Влияние системы bsc на функционирование компании внутренний уровень

Любая сбалансированная система показателей BSC включает в себя 6 обязательных элементов:

1. Перспективы — индикаторы для уточнения общей стратегии
2. Цели — указатели направлений для воплощения общей стратегии в жизнь
3. Метрики — отображают динамику реализации целей. Показывают, как достигать поставленных целей на уровне решения ежедневных задач
4. Целевые значения — цифровое выражение показателей, которых нужно достичь по каждому KPI, чтобы стратегические цели могли быть достигнутыми
5. Причинно-следственная логика — связывает достижение разных KPI в единую цепь на пути к реализации стратегической цели
6. Инициативы — элементы, которые контролируют реализацию стратегического планирования и являются конечным уровнем абстракции стратегии

Если вы хотите создать ССП для своей компании, нужно пройти три этапа:

1. Провести стратегический анализ
2. Определить стратегические цели
3. Разработать и ввести BSC-карту

1. Стратегический анализ

Все начинается с комплексного анализа организации. Лучше всего подойдут две методологии.

I. STEP-анализ. Инструмент оценки социальных , технологических, экономических и политических аспектов, которые влияют на бизнес компании. В результате вы должны выявить не только факторы влияния, но и определить степень их участия в реализации стратегии.

II. SWOT-анализ. Метод оценки внутренних и внешних факторов, влияющих на успех бизнеса. Строится на делении внутренних и внешних факторов на 4 категории:

• сильные стороны
• слабые стороны
• возможности
• угрозы

Сильные и слабые стороны — это внутренняя среда, на нее бизнес способен повлиять. Возможности и угрозы — внешние факторы. На них повлиять нельзя, но можно почувствовать их влияние.

Проведите такой анализ, чтобы выявить, от чего зависят стратегические показатели вашей компании.

2. Формирование и группировка стратегических целей

С учетом результатов анализа формируйте стратегические цели — они лягут в основу корпоративной стратегии, на основе которой вы сможете создать стратегическую карту. Сформулируйте не менее 10–12 стратегических целей, чтобы на их основе можно было построить BSC-модель.

Затем сгруппируйте стратегические цели по 4 ключевым направлениям:

1. «Финансовые показатели»: какого результата нужно добиться, чтобы удовлетворить учредителей?
2. «Лояльность клиентов»: какие ассоциации вызывает компания у заказчиков?
3. «Бизнес-процессы»: что нужно улучшить в работе компании?
4.  «Обучение и развитие»: что нужно развивать, чтобы показатели бизнеса росли

На каждое направление нужно не менее 3–5 целей в качественном выражении. Например, «повысить средний чек» или «увеличить количество постоянных клиентов».

Направление	Цель
Финансовые показатели	— повышение объема продаж — рост валового и чистого дохода — увеличение маржи — снижение себестоимости продукта — ликвидация дебиторской задолженности
Лояльность клиентов	— снижение наценки — увеличение доли рынка — повышение конечной ценности продукта — увеличение доли постоянных клиентов — включение клиентов в программу лояльности
Бизнес-процессы	— уменьшение количества отказов — автоматизация документооборота — внедрение и отладка OkoCRM — внедрение системы оценки качества
Обучение и развитие	— повышение производительности персонала — повышение квалификации сотрудников — развитие у менеджеров лидерских качеств — повышение вовлеченности работников — введение системы мотивации

Когда продумали цели, определите:

1. Задачи — вопросы, решение которых помогает достигать цели
2. Инициативы — проекты, реализация которых поможет достичь стратегической цели

В итоге вы получаете ядро. Его визуализация — BSC-карта.

3. Разработка стратегической карты

Чтобы разработать визуальную карту, важно выявить причинно-следственную логику между стратегическими целями. Предпринимателю необходимо построить цепочку целей по принципу «если… — то…». В результате совокупность связей образует стратегическую карту. Вот как она может выглядеть.

Направление	Цель	Показатель
Финансовые показатели	— повышение объема продаж — рост валового и чистого дохода — увеличение маржи	— Доля рынка — Объем продаж — Повторные продажи — Товарность — ROI
Лояльность клиентов	— каналы сбыта — расширение ассортимента — улучшение имиджа — контроль качества	— Новые клиенты — Число новых продуктов — Получение сертификатов
Бизнес-процессы	— уменьшение количества отказов — автоматизация документооборота — внедрение и отладка OkoCRM — внедрение системы оценки качества	— Число отказов — Ручной документооборот — Сроки внедрения — Количество процессов и их описание
Обучение и развитие	— повышение производительности персонала — повышение квалификации сотрудников — развитие у менеджеров лидерских качеств — повышение вовлеченности работников — введение системы мотивации	— Количество ед. продукта на одного сотрудника — Частота прохождения курсов — Количество пройденных курсов — Процент вовлеченности — Уровень удовлетворенности

Реальный пример BSC-карты в компании. Кроме стратегических целей и показателей в модели есть целевые значения для каждого показателя и действия, которые необходимо выполнить для их достижения.

Система показателей – это совокупность количественных или качественных индикаторов, отражающих состояние отдельных сторон деятельности предприятия (бизнес или другого объекта управления), используемая с целью принятия управленческих решений.

Система показателей – управленческий инструмент, основанный на использовании плановых и фактических характеристик отдельных сторон или общего состояния объекта управления.

Под системой показателей понимаются несколько концепций, включающий систему сбалансированных показателей, систему ключевых показателей эффективности (КПЭ) и другие подобные подходы, например, Tableu de Board. Все эти концепции были представлены различными авторами и имеют разную степень проникновения в практику управления на различных рынках.

Одной из самых известных концепций систем показателей является сбалансированная система показателей (ССП, BSC, Balanced Scorecard). Пожалуй, это единственная концепция системы показателей, которая была напрямую и однозначно связана со стратегическим управлением организациями.

Суть этого варианта системы показателей изложена учеными и практиками в подробнейших научных и методических работах (см. список литературы в конце статьи). Родоначальниками именно этого прочтения системы показателей были американские ученые Нортон и Каплан.

Несмотря на детальную проработку практических аспектов внедрения ССП, внедрение сбалансированной системы показателей в практику управления для большинства компаний является сложнейшей задачей. Низкий уровень развития систем управления и подготовки менеджмента и специалистов большинства организаций является основной причиной, которые препятствуют эффективному внедрении и использованию этого подхода к управлению.

Данная статья была разработана с использованием научной публикации Рыцева Д. И. под названием  ПРОБЛЕМАТИКА ПРАКТИЧЕСКОГО ПРИМЕНЕНИЯ КОНЦЕПЦИИ BALANCED SCORECARD В СТРАТЕГИЧЕСКОМ УПРАВЛЕНИИ ПРЕДПРИЯТИЕМ

Система показателей и тенденции развития подхода на примере Balanced Scorecard и KPI

Интерес к системам показателей в англоязычной литературе демонстрирует взрывной рост с конца 1990-х годов.

В русскоязычной литературе интерес к этим понятиям не имеет ярко выраженной тенденции и, скорее всего, термин ССП на графике ниже не связан с понятием системы сбалансированных показателей.

Новые концепции управления организациями с применением систем показателей существовали достаточно давно, но активно начали внедряться после создания и популяризации BSC авторами этой концепции Нортоном и Капланом. ССП применялась в коммерческих и государственных структурах в результате множества попыток внедрения этого подхода.

Ориентация на стратегическую перспективу, четкая привязка задач работников к целям, перенос внимания на внутренние источники экономического успеха предприятия (процессы, интеллектуальный капитал, отношения с потребителями) являются значительным продвижением в понимании систем управления и их совершенствовании. Такой подход способствует повышению эффективности управления организациями.

На практике эти благие намерения и ожидания сталкиваются с проблемами. Часть из них предприниматели связывают с попытками внедрения систем показателей. К примеру Евгений Щепин в книге «ВкусВилл. Как совершить революцию в ритейле, делая всё не так» говорит:

Очередной внутренний кризис научил нас: работать нужно, ориентируясь на здравый смысл, а не на показатели. По этой причине у нас больше нет и никогда не будет KPI и любых численных оценок эффективности сотрудников. 

Я лично не считаю, что ВкусВилл совершил какую-либо революцию в ритейле. Революцией можно было бы назвать исчезновение ритейла и построение логистических цепей напрямую к потребителям через автоматическое пополнение запасов продуктов в наших шкафах и холодильниках. Но они они улучшили сервис и расширили выбор качественных продуктов для потребителей.

Попробуем разобраться, почему эта компания и множество других передумали использовать системы показателей для управления.

Экспресс-тест качества системы управления компании

Рекомендуем сначала быстро оценить качество управления в вашей компании. Это поможет учесть ваши особенности и получить максимум практической пользы от чтения.



Пояснения в Telegram

 

Система показателей и её влияние на управление организацией

При успешном внедрении система показателей может превратиться в инструмент оптимизации управленческих решений на основе множества экономических, технологических и других факторов. Показатели могут помочь и в достижении баланса между краткосрочными и долгосрочными приоритетами развития.

С точки зрения внутренних управленческих процедур, система сбалансированных показателей может быть весьма полезна для трансформации стратегии организации в систему четких целей и задач на нижних уровнях управления.

Концепция BSC и разработки на её основе содержат инструментарий синхронизации целей параллельных структур и направлений организации между собой. Встроенная в неё методика увязки целей и задач организации и работников позволяет привязать всю деятельность предприятия к стратегическим целям.

На определённом этапе развития системы управления все это может способствовать созданию так называемой стратегически сфокусированной организации и позволяет сосредоточиться на наиболее важных для долгосрочного развития сторонах деятельности.

Однако, как показывает практика, инструментарий, применяемый для внедрения стратегического управления в деятельность компаний (см. статью про внедрение системы стратегического управления) содержит в себе ряд проблем. Он должен быть достаточно прост для использования сотрудниками средней квалификации и не допускать разночтений.

В этом отношении сбалансированная система показателей является крайне неблагоприятным подходом. Несмотря на кажущуюся простоту и наличие большого количества методической литературы, проекты внедрения системы показателей в отрыве от комплексного внедрения стратегического управления на предприятии часто терпят неудачу.

Отчасти это происходит из-за того, что сбалансированная система показателей, несмотря на громкие заявления, является лишь одним из нескольких элементов стратегического управления организацией. Здравый смысл подсказывает, что внедрение лишь одного из нескольких критических элементов любой подсистемы управления не может обеспечить эффективного функционирования всей подсистемы.

Поэтому внедрение системы сбалансированных показателей заканчивается неудачей в подавляющем большинстве случаев и только сравнительно успешные кейсы в компаниях-лидерах могут объяснить то, почему эта система всё ещё остается популярной в некоторых бизнес и консультационных сообществах.

Предпосылки применения Balanced Scorecard и других систем показателей

В чём состоит аргументация сторонников внедрения системы показателей?

Во-первых, неопытных руководителей подкупает кажущаяся простота подхода. Очень привлекательно для генерального директора или владельца предприятия иметь возможность получить на одном листе бумаги срез не только всех финансовых целей предприятия, но и увидеть наиболее важные промежуточные факторы, которые могут обусловить достижение этих целей.

Создаётся впечатление, что менеджмент может получить модель, которая способна заполнить обычный для большинства компаний вакуум между целями организации и средствами их достижения.

Во-вторых, применение системы показателей позволяет получить уверенность (часто ложную, как мы впоследствии покажем) в том, что при достижении определённых не финансовых показателей, компания сможет достичь запланированных финансовых целей.

В-третьих, сбалансированная система показателей позволяет аргументировать две важных для менеджмента вещи:

• что подходы, предпринимаемые для реализации целей акционеров, применяются обосновано (через логические построения взаимосвязанных критических факторов успеха),
• что те или иные отклонения от заранее утверждённых планов были вызваны внешними факторами, никак неподвластными управленцам компании.

Такая внутренняя мотивация менеджмента, подкрепляющая необходимость внедрения BSC, прекрасно дополняется восхитительными историями консультантов про чудодейственные свойства сбалансированной системы показателей для управления компанией.

Такой эмоциональный подход и вера в волшебную силу системы показателей ведет к тому, что решения ложатся на неподготовленную почву и не учитывают важнейшие условия, необходимые для успешного внедрения. В подавляющем большинстве случаев «внедренная» система не отвечает ожиданиям руководства компаний (заказчиков) и пользователей системы.

Через некоторое время после такого внедрения система показателей становится лишь дополняющим инструментом управления, а иногда все процессы, связанные с BSC, не приживаются совсем. В конечном итоге системы показателей на базе BSC начинают тормозить развитие компаний.

Если систему показателей всё же удаётся внедрить, то управленческая среда приобретает новые «замечательные» свойства.

Оппортунизм и другие риски внедрения системы показателей

Проблема в том, что в принципах системы сбалансированных показателей, т.е. в том, что я называю ДНК или генетическим кодом, нет защиты от оппортунизма*. Менеджмент и сотрудники компании всегда найдут наиболее легкий, но далеко не всегда правильный способ достичь поставленных целей.

*  в современной экономической науке под оппортунизмом понимают «следование своим интересам, в том числе, обманным путём, включая такие явные формы обмана, как ложь… Намного чаще оппортунизм подразумевает более тонкие формы обмана, которые могут включать активную и пассивную форму, проявляться ex ante и ex post»

О.Уильямсон (1985)

Поэтому, если вы ставите задачи через сбалансированную систему показателей, КПЭ или любую другую реинкарнацию системы показателей, то будьте готовы к совершенно не рациональным решениям решениям менеджмента на уровне компании, корпорации и страны. Например, такими решениями могут быть (цель – решение):

• Сокращение административно-хозяйственных расходов – перевод максимальной части АХР в бизнес-проекты и учёт этих затрат вне АХ контура,
• Снижение затрат на ремонт – вывод ремонтных подразделений за штат,
• Сокращение несчастных случаев на производстве – аутсорсинг работников,
• План в тоннах – нет продукции небольшого веса,
• План в штуках – нет сложной продукции,
• Повышение производительности труда – увольнения вместо повышения эффективности и увеличения выпуска

Если вы внедряете систему показателей, то ждите следующие особенности корпоративной культуры:

• торговля за сниженные планы любыми методами, включаю коррупцию и подкуп (лично сталкивался),
• подгонка результата и использование любой нечеткости описания метода достижения цели,
• снижение динамики управления и «периодозависимость» (решения затягивают до нового отчетного периода),
• затягивание утверждения планов ближе к середине и даже к концу отчётного периода, когда более понятны ожидаемые результаты или припасены варианты достижения целей,
• получение результата подгонкой методики (например, корректировка того, что понимается под инновационными рабочими местами и инновационной продукцией).

Почему это происходит и какие внутренние особенности сбалансированной системы показателей и КПЭ приводят к таким ужасным последствиям, мы разберём позднее.

Типичные проблемы внедренных в организациях систем показателей

Изучим проблемы внедрения системы показателей и пару неудачных примеров внедрения. Большинство проблем, которые сопутствуют внедрению систем показателей можно разделить на три типа: процессные, организационные и информационные.

Процессные проблемы:

• Процессы планирования и отчетности, связанные с системой показателей, не регламентированы или не исполняются чётко,
• Имеются «слепые» периоды в планировании показателей (планируем показатели на год в первом, а то и втором квартале планируемого периода),
• Нет интеграции системы показателей со стратегией компании или подразделения,
• Дублирование расчетов показателей в разных подразделениях.

Организационными проблемами являются следующие:

• Отсутствие единого координационного центра для стратегического планирования и отчетности,
• Отсутствие персональной ответственности за расчет и реализацию конкретных показателей.

В большинстве организаций можно обнаружить следующие проблемы, связанные с информационными потоками:

• Дисбаланс набора показателей (повышение удельного веса финансового и апостериорного аспекта в системе показателей) – псевдосбалансированная система показателей,
• Состав показателей не соответствует принципам экономичности и оперативности (недостаток информации для расчета целевых или фактических значений показателей, невозможность получить данные в разумные сроки),
• Отсутствие единой базы данных показателей,
• Бумажная или табличная технология отчетности,
• Нет четких причинно-следственных связей между показателями (недостаточно связей между целями, неясные причинно-следственные связи целей),
• Нет ясных приоритетов, выделенных на карте целей и КПЭ (нет весов, слишком много целей).

Рассмотрим такие ситуации подробнее. Мне известны несколько проектов по внедрению BSC в разных компаниях и различных отраслях. Как правило, компании внедряли данный инструмент своими силами, используя консультантов только на некоторых этапах или для решения каких-либо противоречий в ходе реализации проектов.

В итоге получились показательные проекты из серии «как не надо делать».

Пример внедрения сбалансированной системы показателей в авиакомпании

В одной из авиакомпаний внедрение BSC превратилось в создание монструозной системы показателей (KPI), достигающей в совокупности 400 показателей на всех уровнях управления. Такой подход естественно привел к вырождению проекта еще до этапа его тестовой эксплуатации.

Причиной такого положения была неправильно понятый командой внедрения подход к использованию 4-х проекционной структуры (финансы, клиенты, процессы, обучение). Ошибка заключалась в том, что каждую из четырёх проекций предполагалось использовать на каждом из уровней каскадирования системы показателей. Это привело к созданию набора мало понятных показателей, которые искусственно создавались, а вернее, высасывались из пальца в угоду обязательного наличия каждой из четырех проекций в каждом подразделении.

Несмотря на то, что инициатива внедрения BSC шла снизу, в отличие от большинства других проектов, компания столкнулась со следующими проблемами, вызванными недостаточной подготовкой проектной команды:

• Результаты работы вызвали сопротивление на разных уровнях управления,
• Проект стал «башней из слоновой кости»: в фактические нюансы теории и практики внедрения было посвящено ограниченное количество членов команды,
• Отсутствовал необходимый уровень коммуникаций и внутренняя обратная связь в команде внедрения, призванная  исключать ошибки или исправлять их на этапе планирования,
• Несмотря на использование лучшей отраслевой практики, отсутствие опыта основного внутреннего исполнителя привело к рождению нежизнеспособного монстра.

Итог: проект закрыт.

Пример внедрения сбалансированной системы показателей в компании-разработчике программного обеспечения

В другом примере внедрение BSC началось еще до достижения консенсуса не только по стратегии развития компании, но и по методам, применяемым для её формулирования. Это привело, к сопротивлению значительной части высшего менеджмента в самом начале внедрения системы показателей.

При более близком ознакомлении с ситуацией в компании, пришлось убедиться в том, что такая ситуация значительно усложнила функционирование команды проекта. Задействованные в проекте сотрудники просто не могли договориться о формулировках даже промежуточных стратегических целей и факторов успеха их достижения.

Также не было достигнуто согласие в ключевых факторах конкурентоспособности компании, что прямым образом влияло на возможность корректного формулирования отдельных элементов стратегии, не говоря уж о формулировании системы показателей для контроля ее реализации.

Фактически, проект внедрения BSC ложился на совершенно неподготовленную почву, причем в компании отсутствовал необходимый для продвижения проекта уровень внутренних стратегических коммуникаций.

Итог: проект закрыт.

Система показателей: основные возражения противников внедрения

Если собрать все возражения против системы сбалансированных показателей, то они сводятся к следующим:

• ССП – один из возможных инструментов реализации стратегии, и никто пока не доказал, что лучший,
• ССП применима только в коммерческих организациях,
• Система показателей применима только в некоммерческих организациях,
• ССП не работает на крупных (средних) предприятиях,
• Значительная часть деятельности не укладывается в схемы ССП,
• ССП недостаточно теоретически проработана, многие термины неправильно переведены и не отражают суть,
• Система показателей не способна учитывать неопределенности и риски,
• У разработчика cистемы показателей отсутствует видение целевой модели организации,
• КПЭ неприменимы для многих подразделений,
• Затраты на создание СП являются чрезмерными и требуют дополнительных высокооплачиваемых специалистов,
• Необходимо проработать другие инструменты реализации стратегии и обосновать необходимость ССП,
• Невозможно определить истинные зависимости между целями и КПЭ и установить их целевые значения,
• Конкуренты не используют ССП или пробовали, но отказались от неё,
• Функции офиса стратегического менеджмента и планового отдела выполняют другие подразделения,
• Нецелесообразно дублировать методические подходы в различных процессах компании.

Почти все эти возражения справедливы, вы можете дополнить этот список или возразить на них в комментариях к статье.

Мы рассмотрели частные случаи. Теперь время систематизировать их и исследовать общие, т.е. свойственные самому подходу (имманентные), причины неудач проектов по внедрению сбалансированной системы показателей.

I. Первый генетический дефект ДНК системы показателей: контроллинг

Когда система показателей внедряется исключительно ради себя самой, а не ради повышения качества управления, происходит следующее:

1. Реализовывается только контроллинговая функция. В деятельность внедряются только некоторые элементы подхода, чем заранее программируется ограниченное использование возможностей.
2. Существующие системы планирования и отчетности дополняются расширенным составом контрольных показателей, включающим больше управленческой информации.

Если рассматривать подход BSC буквально (как систему показателей), то такое прочтение влечёт ограниченное использование возможностей подхода и сводит результаты проекта к реализации контроллинговой функции. Эта функция дополнит систему планирования и отчетности компании расширенным составом контрольных показателей и на этом всё.

Если деятельность по обновлению состава таких показателей и уточнению их вклада в достижение стратегических целей не становится регулярной, то такая система не имеет шансов стать источником поддержания конкурентоспособности компании в долгосрочном периоде.

Почему это происходит? Дело в том, что при таком подходе к внедрению (поверхностное внедрение видимой части методологии) происходит некоторое улучшение системы отчетности, но возникают следующие проблемы:

• Работа по обновлению состава показателей и уточнения их вклада в достижение целей, как правило, не становится регулярной частью процессов стратегического управления компании,
• Система показателей не встраивается в контур стратегического управления и не является источником поддержания конкурентоспособности компании в долгосрочном периоде.

Фактически компания имеет дело с половинчатым внедрением, которое ведет к очень неустойчивому состоянию результатов проекта: как только возникнет возможность, менеджмент компании найдёт тысячу причин убрать дополнительный контроллинг, и как можно скорее.

II. Второй генетический дефект ДНК системы показателей: непознаваемость причинно-следственных связей

Правильное использование методологии BSC и развертывание одного из основных её преимуществ (определении причинно-следственных связей между внутренними особенностями предприятия и его коммерческим успехом) также проблематично.

Дело в том, что упомянутые причинно-следственные связи не только мало изучены, но могут быть непознаваемыми в связи с неограниченным числом факторов, воздействующих на предприятие изнутри и снаружи. Поэтому возникают сомнения в способности команды сотрудников предприятия и консультантов выявить реальную конфигурацию таких связей.

Представим, что в стабильной рыночной ситуации проектной команде удалось создать сравнительно достоверную модель работы предприятия. Тогда при каждом изменении среды, что происходит постоянно, степень влияния найденных факторов на экономический успех предприятия может меняться.

Это означает, что найденные причинно-следственные связи и разработанная модель быстро устаревают.

Значит в реальности определение истинных причинно-следственных связей между решениями и коммерческим успехом проблематично:

1. Причинно-следственные связи могут быть непознаваемыми из-за неограниченного числа факторов, воздействующих на предприятие изнутри и снаружи.
2. Способность команды выявить реальную конфигурацию таких связей сомнительна.
3. В стабильной рыночной ситуации достоверная модель возможна, но такая ситуация гипотетична.
4. При изменении среды степень влияния факторов на экономический успех и конфигурацию логических связей меняется.

В результате возникают следующие характерные явления:

• Неправильная идентификация ключевых факторов достижения целей,
• Проблемы выбора измерителей ключевых факторов успеха,
• Некорректные цели нижних уровней.

Последнее происходит из-за того, что обычно цели подразделений основываются не на требованиях акционеров, внешних ограничениях и обоснованных возможностях улучшения, а определяются при переговорах между уровнями управления. Если система показателей интегрирована с системой мотивации, то вероятность этой проблемы высокая.

Таким образом, ошибки в разрабатываемой модели возникают являются штатной ситуацией для систем управления предприятиями. Казалось бы, рано или поздно можно исправить все ошибки и достичь приемлемой точности модели. Однако в этом случае обращает на себя внимание третья важная особенность сбалансированной системы показателей.

III. Третий генетический дефект ДНК системы показателей: «жёсткость» внедрённой системы

Если вы внедрили систему показателей, то вас можно поздравить с чем угодно, но не с гибкостью вашей системы управления. Жёсткость уже внедренной в компании системы BSC и является основной проблемой.

Разработчики исходили из того, что бизнес всегда будет находиться в стабильном состоянии, не правда ли?

В нормальной ситуации к внедряемой модели системы показателей должны быть привязаны системы планирования, контроля, мотивации, вознаграждения и другие. Теперь представьте, что произойдет, когда уже разработанная модель BSC внезапно станет ошибочной, что, как мы уже выяснили, весьма вероятно.

В таком случае уже внедренная и функционирующая система показателей, интегрированная в систему управления, становится, фактически, дезинформирующим организацию инструментом.

Почему это происходит? Потому, что любая внедренная модель или система по определению означает, что решения принимаются на основе определённых данных из этой системы, и выделенным в этой системе факторам отдается приоритет при принятии решений.

Причем это происходит на всех уровнях, охваченных системой, т.к. BSC обычно привязывается к системе планирования и стимулирования, т.к. операционализация стратегии является одной из ключевых сторон методологии.

Таким образом, вместо того, чтобы обрести реальный стратегический фокус, организация с большой вероятностью обретает множество ложных факторов достижения успеха (KPI), на которые ориентируются нижние уровни управления, что может угрожать существованию компании в динамической среде.

При постоянно изменяющихся внешних и внутренних условиях такая опасная ситуация становится очень вероятной!

Необходимое в таких случаях изменение всей вертикали уже внедренной модели и её причинно-следственных связей занимает значительное время. Время такой перестройки, в свою очередь, непосредственно влияет на конкурентоспособность предприятия.

Чем дольше время перестройки системы, тем хуже  конкурентоспособность за счет снижения динамики принятия решений и адаптации организации к внешней среде.

Система показателей как стратегическое программирование организации

Система показателей является, по сути, стратегическим программированием организации. Но такое программирование эффективно лишь в стабильной окружающей среде или, по крайней мере, в полностью предсказуемой.

Такая среда позволила бы организациям довольно точно формулировать свои стратегии, но возможна ли такая ситуация в рыночных условиях? Такое возможно лишь тогда, когда ситуация развивается в полном соответствии с той или иной логикой, и действия организации успешно планируются и осуществляются.

Только тогда ясная, логичная и закрепленная в системах показателей и стратегических картах стратегия будет полезна для её реализации. При любых отклонениях и не ожидаемых изменениях среды такое стратегическое программирование скорее негативно отразится на реализации стратегий. При этом система показателей ограничит жизненно необходимую сотрудникам организации гибкость в принятии решений и действиях на местах.

Такая гибкость во многих случаях является определяющей для нахождения эффективных ответов на изменения внешней и внутренней среды, что и подтверждается предварительными результатами наших исследований качества управления.

Вывод: система показателей не приспособлена к турбулентностям внешней и внутренней сред

Вся практика современного бизнеса подтверждает первоочередную важность не какой-либо жесткой модели управления, а динамического процесса анализа внешней и внутренней среды организации с целью поддержания её конкурентоспособности в долгосрочном периоде.

В применении к сбалансированной системе показателей такой управленческий императив может выражаться не в приоритете какой-либо целевой модели управления, как цели улучшения, а в постоянном итерационном процессе по адаптации и обновлению системы управления организации.

Такой постоянный итерационный процесс является составной частью качественного процесса стратегического управления организацией, внедрением которого должен заняться каждый собственник, каждый руководитель и каждый сотрудник каждой организации.

Эта работа выходит далеко за пределы какой-либо одной методики, тем более сводящейся к системе показателей. Даже если такая система на определённом историческом этапе развития компании чудом оказалась сбалансирована, это ничего не гарантирует в будущем.

Поэтому мы разработали специальную программу по улучшению системы управления организации, состав которой вы можете посмотреть ниже. Данная программа поможет вашей компании создать качественный и динамичный процесс управления и повысить квалификацию вашей команды.

---

Если необходимы практические подтверждения несоответствия модельных критических факторов успеха и реальной ситуации, то рекомендуем вам следующее. Взять конкретный пример компании, которая котируется на бирже, и установить соответствие с каким-либо ключевым натуральным показателем её бизнеса (KPI) и котировками акций на бирже.

Если вы найдете хорошее и устойчивое соответствие, то мы будем рады вместе проанализировать этот случай.

В большинстве случаев реальность такова, что даже наиболее разумно обоснованные показатели, лежащие по всей логике в основании процветания бизнеса, показывают слабую корреляцию с фактической прибыльностью и стоимостью компаний.

Всегда найдется какое-либо слабое звено или, наоборот, неожиданное изменение конъюнктуры, которые «испортят» всю картину корреляции.

Выводы для внедрения систем стратегического управления и несколько слов об системе OKR

Указанные проблемы не повод отказаться от внедрения управления на базе сбалансированных систем показателей или KPI. Это повод подойти к внедрению более обдуманно. Не стоит фиксироваться только на показателях, нужно встроить их в грамотно выстроенную систему стратегического управления.

Примеры удачного внедрения систем показателей, как правило, отличаются глубоким пониманием методологии, высококвалифицированной командой, постоянной поддержкой сверху и вовлечением всех уровней.

Практикам внедрения систем показателей и менеджменту компаний необходимо понять, что даже любой мощный инструмент стратегического управления и операционализации стратегии не может являться панацеей. Необходимо знать слабые стороны любого подхода и компенсировать их.

Пример внедрения

В этой связи приведу в пример систему Key Objectives and Results (OKR). Это достаточно хорошая проработка метода управления по показателям. По сути, это фрагмент нашего подхода к управлению, который мы реализовываем при каскадировании стратегий на нижние уровни управления. На этом этапе мы применяем каскадирование не целей, а конкретных действий по их достижению, т.е. ключевых результатов работы, которые требуется достичь.

Может показаться, что OKR проще в применении. Возможно, но проще это выглядит не из-за того, что это волшебная таблетка для компаний, а из-за того, что фактически в нём нет необходимых этапов формирования стратегии. Предполагается, что некие цели верхнего уровня уже определены и идёт постановка задач исполнителям.

Система, в принципе, адаптирована для текущего планирования, в ней рассматривается краткосрочный аспект, что, конечно, проще, чем разработка функциональных стратегий на несколько лет, но на какой основе в таком случае ставить краткосрочные цели? Разработчики OKR говорят лишь о необходимости привязки текущей деятельности к стратегии. Это  проще сказать, чем сделать.

Так что можно сделать вывод, что в OKR не охватывается стратегический контур управления, а идёт только привязка к его результатам. Это обычная система планирования по KPI, просто в правилах постарались сделать акцент на гибкости и создали определённые правила, которые помогают избежать недостатков, которые мы изучили в этой статье.

Библиографический список

В ходе подготовки данной статьи были использованы следующие источники:

1. Каплан Р. С., Нортон Д. П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. Пер. с англ. М.: Олимп-Бизнес, 2003
2. Каплан Р. С., Нортон Д. П. Организация, ориентированная на стратегию. Пер. с англ. – М.: Олимп-Бизнес, 2003
3. Horvath & Partners. Внедрение сбалансированной системы показателей. Пер. с нем. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005
4. Гилева Т. А. Компетентностно-ориентированное управление нематериальными ресурсами предприятия. – Казань: Издательство Казанского государственного университета, 2008
5. Arthur M. Schneiderman. Why BSC fail. Journal of Strategic Performance Measurement #6. January, 1999
6. Катькало В. С. Эволюция теории стратегического управления. – СПб.: Изд-во «Высшая школа менеджмента»; Изд. дом С.-Петерб. ун-та, 2008
7. Rouse M. J., Daellenbach U. S. Rethinking research methods for the resource-based perspective isolating sources of sustainable competitive advantage. Strategic Management Journal, 20: 487-494, 1999
8. Teece D. J. Dynamic capabilities and strategic management. – Oxford: Oxford University Press, 2009

©Дмитрий Рыцев — автор является основателем проектов Strategium.Space и NooSphereum и специализируется на стратегическом управлении в своей научной и деловой деятельности.

Если вам понравилась статья, не забудьте поделиться с коллегами

Содержание

Рынок товаров и услуг постоянно меняется из-за политических и экономических условий. Чтобы быть конкурентоспособными, компании адаптируются, наращивают мощности и контролируют цены.

Быстро принимать управленческие решения помогает сбалансированная система показателей. С ней руководитель оценит результаты работы, чтобы понять, насколько компания выполняет нормы в текущий момент. Рассмотрим подробнее, что такое BSC, как ее построить и каких ошибок можно избежать. 

Что такое BSC

BSC или Balanced Scorecard в переводе с английского означает «сбалансированная система показателей» – это инструмент управления стратегией и ее результатами. Менеджер компании ставит цель: увеличить выручку до N тысяч $ в год. Чтобы это сделать, руководитель делит ее на задачи по четырем направлениям: клиенты, финансы, развитие персонала и бизнес-процессы внутри компании. Для каждой задачи определяется свой KPI – ключевой показатель эффективности, по которому и отслеживаются результаты. 

В мониторинге KPI по маркетинговым задачам поможет сквозная аналитика от Calltouch. Система отслеживает данные по лидам, сделкам, кликам, клиентам на всех площадках и помогает оптимизировать затраты на маркетинг.

Для чего нужна сбалансированная система показателей

Этот метод анализа используют для оценки результатов. Управляющий видит, насколько фактические показатели отстают от плана, корректирует стратегию бизнеса или цели. Используя ССП, менеджер установит сроки выполнения задач, поделит зоны ответственности и выделит рабочие ресурсы.

Преимущества сбалансированной системы показателей

Планирование вкупе с методом BSC делает путь к цели последовательным и понятным. У системы есть и другие преимущества:

• Повышение вовлеченности сотрудников. Мотивация к выполнению задачи повышается, когда понятно, зачем это нужно, к чему приведет ее успешное и неуспешное выполнение.
• Выстраивание шкалы оценки происходящих процессов. Вы видите плановые показатели и фактические. Если есть отклонение в худшую сторону – процессы работают неправильно.
• Установление связи между уровнями управления. ССП нужна не только для директоров, но и для управляющих отделами.

Стратегии модели BSC

Существует несколько стратегий ведения ССП. Среди них можно выделить наиболее значимые.

Стратегия обучения и развития персонала

Обучение от организации позволяет проверить и повысить квалификацию персонала. Если для оптимизации процессов нужно использовать новую технику или ПО, придется заложить запас времени и денег на тренинги, курсы или инструктажи.

Стратегия внутренних бизнес-процессов

Внутренний бизнес-процесс – это алгоритм действий для получения прибыли. Сюда мы относим то, как работают отделы компании, например бухгалтерия, техподдержка, логистика или менеджмент. Любая мелочь вроде неправильного оформления договоров или слабых продаж может затормозить бизнес. Задача менеджеров и руководителя – вовремя увидеть ошибки и исправить их.

Например, чтобы вовремя отследить недочеты в работе отдела продаж или поддержки, можно воспользоваться специальным сервисом. Речевая аналитика Calltouch Предикт записывает звонки и расшифровывает их – так можно проследить, насколько актуальны скрипты продаж и корректно ли сотрудники общаются с клиентами.

Клиентская стратегия

Цель стратегии – изучить клиента и все точки взаимодействия с ним. Подумайте, насколько хорошо вы понимаете свою целевую аудиторию, появились ли новые типы клиентов, на которых можно ориентироваться, актуальны ли ваши предложения для привычной ЦА? Рассмотрите эффективность бонусных программ, ассортимент, удобство и порядок доставки.

Финансовая стратегия

Эти индикатор экономической состоятельности и рентабельности бизнеса. Здесь мы выясняем, как компания покрывает свои расходы, есть ли материальный резерв, насколько бизнес привлекателен для инвесторов. Финансовая стратегия во многом зависит от финансовой модели организации.

Как построить сбалансированную систему показателей на предприятии

Для построения ССП в компании нужно разработать последовательный план действий. Он состоит из нескольких основных шагов.

Оцениваем необходимость введения ССП

Определите главные стратегические цели бизнеса, чтобы строить долгосрочные планы по развитию. Цель – это идеальное состояние, в котором мы видим ситуацию в будущем. Например, целью может быть обновление аппаратуры на производстве, сокращение сроков доставки, увеличение пула постоянных или новых клиентов.

Если вы недавно начали деятельность и вам трудно оценить свои цели и ресурсы, метод ССП может вам не подойти.

Определяем объем внедрения

Решите, для каких уровней и структур будете вводить сбалансированную систему показателей. Помните: BSC – не замена стратегии развития компании, а один из инструментов ее воплощения.

Строим стратегическую карту

Важна не только постановка цели, но и пошаговый план ее достижения.  Составьте стратегическую карту и двигайтесь в ней от цели к задачам. Рассмотрите задачи и подумайте, какие отделы компании можно задействовать для их достижения.

Выбираем показатели достижения стратегических целей

Показатели эффективности выбирают так, чтобы их можно было измерить в количестве или качестве. Они должны быть не абстрактными, а конкретными, основанными на возможностях компании. Например, количество проданных продуктов – это показатель, он покажет качество товара. Удовлетворенность покупателей продуктом – не показатель, ее нельзя посчитать или объективно оценить.

Ошибки при внедрении BSC

На этапе планирования и внедрения ССП, предприниматели сталкиваются с такими ошибками:

• Отсутствие четкой стратегии развития – непонятно, чего вы хотите достигнуть, и как это измерить.
• Копирование чужой ССП. У каждой компании свои вводные данные: география, стартовый капитал и производственные возможности. Можно подсмотреть чужой опыт и применить его к особенностям бизнеса, но полное копирование может не сработать.
• Неправильное определение ключевых показателей. Сюда относятся ошибки в выборе показателя и расчете KPI. 
• Отсутствие достаточной мотивации у сотрудников. Ни одна организационная система не работает, если в ней не участвуют люди. Либо работники не мотивированы, либо не понимают, что делают.
• Отсутствие контроля работы ССП. Внедрение сбалансированных показателей – трудоемкий процесс. Он приносит результаты только если вы следите за их актуальностью.

Какие проблемы могут возникнуть при внедрении

При внедрении BSC у компании может появиться две проблемы:

1. Стратегия не увязывается с бюджетом. Возможно, вы выбрали KPI, который легко достичь, и зарплата сотрудников отнимает большую часть бюджета. Или поменяли службу доставки на быструю, но более дорогую. Тщательный расчет при планировании поможет этого избежать.
2. Менеджмент не включает BSC в повседневную работу. В таком случае, следует объяснить важность инструмента в повседневной работе. Нужно дать понять, что от этого зависит вознаграждение не только управляющих, но и работников ниже по звену.

Обеих проблем можно избежать, если составить стратегическую карту и проследить причинно-следственные связи.

Что получает предприятие в результате внедрения сбалансированной системы показателей

Компания, которая решается на внедрение ССП, концентрирует усилия только на значимых направлениях развития. Кроме этого, планирование помогает:

• ставить задачи для каждого подразделения;
• выбрать шкалу оценки результатов;
• наладить контроль над реализацией стратегии.

Самое главное – это верный способ определить главную цель и средства для ее реализации.

Когда внедрение ССП не нужно

BSC не внедряется, если предприятие работает относительно недавно. Если процесс управления не построен, сложно его контролировать и вводить масштабные системы анализа. Аналитики потратят много времени на планирование при относительно небольшой пользе.

Итог

Система сбалансированных показателей помогает отслеживать задачи внутри конкретной цели компании. Для использования этого инструмента нужно сформировать стратегию бизнеса. Чтобы способ был эффективным, создайте стратегическую карту, соблюдая причинно-следственную связь между задачами. Система не будет работать, если не поддерживать ее в актуальном состоянии.

Алексей Коробков

Источник: www.balancedscorecard.ru

На протяжении индустриального века главное конкурентное преимущество для организаций составляли технологии, заключенные в материальных активах, и эффект от масштабов производства. В качестве основных критериев для определения эффективности деятельности компании выступали финансовые показатели, такие как рентабельность привлеченного капитала (ROCE — Return on Capital Employed), рентабельность активов (ROTA — Return on Total Assets) и рентабельность продукции (CRR — Cost to Revenue rate). С помощью данных коэффициентов руководители определяли наиболее эффективные направления деятельности и осуществляли перераспределение внутренних ресурсов с целью улучшения финансовых результатов и повышения ценности бизнеса.

Сегодня гораздо труднее добиться конкурентного преимущества за счет эффективного финансового менеджмента и инвестиций в физические активы. Способность компании мобилизовать и использовать свои нематериальные активы стала более значимым фактором. Стратегия фирмы становится как никогда важной. Именно поэтому построение организации, ориентированной на покупателя (Building Customer-Focused Organization), и построение бизнеса, ориентированного на стратегию (Building Strategy-Focused Business), являются одними из основных инициатив, предпринимаемых большинством динамичных и развивающихся компаний по всему миру. В информационный век в условиях жесточайшей рыночной конкуренции намного большее значение имеет долгосрочное развитие, основными факторами которого являются грамотное стратегическое управление, эффективность бизнес-процессов, капитал компании, воплощенный в знаниях и квалификации сотрудников, способность организации удерживать и привлекать новых клиентов, корпоративная культура, поощряющая инновации и организационные улучшения, инвестиции в информационные технологии.

Тем не менее большинство систем оценки эффективности базируется на годовом бюджете и оперативном плане компании. Данные системы ориентированы на краткосрочные периоды и тактику фирмы, отнюдь не на стратегию. Исследование, проведенное консалтинговой компанией Renaissance Worldwide и журналом «CFO» среди 200 крупнейших западных фирм, подчеркивает следующие недостатки традиционных систем оценки:

• Видение и стратегия не обеспечивают руководства к действию. Менее 40% управляющих среднего звена и 5% сотрудников низшего уровня четко понимают видение и действуют на основе стратегии.

Задачи, достижения и инициативы сотрудников не связаны со стратегией. Как правило, они устанавливаются в соответствии с годовым финансовым планом. Только 50% высших руководителей, 20% управляющих среднего уровня и 10% сотрудников низшего уровня осуществляют свои действия и используют системы поощрения, ориентированные на исполнение стратегии.

Обратная связь имеет тактический характер. Системы оценки ориентированы на контроль краткосрочной операционной эффективности, а не долгосрочной стратегии. В среднем 45% управляющих не тратят ни минуты времени на обсуждение и принятие стратегических решений, 85% команд управленцев тратят менее одного часа в месяц.

Как показали результаты исследования, около 50% компаний строят системы оценки эффективности, базируясь исключительно на финансовых показателях. Ярким доказательством ущербности такого подхода служит корпорация Xerox, которая, являясь одной из крупнейших мировых корпораций по производству копировальной техники, в конце 1970-х годов понесла ощутимые убытки, едва не приведшие к разорению этого гиганта. Первоначально Xerox сдавала в аренду копировальные аппараты, зарабатывая на каждой копии, сделанной с их помощью. Высокие затраты на бумагу, заправку картриджей, ремонт машин, а также выбранная стратегия привели к тому, что клиенты не понимали, почему они должны нести ощутимые издержки из-за оборудования, которое плохо работает и постоянно ломается. Вместо того чтобы изменить стратегию, управляющие Xerox сосредоточились на улучшении финансовых показателей, не обращая внимания на растущее недовольство клиентов. Руководством компании было принято решение о переходе на новую стратегию, связанную с продажей техники и организацией множества сервисных центров, что, естественно, привело к существенному увеличению затрат. Данная стратегия содействовала достижению корпоративных целей, связанных с ростом прибыли и повышением рентабельности капитала, но только в краткосрочной перспективе. Вследствие того, что сервисные центры не успевали обслуживать клиентов, многим из них приходилось покупать несколько машин, тем самым приумножая финансовые результаты Xerox. Естественно, такая ситуация не могла удовлетворить большинство клиентов компании — они хотели иметь относительно недорогие аппараты, более надежные в эксплуатации и производящие более качественные копии. С приходом на рынок американских и японских конкурентов Xerox начала стремительно терять свои позиции. Новички уделяли большое внимание качеству копий, их машины были более надежными и менее дорогостоящими. Таким образом, Xerox полностью потеряла былое преимущество и была вытеснена с рынка. Только в начале 1980-х годов, с приходом нового руководства, поставившего во главу угла корпоративной стратегии улучшение качества продукции и повышение уровня удовлетворения потребностей клиентов, компании постепенно удалось частично восстановить свои позиции.

Пример Xerox очень наглядно показывает непригодность традиционных систем стратегического управления, базирующихся на оценке исключительно финансовых показателей. Для того чтобы оценивать эффективность исполнения корпоративной стратегии и управлять ею, нужно использовать новые инструменты, и одним из них является система Balanced Scorecard или BSC , как назвали ее авторы (1), которая, наряду с традиционными системами, также включает в себя финансовые показатели как одни из важнейших критериев оценки результатов деятельности. В то же время BSC подчеркивает важность показателей нефинансового характера, оценивающих удовлетворенность покупателей, эффективность внутренних бизнес-процессов, потенциал сотрудников в целях обеспечения долгосрочного финансового успеха компании. Основное назначение систем подобного рода заключается в обеспечении функций сбора, систематизации и анализа информации, необходимой для принятия стратегических управленческих решений. BSC нельзя назвать просто учетной системой, она является составной частью системы управления организации и может выступать в качестве ее основного ядра.

BSC была создана в 1990 году, когда ряд консалтинговых фирм в США приступил к изучению вопроса эффективности управления, поиску возможностей и инструментов, обеспечивающих ее повышение, а также новых альтернативных методов измерения эффективности, базирующихся на нефинансовых показателях. BSC основывается на комплексном подходе к оценке как материальных, так и нематериальных активов, поэтому она получила название «сбалансированной».

BSC используется как основной инструмент управления бизнесом, дающий возможность устанавливать индивидуальные и общекорпоративные цели, доводить их до сведения сотрудников и управленцев различного уровня, оценивать достижимость поставленных целей посредством использования сбалансированной системы измерителей эффективности, получать быструю обратную связь. Balanced Scorecard стала чрезвычайно удобной моделью, дающей новые аналитические возможности более традиционной концепции MOS (Mission, Objectives, Strategies).

Структура BALANCED SCORECARD

Balanced Scorecard переводит миссию и общую стратегию компании в систему четко поставленных целей и задач, а также показателей, определяющих степень достижения данных установок в рамках четырех основных проекций: финансов, маркетинга, внутренних бизнес-процессов, обучения и роста. С помощью данных проекций управляющие могут ответить на следующие важные вопросы:

• какой компания представляется своим акционерам и потенциальным инвесторам? (проекция финансов);
• какой компания представляется своим покупателям? (проекция маркетинга);
• какие бизнес-процессы компания должна улучшить, от каких отказаться, на каких сосредоточиться? (проекция внутренних бизнес-процессов);
• может ли компания продолжать свое развитие, повышать эффективность и увеличивать свою стоимость? (проекция обучения и роста);

Проекция финансов

Проекция финансов является одной из ключевых составляющих BSC . Финансовые результаты — это основной критерий оценки текущей деятельности предприятия. Как правило, в качестве типичных целей в рамках финансовой проекции выступают увеличение рентабельности продукции и собственного капитала, чистого денежного потока, чистой прибыли и тому подобное. Эти показатели являются основными драйверами эффективности в рамках данной проекции.

Проекция маркетинга

В рамках проекции маркетинга руководители определяют ключевые сегменты рынка, на которых компания намеревается сосредоточить усилия по продвижению и реализации своих продуктов. Это первый шаг в построении инфраструктуры данной составляющей системы. Затем определяются основные драйверы эффективности (performance drivers) и показатели, их оценивающие. Главным образом, основными драйверами, или двигателями, эффективности в данной проекции являются: удовлетворенность покупателей, удержание старых и приобретение новых клиентов, их прибыльность, доля рынка в целевых сегментах и так далее. В данную проекцию также обязательно включаются показатели, определяющие ценностное предложение со стороны компании (value proposition), которая, в свою очередь, во многом определяет лояльность клиентов по отношению к поставщику продукции или услуг. Следует отметить, что выявление основных критериев ценности предложения для клиента или покупателя является непростой задачей, требующей досконального анализа потребностей. Так, например, ценность для клиента (по отношению к данной проекции системы) может представлять быстрая доставка и скорость реагирования на полученный заказ. Соответствующим образом показателями, характеризующими данные двигатели эффективности, могут быть время обработки заказа и средняя скорость доставки.

Проекция внутренних бизнес-процессов

Проекция внутренних бизнес-процессов идентифицирует основные процессы, подлежащие усовершенствованию и развитию с целью укрепления конкурентного преимущества. Эффективность бизнес-процессов определяет ценность предложения компании, от которого зависят и количество привлеченных клиентов, и конечный финансовый результат. Показатели данной проекции фокусируются на процессах, вносящих основной вклад в достижение намеченных финансовых результатов и удовлетворение покупателей. После того как ключевые бизнес-процессы выявлены, определяются характеризующие их драйверы и разрабатываются показатели эффективности. Так, например, показателем эффективности процесса производства может быть количество и частота поломок производственной линии, количество забракованной продукции и так далее. Следует также отметить, что выбор ключевых процессов должен осуществляться не только с позиции текущей эффективности, но и с точки зрения будущих возможностей для ее повышения. Именно поэтому инновационные процессы — двигатели будущей эффективности — прежде всего должны рассматриваться в этой проекции системы.

Проекция обучения и роста

Четвертая проекция системы — обучение и рост — определяет инфраструктуру, которую организация должна построить для обеспечения роста и развития в долгосрочной перспективе. Вполне естественно, что гарантировать долговременный успех и процветание компании вряд ли возможно с помощью технологий, используемых в данный момент. Рост и развитие организации являются результатом синергии трех основных факторов: человеческих ресурсов, систем и организационных процедур. Для того чтобы обеспечить себе долгосрочное присутствие на рынке, бизнес должен инвестировать средства в повышение квалификации своих сотрудников, информационные технологии, системы и процедуры. Эти цели рассматриваются в рамках данной проекции Balanced Scorecard . Основными драйверами эффективности здесь могут быть удовлетворение сотрудников, удержание сотрудников, их квалификация, возможность мгновенно получать информацию, необходимую для принятия управленческих решений, генерирование инициатив, эффективность работы информационной системы.

Управление основными процессами

Сегодня большинство руководителей активно использует традиционное стратегическое управление. Основное содержание данной концепции заключается в формировании долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных установок, концентрации усилий, направленных на их достижение, и обеспечении контроля и обратной связи. Система строится на основополагающих принципах функционирования организации, таких как миссия и видение компании. Несмотря на важность стратегического управления, опирающегося на концепцию MOS (Mission, Objectives, Strategies), ей присущ ряд существенных недостатков. Одним из них является разрыв между долгосрочным видением фирмы и текущими действиями сотрудников. Видение в подавляющем большинстве случаев так и остается некой декларацией. Но «декларативное послание», направленное на поддержание мотивации и усилий сотрудников, не является руководством к действию.

Как следствие подобного разрыва в крупных корпорациях, имеющих несколько дочерних подразделений, руководители высшего звена формируют собственное мнение по поводу основополагающих принципов организации и ее стратегии, как правило, отличающееся от мнений других руководителей. Это приводит к тому, что ключевые управленцы либо направляют организацию в разные стороны, либо находятся в бездействии, вообще не зная, в каком направлении двигаться. Инструментом, помогающим некоторым образом уменьшить данный разрыв, является система контроля, но и она не способна решить эту проблему, поскольку не связана со стратегией фирмы.

Таким образом, руководители не могут обеспечить оперативную связь результатов текущей деятельности с долгосрочной стратегией фирмы. В лучшем случае им удается связать результаты деятельности и плановые показатели в рамках годового бюджета. Balanced Scorecard эффективно решает все эти проблемы, беря на себя управление такими важнейшими процессами, как перевод видения в стратегии, коммуникация и связь, бизнес-планирование, усиление обратной связи и обучение стратегии.

Перевод видения в стратегии

Этот процесс имеет первостепенное значение, так как лежит в основе системы управления большинства организаций. Построение Balanced Scorecard начинается именно с момента, когда высшие руководители компании осуществляют выбор миссии и приходят к общему видению перспектив и способов развития организации. Это достаточно сложный процесс, предполагающий принятие коллегиального решения и достижение консенсуса среди высшего руководства компании.

Миссия одного из банков звучала следующим образом: «Обеспечивать сервис высшего качества в отношении целевых групп клиентов». В процессе разработки корпоративной стратегии оказалось, что почти все 25 представителей его высшего руководства по-разному представляют себе сервис высшего качества и целевые сегменты рынка. Только после того, как в процессе совместной деятельности были сформированы основные цели и стратегии проекций финансов и маркетинга по отношению к каждому из продуктов каждой из целевых групп клиентов, они смогли прийти к единому мнению. Дальнейшая разработка системы была передана на более низкий уровень управления, где перед управляющими поставили задачу формирования стратегий для проекций внутренних бизнес-процессов, а также обучения и роста.

Коммуникация и связь

После того как высший менеджмент достиг консенсуса в понимании целей и стратегий, перед руководством компании встает задача донести свое видение до всех сотрудников предприятия.

Внедрение стратегии начинается с обучения тех, кто должен исполнять ее. С помощью специально разработанных программ, периодических собраний, корпоративных посланий и информационных систем руководство осуществляет функцию коммуникации стратегического видения. Это дает ему возможность проводить стратегию в различных направлениях, обеспечивая тем самым связь общих целей с целями структурных подразделений и функциями отдельных сотрудников.

Коммуникация осуществляется за счет последовательного вовлечения всех отделов и сотрудников в разработку стратегий и сбалансированных показателей, оценивающих ее достижение. Как правило, управляющие среднего уровня привлекаются к разработке стратегий в области обучения и роста, а также внутренних бизнес-процессов, определяя ключевые процессы, потенциал сотрудников и требования к используемым технологиям. Кроме того, им делегируется создание инфраструктуры модели на более низких уровнях иерархии. В частности, разрабатываются показатели как эффективности работы отделов, так и каждого сотрудника. Необходимо отметить, что именно построение системы мотивации и вознаграждений на основе показателей BSC обеспечивает наиболее полное вовлечение каждого сотрудника в процесс целенаправленного движения, компания движется в едином русле.

Следует также сказать, что коммуникация является непрерывным процессом, базирующимся на комплексной программе обучения управлению стратегией, в рамках которой осуществляется анализ текущих результатов и коррекция прошлых установок.

Бизнес-планирование

Третий процесс — бизнес-планирование — дает возможность связать финансовый, инвестиционный, маркетинговый и производственный планы компании с системой BSC . На сегодняшний день практически каждая компания осуществляет внедрение организационных изменений и программ, направленных на повышение эффективности в целом или отдельных процессов. Как правило, большинство управляющих испытывает трудности, связанные с достижением соответствия предпринимаемых инициатив по реорганизации стратегиям развития предприятия. В этой связи BSC является очень удобным инструментом для определения первостепенных целей и задач, анализа предпринимаемых инициатив, поскольку позволяет использовать показатели эффективности в качестве критерия распределения ресурсов. Таким образом, управляющие получают ответ на вопрос: какие инициативы являются наиболее важными с точки зрения исполнения принятой стратегии и обеспечивают их последующую поддержку и развитие.

Обратная связь и укрепление знаний в области стратегического управления

Этот процесс дает компании возможность осуществлять постоянный мониторинг исполнения принятых стратегий и достижения поставленных целей посредством анализа отклонений фактических результатов от плановых показателей. На основе такого анализа управляющие определяют эффективность стратегий и корректируют стратегические инициативы и установки на будущее. С помощью элементов бюджетирования Balanced Scorecard дает дополнительные возможности для составления планов, анализа отклонений и проведения мониторинга. Таким образом, осуществляется управление стратегией компании на всех уровнях иерархической системы.

Получение новых знаний в области стратегического управления и их закрепление происходит на протяжении всего цикла работы с системой. Обучение начинается с того, что команда высших руководителей разрабатывает долгосрочные цели и стратегии, а также передает свое видение развития компании на более низкие уровни управления. Этот процесс может быть достаточно растянутым во времени и иметь несколько интераций. В конечном счете его результатом является достижение единого видения проблем всеми ведущими сотрудниками компании, под которым, в данном случае, понимается некое общее представление о совокупности методов реализации долгосрочных целей. На основе разработанных положений осуществляется текущее и перспективное бизнес-планирование. Одновременно выявляются ключевые драйверы принятых стратегий и разрабатываются показатели, характеризующие их эффективность. В ходе реализации стратегий осуществляется периодический мониторинг и корректируются среднесрочные и долгосрочные установки.

Причинно-следственная связь

Следует отметить, что все критерии оценки четырех проекций системы показателей связаны между собой. В основе цепочки взаимодействия лежит причинно-следственная связь. Причиной увеличения чистой прибыли от реализации продукции (драйвер, измеряющий величину прибыли, находится в финансовой проекции системы) может выступать повышение лояльности со стороны уже имеющихся и увеличение числа вновь привлеченных клиентов (соответствующие показатели располагаются в маркетинговой проекции системы), что, в свою очередь, является следствием улучшения качества продукции и уменьшения количества возвратов, увеличения скорости обработки заказов, совершенствования качества сервисного обслуживания (показатели, отражающиеся в проекции внутренних бизнес-процессов). Последнее также обусловлено повышением квалификации персонала (показатель, позиционированный в проекции обучения и роста).

Новая система стратегического управления

Обобщая изложенный материал, можно сказать, что BSC дает высшему руководству компании совершенно новый инструмент управления, представляющий собой набор взаимосвязанных сбалансированных показателей, позволяющих оценивать критические факторы не только текущего, но и будущего ее развития.

Используя BSC , менеджеры руководят такими процессами, как перевод видения стратегии, доведение ее до всех уровней системы управления, бизнес-планирование и распределение ресурсов, обратная связь, обучение и текущий мониторинг реализации стратегии.

Кроме того, они получают ответы на основные вопросы: за счет чего компания создает свою стоимость, какие процессы являются ключевыми в ее деятельности, каков уровень квалификации персонала и качество применяемых технологий, каково их соответствие выбранной стратегии, какие инвестиции нужно осуществить в развитие компании с целью достижения ее долгосрочных целей.

В результате использования Balanced Scorecard деятельность любой организации становится более прозрачной и управляемой. Существует еще одна весомая причина, побуждающая компании внедрять BSC . Это растущий интерес к информации, позволяющей оценить будущий потенциал компании со стороны внешних кредиторов и инвесторов. В частности, Питер Линкольн, вице-президент US Steel & Carnegie Pension Fund отметил: «Оценка эффективности, основанная на нефинансовых показателях, таких как удовлетворенность клиентов или скорость, с которой новые продукты выводятся на рынок, будет чрезвычайно полезна для инвесторов и инвестиционных аналитиков. Компании должны отражать данную информацию для обеспечения полного представления о характере своих операций».

Перспективы России

Несмотря на популярность и широчайшее использование BSC в США, Европе и развивающихся азиатских странах, в России о ней практически ничего не известно. Во многом это связано с тем, что существует так называемый информационный барьер, из-за которого западные концепции доходят до нас через 2-3 года. С момента появления Balanced Scorecard прошло 8 лет, а в России о ней до сих пор знают единицы из числа управленческих консультантов и руководителей, получивших образование в западных бизнес-школах. Немногочисленные проекты по внедрению BSC в своем большинстве были реализованы на предприятиях среднего и малого бизнеса — наиболее гибких и быстро приспосабливающихся к условиям окружающей бизнес-среды. Тем не менее в нашей стране BSC имеет широчайшие перспективы и потенциал с точки зрения ее использования на отечественных предприятиях, что открывает возможности для перехода на качественно новую модель управления. С другой стороны, существуют и препятствия, обусловленные спецификой ведения бизнеса и традициями управления во многих российских компаниях, где миссия, цели и стратегии либо существуют в качестве деклараций, либо, что чаще всего, отсутствуют. Высший менеджмент этих компаний попросту не занимается стратегическим управлением, отдавая предпочтение текущему руководству: как выжить в данный момент, как обеспечить денежный приток, каким образом покрыть дефицит оборотных средств. В связи с неопределенностью рыночной конъюнктуры, вопросы долгосрочной стратегии откладываются в долгий ящик.

С другой стороны, не все так пессимистично. Мы являемся свидетелями и положительных тенденций. Рыночная конъюнктура постепенно создает условия, в которых долгосрочная стратегия играет критическую роль в развитии компаний. Количество динамично растущих, гибких и прогрессивных предприятий, где используются современные инструменты и методы управления, непрерывно растет. Бизнес-планирование и стратегическое управление приобретают все большее распространение.

Внедрение BSC на отечественных предприятиях следует осуществлять, используя различные подходы. Применение единого подхода в данном случае невозможно. В качестве критериев выбора того или иного метода внедрения выступают масштабы предприятия, отраслевая специфика, особенности корпоративной культуры, наличие системы бизнес-планирования и стратегического менеджмента, методы управления и инструменты, применяемые руководством, отлаженность бизнес-процессов, эффективность и охват системы управленческого учета. Протяженность проекта по внедрению Balanced Scorecard колеблется от 3 до 24, а иногда и более месяцев. Реорганизация и подготовка предприятия к процессу внедрения может охватить половину срока реализации проекта.

В любом случае постановка BSC — это оправданный шаг, приводящий к повышению эффективности управления и деятельности в целом, без которого невозможно существование в жестких условиях новой экономики.

В статье рассматриваются особенности внедрения системы сбалансированных показателей. Данный метод управления достаточно креативен, т. к. расширяет площадку возможных действий в бизнесе и задает приоритеты. Однако BSC не так быстро завоевывает прикладную популярность в России, как хотелось бы. Многие крупные российские компании предпринимали попытки внедрить BSC, но опыт показал, что у предприятий достаточное количество стимулов для внедрения, но отсутствуют возможности применить BSC в полном объеме.

Ключевые слова:управление; метод управления; система сбалансированных показателей; возможности и перспективы.

Keywords: management; method of management; balanced score card; opportunities and prospects.

Введение

Внедрение BSC необходимо для ряда отечественных предприятий, однако реакция на BSC, характеризуется практически одинаково для каждого рынка — эйфорию от внедрения системы показателей заменяет реальность, основываясь на суждении: «А как в дальнейшем использовать систему сбалансированных показателей, при этом увеличивая эффективность?». При использовании BSC одни аналитики ссылаются на «подводные камни» метода и сложность его применения, другие же, наоборот, апеллируют доходными проектами, но, к сожалению, таких результирующих проектов достаточно мало внедрено в отечественную практику. И данный метод не так быстро завоевывает прикладную популярность в России, как хотелось бы. Можно предположить, что многие крупные компании, которые «как все» стремились внедрить BSC, сделали это либо с целью повышения капитализации, либо чтобы конкурировать с аналогичными производителями, либо в качестве еще одного повсеместного средства контроля, аналитического инструмента для дальнейшего прогнозирования и т. п. То есть получается, что у предприятий достаточное количество стимулов для внедрения, но отсутствуют возможности применять BSC в полном объеме.

И сегодня главная проблема предприятий, внедряющих BSC, заключается не в том, чтобы научиться использовать BSC как «стратегическим императивом» или «параллельной» аналитическо-информационной системой, а в том, чтобы данная система показателей выступала эффективным инструментом реализации стратегии. А для этого BSC должна формироваться для конкретного предприятия и корректироваться вместе с изменениями рынка, должна стать «родным», а не дополнительным «языком общения» руководителя. Это возможно только после того, как BSC заключит в себе всю «накопленную массу» знаний и дополнительной информации, обязательных для принятия ключевых решений на предприятии и позволит всесторонне реализовывать выбранную стратегию.

Основная часть

Проводить стратегический анализ функционирования фирмы всегда требует от руководителя опыта, умения и стремительно-адекватной реакции на изменения во внешней среде как краткосрочного, так и долгосрочного характера. К тому же целью стратегического анализа является не формирование и представление для подчиненных «комплекта» готовых ответов, а цель состоит в том, чтобы облегчить понимание сложно-возникающих вопросов.

Стратегический анализ, как показывает опыт, требует постоянного и всестороннего изучения многочисленных изменений в экономике, науке, здравого смысла и всестороннее изучение и применения на практике информационных моделей, интуиции, а так же выработки инструментария стратегического анализа и определения границ и допустимых пределов анализируемой среды. При чем, не стоит забывать, что стратегия является инструментарием доступным далеко не всем участникам рынка [2, с.111]. Сложность стратегии состоит в том, что любая ее составляющая влияет на другие составляющие. При этом суть стратегии не меняется на протяжении всего долгосрочного периода, а любые изменения рыночных отношений, конъюнктура рынка влияют и корректируют ее. Поскольку в стратегии переплетаются множество составляющих, то эта область объективно включает в себя потенциал для большого количества ошибок. Стратегия достаточно креативна, т. к. расширяет площадку возможных действий в бизнесе. Она же задает приоритеты. Разработка приоритетных целей позволяет сконцентрировать ресурсы для достижения определенного результата, который из разряда потенциальных трансформируется в реально-возможный результат. Стратегия определяет риски, поскольку строиться для принципиально агрессивной среды. Стратегия — это постоянная борьба с противодействием, несущая в себе большой объем неожиданностей, требующий ответных действий. Следовательно, можно констатировать, что противодействие важнее действия, т. к. действие мы планируем сами, а противодействие функционирует по рыночным и не только по рыночным законам. Поэтому необходим стратегический анализ, основанный на интерпретации динамики решающих связей между многочисленными факторами стратегической ситуации.

По средствам анализа происходит изучение и оценка полученной информации, что позволяет найти верный подход и выработать соответствующую стратегию. Так, в начале 2000-х самым популярным подходом, отражающим всесторонний результирующий эффект реализуемой стратегии стала система сбалансированных показателей (BSC).

BSC кроме оценки экономического эффекта позволяла количественно оценить и измерить принципы работы фирмы, переводя миссию и главную стратегию фирмы в систему четко поставленных частных стратегических задач и целей, а также показателей, определяющих степень достижения целевых параметров и установок. Результирующим показателем работы становится ее конечный социально-общественный и финансово-экономический эффект, измеряемый как количественно, так и качественно.

Положительным при реализации данной стратегии является и то, что здесь возможна перспектива внутренних процессов, позволяющая фирме сформулировать и обозначить именно те процессы, оптимальное выполнение которых будет приводить к наиболее эффективному удовлетворению потребностей клиентов.

К сожалению, стоит констатировать, что для большинства российских предприятий, процесс создания ценностей является условно-формальным. Поскольку руководителям купных промышленных, особенно это касается муниципальной формы собственности, предприятий свойственно выполнение своих обязанностей в рамках бюджета предприятия, не проявляя должной инициативы по их усовершенствованию.

Еще одной стороной применения BSC является вопрос об эффективном взаимодействии госструктур, общества (удовлетворение общественных и социально-значимых потребностей) и фирмы путем внедрения новых процедур и применения дополнительных механизмов, обеспечивающих это взаимодействие. BSC отдельных подразделений в совокупности должна оценивать вклад, каждого из подразделений в выполнение общей миссии предприятия.

К тому же сам стратегический процесс определяется способностью предприятия воспроизводить и накапливать активы, генерирующие экономические бонусы и квазиренты. Такие активы обеспечивают предприятия устойчивыми конкурентными преимуществами, т. е. получают статус стратегических. Стратегические активы, по мнению, Дж. Барни, должны удовлетворять следующим условиям: -должны обладать редкостью на рынке и представлять ценность для предприятия; — у предприятия не должно быть близких аналогов-заменителей, и их было бы достаточно сложно воспроизвести или скопировать; — активы должны быть организованны для реализации стратегии [10].

При реализации стратегии задача руководителя сводиться к тому, чтобы максимизировать разницу между результирующим эффектом деятельности и затратами, связанными с деятельностью возглавляемой им структурой (издержками на сырье, материалы, энергоносители, зарплатой рабочих и служащих, и т. д.), путем оптимизации внутренних и внешних процессов, а для этого самым оптимальным вариантом является внедрение BSC.

Несомненно, преимущества используемой системы BSC неоспоримы. Однако, наряду с преимуществами необходимо выделить и указать недостатки, в том числе и заблуждения, игнорирование которых могут обойтись фирмам, решившим использовать сбалансированную систему, недешёво.

Итак, схематично представим наши наблюдения в виде таблицы.

Преимущества и утверждения	Недостатки
1.                  Balanced Scorecard способствует реализации и достижению эффективности корпоративной стратегии. Или другими словами, BSC — это инструмент реализации целей и задач компании, позволяющий соединить оперативное управление со стратегическим управлением, основываясь на ключевых показателей эффективности и причинно-следственных связях между ними.	1. Если стратегические цели четко не обозначены или заданы некорректно, то тут же начнут проявляться ошибки в задачах и показателях эффективности подразделений и отдельных сотрудников, а стратегия так и останется не реализованной полностью, даже при применении достаточно высокого уровня мотивировании персонала. 1.1              Планируемые мероприятия при проведении стратегии могут неверно отражать методологию и идеологию происходящих в процессе производства процессов. 1.2              Не может создать стратегию. 1.3              Предлагаемая к внедрению и разработанная BSC не должна становиться неоспоримой догмой, не подвергающейся анализу, критике, корректировке и реформированию.
2. BSC строится сверху-вниз, т. е. стратегические цели бизнеса логически распадаются на производные (частные) составляющие, и определяют задачи для линейного менеджмента. 2.1. Цели компании определяются людьми — эта аксиома вряд ли может быть подвергнута пересмотру в результате появления какой-либо новой технологии управления.	2. Иерархия «сверху-вниз» при реализации стратегии без учета обратной связи не всегда может успешно реализовываться. К тому же стратегические цели должны содержать четко очерченные границы и содержать реально достижимые задачи. Так, например, если стратегическая цель сформулирована как: «Вытеснить полностью конкурентов с рынка за 6 месяцев» при условии, что доля рынка, занимаемая фирмой, не превышает 2 %. Очевидно, что все возможности такой сформулированной цели, даже если задействовать все имеющие ресурсы не приведет к желаемому результату.
Приведем пример американской диверсифицированной инновационно-производственная компании 3M (NYSE: MMM), которая для улучшения работы и обратной связи, своих торговых представителей, вместо коммуникаций с агентами по закупкам компании, направляла их непосредственно в магазины, где представители общались с потребителями, уже использующими продукцию компании. Благодаря такому принципу компания знала, как и в каком направлении нужно улучшать продукцию, что привело к тому, что в 1921 году был получен патент на первый водонепроницаемый абразив, благодаря чему бизнес был заметно расширен.
3. При грамотной разработке BSC, адаптированной именно под специфику анализируемого предприятия, данная стратегия дает достаточно эффективный результат и не требует использования дополнительных инструментов управления. В частности, она представляет возможность компании, используя систему BSC четко очертить цели, задачи и миссию, расширить свои возможности на рынке, используя сильные стороны и уменьшить (сгладить) последствия слабых сторон. 3.1. Успешное внедрение BSC не предполагает полного отказа от уже принятых, классических методов планирования и бюджетирования, хотя они в связи с данной системой могут корректироваться.	3. При запутанной организационной структуре фирмы, без определенного контроля и координации действий структурных подразделений, без соответствующей налаженной системы управленческого учета и планирования, BSC останется для фирмы только набором неиспользуемых документов и индикаторов. 3.1. Необходим постоянный контроль за внедрением BSC компаниям, функционирующим на формирующихся рынках, подверженных стремительному изменению конъюнктуры. Поскольку перерабатывать стратегию несколько раз в год и далее ее реализовывать с использованием карты показателей в ситуации полного изменения рыночной конъюнктуры для компании будет достаточно трудно.
4. Количество показателей определяет эффективность BSC. Данное предположение заключается в том, что достаточное количество показателей позволит руководителю контролировать оперативную информацию и текущую деятельность компании. 4.1. Панель управления руководителя включает показатели, непосредственно влияющих на реализацию стратегии. Как показывает практика, в рамках BSC, на уровне первого руководителя оптимальным считается от 15 до 25 показателей. Только при таком подходе сбалансированная система показывает результативность и эффективность.	4. При внедрении BSC на предприятии возникает проблема выбора показателей, поскольку в теории нет четкого определения (алгоритма), каким образом необходимо выбирать показатели для их включения в систему, и критерии оценки, позволяющие установить, является ли определенный набор показателей сбалансированным. Поэтому со стороны руководителя необходим постоянный контроль сложившейся ситуации на предприятии, корректирующий выбранный набор показателей и индикаторов, позволяющий генерировать варианты показателей BSC, моделировать различные ситуации и осуществлять оценку эффективности предприятия по BSC в перспективе. 4.1. Достаточно большое количество показателей вынужденно приводит к большому контролю со стороны руководства. К тому же следует помнить, что с большим количеством показателей, их обработкой и выработкой рекомендаций на практике справиться достаточно сложно. Так, например, размер издержек на канцтовары на одного служащего из аппарата управления или на одного сотрудника предприятия — это показатель, который не должен контролировать руководитель. Но с другой стороны, здесь недопустимо сведение до минимума количества показателей BSC, поскольку анализ результативности по трем-четырем показателям деятельности фирмы будет создавать иллюзию контроля, видимость роста, и эффективность деятельности фирмы.
5. Внедрение BSC сопровождается использованием ERP-систем (данная система предполагает единую базу данных по всем подразделениям и задачам фирмы, что значительно облегчает доступ к информации и предоставляет возможность оперативно обмениваться всем подразделениям данной информацией).	5. Используя BSC ряд руководителей отказываются от внедрения ERP-систем из-за боязни сложности и новизны. Данная система должна пройти при внедрении обязательное тестирование, что позволит снизить риск асимметрии информации. При этом необходимо учитывать, что примерно в 40 % случаев BSC подвергается корректировке и пересмотру впервые 6–9 месяцев после внедрения, а изменения в программных продуктах потребуют от предприятия дополнительных значительных материальных затрат.
Показателен пример ExxonMobil. При внедрении BSC нефтяная компания первоначально для автоматизации процессов использовала только таблицы Excel, что позволило работникам компании на достаточно простом примере понять суть новшеств и взаимосвязей в новой структуре требований. Спустя полгода после внедрения, убедившись, что BSC функционирует, как и планировалось, руководство компании продолжило внедрять, но уже более совершенную автоматизированную систему управления. На рынке России тоже найдется немало примеров внедрения BSC с помощью Excel, но и немало примеров, когда предприятия сразу делали выбор в пользу более сложных систем автоматизации или «коробочных» решений, в результате чего желаемый результат не был достигнут.
6. BSC сможет заменить полностью или частично систему мотивации. Да, данная система — это своеобразный инструмент реализации стратегических планов, система сбора информации о состоянии дел, система оценки эффективности и система планирования. 6.1. В настоящее время более распространен вариант использования отдельных, наиболее значимых показателей BSC в системах мотивации. Чаще всего они влияют на переменную часть дохода сотрудников.	6. BSC не подходит для замены традиционной системы мотивации. Рано или поздно компании отказывались от использования BSC в качестве системы мотивации из-за большого количества показателей. Поскольку на определенном этапе реализации системы сотрудники воспринимали дополнительное поощрение как должное, а не как поощрение за сверхплановую и эффективно проделанную работу.
7. BSC стимулирует и координирует сотрудников внутри предприятия на разных уровнях, концентрируя внимание на одном и том же наборе показателей. В идеале, BSC должна показывать, уровень подготовленных и заинтересованных сотрудников (направление развития и обучения), эффективность процессов (операционное направление), удовлетворение клиентов (клиентское направление). Положительные опережающие показатели приводят к значительной финансово-экономической эффективности в долгосрочном периоде.	7. BSC, как любая технология управления, должна быть адаптирована к конкретным условиям. Например, отраслевые и культурные различия между Америкой и Китаем не позволяют перенести BSC, разработанную для нефтяной компании в Хьюстоне, в компанию по экспорту/импорту в Гонконге. Есть ряд фирм, у которых возникли трудности при сборе данных по внутренним процессам, поскольку последние не были формализованы или задокументированы.
Например, неправильное использование BSC, спровоцировало скандал с интернет-магазинами. Так, Web-сайт Amazon.com являлся глобальной рекламной площадкой для online-продавцов, ставящих своим приоритетом только рост совокупных доходов, не взирая на пути достижения. Поэтому продавцы готовы были в ущерб компании, но для сохранения и для удовлетворения клиентов, поскольку последние являются потенциальными носителями дохода, преодолевать любые расстояния, что приводило к потере денег при каждой операции. Другие интернет-магазины, например, как adMart в Гонконге, перенесли данный опыт ведения бизнеса на свою реальность, что оказалась вообще нерентабельным.
8. Ряд предприятий делают упор на то, что грамотный специалист в области организации, финансов и менеджмента сможет сам разработать и в индивидуальном порядке внедрить BSC.	8. При самостоятельной разработке BSC необходим достаточный опыт в данном вопросе, поскольку отсутствие таких необходимо-важных составляющих, как методика разработки и опыт реализации, специального инструментария для квалифицированного персонала, свободного времени, и т. п., сведет возможность самостоятельного внедрения BSC приблизительно до нуля. 8.1 Предлагаемая BSC для разработки требует достаточного длительного времени, что не всегда экономически оправдано.
В частности, Нортон и Каплан в собственных исследованиях констатируют следующую статистику: 27 % составляет результативность при самостоятельно внедренных проектах, в то время как участие специалистов квалифицированных доводит этот показатель до уровня 93 %.
9. Позволяет показать взаимосвязь и степень влияния индикаторов, путем факторного анализа влияния одного или нескольких индикаторов на результирующий индикатор. Решением может являться, например, уравнение регрессии вида: А = K 1* N 1 + K2*N2 + …+ KjNj, где степень влияния каждого из N индикаторов на результирующий индикатор А выражено весовым коэффициентом Ki. При монотонном характере зависимости и наличии достаточного количества статистических данных весовые коэффициенты определяются с помощью матаппарата регрессионного анализа.	9. Точной оценки влияния не всегда получается достичь, поскольку необходимы экспертные оценки и прогнозы в разных прикладных областях. Процесс установления причинно-следственных связей может затянуться во времени, как мы уже отмечали выше, если не привлечь к составлению BSC компетентных специалистов и консультантов. 9.1. К сожалению, в большинстве случаев при разработке BSC зависимость между индикаторами неизвестна, статданные отсутствуют. На практике, чтобы процесс составления BSC не останавливался, сначала применяется упрощенный факторный анализ, где степень влияния заранее известных индикаторов (факторов) грубо оценивается на качественном уровне по 3-х бальной шкале — «не влияет», «косвенно влияет», «непосредственно влияет». Индикаторы, прямо не влияющие на результат, отбрасываются, а оставшиеся индикаторы исследуются экспертами на предмет определения их веса для составления уравнения регрессии. При этом может применяться правило Парето, т. е. совокупность факторов, имеющая суммарный вес 20 % и менее, исключается из дальнейшего рассмотрения.

Кроме перечисленных положительных сторон, и вместе с тем недостатками, можно на наш взгляд, дополнить BSC показателями, позволяющими количественно измерять процессы: 1) предоставления общественно-значимых услуг; 2) оценивать соответствие деятельности фирмы интересам и потребностям общества в целом; 3) оценивать соответствие деятельности фирмы и проводимых в рамках ее мероприятий компетенциям ведомств; 4) при реализации отдельных программ возможность партнерства частных компаний и общественных организаций, в том числе и правительственных.

Для ряда предприятий количественное подтверждение BSC должно сопровождаться организационным и процедурным обеспечением функционирования BSC. В частности, важным моментом при разработке BSC является инновационная активность.

Инновационная активность как составляющая BSC, позволяет максимизировать конкурентное преимущество за счет оптимизации производства и подготовки новых революционных продуктов, повышение качества и предоставляемых услуг [3, с.12]. В России, например, под инновационной активностью понимается в соответствии с приказом Росстата от 06.09.2012 № 481 (изменен от 29.08.2013) «Об утверждении статистического инструментария …» — компания, имеющая в последние три года завершенные инновации.

В современных условиях инновации распространяются по трем основным направлениям: технологические, маркетинговые и организационные. Остановимся на последних.

Организационные нововведения — это освоение новых форм и методов организации и регламентации производства и труда, изменения соотношения сфер влияния (как по вертикали, так и по горизонтали) структурных подразделений, социальных групп или отдельных лиц компании [1]. К тому же организационное направление инноваций должно сопровождаться инновативным аспектом, который связывается с фундаментальными приобретениями в научно-технической среде.

Сегодня управление предприятиями сталкивается с необходимостью не только внедрения, но и оценки стоимости инноваций, которые возможно оценить одним из трех подходов:

—        доходный подход оценки, базирующийся на прогнозируемом потоке доходов;

—        рыночный подход, базирующийся на рыночных данных стоимости сопоставимых объектов и аналогов;

—        затратный подход, базирующийся на стоимости составляющих элементов или затрат на воспроизводство (стоимость восстановления или стоимость замещения).

Для оценки эффективности и организации управления инновационными процессами в промышленном секторе экономики используется индекс инновационной активности [5]. Он рассчитывается как интегральный показатель, в основу которого положены факторы, отбираемые по тем или иным критериям с субъективной точки зрения аналитиков, проводящих анализ, и характеризующих инновации или инновационные процессы. Можно также рекомендовать предприятиям использовать на практике показатель «инновационный резерв», который представляет собой разницу между потенциалом предприятия и его возможностями:

IR = InP- InV,                                                                                                                (1)

где InP — инновационный потенциал; InV- инновационная возможность [6]

Базовыми составляющими инновационного потенциала предприятия выступают кадровый, производственный и инвестиционный потенциалы. Следовательно, при расчете инновационного потенциала предприятия эти составляющие будет суммироваться:

InP = LP + PP + IP,                                                                                                    (2)

где LР- кадровый, РР-производственный,, IP- инвестиционный потенциалы.

Что касается инновационного резерва, то его значение представляется как разница между величиной потенциала и возможностей каждого из компонентов:

InR = (LP-KV)+(PP-PV)+(IP-IV),                                                                               (3)

где LV- кадровая возможность, PV –производственная возможность,, IV- инвестиционная возможность [6].

Основываясь на расчетах Демидова В. И. [9] можно оценить экономический эффект от повышения технического уровня производства в результате ввода инноваций:

E_t= VC_t*(1- Lpt₁ / Lpt₂)                                                                                              (4)

где E_t — годовой экономический эффект от повышения технического уровня в результате вливания инноваций от Lpt₁ до Lpt_2, руб.

VC_t — переменные затраты в общей стоимости затрат от привлечения инноваций, руб.

Lpt₁ до Lpt₂ — технологический уровень производства до привлечения инновации и после привлечения.

При условии достижения полной социально-экономической эффективности, представленный коэффициент эффективности функционирования инновационного потенциала предприятия должен примерно равняться единице.

Можно так же предложить суммарный показатель материального поощрения (material award) работников за внедрение инноваций и повышения технического уровня с целью материальной заинтересованности работника в росте эффективности производственной деятельности предприятия:

∆ Ma = Cꞌ * E_t * Lp₁ / Lp₂                                                                                                                            (5)

где Cꞌ (consumption fund) — удельный вес фонда потребления в величине балансовой прибыли;

E_t — годовой экономический эффект от повышения рассматриваемого уровня производства в результате вливания инноваций, руб;

Lp₁ до Lp_2 — рассматриваемые уровни производства после проведения мероприятий по его повышению в долях единицы.

Размер премии (bonus) конкретному работнику предприятия за повышение технического уровня производства в результате внедрения инноваций можно представить как:

В = (∆ Ma / n*12) * IPF *100 %                                                                                  (6)

где n — количество рабочих, чел.;

IPF (Individual Performance Factor) — коэффициент трудового участия, установленный i — тому работнику с учетом личного вклада каждого в конечные результаты.

Фирмы, внедряющие заимствованные инновации, в совокупности со всеми рисками, которым может быть подвержена компания на различных этапах осуществления инновационного проекта, должны обязательно проводить расчет последних.

Предприятия инновационного характера имеют ряд уникальных особенностей:

1)   не существует единой базы сравнения одной инновационной фирмы с другой, т. к. нормы качества реализации процесса генерирования инноваций определяются для каждого конкретного случая;

2)   время, отведенное для проведения инновационных процессов в фирмах, занимающихся только инновациями, достаточно сложно запланировать;

3)   развитие инновационной компании может значительно опережать рост сегмента рынка, в котором они функционируют, что в конечном итоге может не привести к возможности реализации своего проекта;

4)   финансирование инноваций star-up компаний проводится благодаря бизнес-ангелам, когда инновационные компании, осуществляющие НИОКР, в большинстве случаев имеют правительственную поддержку;

5)   если инновационное предприятие не является star-up компанией, то необходимо анализировать динамику ее годовых статистических данных. Поскольку, как утверждают некоторые аналитики, что молодые компании могут показывать результаты эффективности только за последние годы, или вообще только за последнее полугодие, что не будет отражать реальное положение предприятия.

Развитие внутренних инновационных конкурентоспособных структур может осуществляться и с помощью краудсорсинговых технологий. Краудсорсинг предоставляет дополнительно-альтернативные возможности бизнеса развиваться за счет и совместно с развитием потребительского сообщества.

Краудсорсинг — это инновации с расчетом на пользователя, т. е. это направление, создано в расчете на обязательно существующее желание потребителей бесплатно или за небольшое вознаграждение поделиться своими идеями, исходя из того, что эти идеи будут воплощены.

Принимая во внимание принципы ряда методов расчета, мы считаем, что методологическим подходом для стратегического управления инновационной активностью на предприятиях, в том числе промышленных должен использоваться в качестве критерия оптимальности интегральный индекс инновационной активности, учитывающий в том числе:

—        Удельный вес персонала, занятого в ИКТ и в исследованиях и разработках к общей численности занятых в экономике исследуемого региона, %;

—        Объем инновационных товаров, работ, услуг в общем объеме отгруженных товаров, выполненных работ, услуг, %;

—        Количество выпущенных (конечно, желательно чтобы с течением времени категория «выпущенных» была заменена на «внедренных») передовых производственных технологий на 10 000 занятых в экономике исследуемого региона, ед.;

—        Число поданных патентных заявок на изобретения и полезные модели на 10 000 занятых в экономике исследуемого региона, ед.;

—        Долю предприятий, осуществляющих технологические, организационные и маркетинговые инновации в общем числе предприятий, %;

—        Удельный вес внутренних затрат на исследования и разработки в общем объеме отгруженных товаров, выполненных работ и услуг, %;

—        Долю отгруженной инновационной продукции, работ и услуг инновационного характера за пределы Российской Федерации в общем объеме отгруженных товаров, выполненных работ и услуг, % [8].

Для внедрения и реализации инноваций необходимо выработать оптимальный вариант инновационной стратегии, базирующийся на интегральном индексе инновационной активности. А для этого необходимо:

1.      ранжировать предприятия, особенно промышленного характера по факторам инновационной активности, и на их базе сформировать комплекс вариантов инновационных стратегий;

2.      предложить рамочную методику расчета критерия оптимальности (с учетом специфики и отраслевого назначения предприятия);

3.      по каждому предложенному варианту инновационных стратегий дать количественную оценку интегрального индекса инновационной активности с учетом весовых коэффициентов и возможности достижения параметров, входящих в него. Далее ранжировать полученные результаты оценки интегрального индекса инновационной активности в порядке убывания, и на основе полученных данных, выработать оптимальную инновационную стратегию.

Однако у этой медали есть и другая сторона и следует констатировать, что даже наличие эффективно-обоснованной и качественно разработанной специалистами, научно разработанной стратегии не всегда может гарантировать успех внедряемым инновациям, если в ее необходимости не убеждено определенное число активных агентов. Те юридические или физические лица, в отношении которых действуют или будут действовать предлагаемые нормы фирмы, должны осознавать их необходимость и полезность.

Конечно, ждать, что абсолютное большинство сразу оценит и поймет положительный социально-экономический эффект от внедряемой инновации не приходится. Однако руководство фирмы должно осмысленно представлять, о чем идет речь. Вводимый в повседневную речь термин должен приобрести единообразно понимаемое значение. Таким образом, на распространение информации об инновации необходимо: 1. Проведение PR-кампании в средствах массовой информации и коммуникации. Поскольку создание почвы для внедряемой инновации является основанием успеха при внедрении последней. Так, например, информационные агентства, переводят социальную инновацию из предмета, понимаемого и принимаемого в узких научных и заинтересованных кругах, в сферу знаний, воспринимаемых многими.

2.                  Необходимо формирование информационного пространства. Активная дискуссия в обществе, посвященная данной проблематике, является обязательным условием для успеха всей технологии продвижения инновации. Этому содействуют непрерывный и регулярный обмен информацией между специалистами, обсуждение темы и ее рассмотрение в обществе, внимание к ней, создание соответствующей информационно насыщенной среды.

3.                  Процесс коммуникации позволяет каждому участнику оптимизировать и направить свои действия на достижение стратегических целей организации.

Придание единой целостности усилиям по анализу и мониторингу функционирования BSC в целом, и анализ каждого из его этапов позволит скоординировать действия системы и позволит осуществить указанные действия в области инноваций более осмысленно, интерактивно и, значит, более эффективно. Несомненно, что оценка и мониторинг внедрения инноваций имеет своей целью еще один аспект — это научно- исследовательский, осуществляющийся непрерывно, последовательно, а для некоторых процессов и параллельно, что в совокупности позволит со значительной долей уверенности рассчитывать на конечный успех [7, с.22].

Заключение

Назначение концепции BSC отражает возможность реализовать некоторый набор показателей, где сбалансированы краткосрочные и долгосрочные цели, финансово-экономические и нефинансовые показатели, опережающие и запаздывающие индикаторы, внутренние и внешние перспективы эффективности. Поэтому для любого предприятия при реализации концепции BSC важно выбрать «собственный набор» показателей, касающийся клиентов, процессов и развития, адаптированных под рыночные условия функционирования предприятия, которые станут в последствие опережающими индикаторами финансово-экономического успеха. И тогда можно будет направить все усилия предприятия на повышение эффективности в перспективных направлениях и в только формирующихся.

Литература:

1.      Асвул, А. Н. Модернизация экономики на основе технологических инноваций [текст] / А. Н. Асвул, Б. М. Карпов, В. Б. Перевязкин, М. К. Старовойтов. — СПб: АНО ИПЭВ, 2008. — 606 с. — [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.aup.ru/books/m5/2_3.htm — Дата доступа: 12.09.2014

2.      Виноградов, В. В. Стратегический анализ как одно из важнейших направлений перспектив развития экономического анализа в Республике Беларусь [текст] // Экономика и управление. — 2013. — № 4 (36). — с.110–113.

3.      Восканян, Р. О. Опционная площадка [текст] / Р. О. Восканян // Креативная экономика, 2013.- № 12 (84) — с.12–21

4.      Демидов, В. И. Экономический механизм технического перевооружения производства: автореф. дисс. д-ра. экон. наук: 08.00.05 / В. И. Демидов; Бел. Гос. Институт народного хозяйства В. В. Куйбышева. — Минск, 1991. — 46 с.

5.      Миронова, В. С. Стратегическое управление инновационной активностью на промышленных предприятиях [текст] / В. С. Миронова // Российское предпринимательство. -2008. — № 8 Вып. 2 (117).- c. 18–22.- [Электронный ресурс] — Режим доступа: http://www.creativeconomy.ru/articles/12482/ — Дата доступа: 22.10.2014

6.      Павлов, К. В. Система показателей регулирования инновационного потенциала промышленных предприятий [текст] / К. В. Павлов, С. В. Кочетков, О. В. Кочеткова // Научные ведомости. — 2007. — № 3 (34). — с.169–175.

7.      Первакова, Е. Е. Смысловая нагрузка [текст] / Е. Е. Первакова, В. Д. Главчанский // Креативная экономика, 2013.- № 12 (84) — с.22–30

8.      Сравнительный анализ инновационной активности субъектов Российской Федерации / Монографии, изданные в издательстве Российской Академии Естествознания. — [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.rae.ru/monographs/142–4662. — Дата доступа: 10.03.2014

9.      Шеко, П. Инновационный хозяйственный механизм [текст] / П. Шеко // Проблемы теории и практики управления, 1999. — № 2. — с.71–76.

10.  Barney, J. B. Firm resources and sustainable competitive advantage / J. B. Barney // Journal of Management. — 1991. — № 17.