Влияние организационных изменений на развитие компании

Любое использование материалов медиапортала РШУ возможно только с разрешения

редакции.

Управление организационными изменениями

Важная проблема современного менеджмента – это процедура управления изменениями в организации. 

Под изменениями в организации в контексте менеджмента подразумевается введение инноваций в управление персоналом, актуальность и необходимость которых вызвана неизменным и планомерным процессом приспособления организации к требованиям и внешней, и внутренней сред.

Несущественные корректировки в процедурах и операциях на постоянной основе отмечают во всех компаниях, в связи с этим при исследовании вопроса организационных изменений мы прежде всего должны сделать акцент на их масштабах.

Поэтому в данной статье будет описан процесс управления только теми организационными изменениями, которые подразумевают ощутимое и весомое изменение ролей в организации.

Причины изменений в организации

Начнем с причин изменений, их положительных и отрицательных сторон. Весь перечень причин изменений в организациях можно условно разделить на несколько довольно крупных групп:

1. изменение внешней среды; 
2. возникновение более эффективных альтернатив выполнения управленческих задач; 
3. бюрократизация аппарата управления.

Признаками, которые диагностируют нужду в изменениях в организации, являются:

• снижение либо стабилизация показателей эффективности развития компании без очевидных внешних причин;
• поражение в конкурентной борьбе;
• пассивная позиция персонала в вопросах, где он является компетентным;
• согласие либо игнорирование персоналом неправильных решений своего руководства;
• сопротивление любым инновациям без аргументов;
• в компании не работают процедуры отмены неэффективных управленческих решений;
• наличие очевидного разрыва между формальными обязанностями сотрудников и их фактической работой;
• высокая частота наказаний и практически отсутствующие поощрения;
• очевидное нежелание эффективных сотрудников занимать руководящие посты;
• присутствие хорошо известных в менеджменте стандартных психологических стереотипов в поведении руководителей (диспетчеризация функций, использование прецедентов, полная централизация функций управления и так далее).

Ключевыми объектами изменений в организации чаще всего становятся цели деятельности персонала, структура управления организацией, технология трудовой деятельности персонала, состав персонала.

Последствия изменений в организации

Изменения в организации любого рода должны повлечь за собой положительные результаты, в ином случае их просто не следует реализовывать. 

Кроме прямого экономического эффекта они обязательно помогают в таких ситуациях:

• повышение эффективности работы персонала посредством дополнительных ситуаций риска (вероятность быть уволенным, пониженным по служебной лестнице и так далее);
• рост квалификации работников в связи с обострением внутрисистемной конкуренции за престижные рабочие места;
• избавление от «слабых» сотрудников под предлогом реорганизации иерархии управления.

К сожалению, любые изменения в организации в любом случае влекут за собой и целый ряд негативных последствий.

Менеджеру крайне важно знать эти отрицательные явления, так называемые «слабые места», и принимать предупредительные меры по смягчению их влияния на эффективность работы всего предприятия. 

Главными отрицательными последствиями нововведений, чаще всего, становятся:

• прямые финансовые издержки на их реализацию;
• ухудшение координации работ на первоначальных стадиях;
• первоначальное уменьшение сопротивления отрицательному давлению внешней среды (требования других организаций, неоднозначные правовые вопросы и прочее);
• большая вероятность частичного ухудшения квалификации сотрудников из-за перекладывания на них новых обязанностей и полномочий;
• снижение мотивации подчинения и, как итог, ухудшение параметров социально-психологического климата в рабочих коллективах;
• нарушение неизменности хода цикла управления;
• возникновения прослойки коллектива, занявших оппозиционные места.
   

По
определению Честера Бернарда, «организация
–
это группа людей, деятельность которых
сознательно
координируется
для достижения общей цели или совместных
целей».
Организация как объект менеджмента –
это соподчиненность и взаимодействие
многих автономных и дифференцированных
действий и процессов, постепенное
осуществление которых способствует
достижению поставленных перед ней
целей.

Независимо
от вида деятельности и формы собственности
все организации имеют общие для них
характеристики. Во-первых, организация
является открытой системой.
Любая организация использует четыре
вида ресурсов (человеческие, финансовые,
материальные и информационные), которые
она постоянно берет из внешней среды.
В свою очередь, ее продукция после
окончания стадий производства также
попадает
для реализации на внешний рынок. Таким
образом, организация
может
существовать только в тесном взаимодействии
с окружающей средой.

Во-вторых,
организация
использует
горизонтальное
и вертикальное
разделение труда.
Распределение
общего
объема
работ и всех выполняемых
в организации функций на определенные
однородные составляющие части является
горизонтальным
разделением труда,
результатом которого является формирование
отдельных структурных подразделений
(отделов, цехов, производственных
участков и т.д.). Для достижения
стратегических целей организации
функционирование каждого структурного
подразделения должно осуществляться
не отделено,
а в тесной взаимосвязи, для чего необходимо
осуществлять функции координации и
управления. Именно такая деятельность
составляет содержание вертикального
разделения
труда,
то есть выделение функций относительно
координации действий от самих
координируемых действий. В широком
понимании вертикальное разделение
труда составляет сущность управления
организацией, то есть умелое
осуществление организаторских,
административных
и
контролирующих
функций.

В-третьих,
организация
имеет определенную четкую структуру
(совокупность подразделений и связей
между ними, а также имеющиеся взаимоотношения
между уровнями управления и функциональными
сферами деятельности), которая придает
ей целостность и способность
в полной
мере реализовать
свое назначение для достижения
поставленных целей.

Глобальной
целью функционирования любой организации
является достижение
успеха.
Организация считается успешной, когда
она при реализации управленческих
функций полностью или в большой мере
достигает поставленных перед собой
целей. Наиболее весомыми
составляющими успеха при этом могут
выступать:

а) результативность,
характеризуется тем, что деятельность
организации необходима обществу, то
есть существует достаточный спрос на
ее продукцию, работы или услуги, она
занимает значительный сегмент внутреннего
рынка и имеет возможность относительно
свободного выхода на внешний рынок
сбыта;

б)
эффективность,
критерием которой является то, что
продукция, работы и услуги могут
осуществляться в достаточном количестве,
имеют высокое качество, экологичность
и безопасность
для человека и окружающей среды,
экономически обоснованный уровень
затрат и прибыльности, достаточную
скорость реализации на рынке;

в) развитие,
которое достигается путем осуществления
процесса постоянного улучшения и
совершенствования всех ресурсов и
инструментов управленческой деятельности
организации посредством всесторонней
реализации расширенного
воспроизводства;

г) динамичность
и
адаптивность,
то есть готовность и способность
организации постоянно меняться в
соответствии с требованиями и изменениями
внутренней и внешней среды.

Однако,
исходя из того, что достижение
результативности, эффективности и
развития организации является невозможным
без протекания постоянных процессов
совершенствования, трансформации и
модернизации отдельных составляющих
ее деятельности, то есть без изменений,
реализация каждой из перечисленных
составляющих успеха будет осложнена.
Таким образом, достижение успеха
организации возможно только при условии
создания действенной и целенаправленной
системы управления процессами изменений,
которые ежедневно сопровождают ее
деятельность.

Современная
экономика большей частью носит
клиентоориентированный
характер.
Потребителей,
конечно,
беспокоит качество
продукции,
которую
они
покупают,
но не в меньшей степени, а иногда и в
большей они стремятся иметь дело с
организациями, которые проявляют заботу
о покупателях, быстро реагируют на их
обращения, способны прислушиваться к
индивидуальным пожеланиям потребителей
и немедленно их удовлетворять. Таким
образом, тенденция развития современного
бизнеса является такой,
что
в
ближайшем будущем будут способными
работать только те организации, которые
достигли
совершенства
во всех
аспектах
свого
бизнеса.
Такие организации
должны не только изготавливать продукцию
отменного качества,
но и
завоевывать
признание
своего
совершенства
со стороны
современного, грамотного и требовательного
потребителя.

Одним из
основоположников теории
организационного совершенства
является Джеймс Харрингтон (H.
James Harrington)
– всемирно признанный лидер в сфере
практического использования современных
методологий совершенствования
бизнес-процессов, международный
консультант по вопросам качества фирмы
Ernst&Young,
экс-президент
Американского общества качества и
экс-председатель Международной академии
качества. Опыт практической работы в
сфере обеспечения качества превышает
45 лет, 40 из которых были посвящены
работе в IBM. Автор 28 книг, в том числе
бестселлера «Пять столпов организационного
совершенства», разработчик 10 пакетов
прикладных программ. Генеральный
директор
General
Systems Corp.
Арманд Фейгенбаум
так его
охарактеризовал:
«Джеймс
Харрингтон
принадлежит
к редчайшей
категории
лидеров
бизнеса,
которые
умеют
органично
соединять
собственные
выдающиеся
способности,
эффективные управленческие
навыки
и знания
современных
технологий
с умениями
достигать
необходимых
результатов и поставленных целей».

Дж. Харрингтон
является автором модели наилучшего
менеджмента ХХІ века, которую назвали
«Харрингтоновское
колесо фортуны» (рис. 1.2).

Рис. 1.2.
«Харрингтоновское
колесо фортуны»

Внешнее колесо
представляет собой менеджмент
непрерывного
совершенствования.
Колесо вращается вокруг оси эффективности
и совершенства,
а спицы колеса – это принципы,
необходимые для непрерывного
совершенствования деятельности
организации при условии постоянных
изменений:

клиентоориентированность
– главный принцип менеджмента, который,
в соответствии с моделью, должен быть
направлен на предупреждение возникновения
новых потребностей потребителей, а не
только на непосредственное удовлетворение
имеющихся потребностей;

планирование
– совершенствование не возникает
случайно, для его достижения необходимо
создать и внедрить в жизнь обоснованный
план совершенствования и улучшения
качества работы;

доверие
– руководитель должен доверять работникам
раньше, чем они смогут заслужить это
доверие, именно таким образом можно
повысить уровень лояльности персонала
и достичь совершенства;

стандартизация
процессов
– приблизиться к совершенству можно
только при условии, что каждый исполнитель
будет старательно и в соответствии с
установленными процедурами и требованиями
выполнять свои профессиональные
обязательства для достижения ожидаемого
конечного результата;

процессная
ориентация
– процесс постоянного совершенствования
предполагает определение того, что
привело к появлению определенной
проблемы или отклонения от утвержденного
плана и внедрения мероприятий для
предотвращения их повторения в ближайшем
или отдаленном будущем;

привлечение
персонала
– организация должна включать в процессы
непрерывного улучшения всех без
исключения работников и мотивировать
их к активному участию в этих процессах;

обучение
– достижение совершенства при условии
постоянных изменений во внутренней и
внешней среде требует осуществления
непрерывного профессионального развития
персонала, что является главной
составляющей инвестиций в человеческий
капитал и залогом усиления позитивных
изменений в деятельности организации;

«все – одна
команда»
– успех и рост организации основаны на
качестве труда каждого сотрудника,
только вместе можно достичь совершенства
как организационного, так и индивидуального;

статистическое
мышление
– для достижения совершенства необходимо
своевременно оценить имеющиеся риски
и на основе анализа достаточных
статистических данных принять обоснованные
управленческие решения;

вознаграждение
– оплата труда является действенным
инструментом формирования желаемого
трудового поведения персонала, механизм
начисления которого должен быть понятным
каждому работнику и принят им.

Постоянные
изменения, наблюдаемые во внутренней
и внешней среде, а также необходимость
приспособления к ним путем достижения
непрерывного совершенствования всех
составляющих управленческой и
производственно-хозяйственной
деятельности будут гарантировать
высокую вероятность достижения успеха
в ближайшем будущем. Таким образом, по
мнению Дж. Харрингтона, результативность
деятельности и достижение успеха зависят
от организационного
совершенства,
которое проявляется в синергии пяти
основных составляющих эффективности
деятельности организации: процессов,
проектов, рациональных изменений,
человеческих знаний и ресурсов (рис.
1.3).

Рис. 1.3.
Организационное
совершенство по Дж. Харрингтону

Концепция
организационного
совершенства
направлена
на
непрерывные
изменения, в
процессе
которых
основное
внимание следует
уделять
согласованному
управлению
пятью
ключевыми
составляющими
деятельности.
При этом каждый из
столпов
совершенства
организации
не является
новым –
все дело
в
обязательности
одновременного
управления
всеми пятью
составляющими.

Управление
процессами
– это функция организации, во время
выполнения которой входящая информация
превращается в исходящую, то есть
наблюдается процесс создания добавленной
стоимости. Деятельность организации
определяется теми процессами, которые
в ней наблюдаются, и именно благодаря
рациональному созданию и эффективному
внедрению процессов организация может
приблизиться к состоянию совершенства.

Разработка любого
процесса должна осуществляться по таким
принципам:

1) установлены и
согласованы требования к характеристикам
входящего продукта между распорядителем
процесса и конечными потребителями;

2) установлены и
утверждены требования к характеристикам
входящих продуктов процесса между его
распорядителем и поставщиком;

3) определены
параметры процесса, который должен
превращать входящие продукты от
поставщиков в исходящий продукт, что
отвечает требованиям потребителей к
его характеристикам и качеству и
направлен на максимизацию прибыльности
организации;

4) налажены обратные
связи между процессами и потребителями,
между процессом и поставщиками;

5) построена система
мониторинга ключевых параметров
процесса.

Выделяют
два основных подхода
к управлению
процессами:
управление
на микроуровне
(в границах
одного структурного подразделения)
и управление
на макроуровне
(охватывает
несколько
подразделений или функциональных
служб).

В связи с
неопределенностью факторов внешней
среды большинство организаций в
практической работе сталкивается с
постоянной необходимостью разработки
в оперативном режиме как основных, так
и дополнительных процессов, что невозможно
запланировать и разработать заранее.
К разработке таких процессов приступают
только после того, как в них возникает
реальная потребность, что требует от
специалистов, отвечающих за процессы,
высокой профессиональной квалификации,
практических знаний и навыков, а также
способности к быстрому реагированию
на текущие и ожидаемые изменения.

Управление
проектами
– это способ усовершенствования
действующих процессов, то есть, сфера
деятельности, где определяются четкие
цели проекта при балансировании между
объемом работ, ресурсами, временем,
качеством и рисками. При этом проект
– это уникальный набор процессов,
состоящих в скоординированных заданиях
с начальной и конечной датами, реализация
которых направлена на достижение
поставленной цели. Достижение цели
проекта определяется получением
результатов, соответствующих установленным
требованиям и учитывающих имеющиеся
ограничения на их получение (время,
финансы и ресурсы). Ключевым фактором
успеха проектного управления является
наличие четкого плана минимизации
рисков и возможных отклонений от плана,
эффективного управления изменениями.

По статистике,
только 26% проектов имеют экономическую
успешность, в сфере информационных
технологий данный уровень еще меньший
– 10%, при том, что каждый шестой проект
характеризуется удвоенным превышением
бюджета. Яркими примерами неудачного
управления проектами являются:

1. создание
   НАСА
   космической
   станции
   Freedom, бюджет
   проекта которой был утвержден в сумме
   $8
   млрд.,
   однако сегодня
   затраты на
   него
   превысили
   $32 млрд.
   и продолжают
   расти;

2. бюджет
   подготовки
   к Олимпиаде-2004
   в г. Афины
   был превышен на 60%, на Олимпиаду-2008 в г.
   Пекин – на 4%, на Олимпиаду-2012 в г. Лондон
   – на 200%;

3. бюджет строительства
   первой «красной» линии «ракевет кала»
   (подземно-наземного метро-трамвая) в
   г. Тель-Авив был превышен на 5 млрд.
   шекелей, или на 45%;

4. бюджет строительства
   кольцевой автодороги в г. Санкт-Петербург
   был превышен почти на 500 млн. руб.

Низкая результативность
большинства проектов связана с различными
причинами, основными среди которых
являются:

1) невозможность
соблюдения графика выполнения проекта
по причине:

значительного
отклонения длительности работ от
первоначальных планов;

неучтения во время
планирования обязательных видов работ
в графике;

некачественного
планирования;

задержки выполнения
предшествующих работ;

некачественного
выбора поставщиков и подрядчиков;

изменения содержания
проекта;

2) ненадлежащее
использование имеющихся ресурсов по
причине:

некачественного
нормирования удельных затрат ресурсов
на изготовление продукции;

отсутствия
специалистов необходимой квалификации
и практического опыта;

неправильного
распределения и использования фонда
рабочего времени;

3) некачественное
управление портфелем проектов, состоящее
в следующем:

неправильный отбор
проектов в портфель;

несвоевременное
выявление наиболее рискованных проектов;

отсутствие
эффективной системы перераспределения
ресурсов между проектами;

4)
потеря интеллектуального капитала и
знаний компанией по причине:

отсутствия
эффективной системы сохранения и
стимулирования постоянной передачи
новейших профессиональных знаний, опыта
и навыков;

увольнения ключевых
работников организации до момента
получения экономической окупаемости
проекта;

отсутствия
надлежащей практической подготовки
работников, которые должны далее
использовать результаты проекта на
практике (управлять
изменениями).

Управление
знаниями –
это систематические процессы, благодаря
которым создаются, сохраняются,
накапливаются, распределяются и
используются основные элементы
интеллектуального капитала, необходимые
для достижения успеха. Управление
знаниями следует рассматривать как
стратегию организации, направленную
на трансформацию всех видов интеллектуальных
активов в более высокую производительность,
эффективность и новую добавленную
стоимость.

Организационные
знания –
это необходимая информация, используемая
по определенным правилам и в соответствии
с процедурами с учетом сформированного
отношения к ней. Сегодня организационные
знания рассматриваются одновременно
как информационный запас и информационный
поток, и в отличие от других ресурсов
организации имеют ряд специфических
характеристик:

ценность
знаний определяется их многообразием
и глубиной, тогда как большинство
ресурсов характеризуется редкостью;

в
себестоимости наукоемкой продукции и
услуг наблюдается тенденция к повышенному
накоплению затрат на начальной стадии
производства;

между
затратами знаний на входе и объемом
знаний на выходе любого процесса или
проекта нет значащего экономического
соответствия.

Исходя
из того, что современный эффективный
работник оперирует значительным по
объему и концентрации информационным
потоком, результативная система
управления знаниями должна быть
сконцентрированной на отборе и накоплении
базовых для организации знаний и навыков.

Управление
ресурсами
– это процесс, который превращает цель
на результат путем целенаправленного
влияния физического и умственного труда
на материальные и нематериальные ресурсы
в ходе реализации процессов и проектов.
Выделяют такие основные виды ресурсов
организации: материальные, нематериальные,
трудовые, производственно-технические,
финансовые, информационные, коммерческие,
организационно-управленческие,
административные и ресурсы времени.
Исходя из того, что каждый вид ресурса
требует привлечения специфических
подходов, методов, знаний и инструментов,
управление ресурсами
является одним из наиболее сложных
направлений деятельности
организации.

Управление
изменениями
– это процесс постепенного и планомерного
перевода индивидов, команд и организаций
в целом из текущего состояния в желаемое
будущее состояние, которое должно
сопровождаться морально-психологической
адаптацией персонала к таким изменениям
для предотвращения сопротивления и
расширения обязательств и возможностей
сотрудников к принятию и поддержке
имеющихся и ожидаемых изменений во
внутренней и внешней среде организации.

Управление
изменениями в организации одновременно
происходит на трех уровнях:

управление
индивидуальными изменениями
– осуществляется на уровне отдельного
работника (изменения
профессионально-квалификационного
уровня, карьерное продвижение,
профессиональная мобильность,
профессиональное и личное развитие);

управление
командными (групповыми) изменениями
– осуществляется на уровне отдельного
трудового коллектива отдельного
структурного подразделения
(реструктуризация, трансформация
организационной структуры управления,
изменение руководителя и неформальных
лидеров коллектива, формирование нового
коллектива, перераспределение
коммуникационных связей);

управление
организационными изменениями
– осуществляется на уровне организации
в целом (изменение кадрового состава,
технологии производства, поставщиков,
конкурентов, потребителей, рыночной
конъюнктуры, законодательства, графика
работы, методов управления).

В
процессе организационных изменений
подвергаются преобразованию внутренняя
и внешняя среда функционирования
организации, коммуникативные связи,
организационные возможности. Именно
поэтому организационные
изменения
– это формирование нового организационного
устройства,
что должно быть адекватным изменениям
внешней среды. При этом организационные
изменения сопровождаются разрушением
и трансформацией обычных
и понятных для работников ценностей,
норм, стереотипов и шаблонов поведения,
а также традиционных способов принятия
решений, стоящих преградами
в адаптации организации к темпам и
направлениям
рыночных изменений.

Управление
организационными изменениями
– это
структурированный процесс,
основным заданием которого
является
инициирование, обоснование, планирование
и внедрение
изменений в
соответствии с техническими и
экономическими возможностями организации.
Управлять
организационными
изменениями, – значит уполномочить и
убедить организацию
в
целом
и каждого из
ее работников
взять
на
себя
ответственность
за
собственное
будущее путем результативного
использования труда, интеллекта и
мотивов поведения. Процесс
управления
изменениями
в организации должен
быть
последовательным,
и его действие
должно усиливаться
или ослабевать
в зависимости
от имеющихся
потребностей
и ожидаемых
результатов деятельности.

Библиографическое описание:

Нурматова, Ю. А. Влияние организационных изменений на персонал / Ю. А. Нурматова. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2016. — № 23 (127). — С. 272-274. — URL: https://moluch.ru/archive/127/35255/ (дата обращения: 22.03.2023).



Из года в год российским компаниям необходимо искать решения для адаптации внутренней среды к изменяющимся условиям рыночных отношений и постоянной конкуренции. Успех на рынке напрямую или же косвенно связан с условиями и факторами развития предприятия. Любое развитие и внедрение каких-либо изменений оказывает прямое воздействие на персонал организации. Качество деятельности работников играет определяющую роль в успешности предприятия на экономическом рынке. Поэтому теоретические и практические проблемы влияния на персонал внедрения изменений в организации выходят сегодня на первый план. Особую значимость приобретают социологические аспекты этих проблем: изучение потребностей, интересов, мотивов и стимулов деятельности персонала. От решения проблемы как внедрить эффективные изменения и при этом сохранить вовлеченность и удовлетворенность персонала, или даже поднять их уровень, в конечном счете, зависит, насколько результативной окажется деятельность компании в целом.

Как известно, производительность труда персонала российских предприятий составляет от 30 % до 50 %, что означает неравноценный обмен персонала с организацией в отношении «труд-оплата». От низкой производительности труда напрямую зависят потери фонда оплаты труда. Кроме того, актуальность темы определяется необходимостью рассмотрения теоретических положений с целью выработки практических рекомендаций для формирования и реализации модели воздействия изменений в системе управления организации, что в свою очередь позволит оптимизировать результаты деятельности предприятия. Анализ состояния и результатов внедрения организационных изменений на российских предприятиях. Позволяет сделать вывод о слабой проработанности данного вопроса. Используемые методы управления персонала в процессе внедрения изменений не позволяют добиться максимально эффективного результата.

Таким образом, актуальность темы исследования обусловлена необходимостью рассмотрения вопроса воздействия на персонал внедрения изменений в системе управления организацией, разработки модели внедрения изменений, оценки результата для более эффективного достижения целей предприятия.

Ведь вовлеченность персонала — это показатель взаимоотношений «организация — работник», при котором, работник чувствует себя частью организации и отождествляет свои результаты с результатами организации; максимально стремится выполнять свою работу наилучшим образом, получать удовольствие от своего труда, готов прикладывать дополнительные усилия для процветания компании и связывает с ней свои жизненные цели. Ели рассматривать во времени корреляцию вовлеченности персонала с успешностью организации на рынке, то можно заметить, что правильно построенная политика управления персоналом в условиях внедрения изменений приводит сначала к удовлетворенности — то, насколько людям нравится работать, после, к лояльности — то, насколько люди хотят оставаться работать в компании, и в итоге собственно вовлеченности — то, насколько люди хотят вкладываться в достижение результатов компанией. Вовлеченный сотрудник положительно отзывается об организации среди коллег, клиентов, друзей, чувствует себя достаточно замотивированным компанией, чтобы приложить дополнительные усилия к работе.

Исследование проводилось в 2015 г. на одном из сельхоз-перерабатывающих предприятий Белгородской области. Одним из основных методов был выбран опрос с помощью конфиденциальной электронной анкеты состоящей из 55 вопросов. Вопросы были разделены на группы: карьера и рост. Поддержка руководителя, условия труда и оплата, удовлетворенность работой в организации. Работники оценивали определенные суждения по 6-бальной шкале с вариантами ответов от «я полностью согласен» до «я полностью не согласен». Так же в анкете присутствовали открытые вопросы со свободными вариантами ответов. По итогам исследования выделены и определены факторы, в наибольшей степени, влияющие на вовлеченность персонала в условиях внедрения изменений в системе управления организации. На основании полученных результатов выделяются 19 факторов, которые в наибольшей степени влияют на вовлеченность. Диаграмма 1 показывает уровень удовлетворенности сотрудников каждым фактором.

Рис. 1.

Создана информационная база для нацеленного плана улучшений в области вовлеченности и удовлетворенности персонала. А именно была выявлена необходимость в обучении персонала, закрытии вакансий внутренними работниками, увеличении суммы компенсации питания в производственный период, в создании системы ответов руководителей на вопросы работников, в создании пула преемников на руководящие должности, улучшении бытовых условий труда и т. д.

Обоснованы характеристики реагирования персонала на внедрение изменений. На каждом этапе внедрения изменений в системе управления организации производились наблюдения за реакцией персонала. Корреляцию социально-психологического состояния работников с этапами внедрения организационных изменений можно наблюдать на Диаграмме 2.

Рис. 2.

Рис. 3.

Работники позитивно относятся к происходящим изменениям, в среднем 60 % отмечает улучшения по каждой из категорий условий труда и социального пакета. Сотрудники все еще не очень хорошо информированы о системе компенсаций и льгот — 20 % заявили о своей недостаточной осведомленности. Требуется систематическая работа по структурированному разъяснению сотрудникам доступных им опций. Относительно существующего компенсационного пакета, в настоящий момент перечень льгот и компенсаций достаточен, если оценивать в сравнении с рынком, планируется увеличивать наполнение каждой предоставляемой гарантии и работать над качеством сервисов.

Обоснованы инструменты и практики для установления поведения персонала, необходимого для соответствия вновь поставленным целям и задачам, более четкой ответственности за индивидуальное поведение и эффективность работы. По итогам исследования развернуты несколько программ поощрения персонала. Первой начала свою работу программа по накоплению технических и производственных идей. За предложенную идею по повышению эффективности производственного процесса тем или иным способом сотрудник получал денежное вознаграждение. Таким образом, персонал получил стимул в виде дополнительного финансового вознаграждения, а предприятие в свою очередь повышение производственных показателей. Следующей стала программа признания деятельности коллеги. Каждый работник мог подать заявку на руководителя или коллегу, или же предложив свою кандидатуру, на поощрение за определенные достигнутые результаты в работе по нескольким номинациям: командная работа, результат, честность, улучшение, наши люди. Благодаря данной программе происходило сплочение коллектива, как результат — командная работа.