не существует. И поэтому так важно изучить общую картину, прежде чем формировать свой собственный подход. Итак, вот несколько часто задаваемых вопросов о производительности сотрудников, а также более углубленное объяснение теории вовлеченности, которую вы можете использовать, чтобы создать свой план движения вперед.

Дайте оценку своим сотрудникам

Чтобы внедрить и отслеживать изменения, вам нужно понимать, где находится отправная точка. Она будет абсолютно индивидуальна, поскольку не бывает одинаковых компаний или сотрудников. Оценив текущую ситуацию, вы сможете точнее спрогнозировать вехи, если останетесь реалистом и не свернете с пути к поставленной цели.

Как оценить вовлеченность персонала?

Есть три основных KPI, которые могут использоваться в любой компании для создания целостного представления о текущем уровне вовлеченности.

• Статистические показатели и данные. Каков средний процент текучести кадров в вашей компании? А процент пропущенных дней? Старайтесь, чтобы каждый из этих показателей не превышал 10%.
• Обратная связь с сотрудниками. Ящики для сбора предложений от сотрудников — это пассивный, но вполне действенный способ получить информацию об относительном уровне удовлетворенности вашего персонала. Но если вы хотите использовать более прямолинейный подход, проведите опросы среди сотрудников для выявления уровня их вовлеченности. Затем вы можете сделать следующий шаг и на основе полученных ответов вычислить индекс лояльности (NPS).
• Наем сторонних специалистов. Иногда возникает необходимость узнать беспристрастное мнение со стороны, чтобы выяснить текущий уровень вовлеченности сотрудников. Gallup и Mercer — одни из самых известных поставщиков таких услуг, но, в зависимости от вашего бюджета, вы можете выбрать многие другие компании.

Что подразумевается под вовлечением сотрудников в ходе кадровой работы?

Вовлечение сотрудников в ходе кадровой работы следует понимать как способ повысить общий уровень мотивации персонала. То, что эта фраза является распространенным поисковым запросом, свидетельствует о руководящей роли отдела кадров в повышении удовлетворенности персонала. У вовлечения сотрудников в ходе работы с кадрами двоякая цель: укрепить личные связи сотрудников и компании, а также повысить их преданность миссии и целям бренда.

Что представляет собой компания Gallup?

Gallup — международная аналитическая и консалтинговая компания, создающая поистине выдающиеся условия для работы благодаря использованию результатов исследований. Результаты специально адаптируются для вашей компании; данные собираются в реальном времени и оцениваются регулярно на протяжении установленного периода. Компания помогает всем — от детских садов до крупных корпораций — повысить производительность и максимально расширить потенциал сотрудников.

Каковы признаки низкой вовлеченности персонала?

Возглавляете ли вы отдел кадров и пытаетесь наладить взаимодействие с сотрудниками или просто хотите разобраться в данных, полученных от сторонней компании, есть некоторые общие показатели, свидетельствующие о том, что результаты ваших действий в этой сфере оставляют желать лучшего.

Не важно, замечаете ли вы некоторые или все эти признаки. Если вы действительно стремитесь повышать вовлеченность сотрудников, то все эти симптомы будут потихонечку сходить на нет. К тому же всегда есть возможность для улучшения! Вот на что следует обращать внимание:

• Длительная низкая производительность в группе или на индивидуальном уровне, не связанная с какими-либо другими отвлекающими факторами.
• Активные или пассивные нарушения трудовой дисциплины: грубость, несанкционированные действия или слишком длинные перерывы в работе и пренебрежительное отношение к рабочим проблемам или обязанностям.
• Чувства апатии, озлобленности или сильной скуки по отношению к работе или к личным взаимодействиям с коллегами.

Вам приходилось видеть что-нибудь подобное? Если да, продолжайте читать о научной и психологической стороне этого феномена.

Теория вовлеченности персонала

Как и большинство подходов к улучшению условий труда, теория вовлеченности персонала объясняет, какое поведение со стороны компании способствует росту или снижению морального духа, мотивации и удовлетворенности в группе. Термин «вовлеченность», изначально придуманный специалистом по психологии трудовых коллективов Уильямом Каном в 1990 году, переводит внимание на людей в ходе обсуждения бизнес-среды. В рамках его теории выделяются три психологических фактора:

• Вклад в нечто гораздо более масштабное, чем один человек.
• Надежная защита от возможных негативных последствий выполненных действий.
• Возможность для сотрудника вложить в работу свои физические и умственные способности.

По результатам работы Кана (и последующих исследований, проведенных другими учеными в этой области), четкие ожидания в отношении своей работы, налаженное взаимодействие и качественная конструктивная критика являются факторами вовлеченности, которые могут использовать все компании для оценки своей рабочей среды. Теория вовлеченности также обычно учитывает возможности для карьерного роста, уровень межличностных отношений и мнение сотрудников об организации (и своей роли) в целом.

Набор практических рекомендаций дает надежду в любой ситуации, ведь когда доступно множество решений, возможности для улучшения становятся еще более реалистичными. Теперь, когда вы точно знаете, что такое вовлеченность персонала, почему она так важна и по каким параметрам ее можно измерить, пора браться за настоящую работу.

Как повысить вовлеченность сотрудников

Работает ли ваша команда удаленно из разных стран мира или сидит в одном офисе, вы легко можете применить методики повышения вовлеченности в вашей рабочей среде.

Каковы лучшие способы повысить вовлеченность персонала?

Когда речь идет о повышении морального духа и производительности, перед вами открывается множество возможностей. Некоторые из них не потребуют от вас финансовых затрат, а некоторые наоборот. Каким-то из них нужно время, чтобы последствия проявили себя, а другие дают почти моментальные результаты. Если вы хотите выяснить, что больше всего подходит для вашей рабочей среды, с помощью экспериментов, проверяйте методы по одному, чтобы можно было оценить успех. Но как сделать выбор?

Если ваша деятельность приводит к появлению одного или нескольких из следующих показателей успеха, значит, вы все делаете правильно:

• Вы помогаете сотрудникам чувствовать себя более счастливыми, Они ощущают, что реализовывают свой потенциал. Эффективная корпоративная культура помогла одной из компаний добиться 20% преимущества над конкурентами.
• Интересы людей ставятся на первое место. Знаете, что самое важное в этом? Постоянство.  
• Вы демонстрируете, что во всех подразделениях компании происходит сдвиг в сторону менталитета роста. К счастью, есть множество простых способов развить позитивное мировоззрение.
• Вы творчески подходите к поощрению полезных привычек. Для благополучия сотрудников иногда требуется, чтобы отдельные люди могли помочь сами себе.
• Повышается качество жизни. Любая деятельность, направленная на улучшение жизни сотрудников приветствуется в вашем коллективе с распростертыми объятиями.

Вы сами увидите, что все нижеперечисленные методы повышения вовлеченности и производительности приводит к появлению указанных выше критериев успеха. Для этого может понадобиться некоторое время, но рано или поздно вы создадите эффективную стратегию вовлечения.

Двенадцать лучших стратегий повышения вовлеченности персонала

1. Запрашивайте обратную связь и предоставляйте ее.

Приветствуйте критику в адрес любых аспектов деятельности компании — от повседневного рабочего процесса до рабочей среды. Для начала все предложения могут высказываться анонимно. Не опасаясь ответной реакции, сотрудники смогут свободно говорить о том, как можно улучшить условия их работы. Это расширяет возможности сотрудников и повышает их готовность положительно воспринимать будущие перемены независимо от того, кто именно их предложил.

Но от чего действительно опускаются руки — это когда все ваши предложения уходят словно в пустоту.  Понятное дело, что некоторые из них могут оказаться непрактичными или потребовать слишком высоких затрат, но отнеситесь уважительно к тем предложениям, реализация которых поможет задать правильный курс развития на будущее.

2. Позвольте сотрудникам самим выбирать себе часы работы.

Средний сотрудник занимается продуктивной работой всего три часа из восьми в день. Дело не в лени — большинство сотрудников, работающих на полную ставку, отрабатывают в день восемь с половиной часов и больше, чтобы все успеть. По мнению экспертов, сокращение продолжительности рабочего дня (или возможность самим выбирать часы работы) приводит к росту производительности, улучшению рабочей обстановки и повышению удовлетворенности персонала. Вот несколько мест, где это уже произошло:

• В Италии средняя продолжительность рабочей недели составляет 20 часов.
• В Нидерландах женщины проводят в офисе около 25 часов в неделю, а мужчины немного больше — 34 часа.
• А в Великобритании и вовсе запрещено работать больше 48 часов в неделю (или 40 часов для несовершеннолетних).

Тем временем распространенная в США привычка постоянно перерабатывать обходится американцам слишком дорого.

И это приводит нас к выводу, что если вы хотите повысить вовлеченность и коэффициент удержания персонала, попробуйте рассмотреть возможность сокращения числа обязательных рабочих часов. Или, по крайней мере, создайте гибкий график, чтобы ваши сотрудники могли выбирать для работы наиболее продуктивное время.

3. Проводите раз в неделю или в месяц развлекательные мероприятия. Не говорите о работе.

Есть множество отличных идей для тим-билдинга, но мы назовет только те, которые нам больше всего нравятся:

• Викторины или игровые вечера. Устраивайте тематические игровые вечера или вложитесь в крутые настольные игры на краудфандинговой платформе Kickstarter, где участники часто получают бесплатный экземпляр игры перед ее выпуском.
• Занятия йогой по утрам. Подобная тренировка пятничным утром поможет сотрудникам восстановить силы в конце рабочей недели.
• Соревнования по украшению офиса к празднику. Гирлянды, тыквы — все что вам в голову взбредет!
• Караоке для самых безбашенных. Вы можете взять напрокат систему караоке или пойти в ближайший караоке-бар.
• Волонтерство. Выберите дело, которое тронет сердца ваших сотрудников, или подыщите какую-нибудь волонтерскую программу, где требуются помощники.
• Все что угодно, связанное с едой, например совместная готовка, доставка готовых блюд или вечеринка с пиццей. Можете выбрать и более активный вид деятельности, например мастер-класс по кулинарии или какое-нибудь мероприятие вроде гавайской вечеринки.
• Участие в квесте. Организуйте этот квест самостоятельно или обратитесь к компании, которая оказывает такие услуги. 
• Игры в виртуальной реальности. Ваши сотрудники еще долго будут обсуждать увлекательный опыт использования новой технологии.

4. Дайте сотрудникам возможность работать из дома несколько дней в неделю.

Кстати, о гибком графике работы. Двухлетнее исследование, проведенное Стэнфордским университетом, доказало, что, даже если сотруднику разрешают работать из дома всего раз в неделю, это приводит к повышению производительности.

5. Устанавливайте прозрачные бизнес-цели и указывайте, как сотрудники могут помочь в их достижении.

Мы уже знаем, как прозрачность информации помогает повысить удовлетворенность сотрудников, увеличить эффективность и улучшить взаимодействие компании с клиентами. Но как можно увеличить прозрачность? Вот несколько практических советов:

• Проводите общие собрания раз в квартал. Поделитесь показателями и важной информацией. Обсудите вопросы, которые высшее руководство обычно обсуждает за закрытыми дверьми.
• Продемонстрируйте или выложите в открытый доступ список текущих бизнес-целей компании. Используйте обычную лекционную доску или добавьте эту информацию в систему управления проектами. Регулярно обновляйте этот список и не бойтесь делиться как положительными, так и отрицательными результатами.
• Налаживайте общение. Централизованный обмен информацией, в котором могут участвовать все сотрудники (или хотя бы следить за ним) помогает чувствовать себя в центре событий.

6. Упростите планирование.

Лучшие инструменты, такие как интерактивная диаграмма Ганта, шаблоны рабочих процессов и функция распределения ресурсов, помогают сотрудникам лучше выполнять свою работу. Рост уверенности в своих силах может привести к повышению производительности и вовлеченности персонала, поскольку участники вашей команды станут активнее проявлять инициативу.  

7. Помогите удаленным сотрудникам чувствовать себя частью коллектива.

Есть ли у вас офис или нет, вам нужно серьезно подумать о том, чтобы дать своей команде единое рабочее пространство для сотрудничества. Чтобы участники команды чувствовали себя вовлеченным в общий рабочий процесс, они должны знать всю информацию о контексте.

Сведения о назначении задач в рамках более масштабных обсуждений проекта помогут им почувствовать себя ценными специалистами и повысят их мотивацию. Кроме того, вам будет проще предоставлять доступ к изображениям и видеороликам на платформе, позволяющей собирать отзывы от всех заинтересованных лиц.

8. Побуждайте сотрудников чаще делать короткие перерывы.

Перерывы продолжительностью 5-15 минут примерно раз в час помогут сотрудникам оставаться более сосредоточенными и продуктивными. Преимущества частых перерывов:

• Возможность сохранить ясность мысли.
• Улучшение навыка принятия решений.
• Остается больше сил на креатив, требующий вдохновения.
• Мозг получает больше времени на сохранение информации, что приводит к укреплению памяти.
• Возможность взглянуть на выполняемые проекты свежим взглядом.

Побуждайте сотрудников делать перерывы, рассылая им автоматические напоминания по электронной почте в течении дня или планируя общие перерывы во время совещаний, а также отзываясь в положительном ключе о необходимости отдыха и расслабления во время разговоров с персоналом.

9. Сделайте рабочую обстановку более уютной и комфортной.

Если вы хотите повысить уровень вовлеченности или удовлетворенности сотрудников, не повышая их в должности, попробуйте сделать обстановку на рабочем месте более комфортной за счет умного офисного дизайна или выделения средств на оборудование домашнего офиса. Офисы, предлагающие здоровое питание и качественную звукоизоляцию, хорошо влияют на продуктивность.

А если участники вашей команды разбросаны по разным странам, создайте фонд, который позволит сотрудникам подать заявку и получить финансирование, чтобы купить для своего домашнего офиса комнатные растения, обновленное программное обеспечение или обогреватель. Все, что помогает сотрудникам чувствовать себя счастливее на работе, окупает свою цену.

10. Создайте новую стратегию подотчетности.

Иногда все, что требуется для мотивации сотрудников, — это понимание, что результаты их работы видны всем. Характерные признаки плохой организации труда включают: отсутствие формальной подотчетности в рамках рабочего процесса, теряющиеся электронные письма и обсуждения в чате, а также прекращение работы над проектами из-за отсутствия необходимой информации. Более эффективное управление проектами подразумевают улучшение подотчетности, когда сотрудники видят, что все их усилия оправданны в контексте общей ситуации.

11. Сохраняйте баланс рабочего и личного времени и воспринимайте его как одну из основных ценностей вашей компании.

В то время как такие средства массовой информации, как журнал The Atlantic, советуют нам отказаться от попыток соблюдения баланса между рабочим и личным временем. Mental Health America и Clinic Mayo утверждают, что такой баланс возможен и необходим для раскрытия собственного потенциала во всех сферах жизни. Даже такие мелочи, как прослушивание на работе любимой музыки и достаточное количество сна оказывают огромное влияние на нашу работоспособность. Поэтому компании должны стремиться встроить этот подход в свою систему ценностей.

Вот несколько способов, как это можно сделать:

• Учите сотрудников «работать не больше, а эффективнее», когда обсуждаете с ними сроки и желаемые результаты проекта.
• Проводите бесплатные обучающие семинары, посвященные темам, связанным с заботой о здоровье на рабочем месте и за его пределами.
• Возьмите на себя ответственность за эмоциональное выгорание персонала, позволяя менеджерам отпускать сотрудников домой пораньше или делить их обязанности в случае чрезмерной нагрузки. Сотрудники могут бояться проявить инициативу, опасаясь негативной реакции на их жалобы. Поэтому вы сами должны замечать и устранять ранние признаки выгорания. Эффективные инструменты для управления загруженностью команды позволяют отражать в наглядном виде рабочую загрузку каждого сотрудника и одновременно управлять рентабельностью.
• Позвольте сотрудникам уделять часть рабочего времени собственным проектам. Это будет мотивировать их скорее выполнить основные обязанности и работать эффективнее, чтобы быстрее перейти к своему проекту.
• Подавайте хороший пример, не задерживаясь на работе. Отгуливайте все положенные дни отпуска и отказывайтесь проверять рабочую почту в нерабочее время.



12. Помогите командам расширить свои возможности.

Дайте коллегам инструменты, которые помогут улучшить совместную работу. Используйте систему, которая предлагает различные режимы просмотра для обновленных статусов, а также отчеты и календари, обновляющиеся в режиме реального времени.

Возможность детализировать данные может привести менеджеров и руководителей команд к удивительным открытиям. Например, вы можете узнать, что какой-то из сотрудников чудесно справляется с определенной работой. И при дальнейшем выполнении проекта вы сможете назначить ему соответствующие задачи.

Не забывайте публично хвалить сильные стороны сотрудников и благодарить их за хорошую работу. Они увидят, что их вклад замечен и оценен. Это поможет им работать над проектом с максимальной эффективностью. Выиграют от этого все!

Коротко о продуктивности и вовлеченности сотрудников

Ознакомившись с этим руководством, вы узнали многое о вовлеченности сотрудников и о том, почему она так важна. Внедряя стратегии вовлеченности персонала, не забывайте о следующих инновационных идеях:

• Повышение вовлеченности персонала увеличит вашу прибыль. Но кроме этого, сотрудники будут вам благодарны и выразят свою благодарность повышением продуктивности, более редкими больничными и преданностью компании.
• Знание основ и ключевых терминов необходимо для создания персонализированного плана действий по повышению вовлеченности вашей уникальной команды.
• Есть множество способов повысить и измерить продуктивность, не зависящих от бюджетных ограничений.

Подводя итог, заметим, что повышение вовлеченности сотрудников требует определенных знаний и подходящих инструментов. Используйте эти два компонента, и вы получите более здоровый и продуктивный коллектив.

Вовлечённость персонала — одна из ключевых тем, которой интересуется современный руководитель компании.

Каждый руководитель мечтает о сотрудниках, работающих с полной отдачей, стремящихся выполнить свою работу быстрее и качественнее, повышающих свои профессиональные знания и готовых делиться своим опытом с другими. Вовлечённые сотрудники работают больше и лучше, проявляют инициативу, у них высокая производительность труда.

Термин «вовлечение» (engagement) впервые применил профессор Кевин Томпсон и означает следующее: «Чтобы донести обещание бренда до потребителя, работник должен полностью понимать и разделять ценности бизнеса».

Вовлечённость — это физическое, эмоциональное и интеллектуальное состояние, которое мотивирует сотрудников выполнять их работу как можно лучше.

Компании используют исследование вовлечённости персонала для диагностики отношения сотрудников к своей работе и компании, а также для оценки работы менеджеров и HR-служб. Вовлечённость персонала влияет на совокупный доход акционеров, производительность, текучесть кадров и удовлетворённость потребителей.

HR-сотрудник крупной компании в области медицинских исследований Анна Борисенко отмечает: «Вовлечённость — готовность сотрудников выходить за рамки своих обязанностей, тратить дополнительную энергию для достижения целей компании». Вовлечённость возникает тогда, когда делают эмоциональный выбор в пользу компании.

Показатели вовлечённости персонала — лояльность к компании, желание в ней оставаться, а также идентификация себя с компанией.

Компания Aon Hewitt использует три поведенческих индикатора вовлечённости. «Говорит» — означает, что сотрудник позитивно отзывается о компании в общении с коллегами, рекомендует её друзьям и клиентам. «Остаётся» — человек готов работать в компании длительное время, быть её частью. «Стремится» — прикладывает дополнительные усилия, чтобы способствовать успеху своего работодателя.

Существует множество факторов вовлечённости персонала:

Однако проблема многих компаний состоит в ограниченном бюджете, дорогих услугах исследовательских компаний и сжатых сроков, поставленных руководством.

Имея высшее социологическое образование, я составила собственный опросный лист, с опорой на ведущие исследования по этой теме.

Анкета

При её составлении необходимо прописать инструментарий исследования: объект и предмет исследования, цель и основные задачи, которые обговариваются с заказчиком.

Некоторые руководители акцентируют внимание на влиянии взаимоотношений сотрудников внутри компании, на бизнес-процессы, другим важно знать степень информированности сотрудников о миссии, стратегии развития компании, третьи сосредотачиваются на системе ценностей компании и её сотрудниках. Всё это необходимо отразить в задачах.

Пример инструментария

Задачи

Требования к вопросам

В представленную анкету включены главные вопросы, по которым измеряется вовлечённость.

Каждый вопрос решает одну из поставленных в начале исследования задач.

В опросник следует включить данные о поле, возрасте сотрудника, стаже работы в компании, наименовании департамента, где он работает, а также посмотреть ответы на вопросы в зависимости от каждого из этих индикаторов.

По результатам исследования собирается совещание с руководящим составом компании. Там не только подводятся итоги, но и выносятся предложения, как повысить те или иные показатели вовлечённости, которые отметили сотрудники как низкие.

Какими бы ни были результаты опроса, не стоит утаивать информацию от сотрудников. Сотрудники могут потерять доверие к работодателю, который не захотел показать отрицательные результаты. Лучше дипломатично рассказать о результатах, объяснить, что может сделать компания для изменения ситуации.

Проводить подобные исследования полезно раз в полгода или раз в год и наблюдать за изменением показателей. Это даст HR-отделу и руководству ценный статистический материал для работы с персоналом компании.

Все мы знаем, что вовлеченные сотрудники работают усерднее и делают меньше ошибок. Вовлеченность сотрудников — один из самых известных показателей HR метрики. Очень важно, чтобы многие кадровые отделы были направлены на улучшение этого ключевого показателя эффективности.

За этим стоит очевидная логика. Исследователи из раза в раз видят, что вовлеченные сотрудники оказывают положительное влияние на эффективность бизнеса.

Наука

Чтобы достичь своих целей, вовлеченные сотрудники более активно включаются в работу, внимательно и эффективно решают проблемы. Кроме того, они стабильны, стрессоустойчивы, считают свою работу значимой и работают дольше.

Все хотят, чтобы их сотрудники были вовлеченными. Однако существует проблема. Только 32% рабочей силы США вовлечены в работу. Интересно, что руководители и менеджеры вовлечены больше всего.

Похоже, что вовлеченность связана с возрастом. Миллениалы являются наименее вовлеченными (28,9%), в то время как люди в возрасте пятидесяти лет и старше гораздо более вовлечены (37%, Галлап, 2014).

Вовлеченность напрямую влияет на прогулы. Исследования среди учителей показывают, что вовлеченные учителя болеют всего 10 дней в год. Невовлеченные учителя болеют 11 дней в год. Особенно не вовлеченные учителя болеют 20 дней в году (Галлап, 2014). Это вызывает обеспокоенность, поскольку вовлечены только 30% учителей.

Некоторые дополнительные цифры: вовлеченные работники отсутствуют реже (-37%). Они участвуют в меньшем количестве инцидентов (-49%) и дефектах качества (-41%). В то же время они показывают 10%-ные рейтинги клиентов, 21%-ную оценку производительности и 22%-ную оценку рентабельности (Галлап, 2012). Держу пари, это сильно влияет на производительность в нижней строке!

HR и вовлеченность

HR специалисты смогли разработать методику оценки показателя вовлеченности сотрудников. Общеорганизационная вовлеченность часто рассматривается как важный показатель кадрового потенциала. Компании, такие как Philips и Unilever, сообщают о показателях вовлеченности в своих годовых отчетах. Из-за значимого воздействия на рабочую силу неудивительно, что многие кадровые отделы сосредоточены на улучшении этого показателя KPI.

Однако остаются два вопроса. Во-первых, какова реальная ценность вовлеченности? И стоит ли инвестировать в вовлеченность? Другими словами, какова рентабельность инвестиций (ROI) в долларах для улучшения на 1 пункт вовлеченности в вашей организации?

Это вопросы, на которые мы должны ответить, чтобы понять вовлеченность. В этом блоге я сделаю трехэтапный подход, чтобы ответить на данный вопрос: «Действительно ли вовлеченность способствует лучшей производительности?»

1. Определение правильного вопроса

Мы хотим ответить на следующий вопрос: «Помогает ли вовлеченность в достижении лучшей производительности?»

Прежде чем мы начнем наш анализ, нам нужно точно определить, какие данные нам нужны. Если вы используете неправильные данные, вы, в конечном итоге, ответите на совершенно другой вопрос. Если вы считаете, что статистика немного скучна (это не так!), вам следует пропустить первые два шага.

1.Определите свой уровень анализа

На вопрос о вовлеченности можно ответить, посмотрев на разные уровни. Это так называемые «уровни анализа». Вы можете посмотреть на людей и их индивидуальную производительность, на команды и их результаты в команде, а также в организации в целом.

Каждый уровень требует разных данных. Например, когда вы смотрите на людей, вы пропускаете информацию об их команде и окружающих. Литература показывает некоторое доказательство того, что ослабление вовлеченности может быть заразным. Команда из пяти человек, состоящая из четырех очень вовлеченных сотрудников и одного невовлеченного, скорее всего, будет работать иначе, чем команда из пяти умеренно вовлеченных сотрудников, хотя средний показатель участия обеих групп будет более или менее одинаковый.

Один невовлеченный член команды отрицательно повлияет на производительность и трудовую этику остальной части команды. Это связано с тем, что им не хватит синергии равнораспределенной вовлеченности. Действительно, ожидалось, что со временем остальные четыре члена, станут менее активными, потому что ослабление вовлеченности является заразным (более так, чем наоборот). Эти тонкости упускаются, когда вы смотрите на групповой уровень в одиночку, но они играют важную роль.
Вот почему важен ваш «уровень анализа».

Вы предпочитаете начинать с уровня с наиболее конкретными данными. Многие компании проводят ежегодные анкетирования для всех своих сотрудников. Это означает, что индивидуальный уровень предоставляет подробную информацию, и это делает его подходящим для начала анализа.

2. Решите, как вы определяете производительность

Мы знаем, что будем использовать индивидуальные данные о вовлеченности в качестве входных данных. Теперь следует ответить на вопрос: «Какой источник данных для вывода будет наиболее подходящим?»
Одним из вариантов данных, используемых для выводов, является мера финансовой эффективности в масштабах всей организации. Эта информация доступна в финансовом отделе. Использовать данные о финансовой эффективности в масштабах всей организации довольно сложно. В данном случае это означает, что вы попытались бы связать отдельные данные о вовлеченности с общеорганизационной производительностью. Таким образом, вы бы не приняли во внимание тонкости (детали), а также динамику, которая происходит внутри групп и между группами в организации. Данные процессы не поддаются измерению. Другими словами, эти эффекты будут действовать как набор потенциально очень сильных побочных переменных в наших данных.

Другим вариантом является измерение индивидуальной производительности, характерной для менеджера. Обычно это доступно в ваших системах управления производительностью. Однако данные служебной аттестации часто субъективны. Вот почему такие компании, как Deloitte, Adobe и Accenture, перестали их делать. Принятие этих субъективных данных в качестве исходного измерения может исказить выводы исследования. На самом деле, если вы сформулируете ответ, используя эти данные, вы, скорее всего, ответите на другой вопрос.

Другими словами, все эти источники данных имеют серьезные ограничения, когда дело доходит до ответа на вопрос, как вовлеченность повышает производительность. Итак, как мы это исправим?

3. Начните с небольших и конкретных анализов

Один из способов исправить это — начать с небольших экспериментов. Вовлеченность приведет к различным результатам, в зависимости от работы людей. Например, вы можете взять данные о вовлеченности своих продавцов и сравнить их с их индивидуальным количеством продаж. Это даст вам представление о том, как увеличение вовлеченности повлияет на ваши продажи. Отличный первый эксперимент, который помогает показать влияние финансового показателя на вовлеченность.
Показатели продаж важны для отделов продаж. Другие отделы нуждаются в иных показателях. Возьмите сотрудников службы поддержки клиентов. Сравнение их уровня вовлеченности с продажами компании, вероятно, многого вам не скажет. Тем не менее, вы получите очень полезную информацию, когда сравните уровень вовлеченности с удовлетворенностью клиентов.

Это небольшие и специализированные эксперименты с ощутимыми результатами, которые могут иметь большое стратегическое воздействие.

4. Соотнесите полученные результаты с общей картиной

Представьте, что вы обнаружите, что вовлеченность ваших сотрудников по обслуживанию клиентов связана с удовлетворенностью клиентов. Чтобы сделать выводы о производительности в нижней строке, вам нужно будет сделать еще несколько шагов.
Все мы знаем о недовольстве клиентов. Они, скорее всего, покинут компанию и уйдут к конкуренту – то есть будут использовать свои деньги в другом месте. Другими словами, плохое обслуживание и неудовлетворенность клиентов связаны с (повторяющимся) доходом вашей компании.

Делайте небольшие шаги, но держите в голове общую картину. Это поможет вам связать ваши измерения и эксперименты с количественными финансовыми показателями производительности. На рисунке ниже показаны гипотетические этапы.

У каждой организации собственные критерии производительности. Постарайтесь связать наиболее важные показатели эффективности с вовлеченностью. Для каждого отдела они будут различными. Кроме того, изучите, как эти результаты связаны с производительностью и финансовыми результатами. Как вы видели в этой статье выше, не всегда это просто сделать.

Иногда тесты производительности не очень ясные (четкие). Например, количество продаж может быть ненадежным показателем. Чтобы заключить крупную сделку по продаже, может потребоваться несколько лет. Когда процесс продаж является сложным, он рассчитывается с помощью альтернативных измерений. Например, количество контактов, которое имеет продавец, или количество звонков, которые он / она делает, вероятно, будут связаны с производительностью в таком случае. Это показатели, которые помогут вам сказать что-либо о более длительной работе человека – и они могут различаться для каждой организации.

2. Измерение и данные

Теперь вы знаете вопрос, на который хотите ответить. Вы также знаете, какие данные вам нужны. Вы знаете, как будете использовать эти данные?
Сначала вам нужно структурировать ваши данные и убрать все лишнее. HR данные обычно хранятся в нескольких системах. Часто одна и та же функция имеет два или три названия, это во многом затрудняет анализ данных. Этот трудоемкий и утомительный процесс мы будем обсуждать в другом блоге. Давайте предположим, что ваши данные находятся в идеальном порядке и готовы для анализа.

Корреляции

У вас есть список участия десятков сотрудников службы поддержки определенного года. Вы также знаете рейтинги удовлетворенности клиентов за этот конкретный год. Самый простой способ проанализировать влияние вовлеченности на уровне удовлетворенности клиентов — проверить корреляцию.

Однако, возникает проблема, когда вы представляете результаты в Совет директоров. Каждый участник, который хоть немного знаком со статистикой может задать один и тот же вопрос, а именно: “А какой же все-таки эффект вы нам показываете? Каузальный или корреляционный?”
Кроме того, вам будет не хватать важных элементов при выполнении простой корреляции. Такие факторы, как лидерство, возраста, пол, должности и так далее, все это влияет на то, что вы исследуете. Контролируя эти переменные, можно оценить эффект вовлеченности на удовлетворение клиента гораздо точнее.

SEM и регрессионный анализ

Примеры более продвинутых методов моделирования структурными уравнениями (SEM) или регрессионный анализ.
Для того, чтобы доказать причинно-следственную связь, вам необходимы лонгитюдные данные. Это означает, что вам нужно провести несколько измерений через определенные промежутки времени. С помощью этих данных можно доказать, что определенное увеличение или уменьшение вовлеченности в первый год приведет к увеличению или уменьшению удовлетворенности клиентов через полгода. Например, увеличение на один процент может привести к двух процентному увеличению удовлетворенности клиентов через полгода.
Если все сделано правильно, у вас будет достаточно данных, чтобы сделать некоторые первоначальные выводы (особые энтузиасты могут применить еще некоторые анализы, например, Sobel тест).

3. Интерпретации ваших результатов

Так что ваши выводы действительно означают? После того как вы найдете ответ на свой вопрос, всплывут многие другие вопросы. Как вовлеченность влияет на всю компанию? Как вы можете сделать ваших сотрудников более вовлеченными? Какие еще положительные эффекты имеет вовлеченность? Отличаются ли вовлеченные сотрудники повышенным уровнем здоровья и счастья?
Будьте готовы к этим вопросам. Вам их зададут, как только вы предоставите ваши выводы.Но в целом, у вас будут поразительные результаты. Вы докажете связь между вовлеченностью и итоговыми результатами деятельности. Генеральный директор и главный финансовый директор будут рады узнать больше о том, что происходит, когда люди становятся более вовлеченными. И будьте уверены, что вызовите интерес у аналитиков.
Я использовал этот пример в предыдущем блоге о прогнозирующей аналитике: Best Buy обнаружили, что увеличение на 0,1% в вовлеченности приводит к увеличению прибыли более чем на 100 000 $ ежегодно.
После такого результата Best Buy начали проводить опросы ежеквартально, а не ежегодно (Давенпорт, Харрис & Шапиро 2010,).
Таково влияние аналитики. Вы еще не Best Buy, однако, вы сделали огромный первый шаг!
Некоторые советы: всегда проверяйте дважды, прежде чем вы представите свой результат. Кроме того, подумайте о презентации, которая поможет выступить вашей компании с этими результатами. Как вы, наверное, уже поняли по опыту, большинство руководителей имеют ограниченный объем внимания. Убедитесь в том, чтобы потратить время на разработку практических решений для них. Не утомляйте их слишком много вашей статистической мудростью.
В конечном счете, вы захотите превратить каждое выступление в эксперимент. Каждый из них должен иметь цель для расчета рентабельности инвестиций. Данный коэффициент помогает оптимизировать эффективность мероприятий и выстраивать свои бизнес кейсы.
Этот пример поможет вам определить реальную стоимость вовлечения сотрудников. Вы осознаёте ее влияние на прибыль в бизнесе и итоговых результатов деятельности. Эта информация помогает принимать обоснованные решения относительно инвестиций в своих сотрудников. И самое главное — теперь у вас есть вся информация под рукой, чтобы убедить генерального и финансового директоров.

Источник : edwvb.blogspot.com

«

Конечно, в компании не может быть одного человека, ответственного за такой важный аспект бизнеса. У каждого члена команды есть свои обязанности в этом отношении. Поговорим об этом.

Высшее руководство

В компании высшее руководство ответственно в основном за стратегическое планирование. Коммуницируя с наибольшим количеством людей, у руководителей есть возможность понять куда компании необходимо двигаться, в том числе и в плане внутренних коммуникаций. Помните, что обо всех изменениях, особенно важных, необходимо рассказывать коллективу, так как это коснется их напрямую. Еще одна ключевая обязанность руководителя – быть носителем корпоративной культуры и мотивировать остальных следовать ей.

Специалист по внутренним коммуникациям

Эйчары – это те, кто претворяет стратегии в жизнь. Главная забота специалиста по внутренним коммуникациям, сделать так, чтобы все сотрудники получили возможность поделиться обратной связью, собрать ее и правильно проанализировать.

Конечно же эйчар должен уметь решать проблемы в коммуникациях и решать конфликты. А также следить за соблюдением корпоративной культуры и стремиться ее развивать.

Менеджеры

Роль менеджера – быть ментором и наставником. Менеджер должен быть открыт для общения, разбираться в рабочих вопросах, следить за прогрессом сотрудников и хвалить их. Именно менеджер становится главным представителем корпоративной культуры в повседневной жизни сотрудников и он должен ей следовать и подавать пример.

Сотрудники

После принятия стратегии внутренних коммуникаций, введения новых инструментов для повышения вовлеченности и написания буклетов с корпоративными ценностями, компания почти не может повлиять на дальнейшие события. Чтобы двигаться дальше необходима обратная связь от коллектива. В этом и заключается главная задача сотрудников – давать фидбек. Если сотрудники будут искренне делиться своими ощущениями, рабочий процесс для них будет становиться только комфортнее. Это нужно объяснить сотрудникам в первую очередь.